STRATEGII, POLITICI, PUTERE I LEADERSHIP

1. STRATEGII I POLITICI
Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor. Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizaez o structur unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege autoritatea n timp ce menin controlul. SURSELE
STRATEGIILOR SI POLITICILOR.

Pentru a ntelege cum se stabilesc si cum actioneaz strategiile si politicile ntr-o organizatie economic trebuie s se cunoasc principalele lor surse (origini). Acestea pot fi clasificate ca: a) create Cea mai normal surs a strategiei sau politicii sunt top-managerii care le creaz pentru exprimarea scopului subordonatilor ce trebuie orientati n activittile lor. Strategiile si politicile care au aceast origine decurg din obiectivele generale ale ntreprinderii. Avnd aceast surs ele sunt impuse, astfel nct abaterile nu sunt permise. b) atrase (solicitate) n practic, cele mai multe politici si chiar unele strategii sunt urmri ale solicitrii ierarhiei autorittii manageriale n cazuri exceptionale. n asemenea situatii, subordonatii care fie nu au suficient autoritate, fie nu stiu s o foloseasc sunt solicitati de superiorii lor la adoptarea unor decizii care devin orientri pentru actiunile manageriale viitoare. 2

Politicile si strategiile dezvoltate din asemenea solicitri sunt uneori incomplete, necoordonate si confuze si pot s nu orienteze gndirea si actiunea subordonatilor asa cum doresc top-managerii. c) implicate (presupuse, sugerate) Nu este neobisnuit pentru politici si chiar pentru strategii ca ele s fie sugerate subordonatilor de actiunile superiorilor lor. Angajatii vor fi gata s nteleag care este politica real dac ei muncesc ntr-o organizatie care si-a fcut deja cunoscute politicile. d) impuse din exterior Politicile si strategiile organizatiei economice pot fi uneori impuse din afar de guvern, sindicate sau alte organizatii cu obiective economice sau sociale. Influentele, n special cele din partea guvernului, se pot manifesta fie prin reglementri directe, fie prin competitia cu ntreprinderile proprietate de stat sau sprijinite financiar de ctre stat, fie prin respectarea unor conditii n vederea obtinerii ajutoarelor sau contractelor din partea guvernului sau altor organizatii. IMPORTANA

STRATEGIILOR I POLITICILOR

Funcia de baz a strategiilor i politicilor este s dea o direcionare unic planurilor sau, formulat cu alte cuvinte, ele influeneaz direcia ctre care ntreprinderea ncearc s ,,mearg". Strategiile i politicile ofer cadrul pentru planuri prin orientarea deciziilor. Cu ct mai multe strategii i politici sunt dezvoltate atent i nelese clar, cu att mai consistent i eficient va fi cadrul planurilor. Dac acest cadru exist ntr-adevr i dac acest principiu este urmrit n practic, consistena n aciune i eficiena n utilizarea resurselor vor nlocui conflictul ntre aciuni i risipirea resurselor. Pentru a fi eficiente, strategiile i politicile pretind planuri operaionale, dezvoltate n detaliu. i aceasta deoarece o strategie este bun numai dac poate fi aplicat corect, prin tactici corespunztoare. Influena strategiilor i politicilor asupra planurilor curente este, aa cum s-a artat, considerabil. Dar, strategiile i politicile au, de asemenea, puternic efect i asupra celorlalte domenii ale activitii manageriale. Astfel, strategiile i politicile majore influeneaz structura organizatoric a companiei i prin aceasta i celelalte funcii manageriale. 3

PRINCIPIILE

STRATEGIILOR

John M. Collins, in cartea sa intitulata chiar Principiile Strategiei, autorul face o distinctie intre unele trasaturi ale strategiei pe care le considera doar elementesi altele pe care le considera principii.Aceste principii sunt : Obiectivul, fiecare strategie trebuind sa defineasca obiective precise, clare, decisive si care sa fie formulate inteligibil; Initiativa, care cuprinde atat actia cat si reactia, in functie de situatia de confruntare sau de competitie, cu scopul de a obtine un avantaj; Concentrarea este considerata de multi strategi, militari sau non-militari, ca fiind un principiu fundamental; Economia de resurse semnifica a atentie sporita acordata principiului conform caruia trebuie sa aloci resurse maxime acolo unde poti obtine maximum de efect sau de profit si sa le economisesti acolo unde nu este cazul sa dai mai mult; Pozitionarea, fiind cea care determina miscari coordonate care sa sustina intreaga strategie de atingere a obiectivului; Unitatea de decizie, trebuie sa existe un singur responsabil care asigura o maxima coordonare a efortului pentru indeplinirea fiecarei sarcini primite Coordonarea, diferitele sarcini trebuie integrate astfel incat sa determine ca intreaga strategie sa aiba maximum de eficienta; Securitatea este principiul conform caruia trebuie mentinut secretul asupra actiunilor propuse astfel incat posibilele actiuni ale inamicului sau ale unui competitor sa fie nule; Surpriza este principiul care impune ca actiunile intreprinse sa utilizeze elemente neasteptate , inovatoare, creative, curajoase, neasteptate, surprinzatoare; Simplitatea , fiind cea care impune o cat mai mare acuratete unor planuri ce se pot aplica cu atat mai bine cu cat sunt mai epurate de elemente parazite; Flexibilitatea este cea care face ca o strategie efectiva sa se poata schimba rapid pentru a face fata variabilelor realitatii si sa contina obiective alternative; Organizarea determina ca toate actiunile sa fie organizate in sensul unei eficiente maxime; Morala este esentiala pentru pastrarea unei atitudini pozitive si optimiste chiar si in conditii mai putin favorabile; Exploatarea fiind cea care determina mentinerea momentului actiunii pana cand succesul este complet. 4

DEZVOLTAREA

STRATEGIILOR MAJORE

Dezvoltarea strategiilor majore se poate realiza n condiiile satisfacerii ctorva cerine de baz. Acestea sunt: a. Evaluarea strii i potenialului pentru care se elaboreaz strategia. Aceasta implic n principal rspunsuri precise la ntrebrile: ce este firma?, ce fel de afacere avem? La aceste ntrebri simple nu este ntotdeauna uor de rspuns; pentru a rspunde ntrebrilor despre identitatea ei, o companie trebuie s se considere ca o entitate, analizndu-i cu realism att punctele tari ct i pe cele slabe n toate domeniile de activitate. b. Considerarea mediului viitor. Deoarece strategiile sunt gndite pentru a opera n viitor este necesar o bun previziune a viitorului mediu n care va funciona organizaia economic. Dac o companie poate s mbine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului n care vor opera planurile, se pot descoperi oportunitile i se pot folosi avantajele lor. Considerarea viitorului mediu implic elaborarea prognozelor. n general, firmele moderne pot realiza prognoze bune asupra dezvoltrii economice i a pieelor, ca o caracteristic a societii actuale, incertitudinile sunt prezente. n plus, exist companii, institute de cercetri i agenii guvernamentale care prognozeaz atitudinile i presiunile sociale. Un element important al mediului sunt aciunile probabile ale competitorilor. Dezvoltarea strategiei pe premise corecte presupune s avem n vedere nu ce au fcut, ci ce ne ateptm s fac competitorii. c. Structura organizatoric pentru asigurarea planificrii. Dac strategiile se dezvolt n planuri sunt necesare aranjamente

organizaionale care s asigure activiti de planificare eficiente. Ajutorul personalului specializat n planificare este important pentru prognoze, stabilirea premiselor i efectuarea analizelor. Pentru a fi eficient, colectivul pentru activitile de planificare trebuie s fie format din oameni cu studii de specialitate crora s li se acorde responsabilitatea necesar. 5

d. Una din cerinele importante ale planificrii eficiente este asigurarea c strategiile dezvoltate ntr-o perioad de timp sunt potrivite una alteia (nu prevd eluri neconcordante). Revenind asupra primei cerine, trebuie precizat c pentru evaluarea cu realism a posibilitilor dar i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar s se gseasc rspunsurile corecte la ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltarea produselor noi, producie, marketing, finane, personal 1. Strategii i politici pentru produse sau servicii Aceste stratefii raspund la urmatoarele intrebari: a) ce este firma noastr?, ce fel de proces industrial/economic realizm? b) cine sunt clienii notri? este ntrebarea esenial pentru a identifica afacerile firmei i pentru a da scop unei strategii; c) ce doresc clienii notri? d) ct de mult vor cumpra clienii i la ce pre? e) dorim s fim lideri pe piaa produsului? dei rspunsul la aceast ntrebare pare a fi evident, experiena arat c multe firme nu doresc poziia de lider pe pia; dac aceast poziie nseamn la nceput un ctig pentru firm, meninerea pe primul lor implic apoi costuri nsemnate. f) dorim s dezvoltm produse noi proprii sau folosim brevete? g) ce avantaje avem rspunznd necesitilor clienilor? este o ntrebare deosebit de important deoarece prin rspunsul dat se elaboreaz strategia prin care se stabilete poziia firmei fa de concurenii poteniali; de exemplu, pentru a descuraja ptrunderea pe pia a competitorilor mai mici, multe companii mari prefer s fabrice produse care necesit investiii importante n echipamente i utilaje, proiectare dificil, reclam i servicii costisitoare. h) care sunt competitorii existeni i cei poteniali? i) care este venitul marginal la care putem s ne ateptm? j) Ce fel de strategie vom avea? 2. Strategii i politici pentru marketing

Strategiile de marketing sunt n strns legtur cu cele pentru produs. Ele trebuie s se sprijine reciproc.. ntrebrile care pot orienta stabilirea strategiei de marketing ar putea fi: a) unde sunt clienii notri i de ce cumpr? b) cum cumpr clienii? c) cum este cel mai bine s vindem? d) avem ceva de oferit pe care competitorii nu-l au? e) dorim s adoptm msuri legale pentru descurajarea competitorilor? f) ne este necesar i putem s furnizm servicii pentru produsele vndute? g) care este cea mai bun strategie pentru stabilirea preului? 3. Strategii i politici pentru producie La fel ca i n domeniile produselor i marketingului, i n cel al produciei, orientarea n vederea stabilirii unor strategii i politici potrivite poate fi obinut prin rspunsuri corecte la ntrebri ca: a) vom cumpra sau vom produce? este ntrebarea esenial pe care i-o pun att firmele mici ct i cele mari. Dar cum ar putea s se orienteze o companie n direcia cumprrii unor produse sau componente i s nu fie tentat s le fabrice singur? n unele cazuri decizia se bazeaz pe natura specific a facilitilor sau cunotinelor necesare. b) care este dimensiunea produciei la o lansare? Rspunsul implic compararea costurilor prelucrrii cu cele determinate de stocare, elaborarea prognozei pentru vnzri, considerarea avantajelor ce decurg din realizarea unui volum de producie la capacitatea productiv a firmei. c) cum putem stabiliza producia avnd n vedere cererea schimbtoare? ntrebarea are importan deosebit pentru companiile care realizeaz produse sau servicii sezoniere. d) cum va fi corelat producia cu politica de stoc? 4. Strategii i politici financiare Strategiile i politicile din domeniul financiar sunt deosebit de importante pentru c ele au consecine asupra capitalului. Capitalul unei companii, fie c este asigurat prin fore proprii sau este mprumutat, stabilete limite pentru extindere i asigur mijloacele pentru obinerea fondurilor fixe necesare. 7

Dintre ntrebrile utile dezvoltrii strategiei sau politicii financiare menionm: a) unde i cum obinem capitalul? b) ci bani genereaz firma? c) ce nivel dorim pentru fondul de rulment? Deoarece fondul de rulment rezult din diferena sintre sumele existente i ncasate ntr-o perioad i cele ce trebuie pltite n aceeai perioad, aceast sum este o msur a capacitii firmei de a-i ndeplini obligaiile financiare. d) cum am dori s repartizm profitul? Destinaiile profitului sunt diferite. O companie ,,inut mai strns" care vrea s se dezvolte i dorete s investeasc, care dorete avantaje la plata taxelor (ca urmare a nepltirii dividendelor) nu are probleme la alegerea politicii; va menine profitul n afaceri. O companie care dorete s-i fac o reputaie bun, va plti dividende mari, iar firmele care doresc s aibe noi acionari, vor investi o mare parte a profitului. 5. Strategii i politici de personal Cteva ntrebri necesare edificrii strategiilor i politicilor de personal sunt: a) ce vom face n ceea ce privete formarea i selectarea personalului? b) care va fi politica noastr de retribuire? c) care vor fi avantajele salariailor notri? d) care va fi poziia firmei fa de sindicate?

2. PUTERE I LEADERSHIP 2.1. PUTEREA

Mijloacele prin care anumiti indivizi sau grupuri reusesc s i domine pe alii, i definesc i i realizeaz scopurile i interesele particulare, chiar dac se confrunt cu o opozitie sau o rezistenta. Termenul se refera n principal la sursele, mijloacele i relaiile dominaiei, controlului i subordonrii, aa cum opereza ele n procese i situaii sociale specifice din punct de vedere istoric. Puterea poate fi pur coercitiva, implicind fora fizic punitiva cu scopul de a impune i menine dominaia, poate fi produsul accesului diferentiat la resursele fundamentale ale societatii sau produsul distribuiei acestora - resurse atit n sensul material al proprietatii, bogatiei, tehnologiei sau al materiilor prime, ct i ca forme simbolice, precum cunoasterea, alfabetizarea, tiina sau alte tipuri de capital cultural. Puterea este definit n literatura de specialitate ca reprezentnd capacitatea, posibilitatea fizic, moral, intelectual, de a realiza ceva, dar are i sensul de for, trie. Din punct de vedere managerial n schimb, puterea este reprezentata de totalitatea relaiilor care permit unei persoane (manager, ntreprinzator, acionar, proprietar) s influeneze i chiar s modifice, urmrind un anumit scop, comportamentul altei persoane. Reprezentnd o caracteristic a relaiilor interpersonale, deci i a relaiilor organizatorice, puterea n cadrul organizaiei este asigurat de mai multe premise: fora fizica - in situatia exercitarii in mod violent a puterii, calitile personale - inclusiv charisma, abilitile demonstrate ntr-un anumit domeniu profesional, resursele - mai ales cele materiale, autoritatea organizaional. Puterea era vazuta cndva ca irationala, ca manifestare a raului. Individul care cauta puterea era prezentat in termeni negativi: un nevrotic plin de complexe de inferioritate, angoasat si urt de altii. Nevoia de putere era perceputa pentru a suplini lipsa afectiunii, singuratatea, lipsa prieteniei, lipsa copiilor.

Acum, cercetatorii si teoreticienii au ajuns la ceea ce stiau managerii si anume ca: puterea este o expresie naturala a vietii in organizatii David McClelland defineste nevoia de putere ca dorinta de a avea influenta asupra altora si se maturizeaza concomitent in: antrenarea altor persoane in actiuni initiate si desfasurate; ajutor sau sfaturi acordate altora; controlul efectuat asupra altora; actiuni care produc emotii altora; preocupari pentru reputatie Cercetnd conceptul de putere, Gary Johns face cteva observatii. Puterea este capacitatea de a influenta comportarea altora, dar in circumstante normale, doar o mica parte din aceasta este exercitata; Faptul ca puterea este dependenta de detinatorul puterii nu implica o relatie proasta intre acesta si cei asupra carora se exercita; Puterea poate curge in orice sens in cadrul organizatiei. Persoanele situate la niveluri ierarhice superioare au, cel mai adesea, mai multa putere dect cele situate la niveluri ierarhice inferioare, insa in situatii speciale se pot produce inversari de flux; Puterea este un concept larg care se aplica att indivizilor ct si grupurilor Nevoia de putere nu trebuie inteleasa ca dorinta de a controla pur si simplu de dragul satisfactiei personale, ci ca dorinta de a influenta si controla pe altii pentru binele grupului sau al organizatiei ca intreg. SURSE

DE PUTERE IN ORGANIZATII

Relaiile sociale, prietenii i partenerii de afaceri ca surs a puterii provin din faptul c, n general, oamenii apeleaz la persoane care au dobndit deja puterea. Puterea deinut crete odat cu accesul la reele informale, cu furnizarea reciproc de servicii, i concomitent cu creterea dimensiunilor grupului i a contactelor sociale. Personalitatea complex ca surs a puterii se bazeaz pe charism, ca sum a trsturilor individuale. Astfel se obtine aa-zisa putere personal. 10

Autoritatea, regulile i legislaia ca surs a puterii ntresc faptul c puterea este condiionat de rolul i poziia ocupate de o persoan n cadrul organizaiei. Controlul resurselor (bani, informaie, for de munc, spaii i suprafee de producie) ca surs a puterii atest faptul c puterea crete pe msur ce resursele controlate sunt mai importante, dar i faptul c apar pedepsele i sanciunile n cazul utilizrii ineficiente a resurselor. Managerii i pot influena pe cei din jur prin utilizarea contient a puterii de care dispun n scopul valorificrii corecte a resurselor. Exist situaii n care resursele devin surse de gelozie,ur, team, invidie, i nu surs de putere.

Profesionalismul, capacitatea de a deveni e neinlocuit ntr-un anumit domeniu de activitate ca surs a puterii este ctigat prin experien profesional dar i prin intuiie, fler i talent. Dac e exercitat cu bun intenie aceast surs de putere genereaz autoritatea profesional. STRATEGII

ALE PUTERII

La nivelul organizaiilor economice se pot utiliza n mod contient diverse tipuri de strategii ale puterii, n scopul maximizrii efectelor acesteia:

Strategia pnzei de paianjen consta n crearea i valorificarea componentelor organizarii informale (relatii, lider, grup). Pentru punerea sa n practic trebuie identificate valorile i normele cultural-informale dominante ale grupului precum i posibilii lideri ai acestuia capabili s valorifice n mod creator relatiile informale create. Exista mai multe tipuri de relatii (reele) informale, cum ar fi cele: centrate pe persoan -aceste relaii se ntalnesc rar, se menin pentru c membrii grupului informal s-i verifice puterea personal, i apoi dispar. Nu sunt foarte eficiente ntruct se axeaz n mod excesiv pe discuii i pe reunirea membrilor lor. centrate pe ideologie- acestea apar n cadrul grupurilor care urmresc realizarea unor obiective politice, sociale, culturale, religioase, ecologice. Au dezavantajul c genereaz nentelegeri n privina modalitailor de realizare a obiectivelor. centrate pe elitele de putere- acestea atrag persoanele care doresc s stabileasc eficiente contacte sociale. n aceste grupuri intrarea ca membru este dificil i se bazeaz pe legturi puternice de prietenie 11 sau de afaceri stabile.

 centrate pe profesie - aceste relaii reunesc n grupuri informale persoane cu preocupri profesionale comune i care sunt interesate de valoarea profesional. Se constituie n diverse domenii i ncearc s influenteze salariaii i chiar normele culturale ale organizaiei pentru a schimba, innova, n sens creator.

Strategia ,,eminenei cenuii" este utilizata de persoane care reusesc sa-i manevreze din umbra pe cei din jur, adesea rafinat i deci imperceptibil. Adeptul acestei strategii devine indispensabil managerul formal, ramnand de fapt mai influent dect acesta. Influena sa poate fi benefic sau malefic. Utilizarea n sens negativ a puterii de ctre acest strateg l poate conduce pe cel pe care l serveste spre esec sau spre dezastru. Strategia atacarii sistemului de valori este utilizat de persoane care i exercit puterea n ceea ce se numete ,,zona de confort" a colaboratorilor. Adic sistemul de valori, comportamente i atitudini, idei i tendine acumulate prin experien, prin educaie i care sunt necesare pentru o bun plasare n mediul organizaional i social. Adeptul acestei strategii acioneaza asupra limitelor zonei de confort a persoanei vizate, prin ctigarea ncrederii sau prin linite i toleran. Strategia eliminrii este utilizat de persoane care ncearc s ctige putere prin eliminarea temporar a deintorului acesteia. Adeptul acestei strategii este contient de riscul su ridicat, dar este puternic motivat. Ea las urme ndelungate n grup sau organizaie. Strategia dublrii (copierii imaginii) este utilizat de cei care doresc s-i ctige recunoaterea unor persoane puternice i influente. Ei acioneaza asupra zonei de confort a celor vizai i i construiesc o imagine identic cu imaginea acestora. Aceasta strategie poate conduce la reuit, dar impune o planificare detaliat i renunare atunci cnd relaia cu persoana vizata nu mai este profitabil. Strategia revenirii este utilizat de cei care i-au pierdut la un moment dat puterea i doresc s o rectige. Dei este foarte motivant, aceast strategie poate s nu asigure redobndirea puterii, dar creeaza premise pentru reflectie i alte experiene utile.

12

Strategia racului bazat pe reinere i retragere, este utilizat n general de manageri i ntreprinzatori n situaii premergatoare conflictelor sau n situaii de conflict. Se bazeaz pe cenzurarea informaionala sistematic i poate genera aspecte negative, greu de luat n considerare pe termen lung. Ea se poate utiliza n cazul unor conflicte de interese sau n situaia promovrii unor, schimbri nepopulare n organizaie. PUTEREA Puterea legitima este oameni prin autoritate

IN CADRUL ORGANIZATIEI

capacitatea

de

influenta

comportamentul

altor

in virtutea pozitiei organizationale sau statutului de a

exercita controlul asupra persoanelor care ocupa pozitiile subordonate. Membrii organizatiei au din ce in ce mai multa putere legitima pe masura ce urca in ierarhia acesteia. Puterea pozitiei (legitima) este sursa de autoritate att in interiorul organizatiei, ct si in exteriorul acesteia, iar autoritatea formala ii confera unui individ dreptul de a emite ordine, de aplicare a regulilor si procedurilor, de declansare a anumitor actiuni sau de a le stopa. Modul in care este subliniata si sustinuta puterea legitima difera de la o organizatie la alta. Spre exemplu, in organizatia militara, care dispune mai multe niveluri de comanda, uniformele diferite si ritualurile cum sunt saluturile marcheaza puterea legitima, pe cnd ierarhia academica universitara tinde (lectori, conferentiari, profesori, sefi de catedre, decani). Functionarea puterii legitime si faptul ca oamenii intra in organizatii cu anumite disponibilitati de a se supune si de a exercita puterea legitima se considera ca se datoreaza educatiei sociale care a urmarit acceptarea acestei influente. Studiile asupra unor culturi diferite atesta ca motivul principal pentru care salariatii respecta dispozitiile celor care ii conduc este puterea legitima. Puterea de recompensare constituie capacitatea de a influenta producerea efectelor pozitive si prevenirea ceva de valoare. efectelor negative prin recompense. Ea reprezinta abilitatea de influentare a comportamentului oamenilor prin oferirea a sa diminueze diferentele intre puterile legitime ale ocupantilor diferitelor posturi didactice

13

Puterea de recompensare insoteste puterea legitima. Cei care ocupa diferite pozitii ierarhice au sansa sa fie cei care recomanda promovari, fac evaluarea performantelor, acorda plati sporite, prime, impart sarcinile, flateaza, aduc laude si complimente. Puterea de coercitie reprezinta capacitatea de a influenta prin folosirea pedepselor si a amenintarilor. Si puterea de coercitie este un suport al puterii legitime. Cei care detin diferite pozitii ierarhice pot sa opreasca din salarii, cineva prin amenintare, penalitati, mustrari verbale si chiar concediere. Puterea de referinta constituie capacitatea de a influenta comportamentul altor oameni prin identificare, acestia il admira pe lider ca pe un individ cu care doresc sa se identifice. Aceasta putere deriva din atragerea simpatiei celorlalti. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenteaza mai usor facndu-ne sa luam in consideratie punctele identificam. Puterea de referinta este dezvoltata si intretinuta prin relatii interpersonale bune care sa stimuleze admiratia si respectul altora. Aceasta este acceptata din doua consideratii: isi are radacinile in dorinta de identificare cu detinatorul puterii ceea ce face ca ea sa constituie o sursa mai realista si mai profunda pentru putere comparativ cu recompensa sau coercitia care vizeaza mai mult confruntarea pentru a evita sanctiunea sau a obtine recompensa; intr-o organizatie, indiferent de sursele puterii sale, oricare poate fi simpatizat, ceea ce face ca puterea de referinta sa fie accesibila, tuturor persoanelor, indiferent de pozitia ierarhica. Puterea de expertiza reprezinta capacitatea de a influenta comportamentul altor oameni datorita accesului la anumite informatii sau a expertizei speciale pe care organizatia o pretuieste. Expertiza deriva din cunostintele, calificarile, competente, din posesia de know-how tehnic sau a informatiei pertinente. Puterea de expertiza se dezvolta prin dobndirea de calificari si competente relevante sau prin obtinerea unei pozitii centrale in cadrul retelelor de informatii. 14 lor de vedere, sa trecem cu vederea unele esecuri ale acestora, sa cautam aprobarea lor, sa-i percepem ca model cu care dorim sa ne sa blocheze promovarea, sa imparta sarcini neconvenabile si pot constrnge pe

2.2. LEADERSHIP
DEFINIRE
I CONINUT

Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitatei autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale, administraia public, ministere etc. Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului - comport o mare varietate de abordri.

PREMISA

SI FAZELE LEADERSHIP-ULUI

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze: pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de al vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i folosind un comportament specific; manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit; opiniile celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate; determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel 15

disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare,

apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine

acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira pe ceilali; rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de leader. Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane: a) care nu pot i nu doresc s se implice; b) nu pot, dar doresc s se implice; c) pot, dar nu doresc s se implice; d) pot i doresc s se implice. n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere. Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare. INSTRUMENTARUL
LEADERSHIP-ULUI

n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele: individuale; programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i leadershipului; autoritii; definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere,

convingere, inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri

16

mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc

rile dezvoltate, prin care managerii promoveaz leadershipul. exercitarea leadershipului; relaxare, diet i exerciii fizice; puterea leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite. O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i K. Blanchard denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre leader i cele 4 categorii de persoane delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alt tehnic B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analiti, relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul. n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial n cadrul organizaiilor.

17