Facultatea de Drept ,Stiinte Administrative si Sociologie Universitatea Ovidius Constanta

CAIET DE PRACTICA
Specializarea:Asistenta manageriala si secretariat

Student: Mitran Ilie Iulian

Coordonator: Prof.univ.dr.Grigorut Cornel

Constanta Septembrie 2013

Tema 1: Protectia muncii in birou

Lucrul la birou o zi ntreag poate fi un dezastru pentru sntate. Durerile de spate, neplcerile ochilor i problemele de somn pot fi consecinele unui mediu de lucru sedentar i stresant. Numrul accidentrilor fizice a sczut cu cel puin 10% din cele 20 de procente n anii 50, conform unui studiu al cercettorilor din mediul economic i social, publicat de Urban Insitute. Acesta spune c numrul joburilor care necesit efort fizic susinut s-a njumtit, astfel nct Americanii sunt mai expui la probleme de sntate legate de munca sedentar de birou. Exist 6 tipuri de afeciuni legate de munca la birou care pot fi prevenite. Sindromul de tunel Carpian Problema: Scrisul la calculator sau micarea mousului, fr alte micri alternative pot cauza dureri la nivelul degetelor i a minii. Orice micare care se repet poate provoca leziuni sau dureri, spune Dr. T. Randall Eldridge, Chiropractor n Denver. Dar acest sindrom nu nseamn doar durere sau disconfort provocat de scrierea la calculator. Este o durere neptoare, ca o amorire, o mncrime sau chiar o durere ascuit care apare cnd nervul median care traverseaz antebraul este ncarcerat ntre ligamentele umflate i oasele ncheieturii. Prevenire: Inainte de a trata acest sindrom cu acupunctur, medicamente sau chiar operaie, e foarte important s ncepi s-i ntinzi degetele din cnd n cnd i s faci cteva exerciii de streching pentru a slbi tensiunea din ncheietur. i contrar a ceea ce muli cred, ncheieturile minilor n-ar trebui s se odihneasc pe mouse-pad. Ele ar trebui folosite ca un ghid pentru ct de sus sau de jos ar trebui s fie plasate ncheieturile, spune doctorul de medicina muncii Marji Hajic. Durere de spate Problema : Statul pe scaun la calculator, avnd o postur defectuoas, poate fi devastatoare pentru corp n timp, mai ales dac exerciiile fizice regulate lipsesc. Durerile de spate se pare c reprezint una din cauzele majore ale absenteismului de la munc, conform Societii de Gerontologie a Universitii din Georgetown. Postura deficitar la birou este chiar mai grav dect postura n picioare, cu umerii czui. Statul n picioare drepi, dar cu spatele foarte curbat poate fi o cauz serioas a durerii de spate. Prevenire: Pe lng contientizarea posturii n timp ce lucrezi la birou, practicarea de exerciii regulate cu ntrirea muchilor abdominali reduc semnificativ durerea de spate i scad presiunea la nivelul lombar. Purtarea unui portofel mare n buzunarul din spate al pantalonilor este de asemenea un lucru ru. Statul pe o denivelare pune o presiune mare pe nervul sciatic, care provoac o durere ascuit n spate. Probleme ale articulaiilor Problema: Corpul uman este construit pentru micare, iar o postur fix, imobil pentru mult timp produce tensiune n articulaii. Statul la birou scurteaz i contracteaz muschii oldului, muchi responsabili pentru micarea picioarelor. Aceti muchi ai oldului contractai mult

timp contribuie la durerea de spate i tot ei sunt responsabili de presiunea simit la nivelul bazinului, afirm Yoga Journal. Prevenire: Pe lng ridicarea de pe scaun la intervale regulate i practicarea unor micri simple de ntindere, specialitii de la Clinica Mayo recomand o serie de micri de streching care pot ajuta la relaxarea muchilor oldurilor. Oboseala ochilor Problema: Cei care lucreaz timp ndelungat n faa unui monitor pot raporta c privirea li se nceoeaz i i simt ochii mai sensibili. Aceste simptome (precum i cele ale ochilor umezi sau prea uscai, dureri de cap sau gt inflamat) ar putea fi indicii ale oboselii ochilor, spun cei de la Clinica Mayo. Prevenire: Pentru a preveni oboseala ochilor la calculator, crete dimensiunea fontului, astfel nct s nu fie nevoie sa te ncruni, sugereaz Microsoft (dei fontul de pe aceast pagin informativ ar putea provoca cititorii s fac exact acest lucru). Poi, de asemenea, s-ti odihneti ochii uitndu-te n alt parte la un interval de 10 minute, mai ales pe fereastr, reducnd astfel contactul permanent cu ecranul strlucitor al calculatorului, sugereaz cei la Clinica Mayo. Bacteriile Problema: In termen de bacterii, biroul la care lucrm are de 400 de ori mai multe bacterii dect propria noastr toalet, afirm Dr. Charles Gerba, microbiologist la Universitatea din Arizona. Oamenii transform birourile lor n adevrate cafeterii pentru bacterii, pentru c mnnc la birou, dar niciodat nu l cur. Telefonul este cel mai murdar, biroul este urmtorul, apoi mouse-ul i ultimul e computerul, n ordinea gradului de murdrie. Dar problemele legate de bacteriile de pe birou pot fi mult mai mari dect afirm Gerba. Firmiturile i alte resturi de mncare se pstreaz ntre butoanele tastaturii i atrag ali germeni nedorii. De asemenea, alimenele care zac mult timp pe birou pn sunt mncate reprezint un factor de risc pentru sigurana alimentar, mai ales c multe dintre ele necesit refrigerare. Prevenire: Daca ai obiceiul de a mnca prnzul la birou, asigur-te c ai soluie antibacterian i serveele umede antibacteriene pentru a terge suprafaa biroului. Folosirea soluiilor antibacteriene te poate proteja i de germenii din aer mprtiai de colegii bolnavi, purttori de microbi. Dac biroul are o chicinet prevzut cu chiuvet, e recomandat ca n locul prosoapelor de buctrie s se foloseasc prosoape de hrtie, pentru a mpiedica transmiterea germenilor, sugereaz cei de la Asociaia American a Dieteticienilor. Acetia merg i mai departe i recomand ca cei care iau masa la birou s aibe la ei un termometru pentru mncare i unul pentru carne. Situaiile stresante Problema: Stresul poate reprezenta o problem la locul de munc atunci cnd consumul psihic al activitile de zi cu zi este mare i intens. Dac munca ta este predominant munc de birou, eti mai predispus s ai izbucniri legate de stres. Potrivit Reuters, aproximativ o esime din lucrtori a declarat c furia la locul de munc a dus la pagube materiale, i ntre 2% -3% dintre lucrtori recunosc c au mpins, plmuit sau lovit pe cineva la locul de munc. Dintre aproximativ 100 de milioane de oameni activi pe piaa de munc n SUA, 3 milioane de persoane au ncercat acte i gesturi de furie, raporteaz Reuters.

n plus, aproximativ 22% din muncitorii americani spun c au avut accese puternice de plns din cauza stresului la locul de munc i 9% spun c stresul i-a condus la situaii violente n plan fizic, spune RJC Associates, o firm de dezvoltare a carierei. Prevenire: Stresul poate fi combtut prin tehnici de respiraie i de relaxare, prin pauze la fiecare 50 de minute si prin mici ieiri din birou, de preferat n afara acestuia. Exist ns i conflicte care solicit medierea de ctre o ter parte, imparial si atunci e nevoie de cererea unui astfel de ajutor.

Amenajati locurile de munca ce cuprind echipamente cu ecran de vizualizare astfel incat sa ofere lucratorilor confort si libertate de miscare, deci eficienta, si sa fie reduse la minimum riscurile de natura vizuala, mentala si posturala. Puteti realiza acest lucru si, in plus, puteti evita sanctiunile contraventionale, daca respectati cerintele minime de securitate si sanatate referitoare la utilizarea echipamentelor cu ecran de vizualizare, stabilite prin H.G. nr. 1.028/2006.

Ca angajator, aveti urmatoarele obligatii:

- sa faceti o analiza a posturilor de lucru pentru a evalua conditiile de securitate si sanatate oferite lucratorilor, in special in ceea ce priveste eventualele riscuri pentru vedere, probleme fizice si solicitare mentala; - sa luati masuri corespunzatoare in cazul in care, in urma analizei, ati constatat existenta unuia sau a mai multora dintre riscurile de mai sus. Aceste masuri vizeaza, de pilda, marimea caracterelor alfanumerice sau grafice afisate, si stralucirea si/sau contrastul dintre caractere si fondul ecranului, pozitia tastaturii, calitatile ergonomice ale scaunului lucratorului, conditiile de microclimat, interfata operator/computer etc. sa planificati sarcinile lucratorului astfel incat folosirea zilnica a ecranului de vizualizare sa fie intrerupta periodic prin pauze sau schimbari de activitate, care sa reduca suprasolicitarea in fata ecranului de vizualizare.

Cerintele minime pe care trebuie sa le respectati atunci cand luati masuri pentru a elimina sau diminua riscurile profesionale ce pot aparea ca urmare a utilizarii echipamentelor cu ecran de vizualizare sunt prevazute in Anexa la H.G. nr. 1.028/2006. Definitii 1) Echipament cu ecran de vizualizare - ecran de vizualizare grafic sau alfanumeric, indiferent de procedeul de afisare folosit.

2) Post de lucru - ansamblu care cuprinde un echipament cu ecran de vizualizare, prevazut cu tastatura, sau un dispozitiv de introducere a datelor si/sau un program care stabileste interfata operator/masina, accesorii optionale, periferice, inclusiv unitate de discheta si/sau unitate optica, telefon, modem, imprimanta, suport pentru documente, scaun, masa sau suprafata de lucru, precum si mediul de munca inconjurator.

Vrei sa depasesti provocarile vizand relatiile cu angajatii? Ai o singura optiune: Manualul pentru angajarea si concedierea salariatilor! Prevederile H.G. nr. 1.028/2006 privind cerintele minime de securitate si sanatate in munca referitoare la utilizarea echipamentelor cu ecran de vizualizare nu se aplica in cazul:

- cabinei soferului sau cabinei de comanda in cazul vehiculelor si masinilor; - sistemelor informatice de la bordul mijloacelor de transport; - sistemelor informatice destinate in principal utilizarii publice; - sistemelor portabile care nu se utilizeaza in mod prelungit la postul de lucru; - masinilor de calculat, caselor de marcat si oricarui echipament prevazut cu un mic dispozitiv de afisare sau de masurare a datelor, necesar pentru utilizarea directa a acestui echipament; - masinilor de scris de conceptie clasica, de tipul "masini de scris cu fereastra". Amplasati posturile de lucru ce contin echipamente cu ecran de vizualizare intre sirurile de corpuri de iluminat din incapere. Amplasati echipamentele cu ecran de vizualizare astfel incat: - sa fie la distanta fata de ferestre; - directia de privire sa fie paralela cu sursele de lumina (naturala si artificiala); - in fata sau in spatele lucratorului sa nu se afle suprafete vitrate. Sanctiune Raspundeti contraventional si puteti fi sanctionat cu amenda de la 5.000 de lei la 10.000 de lei, daca nu respectati reglementarile de securitate si sanatate in munca privind suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman, conform art. 39 alin. (9) lit. b) din Legea nr. 319/2006. Asigurati protectia ochilor si a vederii angajatilor dvs.: - prin examen medical efectuat de catre un medic de medicina a muncii, atat la angajare cat si ulterior, la intervale regulate sau ori de cate ori apar tulburari care pot fi cauzate de lucrul cu un ecran de vizualizare; - prin examen oftalmologic, daca rezultatele examenului medical impun acest lucru; - prin furnizarea de dispozitive de corectie speciale pentru lucratori, daca rezultatele examenelor medicale de mai sus arata ca acest lucru este necesar si daca nu se pot utiliza dispozitive normale de corectie.

Protectia ochilor si a vederii lucratorilor poate fi asigurata din punct de vedere al costurilor in cadrul sistemului national de sanatate.

Tema 2 : Tipuri si stiluri de conducere in organizatii

Stilurile de leadership
Activitatea dintr-o organizaie poart amprenta stilului de conducere care este practicat la acel moment n organizaie. Performanele organizaiei, gradul de satisfacie al angajailor la nivel individual sau de grup, se schimb n funcie de stilul de conducere practicat la momentul repsectiv. n lucrarea sa Leadership i management (2004) Mielu Zlate face o identificare complex a necesitii stilurilor de conducere, artnd c necesitatea analizei acestor stiluri este dat de: - efectele deosebit de relevante pe care un anumit stil de conducere le are asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiei sociale, precum i asupra productivitii muncii; - stilul de conducere se difuzeaz n rndul membrilor grupului i este molipsitor pentru ntreaga organizaie: conductorul , n mod voit sau nu, i formeaz echipa n concordan cu propriul su stil de conducere; - stilul de conducere acioneaz n corelaie cu alte variabile: orientrile conducerii, modalitile de realizare ale acestora, tipurile de raportare la normele instituionalizat e, modul concret de relaionare cu subordonaii, egalii i superiorii. Dac un conductor, de exemplu, i consider pe subordonai incompeteni, comportamentul s va avea ca rezultat respingerea din partea subordonailor. Prin contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la instaurarea aceluiai climat ntre membrii echipei. Stilul de conducere este corelat cu mentalitatea conductorului, care reprezint orientrile conducerii practicate i cristalizare n fenomene de natur psihosocial, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de aciune. - Stilul de conducere nu este doar o simpl variabil personal, ci i una organizaional, afectnd persoanele , relaiile dintre ele i organizaia n ntregul ei (Pu, 2006, citnd Zlate, 2004, pp.98-100). Exist teorii i clasificri ale stilurilor de conducere care se bazeaz pe diverse teorii. Dintre ele sunt reinute trei : conducerea ca o funcie a persoanei (modelul charismatic), modelul situaional i modelul mixt (Pu, 2006, citnd Cornescu, Mihilescu, Stoian, 2003, pp. 229-

Max Weber concepe modelul charismatic , conform cruia conductorii au caliti nnscute ce le dau charisma necesar pentru rolul de lideri, dar acest model a fost de multe ori criticat. n aceast categorie este de remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezint profilul unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii: - factori fizici i constituionali (vrst, energie, sntate etc.) - factori psihologici (inteligen, cunotine, intuiie, originalitate, trsturi temperamentale) - factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu) - factori sociologici (statut economic i social, nivel socioeconomic, etc) toi aceti factori sunt semnificativi pentru profilul unui lider, chiar dac nu sunt singurii importani. Modelul situaional ntregete modelul charismatic, artnd c succes ul unui manager nu ine doar de factori personali, ci este determinat i de caracterul grupului condus, de potrivirea dintre profilul personal i particularitile situaiei grupului. Cercettorii propun i un alt model, modelul mixt: acesta consider conducerea o funcie a persoanei , a situaiei , dar mai ales a relaiei dintre acetia. Relaia dintre manager i situaie este privit din prisma structurrii i stpnirii situaiei de ctre manager. Persoana este produsul interaciunilor al relaiilor stabilite nter grup i manager n cadrul leadership-ului. Pornind de la acest model mixt, se identific trei categorii de factori care determin formarea stilurilor de conducere (Pu, 2006 citnd Zamfir, 1977, p. 173-201): - factori ce in de particularitile persoanei (tip de personalitate, pregtire profesional, nivel de motivaie, pregtirea n domeniul conducerii i experiena de conducere, cultura, stratificarea social etc.) - factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii - factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management (tipul de societate, formele de organizare, sistemul instituional de conducere, cultura, stratificarea social, nivelul de dezvoltare al tiinei conducerii. Din observaiile fcute asupra unor grupuri, psihologii au constatat c leadership -ul este determinat de comportamentele indivizilor n asemenea poziii. Aceste comportamente sunt legate unele de altele n interiorul modelelor de conduit , fiind astfel definite ca stiluri de leadership. Modele comportamentale de leadership Aceste modele provin din cercetarea relaiei dintre grup i lider i sunt de mai multe

tipuri. Un astfel de exemplu este cel realizat de centrul de cercetare Michigan Survey Research Center, care a gsit dou dimensiuni sintetizate n "orientarea spre angajat"i "orientarea spre sarcin" n raport cu valorile ce influeaneaz activitatea cadrelor de conducere. Aceste cercetri au constituit o baz pentru grila managerial dezvoltat de Blake i Mouton (1964). (Pu, 2006, p. 41). Cei doi cercettori prezint cinci situaii reprezentative pentru stilul de management: - stilul club social , caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane i interes slab pentru producie. Se urmrete evitarea conflictelor , preocuparea prea mare fa de oameni n detrimentul sarcinilor de producie, provocnd astfel dezechilibre. Conductorul asigur climatul bun, ncurajeaz spiritul de echip i are n vedere obinerea satisfaciei personale a salariailor, chiar n detrimentul realizrii sarcinilor; - stilul participativ este un management prin munc n echip. Se caracterizeaz printr-un interes ridicat fa de problemele oamenilor, dar i pentru problemele produciei. Este considerat cel mai eficace stil. Liderul rezolv problemele ncurajnd efortul ntregii echipe. El este preocupat i de problemele oamenilor i de cele ale produciei - stilul laxist este un management de tip anemic. Conductorul are tendina de a se izola de superiori, de subordonai , evit deciziile i evit i conflictele. Nu particip la conversaii, nu-i exprim punctul de vedere i prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade, oamenii find dezinteresai i apatici. Leadership-ul este pasiv, preocuparea liderului pentru producie, dar i pentru oameni, fiind minim; - stilul autoritar este stilul de management centrat pe sarcin. Prezint un interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conductorului este msurat prin producie i profit. Relaiile cu subalternii sunt de autoritate, ascultare i supunere. Comunicarea este restrns, se face doar la nivelul ordinelor; - stilul consultativ este un stil de management intermediar. Conducerea are un interes moderat att pentru oameni, ct i pentru producie. n comunicare are un rol conciliator, evit conflictele, este realist, adept al relaiilor formale,dar i informale , ncearc s gseasc soluii acceptabile pentru toi , dar nu urmrete rentabilizarea produciei i nici a relaiilor. Nu este adept al soluiilor creative, este coformist i ine de reguli, tradiii. Conform acestui model de evaluare , stilul de preferat este cel n care productivitatea i contribuia echipei sunt la fel de importante, pentru a se crea un echilibru optim. Structura de autoritate i responsabilitate Una dintre problemele eseniale ale organizrii este structurarea relaiilor de autoritate,

putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora pentru a realiza scopurile organizaiei. Reversul funcional al autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura n care o persoan sau grup accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa, de ctre conductor, de ctre autoritate. Autoritatea este de mai multe tipuri: - autoritate direct specific persoanelor care, aflate pe poziii de conducere, dau ordine i dispoziii subordonailor lor direci; aceast autoritate se realizeaz descendent. - autoritate auxiliar semnific autoritatea echipei de experi care are ca sarcin s acorde asisten i consultan conductorului. Dac autoritatea direct este nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au dus la conflictul ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, iar autoritatea auxiliar se bazeaz pe competena profesional a specialitilor. Riscurile conflictuale pot fi depite n mare parte prin organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii i sfaturi pe baza asumrii de ctre fiecare categorie a rspunderii ce-i revine. - autoritate funcional este cea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti i este limitat la o perioad de timp i la un obiectiv anume. Ea este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate pentru mbuntirii organizaionale. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a -i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce -i revin .

Tipuri de manageri Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager sunt urmatorii: - tipul sistemulului managerial al firmei;

- personalitatea managerilor; - amploarea competentelor acordate acestora; - potentialul si personalitatea aubalternilor; - cultura firmei; - intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale. Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial. Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat. Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager: 1. manager populist care se caracterizeaza prin: - lipsa unui management strategic; - prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale; - tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune; - apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu). 2. manager autoritar care se caracterizeaza prin: - acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii; - are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida; - da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati; - dezinteres pentru problemele sociale; - urmareste maximizarea profitului; - este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial. 3. manager incompetent se caracterizeaza prin: - nemultumeste pe toata lumea; - absenta unui strategii realiste; - lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri; - neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;

- usor coruptibil. 4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin: - considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor; - spirit inovator, creator, - curaj in asumarea riscurilor; - capacitatea sidicata de antrenare; - disponibilitate prin comunicare; - flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca; - strategii clare; - masuri preventive de evitare a crizelor. 5. managerul conciliator se caracterizeaza prin: - compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii; - realizeaza performante medii in ambele situatii; - strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta, - abilitate in situatii conflictuale. In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri: - manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. - manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea. - manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos. Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.

Tema 3 : Actul juridic , capacitatea de folosinta , drepturile persoanelor fizice si juridice.

Actiunea civila reprezinta ansamblul mijloacelor procesuale prin care se poate realiza protectia juridica a drepturilor subiective si a situatiilor juridice ocrotite de lege. Desi, notiunea de actiune civila este desemnata pt a nlocui termenul de cerere de chemare n judecata ntre cele 2 notiuni nu se pune semnul de egalitate pt ca cererea de chemare n judecata reprezinta una dintre formele de manifestare ale actiunii civile. Actiunea civila exista chiar naintea cererii chiar si atunci cnd titularul dreptului subiectiv nu sesizeaza instanta. Patru conditii generale de exercitare a actiunii civile: 1. afirmarea unui drept; 2. interesul; 3. capacitatea procesuala; 4. calitatea procesuala. 1. Afirmarea unui drept. Pt declansarea oricarui proces civil trebuie formulata o pretentie. Este necesar ca o persoana sa pretinda un drept subiectiv civil sau sa se prevaleze de o situatie juridica. Pt a se bucura de protectie juridica dreptul subiectiv civil trebuie sa ntruneasca anumite cerinte: - sa fie recunoscut de lege; - sa fie exercitat cu buna credinta; - sa fie actual. n cazul n care dr subiectiv civil se dovedeste ca nu exista si instanta constata ace st lucru va fi respinsa ca fiind nefondata. 2. Interesul. Prin interes se ntelege folosul urmarit de catre cel care a pus n miscare actiunea n oricare dintre formele sale procedurale. Interesul poate fi moral si material. Interesul trebuie sa ndeplineasca ur cerinte: - sa fie legitim; - sa fie nascut si actual; - sa fie personal si direct. Interesul este legitim atunci cnd nu contravine legii si normelor sociale. Interesul este nascut si actual deci sa existe n momentul n care se exercita actiunea civila. Interesul este personal si direct folosul practic trebuie sa-l vizeze pe cel care recurge la aceasta forma procedurala si nu pe altcineva. Lipsa interesului sau a uneia dintre cerintele acestuia se invoca pe cale de exceptie, fiind vorba despre o exceptie de fond absoluta si peremtorie. n cazul n care instanta considera ca aceasta exceptie este ntemeiata, cererea de chemare n judecata va fi respinsa pt lips a interesului. 3. Capacitatea procesuala. (sub pos pt examen). Ea reprezinta aplicarea pe plan procesual a capacitatii civile. Exista 2 tipuri de capacitate:

- capacitatea procesuala de folosinta; - capacitatea procesuala de exercitiu. Capacitatea procesuala de folosinta consta n aptitudinea unei persoane de a avea drepturi si obligatii pe plan procesual. n cazul persoanelor fizice capacitatea de folosinta ncepe de la nasterea lor si nceteaza la decesul lor. Nimeni nu poate fi lipsit total de aceasta capacitate, nsa n cazurile si conditiile expres prevazute de lege capacitatea procesuala de folosinta poate fi limitata. Capacitatea procesuala de folosinta a persoanelor juridice se dobndeste de la data nfiintarii lor ( nregistrare, act de dispozitie, autorizare ) si nceteaza la data desfiintarii prin dizolvare, faliment. Capacitatea procesuala de exercitiu consta n aptitudinea unei persoane de a -si valorifica singura drepturile procesuale si de a-si ndeplini singura obligatiile procedurale, deci de a sta n instanta. n cazul persoanelor fizice capacitatea de exercitiu se dobndeste la 18 ani. Minora de 16 ani sau dupa caz 15 ani dobndeste prin casatorie capacitate deplina de exercitiu. Reprezentarea legala intervine n cazul persoanelor fizice lipsite de capacitate de exercitiu (minori sub 14 ani) si interzisii judecatoresti. Acestia nu stau n proces procesual ci prin reprezentantii lor (parinti, tutore, curatori). Asistarea intervine n cazul persoanelor cu capacitate de exercitiu restrnsa (14 -18 ani). Acestia vor fi citati si vor sta personal n proces dar vor fi asistati de catre parinti sau tutori care vor semna alaturi de minori cererile adresate instantei. Autorizarea intervine n cazul n care reprezentantul legal al celui lipsit de capaci tate de exercitiu (minorul cu capacitate restrnsa) si ocrotitorul care l asista efectueaza acte de dispozitie. Capacitatea de exercitiu a persoanelor juridice se dobndeste n temeiul legii de la data nfiintarii lor si sfrseste la data ncetarii persoanei juridice. Persoana juridica si exercita drepturile si obligatiile prin intermediul organelor sale n limitele puterilor ce le-au fost oferite, aceste acte fiind considerate ca apartinnd persoanei juridice nsasi. 4. Calitatea procesuala presupune existenta unei identitati ntre persoana reclamantului si cel care este titularul dreptului pretins ( calitate procesuala activa ), precum si ntre persoana chemata n judecata ( prt ) si cel care este subiect pasiv n raportul juridic dedus judecatii ( cal itate procesuala pasiva ). Reclamantul fiind cel care porneste actiunea trebuie sa justifice att calitatea sa procesuala activa ct si calitatea procesuala pasiva a persoanei pe care a chemat-o n judecata prin indicarea obiectului cererii si a motivelor de fapt si de drept pe care se ntemeiaza pretentia sa. Drepturile si obligatiile procedurale pot fi transmise n cursul procesului ceea ce echivaleaza cu o transmisiune a calitatii procesuale active sau pasive. Transmisiunea poate fi legala sau conventionala. n cazul persoanelor fizice transmisiunea legala se realizeaza pe calea mostenirii sau a succesiunii, mostenitorii care accepta succesiunea prelund pozitia procesuala pe care o avea decuius, cu exceptia cazurilor pe care legea nu permite acestea pt ca este vorba de drepturi nemijlocit legate de persoane ( drepturi strict personale ). n cazul persoanelor juridice transmisiunea legala are loc pe calea reorganizarii sau transformarii persoanei juridice care este parte n proces. Transmisiunea conventionala a calitatii procesuale poate avea loc ca urmare a cesiunii de creanta, a vnzarii sau a donarii bunului litigios, a preluarii datoriei cu consimtamntul creditorului. Exceptia lipsei calitatii procesuale este o exceptie de fond si consta n respingerea cererii ca fiind introdusa de catre o persoana fara calitate procesuala sau care da n judecata o persoana fara calitate. Clasificarea actiunilor civile (cererilor de chemare n judecata ). Actiunile ( cererile ) sunt clasificate dupa ur criterii: - n functie de calea procesuala aleasa : cereri principale, cereri accesorii si cereri incidentale;

- dupa scopul material urmarit : cereri n realizare, cereri n constatare si cereri n constituire; - dupa natura dr subiectiv care se valorifica : cereri nepatrimoniale si cereri patrimoniale. Cererile patrimoniale sunt de mai multe feluri, si anume: a. cereri patrimoniale reale; b. cereri patrimoniale personale; c. cereri patrimoniale mixte. Cererile principale sunt cele prin care se declanseaza procedura juridica. Cererea este accesorie daca rezolvarea ei depinde de solutia din cererea principala. Cererea incidentala poate avea o existenta de sine statatoare ca si cererea principala dar care este formulata ntr-un proces deja nceput. Cererile n realizarea dreptului sunt cele prin care reclamantul solicita instantei sa -l oblige pe prt la respectarea drepturilor sau despagubiri. Cererea n constatare, reclamantul solicita numai sa se constate existenta sau inexistenta unui dr subiectiv civil. Cererile n constituire de drepturi sunt cele prin care reclamantul solicita aplicarea legii la anumite fapte pe care le invoca n scopul de a crea/avea o noua situatie juridica ntre parti. Cererea nepatrimoniala nu are valoare economica desfacerea adoptiei, divortul ( cererea de divort, anularea casatoriei). Cererile patrimoniale sunt cele prin care se exercita un drept cu valoare economica. Cererile patrimoniale personale sunt acelea prin care se ncearca valorificarea unui dr de creanta. Cererile patrimoniale reale sunt cele care valorifica un dr real. Cererile patrimoniale mixte sunt cele prin care se urmareste valorificarea n acelasi timp a unui dr real si a unui dr de creanta, daca aceste drepturi sunt efectul unei aceleiasi cauze ( izvoresc din acelasi act juridic sau se gasesc ntr-un raport de conexitate ).