Management

77

Comparaii asupra abordrilor internaionale privind managementul riscului n afaceri i proiecte

Lect. univ. dr. Nadia

Carmen ENE

Rezumat
n acest articol intenionm s prezentm o abordare comparativ ntre trei metodologii internaionale recunoscute destinate managementului riscului, respectiv: RISKMAN, Project Management Institute Methodology-PMBoK i Project Risk Analysis and Management Guide ntocmit de Association for Project Management.

Abstract
In this article we intend to present a comparative approach between three recognized international methodologies for risk management: RISKMAN, Project Management Institute Methodology-PMBoK and Project Risk Analysis and Management Guide (produced by Association for Project Management).

anagementul riscului n proiecte a fost recunoscut n ultima perioad ca o disciplin formal i n acelai timp a crescut consensul asupra procedurilor de aciune specifice. Numeroase manuale n domeniul managementului de proiect includ capitole despre managementul riscului i apar tot mai multe cri dedicate n mod exclusiv acestui subiect. Valoarea unei abordri formale structurate pentru managementul riscului este foarte recunoscut i tot mai multe organizaii caut s implementeze astfel de abordri pentru a se asigura c vor obine profiturile dorite. Dup mai muli ani de cercetri i dezvoltri, managerii au la dispoziie cteva metodologii i standarde n domeniul managementului riscului n proiecte. Scopul metodologiilor este

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management

78

Management

de a furniza o abordare general pentru analiza i controlul profesional al riscurilor, precum i instruciuni pentru implementare. Diferite perspective asupra managementului riscului Dezvoltarea industrial i tehnologic a societii moderne a pus n eviden prezena unor riscuri care depesc sfera riscurilor naturale cunoscute din timpuri strvechi de ctre umanitate. La riscurile clasice legate de elemente naturale (precum cutremure, inundaii etc.) se adaug cele care sunt produsul exclusiv al activitii umane i a cror frecven de apariie este mai ridicat dect a celorlalte pe o perioad determinat de timp. Organizaiile din ntreaga lume i deruleaz activitatea sub influena pieei i a schimbrilor tehnologice, iar acestea sunt guvernate de mediul politico economic i social. Toate aceste medii sufer transformri, de cele mai multe ori imprevizibile, care afecteaz derularea activitii acestora n sensul modificrii performanelor stabilite prin planurile iniiale. Aceste poteniale abateri de la planul iniial sunt denumite riscuri, iar varietatea i prezena lor constant au intensificat preocuprile pentru crearea unor proceduri i instrumente moderne de management. Riscurile derivate din aciunile umane fac acum parte din refleciile pe care societatea le face asupra propriilor practici. Reflexivitatea, adic acea capacitate pe care o are societatea de a reflecta asupra propriilor aciuni n contextul cunoaterii tiinifice acumulate, este una dintre caracteristicile eseniale ale modernismului n faza sa actual (Giddens, 1994). Reflexivitatea include ideea c riscurile nu sunt parte a fatalitii sau a destinului, ci sunt opiuni pe care fiina uman le realizeaz. Acest element distinge riscul de pericol care apare ca un eveniment incontrolabil i n afara cmpului de aciune a individului. Din aceast cauz preocuprile pentru a cunoate i a gestiona riscurile sunt numeroase i continue (aspect demonstrat de abundena literaturii n domeniu) ncercnd s in pasul sau chiar s anticipeze evoluiile i provocrile din toate domeniile vieii economicosociale. O privire retrospectiv pe orizontul de timp al ultimelor decenii, evideniaz o evoluie n aprecierea noiunilor de risc i incertitudine i, n acelai

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Management

79

timp, manifestarea a trei tendine principale n proiecia stadiului acestora1: a) creterea ntr-un ritm fr precedent a situaiilor de risc i incertitudine; b) o utilizare din ce n ce mai intensiv a resurselor tiinei n procesele de studiu ale riscului i incertitudinii sistemului socio-economic; c) amplificarea i diversificarea consecinelor pe care aplicaiile i tehnicile de analiz a riscului i incertitudinii le-au generat n cadrul mediului social, n natur, la nivelul fiecrui agent economic etc. Evoluia managementul riscurilor de la nceputurile sale ca o component integrant a mecanismului asigurrilor pn la cea mai recent poziie a sa ca parte component a tiinei managementului, demonstreaz funcia important pe care o deine n cadrul unei organizaii, aceea de minimizare a riscurilor i valorificare a oportunitilor. Termenul de managementul riscurilor a aprut pentru prima dat n anii 1950 cnd n cadrul ntreprinderilor i-au fcut apariia departamente integrate, de sine stttoare, ale cror atribuii vizau programele de asigurri ale ntreprinderii, dar i controlul pierderilor, sigurana industrial, prevenirea accidentelor. S-a avansat atunci propunerea ca astfel de departamente s fie conduse nu de ctre un manager de asigurri, ci de un manager de risc. n decada urmtoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel c firma canadian Massez-Ferguson a fost prima mare companie care a recunoscut i implementat conceptul de management al riscurilor. O contribuie important la rspndirea acestui concept a avut-o Asociaia American de Management prin publicarea unei serii de articole n Harvard Businesss Review. n aceast perioad se pune un foarte mare accent, nc, pe mecanismul asigurrilor ca principal metod de management al riscurilor. n anii 1970 societile de asigurri nu au mai putut face fa, sau nu au mai vrut, cererilor tot mai numeroase i capacitii financiare cerute pe pia. Cauzele acestor schimbri pe piaa asigurrilor se regsesc n presiunile inflaioniste, dar i n creterea foarte mare a valorii activelor asigurate mai ales n cazul flotelor aviatice i n cazul dezvoltrilor tehnologice tot mai mari. Ca o consecin, companiile au nceput s i asume tot mai multe riscuri devenind contiente c trebuie s adopte i alte msuri de protejare a activelor lor n afar de poliele de asigurare. Tot mai multe companii au nceput s foloseasc metode
1

Gh. N. Iosif, Sistemul asigurrilor n Romnia, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1997, p. 7

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management

80

Management

alternative de protejare mpotriva riscurilor, precum prevenirea i controlul pierderilor i implementarea conceptului de management al riscurilor. Managementul riscurilor este considerat tot mai frecvent ca o funcie general a managementului organizaiei al crei obiectiv este identificarea, analiza i controlul cauzelor i efectelor incertitudinii i riscurilor dintr-o organizaie2. Scopul managementului riscurilor este sprijinirea organizaiei s progreseze spre atingerea scopurilor i obiectivelor sale n cel mai direct, eficient i eficace mod. Referitor la implementarea unui sistem integrat de managementul riscului ntr-o companie, o serie de standarde internaionale recunoscute3 recomand ca acesta: s fie un proces continuu integrat n strategia organizaiei; s aib n vedere toate riscurile ce afecteaz activitile organizaiei; s fie integrat n cultura organizaiei; s traduc strategia n obiective tactice i operaionale, desemnnd responsabiliti fiecrui manager i salariat implicat n managementul riscurilor ca parte a descrierii postului. Spre deosebire de proiecte pentru care s-au elaborat un numr foarte mare de metodologii recunoscute pe plan internaional, n afaceri nc nu exist proceduri unanim acceptate pentru managementul riscului. Foarte bine reprezentat este ns domeniul managementului dezastrelor naturale sau tehnologice (al crizelor, al situaiilor de urgen) pentru care fiecare ar si-a creat propriile standarde sau planuri de intervenie, unele dintre acestea fiind preluate i adaptate ca proceduri de management al riscului n afaceri. Procedurile de management al riscului create pentru sectorul public sunt foarte bine detaliate i formalizate. Dei interveniile la care se refer sunt de mare amploare i vizeaz n special riscurile pure, numeroase elemente specifice pot fi preluate ca atare sau adaptate pentru a fi folosite n managementul riscului n afaceri (inclusiv pentru riscurile speculative).

2 3

Arthur, Williams, Risk Management and Insurance, 7 edition, New York, McGraw-Hill, 1995, p. 27-29 A Risk Management Standard, The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC), ALARM The National Forum for Risk Management in the Public Sector, 2002

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Management

81

Evoluia aplicaiilor n domeniul managementului riscului este strns legat de cea a managementului de proiect. n tabelul nr.1 sunt prezentate principalele orientri ale celor dou domenii dup anul 1950 cnd se vorbete de nceputul perioadei moderne a managementului de proiect. Dei preocupri n afaceri au existat cu foarte mult vreme nainte, abia n anii 80 managementul riscului ncepe s dein o poziie bine definit n cadrul literaturii privind managementul proiectelor. Orientri n managementul riscului i al managementului de proiect Tabelul 1
Decada 1950 1960 Orientri n aplicaiile managementului de proiect (MP) Administrare, Achiziii, Modele de planificare Planificare (Analiza Drumului Critic), Modele de sisteme de management de proiect Organizare, Leadership, Echipe de proiect Modele i aplicaii computerizate, Managementul calitii Orientri n managementul riscului (MR) proiectelor Modele de planificare prin reele Planificare (PERT), Reele probabiliste Modele probabiliste, Arbori decizionali, Probabiliti subiective Software probabilist, Check Lists, Liste de rspuns, Diagrame de influen, Aplicaii de lucru n echip, managementul contractelor Lucru n echip, Comunicare, nvare organizaional, nvarea din erori, procese de MR, organizarea pentru MR Baze de cunotine pentru MR ca memorii organizaionale, nvare, Creativitate, Cooperare, Planificarea rspunsului la risc, Metodologii de MR

1970 1980

1990

Procese, IT, Networking

2000

Modele de cooperare, Organizaii virtuale, Creativitate, nvare, Organizaii proiect, Managementul afacerilor prin proiect

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management

82

Management

Aplicaiile n domeniul managementului riscului enumerate se refer la proiecte singulare, dar un numr tot mai mare de organizaii deruleaz mai multe proiecte n acelai timp (organizaiile proiect). Acest mediu multi-proiect este denumit portofoliu de proiecte. n acest context managementul riscului trebuie s se dezvolte pe dou direcii, respectiv pentru proiecte individuale i pentru portofoliul de proiecte.

Metodologii n domeniul managementului riscului de proiect O serie de organisme internaionale, precum i diverse echipe de cercettori s-au preocupat de elaborarea unor standarde i a unor metodologii pentru managementul riscului n proiecte care s fac mai eficient aciunea organizaiilor care lucreaz cu proiecte. Nevoia de standardizare a determinat elaborarea prin proiectul EUREKA E530 a unei metodologii de managementul riscului numit RISKMAN care a ncorporat cele mai bune practici n domeniu din Europa4. Metodologia RISKMAN dezvolt funcia de management de proiect n cadrul organizaiei n care se adopt i propune ca managementul riscului s se realizeze n opt pai (figura 1). ase dintre acetia formeaz esena managementului de risc i cuprind: identificarea, evaluarea5, diminuarea riscului, elaborarea planului i bugetului pentru situaii neprevzute, monitorizarea i controlul. n cadrul identificrii riscurilor acestea sunt clasificate n cele 12 clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al planului principal (posibilitatea de eec la schimbri majore fa de planul iniial), de performan (posibilitatea de a nu atinge performanele specificate iniial), de proces, de produs, de organizaie, operaional, de mentenan i extern.
Riscuri grupate pe clase de risc: strategic, de marketing, contractual, financiar, al planului /principal, Membrii consoriului RISKMAN format n 1990 n cadrul programului debaz cercetare EUREKA sunt: de definire a specifica iilor ateptate, de proces, de produs, ie,a), CCC BRAINWARE i ELSYP (Grecia), BULL, SYSECA, THOMSON - CSFde i organiza CR2A (Fran (Finlanda), OPL (Spania). Metodologia s-a de finalizat n 1993, din 1994 a nceput publicarea sub operaional, mentenan iiar extern.
form de manuale a rezultatelor. Evaluarea riscului este considerat ca procesul de determinare a semnificaiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilitii de apariie i a impactului estimat a unui eveniment advers Identificare asupra activitii analizate.

Economia seria Management

Evaluare

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Diminuare Plan pentru situaii neprevzute

Control & Monitorizare AUDIT

Luarea deciziei

Management

83

Figura 1 Ciclul managementului de risc n abordarea RISKMAN6

O etap critic a procesului de management a riscului n perioada realizrii ofertei de produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este posibil, urmat de dezvoltarea unui fond de contingen /buget de risc (risk contingency fund) pentru cazurile n care msurile de diminuare nu au efect, sau pentru riscuri ce nu au fost identificate n faza anterioar derulrii proiectului. Bugetul de risc este calculat dup ce a fost realizat estimarea tuturor evenimentelor ntmpltoare asociate activitilor proiectului i a cheltuielilor pentru eliminarea acestora. Bugetul este inclus n costul final al proiectului. A aptea activitate n cadrul metodologiei RISKMAN este auditul riscului, care are drept scop s asigure c procesul de management al riscului este implementat n fiecare faz a ciclului de via al proiectului. Utilitatea acestei activiti este amplificat prin integrarea sa cu acumularea de experien n managementul profesional al unui proiect, care este parte a celei de a opta activiti din metodologia RISKMAN asigurarea dezvoltrii i mbuntirii continue a managementului de risc. Aceast etap implic realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui project history file. Un fiier de istoric al proiectului este deosebit de util n cazurile n care lucrurile merg ru, cci poate fi folosit pentru a stabili de ce i cnd. Dac
6

B. Carter, T. Hancock, J-M. Morin, N. Robins, Introducing RISKMAN Methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, p. 74

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management

84

Management

lucrurile merg bine, fiierul de istoric este utilizat pentru a grbi procesul de audit i pentru a face recomandri pentru viitor pe baza experienei precedente. Orice metodologie de management al riscului poate avea mai multe niveluri de aplicare n cadrul unei organizaii, iar metodologia RISKMAN are trei. Nivelul adecvat fiecrei companii este selectat n funcie de cinci criterii ce caracterizeaz capacitatea companiei de a-i asuma riscuri i nevoia de protecie fa de risc (tabelul 2). Niveluri de aplicare a managementului de risc
Tabelul 2 Niveluri de aplicare a MR Capacitatea companiei i protecia necesar Abilitile de Experiena Atitudinea Expunere Atitudinea MP necesare n MR managerilor la riscul clienilor derulrii fa de risc financiar proiectului Aversiune fa de risc Expunere financiar redus Cerin minim spre medie pentru MR

Nivelul de baz: Identificare, Utilizare Redus Clasificare a minim a MP riscului, Diminuare Nivelul intermediar: Nivelul de baz + Un MP bun Limitat Abordare cantitativ, Prioritizare, Constituirea bugetului de risc Nivelul avansat: Nivelul Un MP nalt intermediar + experimentat Modelare, Analiza decizional, Tehnici specifice de evaluare

Asumare minim a riscului

Expunere financiar medie

Cerin medie spre maxim pentru MR

Asumare maxim a riscului

Expunere financiar ridicat

Cerin puternic pentru MR

O companie trebuie s decid ce nivel al managementului riscului aplic n cazul fiecrui proiect, ntruct acesta are efecte asupra volumului de investiii al companiei n domeniul riscului. Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Management

85

Alturi de metodologia RISKMAN, la nivel internaional sunt foarte recunoscute alte dou metodologii elaborate de: Association for Project Management (APM) - Project Risk Analysis and Management Guide (the PRAM Guide), 1997 (96 pagini), i Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBoK Guide), Project Management Institute (PMI) Chapter 11: Risk Management, 2000 (20 pagini). Conform celor dou abordri, riscul de proiect include att oportuniti, ct i ameninri. Ghidul PRAM definete riscul ca un eveniment incert sau un set de circumstane care, dac apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor proiectului. PMI se aliniaz acestei definiii adugnd ceva n plus, astfel riscul proiectului este un eveniment nesigur sau o condiie care, dac apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. n abordarea Institutului pentru Managementul Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca procesul sistematic de identificare, analiz i rspuns la riscul de proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive i minimizarea efectelor evenimentelor adverse7. APM definete managementul riscului ca un numr de faze, n timp ce PMI utilizeaz noiunea de proces, dar acestea sunt similare dup cum se poate observa n tabelul 3. Abordare comparativ PMBoK i PRAM
Tabelul 3 Ghidul PMBoK (PMI) Planificarea MR Identificarea riscului Analiza calitativ a riscului Analiza cantitativ a riscului Planificarea rspunsului la risc Monitorizarea i controlul riscului Ghidul PRAM (APM) Definete proiectul Se concentreaz pe analiza i managementul riscului Evaluare (att cantitativ, ct i calitativ) Planificare Management

Cele dou metodologii conin multe tehnici i instrumente de management comune. n domeniul identificrii riscurilor sunt menionate: checklist,
7

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, p. 111

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management

86

Management

brainstorming, tehnica Delphi, interviurile. Pentru analiza calitativ i cantitativ a riscului se recomand: matricea probabilitate impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influen, analiza de senzitivitate. Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului8 asupra obiectivelor majore ale unui proiect dup modelul prezentat n figura 2.
Impact Foarte sczut 0,05 Obiectivele proiectului Cost Sczut 0,1 Moderat 0,2 Mare 0,4 Foarte mare 0,8

Durat

Scop

Cretere nesemnificativ a costului Modificare neimportant a planificrii Afectare minor a scopului

< 5% cretere a costului < 5% depire a planificrii Afectarea unor aspecte minore Numai aplicaiile cele mai dificile sunt afectate

5-10% cretere a costului 5-10% depire Afectarea unor aspecte majore Reducerile de calitate necesit aprobarea clientului

10-20% cretere a costului 10-20% depire Abatere de la scop inacceptabil pt. client Reducerea calitii este inacceptabil pt. client

>20% cretere a costului >20% depire Rezultatul proiectului este efectiv inutil Rezultatul proiectului este efectiv inutil

Calitate

Degradare foarte redus a calitii

Figura 2 Evaluarea impactului riscului

O alt metod citat de numeroase metodologii pentru managementul riscului este matricea probabilitate-impact permite utilizarea celor dou dimensiuni ale riscului (probabilitate i impact) pentru a determina care risc este redus, moderat sau ridicat pentru un proiect. Organizaia trebuie s stabileasc ce combinaie de probabilitate i impact corespunde riscurilor ridicate (culoarea
8

Scala probabilitii i a impactului poate fi ordinal sau cardinal, n funcie de organizaie. Pe scala ordinal impactul se exprim prin cuvintele: foarte sczut, sczut, moderat, mare, foarte mare. Scala cardinal atribuie valori acestor expresii, iar aceste valori pot fi liniare (de exemplu: 0,1/ 0,3/ 0,5/ 0,7/ 0,9), dar i neliniare (exemplu: 0,05/ 0,1/ 0,2/ 0,4/ 0,8) reflectnd astfel dorina unei organizaii de evita riscurile cu impact mare.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Management

87

roie), riscurilor moderate (culoarea galben) i riscurilor sczute (culoarea verde). Se obine astfel un scor al riscului ce permite introducerea fiecrui risc n una din cele trei categorii care va ghida alegerea unui anumit tip de rspuns la risc.
Probabilitate 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1 Scorul riscului = P x I 0,09 0,18 0,36 0,07 0,14 0,28 0,05 0,10 0,20 0,03 0,06 0,12 0,01 0,02 0,04 0,10 0,20 0,40 Impactul asupra obiectivelor Figura 3 Matricea Probabilitate-Impact9

0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,05

0,72 0,56 0,40 0,24 0,08 0,80

Rspunsurile la risc sunt aceleai n ambele abordri, respectiv: evitare, transfer, diminuare i acceptare. Ca rezultate ale planificrii managementului de risc sunt menionate: Registrul riscului (PRAM), Planul managementului riscului i Planul de rspuns la risc (PIM). n ceea ce privete stilul celor dou metodologii, se poate afirma c PRAM este mai filozofic i creeaz atmosfera adecvat pentru succes, iar textul este fluid. PMBoK este mai practic i se concentreaz pe tehnicile ajuttoare, grupate n input-uri, instrumente i output-uri, textul fiind structurat pe puncte i subpuncte, asemntor unui regulament. PRAM se concentreaz mai mult pe clasificarea riscurilor individuale, n timp ce PMBoK se refer att la riscurile individuale ct i la riscul global al proiectelor. Este dificil de afirmat care dintre abordrile prezentate este cea mai eficient. Fiecare dintre ele i-a demonstrat viabilitatea n situaii diferite, iar aplicarea cu succes este condiionat de adaptarea la specificul fiecrei organizaii i fiecrui tip de proiect. Prezena a numeroase elemente comune metodologiilor prezentate ntresc ideea c managementul riscului este o component bine conturat a managementului de proiect. Domeniul rmne deschis cercetrilor,
9

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, p. 136

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management

88

Management

iar actualizarea sa permanent este n centrul preocuprilor specialitilor n managementul riscului. Bibliografie
1. CARTER, B. HANCOCK, T. MORIN, J-M. ROBINS, N. CHAPMAN, C. B. WARD, S. C. CONROW, H. E. Introducing RISKMAN Methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994 Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights, John Wiley & Sons, 1997 Effective Risk Management: Some Keys to Success, Reston, American Institute of Aeronautics and Astronautics, Inc., 2000 Risk Management, Witherby & Co Ltd., 1991 Seeing Tomorrow Rewriting the Rules of Risk, New York, John Wiley & Sons, INC., 1998, p. 260 Les consquences de la modernit, Pars, LHarmattan, 1994 Practical Risk Assessment for Project Management, New York, John Wiley & Sons, 1995 Effective Strategies for Exploiting Opportunities, Proceedings of the Project Management Institute Anual Seminars & Symposium, Nashville, November 1 10, 2001 Project Risk Management: Future Developments, 2004 www. risk doctor.com/papers, Towards a Risk Maturity Model, The International Journal of Project & Business Risk Management, vol. 1, no.1, Spring 1997, p. 35 45 Risk Appraisal and Management for Projects (RAMP), Thomas Telford, 1998 A Risk Management Standard, London, 2002

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

CROCKFORD, N. DEMBO, R. S. FREEMAN, A. GIDDENS, A. GREY, S. HILLSON, D.

9. 10.

HILLSON, D. HILLSON, D.

11. 12.

ICE and Institue of Actuaries Institute of Risk Management

13.

KARLOS, A. A. DAVID, L. H.

Hawk, Industry Models of Risk Management and their Future, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars &

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Management

89

Symposium Philadelphia, papers presented October 10 to 16, 1999 14. Office of Project Management Process Improvment Project Management Institute RAFTERY, J. RITCHIE, B. MARSHALL, D. SIMON, P. HILLSON, D. NEWLAND, K. et al UK Office of Government Commerce (OGC) VAUGHAN EMMETT, J. WIDEMAN, R. M. Project Risk Management Handbook, Sacramento, CA95814 june 26, 2003 www.dot.ca.gov/hq/projmgmt A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA Risk Analysis in Project Management, 1993 Business Risk Management, Chapman & Hall, 1993 Project Risk Analysis and Management (PRAM) Guide, APM Group, 1997

15.

16. 17. 18.

19. 20. 21.

Management of Risk Guidance for Practitioners, London, The Stationery Office, 2002 Risk management, New York, John Wiley & Sons Inc., 2000 Project and Program Risk Management: A Guide to Managing Project Risks and Opportunities (PMBOK Handbooks), Paperback: 120 pages, Publisher: Project Management Institute, May 1998

Anul VIII, Nr. 2, 2005

Economia seria Management