Ghid Metodologic

Coperti ghid MHO.indd 1 30.11.
2007 16:45:27
1
Ghid metodologic
Bucureti
2007
PROIECTAREA DEZVOLTRII SOCIALE
Coordonatori:
Ctlin Zamr
Laura Gabriela Stoica
Manuela Soa Stnculescu
Institutul de Cercetare a Calitii Vieii
Facultatea de Sociologie i Asisten Social, Universitatea din Bucureti
Institutul Social Romn
Ghid MHO_205x210_tipar.indd 1 30.11.2007 14:20:08
2
Acest ghid metodologic a fost elaborat de o echip a Institutului de Cercetare a Calitii Vieii i a
Universitii din Bucureti, coordonat de Ctlin Zamr, Laura Gabriela Stoica i Manuela Soa
Stnculescu.
Proiectul CNCSIS Reea de suport pentru programe de dezvoltare social la nivel local i naional,
Consoriul REPEDES format din Universitatea Bucureti (coordonator, Prof. Dr. Ctlin Zamr),
Institutul de Cercetare a Calitii Vieii, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Universitatea
Oradea, Universitatea de Vest - Timioara, Operations Research.
Ghid metodologic realizat de:
Institutul de Cercetare a Calitii Vieii
Facultatea de Sociologie i Asisten Social, Universitatea din Bucureti
Institutul Social Romn
n seria DEZVOLTARE SOCIAL au mai aprut volumele:
O nou provocare: Dezvoltarea social,
2006, Zamr Ctlin i Stoica Laura (coord.),
Ed. Polirom
Enciclopedia dezvoltrii sociale,
2007, Zamr Ctlin i Stnescu Simona (coord.),
Ed. Polirom
ISBN: 978-973-0-05346-3
Mai multe informaii
www.iccv.ro
Editare, design copert i tiprire: MHO Marketing Highest Option
www.mho.ro
3
Coninut
De ce un ghid al dezvoltrii sociale? 5
Fazele proiectrii i principiile dezvoltrii sociale 8
1. Identicarea i diagnoza problemelor sociale 16
2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare 26
3. Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei 40
4. Elaborarea planului de aciune 54
5. Implementarea 61
6. Monitorizarea 69
7. Evaluarea 74
8. Feedback i corecie 87
Gril de evaluare 90
Mic glosar de termeni 96
Resurse utile 102
4
Coordonatori:
Ctlin Zamr
Laura Gabriela Stoica
Manuela Soa Stnculescu
Autori:
Cosmin Toth
Cosmin Briciu
Simona Stnescu
Alexandra Mihai
Vlad Grigora
Monica Constantinescu
Sorin Cace
Nicoleta Neamu
Melinda Dinc
Clina-Ana Buiu
Colaboratori:
Cristina Dobo
Daniela Urse
Mihai Surdu
Adrian Nicolae Dan
Daniel Arpinte
5
De ce un ghid al dezvoltrii sociale?
O nou paradigm: dezvoltarea social
Poate prea ocant armaia c societatea s-a dezvoltat pn acum prin crize. Presate de urgena
problemelor, raritatea resurselor i limitarea capacitilor de proiectare social, societile s-au
caracterizat printr-o atitudine pasiv fa de viitor. Viitorul le-a aprut ca o stare impredictibil,
care vine, bun sau rea, actorii neavnd un control semnicativ asupra ei.
Pentru prima dat n istorie, viitorul ncepe s devin un spaiu al construciei contiente i
planicate. Comunitile se a n faa unei noi provocri: s-i dezvolte capacitatea de a construi
viitorul. Pentru aceasta este nevoie de noi instrumente teoretice i metodologice, de o nou capacitate
individual i colectiv, dar i de noi tipuri de instituii. Este o nevoie presant pentru cristalizarea
unei culturi a dezvoltrii. Asistm la un proces rapid de constituire a unei noi paradigme n tiin:
paradigma dezvoltrii sociale proiectate i planicate.
Dezvoltarea social se refer la orientarea ntregii lumi, a unei ri, regiuni, comuniti
sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile, pus ca obiectiv de realizat printr-un
proces planicat n timp, printr-un set de aciuni conjugate.
Schimbarea prin criz este impus de presiunea factorilor negativi i nemulumirea exploziv, iar
soluiile vizeaz un orizont de timp redus i se dovedesc adesea slab eciente. Dezvoltarea social
planicat presupune, ns, un proces amplu de proiectare pe termen mediu i lung pentru
soluionarea problemelor sociale i valoricarea oportunitilor, nu doar soluionarea unor crize sau
relaxarea unor tensiuni.
Ne am la nceputul procesului de dezvoltare a capacitilor de formulare de strategii de ieire
proiectat i planicat din criz i de construire a sistemelor de aciune colectiv orientate de
promovarea strategiilor adoptate. O mare varietate de programe de dezvoltare social sunt formulate
la toate nivelurile: internaional, naional, regional, local, sectorial.
6
Paradoxal, orientarea spre dezvoltare social nu a aprut n rile plasate la vrful evoluiei - rile
cele mai dezvoltate ind aate ntr-un proces neproblematic de perfecionare - sau n comunitile
prospere, ci n rile confruntate cu napoieri i decalaje. n prima jumtate a secolului XIX i prima
jumtate a secolului XX Romnia a fost dominat de dezbateri asupra strategiilor i programelor de
decalaje a napoierii i apropierii de Europa dezvoltat.
Instituia ca instrument al dezvoltrii
Am ales ca obiect al proiectului nostru capacitatea de dezvoltare social a instituiilor.
De ce termenul cheie de instituie? Prin instituie, n sens foarte larg, se nelege o activitate colectiv
organizat, structurat prin reglementri explicite. Organizarea unei activiti de amploare, orientat
spre realizarea unor obiective, reprezint un proces de instituionalizare. n sensul restrns, prin
instituie se nelege sistemul public cu instituiile sale: ministere, departamente, agenii, autoriti
publice judeene i locale cu toate organizaiile sale. Termenul de instituie public are n vedere
deci o organizare legiferat, cu vocaie de a contribui la promovarea bunstrii colective, desfurat
de regul pe o durat nelimitat. n ultimele decenii a devenit evident c instituiile publice, care
au cunoscut o extindere spectaculoas n cadrul a ceea ce se numea statul bunstrii, cunosc o
criz a ecienei lor. Nu este ntmpltor c tema reformei instituiilor publice a intrat n centrul
preocuprilor.
n ultimele decenii, un rol important n procesul de dezvoltare social l au i organizaiile non-
publice: asociaii, ONG-uri, organizaii private cu prol economic. Credemc, indiferent de prol,
toate organizaiile sunt antrenate ntr-un proces de lrgire a ariei lor de responsabilitate social.
Ateptarea public fa de toi actorii sociali este complementar cu asumarea de ctre acetia a
vocaiei de sporire a contribuiei la procesul global de dezvoltare social.
Acest ghid ofer o sistematizare general a pailor, a fazelor pe care orice proces organizat/
instituionalizat de dezvoltare proiectat trebuie s le conin.
7
Rolul central n procesul de dezvoltare social l are sistemul de instituii publice. Reforma
administraiei publice nseamn n primul rnd reforma instituiilor publice. i cheia reformei
instituiilor publice, noi credem, reprezint o profund reorientare a lor ctre viitor. Viitorul
este tot mai mult o stare de construit. Credem c instituiile publice sufer, din acest motiv, o
restructurare profund. Tradiional ele se concentreaz pe soluionarea problemelor curente,
aplicnd reglementrile legale. Este resc c instituiile publice tradiionale aveau nevoie n primul
rnd de competen juridic i economic pentru gestionarea resurselor. n ultimul timp instituiile
publice se orienteaz spre schimbarea social printr-un efort organizat, desfurat n timp. Asistm
la o tranziie de la aplicarea legislaiei pentru soluionarea problemelor punctuale la dezvoltarea de
programe/proiecte. O nou competen este necesar. Orientarea spre construirea viitorului const
n schimbarea prolului activitii instituiilor: din rezolvarea de probleme punctuale, n activiti
de dezvoltare proiectat i planicat. Pentru aceasta este nevoie de instrumente.
Bunele intenii i entuziasmele naive trebuie s fac loc unei metodologii nalt elaborate.
Prolul ghidului
Ghidul de fa este conceput ca un instrument al consolidrii capacitii de schimbare social
proiectat i planicat. Este un instrument metodologic care ofer o imagine structurat a procesului
de dezvoltare planicat pe care orice instituie cu rol n dezvoltarea social trebuie s l parcurg.
Totodat, Ghidul intenioneaz s reprezinte un instrument de evaluare/ autoevaluare a capacitii de
dezvoltare social. Cu ajutorul su, actorii implicai pot identica gradul de cristalizare a capacitii
lor de dezvoltare social, punctele avansate i cele rmase n urm.
Am conceput acest Ghid ca un instrument al consolidrii culturii dezvoltrii sociale, o resurs
pentru instituii n procesul lor de reexie i autodezvoltare.
Nu oferim nouti absolute. Doar contribuim la limpezirea unui proces aat n curs de cristalizare n
ultimele decenii. Ghidul reprezint o schem care sistematizeaz gndirea, claric instrumentarul
intelectual pe care practicienii, adic cei angajai n activiti de dezvoltare social, l folosesc
deja.
8
Fazele proiectrii i principiile
dezvoltrii sociale
Schema propus aici conine conceptele-cheie ale paradigmei dezvoltrii sociale: problem social,
obiectiv, strategie, plan de aciune, monitorizare, evaluare.
Procesul de dezvoltare social cuprinde 8 faze de parcurs.
Fiecare faz a procesului de dezvoltare social - planicare, implementare, monitorizare i evaluare
- este prezentat distinct.
Ghidul se ncheie cu o gril de evaluare care include indicatori ce pot avui n vedere pentru
evaluarea capacitii instituiei de a genera dezvoltare social, la un moment dat, inclusiv o propunere
de instrument pentru feedback intern, un mic glosar de termeni care include toate conceptele
denite de-a lungul ghidului, i o list de publicaii i de site-uri pe Internet care pot utile dac
dorii s aprofundai o tem sau alta.
Pentru o mai uoar nelegere a procesului de dezvoltare social Ghidul cuprinde un prim capitol
n care sunt prezentate pe scurt conceptele-cheie, cele 8 faze/pai ale oricrui proces de dezvoltare
social planicat, precum i zece principii ale activitii de dezvoltare social.
9
Opt faze ale proiectrii dezvoltrii sociale
Pentru simplitate, procesul de
dezvoltare planicat este prezentat
n acest ghid sub forma unor faze
succesive. Procesul are, evident,
un caracter ciclic, incluznd
mecanisme de feed-back i corecie
pe tot parcursul su. Orice proces
de dezvoltare planicat ncepe
prin identicarea unei probleme,
continu cu proiectarea aciunii,
nvarea din experiena aciunii,
corecie, i apoi din nou aciune.
Revenirile la faze anterioare sunt
necesare datorit acumulrii de
noi cunotine, evalurii continue
a activitii sau apariiei unor noi
oportuniti.
Prima faz: identicarea i
diagnoza problemelor sociale.
Orice proces de dezvoltare pornete
de la problemele cu care sistemul social respectiv se confrunt. Problem o reprezint i fructicarea
oportunitilor de dezvoltare.
Faza a doua: stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare. Limitarea resurselor
impune ierarhizarea problemelor de abordat i alegerea celor mai importante: prioritizarea.
Formularea explicit a criteriilor de stabilire a prioritilor este important pentru evitarea alegerii
sub presiunea conjuncturilor sau a intereselor de grup. Orice adoptare a unor obiective conine
explicit sau tacit prioriti.
Fazele proiectrii dezvoltrii sociale
Stabilirea prioritilor
i adoptarea obiectivelor
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
10
Faza a treia: identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune. Dup stabilirea
obiectivului de aciune se pune imediat problema modalitii de atingere a acestuia: strategia
de aciune. Alegerea strategiei presupune identicarea cilor posibile de aciune, a soluiilor
alternative i stabilirea strategiei celei mai bune.
Problemele cu care societile actuale se confrunt au crescut rapid n complexitate. Alegerea unei
strategii devine tot mai dicil, riscul unor opiuni proaste este n cretere. Adoptarea soluiilor
impuse de conjuncturi, de interese, sau a primei soluii care pare satisfctoare poate duce la
adevrate dezastre. Cum s relansezi o economie subdezvoltat, cum s minimizezi corupia sau
srcia sunt probleme care nu au soluii simple. S-a conturat un nou concept-direcie de dezvoltare
a construciei sociale: strategia. Strategia este o direcie global de aciune. De exemplu, disputa
dintre neoliberalism i social-democraie. Social-democraia consider c reducerea srciei trebuie
realizat n principal prin dezvoltarea unui sistem de protecie social, att prin suport cu benecii
nanciare a celor n nevoie, prin ridicarea celor cu venituri mici la un nivel minim decent, ct i
prin instrumente active de mbuntire a capacitii lor de a produce veniturile pentru un standard
decent de via. Neoliberalismul a adoptat o alt strategie: scderea cheltuielilor sociale publice
prin reducerea taxelor i a contribuiilor sociale presupune a stimula relansarea economiei care, la
rndul ei, va oferi mai multe locuri de munc, venituri mai mari, reducnd astfel srcia; totodat,
reducerea beneciilor sociale va motiva sracii s fac eforturi mai mari pentru a iei din srcie.
Aceste dou ideologii sunt ci de aciune, strategii alternative.
Faza a patra: operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune social. Strategia, ca direcie
global de aciune cu principiile care fundeaz opiunea, nu conine msurile concrete, n orizonturi
de timp specicate, responsabiliti, atribuirea de resurse. Un nou concept a ocupat un loc important
n paradigma dezvoltri sociale: planul de aciune. Planul de aciune reprezint o operaionalizare a
strategiei n termenii unei pluraliti de subobiective care, mpreun, duc la atingerea obiectivului
global. Atingerea subobiectivelor se ntinde pe perioade de timp, cu inte intermediare. Un exemplu
ilustrativ este Strategia Antisrcie adoptat n 1998 de ctre Comisia Prezidenial Antisrcie. Ea
nu a fost operaionalizat sub forma unui plan de aciune, rmnnd la nivelul de direcii de aciune
i principii. PNAinc, adoptat n 2002, este o operaionalizare a opiunilor strategice din 1998.
11
Faza a cincea: implementarea planurilor de aciune. Planurile cu un grad mare de complexitate
antreneaz o mulime de actori sociali, instituii, organizaii, grupuri sociale, comuniti. n ultimii
ani, societatea noastr s-a confruntat cu o experien frustrant: se elaboreaz strategii i planuri de
aciune. Procesul de elaborare a acestora poate deosebit de laborios, antrennd muli actori sociali,
specialiti, instituii, organizaii. Odat elaborate i adoptate, multe dintre ele rmn nerealizate,
ind uitate n sertare. i planurile cunosc o dinamic similar cu cea a problemelor sociale.
Momentele de criz activizeaz voina de aciune. Dezvoltarea unei strategii/ unui plan este un
rspuns la presiunea de aciune. Elaborarea i adoptarea acestora relaxeaz presiunea de aciune. La
aceasta se adaug dicultile de implementare, fapt care duce la uitarea planurilor adoptate.
Faza a asea: monitorizarea. Monitorizarea reprezint un proces de urmrire continu a
aciunii planicate i a strii de schimbat, a obiectivului de atins. Sunt dou sensuri distincte, dar
complementare ale monitorizrii:
a. monitorizarea implementrii planului. Implementarea planului reprezint o mulime de
aciuni ale actorilor implicai. Acetia pot avea motivaii diferite, interese convergente sau
divergente, prioriti proprii. De aceea nu este sucient s dai sarcini, ci trebuie s urmreti
continuu realizarea acestora. Acest tip de control este desemnat tot mai mult prin termenul de
monitorizare. Monitorizarea nu evalueaz rezultatul aciunii, ci procesul. Se presupune
c procesul, aciunea orientat de strategie i plan, va duce la realizarea obiectivului, dac
ea aplic prevederile planului ntr-un mod corect. Rapoartele de monitorizare au mai multe
funcii. n primul rnd se asigur c aplicarea planului va duce la realizarea obiectivului propus.
n al doilea rnd, se asigur orientarea continu a actorilor implicai n a aciona n direcia
coninut n plan. Se creeaz o contientizare i internalizare a obiectivului. Actorii individuali
i colectivi interiorizeaz obiectivul, planul, crendu-se astfel cultura dezvoltrii.
12
b. monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ a obiectivului de realizat. Paralel cu
monitorizarea implementrii planului de aciune este nevoie de o monitorizare continu a
dinamicii problemei de soluionat. Srcia scade/ crete/ staioneaz? Nu numai implementarea
strategiei determin dinamica respectivei probleme sociale, ci i intervenia altor factori. Este
deci necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei, cutndu-se s se identice att
contribuia strategiei/planului, ct i intervenia altor factori.
Faza a aptea: evaluarea. Monitorizarea poate asigura implementarea cu succes a planului, dar nu
neaprat realizarea obiectivului global propus. Aceasta depinde nu numai de aplicarea consecvent
a planului - asigurat de monitorizarea executrii planului - ci i de calitatea strategiei/ planului.
Riscul monitorizrii este de a crea o rigiditate a aciunii, o deschidere insucient pentru critica
opiunii strategice/ planului.
Conceptul de evaluare deschide un alt tip de analiz: raportarea strategiei/ planului la soluionarea
problemei/ realizarea obiectivului propus, ecacitatea global a aciunii sociale. Evaluarea impune
identicarea factorilor responsabili de eventualul eec sau de ecacitatea sczut. Evaluarea trebuie
fcut n toate fazele, dar ntr-un mod specic. Cauza ecienei sczute poate consta n deciene
din oricare faz parcurs a procesului: poate planul nu a fost sucient sau corect implementat
(monitorizarea executrii planului); sau poate planul a fost defectuos conceput; implementarea
strategiei ntr-un plan a fost corect, dar strategia nsi nu a fost o alegere bun; sau stabilirea
prioritilor nu a fost corect; sau problema de soluionat a fost prost formulat sau a fost pur i
simplu o fals problem; n ne, poate ntregul proces a fost corect elaborat, dar factori adveri
neprevzui au intervenit. Evaluarea la sfritul unui ciclu, dar i continu, pe parcurs, este esenial
pentru a se evita risipa efortului pe ci probate a insuciente.
Faza a opta: feed-back i corecie. Procesul dezvoltrii sociale are, aa cum s-a menionat mai
nainte, un caracter ciclic, cu reveniri n fazele anterioare pentru a include un mecanism de feed-
back i corecie. Feedback-ul include activiti de transmitere ctre prile implicate a concluziilor,
recomandrilor i leciilor nvate din activitile de monitorizare i evaluare.
13
Zece principii ale dezvoltrii sociale
Pe lng conceperea corect a fazelor procesului de dezvoltare planicat, este important a luate
n considerare o serie de principii care asigur eciena ntregului program.
1. Principiul parteneriatului
Conceptul de democraie este, de cteva secole, elementul cheie al guvernrii moderne. Societatea
modern nu este produsul autoritii, ci al colectivitii nsi, prin mecanismele democraiei. Din
anii 60, aria democraiei sufer o lrgire substanial, adoptnd conceptul de parteneriat. Guvernarea
se realizeaz nu numai de ctre reprezentanii alei, ci tot mai mult prin participarea ntregii
colectiviti, n ntreaga sa diversitate: grupurile sociale interesate, instituiile i organizaiile care
o compun. Conceptul frecvent utilizat de parteneriat public/ privat se refer tocmai la acest proces
de lrgire a guvernrii prin incorporarea colectivitii n ntreaga sa varietate. Parteneriatul se refer
deci la coordonarea de ctre instituiile guvernrii, alese de ctre colectivitatea nsi, a procesului de
participare a grupurilor de interese, a organizaiilor economice i non-economice, a comunitilor
locale, a beneciarilor la ntregul proces, de la decizie, la execuie i evaluare. Autoritile publice
reprezint centrul de iniiere i coordonare a parteneriatului.
Parteneriatul se realizeaz printr-un amplu proces de dialog social.
2. Principiul transparenei
Aciunile colective, realizate n numele i/ sau n interesul colectivitii, trebuie s e nalt vizibile
pentru toi cei interesai. Transparena, vizibilitatea este o precondiie a democraiei. Secretomania,
ascunderea reprezint patologii ale funcionrii actului nu numai exercitat n numele, dar i n
interesul colectivitii. Ea are funcii fundamentale n toate ipostazele aciunii colective: (a) n
contextul reprezentativitii: aciunea fcut n numele colectivitii exprim efectiv interesele
colectivitii sau ascunde un joc de interese particulare? (b) n contextul ecienei: este strategia
promovat sucient de ecace? sunt resursele ecient utilizate? (c) n contextul deschiderii la
14
autoperfecionare: aciunea este deschis fa de sine i fa de public la autoperfecionare; lipsa
transparenei este simptomul nchiderii, refuzului acceptrii criticii continue a procedurilor sale.
Mai ales n cazul instituiilor publice transparena procesului decizional i legislativ, dar i al
funcionrii sale este regula fundamental a democraiei reprezentative. Vizibilitatea este condiia
de baz a dialogului cu colectivitatea pe care o reprezint i/ sau pe care o afecteaz.
3. Principiul coerenei
Coerena este condiia meninerii identitii funcionale, a regulilor tehnice de proiectare a
activitii i a conformitii cu prevederile cadrului legal, politic, dar i moral. Coerena intern
a componentelor sistemului, dar i extern, n armonie cu ceilali actori sociali i n special cu
beneciarii.
4. Principiul supremaiei interesului public.
Supremaia interesului public este condiia fundamental a unei societi coezive i eciente.
Acest principiu este esenial n funcionarea corect a sistemului politic i al guvernrii. Doctrina
morala nu are ce cuta n politic mascheaz supremaia intereselor nguste de partid, a jocurilor
politicianiste de grup i nu poate funciona dect n climatul lipsei de transparen.
5. Principiul responsabilitii sociale asumate
Nu doar instituiile publice, dar i toi actorii sociali non-publici, civili trebuie s-i asume o
responsabilitate social, ca o condiie a unei democraii profunde i a unei societi coezive. O
societate funcioneaz bine dac toi actorii i asum o responsabilitate fa de ntreaga colectivitate,
dar i fa de grupurile care o compun; pentru ntreaga umanitate, pentru generaia prezent, dar i
pentru generaiile viitoare.
6. Principiul folosirii integrale a resurselor pentru dezvoltare
n toate strategiile de dezvoltare social-economic, mobilizarea resurselor comunitare reprezint o
component cheie. Resursele sub form de oportuniti i de capaciti devin cruciale n procesul
de dezvoltare social. Filozoa supremaiei bugetului este strategia slabei eciene.
15
Este necesar identicarea i mobilizarea tuturor resurselor existente n ntreaga comunitate.
Democraia nu se reduce doar la participarea la decizie i control. Ea include i contribuia la
mobilizarea resurselor i la realizarea aciunilor colective.
7. Principiul promovrii culturii ecienei
Nu este sucient s ai bune intenii i nici s acorzi bani. Problema tot mai presant este: ct de
ecient utilizezi resursele existente. Suntem tot mai ocai de imensele pierderi n funcionarea
programelor sociale. Promovarea mecanismelor de testare a ecienei programelor, n toate fazele
desfurrii acestora, este cheia bunei funcionri. O nou cultur a gestionrii eciente a resurselor
este vital n acest domeniu, cu att mai mult cu ct resursele devin mai limitate prin lrgirea rapid
a ariei de responsabilitate.
8. Principiul sustenabilitii
Sustenabilitatea devine un criteriu de evaluare tot mai important al tuturor strategiilor/ programelor.
Ea are dou componente: o sustenabilitate economic sursele economice ale unei strategii vor
asigurate pe tot parcursul promovrii strategiei i o sustenabilitate social aplicarea strategiei va
susinut de actorii sociali, iar nu blocat de dinamica global a contextului social.
9. Principiul abordrii incluzive
Un program de dezvoltare social, la rndul su, trebuie s aib un efect global pozitiv, s contribuie
la creterea coeziunii sociale, s absoarb srcia i excluziunea social. Programele social-economice
trebuie s e sensibile la eventualele costuri sociale implicate. S contribuie global la creterea calitii
vieii colective.
10. Principiul investiiei n dezvoltarea social i uman
Un proiect de dezvoltare social are ca efect nu numai rezolvarea unei probleme/ realizarea unui
obiectiv. El contribuie totodat la consolidarea capacitii individuale i colective de dezvoltare
proiectat. Efectul de investiie uman i colectiv trebuie explicit considerat.
16
1.
De regul activitile sociale
sunt orientate spre rezolvarea
problemelor cu care comunitatea
se confrunt. Dezvoltarea social
reprezint activiti de soluionare
progresiv a problemelor sociale.
Ce este o problem social ?
O problem social reprezint e un
proces social care afecteaz advers
colectivitatea, e o oportunitate
de dezvoltare care trebuie
fructicat. Explozia srciei sau
apariia tracului de ine umane
sunt procese sociale negative.
Restructurarea social-economic i
democratizarea sunt oportuniti
oferite de colapsul sistemului
socialist care trebuie fructicate.
Pentru c o problem social este
conectat cu aciunea, atitudinea colectivitii fa de aceasta este crucial n dinamica social. Din
punctul de vedere al atitudinii colectivitii, o problem social poate :
Problem potenial nu este identicat de ctre colectivitate ca o problem social, dar n
anumite condiii, ea poate asumat de ctre comunitate ca problem. Poluarea, dei o problem
Identicarea i diagnoza
problemelor
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
Proiectarea dezvoltrii sociale
17
real, nu a fost contientizat i asumat ca problem social pentru o lung perioad. Un alt
exemplu este dependena de alcool, care a fost recunoscut ca problem social (i nu doar problem
medical) numai n urma contientizrii de ctre colectiviti a mai multor factori cauzali sociali,
deci a nevoii de intervenie social.
Problem asumat este identicat ca o problem social i, prin aceasta, asumat ca o preocupare
de ctre colectivitate. Identicarea i asumarea problemei este prima form a contientizrii colective a
unei probleme sociale. n funcie de modul de asumare, o problem poate avea trei stri distincte:
Problem latent o problem considerat de ctre colectivitate ca problem social,
asociat cu ngrijorare, dar fr a se ntreprinde ceva n legtur cu ea. Latena este prima
form de contientizare a problemei. Nu orice problem genereaz neaprat o aciune. n
lipsa mijloacelor de a-i face fa, colectivitatea poate avea o atitudine pasiv, de resemnare
n faa ei. Adesea criza problemelor explozive a fost continuat de criza soluiilor. n vechea
paradigm, n situaii de criz, rspunsul instituiilor pune accentul pe opresiunea prin
for a proceselor negative, problema acumulndu-se. Riscul exploziei crete. O reacie
defensiv n faa incapacitii soluionrii problemelor este represiunea nemulumirilor
colective, efectul ind adesea exploziile sociale. n multe cazuri, dezamgite de eecul
eforturilor depuse, colectivitile se resemneaz s triasc cu problemele nerezolvate.
Problem manifest o problem considerat de colectivitate ca ind important, pentru
soluionarea creia este necesar s se acioneze. Fa de respectiva problem se dezvolt o
atitudine activ. Schimbarea de atitudine fa de o problem poate produs de doi
factori: (a) Creterea presiunii problemei prin consecinele ei (b) Apariia de oportuniti
de soluionare a problemei: resurse, capacitate colectiv.
Problem central colectivitatea consider respectiva problem ca cea mai important,
acordndu-i o prioritate absolut. Spre soluionarea ei se concentreaz eforturile/ resursele
disponibile.
18
Lista de probleme sociale identicate alctuiete agenda public. La constituirea agendei publice
contribuie sistemul politic (parlamentul, guvernul, partidele politice), instituiile publice (naionale
i locale), cetenii, organizaiile i asociaiile civice, institutele de cercetare, universitile i, nu n
ultimul rnd, mass media.
Att denirea problemelor, ct i percepia asupra gravitii, urgenei, i prioritilor lor difer de
la o categorie social la alta. n timp ce tinerii sunt preocupai de gsirea unui loc de munc,
pensionarii sunt preocupai de problema medicamentelor. Aadar, diferite segmente sociale vor
propune teme i prioriti diferite pe agenda public. Problemele sociale difer i n funcie de tipul
colectivitii, de regiune, de jude, de localitate, de cartier. Nevoile populaiei dintr-o comun difer
sensibil de cele ale populaiei dintr-un ora monoindustrial, precum i fa de cele ale locuitorilor
marilor orae. Nevoile populaiei dintr-o zon inundabil vor diferite de cele ale locuitorilor
dintr-o zon secetoas. De asemenea, uidizarea tracului este considerat o problem major n
Bucureti, ind o prioritate pe agenda public, n timp ce n oraele mai mici sau n comune,
problema transportului, iar nu a tracului poate mai important.
Instituiile au propriile lor agende: guvernul, ministerele, ageniile, partidele politice, autoritile
publice locale. Dialogul i confruntarea politic reprezint n mare msur promovarea agendelor
publice ale actorilor sociali.
Exist i false probleme, utilizate ca instrumente de lupt politic i manipulare. Lansarea problemelor
false induce confuzie n contiina colectiv i poate masca adevratele probleme.
Exist grade de adecvare a contientizrii la nivel colectiv a problemelor sociale. Sunt dou tipuri de
probleme sociale: probleme stare i probleme cauz. Problemele stare cataclisme, rzboi, conicte,
cderea economiei, epidemii, conicte sociale sunt de regul contientizate adecvat, dei nu sunt
toate vizibile pentru colectivitate (spre exemplu, anumite tipuri de poluare). Problemele cauz
factorii care produc starea nu sunt neaprat clare pentru contiina colectiv, pentru c implic
procese cognitive complexe. Din acest motiv, colectivitile sunt expuse riscului de a formula
probleme cauz care au att rol de manipulare i deturnare a ateniei de la cauzele reale, ct i rol de
absorbie a incertitudinii din jurul unor profunde frustrri i temeri colective.
19
Diagnoza unei probleme sociale presupune urmtoarele operaii:
(1) Estimarea
dimensiunii
(amplorii)
problemei
Exemplu: ci copii sunt abandonai de familiile naturale, ci sraci
sunt, cte persoane cu un anumit tip de handicap etc.
Statistica social cuprinde o larg varietate de indicatori sociali-
economici i demograci care permit estimarea dimensiunilor unei
probleme sociale, a dinamicii acesteia, a factorilor determinani,
precum i a efectelor.
(2) Identicarea
cauzelor
Exemplu: cauzele problemelor educaionale cu care se confrunt
copiii din familii cu unul sau ambii prini plecai la munc n
strintate includ starea de srcie a familiei (care, cel mai adesea,
determin plecarea prinilor la munc n strintate), incapacitatea
instituiilor de a interveni i gestiona nevoile educaionale ale
acestor copii, controlul social decient asupra migraiei forei de
munc etc.
A aciona asupra unei probleme nseamn n primul rnd a aciona
asupra factorilor care genereaz respectiva problem, deci asupra
cauzelor.
(3) Identicarea
efectelor
Estimarea efectelor negative i pozitive, identicarea efectelor
neateptate. Estimarea efectelor reprezint baza motivrii aciunii
colective.
Diagnoza problemelor sociale
Pentru a aciona ecient este necesar o diagnoz adecvat a problemelor:
20
(4) Stabilirea
prioritilor
Gravitatea unei probleme/ avantajele fructicrii unei oportuniti
stau la baza stabilirii prioritilor.
Prioritatea. Nu toate problemele cu care ne confruntm pot
abordate la un moment dat. Resursele de care dispunem
economice, efort uman i colectiv sunt mereu limitate. Ele nu
pot distribuite egal tuturor problemelor pe care le asumm, ci
difereniat, n funcie de gravitatea/urgena/importana acordat.
Prioritizarea reprezint un proces crucial n proiectarea unui proces
de dezvoltare. De corectitudinea sa depinde eciena global a
aciunii.
(5) Prognoza
dinamicii
problemei
O prognoz corect a agravrii unei probleme poate genera aciuni
de prevenire. Prognoza reprezint totodat un factor important n
stabilirea prioritilor.
Dinamica unei probleme depinde de aciunea social asupra ei, dar
i de intervenia altor factori. Dinamica srciei este determinat
de politicile anti-srcie, dar i de dezvoltarea global a economiei.
Chiar dac nu se ntreprinde nimic, srcia va absorbit parial
de creterea economic. Dar este important de tiut n ce msur
creterea economic reduce srcia; care sunt segmentele sociale a
cror srcie nu este afectat semnicativ de creterea economic.
(6) Atitudinea
colectivitii
n ce msur n percepia colectiv problema este potenial sau
asumat (latent, manifest sau central). Opiniile cetenilor
privind problemele sociale, difereniate pe segmente sociale, sunt
importante pentru c inueneaz agendele politice, care stabilesc
prioritile la nivel naional/local.
21
Fiecare problem social tinde s e asociat cu un set propriu de indicatori. Sunt indicatori privitori
la amploarea unei probleme, variaia ei n harta social, factorii care o produc/ inueneaz,
efectele ei, aciunile orientate spre soluionarea ei, eciena acestora. Sunt importani i indicatorii
contiinei colective referitoare la problemelor sociale, a atitudinilor fa de acestea i fa de
prioritile asociate.
Trei elemente cheie ale unei analize a problemei sociale
Complexitatea problemelor sociale a condus la o varietate de cadre pentru analiz. Totui,
pentru un manager ocupat, sarcina analizrii problemei trebuie s e mai modest. Cadrul
minim necesar presupune identicarea i organizarea factorilor cheie care vor ghida deciziile
critice implicate n proiectarea programului/proiectului de dezvoltare.
(a) Problema Un cost de resurse pentru societate
pentru societate Ameninare la adresa sntii i siguranei (securitii) membrilor societii
Ameninare la adresa valorilor societale cum ar integrarea social
(b) Problema O deprivare de standardul minim de sntate i decen
pentru indivizi O ameninare cu abuzul i exploatarea
O barier fa de participarea social complet

(c) Factori care Biologici/ zici Individuali
contribuie la Comportamentali Familiali
existena sau Sociali Comunitari
extinderea Psihologici Societali
problemei Economici Istorici
Politici

Conform Taber (1987)
22
Informaiile privind problemele sociale sunt culese prin metode diverse, de la dialog cu beneciarii,
partenerii sau publicul, interviuri, focus-grupuri, sondaje de opinie, analize de coninut (pres,
discurs politic). Un numr mare de instituii culeg astfel de date, printre care institutele de cercetare,
organizaiile neguvernamentale, ministerele i ageniile, sindicatele, mass media etc. Pentru
identicarea informaiilor relevante, colectarea, procesarea i gestionarea acestora, orice instituie
ar trebui s dezvolte mecanisme i proceduri specice. Eciena unei instituii depinde de nivelul
i calitatea informaiilor de care dispune, dar mai ales de capacitatea de a procesa inteligent datele
existente.
Surse de date privind problemele sociale
Instituiile
specializate

n aceast categorie sunt cuprinse instituiile publice furnizoare de date
(Institutul Naional de Statistic, n primul rnd), instituiile administrative
asociate, organismele internaionale, instituiile furnizoare de date pe baz
de protocol. Instituiile care dein mecanisme de clasicare, centralizare i
gestionare a acestor informaii pot furniza o imagine coerent i integrat asupra
problemelor existente, ct i asupra stadiilor de rezolvare a acestora.
Instituiile
de cercetare
Institutele de cercetare, cele de sondare a opiniei publice i universitile au
producerea de indicatori i date ca unul dintre obiective. Este cazul, n mod
special, al instituiilor de cercetare social; sociologia n primul rnd.
Organizaiile
societii civile

ONG-urile, sindicatele i diversele asociaii dein date sintetizate, organizate
i focalizate pe domenii de interes bine specicate, care pot oferi o imagine
n profunzime asupra unor problematici sociale concrete, precum i informaii
detaliate despre centralitatea i urgena acestora.
Agendele globale
Agendele naionale i internaionale (spre exemplu, Agenda 21, Obiectivele
de Dezvoltare ale Mileniului etc.) se constituie att n surse de informaii cu
privire la problemele sociale, ct i de formulare i stabilire a unor prioriti.
Informaiile din aceast categorie au un caracter de adecvare i calibrare la
strategiile naionale i internaionale de dezvoltare.
23
Surse de date privind problemele sociale
Mass-media
Mass-media joac un rol important att n ceea ce privete receptarea i
sintetizarea informaiilor provenite din mediul social/comunitar, ct i n ceea
ce privete formularea problemelor i xarea lor n contiina colectiv.
Instituia
respectiv
(1) Un rol central n culegerea opiniilor cetenilor revine existenei unor
departamente, birouri, persoane special desemnate etc., destinate relaiilor cu
publicul. De asemenea, se pot organiza forumuri de discuii sau aciuni de tipul
cutia ceteanului, pori deschise. Dei informaiile astfel obinute sunt slab
structurate, ele pot oferi o baz pentru identicarea unor teme de maximinteres
sau cu caracter urgent din perspectiva cetenilor.
(2) Evaluri i studii pe care le iniiaz instituia n vederea identicrii i
analizei problemelor sociale existente, a estimrii potenialului de participare a
cetenilor n rezolvarea problemelor, precum i a evalurii diverselor tipuri de
soluii.
Instituiile i aria lor de responsabilitate
Prin arie de responsabilitate nelegem lista de probleme sociale asumate de ctre respectiva
colectivitate/ instituie pentru a soluionate. Subdezvoltarea, limitarea sever a resurselor i a
capacitilor de aciune se caracterizeaz prin faptul c puine probleme sociale sunt asumate
activ. Multe probleme sunt meninute n subcontien (ntr-o stare de potenialitate) sau, chiar
contientizate, sunt pasiv tolerate (stare de laten). Creterea resurselor i a capacitilor face ca tot
mai multe probleme sociale s e asumate activ.
Orientarea tot mai accentuat a societii actuale spre dezvoltare este caracterizat i prin lrgirea ariei
de responsabilitate asumat. Asumarea de noi responsabiliti se realizeaz att prin constituirea
de noi instituii publice, dar mai mult prin lrgirea ariei de responsabilitate a instituiilor publice
existente. Contribuia unei instituii la dezvoltarea global a societii n care funcioneaz se
plaseaz pe dou direcii: (1) creterea ecienei cu care ea soluioneaz problemele pe care i le-a
asumat/care i-au fost atribuite i (2) prin lrgirea continu a ariei sale de responsabilitate asumat.
24
Instituiile publice devin actori activi cu un rol distinct n promovarea dezvoltrii sociale. Tradiional,
instituiile publice i asum, formal, o arie relativ limitat de probleme i, uneori, situaiile de
criz, prin aplicarea reglementrilor legale. Orientarea tot mai accentuat a instituiilor publice spre
dezvoltarea de programe i proiecte a creat o mare exibilitate. Aria de responsabilitate asumat a
instituiilor publice cunoate o lrgire rapid. Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse are
n aria sa de responsabilitate domeniul social al muncii i protecie familiei i copilului. coala are n
responsabilitate nu numai instruirea tinerilor, dar, mai general, formarea i dezvoltarea personalitii
acestora, rezolvarea problemelor legate de coal i copii/ tineri. De asemenea, prinii sunt obligai
s creasc copilul, s se ngrijeasc de sntatea i dezvoltarea zic, dar i de educarea, nvtura i
pregtirea profesional a acestuia (obligaiile prinilor cf. Codului Familiei n vigoare). Aceasta nu
nseamn numaidect c toate cele trei instituii sociale menionate - ministerul, coala i familia
- asigur dezvoltarea armonioas a personalitii ecrui copil, ndeosebi datorit limitelor slab
trasate la nivelul responsabilitilor i asumrii n mai mare sau mai mic msur a acestor obiective
de ctre ecare dintre instituii.
Prin aria potenial de responsabilitate a unei instituii nelegem domeniul problematic care intr
legitim n sfera de aciune a respectivei instituii. Aria potenial de responsabilitate este deschis,
noi probleme putnd asumate.
Asumarea responsabilitilor este o aren de disput social i politic. Partidele, asociaiile, mass-
media, populaia pot considera c o instituie sau alta trebuie s-i asume anumite responsabiliti, pe
care nu i le asum nc. Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii reprezint
o tem de negociere n cmpul politic. Spre exemplu, civa ani de la ninare, Departamentul
pentru Protecia Copilului (DPC), aat n subordinea Primului Ministru, i-a denit aria de
responsabilitate restrns la copiii instituionalizai. Aceast denire formal se regsete n
documentele Departamentului, n strategia de protecie a copilului etc. Diferii actori sociali i-au
reproat aceast restrngere arbitrar. S-a considerat c, prin poziia sa n conguraia guvernamental,
DPC ar trebui s-i asume responsabilitatea pentru toate problemele copilului. O asemenea lrgire a
ariei de responsabilitate s-a petrecut trziu, dar a rmas n continuare incomplet.
25
Aria de responsabilitate efectiv se refer la tipurile problemelor pe care o instituie i-o asum
explicit. Este necesar distincia ntre aria de responsabilitate atribuit formal i cea asumat practic.
Aria de responsabilitate atribuit formal este denit prinreglementrile legale (legi, hotrri de guvern,
ordine de ministru, programe politice adoptate de congresele partidelor, de parlament, de guvern),
n timp ce aria de responsabilitate asumat practic este coninut n comportamentul instituiilor,
activitile pe care le dezvolt, atribuirea de resurse nanciare i umane. Dei atribuirea formal a
unor responsabiliti implic obligativiti legale, politice, morale, ele pot acoperite foarte inegal
sau, uneori, chiar deloc prin activitatea practic. Sunt frecvente situaiile n care responsabilitile
atribuite formal nu sunt prezente n activitatea efectiv a instituiilor. Este important, de aceea, a
identica att aria de responsabilitate atribuit formal, ct i modurile n care aceasta este asumat
practic.
Nu este de ateptat ca o instituie, la un moment dat, s-i asume ntreaga arie potenial de
responsabilitate. Este un proces de evoluie n funcie de diferii factori: nevoi, presiuni, resurse,
capaciti. Orientarea spre dezvoltare rezid n contiina ariei poteniale de responsabilitate i
stabilirea, de ecare dat, a prioritilor i a modului de punere a acestora n practic.
Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii este un proces care depinde de
civa factori: (a) schimbrile din sistemul de valori al colectivitii. Spre exemplu, valoarea demnitii
umane, n conjuncie cu alte valori; n societatea actual abuzul asupra copilului (n forme ca:
exploatarea economic, abuzul sexual, maltratarea, neglijarea etc.) a devenit o problem important
i introdus n aria de responsabilitate a diferitelor instituii publice sau non-publice; (b) apariia
unor cerine funcionale ale societii. Integrarea pe piaa muncii a tinerilor a devenit o problem la
nivel european. Asumarea acestei responsabiliti a luat forma cerinei sistemului de nvmnt
ca toate ciclurile s se termine cu o formare profesional (un indicator al incluziunii sociale); (c)
schimbri n sistemul de prioriti. Din diferite motive, o problem intr n zona prioritilor i ea este
formal asumat; (d) creterea capacitilor instituiilor de a-i lrgi sfera de responsabilitate; (e) apariia
de resurse suplimentare, care declaneaz posibilitatea/ presiunea de asumare a noi responsabiliti.
26
Problemele sociale prezint un
grad ridicat de complexitate i pot
soluionate/ parial rezolvate pe
perioade, de cele mai multe ori,
nederminate. Unele probleme
sociale sunt abordate punctual,
prin aplicarea reglementrilor.
Problemele sociale complexe (cum
sunt srcia, reducerea polurii
etc.) pot abordate doar printr-un
set de aciuni desfurate n timp:
programe/ proiecte de dezvoltare.
Probleme prioritare
Nici un sistem nu se poate ocupa
de toate problemele cu care se
confrunt. Distribuirea resurselor
limitate impune alegeri dicile:
stabilirea de prioriti. Resursele
sunt concentrate pe unele
probleme; alte probleme sunt
acoperite cu resurse de ntreinere, departe de necesar; n ne, alte probleme sunt trecute n
laten.
Prima operaie a asumrii problemelor sociale ale unui sistem este prioritizarea problemelor:
care este problema pe soluionarea creia se centreaz cea mai mare parte a resurselor (problema
2.
Stabilirea prioritilor i
adoptarea obiectivelor de dezvoltare
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
27
central), care sunt problemele crora trebuie s li se acorde de asemenea atenie, n diferite grade
(problemele asumate, manifeste); n ne care sunt trecute n laten. Dinamica unei probleme
sociale este rezultatul unei prioritizri.
n practica societilor/ instituiilor sunt utilizate mai multe tipuri de probleme prioritare stabilite
n funcie de:
1. Urgena problemei. Sunt probleme ale unui sistem care au efecte destructive profunde.
Intervenia aici devine o urgen a sistemului, genernd o prioritate. Se produce ceea ce
se numete schimbare prin crize.
2. Identicarea variabilelor strategice componente ale sistemului care au dou
caracteristici: (a) aciunea asupra lor produce schimbri dezirabile n ntregul sistem i
(b) sunt manipulabile, pot schimbate prin intervenie. Variabilele strategice reprezint
variabile ale dezvoltrii.
3. Relevana problemelor pentru valorile fundamentale ale societii: echitate, incluziune
social, coeziune social, prevenirea srciei etc.
Procesul de prioritizare
Stabilirea prioritilor reprezint un proces politic-social complex, care implic interaciunea dintre
actori sociali diveri i poate avea la baz:
a. Analizele realizate de comunitatea tiinic, un actor social important.
b. Personalitile politice i specialitii din sistemul administraiei publice
naionale i locale.
c. Agenda politic - sistem ierarhizat de prioriti adoptate de guvern, ministere,
autoriti publice locale, partide, exprimat n programe politice.
d. Opinia public de care actorii politici trebuie s in seama. Sondajele de opinie
reprezint un mecanism important de cristalizare a opiniei publice/ curentelor
de opinie (membrii colectivitii capt contiina colectiv) i de informare
a actorilor politici.
e. Grupuri politice care promoveaz interese particulare (economice sau
politice).
28
f. Asociaiile i organizaiile care promoveaz interesele diferitelor segmente
ale comunitii.
g. Agenda internaional. Agenda Uniunii Europene reprezint un factor
important de stabilire a prioritilor rilor membre. Mai ales n primii
ani de tranziie, actorii occidentali (spre exemplu, FMI i Banca Mondial,
guvernele occidentale) au avut o intervenie important n stabilirea
prioritilor, a temelor importante la nivel naional.
h. Aciunile colective: grupuri sociale active, coagulri de aciune colectiv,
cum sunt demonstraiile.
i. Exploziile sociale disruptive care pot genera urgene: revoltele sau creterea
ngrijortoare a unor fenomene negative precum criminalitatea, abandonul
colar, abandonul copiilor.
j. Impactul social al unor catastrofe naturale sau tehnologice: inundaii, secet,
accidente industriale.
k. Efecte secundare negative i neanticipate ale unor msuri de intervenie
(reform, restructurarea ntreprinderilor, restituirea proprietilor private
naionalizate).
Mecanismele democratice reprezint garania corectitudinii procesului de stabilire a prioritilor.
Principiile parteneriatului i transparenei sunt componente vitale care garanteaz democratizarea
ntregului proces prin acces i participare social efectiv.
ntrebrile pe care ni le punem n procesul prioritizrii sunt: Asupra crei probleme s acionm mai
nti? De unde s ncepem? Pe ce baz ar trebui selectat o problem pentru focalizarea primordial
a interveniei?
O modalitate practic de ierarhizare a problemelor n funcie de prioriti este aceea de abordare
a analizei acestora din perspectiv holist, ecosistemic. Astfel, diagnoza se focalizeaz asupra
tripletului problem - persoan/persoane - mediu - n estimarea potenialului de schimbare
al ecrei probleme identicate. Se analizeaz potenialul de schimbare al problemei nsi -
datorat naturii intrinseci a acesteia -, al persoanelor implicate - lund n considerare motivaia i
capacitile lor - i a mediului relaionat cu problema - innd cont de resursele disponibile n mediu,
29
care pot accesate pentru satisfacerea nevoilor identicate. Se poate ajunge astfel la o prognoz
comprehensiv i precis (O Neil McMahon, 1996).
Dup luarea n considerare a potenialului global/total de schimbare al problemelor, asistentul
social/agentul schimbrii va ncerca s selecteze mai nti o problem cu potenial ridicat de
schimbare n toate cele trei arii (problem-persoane-mediu), n vederea satisfacerii nevoilor, nainte
de a ncepe s acioneze asupra sistemului-client (organizaie, instituie public, comunitate etc).
Aceast alegere pornete de la supoziia c agenii schimbrii i instituia/ organizaia pentru care ei
lucreaz ar trebui s ctige ncrederea sistemului-client n aptitudinea lor de a le de ajutor. Astfel,
soluia ar s demonstreze experiene de succes sau satisfacere a nevoilor ct de repede cu putin.
A fost dezvoltat un instrument pentru a ajuta lucrtorii s conceptualizeze i analizeze problemele.
Acesta este util ca i cadru de referin pentru compararea ateptrilor de schimbare pentru diferite
probleme i vizualizarea aceleia care deine cel mai mare potenial de intervenie. Fiecare problem
este studiat i evaluat, pe baza datelor colectate din teren, n funcie de potenialul de schimbare,
pe dimensiunile problem-persoane-mediu, pe o scal de la 0 la 10, ca n exemplul din tabelul 1. Pe
aceast scal, scorul zero semnic absena potenialului de schimbare, 1 = foarte sczut, 2 = sczut,
5 = mediu, 10 = potenial maxim pentru schimbare (scorurile sunt prezentate doar exemplicativ,
pentru nelegerea instrumentului).
n tabelul 1 este prezentat instrumentul descris anterior, cu exemple din analiza i ierarhizarea
problemelor existente ntr-o comunitate rural din judeul Maramure. Problemele au fost
diagnosticate i prioritizate pe baza informaiilor culese din teren, de la membrii comunitii
respective (lideri formali i informali, ali localnici).
n calcularea potenialului de schimbare al ecrei probleme/nevoi identicate s-auluat nconsiderare
resursele de care dispune localitatea i ncercrile de rezolvare a unora dintre probleme, ntreprinse
anterior identicrii actualei liste de probleme. De exemplu, se lucreaz la un nou proiect de
alimentare cu ap, barajul existent neputnd asigura necesarul de ap potabil pentru gospodriile
racordate la reea. Se depun eforturi de ctre administraia public local pentru construirea unui
baraj care s suplimenteze necesarul de ap i s fac posibil racordarea unui numr mai mare de
gospodrii. n privina reelei de canalizare, primria din localitate a elaborat deja un proiect, care
urmeaz a naintat pentru a obine nanare.
30
Problema terenurilor agricole rmase n paragin poate asociat, pe de o parte, cu creterea
animalelor i agricultura de subzisten - n sensul c oamenii refuz s lucreze pmntul datorit
preului sczut al animalelor, fnului i laptelui - iar pe de alt parte, cu plecarea tinerilor api de
munc, n special n strintate, pentru a-i asigura un nivel de trai decent.
Tabelul 1. Prioritizarea problemelor/ierahizarea prioritii problemelor
Lista problemelor
Scorurile potenialului de schimbare
(0-10)
Totalul
potenialului
de schimbare
Prioritatea
problemei
Gravitatea*
Problem Persoane Mediu
Ap potabil insucient 3 8 10 21 1 *
Lipsa reelei de canalizare 2 8 6 16 6
omaj 5 7 8 20 2
Srcie 4 5 8 17 5
Strzi nereparate 7 6 6 19 3
Terenuri agricole necultivate 6 4 4 14 8
Salubritatea strzilor i cursurilor de ape 7 6 5 18 4
Creterea animalelor 5 6 4 15 7
* n rubrica referitoare la gravitate se menioneaz situaiile care pun n pericol viaa oamenilor.
Printre avantajele/resursele localitii, relaionate cu lista de probleme, pot exemplicateurmtoarele:
(a) existena resurselor de ap de suprafa i subteran de bun calitate, capabile s satisfac nevoile
regionale, dac sunt bine gestionate; (b) potenialul turistic evideniat prin existena a 13 pensiuni
turistice, biserica din lemn, etnograe, plasarea localitii ntre Sighet i Bora; (c) numr mare de
magazine particulare care sastisfac nevoile de aprovizionare ale localnicilor.
31
Pentru soluionarea problemelor identicate ar utile strategii de dezvoltare la nivel comunal
i regional. S-ar putea rezolva relativ uor repararea strzilor, chiar i a celor mai greu accesibile
autovehiculelor. Existena unei zootehnii de tradiie n zon i revigorarea acesteia ar putea duce la
crearea unor micro-ntreprinderi de prelucrare a laptelui i carmangerie. De asemenea, ninarea
unor societi comerciale cu prol de prelucrare i valoricare a lemnului ar binevenite i ar putea
avea efect benec i n crearea de noi locuri de munc. Turismul local ar putea ncurajat i prin
amenajarea de spaii speciale pentru vnzarea unor obiecte, articole de mbrcminte, caracteristice
obiceiurilor i tradiiilor din zon i promovarea turistic a zonei i localitii i n plan internaional.
ninarea unor micro-ferme zootehnice ar ajuta, de asemenea, la soluionarea mai multor probleme
identicate.
Instrumentul de prioritizare a problemelor, exemplicat anterior, este util pentru aciunea social
orientat asupra oricrui sistem-beneciar, indiferent de nivelul de organizare social vizat (grup,
organizaie, comunitate, vecintate etc).
Problem social prioritar/ scop/ obiectiv
Problemele sociale asumate i stabilite drept prioriti se convertesc n scopuri, care se desfoar pe
perioade de timp, de regul nedeterminate: combaterea/ eradicarea srciei, eliminarea delincvenei,
promovarea incluziunii sociale. Problema social pus ca scop al aciunii colective (problema/scop)
are o complexitate ridicat. Atingerea unui anumit scop se poate realiza pe o multitudine de ci.
Aceste componente ale unei probleme/scop asupra crora se poate aciona sunt obiectivele. Spre
exemplu, reducerea srciei se poate realiza prin cretere economic, prin reducerea omajului
prin msuri active de creare de locuri de munc sau prin msuri de protecie social; dar i prin
combaterea unor stiluri de via care produc srcia (consumul de droguri, delincvena etc.); de
regul, printr-o combinaie a acestora.
32
Concepte
Viziune

Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s
o modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n
urma eforturilor depuse de instituie. Stabilete direciile de aciune i prioritile
fundamentale.
Misiune
Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebrile de ce este nevoie
de aceast instituie? i cum poate s contribuie instituia la punerea n practic
a viziunii?.
Obiectivele reprezint conversiunea scopurilor n termenii de aciune stabilite pe perioade delimitate
i cu resurse acordate. n procesul de planicare a dezvoltrii sociale, scopurile sunt instrumentele
prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, reperul cel mai general n direcia precizrii
schimbrilor propuse: se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al
acesteia. Fixarea scopurilor este urmat de specicarea obiectivelor (i uneori, sub-obiectivelor),
intelor i activitilor.
Prin urmare, oricrui scop i corespund o multitudine de obiective posibile, la fel cum ecrui
obiectiv i pot corespunde inte i activiti diferite.
Formularea scopurilor i obiectivelor dezvoltrii presupune enunarea ct mai clar a schimbrii
care este dorit i propus. Cu alte cuvinte, nseamn formularea unui rspuns la ntrebarea: ce
trebuie urmrit? sau atins?.
Scopurile i obiectivele au un caracter regulator pentru aciunile concrete, sunt concretizarea n
limbajul aciunii a problemelor de soluionat. Obiectivele stabilesc ce i propune un actor social s
realizeze ntr-o perioad de timp determinat, de exemplu perioada unei guvernri.
Problem social prioritar Scop Obiective inte Aciuni
33
Concepte
Scop
Vrful ierarhiei Foarte general, care indic direcia
sau schimbarea dorit.
Prea general pentru a msurat.
Obiective
Subordonate
scopului
Intermediare, specice, sectoriale. De preferat s aib asociai indicatori.
inte
Subordonate
obiectivelor
Concrete, msurabile ntr-un
orizont de timp delimitat.
Sunt msurabile, reprezint un nivel
precizat clar al unui indicator ntr-
un orizont de timp delimitat, nivel
considerat ca dezirabil.
Activiti
(msuri)
Baza ierarhiei Concrete, direct observabile,
paii concrei care trebuie pui n
practic.
Obligatoriu au asociai indicatori.
Scopurile i obiectivele au o relevan care variaz n timp i de la o colectivitate la alta. Prin urmare,
acestea trebuie reanalizate cu ritmicitate, cu acest prilej i procesul de stabilire a prioritilor ind
necesar s e reluat.
Scopurile i obiectivele generale bine formulate au urmtoarele caracteristici:
Sunt relevante pentru colectivitatea de referin (grup social, comunitate local, regiune,
ar), propunnd inovare social i o mbuntire semnicativ a situaiei acesteia, care s
justice canalizarea ateniei, eforturilor i resurselor de tot felul. Relevana unui scop sau
obiectiv nu este ns constant, ci variaz n timp n funcie de oportunitile i pericolele noi
aprute n societate. Spre exemplu, obiectivul de aderare la U.E. a fost relevant pentru Romnia
ntre 1996 i 2006.
Sunt formulate clar i fr echivoc.
Nu reprezint doar o list de dorine (wishfull thinking).
34
Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului inte pentru Romnia pn n 2009/2015
SCOP DEZVOLTAREA UMAN DURABIL
Obiectiv 1 Reducerea srciei severe
inta 1: njumtirea ratei srciei severe pn n 2009, n comparaie cu 2002
inta 2: njumtirea decitului de consum al populaiei srace sever pn n 2009, n comparaie
cu 2002, i reducerea polarizrii sociale
inta 3: Creterea gradului de ocupare a tinerilor (15-24 ani)
inta 4: Susinerea productorilor i procesatorilor agricoli
inta 5: Reducerea semnicativ a incidenei taliei mici pentru vrst la copii, ntre anii 2001 i 2015,
mai ales n mediul rural
Obiectiv 2 Creterea ratei de absolvire n nvmntul obligatoriu
inta 6: Asigurarea ca, pn n anul 2012, copiii din mediul rural s nalizeze ciclul complet de
nvmnt primar i gimnazial, n proporie de cel puin 95%
inta 7: Creterea ratei alfabetizrii populaiei rome
Obiectiv 3 Promovarea egalitii ntre sexe i armarea femeilor
inta 8: Creterea gradului de ocupare a femeilor
Obiectiv 4 Reducerea mortalitii infantile
inta 9: njumtirea, ntre anii 2002 i 2015, a ratei mortalitii copiilor cu vrsta ntre 1 i 4 ani
inta 10: Reducerea cu 40%, ntre anii 2002 i 2015, a mortalitii infantile
inta 11: Eliminarea rujeolei pn n anul 2007
Obiectiv 5 mbuntirea sntii materne
inta 12: njumtirea, ntre anii 2001 i 2009, a ratei mortalitii materne
Obiectiv 6 Combaterea HIV/SIDA i a tuberculozei
inta 13: Meninerea incidenei HIV/SIDA n anul 2007 la nivelul celei din anul 2002
inta 14: Stoparea creterii, n anul 2005, i nceputul regresiei incidenei tuberculozei
inta 15: Asigurarea accesului la medicamente eseniale, la preuri accesibile
Obiectiv 7 Asigurarea durabilitii mediului
inta 16: Creterea gradului de mpdurire, de la 27% la 35% din suprafaa rii, pn n anul 2040
inta 17: Creterea proporiei ariilor protejate, de la 2,56% din suprafaa rii n 1990, la 10% n 2015
inta 18: Reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser
inta 19: Dublarea, pn n 2015, a procentului persoanelor care au acces la ap potabil
Obiectiv 8 Dezvoltarea comunicaiilor i a societii informaionale
inta 20: Dezvoltarea numrului de abonai la telefonia x ntre anii 2001 i 2015
inta 21: Creterea numrului de calculatoare cu o rat de cel puin 20% anual.
35
Formularea scopului i obiectivelor este realizat de ctre decidenii politici. n ultimul timp se
pune un accent din ce n ce mai puternic pe rolul specialitilor i pe derularea unui proces larg de
consultare a tuturor actorilor sociali interesai. n cazul n care scopurile stabilite la nivelul instituiei
nu sunt percepute ca probleme la nivelul colectivitii (spre exemplu, aprovizionarea cu ap curent
n unele sate), atunci ele trebuie promovate pentru a asumate de colectivitate, prin campanii de
informare i aciuni de cretere a participrii comunitare.
Diagnoza problemelor sociale, care ar trebui nalizat cu o serie de recomandri
privind aciunile necesare.
Modelele de succes e ale instituiei n cauz, e ale altor instituii.
Agenda politic intern, strategiile i programele de guvernare, care la rndul lor iau n
considerare o multitudine de ali factori enumerai n cadrul acestei clasicri.
Agenda internaional, ca factor de decizie i de presiune.
Ideologiile dominante la nivelul decidenilor implicai n procesul de formulare.
Comunitatea tiinic i specialitii.
Opinia public.
Organizaiile neguvernamentale.
Mass-media.
Principalele surse de inspiraie n etapa de formulare a obiectivelor
Principalii ageni i factori care inueneaz (i constituie surse de inspiraie n) formularea i
adoptarea scopurilor i obiectivelor sunt listai n tabelul de mai sus. Dintre toi aceti factori,
ideologiile, ca sisteme de valori i modele de aciune, coerente i stabile, mprtite de actorii
implicai, au un rol esenial.
36
S ne imaginm o comun n care, conform ideologiei dominante, srcia este produs de lene.
Chiar dac primarul i consiliul local ar face not diferit i ar considera c persoanele srace
trebuie susinute pentru a iei din capcana srciei, i chiar dac n bugetul local ar exista suciente
resurse pentru ninarea unui serviciu comunitar, este puin probabil c un asemenea program
se va concretiza. Similar, cu toii tim cazuri de primari i consilii locale care au decis utilizarea
fondurilor de asisten social pentru iluminat public, spre exemplu, pe principiul c n acest mod
banii sunt folosii n interesul tuturor cetenilor i nu doar a celor dezavantajai. Aceste exemple
demonstreaz clar faptul c, indiferent de toate celelalte condiii, inclusiv agendele guvernamentale
sau internaionale, chiar n ciuda unor evidene empirice solide oferite de experi, n nal, scopurile
i obiectivele depind de valorile i credinele agenilor parte din proces.
Distribuirea resurselor pe obiectivele subsumate unei probleme/ scop nu poate egal. De aceea, i
n alegerea obiectivelor intervine prioritizarea.
Aceste opiuni depind de amploarea vizat a schimbrii, de perioada avut n vedere, dar i de
resursele umane i nanciare de care dispune instituia. Alegerea unor ci specice de atingere
a scopului trebuie s e fundamentat pe evaluarea strii iniiale: diagnoza problemei sociale i
evaluarea capacitii instituionale. Pe de alt parte, n aceast etap sunt precizai indicatorii care
vor msura obiectivele, intele i activitile, cu alte cuvinte, n linii mari este structurat sistemul de
monitorizare i evaluare.
37
Operaiile necesare pentru prioritizare n vederea adoptrii obiectivelor
Diagnoza problemei
Stabilirea prioritilor: agenda public
Stabilirea scopului
Identicarea obiectivelor
convertirea problemei/ scop n obiective
analiza raporturilor dintre obiectivele posibile: contradicie, compatibilitate, grad
de generalitate
analiza raporturilor dintre aceste obiective i altele urmrite n prezent
msura n care atingerea obiectivelor ar rezolva problema asumat
prioritizarea obiectivelor
Determinarea urgenei interveniei
amploarea efectelor benece ateptate
consecinele nedorite n cazul nepromovrii obiectivelor respective
percepia prilor interesate cu privire la gradul de prioritate
msura n care, fr contribuia instituiei respective, obiectivele nu ar promovate
din ce moment trebuie demarat implementarea obiectivelor respective
pn cnd trebuie realizate obiectivele respective
estimarea costurilor realizrii obiectivelor propuse
Evaluarea capacitii instituiei
capacitatea organizaional: contribuia ateptat a instituiei, contribuia ateptat
din partea altor instituii; capacitatea de a face lobby pentru obiectivele promovate;
nivelul de intervenie preconizat (naional sau local, general sau sectorial).
resursele nanciare disponibile pentru urmrirea obiectivului
obstacolele pentru promovarea obiectivului
Evaluri ex-ante ale anselor de realizare a obiectivelor
38
Procesul de planicare strategic n vederea dezvoltrii sociale risc s rmn doar pe hrtie dac
rmne la stadiul de formulare a scopurilor i obiectivelor generale. Spre exemplu, ncercai s citii
Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului de la pagina 34 doar la nivelul scopului i obiectivelor
generale. Scopul i obiectivele capt un caracter regulator pentru aciunile concrete ale instituiei
doar dac sunt operaionalizate n inte i activiti clar specicate.
Criterii utile pentru formularea intelor specice
Pot msurate adecvat Sunt formulate n termeni acionali, folosind verbe (spre
exemplu, njumtirea, dublarea, stoparea, reducerea, creterea
etc., vezi ODM, pag. 34)
Prevd mbuntirea cuanticabil a unei situaii bine
precizate (spre exemplu, vezi ODM, pag. 34)
Precizeaz o dat clar pn la care mbuntirea va realizat
Sunt realiste, dar ambiioase Sunt fezabile, adic intele pot realizate n condiiile date.
Fezabilitatea este demonstrabil, de exemplu, prin evidena c
alii, n condiii similare, au atins inta respectiv.
Sunt semnicative, fac o diferen Atingerea intei respective duce la o mbuntire semnicativ
Sunt uor de neles Sunt formulate ntr-o manier intuitiv, pe nelesul tuturor
Sunt asumate de instituie Actorii responsabili de implementare sunt implicai n etapa de
formulare a procesului de planicare.
Formularea intelor i activitilor (msurilor) trebuie s verice ct se poate de strict regula SMART,
prezentat n continuare.
39
Regula SMART
Specic Precizeaz un singur rezultat ateptat
Msurabil Este msurabil (are asociai indicatori clari)
Realizabil (Attainable)* Este realist, innd cont de resursele disponibile
Rezultat Este centrat pe rezultat, care se ateapt s aduc o ameliorare semnicativ
Timp Este clar limitat n timp; prin urmare, nu este permanent
* n forma clasic, iniiala A din SMART provine de la Assignable i are sensul de alocat unui responsabil.
Pentru c regula SMART trebuie vericat att de obiective, ct i de inte i activiti, precum i de indicatorii
de performan (folosii n monitorizare i evaluare), n literatura de specialitate se gsesc i alte variante dect
cea prezentat mai sus. Spre exemplu, n loc de realizabil este folosit realist, iar n loc de centrare pe rezultat
apare relevant.
n faza de stabilire a activitilor (a msurilor) trebuie s in seama i de factorii ce produc rezisten
la schimbare. Cauzele rezistenei la schimbare n mediul instituional sunt deopotriv:
(a) individuale: ecare este de acord cu schimbarea dac aceasta nu atinge n vreun fel
poziia pe care o ocup n interiorul organizaiei; prin asumarea de noi responsabiliti
oamenii neleg un efort suplimentar n adaptarea i ecientizarea muncii lor;
obinuina; nivelul de informare, cnd oamenii nu sunt informai corect i/sau complet
asupra schimbrilor ce vor urma etc. i
(b) sistemice: rigiditatea structurii instituionale, autocraia, centralitatea ori auto-suciena
sunt numai unele dintre aspectele ce se pot contrapune schimbrii i care trebuie avute
n vedere.
40
Identicarea soluiilor alternative
i alegerea strategiei
3.
Problemele complexe nu au soluii simple.
Soluiile sunt de regul activiti complexe, sisteme de activiti, desfurate n timp.
La o problem complex, soluia este o strategie.
Strategia este
o direcie de aciune,
un mod de abordare a unei probleme
alegerea unei variabile strategice asupra creia alegem s acionm.
Variabila strategic. Orice problem cu care ne confruntm este o parte a unui sistem i este
determinat de o mulime de componente ale sistemului din care face parte.
Variabila strategic este elementul sistemului care:
acionnd asupra ei difuzeaz schimbri dezirabile n masa sistemului/ are efectul
cel mai bun asupra rezolvrii problemei
este posibil de acionat cu succes asupra sa.
Nu este o variabil strategic variabila care:
nu are efecte importante pentru soluionarea problemei
nu poate schimbat prin aciune asupra ei.
41
Problema social i diagnoza acesteia
Viziunea
Scopul
Obiectivele generale
Domeniile i direciile prioritare
Principiile generale de aciune

Strategia este un document
distinct care sintetizeaz:
Ce este o strategie ?
Strategia este deci o direcie global
de aciune. Ea vizeaz soluionarea
unei probleme sociale majore la
un moment dat, ntr-un context
social i instituional particular.
O strategie presupune o
viziune global i constituie o
opiune pentru o anume soluie
structural.
Strategia reprezint un document-
cadru de maxim importan, ce
are la baz principii generale care
orienteaz utilizarea resurselor
umane, materiale i nanciare
n vederea implementrii unor
activiti menite s duc la
atingerea scopului de dezvoltare
urmrit.
Rezultatele urmrite la nivel programatic (scop, obiective) sunt prioritizate, aa nct orice strategie
precizeaz domenii/direcii de aciune prioritare pentru activitatea unei instituii sau ntr-un anumit
sector. Domeniile/ direciile de aciune constituie un cadru pentru atingerea obiectivelor globale.
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
42
Strategia poate global, sectorial sau punctual. Strategiile (ca i planurile, programele, proiectele)
de dezvoltare pot viza global dezvoltarea, pot adresa dezvoltarea unui sector anume (spre exemplu,
industrie, energie, agricultur, protecia mediului, educaie, sntate etc.) sau se pot concentra
asupra unui aspect punctual.
Strategia poate mondial, naional, regional, judeean, local, poate adresat unui component al
societii (sntate, educaie etc.) sau unui segment de populaie (vrstnici, romi, tineri etc.). Problemele
sociale generale (spre exemplu srcia, corupia sau tracul de ine umane) sunt adresate (sau ar
trebui adresate) la toate aceste niveluri. Spre deosebire, probleme punctuale specice unei comuniti
locale sunt adresate doar la nivelul acestora.
Strategiile de aciune difer semnicativ n funcie de tipul, amploarea i nivelul problemelor crora
li se adreseaz. Strategiile care vizeaz probleme globale (spre exemplu, dezvoltarea durabil, srcia
etc.) la nivel internaional, european sau naional sunt mult mai complexe dect strategiile privind
problemele unei comuniti particulare. Strategiile iniiate la nivelul instituilor centrale (agenie
internaional, minister etc.), de obicei, au n vedere schimbri fundamentale cu impact major, care
pot afecta un numr mare de persoane i comuniti, pe perioade lungi de timp. Spre deosebire,
strategiile instituiilor locale sunt e adaptri la condiiile locale specice ale strategiilor de la
niveluri superioare, e propun schimbri cu impact relativ redus, limitate la un numr relativ mic
de persoane i/sau perioade relativ scurte de timp.
O singur soluie sau mai multe soluii alternative?
Mult timp, istoria societii a fost caracterizat de paradigma problemelor cu soluie unic (C.Zamr,
2004). Toate problemele au o singur soluie, soluia corect, bun, restul soluiilor formulate ind
inadecvate, de respins. Herbert Simon, laureat al premiului Nobel pentru teoria sa a raionalitii
limitate, a argumentat c n practic tindem s adoptm prima soluie satisfctoare pe care reuim
s-o identicm. n consecin, tindem s ignorm soluiile alternative.
43
Este tipic perioada anilor 90 a tranziiei n Romnia. Sub presiunea nevoii de schimbare rapid,
reforma, ca mijloc de atingere a obiectivului restructurrii societii, a fost caracterizat de formularea
primei soluii care s-a pregurat a utilizabil. Graba tranziiei a fost caracterizat de lipsa de interes
pentru investigarea alternativelor. Orice program de schimbare, fr o examinare a adecvrii sale i cu
att mai puin explorarea alternativelor, este declarat a Reform. Introducerea de manuale colare
alternative a fost considerat a smburele reformei nvmntului, ignorndu-se schimbrile mai
profunde de structur.
Relativ recent s-a deschis o nou perspectiv: paradigma problemelor cu soluii multiple. O problem
are mai multe soluii posibile (alternative), decidentul ind n dicultate de a determina soluia cea
mai bun. Ideea de alternative este o tem nou.
Identicarea soluiilor alternative
Entuziasmul naiv pentru dezvoltarea de programe urmat foarte adesea de rezultate dezamgitoare,
dublat de creterea rapid a capacitilor intelectuale i instituionale, a mpins inevitabil tema
alternativelor n centrul preocuprilor. O nou problem a aprut: construirea alternativelor.
Construirea alternativelor este un proces de inovaie social. Inovaia nseamn e cutarea de soluii
la problemele noi, e, mult mai frecvent, cutarea de soluii noi, mai bune dect cele practicate.
Identicarea alternativelor este adesea un complex proces de construcie a unei soluii-strategii
posibile, o investigare a posibilului acional. O construcie n posibil.
Cum se caut soluii la problemele noi ?
Tradiional, la problemele noi se caut soluiile n repertoriul oferit de experiena
anterioar, n tradiie. Recursul la tradiie ofer certitudine, dar blocheaz inovaia.
Te best practices este o metod curent utilizat n ultimul timp. Experimentele
ntreprinse i ncununate cu succes constituie o prob, destul de fragil i ea, a adecvrii
lor. Desigur, nu este nici o certitudine c o practic de succes este soluia cea mai bun.
Metoda nu este, n ea nsi, creativ ci o tehnic de preluare/ difuzare a inovaiilor.
44
Construcia de noi alternative presupune un set larg de noi cunotine i abiliti.
Ea devine tot mai rspndit n dezvoltarea proiectelor i programelor.
Pre-evaluarea alternativelor
Formularea de alternative pune n faa decidentului problema alegerii i pentru aceasta trebuie s
pre-evalueze alternativele: ierarhizarea soluiilor alternative n funcie de valoarea lor. Pre-evaluarea
are ca obiect soluia adoptat i practicat. Ea beneciaz de existena performanelor practicrii
unei soluii. Este mult mai dicil evaluarea unor alternative doar imaginate, care nu sunt practicate.
Este o evaluare nainte de aciune, a unui posibil acional.
Pre-evaluarea alternativelor are n vedere ntrebri ca:
Alternativa duce sau nu la atingerea obiectivului global?
Care sunt efectele laterale/ secundare, colaterale pozitive sau negative/ perverse?
Care este costul implementrii: este el rezonabil i, mai ales, sustenabil din punctul de
vedere al resurselor ?
Ar aceast alternativ sustenabil social ?
n ne, din alternativele formulate, este alegerea cea mai bun ?
Difuziunea inovaiei sociale
Replicarea bunelor practici se numr printre metodele de explorare a alternativelor. Bunele practici sunt identicate
de obicei ca rezultat al evalurii efectuate de ctre instituii-implementatoare. Sunt stabilite anumite criterii de bun
practic ce corespund unor principii ale programului, derivate din strategie; de exemplu: caracterul inovativ al
proiectului, implicarea comunitii n luarea deciziilor, implicarea comunitii n ducerea la bun sfrit a proiectului,
parteneriatul, un numr ct mai larg de beneciari, sustenabilitatea, contribuia la dezvoltarea comunitii etc.
Proiectele ce ndeplinesc toate criteriile stabilite sunt considerate cazuri de succes sau de bun practic. Cazurile de
succes sunt fcute publice n scopul de a demonstra, pe de o parte, buna funcionare a programului i, pe de alt
parte, pentru a permite difuziunea lor.
Conform McNamara (1998)
45
Pre-evaluarea alternativelor trebuie s aib la baz criterii, cum sunt:
Costul
Ecacitate
Ecien
Costurile asociate implementrii alternativei sunt raportate la resursele nanciare ale
instituiei.
Ecacitatea (sau adecvarea) este msura
n care o activitate satisface o nevoie,
realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o funcie.
Eciena este raportul dintre gradul de realizare a obiectivului propus (ecacitate) i
eforturile fcute (costul).
Fezabilitate
Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate.
Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ
existent, precum i la resursele umane, nanciare, logistice i de timp la dispoziia
instituiei.
Echitate
Echitatea este msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu
i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente.
Alte criterii des
utilizate
Sustenabilitatea
Stabilitatea obiectivului suinut n faa posibilelor disturbane
Sigurana, probabilitatea ca alternativa s opereze n condiiile date
Invulnerabilitatea la eventuale eecuri n procesul de implementare
Flexibilitatea, dac alternativa poate s serveasc mai multor obiective
Comunicabilitatea, dac alternativa este uor de neles de beneciari
Simplitatea, dac alternativa este uor de implementat
Compatibilitatea, dac alternativa este compatibil cu reglementrile existente
Reversibilitatea, ct de greu va s ne ntoarcem la starea iniial dac opiunea
eueaz.
Ecien =
Ecacitate
Costuri
46
Pre-evaluarea soluiilor alternative se bazeaz pe o varietate de criterii pe care instituia le poate alege
(spre exemplu, vezi caseta din pagina 45). Criteriile cel mai des utilizate sunt: (1) ecacitatea, (2)
costul, (3) eciena, (4) fezabilitatea (administrativ, politic), (4) sustenabilitatea i (5) echitatea.
Pentru ecare alternativ se acord note (de la 1 la 10, spre exemplu) cu privire la ecare criteriu
considerat. Acest exerciiu trebuie realizat att la nivelul instituiei (cu personalul i/sau managerii
din diferite departamente), ct i de ctre experi evaluatori independeni. Exerciiul este de preferat
a realizat la nivelul prilor interesate relevante (spre exemplu, primrii i consilii locale, alte
organizaii guvernamentale i neguvernamentale active sau cu experien n domeniul respectiv,
grupuri-int de beneciari). Rezultatul acestui proces l reprezint soluia cea mai bun n condiiile
date, care trebuie comunicat tuturor prilor interesate deopotriv cu principalele argumente care
o justic.
Ce este o alegere raional ?
n mod curent se consider c un proces de luare a deciziei este raional dac, pe baza unei
analize logice a cunotinelor relevante, se ajunge la soluia optim (cea mai bun n condiiile
date). n realitatea ns, lum decizii n condiiile n care cunotinele relevante sunt insuciente,
incertitudinile sunt ridicate. Deciziile noastre satisfac mai degrab criteriul satisfctorului, iar nu al
optimalitii. De cele mai multe ori, oamenii tind s se opreasc la prima soluie satisfctoare, fr
a examina soluiile alternative posibile i a alege pe aceast baz.
Orice problem social are mai multe soluii alternative care pot :
Nesatisfctoare Satisfctoare n diferite grade Optime
Prima soluie satisfctoare (care ni se pare astfel) nu este neaprat, i de regul nu este, cea mai
bun soluie.
47
O alegere raional nu este oprirea la prima soluie care pare bun, ci:
* identicarea i a altor soluii posibile alternativele
* pre-evaluarea alternativelor
* alegerea soluiei care ni se pare cea mai bun dintre alternativele pe care am reuit s
le identicm.
Este posibil ca soluia cea mai bun soluia optim s nu se ae n lista alternativelor identicate.
Consecin: alegerea unei soluii nu trebuie s ncheie cutarea de alternative mai bune.
Soluia imediat, surs de probleme n viitor
Pre-evaluarea soluiilor alternative este dicil i incomplet, pentru c majoritatea aciunilor noastre
au consecine neateptate, dintre care o parte sunt inevitabil negative.
Spre exemplu, la nceputul anilor 1990, unul din primele ocuri ale transformrilor postcomuniste a
fost pierderea locuinei. Un numr semnicativ de familii i-au pierdut locuina din cauza datoriilor
cumulate la ntreinere, n condiiile pierderii locului de munc simultan cu creterea costurilor
asociate utilitilor publice i unui cadru legislativ instabil i vag. Sub presiunea grupurilor de
persoane rmase fr locuin i n absena unor locuine sociale, unele primrii au luat decizia de a
rezolva aceast problem oferind locuine cu chirii minimale n zonele de centru istoric, formate din
case naionalizate nc din anii 1950, aate ntr-o stare de depreciere relativ ridicat i slab dotate
cu utiliti publice. Este cazul centrului istoric al capitalei, dar astfel de zone au fost identicate i
cercetate i n alte orae cu centre istorice, spre exemplu Brila sau Bistria-Nsud. Aceast soluie
a fost cea mai la ndemn la nceputul anilor 1990, dar nu a fost integrat unei viziuni pe termen
lung. Nu au fost formulate obiective i inte specice, i nici nu au fost cutate soluii alternative i
un plan de aciune pe termen lung. Prin urmare, n noul context al anilor 2000, toate aceste zone
srace localizate n centrul oraului, n imediata apropiere a instituiilor reprezentative la nivel local
au devenit suprtoare.
48
Nevoia de intervenie a devenit urgent, astfel nct autoritile din unele orae au nceput curarea
acestor zone centrale, chiar cu preul evacurii populaiei n srcie extrem care le populeaz. Din
nou, aciunile nu au la baz o viziune pe termen lung, scopuri, obiective, inte specice, nu au fost
elaborate prioriti i nici nu au fost identicate soluii alternative. Cumvomvedea oare aceste zone
din centrele istorice peste ali zece ani, adic prin 2015? Ce pre pltesc pentru modernizarea acestor
zone copiii evacuai azi, care vor tineri n 2015?
Fr o planicare raional i o pre-evaluare solid a soluiilor alternative, aciunile intenionate a
rezolva o problem azi creeaz dou, trei, o mie sau cine tie cte probleme mine. Pre-evaluarea
corect a soluiilor alternative pentru o problem de azi nseamn a crete sensibil ansele de a o
rezolva durabil, limitnd consecinele neateptate din viitor.
Avem adesea astfel de tendine ?
Graba insucient reexiv. Tindem s lum prima soluie care ni se pare bun, fr s reectmsucient
asupra calitii ei i a consecinelor.
Benecii imediate i ignorarea efectelor negative ulterioare. Sub presiunea problemelor i a limitrii
resurselor, suntem tentai s alegem soluii care rezolv imediat problemele, dar ulterior sunt sursa unor
probleme mult mai grave. n aparen soluionm problemele, dar cu grevarea viitorului.
Adoptarea unei atitudini defensive. Odat luat n grab o decizie, tindem s m receptivi la informaiile
care conrm opiniile noastre, ignormsau respingeminformaiile i opiniile contrare: stil autoconrmator.
Orientare conservatoare. Este normal ca, pentru a nu oscila indenit, s aprm deciziile luate sub
presiunea dicultilor inevitabile. Este normal s m receptiv la cunotinele de meninere, dar este
necesar s meninem mereu o receptivitate secundar la cunotinele de schimbare. Alternativele nu trebuie
privite ca motivate de ostilitate, ci s le explorm continuu pregtindu-ne s adoptm schimbrile oportune.
49
Avem adesea astfel de tendine ?
Este inevitabil schimbarea prin crize? Atitudinea eecul este negat sau diminuat ca importan duce la
pstrarea unor opiuni pn crizele ne foreaz s adoptm schimbri.
Atribuirea succesului i eecului. Suntem tentai s ne atribuim succesul (atribuire intrinsec: este al meu
sau din cauza mea), iar eecul s-l atribuim extern (atribuire extrinsec: este din cauza altora sau a
condiiilor ostile).
Intolerana la alternative. Tindem s considerm invocarea alternativelor ca expresia unor intenii ostile
la adresa mea.: eu tiu mai bine, eu am dreptate, tu nu ai dreptate, calea/ credina mea este cea
adevrat. TEST: opiniile diferite mi dau o stare de nervozitate ?
Toate acestea sunt efectele contraproductive ale
adoptrii primei soluii satisfctoare!
Credina ntr-un adevr unic i n faptul c eti posesorul su este rdcina cea mai adnc
a ntregului ru din lume. (Max Born, 1969)
Decizie i democraie
Adoptarea unor decizii de importan social major este un proces cu o dubl natur: cognitiv
i social. Cognitiv: trebuie s e o decizie bun, bazat pe cunotine i informaii relevante care
s asigure calitatea ei. Social: s aib o contribuie substanial la buna funcionare a societii, la
dezvoltarea social; s combine, asigurnd un echilibru social, pluralitatea intereselor grupurilor
sociale. Sustenabilitatea unei soluii nu se refer numai la asigurarea durabil a resurselor, dar i
susinerea ei de ctre colectivitate.
S-a probat n ultimele secole de istorie c mecanismele democratice reprezint metoda cea mai
bun de adoptare a deciziilor majore. Pentru a obine suportul social i a motiva participarea,
construirea i evaluarea alternativelor, precum i adoptarea deciziei nale este de preferat a se realiza
prin intermediul unui proces participativ amplu.
50
Cognitiv, participarea social/ consultarea sporete n procesul decizional cantitatea i calitatea
cunotinelor i informaiilor. Social, se asigur un echilibru social i o sustenabilitate social. n
condiii de diversitate de opinii i de interese, mecanismele democratice asigur o legitimitate
solid.
Participarea/ consultarea trebuie inclus n toate fazele procesului decizional: nu numai n faza
nal de adoptare a deciziilor, dar i n faza de identicare a alternativelor i pre-evaluarea lor.

Prile interesate (stakeholders)
Democraia se fundamenteaz pe acceptarea diversitii de interese: prile interesate.
Prin pri interesate se nelege mulimea de actori sociali (grupuri sociale, organizaii) care sunt
interesate n respectiva strategie. Prile interesate sunt afectate n mod diferit de aciunile desfurate
n urmrirea unui obiectiv. De asemenea, aceste pri organizaii sau grupuri - au perspective
diferite asupra problemelor i potenialului de aciune, i dispun de resurse (materiale, nanciare,
logistice, informaii) diferite. De aceea, de obicei, poziiile prilor interesate sunt diferite, uneori
conictuale. Prin urmare, formularea unor soluii alternative este adesea un complex proces de
dialog social i negociere.
Concept
Pri interesate
(stakeholder)
Organizaie guvernamental, neguvernamental, ageni economici, grupuri sociale
sau comuniti care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt
(potenial) interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau a
unei soluii specice.
51
Soluiile au anse de succes cu att mai mari cu ct au la baz un suport social mai mare. Instrumentul
vital n acest scop este analiza prilor interesate (stakeholders analysis). Primul pas este identicarea
prilor interesate, care pune accentul pe organizaiile i grupurile sociale care:
pot furniza suport social
pot produce daune/ reacii adverse, slbind autoritatea i suportul politic sau comunitar.
Analiza prilor interesate se centreaz pe dou elemente cheie. Primul element cheie este interesul
specic pe care l are ecare parte interesat cu privire la problema n cauz. Al doilea element
cheie este estimarea cantitii i tipurilor de resurse pe care ecare parte interesat le poate mobiliza
pentru a inuena (sprijini sau duna) aciunile instituiei cu privire la problema n cauz. Analiza
prilor interesate se realizeaz prin metode tiinice, cum sunt sondajul de opinie, focus grupuri,
analiza de documente i date secundare, dar i prin discuii libere, precum i n baza comunicrilor
periodice inter-instituionale.
Este de dorit consultarea prilor care au fost implicate deja n soluionarea respectivei probleme,
dar i a celor care au soluionat un cmp problematic similar. De exemplu, n satele timiene
inundaile din primvara lui 2005 au surprins comunitile rurale n cauz fr soluii. Satele care se
confruntaser frecvent, de la an la an, cu astfel de probleme, aveau un plan de aciuni pentru o astfel
de situaie de criz i oameni care i asumaser acest plan. Pagubele materiale au fost minimizate n
aceste cazuri doar pentru comunitile care au apelat la experiena celor din urm.
n construirea alternativelor este important s e considerate, ntr-un mod echilibrat, punctele
de vedere ale diverselor pri interesate relevante. Procesul decizional trebuie s e realizat, pe tot
parcursul su, participativ i transparent. Alternativele considerate, rezultatele pre-evalurii lor i
raiunile alegerii trebuie fcute public.
Concept
Delegarea
autoritii
Delegarea autoritii reprezint nlocuirea deciziei luate de grup sau
colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de un organism
specializat. (Ctlin Zamr, 1990)
52
Principalele caracteristici ale procesului de luare a deciziilor prin delegarea autoritii
(1) Decidentul cruia colectivitatea i-a delegat autoritatea, spre exemplu instituia, tinde
s controleze sever comunicaiile cu prile interesate.
Comunicaiile ntre decident i pri interesate sunt minimizate.
Decidentul solicit doar uneori prilor interesate informaii
pentru pregtirea deciziei.
Decizia este luat oarecum n secret. Prile interesate sunt
consultate rareori i/sau mai degrab formal cu privire la
soluiile alternative.
Comunicare intens dinspre decident nspre pri interesate,
pentru a face decizia acceptat i rareori pentru a o evalua.
Informaiile care vin n contradicie cu soluia aleas nu sunt
comunicate prilor interesate.
nainte de decizie:
Luarea deciziei:
Dup decizie:
(2) Colectivitatea n numele creia se ia decizia este caracterizat de ncredere (mai mare sau
mai mic) n decident (instituie) i n capacitile acestuia sau oricum are o atitudine
pasiv fa de procesul de luare a deciziilor, pe principiul c decizia nu este de competena
mea, nu este treaba mea.
(3) Cel mai frecvent, delegarea autoritii este acompaniat de stabilirea unei distane sociale
ntre decident (instituie) i membrii colectivitii, care va susinut de acordarea unor
privilegii (putere, prestigiu, control etc.) decidentului.
Ctlin Zamr (1990)
53
Risc. Includerea n procesul decizional a tuturor prilor interesate se dovedete a un proces
dicil. n condiiile unei diversiti de opinii, atitudini i interese este dicil a se realiza un consens.
Asumarea autoritii este soluia cea mai simpl, dar cu costuri de care nu suntem sucient de
contieni. Procesul democratic presupune o nou cultur a dialogului social i negocierii.
Orice decizie luat prin colaborare sau consens are mai multe anse de a
implementat cu rezultate pozitive.
Orice decizie luat n urma utilizrii unor mijloace de presiune sau de coerciie tinde
s accentueze diferenele iniiale de atitudine i duce la tensiuni i conicte ntre
prile interesate, reducnd sustenabilitatea.
Chiar dac luarea deciziei prin consultarea prilor interesate este mai dicil i mai costisitoare,
decizia colectiv este considerat cea adecvat. Decizia colectiv reprezint un proces de negociere la
care prile interesate particip n mod activ, au acces egal la informaiile relevante, au anse egale de
a-i exprima opiniile privind formularea problemei i a soluiilor alternative, precum i la alegerea
soluiei adoptate prin decizie.
54
Elaborarea planului
de aciune
4.
Strategia reprezint o direcie
global de aciune, dar nu conine
modalitile concrete i nici
atribuirea de resurse necesare
aciunii i nici a responsabilitilor.
Pentru a deveni efectiv, strategia
trebuie operaionalizat ntr-un
plan de aciune.
Planul de aciune reprezint pasul
intermediar ntre strategia care
exprim ce dorim s realizm
i realitatea pe care dorim s-o
transformm, specicnd n
termeni concrei calea, cum
ajungem s obinem ceea ce
dorim. De aceea, o strategie
care nu este operaionalizat
ntr-un plan de aciune rmne la
stadiul de declaraie de intenie,
adic indic ceea ce am dori s se
ntmple, dar n vederea cruia nu tim dect vag cum ar trebui s acionm.
Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite calibrarea strategiei i, atunci cnd este
nevoie, reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Obiectivele strategice trebuie
s treac proba de foc a elaborrii planului de aciune. Eventualele obiective nerealiste ajung s e
eliminate din lips de soluii adecvate la ntrebrile concrete:
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
55
- cine realizeaz efectiv implementarea?,
- n ct timp se poate realiza?,
- care sunt activitile succesive necesare?,
- cu ce fonduri?.
Destul de frecvent nu se face distincie ntre strategie i plan, fapt care genereaz efecte negative
importante. Orice plan trebuie s e fundat pe o strategie formulat explicit. Exist situaii n
care planurile nu sunt bazate pe o strategie distinct. Nu poate exista ns plan fr o strategie.
Defectul este c strategia este coninut tacit n plan. Presupoziiile strategice nglobate n plan nu
sunt formulate explicit i supuse examinrii. Frecvent atunci cnd presupoziiile strategice sunt
implicate tacit exprim interese ale unor grupuri, evitndu-se punerea lor n discuie. De exemplu,
prima form a Legii nvmntului Superior pus n discuie n 2007 a fost criticat i pentru faptul
c ascunde interesul unei birocraii guvernamentale de a promova interese politice i de grup, de
repunere a universitilor sub controlul ministerului, anulnd n fapt autonomia universitar.
Un obiectiv de maxim importan, care exprim o nevoie major a cetenilor, nu trebuie totui
neglijat, chiar dac nu reuim operaionalizarea corespunztoare includerii acestuia n planul de
aciune. Soluia cea mai frecvent la astfel de situaii este menionarea obiectivului respectiv i
tratarea acestuia n planul de aciune doar la un nivel formal: nu se dau termene, nu se aloc
fonduri i nici nu se elaboreaz indicatori de performan. Corect n aceste cazuri este a se delimita
obiectivul pentru a tratat distinct, pe baza unei strategii i plan de aciune extinse pe o perioad
sucient de lung de timp, nct s permit o abordare realist i fezabil. Spre exemplu, exist un
consens general c dezvoltarea fondului de locuine sociale reprezint o nevoie fundamental i, ca
atare, un obiectiv major al promovrii incluziunii sociale i reducerii srciei.
Planul de aciune este un
document distinct n care pentru
ecare obiectiv i int intermediar
se stabilesc:
Activiti
Responsabili
Resursele necesare
Termene de realizare
Indicatori de performan
56
n mod justicat, deci, obiectivul apare n Planul Naional Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii
Sociale (PNAinc). Cu toate acestea, un studiu CASPIS (2004) a artat c obiectivul de cretere a
numrului de locuine sociale nu a fost abordat n perioada 2002-2004 de nici una din instituiile
centrale cu responsabiliti n domeniu. Nici o analiz a situaiei (diagnoz a problemei), nici o
strategie i nici un plan de aciune elaborate la nivel central n vederea incluziunii sociale nu au
abordat problema locuinelor sociale i nici problema reducerii locuinelor ce ofer condiii de
locuit degradante. Motivul oferit de reprezentanii tuturor instituiilor a fost lipsa de fonduri pentru
aciuni de o asemenea amploare. Problema fundamental a locuirii era recunoscut aadar doar la
nivel declarativ, fr a programate pe termen lung activiti specice i identicarea de surse de
nanare. Prin urmare, recunoatem ocial problema, dar nu facem nimic pentru a o soluiona pe
motiv c azi nu avem bani; ns, nici nu planicm pe termen lung aciuni care ar putea ameliora
situaia i ar pregti terenul pentru cnd economia va merge mai bine.
Formatul planului de aciune
Nu exist un format standard de plan de aciune adecvat pentru operaionalizarea unei strategii.
Important este ca elementele planului de aciune s dea o imagine clar a etapelor de realizat,
a resurselor implicate i a responsabilitilor asumate pentru ecare etap n parte, pe termenele
intermediare de realizare. Spre ilustrare, sunt prezentate la paginile 58 i 59 cteva exemple de
formate de planuri de aciune elaborate pentru administraia public din Romnia (vezi i caseta
privind ODM de la pag. 34, din Raportul asupra obiectivelor mileniului trei, 2004).
Orice plan de aciune trebuie s conin 6 componente
Obiectivele programului: ce trebuie realizat? Strategia se fundamenteaz pe o concepie asupra
sistemului ce se dorete schimbat/ dezvoltat. Strategia indic calea de aciune, variabilele
strategice, asupra crora aciunea poate duce la realizarea scopului global. Variabilele strategice,
selectate n cadrul strategiei, sunt convertite n obiective i inte n cadrul Planului de aciune.
Obiectivele/ intele specicate n plan trebuie s aib, pe ct posibil, o formulare nu general,
vag, ci specicat, coninnd indicatori de performan i nivelul acestora de realizat. De
exemplu, eliminarea complet a cazurilor de persoane fr identitate; reducerea abandonului
colar la ciclul secundar la jumtate.
57
Aciunile: ce trebuie fcut? pentru realizarea obiectivelor/ intelor specicate n plan.
Atribuirea responsabilitilor: cine? trebuie s realizeze aciunile menionate n plan. Actorii
planului sunt de regul instituiile implicate: ministere, agenii, departamente, persoanele
din sistem, n virtutea poziiei instituionale ocupate (secretarul de stat, directorul general)
autoriti publice locale. Actorii non-publici pot de asemenea antrenai n realizarea
planului. n cazul planurilor complexe, se pot indica doar obiectivele i responsabilitile,
urmnd ca cei responsabili s dezvolte seturi de aciuni, n sfera lor de autoritate, n vederea
realizrii obiectivelor atribuite.
Termene: cnd? obiectivele/ intele/ aciunile trebuie s e realizate.
Resursele: cu ce? diferitele aciuni prevzute n plan vor putea fcute. n primul rnd,
resursele nanciare necesare. De regul planurile conin un buget, altfel sarcina fr resurse,
n mod predictibil, va rmne nendeplinit. Nu n toate planurile sunt prevzute bugete.
Se presupune c factorii responsabili dispun de resursele necesare (resursele interne) sau c
acestea vor prevzute n bugetele ulterioare. Pe lng resursele nanciare, un plan trebuie
s conin i resursele umane (personalul disponibil, expertiza existent), instituiile care pot
antrenate, cadrul legal pe care planul se poate baza. Un plan guvernamental nu poate,
de exemplu, conine sarcini date autoritilor publice locale pentru c guvernul nu are o
asemenea autoritate. Consiliile judeene sau locale pot ns antrenate n realizarea planului,
specicndu-se mijloacele disponibile de motivare.
Indicatori de performan. Pentru c planul de aciune constituie desfurtorul care
structureaz aciunea efectiv, planul de aciune trebuie s includ indicatori de perfoman
care reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea activitilor implementate. n paralel,
instituia trebuie s stabileasc o structur (departament, echip etc.) responsabil de
monitorizarea permanent a aciunilor, nc nainte de a demara procesul de implementare.
2
3
4
5
6
58
Planul de aciune al
Programului de Guvernare
pe perioada 2001-2004
Plan de aciune privind
criteriile politice Romnia
UE, 2005
Plan de aciune al politicii
industriale 2005-2006
Planul de aciune pentru
implementarea Strategiei
de Formare Profesional
Continu pe termen scurt
i mediu 2005-2010
Planul de aciune pentru
implementarea Strategiei
Naionale pentru
Combaterea Criminalitii
2004-2007
Planul de aciune al
PJAinc. Plan de
implementare a
obiectivelor prioritare
n judeul Mure
Exemple de formate de planuri de aciune
Domeniu Obiectiv Aciune Perioada
Prioritate, Instituie Termen Surse
msur responsabil (an, lun) nanare
Nr. crt. Obiectiv Msuri Responsabil Termen Fonduri
Obiectiv
strategic
Direcie
aciune
Aciuni
Instituie
responsabil
Termen
Surse
nanare
Obiectiv Msur Termen Resurse Responsabil
Indicatori
evaluare
Nr.
crt.
Direcia aciune
Factori
inuen
Aciuni
Instituie
responsabil
Surse
nanare
Termen
59
Exemplu de plan de aciune
PLANUL NAIONAL DE ACIUNE (PNAT)
pentru prevenirea i combaterea tracului de ine umane 2006-2008
A. Cadrul instituional al aciunilor antitrac
Obiective strategice:
1. Ecientizarea rspunsului instituional n domeniul luptei mpotriva tracului de ine umane
2. Ecientizarea rspunsului instituional n domeniul luptei mpotriva tracului de copii
Obiectiv specic Activiti Responsabili Parteneri
Sursa de
nanare
Termen
realizare
Indicatori de evaluare
A.1. mbuntirea
coordonrii
sistemului naional
anti-trac
1.1 Operaionalizarea
ANAT.
ANAT MAI Iunie
2006
Completarea schemei de
personal i dotarea ANAT.
1.2 Preluarea
secretariatului GIL de
ctre ANAT.
ANAT GIL MAI Iunie
2006
Nr. edine GIL.
Nr. recomandri emise
GIL.
Nr. planuri de msuri pe
tematici.
1.3 Formalizarea
GIL reglementri
privind numirea
reprezentanilor
ministerelor n GIL.
MAI,
MP, MJ,
MMSSF,
MEdC, MS,
MAE
ANAT MAI, MJ Iunie
2006
Acte normative
Participarea funcionarilor
desemnai cu aplicarea
politicilor antitrac la
lucrrile GIL i ale GTL.
Nr. de rapoarte prezentate
conducerii ministerelor.
Nr. de cazuri soluionate.
... etc....
Extras din forma de lucru a PNAT din februarie 2006, GIL- Grupul Interministerial de Lucru pentru coordonarea i
evaluarea rspunsului naional anti-trac i UNICEF; ANAT Agenia Naional Antitrac; GTL Grupuri Tematice
de Lucru. PNAT operaionalizeaz cele 10 obiective strategice (adoptate n strategia naional), organizate n 4
domenii: (A) cadrul instituional al aciunilor anti-trac; (B) prevenirea tracului de ine umane; (C) protecia,
asistena i reintegrarea social a victimelor; (D) Combaterea, cercetarea i urmrirea penal a tracanilor. Pentru
ecare domeniu de aciune sunt identicate aciuni concrete pentru atingerea obiectivelor specice, n conformitate
cu Manualul de Bune Practici (ICMPD).
60
Condiiile de ndeplinit pentru realizarea cu succes a unui plan
1. Un plan bun este condiionat de o strategie bun i clar formulat. Strategia i planul trebuie
gndite ca nivele distincte. Strategia d direcia de aciune. Fr o asemenea ghidare, planul va
inevitabil confuz i slab structurat. De calitatea strategiei depinde calitatea planului.
2. nelegerea planului nu este, aa cum pare, o cerin de la sine neleas. Pentru realizarea cu
succes a unui plan este absolut necesar ca toi actorii responsabili s cunoasc temeinic strategia care
st la baza planului activitatea lor va putea s e mereu centrat pe realizarea opiunilor strategice
globale -, dar i aciunile celorlali actori implicai pentru o mai bun cooperare.
3. Concordana planului cu alte politici i planuri naionale i internaionale.
4. Relevana planului, n ansamblul su i a ecrei componente, pentru strategia pe care se bazeaz.
n multe situaii planuri de aciune sunt lansate n baza unor presupoziii strategice insucient
examinate sau neexplicitate. Opiuni strategice sunt ns implicate n orice plan. Riscul este ca
strategia neexplicitat s nu poat cu uurin detectat i evaluat. n aceste situaii, relevana
planului pentru strategie este greu (uneori imposibil) de stabilit.
S lum de exemplu reforma. Reforma este o strategie care fundamenteaz un proces de restructurare.
Este cazul schimbrilor prin lege. Este vorba despre legile care schimb structura unui sistem: legi
de restructurare sau de reform. Este incorect i neproductiv ca asemenea legi s nu e precedate
de o discuie prealabil pe opiunile strategice pe care ele se bazeaz. Pentru c opiunile strategice
asociate reformei nu au fost explicitate i clar asumate, este dicil de stabilit relevana multora
dintre noile legi pentru restructurare.
5. Sustenabilitatea nanciar i social a planului. Sunt asigurate resursele pe tot parcusul
desfurrii planului? Este planul susinut de comunitate n ansamblul su i de grupurile relevante:
prile interesate, beneciarii, mediul academic, grupurile care ar putea afecta advers?
Fiecare element al planului de aciune trebuie evaluat din punct de vedere al capacitii de a ajuta
sau frna implementarea efectiv a obiectivelor strategice, astfel nct s e selectate elementele cu
potenial mare de a favoriza implementarea cu succes a activitilor concrete prevzute.
61
Implementarea este faza de realizare
efectiv a strategiei/ planului
de aciune. Prin procesul de
implementare se nelege desfurarea
secvenei de activiti prevzute
n planul de aciune, n condiiile
stabilite de responsabiliti i termene;
resursele atribuite sunt transformate
n rezultate n vederea atingerii
scopurilor i obiectivelor formulate.
n ultimii ani, societatea romneasc
s-a confruntat cu o experien
frustrant. S-au elaborat i adoptat
ocial o multitudine de strategii
i planuri de aciune. ns, odat
elaborate i adoptate, multe dintre
acestea au fost uitate n sertare.
Agravarea unor probleme a creat
momente de criz. Criza a mobilizat
actorii sociali la aciune. n prima faz
au fost elaborate i adoptate strategii i planuri. n cele mai multe cazuri ns efectul a fost relaxarea presiunii,
scderea motivaiei de a aplica planul, problema rmnnd nesoluionat.
Se poate aprecia c pentru Romnia faza de implementare a variatelor strategii i planuri este obiectivul
central. Instituiile romneti trebuie s nvee s materializeze planurile de aciune, inclusiv de a identica
i mobiliza resursele necesare.
5. Implementarea planului
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
62
Concepte
Mijloace
Resurse umane, materiale, nanciare, instituionale sau de alt tip, necesare pentru
a desfura activitile.
Grac de
activiti
O diagram Gantt, o reprezentare graccestabiletemomentul, duratai succesiunea
activitilor. Aceasta poate s identice i repere pentru monitorizarea progresului
nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare.
Rezultate
Beneciile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri sociale, zice,
psihice, de potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor
ce duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot :
(a) schimbrile proiectate: de instituii, sisteme, procese sociale
(b) bunuri sau produse tangibile
(c) servicii sau produse economice intangibile.
Implementarea necesit tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor nanciare (publice i non-
publice), umane, materiale i instituionale necesare i (b) de motivare a participrii diferitelor pri
interesate la implementare.
Simpla dorin sau asumarea planurilor nu sunt suciente. n cazul unor strategii/ planuri cu un
nivel ridicat de complexitate se impune nevoia elaborrii unor planuri de implementare.
Planul de implementare conine:
metode de motivare a instituiilor i actorilor responsabili de realizarea activitilor
prevzute n plan
mobilizarea resurselor umane i nanciare necesare
constituirea instituiilor angrenate
formarea competenei necesare
planicarea activitilor
63
asigurarea coordonrii
identicarea obstacolelor i modalitilor de depire
identicarea riscurilor i prevenirea lor
mecanisme de control, motivare i sancionare
asigurarea suportului instituiilor implicate, a colectivitii, diverilor actori sociali.
n cazul planurilor complexe, problema cea mai important este motivarea instituiilor participante:
prevederile planului trebuie interiorizate de ctre instituiile participante, ceea ce nseamn asimilarea
lor n planurile proprii, sub forma de obiective specice.
Implementarea unui plan poate blocat de o mulime de factori: decitul de resurse, decitul de
organizare sau de competen, decitul de resurse umane, confuzie instituional, schimbri politice
care pot perturba ntregul proces planicat, schimbri ale persoanelor responsabile, puncte slabe ale
strategiei/ planului. n procesul de implementare pot aprea multe contingene neprevzute (unele
lucrri cost sau dureaz mai mult dect a fost estimat, capacitatea anumitor pri interesate a fost
supra- sau sub-evaluat etc.), dintre care unele pot duce la revizuirea, uneori drastic, a planului de
aciune elaborat iniial.
Un plan bun de aciune trebuie s includ sau s e completat de un plan de implementare.
Programe i proiecte
De multe ori, planurile complexe sunt implementate sub forma programelor i proiectelor (vezi
caseta de la pag. 66). Implementarea unui plan prin programe i proiecte devine o metod tot
mai rspndit. Ea s-a dovedit a o modalitate ecient de gestionare a realizrii unor obiective
complexe.
Programul este un set de aciuni organizate pentru a realiza unul dintre obiectivele importante
incluse n planul de aciune. Cteva exemple: Programul de acordare de identitate legal celor care nu
o au; Programul de reabilitare a colilor din zonele rurale; Programul de vaccinare a copiilor.
Programul acoper, de obicei, un domeniu/ obiectiv prioritar i cuprinde o serie de proiecte.
64
Proiectele se refer la aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, au o sfer de
cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Cazul
tipic este cel al unui program n cadrul cruia sunt nanate proiecte care vizeaz acelai obiectiv
general, dar presupun aciuni la niveluri diferite, cu instrumente i tehnici diferite, din perspective
diferite sau ctre grupuri-int diferite. Spre exemplu, n cadrul programului SAPARD sunt nanate
proiecte care vizeaz dezvoltarea rural, ncadrate n direcii prioritare de intervenie cum sunt:
(1) mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i de pescuit;
(2) dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; (3) dezvoltarea economiei rurale (investiiii
n companii cu prol agricol, diversicare economic, infrastructur); (4) dezvoltarea resurselor
umane (mbuntirea activitii profesionale, asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine
pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate).
Proiectele pot reprezenta i modalitatea ecient de antrenare a actorilor n realizarea programului.
Un program de dezvoltare a cercetrii tiinice ntr-undomeniugeneral poate realizat prinlicitarea
de proiecte care s e realizate de diferite colective. Finanarea cercetrii tiinice universitare prin
proiecte competitive a fost introdus n 1994.
Terminologia program/proiect/msur este utilizat confuz n discursul instituional din
ara noastr.
Un studiu CASPIS (2004) a pus n eviden faptul c instituiile guvernamentale utilizeaz mai degrab
aleatoriu termenii de program, proiect i msur. Spre exemplu, programele includ ntre 2 i 324 proiecte,
dar i unele proiecte includ la rndul lor ntre 1 i 145 alte proiecte. n unele cazuri chiar n cadrul aceluiai
minister, departamente diferite vorbesc limbi diferite. Spre exemplu, termenul msur ia nelesuri de la
program la obiectiv de investiie.
Neomogenitatea terminologic face dicil comunicarea i coordonarea activitii ntre instituii.
Conform Muan (2002)
65
Aria de acoperire este foarte larg de la
bunstarea zic a cetenilor la asigurarea
accesului la servicii, protejarea grupurilor
vulnerabile, furnizare de servicii variate sau
mputernicire i participare politic i social.
n practica internaional, se pot identica
dou abordri majore:
(d) Programele sunt instrumente de
implementare a politicilor naionale sau
comunitare n vederea rezolvrii unei
probleme sociale majore. Durata
programelor este lung, uneori indenit,
iar bugetul se poate modica n timp n
funcie de dinamica problemei sociale.
(e) Programele au scopul de a facilita
demararea anumitor procese sau de a
demonstra modul n care o anumit
problem poate adresat. Durata,
bugetele i obiectivele sunt clar denite.
Spre exemplu, programele Comisiei
Europene TEMPUS, PHARE i TACIS
Cadrul logic comun tuturor programelor, indiferent de
natur i domeniu, include ca elemente constitutive:
Obiectiv general (de dezvoltare, termen lung)
Obiectiv specic (operaional, termen scurt)
Rezultate
Activiti (msuri sau operaiuni) prin intermediul
crora resursele programului sunt transformate n
rezultatele planicate, de regul ntr-o perioad de
timp determinat.
Resurse (inputuri sau mijloace)
Legturi, relaiile cauzale i interaciunile dintre
elementele constitutive, precum i ntre acestea i
factorii externi
Factorii externi nu fac parte din elementele
constitutive, dar pot avea inuen asupra acestora.
Includ situaii, evenimente sau condiii exterioare
programului care, n eventualitatea producerii, vor
afecta pozitiv sau negativ realizarea programului. Se
iau n calcul doar factorii externi (a) n afara
controlului echipei programului, (b) cu probabilitate
sucient de mare de producere, (c) cu inuen
semnicativ i (d) cu evoluie ce poate
monitorizat.
Programul social reprezint un ansamblu planicat i coordonat de resurse (materiale, nanciare, umane,
instituionale) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la
atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii
unei/unui set de probleme sociale.
Program social Cadrul logic comun tuturor programelor
Conform UNDP (1994)
66
1. Management de politic public/program/proiect
Stabilirea i revizuirea planurilor de aciune
Iniierea programului i identicarea elementelor
de monitorizare
Supervizarea implementrii
Identicarea de probleme n implementare i
replanicarea
2. Resurse umane pentru implementare
3. Contracte pentru servicii, lucrri i echipamente
Termeni de referin
Procesul de contractare/subcontractare
(precalicare, list scurt, licitaia, evaluarea
ofertelor, pregtire contract i monitorizare)
1. Cine este responsabil pentru contractare?
Experiena
2. Proceduri de contractare?
3. Cine administreaz contractul?
4. Raportarea
Pregtirea de rapoarte tehnice sau nanciare (lunare,
trimestriale, anuale etc.)?
5. Managementul programului
Cine este responsabil pentru management i
implementare? Experien i calicare?
Cum este administrat programul? Ce rapoarte sunt
furnizate?
Exist un manual de implementare?
Ce personal este disponibil pentru implementare?
Ce personal este disponibil pentru
monitorizare i evaluare?
6. Aspecte nanciare ale implementrii
Serviciul administrativ/contabil (pregtirea tuturor
documentelor contabile)
Cine este responsabil pentru managementul nanciar?
Experien i calicare?
Exist proceduri/ un manual de management nanciar?
Exist contabilitate separat pentru program?
Persoan pentru aprobarea cheltuielilor?
Audit?
1. Termene clare de realizare a activitilor
2. Responsabili clari pentru implementare (pentru
parteneriate se pot aduga itemi suplimentari)
3. Buget detaliat pe activiti
4. Rezultate cuanticabile
5. Sistem de monitorizare
6. Sistem de evaluare
Itemi de msurare a capacitii instituionale de implementare a planului
Gril de evaluare a capacitii de implementare
67
Planul de aciune stabilete nivelul de implementare
Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz singure
Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz structurile descentralizate sau deconcertate
Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz n parteneriat pe orizontal i/sau vertical
Instituii care elaboreaz politici i subcontracteaz implementarea
n cazul planurilor de aciune complexe, procesul de implementare antreneaz un numr mare
de comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale i persoane. Aciunile tuturor acestor pri
interesate necesit un efort considerabil de coordonare i comunicare ntre pri. Pentru a asigura
o bun coordonare, nc de la faza de elaborare a planului de aciune trebuie ctigat suportul
i motivat participarea activ a prilor interesate. Cheia st n modul n care sunt atribuite
responsabilitile i cum sunt alocate resursele.
n cadrul planului de aciune, atribuirea responsabilitilor se poate realiza att n interiorul, ct
i n exteriorul instituiei ctre structurile din teritoriu sau ctre alte pri interesate. Atribuirea
responsabilitilor trebuie s in cont de relaiile interinstituionale existente de cooperare sau
conict. Responsabilitile atribuite n exteriorul instituiei sunt ctive dac structura/partea
interesat n cauz nu i le asum. Devine astfel evident beneciul fundamentrii procesului de
planicare pe decizii colective obinute prin consultarea prilor interesate.
Atribuirea responsabilitilor trebuie s e acompaniat de o alocare just a resurselor umane,
materiale, nanciare i instituionale necesare implementrii efective a activitilor prevzute.
Principalele disfuncionaliti n formularea unui plan de aciune fezabil sunt eecurile de atribuire.
Sunt atribuite responsabiliti: (1) fr s se aloce resursele necesare (nanciare, umane, instituionale
etc.); (2) fr suport legislativ; (3) n condiiile unui decit de autoritate; (4) n absena unui acord
explicit prin care responsabilitile respective s e asumate.
Atribuirea responsabilitilor i a resurselor
68
Un exemplu de eec dat de atribuirea responsabilitii, dar nu i a resurselor
Ajutorul social a fost introdus n Romnia n 1995. Responsabilitile de implementare au fost
atribuite autoritilor locale. ns capacitatea autoritilor locale: (1) a variat puternic de la o
localitate la alta i (2) n majoritatea cazurilor, a fost extrem de redus, dat ind bugetul local
insucient. n anul 2000, eecul la nivel de ar a devenit extrem de vizibil cheltuielile cu
ajutorul social reprezentau doar 6% din cele corespunztoare primelor luni de implementare.
n consecin, ncepnd din 2002, Venitul Minim Garantat (VMG) a nlocuit vechiul sistem.
Tot autoritilor locale le-a fost atribuit responsabilitatea implementrii acestei msuri. Msura
a fost bugetat, dar din nou limitele bugetelor locale au generat anumite disfuncionaliti.
Dezbaterile curente privind modicarea legii 416/2001 au propus ca alternativ mutarea acestei
responsabiliti la nivelul Direciilor Judeene de Munc, Solidaritate Social i Familie.
69
M&E
Orice aciune proiectat are trei
mari etape:
Proiectarea aciunii: stabilirea
obiectivelor, a strategiei,
a planurilor de aciune.
Realizarea aciunii: ndeplinirea
planurilor de aciune.
Urmrirea realizrii planului i
a gradului n care obiectivul
este realizat; evaluarea ntregii
activiti.
Ultima etap include monitorizarea,
evaluarea i corecia, feedbackul.
n metodologiile celor mai multe
organizaii internaionale (Banca
Mondial, DFID,UNDP, UNICEF,
UNFPA etc.), fazele monitorizare,
evaluare i feed-back sunt unicate
sub titlul Monitorizare i evaluare (M&E). n acest ghid, noi tratm distinct aceste faze, pentru a
sublinia notele particulare, dar i mpreun, acolo unde caracteristicile lor coincid.
Planul de aciune al oricrei strategii de dezvoltare, precum i orice program/proiect de dezvoltare, include
n mod uzual un capitol referitor la modul n care acesta va monitorizat i evaluat. n capitolul de M&E
sunt specicate n general metodologia de culegere a datelor, sursele de date, mecanismele i procedurile
care vor utilizate i indicatorii de performan.
6. Monitorizarea
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
70
A ndeplini
responsabilitile
fa de beneciari
A nva
din
activitile
trecute
A lua decizii
mai bine
informate
A obine
performane
mai bune
Dezvoltarea practicilor de M&E
contribuie la crearea unei culturi
organizaionale a performanei i
responsabilitii.
M&E presupune nu doar colectarea
unor date de calitate, ci analiza
acestora ntr-o manier sistematic
i extragerea principalelor lecii.
De aceea, M&E este una dintre
activitile principale care stau la
baza procesului de nvare de la
nivelul instituiilor.
Obiectivele activitilor de M&E
Dou tipuri de monitorizare
Monitorizarea reprezint urmrirea desfurrii aciunii i a rezultatelor ei. Exist dou tipuri
de monitorizare:
1. Monitorizarea activitii: urmrirea realizrii activitilor prevzute n plan,
raportarea.
2. Monitorizarea dinamicii problemei sociale/ obiectivului vizat, deci a realitii
asupra creia se acioneaz.
Sursa: UNDP (2002).
Dezvoltarea
capacitilor
de...
71
Monitorizarea activitii urmrete modul n care se desfoar procesul de implementare a planului.
Monitorizarea implementrii are n vedere:
(1) activitile desfurate: au avut loc activitile n orarul stabilit? Au fost activitile
organizate n locaiile programate? Au fost n numrul i de calitatea prevzut? Cine a
participat i n ce fel?
(2) modul de utilizare a resurselor/ inputurilor: au fost cheltuite resursele n conformitate
cu programarea?
(3) atingerea unor inte intermediare. Adeseori, obiectivul propus este ateptat s e atins
n nal prin parcurgerea unor secvene proiectate i realizarea unor inte intermediare.
Acest tip de monitorizare urmrete conformarea la secvenialitatea i pluralitatea
schimbrilor prevzut n planul de aciune: pe intervale de timp (X va crete/scdea
cu 10% n primul an, 25% n anul doi etc.); n plan teritorial (X activiti n regiunea
A n primul an, n regiunea B n anul doi etc.); pe segmente sociale (vor benecia de X
serviciu persoanele singure de 60 de ani i peste, de serviciile Y tinerii etc.) sau orice
combinaie ntre acestea. Pornind de la secvenialitatea planicat se monitorizeaz
modicrile incrementale pentru a vedea n ce msur programul/proiectul se apropie
de obiectivele propuse sau nu. Rezultate nesatisfctoare ale monitorizrii primelor
etape de implementare trebuie s duc la ajustarea programului/ proiectului i nu la
continuarea acestuia pe logica aa era planicat sau poate c n nal iese bine.
Monitorizarea reprezint deci activitatea continu de urmrire a procesului de implementare a unei
strategii, a unui plan, program sau proiect. Prima condiie a realizrii unui obiectiv este aciunea
prevzut. Monitorizarea se concentreaz pe proces i nu pe rezultatele aciunii.
Implementarea planurilor de aciune, a programelor i proiectelor presupune participarea mai multor
actori sociali (comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale, persoane) cu motivaii diferite,
interese convergente sau divergente, prioriti proprii. Activitile acestora trebuie monitorizate
continuu n vederea coordonrii.
72
Monitorizarea activitii se realizeaz prin rapoarte intermediare i nale. Orice program/ proiect
trebuie s cuprind i prevederi de monitorizare/ raportare a realizrii prevederilor aciunii.
Rapoartele periodice de monitorizare au dou roluri principale. n primul rnd, au rol de suport
pentru coordonator, care urmrete ca aciunile s e conforme cu planul pentru a realiza obiectivul
propus. n al doilea rnd, au rol de contientizare i interiorizare a obiectivului urmrit la nivelul
actorilor individuali i colectivi.
O centrare excesiv pe monitorizarea continu implic i riscuri. Un prim risc const n crearea
unei rigiditi a aciunii. n loc ca aciunea s e mereu orientat spre realizarea obiectivelor,
centrarea nereexiv pe aciunile prevzute este o surs foarte important de inecien: planul
s-a realizat, dar obiectivul nu a fost atins. Inovativitatea este blocat. Se produce o nchidere a
actorilor n faa unor oportuniti sau alternative. Al doilea risc este misticarea raportrii. Actorii
sociali nva rapid ci inovative de a utiliza strategic indicatorii de monitorizare, astfel nct
activitile s arate bine pe hrtie. Instituia n loc s nvee din greeli, doar face lucrurile s
arate bine n rapoarte, fr s revizuiasc eventualele neajunsuri ale planului sau ale obiectivelor.
Ca rezultat, funcia monitorizrii de a oferi un feedback cu rol corectiv se diminueaz considerabil.
n ne, controlul excesiv devine creterea contraproductiv a efortului orientat spre raportare n
detrimentul activitii propriu-zise.
Monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ obiectivului de realizat. Scopul oricrui
program nu este s se fac nite activiti, ci s se realizeze obiectivele planicate, s se produc
schimbrile ateptate. Srcia s-a redus sau a crescut ? Mortalitatea infantil cum se prezint dup o
perioad de timp n raport cu nivelul iniial ? Ce s-a ntmplat cu abandonul colar sau cu violena
colar?
Dinamica unei probleme nu depinde doar de realizarea activitilor prevzute, ci i de ali factori
n afara controlului aciunii proiectate. De aceea este necesar o monitorizare n sine a dinamicii
problemei i, desigur, i a factorilor externi programului care contribuie la dinamica strii sociale
luate n considerare.
73
Performanele colare pot mbuntite prin schimbri de metodologie colar i de organizare a
colii. Dar i de nanarea colilor, de nivelul de bunstare a colectivitii, de situaia familiilor etc.
Monitorizarea contextului/ mediului relevant este esenial: identicarea tendinelor factorilor care
contribuie, a riscurilor i a noilor oportuniti de valoricat. Acest tip de monitorizare este vital
mai ales atunci cnd contextul sufer schimbri rapide i/sau profunde de structur.
Indicatori. O monitorizare ecient se bazeaz pe indicatori. Sunt dou categorii de indicatori:
a. Indicatori de stare - privind obiectivul de schimbat/ realizat: srcia, formele de excluziune
social, indicatorii de incluziune, nivelul de pregtire profesional a tinerei generaii.
b. Indicatori de performan - privind performanele de realizat prin aciune: scderea
abandonului colar, acordarea de acte de identitate unui numr de persoane etc. Aceti
indicatori necesit msurare n cel puin dou momente diferite: la nceput, pentru a stabili
starea iniial, i la sfrit, pentru a determina progresul realizat.
Indicatorii de performan
Indicatori folosii pentru a msura progresul treptat i succesul nal al unui proiect.
Indicatorii cheie, e calitativi e cantitativi, ar trebui s e:
SMART (vezi pag. 39);
Valizi - s msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat;
Fideli - s duc la concluzii similare atunci cnd sunt utilizai de ctre persoane diferite;
Sensibili la aspecte de gen - s e dezagregai pe sexe;
Senzitivi - s msoare schimbrile importante ale situaiei msurate n orizontul de timp stabilit;
Cost-ecieni - informaia obinut s merite costurile nanciare i de timp ale procesului de culegere;
Actuali - s e ct mai simplu de cules i analizat sucient de repede;
Adecvai capabilitilor i resurselor comunitii/ instituiei
S foloseasc seturi de date sau indicatori existente pe plan local.
Conform DFID i Banca Mondial (2003)
74
Evaluarea reprezint estimarea
calitii unui program de dezvoltare
social. A fost bine c am lansat un
program? Programul a fost bine sau
prost conceput ?
O evaluare corect trebuie s aib
n vedere att realizarea obiectivului
considerat, ct i efectele colaterale,
pozitive i negative, ale desfurrii
programului.
Punctul de plecare al unei evaluri
o reprezint rspunsul la dou
ntrebri:
a. S-a realizat scopul/ obiectivul
propus?
b. Care este contribuia aciunii
proiectate la dinamica obiectivului
n raport cu inuena unor factori
exteriori. Poate c starea pus ca obiectiv s-a mbuntit mai mult datorit schimbrii contextului, a
factorilor exteriori, i mai puin datorit aciunii proiectate. Sau poate c ea s-a nrutit datorit degradrii
contextului; dar dac nu am acionat, nrutirea strii considerate ar fost mai accentuat.
Succesul/ insuccesul programului se datoreaz modului n care s-a realizat ecare dintre fazele
procesului:
7. Evaluarea
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
75
1. Planul conceput a fost realizat sau nu?
2. A fost planul conceput bine sau nu? S-ar putea ca insuccesul s se datoreze nu nerealizrii
planului, ci inadecvrii acestuia.
3. Dar poate c strategia care a stat la baza planului nu a fost bun.
4. Dar poate c obiectivele nu au fost corect formulate.
5. n ne, poate chiar problema de soluionat a fost prost formulat sau a fost o fals problem.
i n acest ultim caz, ntreaga activitate a a fost inutil sau chiar duntoare.
Evaluarea este un mijloc de a nva din aciunile ntreprinse n trecut i prezent, n vederea deciziilor
care s mbunteasc implementarea i managementul activitilor din viitor.
Evaluarea i celelalte faze ale proiectrii dezvoltrii
Evaluarea trebuie neleas ca parte integrat a ciclului oricrui program sau proiect, ind legat
de toate celelalte faze ale unui astfel de ciclu, i anume identicarea problemei, diagnoza problemei,
elaborarea obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de aciune i implementarea. Modul
n care este identicat i denit problema orienteaz ntreaga intervenie i, implicit, evaluarea
acesteia. Spre exemplu, dac un proiect ar viza salvarea cldirilor nregistrate ca monumente istorice,
evaluarea s-ar concentra pe modul i msura n care aciunile ntreprinse au atins acest obiectiv.
n acelai timp ns, evaluarea ar putea evidenia din timp efectele sociale ale aciunii: problema
chiriailor sraci din aceste cldiri, care ar trebui s determine revizuirea n concordan a strategiei
i planului de aciune. Evaluarea stabilete impactul proiectului prin comparaia strii nale cu
problema identicat iniial (n faza de diagnoz a problemei).
Concept
Evaluare
Activitate periodic de analiz a relevanei unei strategii, plan,
program sau proiect, a ecienei i impactului acestuia, att ateptat
ct i neateptat, fa de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce
la modicri ale strategiei, planului, programului sau proiectului
tocmai pentru c se concentreaz pe eciena global a acestuia.
76
Pe de o parte, tot ceea ce a fost planicat (obiective strategice, activiti, durat, termene limit,
buget, metode) poate supus evalurii. Pe de alt parte, evaluarea (iniial, continu i nal)
poate modica prin concluziile sale oricare dintre aspectele planicate. Teoretic, ntre evaluare i
planicare exist o relaie operaional conform creia o evaluare trebuie realizat att nainte
ct i dup ecare pas al procesului de planicare. n ne, evaluarea procesului de implementare
este vital, pentru a asigura informaiile necesare lurii deciziilor rapide sau urgente impuse de
schimbrile de la nivelul contextului, de diverse obstacole sau evenimente/factori neprevzui, cu
consecine la nivelul structurilor relevante.
Tipuri de evaluare
ncepnd cu anii 1960, odat cu apariia programelor sociale ca instrument al politicilor sociale, au
fost dezvoltate o multitudine de tipuri diferite de evaluare.
Din punct de vedere al momentului realizrii, exist trei tipuri de evaluare:
Evaluarea ex ante (pre-evaluare), realizat nainte de implementarea programului/
proiectului, n scopul de a obine o prognoz cu privire la modul n care un program va funciona i
va produce efectele dorite. Poate realizat pe baza unui studiu de fezabilitate sau a unei diagnoze
iniiale.
Evaluarea continu, realizat de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului sau
programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea n vedere dinamica intern a procesului de
implementare a programului/ proiectului i rezultatele iniiale ale acestuia (atingerea obiectivelor
strategice, a intelor specice sau a prioritilor stabilite n cadrul procesului de planicare strategic).
Pe de alt parte, evaluarea se poate concentra pe modul specic de implementare i efectele acestuia
(spre exemplu, pe implementarea principiilor precum parteneriatul, integrarea, participarea sau
distribuirea efectelor n teritoriu). Acest tip de evaluare este n principal bazat pe datele culese
prin monitorizare i este vital pentru corecia i revizuirea n timp real a planului de aciune i
activitilor.
77
Evaluare ex post, realizat dup nalizarea implementrii, n scopul de a furniza informaii
despre ecacitatea sau eciena unui program/proiect. Adesea, se recomand ca evaluarea ex post s
e realizat dup nalizarea implementrii (cteva luni sau, n unele cazuri, chiar un interval de
timp mai lung). Ea este util pentru aprecierea efectelor indirecte i pe termen lung ale proiectului/
programului.
nainte de ncepere i/sau de-a lungul
perioadei de via a programului/
proiectului.
Centrat pe mbuntirea designului i
implementrii programului/ proiectului.
Centrat pe mbuntirea designului i
implementrii programului/ proiectului.
La nalul perioadei de implementare i/sau dup
ncheierea acesteia.
Centrat pe responsabilitile fa de beneciari
i nanatori, pe identicarea leciilor nvate i
aplicabilitii acestora pentru implementarea i
managementul unor intervenii n viitor, precum
i pe optimizarea utilizrii resurselor bugetare.
Adresat n principal prilor interesate care
nu au fost direct implicate n managementul
interveniei
Momentul
realizrii
Obiectivele
evalurii
Prile
interesate
Evaluare de proces Evaluare de impact/de rezultate
Evaluarea ex-post, inclusiv analiza impactului
Evaluarea
ex-ante
(preliminar)
Evaluare
la nalul
fazei
iniiale
Evaluare
continu
pe perioada
implementrii
Conform DFID (2005a)
78
Din punct de vedere al coninutului, exist dou tipuri principale de evaluare:
Evaluare de proces (numit i evaluare formativ, datorit capacitii ei de a mbunti, prin
rezultatele pe care le produce, proiectul/programul aat n derulare) este centrat n principal pe
modul de implementare i de administrare a programului/proiectului, are ca scop creterea calitii,
perfecionarea programului evaluat i, n general, este asociat cu metode calitative de culegere i
analiz a datelor.
Evaluarea de impact (numit i evaluarea sumativ sau de rezultat nal) urmrete n
principal consecinele (pozitive/negative, intenionate/neintenionate, volatile/durabile) unui
program/proiect, are ca scop examinarea rezultatelor sau impactului programului i, cel mai frecvent,
utilizeaz metode cantitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea de impact are adesea n
vedere i efectele de la nivelul prilor interesate: contribuia acestora la demararea proiectului (idei,
negocieri etc.), mobilizarea resurselor (nanciare, materiale, umane etc.), efecte ale proiectului n
afara obiectivelor (schimbarea politicii unor instituii, lansarea unor noi iniiative, stabilirea unor
noi reele de cooperare interinstituional etc.), dar i eventualele obstacole induse de accesul lor
inegal la informaie sau relaia defectuoas ntre parteneri.
Alte tipuri de evaluare, n funcie de:
Evaluatori
Evaluare extern, care este realizat de experi din afara echipei proiectului.
Evaluare intern, care este realizat de structurile responsabile de
implementarea programului/proiectului.
Participarea
beneciarilor
Evaluarea participativ, beneciarii interveniei sunt n acelai timp i
evaluatorii ei. Beneciarii i alte pri interesate sunt implicai att n
procesul de elaborare, ct i n implementarea i evaluarea programului.
Este mai important n cazul interveniilor comunitare, avnd n vedere c
acestea vizeaz de cele mai multe ori participarea membrilor comunitii.
Evaluarea non-participativ, beneciarii nu particip la evaluare.
Conform Manski i Garnkel (1992)
79
Metode i tehnici de evaluare
Evaluarea, dei o practic relativ nou, i-a dezvoltat un set de metode i tehnici specice, mprumutate
i adaptate din tiinele sociale i din economie. Au fost mprumutate att metode cantitative, ct
i calitative.
Evaluarea prin metode cantitative urmrete, de obicei, relaiile cauz-efect generate de
interveniile programului. Pentru aceasta, sunt culese date pe un eantion, pe baza crora sunt
evideniate schimbrile pe care programul le-a produs. Metodele cantitative sunt caracterizate prin
rigoare, precizie i standardizare a instrumentelor utilizate.
Evaluarea prin metode calitative utilizeaz ca tehnici de culegere a datelor focus-grupul,
observaia sau interviul n profunzime. Metodele calitative pot avea e rol exploratoriu n vederea
proiectrii unei evaluri cantitative, e pot veni cu completri i explicaii la rezultatele obinute
cu ajutorul metodelor cantitative. Dar, evaluarea prin metode calitative are relevan i n afara
combinaiei cu o evaluare bazat pe metode cantitative. Metodele calitative, chiar dac mai puin
exacte i fr capacitatea de a generalizate, au avantajul accesibilitii din punctul de vedere al
costurilor. Doar cu ajutorul metodelor calitative pot identicate mecanismele prin care intervenia
social inueneaz populaia-int. De asemenea, metodele calitative sunt foarte importante n
evaluarea participativ, cci prin intermediul lor beneciarii pot participa direct la evaluare.
Evaluarea prin metode economice are la baz cuanticarea n uniti monetare att a
elementelor ce in de proces, ct i a celor ce in de rezultate i efecte. Acest tip de metode este
foarte important n condiiile n care trim ntr-o lume a raritii, n care nevoile depesc cu mult
resursele limitate. Metodele economice sunt folosite de cele mai multe ori pentru a compara diferite
variante de program adresate aceleiai nevoi.
Analiza minimizrii costurilor nu i propune s compare costurile cu beneciileprogramelor,
ci doar s estimeze ce program se poate realiza cu un buget ct mai mic. n fapt, n acest caz nu mai
conteaz care dintre programe este mai ecace sau ecient, ci dac ele cost mai mult dect i poate
permite organizaia implicat.
80
Analiza cost-ecacitate (ecien) nu cuantic efectele programelor n uniti monetare, ci
folosete uniti naturale. O asemenea metod de evaluare poate aplicat doar dac diferenele ntre
efectele variantelor comparate sunt strict cantitative. Comparm, spre exemplu, numrul de omeri
reintegrai pe piaa muncii, numrul de familii care primesc o locuin, numrul de gospodrii ce
au acces la ap potabil sau numrul de locuine electricate, raportndu-le la costurile monetare.
Analiza cost-beneciu este utilizat atunci cnd efectele interveniilor sociale sunt diferite
calitativ. n acest caz, sunt cuanticate n uniti monetare att resursele (inputurile), ct i efectele,
permindu-se astfel comparaia ntre diferitele opiuni. Cuanticarea efectelor n uniti monetare
nu este ntotdeauna relevant. Unele efecte, chiar dac n termeni monetari mai puin importante,
au o utilitate social mai mare.
Analiza cost-utilitate ncearc s surprind acest aspect, prin cuanticarea efectelor
interveniei n uniti de msur relevante. Aceast metod este utilizat frecvent n domeniul
serviciilor medicale, utilitatea ind convertit, spre exemplu, n zile de via sntoas.
Evaluarea din perspectiva teoriilor schimbrii a fost promovat de ctre criticii evalurilor
bazate pe metode cantitative. Termenul de teorie n acest caz trebuie neles n accepiunea popular
de idei sau ipoteze despre ceva anume. Adepii metodei consider c orice proiect este bazat pe o
teorie a schimbrii, adic pe ideile pe care oamenii le au despre cum acel proiect le va schimba viaa
i comunitatea. Este important s se in cont de aceste teorii pentru c ele reect i contextul n
care apare proiectul, ajutnd astfel la identicarea factorilor externi interveniei comunitare. De
asemenea, ea permite anticiparea efectelor pe termen lung ale interveniei. (Saraceno, 1999)
81
Triangulaia
Metodele de evaluare sunt complementare i nu n relaie de opoziie. Nici una dintre metodele
discutate anterior nu are un grad de acuratee aat deasupra oricrei ndoieli i nici nu este unanim
acceptat de teoreticienii i practicienii evalurii.
n realitate, evaluarea unei intervenii sociale utilizeaz o combinaie de metode alese n funcie de
o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: (1) tipul de intervenie care este evaluat;
(2) resursele nanciare i de timp disponibile. O posibil soluie este triangulaia. Aa cum arat
Muan (2002), sunt cunoscute patru tipuri de triangulaie: (a) triangulaia surselor de date, n
scopul mbuntirii abilitii i validitii rezultatelor; (b) triangulaia evaluatorilor, mai multe
puncte de vedere asupra aceleiai probleme; (c) triangulaia teoriilor, mai multe abordri cu privire
la aceeai problem; (d) triangulaia metodologic, n scopul minimizrii efectelor metodelor
singulare.
Trebuie s acordm o atenie deosebit factorilor sau elementelor care vor triangulate. Diverse
msurtori ale aceleiai stri de fapt nu ne vor furniza ntotdeauna rezultate asemenea. Rezultatele
pot diferite calitativ, ns toate pot la fel de pertinente. De exemplu, AJOFMne poate furniza
numrul persoanelor de vrst activ care nu lucreaz i sunt nregistrate n baza de date a ageniei.
ns o diagnoz sociologic a acestei stri de fapt ne poate aduce n vedere un alt numr al persoanelor
active din comunitatea de referin, ce cuprinde i persoanele care lucreaz fr contracte de munc,
la negru. Iar n percepia rmelor de recrutare i selecie de personal, lucrurile se pot prezenta
diferit.
Concept
Triangulaia
(triangulation)
Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul
unui fenomen. Const n combinarea de trei sau mai multe surse
independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu,
interviuri, observaie, anchet, documentare; date culese la diferite
momente), pentru a verica dac duc la aceleai concluzii. Concept
cu neles apropiat de conceptul coroborare.
82
Triangulaia trebuie folosit cu precauie, cci se poate transforma ntr-o simpl alturare a unor
surse de date sau puncte de vedere, care nu garanteaz prin ea nsi mbuntirea calitii datelor,
n schimb necesit resurse nanciare considerabile. Nu orice evaluare are nevoie de triangulaie.
Evaluarea ca instrument managerial i de decizie
Evaluarea trebuie vzut ca un instrument managerial i de decizie, care furnizeaz sistematic
feedback administratorilor programului. Evaluarea reprezint o estimare a ecacitii globale a unei
intervenii, arat n ce msur aceasta a soluionat problema sau a produs schimbarea urmrit.
La nivelul unei instituii (i nu doar a unui program/proiect), evaluarea constituie un instrument
important de analiz a ariei de responsabilitate asumat formal i practic, ce pune n eviden
msura n care instituia respectiv se achit de responsabiliti. Evaluarea, deci, impune identicarea
factorilor responsabili de succes, respectiv de eec. De aceea, evaluarea este un instrument managerial
esenial pentru a evita risipa pe ci probate a ineciente i a orienta alocarea resurselor pe ci care
duc la succes.
nainte de a demara o evaluare, managementul trebuie s stabileasc un scop i obiective clare
pentru aceasta, pornind de la diagnoza problemei sociale adresate, strategia i planul de aciune
stabilite n cadrul procesului de planicare strategic.
n primul rnd, pentru c majoritatea programelor/proiectelor presupune participarea mai multor
grupuri/instituii cu interese posibil divergente sau chiar conictuale, un element esenial pentru
o bun desfurare a programelor l reprezint partenariatul ntre acestea n stabilirea scopului i
obiectivelor evalurii.

83
n al doilea rnd, managementul trebuie s determine nevoia de informaie la nivelul ecrei
componente a programului/proiectului i n funcie de aceasta, evaluarea se va concentra pe unul
sau mai multe dintre criteriile clasice de evaluare precum coerena, eciena, ecacitatea, viabilitatea,
relevana, durabilitatea, sustenabilitatea, accesibilitatea, acoperirea etc. Evaluarea va proiectat
n funcie de criteriul sau combinaia specic de criterii pentru care se opteaz, cci evaluarea
viabilitii utilizeaz surse de informaie, metode i indicatori diferii de, spre exemplu, evaluarea
relevanei.
1. Scop strategic: generarea de informaii
pentru luarea de decizii.
Obiective derivate posibile:
Luarea unor decizii generale legate de program:
continuare, modicare sau oprire a programului
vzut ca instrument de implementare a politicii.
Identicarea de noi programe
Alegerea ntre mai multe alternative de
intervenie.
2. Scop praxiologic-formativ: mbuntirea
practicilor n interiorul programului.
mbuntirea managementului programului
Perfecionarea modului de lucru al echipei
mbuntirea modului de livrare a serviciilor
programului ctre beneciari.
3. Scop demonstrativ: a demonstra anumite aspecte
legate de program i a genera percepii dezirabile asupra
programului.
Generarea unor percepii i atitudini dezirabile,
din punctul de vedere al iniiatorilor evalurii, fa
de program.
Conrmarea raionalitii unor decizii deja luate
Conrmarea unor roluri i poziii de putere
Demonstrarea responsabilitilor fa de program ale
anumitor categorii de decideni.
4. Scop formal-birocratic: a consolida sau perpetua
anumite structuri birocratice, fr nici un rol n luarea
vreunei decizii legate direct de program sau de politica
domeniului.
Justicarea existenei unui compartiment de evaluare
n instituie
Necesiti de raportare.
Scopuri i obiective posibile ale evalurii Crei nevoi rspunde evaluarea?
Conform Muan (2002)
84
n al treilea rnd, evaluarea este proiectat n funcie de momentul la care trebuie realizat, resursele
disponibile i instituia/organizaia care o solicit. Instituia/ organizaia care solicit evaluarea (i,
de obicei, o naneaz) joac un rol decisiv n stabilirea tipului de evaluare ce urmeaz a realizat,
precum i n denirea scopului i obiectivelor acesteia.
Evaluarea trebuie planicat nc de la nceputul programului/proiectului. n concordan cu
obiectivele evalurii i n funcie de tipul i criteriile de evaluare pentru care se opteaz, sunt stabilii,
de preferat n parteneriat, indicatorii de performan (vezi pag. 73).
Aranjamentele instituionale dedicate evalurii trebuie de asemenea stabilite de la nceputul
programului/proiectului, n funcie de oamenii, procesele i evenimentele, precum i de tipurile de
instrumente de evaluare necesare pentru msurarea progresului, att la nivel global, ct i la nivelul
ecrei componente. n plus, nc de la elaborarea unui program/proiect sunt prevzute modul
i procedurile prin care rezultatele evalurii sunt ncorporate n procesul de luare a deciziilor n
vederea revizuirii activitilor din viitor. n acelai timp sunt prevzute mecanisme de vericare i
validare, cu rol de minimizare a riscurilor de manipulare a rezultatelor evalurii.
Oportuniti i riscuri asociate evalurii
Orice evaluare provoac o serie de oportuniti ce trebuie exploatate, dar i riscuri ce trebuie evitate.
Conform manualului ILO pentru promovarea incluziunii sociale, principalele oportuniti i riscuri
asociate evalurii sunt urmtoarele:
Principalele oportuniti asociate evalurii:
o reecie continu asupra deciziilor i aciunilor din trecut;
o evitarea repetrii greelilor i risipirii resurselor;
o integrarea cunoaterii cumulate n diverse domenii i sectoare de aciune;
o mbuntirea deciziilor;
o identicarea efectelor intenionate i neintenionate, pozitive i negative de la nivelul
diferitelor pri interesate, durabilitatea n timp i distribuirea lor teritorial;
o prevenirea unor distorsiuni sau deraieri majore de la obiectivele stabilite;
o favorizarea proceselor de inovare;
o crearea unor spaii de comunicare i negociere ntre prile interesate;
o creterea transferabilitii bunelor practici i a vizibilitii instituiilor.
85
Riscurile asociate evalurii includ:
o utilizarea ca mijloc de control a oamenilor i activitilor acestora, mai ales a grupurilor
defavorizate sau social excluse;
o pseudoevaluare sau forme de abuz evaluativ;
o transformarea evalurii ntr-un exerciiu administrativ sau contabil pe hrtie, cu rol de
justicare a modului n care au fost cheltuite fondurile;
o aplicarea mecanic a evalurii, fr a lua n considerare contextul general i cel local;
o alocarea defectuoas de resurse i timp necesare realizrii evalurii.
Prin acumularea de informaii de-a lungul timpului, evaluarea produce schimbri incrementale
la nivelul instituiilor i, mai larg, al societii. Analizele de evaluare duc la dezvoltarea bazei de
cunotine a diferitelor discipline asociate dezvoltrii sociale, prin adugarea de noi informaii, idei,
abordri, perspective i tehnici.
La nivelul programului, evaluarea este un instrument de mbuntire a comunicrii i realizrii
nelegerii ntre prile interesate, precum i de mbuntire a performanelor echipei de program.
La nivel general, evaluarea duce la ntrirea n timp a simului de rspundere fa de societate al
instituiilor chemate s decid asupra i s implementeze programe sociale.
86
Pseudoevaluare
Evaluri controlate politic, iniiate de clieni
care vor s-i apere sau menin sfera de inuen.
Evaluri inspirate din relaii publice,
bazate pe nevoia de informaie a ageniilor
sau departamentelor de relaii publice, care
folosesc datele pentru a construi o imagine
pozitiv a programului.
Forme de abuz evaluativ
Splarea ochilor limitarea ateniei
la aspectele favorabile ale programului.
Splarea total evitarea oricrei evaluri
obiective.
Submarin evaluarea care are scopul de
a elimina un program.
Poza adoptarea unei posturi aparent
tiinic i obiectiv, dar lipsit de orice
substan.
Amnarea ntrzierea aciunii sub
pretextul ateptrii unei evaluri, de care
ns nu este nevoie.
Substituia acoperirea eecului unei
activiti eseniale unui program, prin
devierea ateniei ctre aspecte mai puin
relevante, dar mai uor de justicat.
(din Suchman, 1967)
Atenie la pseudoevaluare i la abuz evaluativ
Conform Muan (2002)
(din Stuebeam i Webster, 1981)
87
Un sistem fr feedback nu se poate dezvolta. El are mai multe funcii:
1. Corecie a aciunii
2. Motivare a performanei
3. mbuntire a proiectrii aciunii
4. Motivare a explorrii alternativelor i reorientare
Feedback-ul se refer la
transmiterea rezultatelor obinute
din activitile de monitorizare
i evaluare (constatri, concluzii,
recomandri i lecii nvate),
organizate i prezentate ntr-o form
adecvat diseminrii ctre prile
interesate, n scopul de a mbunti
managementul programelor, procesul
de luare a deciziilor i procesul de
nvare la nivelul organizaiilor
(UNFPA, 2004).
Feedback-ul este o activitate
desfurat sistematic de-a lungul
procesului de implementare, care
const n:
(1) utilizarea informaiilor din
M&E n cadrul procesului
de luare a deciziilor;
8. Feed-back i corecie
de dezvoltare
Identicarea
soluiilor
alternative
i alegerea
strategiei
Elaborarea
planului
de aciune
Evaluarea
Feed-back
Corecie
Identicarea
i diagnoza
problemei
Capacitatea
instituiei
Implementarea
Monitorizarea
88
(2) utilizarea informaiilor din M&E ca baz a promovrii nvrii organizaionale i
(3) organizarea i prezentarea informaiilor relevante din M&E ntr-o form adecvat
pentru diseminare ctre diferite pri interesate.
Feedbackul oferit de monitorizare i cel rezultat din evaluare sunt diferite.
Procesul organizaional de nvare
Procesul de nvare din leciile aciunilor din trecut este principalul mecanism de dezvoltare a
instituiilor i de ntrire a responsabilitii acestora fa de cetean.
Concept
Proces
organizaional
de nvare
Testarea continu a experienei acumulate i transformarea experienei
n cunoatere relevant n raport cu scopul principal al organizaiei,
care s devin accesibil tuturor membrilor organizaiei. (UNDP,
1997)
Feedback asociat monitorizrii
Sprijin deciziile imediate mai mult dect
contribuie la procesul organizaional de
nvare.
Reprezint o baz pentru deciziile
i aciunile ce privesc procesul de
implementare a unui program n
derulare.
Semnaleaz o problem (disfuncionalitate)
nainte ca situaia s se nruteasc.
Indic domeniile n care se nregistreaz
progrese i pe cele care au nevoie de sprijin
suplimentar.
Feedback asociat evalurii
Sprijin dezvoltarea procesului organizaional
de nvare mai mult dect contribuie la
deciziile imediate.
Evaluarea ex-post
Ia forma leciilor nvate cu privire la
cile spre succes i cile spre eec.
Evaluarea intermediar
Indic domeniile n care se nregistreaz
progrese i pe cele care au nevoie de
sprijin suplimentar.
Conform UNDP (1997)
89
Leciile din trecut devin cunoatere la nivelul organizaiei sau instituiei numai dac sunt sistematic
diseminate ctre toi membrii acesteia. Feedback-ul presupune existena unui proces de comunicare
n dou sensuri. Prin urmare, feedback-ul nu trebuie transformat ntr-unul de informare a
angajailor, ci trebuie dezvoltate mecanismele de comunicare ale instituiei, astfel nct angajaii
s poat participa activ la proces. De asemenea, n afara instituiei, feedback-ul nu trebuie limitat
la diseminarea de informaii ctre alte pri interesate relevante (comunitate, alte instituii i
organizaii, beneciari), ci trebuie puse la punct mecanisme de comunicare care s asigure accesul
la feedback al acestora. Existena unor astfel de mecanisme funcionale de comunicare n interiorul
i n exteriorul instituiei vor face mai simpl i mai ieftin organizarea unor procese de consultare
i asociere, n vederea unor aciuni viitoare. n plus, o bun comunicare cu exteriorul face instituia
mai vizibil, dar i mai credibil prin creterea gradului de transparen a aciunilor i rezultatelor.
Efectul principal este creterea ncrederii colectivitii.
Datorit importanei coreciei i reorientrii n creterea performanelor, includerea n planul de
aciune a mecanismelor de feedback este o condiie a bunei organizri a unui program/ proiect.
Cum folosim feedback-ul
Utilizarea feedback-ului depinde de oportunitatea, relevana i orientarea spre aciune a informaiei.
Feedback-ul trebuie realizat astfel nct s adauge valoare la procesul de luare a deciziei, pe ansamblul
ciclului de proiect sau program.
Leciile relevante din trecut trebuiesc incluse n programele sau proiectele noi. n practic, nici un
program sau proiect nu ar trebui s e aprobat dac nu exist certitudinea c au fost cutate leciile
relevante i c cele pertinente au fost deja aplicate n designul noilor programe sau proiecte.
Feedback-ul trebuie furnizat sistematic i cu regularitate. Feedbackul din monitorizare i din
evalurile intermediare trebuie furnizat imediat, dac se intenioneaz s e utilizat la mbuntirea
implementrii. Acesta este i cazul evalurilor nale de proiecte i programe pentru care este luat
n considerare o a doua faz/etap. n general, ns, feedback-ul din evalurile ex-post trebuie s e
disponibil atunci cnd programe i proiecte noi sunt identicate, planicate i evaluate ex-ante.
Conform UNDP (1997)
90
Gril de evaluare
Ghidul nostru propune o serie de teme de reecie pe care colectivul de autori le-a considerat
importante pentru evaluarea gradului de orientare a unei instituii ctre dezvoltare social. n
aceast seciune sunt prezentate o serie de ntrebri pe care un profesionist ntr-o instituie care
contribuie la dezvoltarea social ar putea s le formuleze cu referire direct la activitatea instituiei
n care lucreaz.
Pe baza acestei grile, putei identica ariile n care ar trebui s acionai pentru a v dezvolta instituia.
ntrebrile de mai jos ns nu trebuie nelese nici ca o reet i nici ca o gril standard de autoevaluare
a capacitii instituiei. Este mai degrab o invitaie de a dezvolta mecanismele de feedback intern i
o invitaie pentru a v baza pe experi pentru rspunsuri i recomandri fundamentate tiinic.
Identicarea problemelor
Problemele de care ar trebui s se ocupe instituia dvs sunt denite formal (printr-o lege, un
ansamblu de legi)? Care sunt aceste probleme?
Cunoatei opinia populaiei privind problemele de care ar trebui s se ocupe instituia
dumneavostr? Care sunt aceste probleme?
Cunoatei viziunea altor instituii implicate (organizaii internaionale, sindicate, organizaii
neguvernamentale, ageni privai, etc) cu privire la problemele de care ar trebui s se ocupe
instituia dvs? Care sunt aceste probleme?
Exist o strategie proprie (elaborat de instituia dvs) care stabilete problemele de care se
ocup instituia dumneavoastr? Strategia ia n considerare toate sursele de identicare a
problemelor (legislaie, populaie, alte instituii interesate de soluionarea lor)?
Ghid metodologic
91
Diagnoza problemelor
Avei mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse nanciare, plan de dezvoltare i
monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i procesarea datelor de la instituii/
departamente specializate n statistici sociale sau din alte surse: instituii publice, organizaii
neguvernamentale, populaie, mass-media etc.?
Avei mecanisme i resurse pentru producerea de date? (n instituie sunt culese date privind
problemele de care se ocup sau se colecteaz date doar de la alte instituii)
Datele colectate/produse sunt analizate sistematic i cu regularitate? Sunt cutate explicaii
pentru problemele de care se ocup instituia dvs.? (amploarea, cauzele, efectele, dinamica
problemelor identicate)
Cine utilizeaz cel mai frecvent rezultatele analizelor i n ce scop? Rezultatele analizelor sunt
folosite pentru deciziile curente luate n activitatea instituiei? n msura n care exist o
strategie a instituiei, diagnoza problemelor sociale a contribuit la formularea acestei strategii?
Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare
Avei o list de prioriti pentru rezolvarea problemelor? Ce criterii ai utilizat pentru
alctuirea acestei liste? (gravitatea problemelor/oportuniti care pot valoricate).
Pentru a interveni asupra problemelor identicate ca prioritare ai stabilit care sunt scopul i
obiectivele de aciune?
Care au fost sursele de inspiraie pentru stabilirea scopului i obiectivelor? (diagnoza
problemelor dac s-a fcut, agenda politic intern, agenda internaional, opinia public,
mass-media, organizaiile neguvernamentale, comunitatea tiinic i specialitii, modelele
de succes ale instituiei n cauz sau ale altor instituii etc). Care a fost cea mai important
surs?
92
Stabilirea acestor obiective a avut la baz un proces consultativ sau au fost
formulate exclusiv n interiorul instituiei? (au fost consultate i alte instituii publice,
organizaii neguvernamentale, opinia public).
Ce criterii ai folosit pentru a v asigura c obiectivele sunt bine formulate? (ex: regula
SMART).
Pentru realizarea obiectivelor ai stabilit inte i activiti? S-au stabilit indicatori de
performan pentru inte i activiti?
Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune
Considerai c problemele de care v ocupai au o singur soluie sau ai identicat mai
multe variante de intervenie?
Cum luai decizia alegerii unei soluii atunci cnd ai identicat mai multe variante de
aciune? Ce criterii sunt utilizate n evaluarea alternativelor?
Soluia a fost considerat ca optim prin consultarea altor pri interesate de rezolvarea
problemei sau a fost o decizie strict la nivelul instituiei?
Ai stabilit o practic de consultare n mod regulat a principalelor pri interesate? (ex:
organizaii guvernamentale, neguvernamentale, ageni economici, sindicate, anumite
grupuri sociale int a programelor instituiei, comunitatea n general).
Strategia elaborat este concordant cu celelalte strategii relevante de la diferite niveluri?
Cum v asigurai c strategia este cunoscut i acceptat? n ce msur strategia este
cunoscut i asumat de ctre angajai? Strategia este diseminat i ctre alte instituii?
Grupul int este informat cu privire la coninutul strategiei care l vizeaz?
93
Elaborarea planului de aciune
Ai creat un plan de aciune/de msuri/de implementare care transpune n msuri concrete
direciile propuse de strategie? Este vorba despre un document de sine stttor?
n cadrul planului de aciune sunt precizate distinct activitile, responsabilitile, resursele,
termenele i indicatorii de performan?
Cum v asigurai c planul de aciune este cunoscut i acceptat? n ce msur este cunoscut
i asumat de ctre angajai? Grupul int este informat cu privire la coninutul planului
de aciune care l vizeaz?
Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei? Avei
acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea
responsabilitilor i alocarea resurselor necesare? Avei protocoale cu instituiile responsabile
de implementare?
Implementarea planului de aciune
Strategiile i planurile de aciune elaborate de instituie au fost implementate prin
programe i proiecte sau au fost uitate n sertar?
Instituia are capacitatea de a implementa planul de aciune? (un exemplu de evaluare
a capacitii de implementare la pag. 66)
Care au fost problemele cu care s-a confruntat instituia n procesul de implementare? Au
fost luate msuri corective n cazul n care au fost sesizate probleme? Ca urmare a
implementrii, a fost vreodat necesar s e revizuite planurile de aciune?
94
Monitorizare, evaluare, feed-back i corecie
Ai formulat clar ntrebrile asupra activitii dumneavoastr la care dorii s rspund
monitorizarea i evaluarea? Ce tip de monitorizare/evaluare ar necesar pentru a rspunde
la aceste ntrebri?
Dinamica problemelor sociale este monitorizat? Implementarea planului/planurilor de
aciune este monitorizat?
n ce msur exist la nivelul instituiei mecanisme i resurse alocate monitorizrii i evalurii
(sisteme informatice de monitorizare, un departament specializat de M&E, resurse pentru
contractarea unei evaluri externe)?
Indicatorii folosii n M&E respect criteriile indicate la pag. 73?
Ce tipuri de evaluare (ex-ante, continu, ex-post, de proces, de impact, etc) s-au desfurat
la nivelul instituiei dvs.?
Ce schimbri n activitatea instituiei au aprut ca urmare a realizrii unor evaluri? Exist
programe implementate n urma unei evaluri? Exist planuri de aciune revizuite sau chiar
strategii revzute ca urmare a unei evaluri? Rezultatele M&E au fost utilizate n elaborarea
i ajustarea strategiilor, planurilor de aciune, programelor, proiectelor, n replicarea bunelor
practici?
Rezultatele monitorizrii i evalurii sunt diseminate ctre alte pri interesate?
95
Propunere de instrument pentru obinerea de feedback intern
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur ...
1.
cred c instituia rspunde nevoilor reale ale cetenilor?
cerei idei de mbuntire a situaiei.
2.
cunosc viziunea, scopurile i obiectivele generale de dezvoltare vizate de instituie? Sunt acestea doar
pe hrtie?
contribuie acestea la o mbuntire semnicativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii
sau grupurilor-int?
3.
reprezint activitile instituiei soluii rezultate n urma unui proces de pre-evaluare i ierarhizare a
soluiilor alternative?
care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic consultate n vederea formulrii i
pre-evalurii soluiilor alternative?
reprezint angajaii instituiei o parte interesat care n mod sistematic este neglijat n cadrul
procesului de formulare i pre-evaluare a soluiilor alternative?
4.
este cunoscut strategia de dezvoltare? Este strategia adecvat colectivitii de referin?
este strategia cunoscut la nivelul colectivitii?
cum ar trebui modicat strategia?
5.
este cunoscut planul de aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare?
este planul de aciune realist i fezabil?
sunt responsabilitile atribuite n interiorul/exteriorul instituiei asumate de prile implicate?
6.
este ecient instituia n implementarea de proiecte i programe?
are instituia capacitate de coordonare?
7.
cunosc proiectele i programele implementate?
au avut informaii despre desfurarea lor i principalele lecii nvate?
au acces la feedback?
instituia este cunoscut i investit cu ncredere de beneciari/populaie?
96
Acest mic glosar de termeni include toate conceptele denite ntext, plus unnumr de termeni relevani,
utilizai n limbajul principalelor organizaii internaionale i donori.
A
Activiti (msuri) Soluii practice posibile pentru atingerea elurilor, obiectivelor i scopurilor de
dezvoltare social.
Agend public List de probleme sociale identicate din perspectiva cetenilor.
Arie de responsabilitate List de probleme sociale asumate de ctre o colectivitate/ instituie pentru a
soluionate
Audit Proces independent, obiectiv i sistematic de evaluare realizat pentru a mbunti
eciena i performana unei organizaii/instituii. Veric concordana cu regulile,
reglementrile, procedurile i politicile stabilite iniial i valideaz acurateea
rapoartelor nanciare (UNFPAToolkit, 2004).
B
Beneciari Indivizi, grupuri sau entiti a cror situaie se presupune c se va mbunti
(grupul-int) i alte grupuri a cror situaie s-ar putea mbunti ca rezultat al
implementrii (UNFPA Toolkit, 2004)
C
Context Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care
afecteaz pozitiv sau negativ realizarea acestuia.
D
Delegarea autoritii nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan
sau de un organism specializat. (Ctlin Zamr, 1990)
Mic glosar de termeni
Ghid metodologic
97
Dezvoltare social Orientare a unei ri, regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri
dezirabile, stabilit ca obiectiv de realizat printr-un proces planicat ntimp, printr-
un set de aciuni conjugate. Abordarea tradiional este caracterizat printr-un
proces predominant spontan de reacie la probleme. Abordarea actual, orientat
spre dezvoltare social, este caracterizat prin punerea soluionrii problemelor
sociale ca obiectiv al dezvoltrii, asociate cu strategii, planuri i programe de aciune
colectiv.
Diagnoz Operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n
identicarea cauzelor unor procese negative care constituie substana respectivei
probleme, a factorilor care ar putea inuena pozitiv sau negativ soluionarea
acesteia. n diagnoz intr n primul rnd formularea problemei de soluionat. Cu
ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att ansa de a identica
soluia cea mai bun este mai ridicat. (C. Zamr, 1993)
E
Echitate Msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i
nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente.
Ecacitate Msura n care o activitate satisface o nevoie, realizeaz un obiectiv sau ndeplinete
o funcie.
Ecien Msura rezultatelor unei activiti
raportate la eforturile fcute.
Evaluare Activitate periodic de msurare a relevanei unei strategii, plan, program sau
proiect, a ecienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de
obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la modicri ale strategiei, planului,
programului sau proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eciena global
a acestuia.
F
Feedback Transmiterea rezultatelor obinute din activitile de monitorizare i evaluare,
organizate i prezentate ntr-o form adecvat diseminrii ctre prile interesate, n
scopul de a mbunti managementul programelor, procesul de luare a deciziilor i
procesul de nvare la nivelul organizaiilor. Feedbackul este generat de activitile
de M&E i poate include constatri, concluzii, recomandri i lecii nvate din
experien. (UNFPA Toolkit, 2004)
Ecien =
Ecacitate
Costuri
98
Fezabilitate Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate.
Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ
existent, precum i la resursele umane, nanciare, logistice i de timp la dispoziia
instituiei.
G
Grac de activiti O diagram Gantt, o reprezentare grac care stabilete momentul, durata i
succesiunea activitilor. Aceasta poate s identice i repere pentru monitorizarea
progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri
intermediare.
I
Impact Efecte pe termen lung pozitive i negative asupra unor grupuri identicabile,
produse de o strategie/intervenie de dezvoltare n mod direct sau indirect,
intenionat sau neintenionat. Aceste efecte pot de natur economic, socio-
cultural, instituional, tehnologic etc. (UNFPA Toolkit, 2004).
Implementare Procesul prin care resursele sunt transformate n rezultate, n vederea atingerii
scopurilor i obiectivelor formulate n cadrul strategiei, prin desfurarea secvenei
de activiti concrete prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de
responsabiliti, termene i resurse.
Indicator Instrument de msurare cantitativ sau calitativ a performanelor unui program,
care este utilizat pentru a demonstra schimbrile intervenite, precum i msura
n care rezultatele programului sunt sau au fost atinse. Pentru ca indicatorii s
e utili monitorizrii i evalurii rezultatelor unui program, este important s e
identicai indicatori obiectivi, practici i adecvai care s e revizuii periodic.
(UNFPA Toolkit, 2004)
* Expresia Indicator de perfoman oblig la evaluare n cel puin dou momente
diferite ale interveniei: la nceput, pentru a stabili starea iniial i la sfrit, pentru
a evalua progresul realizat.
Input Resursele nanciare, umane, materiale, tehnologice i informaionale oferite de
prile interesate (stakeholderi), care sunt utilizate pentru a implementa o strategie
sau plan de dezvoltare. (UNFPA Toolkit, 2004).
99
M
Mijloace Resurse umane, materiale, nanciare sau de alt tip necesare pentru a desfura
activitile.
Misiune Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebarea de ce este nevoie de
aceast instituie?
Monitorizare Activitate continu de urmrire a procesului de implementare a unei strategii, a
unui plan, program sau proiect n relaie cu nite orare stabilite. Monitorizarea
produce informaii privind derularea procesului de implementare i operaiile
specice acestuia.
O
Obiectiv Subordonat scopului, mai specic i cu el intermediar. Uneori are asociai
indicatori. Este operaionalizat n obiective specice i, uneori, n sub-obiective.
Oportuniti Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care
afecteaz pozitiv realizarea acestuia.
P
Parteneriate (consorii) Resursele nanciare, umane, materiale, tehnologice i informaionale oferite de
prile interesate (stakeholderi), care sunt utilizate pentru a implementa o strategie
sau plan de dezvoltare. (UNFPA Toolkit, 2004).
Parte interesat
(stakeholder)
Organizaie guvernamental, neguvernamental, grupuri sociale sau comunitate
care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial)
interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau el specic.
Planicare strategic sau
programare
Reprezint un efort disciplinat i sistematic de a produce aciuni i decizii care
modeleaz i determin ceea ce este, ce face i de ce face o instituie/ organizaie, cu
orientare spre viitor. Planicarea strategic determin direcia pe care va merge o
instituie n urmtorii ani sau mai mult , cum va ajunge acolo i cum va ti dac
a ajuns sau nu. (McNamara, 2003).
Problem social Un factor, un proces, o stare social sau natural care afecteaz negativ funcionarea
societii i condiia uman. Problemele sociale pot ns i stri pozitive n msura
n care apar sub forma oportunitilor de dezvoltare. (C. Zamr, 2006)
100
Plan de aciune Operaionalizarea unei strategii prin identicarea unor elemente constitutive, i
anume instituiile responsabile, resursele necesare i intervalele de timp implicate.
Pentru ecare obiectiv (i sub-obiectiv, dac este cazul), int specic i activitate
(sau msur) se stabilesc: responsabili, resurse umane, materiale i nanciare
necesare, termene de realizare i indicatori de performan.
Proces organizaional
de nvare
Testarea continu a experienei acumulate i transformarea experienei n cunoatere
relevant n raport cu scopul principal al organizaiei, care s devin accesibil
tuturor membrilor organizaiei. (UNDP, 1997)
Program Suprastructur de tip umbrel, stabilit cu scopul gestionrii unui set de proiecte
corelate. Programul nu produce nici un fel de livrabile de proiect, acestea ind
produse n totalitate de ctre echipele de proiecte. Scopul programului este de a
furniza ndrumare i direcionare general, un punct central de contact i un punct
focal pentru client i echipele de proiect. (Mochal & Mochal, 2006) Programul este
limitat n timp, acoper mai multe sectoare, tematici sau arii geograce, folosete o
abordare multidisciplinar, implic mai multe instituii i poate nanat din mai
multe surse. (UNFPA Toolkit, 2004)
*Programul social, n sensul cel mai larg, reprezint un ansamblu planicat i
coordonat de resurse (materiale, nanciare, umane) i activiti alocate, respectiv
desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui
obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii
sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale.
Proiect Aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, cu o sfer de cuprindere
mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt.
R
Rezultate
(outputuri,
outcomes)
Beneciile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri zice, psihice, de
potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor care duc
la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot :
(a) bunuri sau produse tangibile
(b) servicii sau produse economice intangibile
(c) bunuri i servicii.
Spre deosebire de bunuri, serviciile nu pot depozitate i nu au prezen zic.
Serviciile i pierd mult mai repede valoarea dect bunurile, cel puin la nivelul
percepiilor.
Anumite instituii fac distincie ntre rezultate (ansamblul schimbrilor produse de
program) i outputuri (produse sau servicii tangibile furnizate de program n mod
direct grupului-int).
101
Riscuri Ansamblul condiiilor care, n eventualitatea producerii, ar afecta negativ realizarea
programului.
S
Scop Instrumente prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, care se refer la
schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Formularea
scopurilor presupune utilizarea unor termeni abstraci, pentru care nu exist obiecte
sau fapte corespondente n realitate, ci doar la nivelul gndirii conceptuale.
Strategie Document-cadru ce are la baz principii generale, care orienteaz utilizarea
resurselor umane, materiale i nanciare n vederea implementrii de activiti ce
duc la obinerea unor rezultate particulare. (UNFPA Toolkit, 2004)
T
Triangulaia
(triangulation)
Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul unui fenomen
sau construct. Const n combinarea de trei sau mai multe surse independente de
date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu, interviuri, observaie, anchet,
documentare; date culese la diferite momente), pentru a verica dac duc la aceleai
concluzii. Concept cu neles apropiat de conceptul coroborare.
inte, el, target Subordonate obiectivelor, concrete, msurabile i nale. Au asociai indicatori, cu
un anume nivel sau evoluie, considerate drept dezirabile.
V
Viziune Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o
modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma
eforturilor depuse de instituie. Concept cvasi-sinonim cu cel de scop.
102
Banca Mondial, 2004, Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, www.worldbank.org
Banca Mondial, 2006, Conducting Quality Impact Evaluations Under Budget, Time and Data Constraints,
www.worldbank.org/ Building Government Monitoring and Evaluation Systems Independent
Evaluation Group.htm
Church Cheyanne, Rogers Mark M., 2006, Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conict
Transformation Programs, Washington, www.sfcg.org
DFID, Banca Mondial, 2003, Local Economic Development: Strategic Planning, Proiectul Knowledge and
Capacity Development, Washington, www.worldbank.org/urban/led.
DFID, 2005a, Guidance on Evaluation and Review for DFID Sta.
DFID, 2005b, Monitoring and Evaluating Information and Communication for Development (ICD) Programmes.
FRDS, 2004, Poveti de succes, Bucureti: FRDS.
ILO, 2006, CIARIS, Learning and Resource Centre on Social Inclusion, www.ilo.com.
Manski, Charles F., Garnkel, Irwin, (coord.), 1992, Evaluating Welfare and Training Programs, London: Harvard
University Press.
Muan, G., 2002, Evaluarea programelor sociale, n Pop Luana Miruna (coord.), Dicionar de politici sociale,
pag. 310-324, Bucureti: Editura Expert.
Johnson, Gail, 2003, Introduction to Monitoring and Evaluation. Participant Workbook, Washington:
World Bank Institute.
Resurse utile
Ghid metodologic
103
Lefevre, Pierre et.al., 2000, Comprehensive Participatory Planning and Evaluation, Antwerp: BSF-JP.
Muan, Gabriel, 1999, Evaluarea programelor sociale, Bucureti: FIMAN.
McNamara, Carter, 1998, Basic Guide to Program Evaluation, http://www.managementhelp.org/evaluatn/.
Mochal, Tom i Mochal, Je, 2006, Lecii de management de proiect, Bucureti: Editura Codecs
OECD, 2002, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, DAC Working Paper
on Aid Evaluation.
O Neil McMahon, Maria, 1996, Te General Method of Social Work Practice, A Generalist Perspective, 3rd edition,
Boston, London, Allyn and Bacon.
Pop, Luana Miruna (coord.), 2002, Dicionar de politici sociale, Bucureti: Editura Expert.
Saraceno, Elena, 1999, Te Evaluation of Local Policy Making in Europe. Learning from the LEADER Community
Initiative, in Evaluation, Vol. 5(4).
Taber, M., 1987, A Teory of accountability for the human services and the implications for social program design.
Administration in Social Work, 11 (3/4), 115-126
UNDP, 2002, Handbook on Monitoring and Evaluating for Results, www.undp.org
UNDP (OESP), 1997, Results oriented Monitoring and Evaluation. A handbook for Programme Managers,
http://www.undp.org/eo/documents/mec13-15.htm
UNFPA, 2004, Programme Managers Planning, Monitoring & Evaluation Toolkit, Tool Number 1: Glossary of Planning,
Monitoring & Evaluation terms
Zamr, Ctlin, 2004, O analiz critic a tranziiei. Ce va dup, Bucureti: Polirom.
Zamr, Ctlin i Stoica, Laura (coord.), 2006, O nou provocare: Dezvoltarea social, Bucureti: Polirom.
Zamr, Ctlin i Stnescu, Simona (coord.), 2007, Enciclopedia dezvoltrii sociale, Bucureti: Polirom

Ghid Metodologic

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Metodologic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Coperti ghid MHO.indd 1 30.11.

Problema social i diagnoza acesteia

Domeniile i direciile prioritare

Principiile generale de aciune

pot furniza suport social

S-ar putea să vă placă și