Sunteți pe pagina 1din 0

Liviu MARIAN

ANTREPRENORII I ANTREPRENORIATUL

Editura EFI ROM


- 2007 Acest volum a fost realizat n cadrul
proiectului Antreprenoriat Rural Integrat European
- Contract PHARE/2004/016-772.04.02.02.01.01.718

Copyright Liviu MARIAN, 2007


Consilier editorial: Autorul
Tehnoredactare computerizat: Autorul
Corectura: Autorul
Coperta:
Tiparul executat la Trgu Mure

CAPITOLUL I
ANTREPRENORUL I ANTREPRENORIATUL

Sub ochii notri, o nou profesiune, sau un standard


ocupaional dup cum spun experii n cariere, i cere cu fervoare
drepturile ntr-o economie bazat pe cunoatere, pe schimbri rapide
i imprevizibile, pe contestarea legii cererii i a ofertei.
Antreprenorul sau ntreprinztorul, pentru c despre el este vorba,
poate mai puin familiarizat cu terminologia i teoria economiei de
pia, dar foarte atent la tot ce l nconjoar, devine elementul
pivotant ntr-o lume n care parc mai muli i sunt potrivnici dect
susintori, reuete s satisfac nevoi, s creeze valoare adugat, s

obin profit, s dea de lucru la oameni, s susin societatea n


aspiraiile sale. Tot antreprenorii, sau ntreprinztorii, nc nu ne-am
hotrt cum s-i denumim, i poate nici nu este prea important acest
lucru, reprezint eroii mitului american sau de oriunde, omul de
succes, care pentru intuiia, ambiia, curajul i clarviziunea aciunilor
ntreprinse are de toate: poziie, avere, respect i consideraie. Totui
nu este un semizeu; antreprenorul este persoana care tie cel mai bine
c ntr-o economie de pia, cel care are o idee bun i o valorific
corespunztor ctig, cine are o idee rea poate pierde i acest proces
trebuie derulat practic, bazat bineneles pe cunotine pe care i
expunerile viitoare caut s le prezinte sintetic.
Exist factori favorizani n cariera antreprenorial?
Rspunsul este categoric DA i literatura de specialitate i
nominalizeaz i analizeaz n amnunime:
- mediu economico-social favorizant dezvoltrii unei
afaceri: legislaie, liber concuren, cadru financiar stimulativ i
stabil, protecia proprietii (inclusiv cea intelectual);
- educaia din familie, un copil obinuit cu negocierile, cu
asumarea unor riscuri, cu preocupri inovative, cu prini iniiai ntro afacere au mai multe anse de a deveni antreprenori. Exemplul
printesc reprezint o surs, un model i o influen major pentru
alegerea i dezvoltarea n carier;
- existena unei culturi proactive antreprenoriatului, gradul
de credibilitate, acceptabilitate i de respect acordat de populaie,
persoanelor de succes care i gestioneaz propria afacere, reprezint
un stimulent moral deosebit;

- educaia antreprenorial n coli, universiti sau ntr-un


sistem de formare continu adresat adulilor, metodele prin care
doritorii

pot

asimila

cunotine

aptitudini

specifice

antreprenoriatului demitiznd zicala c antreprenorul se nate i nu


se educ, creeaz ansa ca ideea s devin afacere.
n accepiunea larg un antreprenor este o persoan care i
ncepe propria afacere de obicei intuind o oportunitate pe care o
valorific cutnd s satisfac nevoile manifestate de o categorie de
consumatori. O gospodin i cumpr un fier de clcat nu din
admiraie sau ataament fa de acest obiect de tortur ci din nevoia
de a netezi i igieniza esturile, iar unele elemente constitutive care
genereaz funciuni suplimentare (termostat, microcip, instalaie de
aburi) mresc utilitatea i valoarea de ntrebuinare a produsului,
bineneles i preul su. Cu ct ideea este mai inovatoare, cu ct
schimbarea este mai profund, cu ct inovaia realizeaz o satisfacie
social i nu ntr-o materializare tehnic, cresc i riscurile dar i
ctigurile ulterioare.
Pas cu pas, sintetic i foarte practic n prelegerile urmtoare
dorim s explicm fenomenul antreprenorial, s demitizm acest
personaj de succes tocmai pentru a ncerca, fiecare dintre noi s
devenim un ctigtor, dornic s-i hotrasc singur destinul i
bunstarea.
Prezenta lucrare reprezint un manual de lucru pentru cursul
postuniversitar de Antreprenoriat, iar ideile i exemplele prezentate
reprezint un compendiu din lucrri deja cunoscute n literatura de
specialitate, autorul cursului menionnd bibliografia utilizat

mulumind autorilor c au realizat cri de referin cu teorii i


exemple care cu greu ar putea fi nlocuite.

ANTREPRENORUL I ANTREPRENORIATUL
Antreprenor (fr. entrepreneur): persoan ce se oblig, n baza
unui contract i a unui caiet de sarcini, s execute pe riscul su
sau pentru o alt persoan o anumit lucrare, n schimbul unei
sume de bani dinainte stabilite.
ntreprinztor: cel care pornete uor la o aciune, cel care are
iniiativ.
Antreprenor (S.U.A.): persoan care i ncepe propria afacere.
A. Fayolle (Frana): antreprenorul este un fenomen
multidimensional, complex i echivoc cu multiple faete: capitalist,
inovator, oportunist, coordonator, creator, gestionar de resurse.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CONSECINELE ANTREPRENORIATULUI
Aproximativ 1,3 milioane IMM-uri noi nfiinate
anual;
n ultimii 10 ani au asigurat 36 milioane locuri de
munc;
Antreprenoriatul are o rat de cretere anual de
17, 68 %;
Antreprenoriatul realizeaz 80 % din produsele sau
serviciile inovative;
Antreprenoriatul are o contribuie de minim 65 %
din PIB-ul naiunilor.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (2004)


11 % din populaia activ a S.U.A. sunt antreprenori;
9 % din populaia activ a Irlandei sunt antreprenori;
6,8 % din populaia activ a Spaniei sunt
antreprenori;
6,4 % din populaia activ a Angliei sunt antreprenori;
3 % din populaia activ a Italiei sunt antreprenori;
sub 0,6 % din populaia activ a Romniei sunt
antreprenori.
majoritatea antreprenorilor au doar studii liceale (n
Belgia doar 2 % din antreprenori au studii
universitare)!

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

O statistic din BUSINESS WEEK arat:


zilnic n S.U.A. sunt nregistrate peste 3000
de noi afaceri;
mai mult de jumtate din noile firme
falimenteaz ntr-un an falimenteaz;
cauza principal CONDUCEREA INADECVAT
A AFACERILOR.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CAUZELE FALIMENTELOR
44 %
INCOMPETENA CONDUCTORILOR
lips caliti fizice, intelectuale, morale;
lips tenacitate, energie, sacrificii;
lips ataament, voluntarism;
lips capacitate decizional, previzional.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CAUZELE FALIMENTELOR

17 %
LIPSA EXPERIENEI MANAGERIALE
coordonarea inadecvat a angajailor;
folosirea incorect a resurselor materiale,
financiare sau umane;
inabiliti n planificare i programare;
insuficiena controlului.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
CAUZELE FALIMENTELOR
16 %
EXPERIENA DEZECHILIBRAT
cunotine tehnice;

cunotine legislaie;

cunotine economice;

cunotine protecia mediului;

cunotine marketing;

cunotine motivarea salariailor

15 %
LIPSA EXPERIENEI N DOMENIU
cunotine sumare n tehnologie;

necunoaterea segmentului de pia;

experien redus sau nul;

lacune majore din domeniu (legi).

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CAUZELE FALIMENTELOR
1%

NEGLIJENE
preocupri extraprofesionale;
lipsa unui control eficient;
lipsa continuitii i permanenei.
1%

FRAUDE I DEZASTRE

nerespectarea legislaiei;

politici financiare ilegale;

lips de etic la nivel de angajai;

inundaii, incendii, hoie, greve.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
ANTREPRENORUL I INOVAIA
Antreprenorii inoveaz, inovaia creeaz un mijloc. Mijlocul
implic mbuntire care nzestreaz produsul sau serviciul oferit
cu o valoare economic corespunztoare.
Inovaia mai degrab un termen social dect unul tehnic
,
definit n termeni de cerere sau ca schimbnd valoarea i
satisfacia obinut de consumator din posibilitile oferite.
Teoria inovaiei este nc incomplet, dar practica inovaiei poate
fi explicitat. De la Sclipire de geniu Idee strlucit la
Inovaie sistemic sunt etape practice pe care antreprenorul le
exploateaz.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

10

SURSELE INOVAIILOR
(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

4 surse se gsesc n interiorul organizaiei i sunt


identificate prin simptome:
- neprevzutul succesul neprevzut , eecul,
evenimente;
- incongruena diferena dintre realitatea de
fapt i realitatea cum se pretinde a fi;
- inovarea bazat pe necesitatea procesului;
- schimbrile din structura industriei sau a
pieei.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

SURSELE INOVAIILOR
(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

3 surse se gsesc n afara organizaiilor:


- demografice;
- schimbri de receptivitate, dispoziie i
nelegere;
- cunotine noi.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

11

NEPREVZUTUL

(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Succesul neateptat se manifest prin simptom


Suntem pregtii s identificm simptomele?

- atitudinea magazinelor Macy i Bloomingdale fa


de vnzrile de aparatur.
Niciodat nu-i este uor unei conduceri s accepte
succesul neateptat trebuie s poat spune
Am
greit.
- cazul medicamentelor veterinare (1953, Elveia);
pencilina medicamentul exclusiv uman.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

NEPREVZUTUL

(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Succesul neateptat este neglijat. Conductorii sunt


preocupai de probleme. Succesul trebuie exploatat.
- polimerii 1928 la Du Pont, ibricul miraculos cu
fibrele de nylon;
- IBM i Thomas Watson n 1930 falimentari;
- televizoarele de la Matsusita la ar, vnzarea din
u n u;
- Ray Krac, McDonald i o afacere de miliarde
deturnat.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

12

INCONGRUENELE

(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Incongruena o discrepan ntre ceea ce este i ceea


ce ar trebui s fie. Deseori nu nelegem motivul i l
presupunem. Trebuie depit starea Aa va fi
ntotdeauna.

ngrijirea sntii n Anglia, SUA;

centrele de geriatrie, centrele chirurgicale ambulatorii;

containerele au crescut cu 5 ori traficul naval;

ntreinerea gazonului accesoriul mecanic.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
NECESITATEA PROCESULUI

(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)


Necesitatea procesului pornete de la munca ce trebuie efectuat:
enzima pentru dizolvarea ligamentelor;
operatorii telefonici n 1909 panoul automat;
ziarele i tirile.
Criteriile de baz pentru inovaiile bazate pe necesitatea
procesului:
un proces independent;
o legtur slab sau absent;
o definire clar a obiectivului;
definirea specificaiilor privind soluia;
receptivitatea fa de modalitatea mai bun.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

13

STRUCTURILE INDUSTRIEI I ALE PIEEI


(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Structurile industriei i ale pieei dureaz de ani de zile i


par complet stabile. De fapt ele sunt foarte fragile.
Automobilul i H. Ford:
- 40 salarii anuale RR;
- 12 salarii lunare Ford T.;
- 1/10 salariul anual azi.
Administrarea fondurilor de pensii 50;
Administrarea spitalelor externalizarea serviciilor;
Wolkswagen n America.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
DEMOGRAFIA
(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Demografia reprezint cea mai clar schimbare:


evoluia preferinelor la pantofii Merville;
turismul matur;
casa Rothschild n 1860 i emigraia;
colarizarea copiilor.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

14

SCHIMBRI N PERCEPIE
(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Paharul plin sau gol pe jumtate:


grija fa de sntate;
reviste;
alimente;
echipamente pentru ntreinere;
populaia de culoare, minoritile;
feminismul i percepia rolului femeilor.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

NOI CUNOTINE
(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Exist o perioad de timp ntre apariia noilor


cunotine i momentul aplicrii lor:
pencilina 30 ani;
motorul Diesel 45 ani;
calculatorul, sec. XVII 1945;
roboii 35 ani.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

15

Dezvoltarea teoriei antreprenoriatului si al


termenului antreprenor
1797: Beaudeau persoana care suport
riscuri,
care
planific,
supravegheaz,
organizeaz i deine controlul afacerii.
1803: Jean Baptiste Say profiturile
antreprenorilor separate de profiturile de capital.
1934: Joseph Schumpeter antreprenorul este
un inovator i dezvolt tehnologie nencercat.
1961: David McClelland antreprenorul i
asum riscuri, este energic i moderat.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Dezvoltarea teoriei antreprenoriatului si al
termenului antreprenor
1964: Peter Drucker antreprenorul maximizeaz
oportunitile.
1975: Alberts Shapero antreprenorul preia iniiativa,
organizeaz mecanisme social-economice i accept
riscurile eecului.
1980: Karl Vesper antreprenorul vzut diferit de
economiti, psihologi, oameni de afaceri i politicieni.
1983: Gifford Pinchot managerul este un antreprenor
ntr-o organizaie deja format.
1985: Robert Hisrich antreprenoriatul este un proces
de creare a ceva diferit, adaptat schimbrii.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

16

MOTIVAIILE DEMERSULUI ANTREPRENORIAL


A. Se pot cataloga n trei categorii:
psihologice;
situaionale i condiionare de evenimente;
experiena acumulat.
B. Fiecare antreprenor are propriile motive pentru
care dorete s iniieze afacerea.
C. Exist o ierarhizare statistic a motivaiilor ns
neconcludent (scopurile nu se declar, se
constat).

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
PRINCIPALELE MOTIVAII N
ANTREPRENORIAT

Dorina de succes;
Dorina de a fi independent;
Dorina
de
profesional;

afirmare

personal

Insatisfacia rezultatelor anterioare;


Dorina de a avea avere;
Lipsa unei ocupaii sau loc de munc.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

17

CUNOTINE NECESARE PENTRU EDUCAIA


ANTREPRENORULUI
1. Adevr vs mit despre antreprenoriat
2. Cunotine de analiz i sintez a realitii
3. Cunotine despre metodele i procedurile creative
4. Cunotine de identificare a oportunitilor
5. Cunotine i atitudini de toleran, munca n
echip
6. Demararea afacerii, cunotine de implementare

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CUNOTINE NECESARE PENTRU EDUCAIA


ANTREPRENORULUI
7. Cunotine de evaluare a unei afaceri
8. Cunotine strategice (eficacitatea demersului)
9. Cunotine de evaluare a carierei
10. Cunotine de evaluare a mediului
11. Cunotine de evaluare etic
12. Cunotine despre negocierea afacerilor
13. Cunotine despre producie (management
operaional)

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

18

(TEST)
CARACTERISTICILE UNUI ANTREPRENOR
1. Un antreprenor este n familie copilul:
a. primul
b. mijlociul
c. cel mai tnr
d. nu conteaz
2. Un antreprenor este, n general:
a. cstorit/
b. singur/
c. vduv/

19

d. divorat/
3. Un antreprenor este, n general:
a. brbat
b. femeie
c. oricare
4. Un individ i ncepe de obicei prima afacere antreprenorial
important la:
a. adolescen
b. 20 de ani
c. 30 de ani
d. 40 de ani
e. 50 de ani
5. De obicei tendinele antreprenoriale ale individului apar prima
dat evidente la:
a. adolescen
b. 20 de ani
c. 30 de ani
d. 40 de ani
e. 50 de ani
6. Tipic, la demararea afacerilor un antreprenor are un grad
educaional:
a. mai puin de liceu
b. diploma de bacalaureat
c. liceniat
7. Pentru un antreprenor, motivaia principal pentru a demara o
afacere este:
a. s fac bani

20

b. s fie independent
c. s fie faimos
d. s creeze securitate n serviciu
e. s fie puternic
8. Principalul susintor pentru ego-ul antreprenorului i pentru
obinerea asentimentului n aciuni este bazat pe relaia cu:
a. partenerul de via
b. mama
c. tata
d. copiii
9. S ai succes ntr-o afacere antreprenorial ai nevoie de:
a. bani
b. noroc
c. multa munc
d. idei bune
e. toate cele de mai sus
10. Antreprenorii, partenerii de afaceri trebuie s:
a. se neleag bine ntre ei
b. fie prietenii cei mai buni
c. s fie prieteni
d. s fie n conflict
11. Un antreprenor de succes n condiii de dileme se bazeaz pe:
a. echipa managerial intern

21

b. profesionitii manageriali externi


c. planificatorii autorizai
d. persoanele active din anturajul lor
12. Antreprenorii sunt cei mai buni ca:
a. manageri
b. capitaliti
c. planificatori
d. persoane active
13. Antreprenorii sunt:
a. persoane care risc foarte mult
b. persoane cu riscuri moderate
c. persoane care risc puin
d. nu i asum riscuri
14. Antreprenorii:
a. nu pierd ocazia de a participa la orice petrecere
b. nu se arat interesai i sunt anonimi la petreceri
c. nu se duc niciodat la petreceri
d. consider petrecerile ca oportuniti de informare
15. Antreprenorii au tendina de a se ndrgosti de:
a. idei, produse i servicii noi
b. angajaii noi, creativi i responsabili
c. tehnologii noi
d. planuri financiare noi
e. toate cele de sus
16. Antreprenorii formeaz n general:
a. companii de ajutorare
b. companii productive

22

c. companii financiare
d. companii de servicii
e. o varietate de companii
(TEST)
CARACTERISTICILE UNUI ANTREPRENOR
1.

Poi demara i finaliza proiectul n ciuda


nenumratelor obstacole?

2.

Da __ Nu __

Poi s iei o decizie i s o aplici chiar i


atunci cnd eti contestat?

3.

Da __ Nu __

i place s deii controlul i s fii


responsabil?

4.

Da __ Nu __

Ali oameni te trateaz cu respect i au


ncredere n tine?

Da __ Nu __

5.

Sntatea fizic este bun?

Da __ Nu __

6.

Eti dispus s lucrezi multe ore fr


recompense imediate?

7.

place

te

Da __ Nu __

ntlneti

interrelaionezi cu oamenii?
8.

Da __ Nu __

Comunici eficient cu oamenii i i


convingi s adere la visul tu?

9.

Da __ Nu __

Ceilali i neleg cu uurin conceptele


i ideile?

Da __ Nu __

10. Ai experien n tipul de afacere pe care


doreti s o porneti?

Da __ Nu __

23

11. Cunoti mecanismul i formele de


conducere a unei afaceri?

Da __ Nu __

12. Este nevoie de produsul/serviciul pe


care doreti s-l promovezi?

Da __ Nu __

13. Ai abiliti n marketing i/sau n


finane?
14. Intensitatea

Da __ Nu __
concurenial

este

semnificativ n sectorul afacerii?

Da __ Nu __

15. Te gndeti la un amplasament pentru


afacerea ta?

Da __ Nu __

16. Ai suficient suport financiar pentru


primul an de operare?

Da __ Nu __

17. Ai destui bani pentru a finana afacerea


sau depinde de familie/prieteni?

Da __ Nu __

18. Nu cunoti furnizorii necesari pentru ca


afacerea s aib succes?

Da __ Nu __

19. Cunoti persoanele care au talentele i


cunotinele pe care tu nu le ai?

Da __ Nu __

20. Vrei s porneti aceast afacere mai


mult dect orice altceva?

Da __ Nu __

24

CAPITOLUL II
ANTREPRENORUL I MANAGERUL AFACERILOR

Pentru supravieuire i prosperitate organizaiile au nevoie de


lideri eficace. Sub ndrumarea liderilor capabili se dezvolt
potenialul de resurse umane. Istoria relev numeroase cazuri cnd
un mod nou de exercitare a funciei de lider ntr-o organizaie a
mobilizat energiile spre rezultate excelente.
Pentru exercitarea funciei de lider este necesar o calificare
complex care impune studiu atent a o nelege i practica cu
eficacitate.
Obiectivele de studiu ale prezentului capitol sunt:
-

definirea semnificaiei funciei de lider;

descrierea

diferenei

dintre

funcia

de

lider

management;
-

documentarea aspectelor principale pe care se poate baza


liderul pentru a influena comportarea n munc a celor
condui;

identificarea i compararea teoriilor referitoare la funcia


de lider;

25

explicarea deferitelor tipuri de lideri i stiluri de


conducere a oamenilor.

Definirea funciei de lider


Funcia de comand - leading-ul presupune aciunile prin
care managementul influeneaz personalul pentru realizarea
obiectivelor propuse. n cadrul acestei funcii i gsesc locul
problemele motivaiei, comunicrii, managementului grupurilor i
conflictelor i conducerea - leadership-ul.
Mintzberg definete trei domenii n care este implicat
managerul i 10 roluri ale acestuia, prin care, n domeniul
interpersonal - rolul de lider.
Conducerea este arta i tiina de a-i face pe alii s execute
ceea ce tu doreti. Este procesul prin care managerii influeneaz
comportamentul oamenilor n vederea atingerii scopurilor propuse.
n acelai timp funcia de lider presupune i nsuirile speciale ale
unor oameni de a reui s-i nfiineze pe alii, fr a folosi metode
coercitive.
n general, oamenii au nevoie de conductori pentru a se
simi n siguran i pentru a-i ndeplini propriile eluri. n structura
fiecrei fiine umane se regsete dualismul ef - subordonat, ntr-o
proporie sau alta. Unii filosofi afirm chiar c Dumnezeu a fcut o
mare eroare dnd la toi oamenii dorina de a deine putere, pentru c
e clar c nu toi au i calitile necesare pentru exercitarea acesteia n
folosul colectivitii, al societii. Sunt numeroase exemple de
exercitare total defectuoas a conducerii de ctre unii lideri, care prin
aciunile i deciziile luate au adus prejudicii omenirii.

26

Ce este liderul n fond? n trecut se considera c marii lideri


sunt nscui pentru a-i inspira pe alii. Astzi se accept c oricine
poate fi lider n circumstane favorabile. Se consider c o conducere
eficace depinde de alegerea corect a stilului de management pentru
o situaie particular mai mult dect existena unor trsturi de
personalitate.
Este un stil de management mai bun dect altul, sau, cu alte
cuvinte, care este stilul de management cel mai eficace pentru o
anumit situaie particular? La aceste ntrebri diveri specialiti
dau rspunsuri diferite. Unii spun c cel mai bun stil de conducere
este acela prin care consult oamenii n luarea deciziilor. Sunt ns i
specialiti care consider c cele mai bune decizii sunt cele luate de
unul singur. Stilul autocratic este preferat uneori stilului participativ.
Pentru a ne face o idee despre ceea ce cred specialitii n
legtur cu funcia de lider, redm n continuare cteva puncte de
vedere.
Niccolo Machiavelli, n celebra lucrare Prinul afirm c:
Prinul nu trebuie s aib toate calitile cerute, dar trebuie s par
c le are.
Harry Truman afirm c: Liderul este omul care are
abilitatea de a determina pe alii s fac ceea ce ei nu vor i nu le
place s fac.
Warren Bennis, inspirat de McGregor afirm c: Fiecare din
noi conine capacitatea de lider i are experien de lider. Lipsa
marilor lideri este aparent n cretere. Aceasta sugereaz ideea c nu
sunt suficient de dezvoltate abilitile nnscute sau c lumea

27

afacerilor nu ncurajeaz managerii s ndeplineasc aceste abiliti


de lider.
Robert Watterman n The Frontiers of Excellence afirm c:
Nevoia de control pe care o simt oamenii nu este perceput ca un
apanaj al efului ci al antrenorului.
Manfred Kets de Vries: Liderii muncesc extrem de tare i
sunt rezisteni la stres, pentru c gsesc oameni care s umple
golurile.
Leonard Sayles: Conducerea este bazat pe rezultatul
muncii, nu pe rezultatul oamenilor i este foarte diferit de la o
metod i un stil la altul dar a evoluat de la principiile tradiionale
de management. Oamenii tind s cread n lideri de la Napoleon la
W. Churchil, dar acetia nu sunt recunoscui pentru abilitile de
lucru n echip.

28

AUTORITATEA
Reprezint dreptul i posibilitatea managerului de a da
dispoziii persoanelor din subordine, corelat cu asumarea
responsabilitii pentru aceste dispoziii.
Poate fi:
formal;
autentic.

Autoritatea formal este cea conferit de pozi ia oficial de


ef obinut prin investirea n funcie a acestuia.

Autoritatea autentic reprezint recunoa terea de ctre


membrii colectivului a calitii de lider.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

SURSELE DE PUTERE SAU AUTORITATE


9 Puterea legitim Eu sunt eful i tu te supui la ceea ce
i cer;
9 Puterea de specialist Trebuie s faci ceea ce vreau
datorit experienei i informaiilor speciale pe care le
am.
9 Puterea de stim (respect) Respect i vei fi
respectat;
9 Puterea charismatic Trebuie s faci ceea ce doresc
ca s meninem o relaie pozitiv n continuare;
9 Puterea de constrngere (coercitiv) Dac nu faci
ceea ce doresc, atunci te pedepsesc;
9 Puterea de recompensare Dac faci ceea ce i cer,
atunci te voi recompensa;
9 Puterea de informare Un om informat este un om
puternic.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

29

DIFERENE SEMNIFICATIVE
MANAGER LIDER
MANAGER

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

LIDER
1. Inovator
2. Original
3. Dezvolt
4. Concentrat pe oameni
5. Gestioneaz ncredere
6. Orizont n perspectiv
7. Ce? Pentru ce?
8. Dorete schimbarea
9. Eficient

Administrator
Imit
Menine
Concentrat pe sistem
Gestioneaz costuri
Orizont de timp scurt
Cum? Cnd?
Accept stabilitatea
Eficace

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

DIFERENE SEMNIFICATIVE
MANAGER LIDER
MANAGER

10.
11.
12.
13.
14.

Face lucrurile bine


Greeal = Eec
Munca serioas
i mpinge s fac
Motiveaz prin
recompense,
pedepse
15. Recompense materiale
16. Performana
17. Responsabilitate
pentru activiti

LIDER
10. Face lucruri bune
11. Greeal = nvare
12. Munca asociat cu distracia
13. i atrage s fac
14. Motiveaz prin identificare
cu organizaia
15. Satisfacia muncii
16. Performana + Devotament
17. Responsabil moral

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

30

Teoria omului mare (providenial) eroii


Teoria trsturilor (urmei)
Teoria puterii i influenei
Teoria comportamental
Teoria situaional
Teoria contingenei
Teoria tranzacional
Teoria atribuiilor
Teoria transformaional

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

ABILITILE REPREZENTATIVE PENTRU


LIDERI
Abiliti de anticipare: constatnd care sunt
ateptrile mediului de afaceri, liderii trebuie s
pregteasc sistemul condus pentru obinerea
rezultatului optim.
Abiliti de vizionar: avnd scopurile foarte bine
precizate pentru viitor, trebuie s insi ti pentru
ndeplinirea lor.
Abiliti de apreciere a valorii: determin
relaia dintre valoarea angajailor i scopurile
organizaiei.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

31

ABILITILE REPREZENTATIVE PENTRU


LIDERI

Abiliti de mputernicire: pregtete pe


muncitori
pentru
acceptarea
creterii
responsabilitilor, n sensul maximizrii
abilitilor i potenialul lor.
Abiliti
de
autocunoatere:
cunoscndu-i punctele tari i slabe, poate
aciona pentru dezvoltarea i mbuntirea
activitii sale.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

COMPORTAMENTUL LIDERULUI
GRILA MANAGERIALA BLAKE-MOUTON
Orientat spre
oameni
1.9

9.9

1.1 Indolentul
1.9 Umanistul

5.5

9.1 Autocratul
9.9 Idealul
5.5 Echilibratul

9.1

1.1

Orientat spre
rezultat

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

32

STILURILE LEADERSHIPULUL CONTINUU

Leadership centrat pe efi

Leadership centrat pe subalterni

Utilizarea autoritii de ctre manager


Aria de libertatea subalternilor

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

STILURILE LEADERSHIPULUL CONTINUU


1.
2.
3.
4.

Managerul ia decizia i o anun;


Managerul vinde decizia;
Managerul i prezint decizia i invit la ntrebri;
Managerul prezint proiecte de decizie, care pot fi
schimbate;
5. Managerul prezint problema, primete sugestii i
ia decizia;
6. Managerul definete limitele problemei, ntreab
i cere grupului s ia decizia;
7. Managerul permite subordonailor s acioneze n
cadrul limitelor definite de superior.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

33

STILURILE DE CONDUCERE A LUI LIKERT

Autocratul absolut: ia deciziile individual i le transmite


subordonailor, climat de intimidare, comunicarea cu
subordonaii este foarte slab;

Autocratul benevol: i convinge pe subalterni s accepte


deciziile luate, climatul este sever, aparent armonie ,
subalternii nu sunt consultai n procesul decizional;

Consultativul: se consult cu subalternii nainte de a lua


decizia, creeaz un climat favorabil, motiveaz angajaii;

Participativul: integreaz grupul n procesul decizional,


membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaiile
dintre lider i subordonai sunt foarte deschise.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CALITILE CARE CONTRIBUIE ESENIAL LA


SUCCESUL LIDERULUI

Simul conducerii: liderii de succes depun eforturi


mari, sunt contiincioi i ncntai de ndeplinirea
sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt
persevereni, au iniiativ. Cer angajailor s fac
aceleai eforturi ca i ei;

Dorina de a conduce: liderii adevrai doresc n


mod expres responsabiliti de conductor, care le
confer, n acelai timp, putere;

Cinstea i integritatea: factor esenial n stabilirea


unei relaii corecte ntre efi i subordonai. ncrederea
subordonailor n efi necesit din partea acestora din
urm sinceritate, respectarea cuvntului dat,

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

34

CALITILE CARE CONTRIBUIE ESENIAL LA


SUCCESUL LIDERULUI

ncrederea n sine: i asigura liderului capacitatea de


a lua decizii importante;

Abilitile cognitive: l ajut pe lider s ia decizii


nelepte i le d ncredere angajailor, care i doresc
lideri inteligeni.

Cunotinele despre afaceri: despre produsele i


tehnologiile utilizate n firma lor i ajut pe lideri s
reacioneze la schimbrile tehnologiilor sau ale pieei,
pentru a prentmpina eventualele probleme pe care le
pot provoca acestea.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CARACTERISTICI TIPOLOGICE
MASCULIN/FEMININ
MASCULIN
Maximizeaz diviziunea
social
Axat pe profit
Subordonare
Indiferen fa de alii
Erou este performantul
Importante: rezultate de
faad
Pronunat diviziune a
muncii

FEMININ
Minimizeaz diviziunea social
Axat pe recunoaterea
performanelor
Cooperare, colaborare
Ajutor direcionat spre
nevoiai
Reuitele deosebite sunt
suspecte
Importante: reuitele
minuscule
Diviziune a muncii limitat

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

35

CARACTERISTICI TIPOLOGICE
MASCULIN/FEMININ
FEMININ
efii cei mai umaniti
Management participativ
Perseverent, consecvent
Fr riscuri asumate
Retribuii i dup problemele
sociale
Motivaii morale
Munca n echip
Japonia, Germania, Austria, Suedia, Danemarca, Norvegia,
Finlanda, Koreea, Brazilia,
Italia, Mexic, Venezuela,
Portugalia, Frana, Spania
SUA, Canada
MASCULIN
efii cei mai puternici
Management autocrat
Inovativ, creativ
Asumare riscuri
Retribuii dup
performane
Motivaii materiale
Individualist

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CALITILE FIZICE NECESARE LEADERULUI

Starea de sntate
Puterea de munc
Rezistena la stres

CALITI LEGATE DE PERSONALITATE


1. Temperamentul (energia, rapiditatea i intensitatea)
manifestat n procesele psihice
Sanguin
Flegmatic
Melancolic
Coleric

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

36

CALITI LEGATE DE PERSONALITATE


2. Caracterul (exprimat prin scopurile
personale)
Perseverena
Consecvena
Curajul
Hotrrea
Spiritul de iniiativ
Disciplina
Independena n aciune
Asumarea responsabilitilor

motivele

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CALITI LEGATE DE PERSONALITATE


3. Atitudinea fa de colegi i subordonai
Obinerea
ncrederii
subordonailor

respectului

Fermitate
Integritate
Flexibilitate
i
adaptabilitate
comportamentul colaboratorilor

la

Carism

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

37

APTITUDINI I PARTICULARITI INDIVIDUALE


CE CONDIIONEAZ REALIZAREA ACTIVITILOR
Inteligen
Creativitate
Spirit de observaie
Spirit organizatoric
Comunicativ
Fin analist al problemelor
Decis

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CALITI PROFESIONALE (CUNOTINELE


TEORETICE I PRACTICE)

Cunotine de specialitate
Cunotine cu caracter general
Pregtire managerial
Experien practic

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

38

FACTORI MOTIVAIONALI

Nevoia de putere
Nevoia unei poziii sociale superioare
mbuntirea situaiei materiale
Lrgirea
personal

orizontului

profesional

Evitarea monotoniei
Nevoia muncii n echip

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

39

TEST
Nr.
crt.
1

ntrebare
Pot cu uurin s comunic n scris
i n oral, inclusiv s ascult.

Fac fa cu bine stresului i am


2

foarte rar probleme cu


administrarea timpului
Nu m deranjeaz s iau decizii

care m afecteaz pe mine sau pe


alii.

4
5

Pot identifica, analiza i rezolva


problemele n mod eficient.
Sunt eficient n a-i face pe alii s
obin performane superioare.
Deleg sarcini altora pentru a-i ajuta

s nvee mai mult i s se implice


n activitile existente
Fac cunoscute obiectivele i mi

stabilesc o imagine pe termen lung


asupra a tot ceea ce fac i pot s-i
ajut i pe alii s fac la fel.
Sunt pe deplin contient de

punctele mele tari ct i de cele


slabe

40

Lucrez bine cu grupuri i i pot


9

ajuta i pe alii s se manifeste n

cadrul unor echipe eficiente


Fac fa cu bine conflictelor i i
10

pot ajuta i pe alii s-i rezolve


nenelegerile

foarte asemntor cu mine;

ntructva asemntor cu mine;

cteodat asemntor cu mine;

rareori asemntor cu mine;

deloc asemntor cu mine.

41

LISTA DE CONTROL PENTRU ANTREPRENORI


Agenia

guvernamental

SUA,

Small

Business

Administration a ntocmit o list de control cu 100 de ntrebri care


permit candidailor ce doresc s-i creeze o societate de a-i verifica
ntr-o manier pilotat, planul de afaceri i tabloul de bord personal.
Testul este util mai ales cnd este tratat cu seriozitate i
rspunsurile sunt sincere pentru c relev ce mai trebuie fcut pentru
a mri ansele de reuit n afacere.
A. AVEI PROFIL DE ANTREPRENOR?
1. V-ai evaluat trsturile de caracter care definesc
antreprenorul:
- aptitudini de conductor
- organizator
- energie fizic i psihic
- perseverena
- punctele forte i punctele slabe
2. Prietenii sau specialitii au realizat, pentru D-voastr, o
evaluare de acest tip?
3. Avei n vedere s v gsii un partener de afacere ale
crui puncte forte s compenseze punctele D-voastr slabe?

42

B. CARE SUNT ANSELE DE SUCCES?


4. Avei o experien real n afaceri?
5. Avei competenele tehnice necesare afacerii?
6. Avei o experiena n organizare i conducere, acumulat
prin activitile prestate anterior?
7. Ai analizat tendinele recente din economie, n special
cele care afecteaz afacerea?
8. Ai analizat situaia economic din regiunea n care
dorii s dezvoltai afacerea?
9. Ai analizat perspectivele segmentului n care dorii s
iniiai afacerea?
10. V-ai evaluat dimensiunea viitoarei societi?
11. Ai stabilit cu exactitate valoarea capitalului necesar
pentru demararea afacerii?
12. Ai stabilit n ct timp veniturile vor egala cheltuielile?
13. Beneficiul net raportat la capitalul investit este mai
avantajos dect l-ai obine din alte plasamente de capital?
14. V-ai calculat beneficiul personal?
C. DE CE CAPITAL AVEI NEVOIE?
15. V-ai calculat, prin previziune, care vor fi cheltuielile pe
6 luni, pe 12 luni, pe 24 luni?
16. Ai previzionat rezultatele nete ale investiiilor?

43

17. n cheltuielile previzionate ai trecut i ctigul Dvoastr?


18. Ai comparat ctigurile D-voastr cu cele pe care le-ai
primit lucrnd n alt parte?
19. Acceptai un ctig incert i neregulat pentru anul viitor
n sperana unor ctiguri mai semnificative n al doilea an?
20. Ai calculat valoarea fondurilor pe care le avei efectiv
pentru a-i investi n afacere?
21. Avei bunuri pe care le putei vinde, nchiria, gaja?
22. Avei posibiliti de a mprumuta bani?
23. Ai vorbit de proiectul D-voastr cu un specialist bancar?
24. Specialistul bancar are o opinie favorabil cu privire la
afacere?
25. Avei rezerve pentru a suporta unele cheltuieli
neprevzute?
26. Capitalul de care dispunei depete nevoile maxime
previzionate pentru afacere?
D. DORII S V LUAI UN ASOCIAT?
27. V lipsesc anumite cunotine sau aptitudini pe care le
pot aduce n afacere unul sau mai muli asociai?
28. Avei nevoie de asistena sau contribuia financiar a
unor asociai?

44

29. Ai examinat caracteristicile fiecrui tip de organizaie


(AF, SRL, SA etc.) i apoi s hotri care este mai avantajoas
pentru afacerea D-voastr?
E. UNDE AMPLASAI SOCIETATEA?
30. Cunoatei suprafaa de care avei nevoie?
31. tii ce gen de construcie este propice pentru afacere?
32. Exist anumite condiii particulare care sunt imperios
necesare:
- lumina
- cldura
- climatizare, ventilare
- alte faciliti
33. La dimensionarea localului, ai luat n considerare ce
suprafa este necesar pentru producie, depozite, birouri, sli de
primire i expoziii?
34. Dac locaia aleas nu v satisface n totalitate, exist
argumente majore care v determin s nu mai cutai un
amplasament mai favorabil?
35. Ai ntocmit un bilan cu avantajele i dezavantajele
localizrii, dup o list de control care s conin principalii factori
de influen n decizia ce va fi adoptat?

45

F. DORII S ACHIZIIONAI O FIRM?


36. Ai studiat avantajele i dezavantajele cumprrii unei
afaceri deja existente?
37. Ai comparat costul achiziiei firmei cu costurile
demarrii unei afaceri identice?
38. tii de ce actualul proprietar vrea s vnd?
39. Ai cerut unui expert sa analizeze rezultatele afacerii pe
care vrei s o cumprai?
40. Ai cerut asociailor avizul pentru a realiza achiziia?
41. Asociaii au o apreciere pozitiv fa de achiziie?
42. Care este valoarea stocurilor din cifra de achiziie?
Stocurile pot fi vndute sau sunt perimate, inutilizabile, nevandabile?
43. Utilajele sunt vechi, n stare proast i supraevaluate?
44. Suntei convins ca profitul previzionat justifica preul de
achiziie?
45. Capacitatea comercial a firmei justific preul cerut?
46. V-ai pus de acord cu firmele care crediteaz afacerea pe
care dorii s o cumprai?
47. Juristul D-voastr a verificat actele de posesiune i dac
bunurile nu sunt gajate, ipotecate sau nstrinate?
48. Ai verificat dac firma este la zi cu taxele i impozitele?
49. Vnzrile firmei sunt uor crescute doar pentru a crea o
imagine pozitiv sau dovedesc o activitate real pozitiv?

46

G. SUNTEI CAPABIL I CALIFICAT S COORDONAI


ACHIZIIILE I VNZRILE?
50. Ai estimate stocurile necesare derulrii eficace a
afacerii?
51. tii n ce cantitate vor cumpra clienii produsele sau
serviciile D-voastr?
52. tii cu ce frecven vor solicita clienii produsele
D-voastr?
53. Ai analizat principalele produse pentru a ti pe care s le
promovai cu prioritate?
54. Ai

definit

caracteristicile

aprovizionrii

afacerii

D-voastr?
55. Putei realiza o analiz de stoc nainte de a
aproviziona?
56. Ai analizat dac aprovizionai mari cantiti i mai rar sau
des cu cantiti reduse?
57. tii c aprovizionrile n cantiti mari imobilizeaz
capital?
58. Ai stabilit ce materii se vor cumpra direct de la
productor?
59. Dac v limitai la doar civa furnizori, avei avantaje sau
condiii prefereniale?
60. Ai definit un model de stoc?

47

H. CUM STABILII

PREUL PRODUSELOR

SAU A

SERVICIILOR OFERITE?
61. Ai stabilit preul pe baza costurilor i a unui beneficiu
pe care l dorii?
62. Acest pre este competitiv cu al concurenei ?
I.

CE METODE DE VNZARE SE VOR UTILIZA?


63. Ai studiat metodele de promovare a vnzrilor utilizate

de concuren?
64. Avei o politic proprie de promovare a vnzrilor?
65. Ai studiat de ce clienii vor cumpra de la D-voastr
- pre
- calitate
- servicii
- termene
66. V gndii s exportai?
67. Vei face publicitate n ziare?
68. Vei utiliza pota pentru publicitate?
69. Vei utiliza afie i prospecte?
70. Vei promova produsele prin radio sau TV?
J. CUM VEI LUCRA CU PERSONALUL?
71. Salariaii pot fi recrutai pe plan local ?

48

72. tii ce competene i abiliti trebuie s posede fiecare


angajat?
73. Ai studiat nivelul salariilor utilizat n ramura respectiv?
74. V-ai formulat politica salarial i valoarea salariilor pe
care vrei s le pltii?
75. Vrei s angajai personal de la concuren?
76. Ai comparat avantajele i dezavantajele unei politici de
acest gen?
77. Ai stabilit o politic de pregtire, formare i specializare
pentru personal?
K. CARE VA FI ORGANIZAREA ADMINISTRATIV?
78. Avei organizat contabilitatea, este pregtit s fie
funcional?
79. Ai stabilit sistemul de control al produciei?
80. Ai utilizat ca ghid n activitatea productiv, standardele
specifice?
81. Ce sistem de documentare previzionai s utilizai?
82. Ai previzionat un sistem de reducere a costurilor
inutile?
83. Preconizai utilizarea doar a unor formulare tipizate sau
i unele speciale?
84. Ai

luat

msurile

documentelor?

49

necesare

pentru

arhivarea

L. CUNOATEI REGLEMENTRILE N VIGOARE?


85. Ai cutat reglementrile i autorizrile necesare pentru
afacerea D-voastr?
86. tii reglementrile privitoare la dreptul de munc,
protecia muncii, PSI?
87. Avei i reglementri speciale, specifice afacerii?
88. Ai consultat un jurist despre modul n care trebuie s v
asumai responsabilitile legale?
M. EXIST I ALTE PROBLEME MAJORE?
89. Cunoatei regimul social i fiscal n care v vei
desfura afacerea?
90. Suntei asigurat pentru demersurile ce le ntreprindei?
91. Ai stabilit modalitatea constituirii echipei de conducere?
92. Familia D-voastr ia n serios proiectul?
93. Dispunei de capitalul necesar constituirii societii?
94. Vei vinde pe credit?
95. Ai stabilit o politic serioas de ncasare a facturilor i de
eviden a refuzurilor?
96. Avei n vedere anumite politici de conducere a afacerii?
97. Ai construit o organigram i ai repartizat atribuiile i
responsabilitile?
98. V-ai fcut propriul plan de munc?

50

N. CUM ADAPTAI AFACEREA LA SCHIMBRI?


99. Cum prevedei informarea despre noile schimbri din
sectorul afacerii?
100. Ai nominalizat un grup de consilieri calificai care v
ajut s rezolvai noile probleme?

51

CAPITOLUL III
MANAGERII I MANAGEMENTUL

ELEMENTELE DE EVALUARE A
REZULTATELOR MANAGEMENTULUI

EFICACITATEA
gradul
n
care
organizaia
ndeplinete obiectivele;

abilitatea, priceperea cu care au fost


analizate situaiile;
justeea deciziilor luate;
CE ESTE OPORTUN?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

52

ELEMENTELE DE EVALUARE A
REZULTATELOR MANAGEMENTULUI

EFICIENA
randamentul, rezultatul aciunilor;
minimizare costuri;
reducerea consumului de resurse;
organizarea activitilor;
CUM S FACEM?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

PROCESUL MANAGERIAL I
FUNCIILE SALE
PLANIFICARE
Selectarea obiectivelor
i a politicilor

CONTROLUL
Monitorizarea i
corectarea rezultatelor

ORGANIZAREA
Repartizarea sarcinilor i
coordonarea

CONDUCEREA
Motivarea i stimularea
angajailor

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

53

NIVELELE MANAGERIALE
MANAGERUL DE VRF
responsabili pentru ntreaga activitate a organizaiei;
deciziile lor afecteaz toat structura sistemului;
stabilesc viitorul organizaiei;
sintetizeaz fenomenele i aciunile particulare n
conformitate cu obiectivul sistemului;
traseaz politica firmei;
formeaz aliane, coaliii i nelegeri;
asigur climatul de munc;
creeaz i gestioneaz SI.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

NIVELELE MANAGERIALE
MANAGERUL DE MIJLOC
coordoneaz activitile n departamente;
transpun n practic politicile i strategiile;
determin necesarul de resurse;
gestioneaz resurse.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

54

NIVELELE MANAGERIALE
PRIMA LINIE MANAGERIAL
responsabili direci cu activitatea operatorilor;
verific respectarea tehnologiilor, procedurilor,
regulilor de munc;
asigur asistena tehnic pentru sarcinile de
lucru;
mobilizeaz operatorii.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

APTITUDINILE MANAGERIALE
APTITUDINI TEHNICE
APTITUDINI UMANE
APTITUDINI CONCEPTUALE
0
T.M.

70

15
APTITUDINI
TEHNICE

APTITUDINI
UMANE

100 %
APTITUDINI
CONCEPTUALE

M.M.
P.L.M.
80

35

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

55

ROLURILE CONDUCTORULUI
A. ROLURI INTERPERSONALE

B. ROLURI INFORMAIONALE

1. Figur reprezentativ
2. Conductor
3. Legtur
4. Monitor
5. Diseminator
6. Purttor de cuvnt

C. ROLURI DECIZIONALE

7. ntreprinztor
8. Corector al tulburrilor
9. Alocator de resurse
10. Negociator

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

COLI I TENDINE N MANAGEMENT


AN
1776
1800

PERSONALITATE
CONTRIBUIE
Adam Smith
Diviziunea muncii
Eli Whitney

1832

Charles Babbage

1881

Frederik Taylor

1905

A. Erlang

1913

H. Ford

1914

F. Harris

1922

Fr. i L. Gilbreth

Introduce standardizarea, controlul de


calitate i interschimbabilitatea pieselor
Salarizarea difereniat a angajailor
Metode de analiz a operaiilor prin ingineria
metodelor
A utilizat teoria fielor de ateptare ntr-o
central telefonic
Banda de montaj
Determin formula lotului optim
Metode de msurare a activitilor, au stabilit
elementele micrii

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

56

AN
1924
1947
1948
1957
1961
1970
1985
1988
1990

PERSONALITATE
CONTRIBUIE
Walter Shewhart
Pune bazele controlului statistic al
calitii
Introduce programarea liniar n
George Dantzig
rezolvarea problemelor manageriale
Introduce o metod de msurare a
H. B. Maynard
timpului (MTM)
DuPont Corp
Folosete prima dat metoda drumului
critic (CPM)
Programarea dinamic n analiza
Jav Forrester
procesului de producie
Sisteme de planificare a produciei i a
aprovizionrii
Metode de proiectare computerizat
(CAD)
Sisteme flexibile de fabricaie (SFF)
Metode de producie integrat (CIN)

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

I. ORGANIZAIA: SISTEM PRODUCTIV.


Sistem eficient

Clasicii: Taylor,
Gilbreth, Gantt

Fayol,

Ford,

Urwick,

Curentul: Organizarea tiinific a muncii


- Studiul timpului i a micrilor
- Gsirea celei mai bune soluii
- Raionalizarea muncii

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

57

II. ORGANIZAIA: SISTEM UMAN.


Dimensiunea uman a ntreprinderii

Umanitii: Mayo, Maslow, Mc Gregor, Likert,


Lewin, Herzberg
Curentul: coala relaiilor umane;
comportamentul omului
- Analiza surselor de motivare
- Condiii de munc
- Nevoile umane
- Grupul de munc

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

III. ORGANIZAIA: SISTEM SOCIAL.


Integrarea i participarea

Sociologii: Barnard, Follet, Simon, Crozier


Curentul: Cercetri asupra participrii i integrrii
- Responsabilitatea
- Partajarea puterii
- Aspirarea la participare
- Integrarea individului n organizaie
- Analiza metodelor de decizie

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

58

IV. ORGANIZAIA: SISTEM SOCIO ECONOMIC


O nou logic socio economic
Modernitii: Simon, Drucker, Ansoff, Ackoff, Ouchi,
Peters i Waterman
Curentul: Mediul instabil i criza socio economic
- Evoluia structurilor
- Demersul strategic
- Analiza informaiilor
- Comunicarea
- Excelena n afaceri
- Dezvoltarea etapizat a proiectelor

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Frederik TAYLOR
FONDATOR AL ORGANIZRII TIINIFICE A MUNCII
(OST) ON BEST WAY
FUNDAMENTE ALE CONCEPIEI OST
1. Relaia direct dintre productivitatea muncii i
prosperitatea ntreprinderii
2. Ameliorarea
tiinific

productivitii

3. Creterea productivitii
cretere salarii

prin

organizare

cretere profit

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

59

PRINCIPII
1. Fundamentarea tiinific a fiecrei metode de lucru
2. Fiecare sarcin
elementare

se

descompune

operaii

3. Selecionarea operatorilor i perfecionarea lor


4. Salariul n funcie de randament
5. Eficiena este consecina specializrii
6. Armonie n
cooperare

loc

de

contradicii.

Colaborare

7. Definirea clar a responsabilitilor

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Henry FAYOL
CONTRIBUII FUNDAMENTALE
1. Definirea
industriale

funciilor

ntreprinderilor

2. Definirea funciilor manageriale


3. Enun 14 principii ale conducerii

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

60

FUNCIILE
MANAGEMENTULUI

FUNCIUNILE
NTREPRINDERII

Prevedere, planificare

Cercetare - Dezvoltare
Productiv

Organizare
(inclusiv coordonare)

Comercial

Conducere

Financiar-contabil

Control

Resurse umane

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CELE 14 PRINCIPII ALE LUI FAYOL


1. Diviziunea muncii
2. Avantaje + responsabilitate
3. Disciplin
4. Unitate de comand
5. Unitate de obiective (direcie)
6. Subordonare fa de interesul general
7. Remunerarea echilibrat a personalului

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

61

CELE 14 PRINCIPII ALE LUI FAYOL


7.

Centralizare

8.

Ierarhizare

9.

Ordine (material i social)

10. Echitate
11. Stabilitate personal
12. Iniiativ
13. Unitate de personal (armonie)

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

MGARUL AVANSEAZ CU UN
MORCOV I ESTE PEDEPSIT CU UN
BASTON
Henri FAYOL

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

62

Modelul McKINLEY (modelul 7S)


Succesul nu depinde doar de calitatea opiunilor strategice.
Succesul este rezultatul interaciunii dintre 7 variabile strategice
independente.
Structure
Structur
Sytems
Sisteme

Strategy
Strategie
Shared Value
Valori mprtite

Style
Stil

Skill
Metode
Staff
Personalul

Nu exist o ordine preferenial ntre variabile.


Strategia corect planificat urmat de decizii ce implic cele 7 variabile.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

EXCELENA N AFACERI
(Peters, Waterman Search of excellence )
Eficiena+Eficacitatea+Mediu stimulativ=Excelena
Cele 8 secrete ale excelenei:
Asentimentul n aciune
1. Capacitatea de a asculta clientul
2. Favorizarea autonomiei i a spiritului novator
3. Obinerea productivitii pe baza motivrii personalului
4. Mobilizarea n jurul unei valori fundamentale
5. Consideraie fa de cei care tiu s fac
6. Construcia unei structuri simple i adaptative
7. Combinarea rigorii cu supleea

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

63

CELE 42 DE PRINCIPII
ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

A. INOVAREA I CALITATEA
1. Lansarea unei revoluii n calitate
10. Dezvoltarea unei strategii pentru inovare
11. Formarea unor echipe multidisciplinare pentru
dezvoltri
12. nlocuii propunerile cu proiecte i prototipuri
13. nlocuii nu avem nimic de inventat i luai n calcul
perfecionarea
16. Personificai inovaiile
18. Cifrai inovaiile
19. Facei ca inovaia s devin un mod de via pentru toi

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
CELE 42 DE PRINCIPII
ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

B. OAMENII: MOBILIZARE I POLIVALEN


15. Aplaudai campionii
20. Implicai n totul ansamblul personalului
21. Organizai ct mai des echipe polivalente
22. Investii timp n recrutare
23. Investii n capitalul uman ca n maini
24. Acordai stimulente financiare pentru
tot ce este important
25. Garantai stabilitatea personalului

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

64

CELE 42 DE PRINCIPII
ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI
C. STRUCTURILE: SIMPLITATE I DESCENTRALIZARE

26. Simplificai radical nivelele de conducere


27. Redefinii rolul cadrelor medii i considerai auxiliarii
ca paznici
28. Simplificai i eliminai procedurile birocratice
30. Dezvoltai delegarea de autoritate
36. Distrugei toat birocraia
38. Punei la punct sisteme simple pentru a ncuraja
participarea i nelegerea
39. Simplificai sistemele de control
40. Difuzai ctre toi informaiile

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
CELE 42 DE PRINCIPII
ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

D. STILUL DE CONDUCERE
17. Susinei i recompensai detectarea precoce a
eecurilor. Nu personalizai eecul unor proiecte
bine fcute
29. Probeaz zi de zi circumscrierea concurenial a
conducerii
31. Conducei prin exemplu personal
32. Practicai un management transparent
33. Devenii un auditor asiduu
35. Examinai fiecare act de delegare i consecinele sale

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

65

CELE 42 DE PRINCIPII
ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

E. RELAIILE CU PARTENERII
2. Devenii un susintor al serviciilor
3. Construii o capacitate de rspuns total la solicitrile
clienilor
4. Devenii un veritabil internaionalist
6. Ascultai clienii, utilizatorii, detailitii
9. Fii pislogit de client
14. Utilizai gura la ureche pentru demersul marketing
34. Asigurai-v c pentru personalul n contact cu clienii,
ei reprezint stpnii ntreprinderii
42. Pretindei o perfect integritate n toate acordurile
interne sau externe

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CELE 42 DE PRINCIPII
ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

F. OBIECTIVELE NTREPRINDERII
5. Construii un caracter unic pentru ntreprindere
7. Facei din producie prima arm a marketingului
8. Investii n personal, vnztori, servicii, distribuie
37. Concentrai-v precis asupra a ceea ce s-a
modificat recent
41. Fixai obiective financiare cu pruden

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

66

TEST CUNOTINE
ANTREPRENORIAT I MANAGEMENT
1. n cadrul eficienei manageriale se realizeaz:
a) minimizarea costurilor;
b) gradul n care organizaia i ndeplinete obiectivele;
c) organizarea activitilor.
2. n cadrul eficacitii se rspunde la ntrebri de tipul:
a) Cum s facem?
b) Ce s facem?
c) De ce facem?
d) Cnd s facem?
3. Nominalizai funciile manageriale:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
4. Pentru top manageri, aptitudinile eseniale sunt:
a) umane
b) conceptuale
c) tehnice
5. Pentru prima linie managerial, aptitudinile eseniale sunt:
a) umane
b) conceptuale
c) tehnice
6. Care sunt rolurile decizionale:
a) negociator
b) monitor

67

c) conductor
d) corector al tulburrilor
7. Top managerul are ca responsabiliti:
a) crearea i gestionarea I.T.
b) transpune n practic politicile i strategiile
c) asigur asisten tehnic pentru operatori
8. Cine a introdus primul sistem de asigurri sociale:
a) Regina Elisabeta
b) Bismark
c) J.F. Kenedy
9. Nominalizai cea mai veche lucrare scris n care se descrie
recompensarea medicilor:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
10. Care sunt DREPTURILE CONSUMATORILOR promovate n
1962 de J.F. Kenedy:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
11. Descriei coninutul responsabilitii etice:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
12. Enumerai cteva surse ale inovaiilor:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

68

13. Enumerai metodele de comunicare n scris:


______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
14. Care sunt avantajele comunicrii grafice:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
15. Care sunt metodele de comunicare nonverbal:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
16. Care sunt avantajele ascultrii active n procesul negocierii:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
17. Care sunt elementele negocierii integrative:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

69

CAPITOLUL IV
ETICA I RESPONSABILITATEA MANAGERIAL

Principiul lui Elis unde ncepe etica, se termin


economia.

Optimul paretian n afaceri este imposibil s faci bine unei


pri, fr s o afectezi pe alta.
Responsabilitatea:
obligaia de a rspunde;
de a da seam de ceva;
de a fi contient fa de obligaiile sociale.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

70

Etica tiina care se ocup cu morala i conine


totalitatea normelor de conduit moral.

Morala form a con tiinei sociale care reflect i


fixeaz n principii, norme, reguli, cerinele de
comportament n raporturile dintre indivizi i dintre
acetia i colectivitate (familie, societate, naiune,
popor).

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Deontologia:
deon - reprezentnd ceea ce se scade, datoria;
logos - cuvnt, idee, ordine, folosit curent n sens
de disciplin.

Social fcut pentru societate.


Problemele sociale disfuncionaliti ale societii.
Nevoile varietate impresionant de dorine, aspiraii,

valori, sentimente.

Nevoile sociale acele nevoi recunoscute ca atare de

societate.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

71

ISTORIC 1
Codul lui Hamurabi cioplit n piatr n 1970 .e.n.
Platon n Republica - oamenii nu sunt drepi de bunvoie cei
mai muli, necinstii, ar fi tentai s aleag rul.
N. Machiavelli n Principele oamenii sunt ingrai, schimbtori,
ascuni, fricoi i lacomi astfel nct este necesar ca cel care
organizeaz o republic i-i alctuiete legile, s-i presupun pe
toi oamenii ri i s nu uite c ei i vor arta rutatea sufletului
lor ori de cte ori vor avea prilejul liber de a o face; oamenii nu
fac niciodat binele, dect dac sunt constrni de nevoie.
I. Kant care stabilete regula de aur a deontologiei: omul ar
trebui s considere legi universale numai acele aciuni care vor fi
aplicate n mod egal pentru sine ca i pentru alii.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

ISTORIC 2
n secolul XV, n Austria a fost introdus pedeapsa
laptelui alterat.
n Etica Spinoza Este imposibil ca omul s nu fie o
parte a naturii i s nu se supun ordinii ei comune.
n secolul XVII apare Elizabethan Poor Law.
n 1883, Bismarck promoveaz primul sistem de
asigurri sociale.
n 1889 A. Carnegie publica lucrarea The Gospel of
Wealth.
n 1924 Wembley Code of Ethics.
n 1962 Consumer Bill of Right J.F. Kennedy

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

72

CLASIFICAREA RESPONSABILITILOR
MANAGERIALE
100 %
96 %

DISCREIONARE
ETICE

85 %

LEGALE
60 %
ECONOMICE

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

n 1962 J. F. Kennedy a promovat n Congresul American


Consumer Bill of Right (Drepturile consumatorilor):
DREPTUL LA SIGURAN
DREPTUL DE A FI INFORMAT
DREPTUL DE A ALEGE
DREPTUL DE A FI ASCULTAT
DREPTUL LA UN MEDIU NCONJURTOR CURAT
DREPTUL SRACILOR I A MINORITILOR DE A LE
ASIGURA PROPRIILE DREPTURI.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

73

COMPARAIA NTRE MODELUL ECONOMIC I


MODELUL SOCIOECONOMIC
Modelul Economic

Modelul Socioeconomic

Accente pe:
1. Producie
2. Exploatarea resurselor naturale
3. Decizii interne, bazate pe
cercetri de marketing
4. Profit
5. Promovarea intereselor de
firm, sau de conductor
6. Guvernul are un rol minor

Accente pe:
1. Calitatea vieii
2. Conservarea resurselor naturale
3. Decizii bazate pe marketing dar
supuse unor controale comunitare
4. Echilibrarea profitului cu beneficii
sociale
5. Promovarea intereselor de firm
i de comunitate
6. Implicarea activ a guvernului

Sursa: Pride, W Business, Mifflin Comp., Boston, 1991.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

WEMBLEY CODE OF ETHICS


1. n urmrirea materializrii intereselor personale trebuie
luate n considerare i interesele celorlali.
2. Managerii nu trebuie s fie rzbuntori i s nu aduc
prejudicii reputaiei persoanelor sau afacerilor altora.
3. Managerii trebuie s declare imediat i complet
interesele persoanelor care ar putea fi n conflict cu
interesele firmei.
4. Managerii trebuie s manifeste interes fa de
sntatea, securitatea i bunstarea celor pe care i
conduce.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

74

WEMBLEY CODE OF ETHICS


5. Managerii trebuie s respecte confidenialitatea
unor informaii, dac acest lucru este cerut de
consumatori sau furnizori.
6. Managerii nu trebuie s ofere sau s accepte
cadouri sau favoruri n scop de mituire sau
corupere.
7. Managerii trebuie s fie convini c toate
informaiile comunicate public sunt adevrate.

Sursa Management/Study Test/Stage 2 CIMA BOO


Publishing Ltd., London, 1987.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

T. Watson analiznd cultura organizaional a IBM-ului,


liderul mondial n calculatoare, a evideniat rolul
comportamentului angajailor n reuita organizaiei:
o organizaie nu poate fi mai bun dect sunt
angajaii si;
o organizaie are nevoie de principii i acestea vor fi
importante i de durat;
principiile nu sunt dictate doar de raiuni
economice, ele trebuie s conin valori nobile;
organizaia trebuie s fie pregtit s se adapteze
la schimbri, dar s nu renune niciodat la
principii.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

75

NDRUMAR PENTRU COMPORTAMENT ETIC


1. Problema pe care dorii s o rezolvai este real
aa cum pare ea? Dac nu suntei siguri, aflai!
2. Aciunea care se va declana este legal? Este
etic? Dac nu tii, aflai.
3. Avei opozani la aciunea pe care dorii s o
desfurai? Le nelegei poziia? Este rezonabil?
4. Cui i este destinat beneficiul aciunii? Dar
daunele, cine le suport?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

NDRUMAR PENTRU COMPORTAMENT ETIC


5. Ai consultat specialiti n domeniu, pentru a le
afla opinia cu privire la aciunea dumneavoastr?
inei cont de aceste opinii?
6. Credei c i ali conductori ar fi ndreptii s
acioneze la fel ca dumneavoastr?
7. Dorii ca aciunea dumneavoastr s fie nsuit i
aprobat de familie, de prieteni, colaboratori?
Dorii ca n cazul unei investigaii n mass-media
s avei o poziie confortabil?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

76

CODUL ETIC LA JOHNSON & JOHNSON


Johnson & Johnson este o societate productiv interna

ional

specializat n produse cosmetice, pudre pentru copii, bandaje


precum i alte produse igienice i sanitare din aceiai gam. Ea i
desfoar afacerile n peste 50 de ri, ce se caracterizeaz printr-o
accentuat descentralizare. Istoricul firmei debuteaz cu 1932, cnd
au fost nfiinate primele fabrici, coordonate unitar la nivel strategic,
dar cu o ridicat independen manifestat printr-o autonomie real
dat fiecrei fabrici. Aceast libertate de decizie a impus, nc din
1945, adoptarea unui cod de etic denumit "Our Credo" pe care
preedintele companiei James Burke l consider "declaraia
fundamental de principii i aciuni care caracterizeaz firma".

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CREZUL NOSTRU
Credem c prima noastr responsabilitate este
fa de doctori, asistente i pacieni, fa de
mame i fa de toi care doresc s utilizeze
produsele i serviciile noastre.
Acionnd n ntmpinarea nevoilor clienilor
notri, va trebui s facem orice lucru de
nalt
calitate.
Trebuie s fim preocupai constant de reducerea
costurilor, n scopul meninerii unor preuri
rezonabile.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

77

CREZUL NOSTRU

Comenzile clienilor trebuie onorate prompt i


corect.

Furnizorilor i distribuitorilor notri trebuie


s li se creeze oportunitatea realizrii unui
profit corect n afacerile derulate cu noi.
Ne considerm responsabili fa de angajaii
notri, brbai i femei care lucreaz la noi
sau cu noi.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CREZUL NOSTRU

Orice
salariat
personalitate.

trebuie

considerat

Trebuie s respectm demnitatea i s


recunoatem meritele angajailor.
Fiecare angajat trebuie s aib sentimentul
stabilitii locului de munc.
Angajaii trebuie s se simt liberi n a face
sugestii i comentarii.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

78

CREZUL NOSTRU
Recompensa pentru munc trebuie s fie corect i
adecvat, iar condiiile de munc curate, ordonate i
n deplin siguran.
Trebuie s asigurm oportuniti egale pentru
munc, dezvoltare i promovare pentru fiecare
calificare.
Trebuie s promovm un management competitiv ale
crui aciuni trebuie s fie corecte i etice.
Trebuie s fim buni ceteni susinnd activiti i
aciuni caritabile i pltind corect taxele i impozitele.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CREZUL NOSTRU

Trebuie s ncurajm angajamentul civic,


precum i o mai bun educaie i sntate.
Noi trebuie s meninem n ordine proprietatea
pe care avem privilegiul s o utilizm,
protejnd mediul i resursele naturale.
Responsabilitatea noastr final este fa de
acionari.
Afacerile trebuie s aduc un profit bun.
Trebuie s experimentm idei noi.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

79

CREZUL NOSTRU
Trebuie s profesionalizm cercetarea, s dezvoltm
programe inovative i s pltim pentru greelile
comise.
Trebuie s achiziionm echipamente noi, s
prevedem noi faciliti, s lansm noi produse.
Trebuie s asigurm rezerve pentru a depi
perioadele nefavorabile.
Dac vom activa n acord cu aceste principii,
acionarii notri vor primi o recompens corect.

Sursa: Laura, L. Nash, Corporate Ethics: A Prime


Business Asset, N Y, 1988

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

80

CAPITOLUL V
NEGOCIEREA N AFACERI

NEGOCIEREA N AFACERI

Termenul de negociere este utilizat peste tot


unde oamenii caut soluii echitabile pentru
rezolvarea unor nenelegeri.
Pentru cei care ocup poziii manageriale,
abilitile de negociere sunt considerate mai
importante ca niciodat.
Negocierea poate fi considerat un proces
multidimensional, avnd n vedere c fiecare
nelege negocierea ntr-un anumit fel.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

81

NEGOCIEREA CA:

un proces prin care reuim s obinem ceea


ce vrem de la cei care vor ceva de la noi;
un proces de rezolvare a unui conflict aprut
ntre dou sau mai multe pri, n care
ambele i modific preteniile pentru a
ajunge la un compromis reciproc acceptabil;
un proces de ajustare a opiniilor ambelor
pri pentru a se ajunge de la o soluie ideal
la o soluie real de rezolvare a problemei;

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

NEGOCIEREA CA:
un proces prin care convingem cealalt parte c
propunerile noastre prezint interes.
un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doi
parteneri pentru a se ajunge la un consens;
un dialog purtat n scopul atingerii unui punct de
vedere comun asupra unei probleme aflate n disput;
o form de colaborare sau un proces competitiv
desfurat pe baza dialogului n scopul ajungerii la o
nelegere.

_______________________________________________________

82

_______________________________________________________
_______________________________________________________

DOMENIILE N CARE SE POART NEGOCIERI:

negocierea comercial, ce se concretizeaz n


acte i fapte de comer;
negocierea politic, ce se poart ntre actori
politici la nivel intern i internaional;
negocierea sindical, ce are loc ntre patronat
i sindicate, etc.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

La baza oricrei negocieri st un diferend:


scopurile urmrite nu se suprapun n mod
necesar;
prile fac apel la un proces de schimb al
concesiilor;
fac oferte i contra oferte;
exist interesul pentru obinerea unui acord
sau a unei soluii de compromis.

_______________________________________________________

83

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Prejudecile cu care pornesc unele persoane n


aciunile de negociere:
1.

ca s fii un negociator bun trebuie s fii nscut


pentru asta;

2.

experiena ofer cele mai bune soluii;

3.

negociatorii buni i asum riscuri;

4.

negociatorii buni se bazeaz numai pe intuiie.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Cadrele dominante pe care prile le pot folosi:


1. Esena conflictului substana sau problema

principal a conflictului;
2. Pierdere ctig modul n care prile privesc

riscul;
3. Percepia un cadru format cu claritate n urma

experienelor avute cu cealalt parte;


4. Rezultatul predispoziia pe care o au prile

pentru atingerea unui rezultat;

_______________________________________________________

84

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Cadrele dominante pe care prile le pot folosi:

5. Motivaii

intensitatea cu care pr
pornesc n negocieri;

ile

6. Structura modul n care prile vd modul

de rezolvare a conflictului;
7. Argumentele faptele i dovezile pe care le

prezint prile.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

ZONA COMUN A OBIECTIVELOR


NEGOCIATORILOR
Obiective care se
exclud reciproc

Obiective
specifice
pentru A

Obiective
specifice
pentru B

Negociatorul
A

Negociatorul
B
Zona obiectivelor
comune

_______________________________________________________

85

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Negocierea este alctuit din cinci faze:


1.

explorarea faz n care prile i fac o idee despre


cerinele celorlali;

2.

prezentarea ofertelor pr ile expun ofertele ce se


doresc a fi negociate;

3.

negocierea ofertelor faz n care se va cuta obinerea


avantajului maxim de ctre pri;

4.

stabilirea aranjamentului momentul n care fiecare


parte i atinge scopul propus;

5.

ratificarea faz final care de obicei se face


incluznd i detalii legale.

n scris,

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Principii de baz:
nu v disputai poziiile;
nu confundai oamenii cu problema n discuie;
concentrai-v asupra intereselor, nu asupra
poziiilor;
cutai soluii reciproc avantajoase;
insistai pentru folosirea de criterii obiective.

_______________________________________________________

86

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Tactici n negociere

Tactica
Tactica
Tactica
Tactica
Tactica
Tactica
Tactica
Tactica

falsei oferte;
stresrii i tracasrii;
mitei;
presiunii timpului;
pailor mici;
schimbrii negociatorilor;
toleranei;
reprezentantului.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Ascultarea activ
S taci i s fii atent la interlocutor;
S manifeti interes sincer;
S ncurajezi exprimarea cu ntrebri adecvate i
precise;
S reii cuvintele sau propoziiile cu neles;
S utilizezi reformulrile;
S creezi un feed-back adecvat.

_______________________________________________________

87

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Nu trebuie s:
9 ntrerupem;
9 reamintim eecurile;
9 nvinuim;
9 fim sarcastici;
9 insultm;
9 provocm.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Avantajele ascultrii
dm posibilitatea i altora de a se manifesta;
tim ce s discutm , s rspundem i cum s
vorbim;
o surs de idei;
ctigm respectul interlocutorului;
ascultnd devenim mai bogai cci CUMPRM
FR A VINDE NIMIC.

_______________________________________________________

88

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Profilul unui negociator:


diplomat, titlu tiinific, limbi strine,
cunosctor istorie, geografie;
capabil s primeasc sugestii i sfaturi;
capacitate de comunicare;
temperament extravertit;
patriot, dar nu ovin;

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Profilul unui negociator:


lipsit de ranchiun sau resentimente;
uurin n exprimare;
capacitate de a surprinde
eseniale ale problemei;

elementele

cooperant;
s lucreze n echip.

_______________________________________________________

89

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Negociere
integrativ
Acord i relaie
de durat

Negociere
distributiv
A ctiga acum,
a nvinge

Participanii

Prieteni

Dumani

Ambiana

ncredere

Suspiciune,
sfidare

Comportamentul

Concesiv,
nelegtor

Agresiv, dur

Relaia
presiune/cedare

Cedeaz la
presiuni

Caracteristici
Obiectiv

Atitudinea fa
de voin
Exigena

Atitudinea fa
de acord

Evit
confruntarea de
voine
Satisface
exigenele
minimale
Accept
pierderi
unilaterale
pentru a obine
acordul

Atitudinea fa
de soluii

Sunt bune dac


obin acordul,
important este
s se ajung la
nelegere

Atitudinea fa
de oameni i
diferend

Concesii n
schimbul
relaiilor, atent
fa de oameni
i diferend

90

Exercit
presiuni, trece
la represalii
Se bazeaz pe
conflictul de
voine

Negociere
raional
A rezolva
problema
Oameni care
rezolv un
diferend
Neutralitate
Neutru,
raional
Cedeaz la
principii, iar
nu la presiuni
Independen
de voin

False exigene
minimale

Exigenele cele
mai nalte

Se cer avantaje
unilaterale n
schimbul
acordului

Se caut
soluii mutual
avantajoase

Este bun
soluia care
aduce avantaj,
propria poziie
este unica
acceptabil
Se cer concesii
ca o condiie a
meninerii
relaiilor, dur cu
oamenii i cu

Imagineaz
soluii; decizia
se ia dup
evaluarea
situaiilor
posibile
Oamenii i
diferendul sunt
dou probleme
distincte

diferendul

Elemente care definesc specificul negocierii


integrative:
accentul cade pe punctele comune, mai degrab
dect pe diferene;
este o ncercare de a rezolva nevoi, interese i
nu poziii;
implic o dedicare pentru a rezolva nevoile
tuturor prilor implicate;
trebuie s ofere un schimb fertil de informaii i
idei;
duce la gsirea de opiuni pentru ctig reciproc.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Tacticile negocierii integrative:


extinderea schimbului de informaii, fluxul liber de
informaii este crucial pentru un aranjament
integrativ;
ncadrarea diferenelor drept oportuniti diferene
creeaz o punte ntre interesele reale ale fiecrei pri;
reducerea costurilor ansa unui acord integrativ
crete cnd pot fi reduse costurile;
sporirea resurselor ncercarea de cretere a
resurselor pentru care se negociaz;
introducerea obiectivelor superioare fixarea unor
obiective care pot fi realizate prin colaborarea.

91

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

CAPITOLUL VI
COMUNICAREA MANAGERIAL

COMUNICARE MANAGERIAL
-

EMITEREA
MESAJULUI

- Pregtire
- Planificare
- Organizare

manager subordonat
ntre angajai
manager mediu extern
manager mass-media

TRANSMITEREA
MESAJULUI

- Dialog
- edin
- Telefon
- Interviu
- Discurs
Scris:
- Documente
- Rapoarte
- Note
- Scrisori
Nonverbal

92

RECEPTAREA
MESAJULUI

- Ascultare
- Citire
- Nonverbal

ETAPELE PROCESULUI COMUNICRII


EMITOR

CODIFICARE

TRANSMISIE

DECODIFICARE

RECEPTOR

FEED-BACK

ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE


EMITORUL;

RECEPTORUL;

MESAJUL;

LIMBAJUL;

MIJLOCUL DE COMUNICARE;

CONTEXTUL

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

TIPURI DE MESAJE
MESAJ VERBAL;
MESAJ SCRIS;
MESAJ NON VERBAL 65 % DIN TOTALUL
MESAJELOR.

CANALE DE COMUNICARE
CANALE FORMALE (OFICIALE);
CANALE INFORMALE (NEOFICIALE).

93

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

DIALOG MANAGER SUBORDONAT


CONDIII PREALABILE;
NCEPUTUL DISCUIEI;
DESFURAREA CONVERSAIEI;
SFRITUL CONVERSAIEI.

ASCULTAREA EFECTIV
75 % DIN CEI CE AUD, AUD INEXACT;
75 % SE UIT N 20 DE ZILE;
33 % DIN CE SE EMITE SE RECEPIONEAZ
CORECT.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

ITERAIILE COMUNICRII
CE DORETE S COMUNICE
CE COMUNIC N MOD REAL
CE AUDE RECEPTORUL
CE ASCULT RECEPTORUL
CE NELEGE
CE ACCEPT
CE REINE

94

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
CORELAIA COMUNICARE ROLUL MANAGERULUI

Domeniu

Rol

Activiti de
comunicare
- comunicare prin
propria imagine;

1. Reprezentare

- participare la diferite
evenimente;
- crearea de imagine;
- influenarea
desfurrii unor
activiti.

1. Interpersonal

- asigurarea
corespondentului
autoritate
responsabilitate.

2. Leader

- organizare
interviuri;

3. Contactor de
persoane

- rezolvarea unor
probleme;
- convingerea i
influenarea unor
angajai;
- explicarea unor
decizii.

95

- discuii cu angajaii;
- aprecierea
rezultatelor bune;

1. Monitor

- critica greelilor;
- discutarea unor
soluii.
2. Informaional

2. Diseminator

- transmiterea
informaiilor;
- prelucrarea i
stocarea
informaiilor.

3. Purttor de
cuvnt

- comunicare cu
angajaii;
- comunicare cu
mass-media;
- participare la diferite
evenimente.

1. ntreprinztor

2.

3. Decizional

96

- adoptarea deciziilor.