MANAGEMENT GENERAL 1. 2. 3. 4. Funciile managementului i structura de conducere. Metode i tehnici de management modern. Tipologia deciziilor n agricultur.

Tipuri de manageri i stiluri de management.

I. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATATIILOR AGRICOLE 1. PREVIZIUNEA Previziunea cuprinde: activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii exploatatiilor agricole pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnicotiinific; precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit. Previziunea se materializeaz n: prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani; planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor; programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad, zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ. PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan. Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar). Etapele planificrii: contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc; stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul; compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit; alegerea alternativei optime;
1

 formularea planurilor de sprijin: de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for de munc, cu capital, etc. Sistemul de planuri Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice, urmtoarele forme de plan: Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul exploataiei agricole (regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole, etc.); Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor vegetale, zootehnice, specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc. Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor. Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din cadrul exploataiei agricole cuprinde: planul de organizare economic n perspectiv; planurile anuale; planurile operative sau curente. Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor exploataii agricole sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente. Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede: descrierea condiiilor pedoclimatice; precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi; dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale exploataiei agricole; estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile; Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale exploataiilor agricole aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi (modificri neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe, etc.). Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.). Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni: inventarierea mijloacelor de producie; controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor pe care au fost efectuate arturi; analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe exploataia agricol, pe compartimentele operaionale i funcionale; verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu for de munc, etc.

2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE Cuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural adecvat profilului i sarcinilor exploataiilor agricole, precum i activitile ce asigur desfurarea normal a proceselor de munc i de producie. Aceste aspecte au n vedere: structurarea exploataiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale; stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierarhice; aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc; organizarea locurilor de munc; precizarea modalitilor de respectare a fluxului de activiti, prin aplicarea corect a tehnologiilor n termen optim i utilizrii ct mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor din dotare. Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite. Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre lucrtori i bunuri i cu stabilirea unor reguli de munc. Obiectul organizrii l reprezint munca, producia i managementul unui obiectiv. La nivel de exploataie agricol, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor materiale, umane i financiare. Organizarea presupune: stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice; proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor; stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice; stabilirea gradului optim de delegare a autoritii. 3. FUNCIUNEA DE COORDONARE Are ca scop: asigurarea fluxului i unitii de aciune; armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor agricole i a subdiviziunilor; direcionarea unitar a eforturilor corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice; Importana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul exploataiei agricole depinde de: existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale; complexitatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor produse agricole i servicii; natura procesului de producie;

Coordonarea are ca rol principal: meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului exploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii. Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu schimbare Coordonarea se exercit n fiecare exploataie agricol corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate. Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie. Realizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii. 4. FUNCIUNEA DE COMAND Se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit. Funciunea exprim ce are de fcut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor: la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale exploataiei; la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane, etc.). Executarea funciei de comand depinde de: metodele de management adoptate realismul obiectivelor i termenelor stabilite; meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei; formularea unor dispoziii clare, concise i complete; repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor crearea unui climat de munc corespunztor. Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale.
4

5. FUNCIUNEA DE CONTROL Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul. Se caracterizeaz prin: aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite; sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat; stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate. Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din subordine. Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate. Controlul trebuie s se caracterizeze prin: corectitudine principialitate obiectivitate Controlul se clasific dup urmtoarele criterii: A. Dup momentul efecturii: control preliminar: se face nainte de a ncepe activitatea previzional; cu ajutorul lui se asigur c sunt condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii; controlul concomitent: vizeaz n principal, ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii aciunii; se axeaz pe operaiunile n curs, pentru a stabili dac procesul se desfoar corect; controlul posterior: se face dup ncheierea aciunii, asupra rezultatelor finale care s-au obinut. B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial: control direct: se realizeaz prin contact nemijlocit ntre manageri i unul sau mai muli subordonai sau colaboratori: autocontrolul: se practic de fiecare angajat asupra activitii proprii, n timpul desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia; are ca motivare satisfacia n realizarea unei anumite activiti i a unor recompense morale sau materiale; controlul de conformitate: se asigur aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii; previne apariia unor perturbaii i urmrete meninerea condiiilor care formeaz desfurarea aciunii n conformitate cu obiectivele stabilite de manager; C. Dup natura i obiectivele urmrite: control tehnic: se execut asupra procesului de producie: are n vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc.

 controlul economic: se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea produciei i a muncii, etc; controlul financiar: urmrete modul de ndeplinire a planului financiar, gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti; semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc; asigurarea echilibrului financiar ntre venituri i cheltuieli, urmrind s influeneze favorabil ndeplinirea sarcinilor economice i s contribuie la creterea eficienei tuturor activitilor agricole. control vizual: se face prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; se efectueaz de ctre supraveghetor prin evaluarea lucrrilor; Controlul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs; Este necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina managerului i a celui controlat. STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE Structura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prin activitatea acestora. Structura de conducere trebuie astfel conceput nct s conduc la realizarea obiectivelor planificate; Structura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura organizatoric de producie; Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai ales n ceea ce privete modificarea raportului ntre centralizare i descentralizare; Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere, funcia de conducere i relaiile de conducere. NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere. Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere unele fa de altele. Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii, complexitatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu competena managerilor. LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de subordonare a diverselor organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei ntreprinderi. Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i posturile de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierarhic. n raport de numrul de niveluri ierarhice, piramida poate fi nalt sau aplatizat.

Avantajele piramidei ierarhice nalte: asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate; asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii; asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai Dezavantajele piramidei nalte: scderea operativitii n luarea deciziilor; scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere; posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor i a deciziilor; creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere. Avantajele piramidei aplatizate: asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole; crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea managerial; necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor. Dezavantajele piramidei aplatizate: nu permite crearea de organisme i funcii specializate; Stabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz pe principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere. Principiul economie de personal se concretizeaz n coeficientul de ncadrare, care reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere (Pc) i personalul de execuie (Pe). ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare tehnico-economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor. Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice i implic atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de conducere fie de execuie. n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 31/1991, organele colective de conducere sunt: Adunarea general a acionarilor (A.G.A.); Consiliul de administraie (C.A.); Consiliul director (C.D.) POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure persoane. Postul de conducere se caracterizeaz prin: Obiectivele postului;
7

 Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin; Responsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente postului. Pentru fiecare post se ntocmete fia postului n care se precizeaz concret atribuiile titularului de post, limitele de competen, responsabilitile, etc. FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Unei funcii n cadrul unei exploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul (director general) sau mai multe posturi (efi de ferm). n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct i funciile pot fi grupate astfel: posturi i funcii de conducere se caracterizeaz prin competene, autoritate i responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic atribute privind organizarea, coordonarea i controlul activitii diverilor executani. posturi i funcii de execuie au o arie de competen mai redus i au ca sarcin s transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere. Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic. Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul subordonat o execut; Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului subordonat. Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte: Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate; Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe care o deine. Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor. Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte: Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate; Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe care o deine. Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor.
8

Condiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s-i ating scopul Organul sau postul care deleg stabilete exact sarcinile ce revin celui cruia i se deleg autoritatea; Cel care deleg investete pe cel delegat cu autoritate (i confer anumite drepturi n ceea ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor ncredinate); Cel delegat i asum responsabilitatea faptelor care decurg din autoritatea cu care a fost investit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a sarcinilor ncredinate. Numai autoritatea formal sau legal poate fi delegat. Delegarea de autoritate poate fii permanent sau temporar. RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de execuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic. Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n: 1. Relaii de autoritate legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonate ierarhic, respectiv ntre efi i subordonai. Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de sus n jos i n rapoarte, informri cu sens de circulaie de jos n sus. n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi: Relaii de autoritate ierarhic i au originea n delegarea de autoritate ierarhic i se concretizeaz n comunicaii importante (ordine, decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i prin rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii. Relaii de autoritate funcional i au originea n delegarea de autoritate funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate. 2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ, care se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme: Relaii de consultare legturile care se creeaz ntre organe i posturi specializate ntr-un anumit domeniu i celelalte organe, posturi i compartimente (ex. consilierul juridic care asigur consultana juridic pt. toate organele i posturile de conducere). Relaii de furnizare se manifest ntre un prestator de servicii i solicitant. Relaii de informare ntre organele i posturile de conducere situate la acelai nivel ierarhic.

TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i execuie, de modul de subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri de structuri de conducere:

 Structura ierarhic sau fayolian pune n prim plan principiul unicitii conducerii i rspunderii. Oricare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Conductorul coordoneaz subordonaii sub toate aspectele: tehnic, organizatoric, economic, administrativ, financiar, social, etc. Structurile ierarhice se preteaz n cadrul exploatailor specializate. Avantajele structurii ierarhice: Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid; Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte bine definite; Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate. Dezavantajele structurii ierarhice Necesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a managerilor; Suprancrcarea cu competene a managerilor de la nivelurile superioare; Favorizeaz fenomenele de centralizare excesiv a deciziilor, birocratismului i formalismului; Circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile de conducere situate la acelai ierarhic. Structura funcional organul de conducere situat la un anumit nivel care d dispoziii tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat. Competenele i atribuiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere. Un subaltern este condus de mai muli manageri specializai, fiind obligai s asigure armonizarea dispoziiilor primite. Avantajele structurii functionale: Creterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere; Posibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de activitate; Fundamentarea corect din punct de vedere tehnico-economic al deciziilor; Eliberarea managerilor de deciziile de rutin. Dezavantajele structurii functionale: Crete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin asupra unui post; Diminuarea responsabilitii managerilor; Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu; Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al subalternilor; Circulaia greoaie a informaiilor i posibilitatea scurtcircuitrii acestora. Structura mixt reunete avantajele primelor dou tipuri. La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea funcional. Avantaje: ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor; Posibilitatea specializrii stricte a managerilor; Favorizeaz descentralizarea deciziilor. Dezavantaje: Numr mare de niveluri ierarhice;
10

 Creterea complexitii sistemului de legturi Necesit delimitarea net a autoritii i responsabilitii posturilor de conducere. II. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. Dup acest criteriu se deosebesc: A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii de conducere. B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii. A. Metode i tehnici manageriale generale A1. Managementul prin obiective (M.P.O.) Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip direct la stabilirea acestora i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Efectele pozitive ale (M.P.O.) creterea realismului obiectivelor exploataiei agricole i a componentelor sale; nivelul nalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important n condiiile trecerii la economia de pia; mbuntirea utilizrii timpului de munc al managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control, datorit promovrii pe scar larg a autocontrolului. ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor att pentru manageri, ct i pentru personalul de execuie; corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute; promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei; contribuie la ntririi disciplinei i la creterea responsabilitii n majoritatea exploataiilor agricole; dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili i dinamici n aciuni. Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape: a) delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataiei agricole; b) delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor; c) elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor;

11

d) evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare. A2. Managementul prin excepii (M.P.E.) Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. Etapele de derulare a managementului prin excepii sunt: a) stabilirea nivelului rezultatelor de obinut; b) realizarea activitilor; c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite; d) realizarea nivelurilor stabilite iniial. Avantaje: utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare; reducerea frecvenei lurii deciziilor; sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale exploataiilor agricole. Dezavantaje: creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu exist; nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor. A3. Managementul prin produs (M.P.P.) Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. Etape: a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul managementului pe produs; b) desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului; c) elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obinerea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; d) evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei metode. Avantaje: coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice; orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv; calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului exploataiei agricole; A4. Managementul prin buget (M.P.B.) M.P.B. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i mrirea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor
12

M.P.B. are la baz urmtoarele principii: participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea bugetului; fixarea realist a obiectivelor; implementarea bugetului n procesul managerial.

Avantaje: permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit al tuturor resurselor; Dezavantaje: volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi. A5. Managementul participativ (M.P.) Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere. Avantaje: fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor; creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i particip la luarea deciziilor; adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine Dezavantaje: consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale; reduce operativitatea n soluionarea unor probleme. A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.) Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare; Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are n vedere urmtoarele: atribuirea efecturii unor atribuii de munc din sarcinile managerului ctre un subordonat; distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s adopte decizii; asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat; precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor; crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a rezolva unele probleme; verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute.

13

Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.) gruparea sarcinilor aferente codului de conducere; solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile posibil de delegat; transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre subordonai; informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor care au determinat aceast alegere; evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea meninerii unui climat de ncredere i exigen. Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri: managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva unele probleme; managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul; managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si s se afirme; managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta experiena necesar rezolvrii unor sarcini importante; subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul pe care l au n cadrul exploataiei. Delegarea de activitate conduce la realizarea a dou obiective: managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine; contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor. B. Metode i tehnici manageriale specifice B1. Metoda Brainstorming Braistormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau explozia ideilor este o metod prin care, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme. Metoda necesit parcurgerea a trei etape: a) pregtirea discuiei; b) analiza n cadrul grupului; c) selecia ideilor. a) Pregtirea discuiei Pregtirea discuiei are n vedere: delimitarea subiectului problemei puse discuiei; programarea locului, datei i orei edinei. Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute. b) Analiza n cadrul grupului Sunt dou faze:
14

 faza introductiv cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina; discuiile propriu-zise cnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n dezbatere. Ideile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band. Nu se consemneaz numele persoanei care a exprimat ideea. c) Selecia ideilor emise Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiilor pentru desfurarea edinei, avndu-se n vedere: selecionarea atent a participanilor; expunerea clar, explicit a problemei; asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor; admiterea i stimularea ideilor ndrznee; interzicerea, de la nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai; justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt. B2. edina edina, ca cea mai frecvent metod de management, const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n executarea tuturor atributelor managerului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul. Dup coninut edinele se pot clasifica n: edine de informare; edine decizional; edine de armonizare; edine eterogene. edinele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de edine. Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edin i se desfoar n patru etape: pregtirea ; deschiderea; desfurarea; finalizarea. Pregtirea edinei presupune: stabilirea ordinii de zi;
15

 formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe ordinea de zi; selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele dezbtute, propuse spre dezbatere; materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu 2-3 zile nainte de desfurarea edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete; programarea edinelor decizionale se face cu consultarea prealabil a personalului implicat; edinele periodice se programeaz de regul n acelai zile i la aceeai or; se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatur audio-video specific. personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei Pentru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficien se impune respectarea unor reguli cu privire la: deschiderea edinei; derularea edinei; nchiderea edinei. Privind deschiderea edinei se impun urmtoarele reguli: deschiderea edinei la ora programat; transparen n formularea obiectivelor; prezentarea ideilor la modul pozitiv; durata expunerii introductive s nu depeasc dou minute; stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu participanii; folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanilor. Privind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarelor reguli: evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi; stoparea interveniilor fr coninut; realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei. Privind nchiderea edinei se are n vedere respectarea urmtoarelor reguli: poziia conducerii, principalele puncte de vedere i deciziile adoptate reprezint intervenia final a conductorului; transmiterea n scris participanilor a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii. Avantaje creterea nivelului de informare;
16

 Dezavantaje

fundamentarea temeinic a deciziilor; consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariai; schimb de experien; punerea n valoare a competenei specialitilor. necesit un consum mare de timp; reduc operaionalitatea; determin diminuarea responsabilitii unor manageri.

III. TIPOLOGIA DECIZIILOR N AGRICULTUR n literatura de specialitate exist mai multe criterii de clasificare a deciziilor. Pentru activitatea practic prezint importan cteva criterii de clasificare din care mai importante sunt: orizontul temporal i implicaiile deciziei; numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei; etc. Tipologia deciziilor ce se adopt n exploataiile agricole: 1. Orizontul temporal i implicaiile deciziei a) Strategice; b) Tactice; c) Curente sau operative. 2. Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei a) Colective; b) Individuale. Orizontul temporal i implicaiile deciziei a) Strategice Se refer la o perioad mai ndelungat de timp (peste un an); Vizeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii exploataiei agricole; Absorb un volum mare de resurse materiale i financiare; Necesit o temeinic fundamentare tehnico-economic i solicit o larg baz informaional; Se adopt de ctre organele colective de conducere; Se integreaz n planuri pe termen lung i mediu; b) Tactice Se refer la perioade mai scurte de timp (de regul sub un an); Vizeaz modalitile transpunere n practic a obiectivelor precizate prin deciziile strategice; Se adopt de ctre organele colective de conducere, ct i de ctre cadrele de conducere de la nivelul exploataiei agricole; Se integreaz n planurile anuale i trimestriale.

17

c) Curente sau operative Se refer la perioadele de pn la o lun; Vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de munc, iniierea de aciuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori; Se adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice ale exploataiei agricole; Sunt de regul, cuprinse n programe pe termen scurt (lunare, decadale, sptmnale, zile) Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei: a) Colective Se adopt de ctre organele colective de conducere; Se refer la aspectele eseniale ale activitii; Cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. b) Individuale Se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice; Cuprind unele decizii tactice i decizii curente.

Dintre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul factorul timp care se coreleaz i cu nivelul ierarhic la care se iau deciziile. Dup acest criteriu se disting deciziile strategice, deciziile tactice i deciziile curente sau operative. Deciziile strategice se refer la probleme mai importante i la o perioad mai lung de timp. Acestea au n vedere precizarea obiectivelor generale de perspectiv, reorganizarea exploataiilor agricole i a compartimentelor operaionale i funcionale etc. Deciziile strategice presupun studierea mediului (a variabilelor necontrolabile), formularea strategiilor i definirea mijloacelor de realizare. Deciziile tactice sau de rutin se refer la activitatea curent. De exemplu, se stabilete c aprovizionarea cu furaje la un complex de cretere a psrilor trebuie s se fac atunci cnd se ajunge la un anumit stoc de magazie, prestabilit; c nceperea nsmnrii porumbului se face cnd n sol se realizeaz o temperatur de plus 8 -9C la adncimea de semnat etc. Deciziile curente sau operative privesc realizarea concret a sarcinilor de producie i reprezint o continuare a deciziilor tactice. Exemplu: repartizarea lucrrilor agricole pe agregate, repartizarea agregatelor de nsmnat pe sole etc. Deciziile de corecie se refer la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate i se iau cu scopul de a corecta devierile, cnd apar situaii noi etc. Deciziile colective se iau de organele colective de conducere i se refer la aspectele eseniale ale activitii exploataiei agricole, cuprinznd toate deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.

18

Deciziile individuale se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice i cuprind deciziile curente sau operative, precum i o parte din deciziile tactice. Indiferent de tipul deciziei de conducere, ele trebuie s se ncadreze n ansamblul sistemului de conducere al exploataiei agricole i al economiei naionale. Din acest punct de vedere, deciziile prezint: o latur endogen; o latur exogen. Latura endogen a deciziei este reprezentat de aportul conducerii exploataiei agricole la soluionarea obiectivelor n condiiile concrete n care i desfoar activitatea exploataia agricol. Raportul dintre latura endogen i exogen variaz n funcie de tipul deciziilor i nivelul ierarhic la care se iau. La deciziile strategice predomin latura exogen, iar la deciziile tactice prezint o pondere mai mare latura endogen. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL Toate activitile din exploataiile agricole se desfoar pe baz de decizii. n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume: etapa de pregtire a deciziei; etapa alegerii soluiei optime; etapa aplicrii deciziei. Pregtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel: strngerea informaiilor; analiza informaiilor; implicaiile deciziei; aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia; formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i elaborarea variantelor de decizii. Etapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este hotrtoare n procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se stabileasc mai multe variante sau soluii de dezvoltare a problemei. Procesul de hotrre implic aprecierea fiecrei situaii prin prisma soluiei consecin: Dac se va aplica soluia A se va obine rezultatul B. Alegerea soluiei optime depinde de problem, condiii, criteriul pe care se bazeaz alegerea (optimist, pesimist etc.), de faptul dac decizia se ia n condiii de certitudine, de risc sau incertitudine. Chiar n cadrul aceleiai probleme, o soluie nu poate fi optim pentru toate situaiile. Decizia trebuie s fie formulat clar n ceea ce privete problema, scopul, mijloacele, termenele i responsabilitile. Aceast etap cuprinde fazele de analiz comparativ a variantelor prin prisma criteriilor i respectiv a consecinelor sau rezultatelor scontate, a posibilitilor de aplicare n practic, precum i adoptarea propriu-zis a variantei care corespunde cel mai bine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a obiectivului urmrit prin decizia luat. Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de aciune. n acest sens, trebuie formulat clar, complet i explicit dispoziia de execuie, transmis
19

n timp util, nominalizai executanii cu precizarea rspunderilor, urmrirea i controlul execuiei, conform succesiunii procesului decizional Aplicarea deciziei ncepe cu transmiterea acesteia ctre cei care rspund de aplicare i ctre cei care particip nemijlocit la executarea ei. Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung la nivelele ierarhice unde urmeaz s fie aplicate.

IV. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT MANAGERII EXPLOTAIILOR AGRICOLE Este cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii (economic, social, politic etc.) are ca element comun factorul uman. Acest element prezint un caracter primordial, ntruct eficacitatea procesului de management, concretizat n rezultatele obinute de o exploataie agricol sau de o subdiviziune organizatoric este dependent, n mod hotrtor, de calitile persoanei care se afl la conducere. Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a avut, n evoluia tiinei managementului, diferite denumiri: ,conductor", ,cadru de conducere", ,director", iar mai recent cea de manager", concept care a cptat o unanim recunoatere i s-a generalizat. DEFINIIA MANAGERILOR Pe plan mondial nu exist unanimitate privind conceptul de manager. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet .a.) pledeaz pentru ideea c managerii nu constituie numai conductori la nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere de decizie, indiferent de Iocul pe care l ocup n ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o anumit specializare sau cel de execuie. A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care le considerm mai aproape de coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri intr persoanele care dein posturi de conducere, exercitndu-i atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fia postului, specific firmei ce o dein. Prin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz principalele atribute ale managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, comand i controlevaluare. Ei sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s influeneze coninutul proceselor de munc exercitate de subordonaii sau colaboratorii direci. Activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruct managerul trebuie s posede, pe lng solide cunotine profesionale i aptitudini care in de tiina i arta conducerii. Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de activitate depete adeseori durata unui schimb de lucru. Coninutul activitii sale are un pronunat caracter previzional, n care creativitatea trebuie s dein o pondere important.

20

Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul responsabilitilor care nsoesc aceast autoritate ntregesc i, n acelai timp, particularizeaz conceptul de manager. n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii se clasific n trei categorii: 1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a cror activitate se refer la: reprezentarea ntreprinderii n exterior; elaborarea prognozelor; stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare; ntocmirea studiilor de marketing etc. 2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul managerial. n cadrul autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de legtur ntre managerii de nivel superior i managerii operaionali. 3. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuie, precum i a instruirii acestora. CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI n funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se pot structura n mai multe grupe: 1. Caliti intelectuale, concretizate n urmtoarele: inteligena; capacitatea de a nva uor i bine; capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte; capacitatea de a recunoate i a aplica noul; imaginaia creatoare i gndirea intelectual; capacitatea de raionament inductiv i deductiv; capacitatea de a sintetiza i generaliza; operativitatea i trinicia memoriei. 2. Caliti de caracter. Acestea se refer la: dorina sincer de a-i ajuta pe alii; cordialitatea; cinstea; fermitatea; capacitatea de a recunoate limitele competenei proprii; onestitatea; capacitatea de a recunoate greelile i de a nva din eecuri; perseverena; modestia. 3. Capacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. Ea presupune: respect i toleran pentru ali oameni; realizarea unor contacte umane uoare;
21

capacitatea de a anticipa i a evalua reaciile umane;

capacitatea de a ctiga ncredere i respect. 4. Capacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se refer la: capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i subalterni; uurina de a comunica verbal i n scris; caliti pedagogice n instruirea oamenilor; capacitatea de a determina oamenii i de a le motiva aciunile. 5. Caliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane: sntate i vigoare; stpnire de sine, energie i echilibru; ambiie sntoas; curaj, iniiativ i perseveren n aciune; spirit ntreprinztor; capacitatea de a nfrunta i a soluiona eficient probleme 6. Maturitate intelectual si emoional: stabilitate comportamental; capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o manier calm i obiectiv; flexibilitate i adaptabilitate n condiiile unor schimbri imprevizibile; capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran; autocontrol n situaii neprevzute. Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de manager vizeaz dou aspecte: a) aptitudini legate de profesia de baz i care se refer la capacitatea unei persoane de a-i nsui cunotine profesionale menite s-i asigure competena ntr-un anumit domeniu; b) aptitudini care se refer la capacitatea de a desfura activiti de conducere care includ, pe lng capacitatea de a lua decizii i dorina de a conduce, voina de a reui ntr-o anumit activitate, abilitate de a dirija oamenii etc.

TIPURI DE MANAGERI Este demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este dependent de calitatea actului managerial. Aceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care exercit funcia de manager. Se poate spune c managerul eficient reprezint un model de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu trsturile performante dobndite prin instruire profesional i experien.

22

n abordarea tipului de management, punctul de plecare l constituie tipologia general uman. n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare i temperamentul constituie elemente de difereniere. Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare al lumii exterioare, se disting dou tipuri umane: 1. Extravertiii - persoane deschise lumii exterioare care-i exteriorizeaz sentimentele, ntr-un mod imperios, la care predomin tendinele obiective. 2. Introvertiii - persoane interiorizate, meditative, la care predomin tendinele subiective. Dup caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele tipuri: 1. Colericul. Persoana respectiv are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil, dispunnd de o for de aciune neobinuit i manifestnd explozii de afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om capabil de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat, avnd un caracter imprevizibil n aciunile sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini extreme i nejustificate. 2. Sangvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil i rapid, att n aciuni, ct i n micri i vorbire. Are un dezvoltat sim al datoriei i cnd este solicitat se angajeaz cu toat energia. Nu se angajeaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n situaii limit. Nu este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu este nici pasiv sau indiferent. 3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat i inert. Este calm, foarte meticulos, dar lent n aciuni, se descurc greu i dezarmeaz cnd este pus n situaii neprevzute. Este realist, practic, cumptat, dar lipsa de operativitate i adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de manager. 4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab i inhibat. De regul, este un tip rbdtor i are un pronunat sim analitic. Este hipersensibil, dar labil din punct de vedere nervos. Este fricos i incapabil s nfrunte situaiile critice, iar starea de melancolie i se accentueaz cnd apar situaiile conflictuale. innd cont de aceste caracteristici care contureaz i n acelai timp particularizeaz tipurile de manageri, se identific mai multe criterii de clasificare a acestora: A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist dou categorii de manageri i anume: a) manageri flexibili; b) manageri inflexibili. B. Dup modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de modul de stabilire a relaiilor si a contactelor se identific urmtoarele tipuri distincte de manageri: a) altruistul sau misionarul - interesat, n special de relaiile umane; b) delstorul sau negativul - prezentnd slabe aptitudini de conductor, datorit slabei eficiene a activitii sale; c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor i la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate; d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii colectivului pe care-l conduce;
23

e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea obiectivelor i atingerea unui nivel ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare privind relaiile interpersonale; f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane. C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determin dou tipuri de manageri: a) manageri eficieni; b) manageri ineficieni. A. Managerii eficieni. La rndul lor, aceti manageri se structureaz n mai multe subtipuri: 1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici: pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare; se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac acetia nu corespund ateptrilor sale, deleag subalternilor o parte din autoritatea sa; ine cont de opiniile subalternilor; prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la proceduri, legi, norme, reglementri; este contient de drepturile sale i de obligaiile ce i revin; manifest un grad de contiinciozitate ridicat; tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar, este capabil s le aplaneze; consider c accesul la autoritate (la anumite funcii de conducere) trebuie s se bazeze pe norme bine stabilite. 2. Participativul ignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii de tip colegial; consider c procesul de conducere este mai mult o munc de echip dect una individual; deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a gndi i a aciona al acestora; tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui subordonat; este contient de faptul c nu e posibil s influente pe alii, fr a accepta s fie el nsui influenat; pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor; dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o colaborare eficient. 3. ntreprinztorul este tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija pe colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai bune rezultate; promoveaz un sistem de relaii ierarhice clare, fundamentate pe experien; are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor;
24

 apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse; promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena; consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de iniiativ; adopt un stil de conducere autoritar, fr s manifeste tendine dictatoriale; i place competiia i prefer confruntrile deschise. 4. Realistul promoveaz relaii ierarhice pe baz de ncredere i respect reciproc; deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a consultat cu subalternii; pentru problemele care nu-l privesc direct, las pe subalterni s-i rezolve ntre ei problemele; i exercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau colaboratorilor; urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe. Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe: tradiionalistul i neo-managerul, ale cror trsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n ultimul timp, n tiina managerului. B. Manageri ineficieni i n rndul acestei categorii de manageri se desprind cteva subtipuri: 1. Birocratul o este tipul de manager a crui principal grij este s evite rspunderea, punnd-o - n caz de nereuit - pe seama superiorilor sau a unor cauze subiective; o este preocupat mai mult de aspectele formale, dect de obinerea unor realizri de fond; o d instruciuni exagerat de detaliate personalului din subordine i, de regul, sub form scris; o ateapt, la rndul lui, instruciuni ,de sus" i nu se abate de la respectarea lor, chiar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n detrimentul activitii; o controlul se exercit la toate nivelurile ierarhice, cutndu-se ntotdeauna vinovai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la actele normative; o subordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proieciile pe termen lung. 2. Paternalistul i demagogul o vorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i despre "marea familie" reprezentat de echipa pe care o conduce, dar aceste noiuni sunt exprimate confuz;

25

o are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de familie sau a unor forme de influen; o face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i trateaz cu amabilitate - chiar dac acest lucru este contrar intereselor firmei; o este deosebit de influenabil, putnd fi uor manevrat, fr a fi contient de acest lucru; o are uneori manifestri impulsive, necontrolate.

3. Autocratul de tip dictator o are ambiii personale puternice, conflictuale i trezind numeroase rivaliti; acestea genernd stri

o mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n funciile de conducere; o are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor; o consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie s fac parte din anumite clanuri; o comportarea sa este, n general, autoritar; o se preocup n mod intens pentru a exercita puternice influente asupra evenimentelor i a oamenilor; o apreciaz c a lsa s se dezvolte influena unui colaborator reprezint un pericol pentru poziia ce o deine; o i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect linia de conduit; o n relaiile de munc manifest mult agresivitate; o realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin maximum posibil de la subordonai, iar pe termen lung, stilul respectiv este ineficient. 4. Oportunistul o sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i ntri poziia ierarhic; o organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri; o i fundamenteaz exercitarea autoritii pe compromisuri; o este uor influenabil; o utilizeaz autoritatea deinut, ctre exercitarea de presiuni asupra celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese; o datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice, nu are suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin tehnico-economic ce intr n atribuiile funciei sale;

26

o n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a nu-i pierde poziia sau privilegiile. 5. Delstorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu manifest interes pentru nici unul din obiectivele eseniale ale sferei sale de activiti. Este ineficient i influeneaz negativ eficiena grupului pe care-l conduce. Este evaziv n asumarea responsabilitilor, reducnd randamentul celorlali, att prin intervenii inoportune, ct i prin neintervenie. Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplceri. 6. Utopistul modern o manifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce; o adopt un stil exagerat democratic, n care autoritatea este slbit; o urmrete s promoveze mai mult un stil de conducere exemplar, dect s obin rezultate exemplare; o pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i eficiena; o nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare; o nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului; o este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.

STILURI DE MANAGEMENT Stilul de management reflect modul n care managerii i exercit atribuiile ce le revin potrivit fiei postului. El caracterizeaz modul n care un manager gndete i acioneaz pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerial privind previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul activitii. n mod sintetic, el definete atitudinea sa fa de subordonai i colaboratori. Asupra stilului de management i exercit influena un ansamblu de factori: calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor; metodele i tehnicile de management utilizate; motivaia managerial; poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii. A. Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor influeneaz ntr-un mod important stilul de management adoptat. Aceti factori sunt concretizai prin gradul de instruire, experiena, motivaia, personalitatea, modul n care sesizeaz situaiile de excepie, dinamismul, modul de receptare i promovare a progresului tehnico-tiinific. Toi aceti factori, alturi de vrst, care nu trebuie s depeasc o anumit limit, influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. Exist opinii c vrsta cuprins ntre 30-40 ani asigur o mbinare optim ntre dinamismul, curajul de a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i profesionalismul i maturitatea, pe de alt parte.
27

B. Metodele si tehnicile de management utilizate pot influena, de asemenea, stilul de management. Adoptarea unor metode i tehnici moderne, care s asigure antrenarea ntregului personal la actul managerial, fr a nclca principiile autoritii, precum i promovarea iniiativei, pot imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru performantele unei ntreprinderi. C. Motivaia managerial explic, n mare msur, ce anume determin pe un manager s doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s adopte un anumit stil de conducere. Exist oameni crora nu le place s ocupe funcia de manager, prefernd s fie condui sau s triasc, pe ct posibil, n afara oricrui sistem ierarhic. Acetia dau, n anumite situaii, manageri buni pentru c respect independena celorlali, sunt receptivi la opiniile altora i gata s primeasc sugestii de oriunde. Acest tip de manager are, n general, complexe de inferioritate i o redus ncredere n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere. n cazul n care apar situaii n care se cere luarea unor decizii rapide i ferme, aceast categorie de manageri este, n general, ineficient. Alte persoane doresc s conduc cu orice pre, fac eforturi uriae s ajung n posturi de manager i se strduiesc s le pstreze, odat ce le-au obinut. Categoria aceasta de persoane, motivat de dorina de putere, de voina de a domina, de ambiia de a se impune n ochii altora i de a parveni social, d, de regul, manageri dinamici, capabili de o enorm cheltuial de energie. Acetia au preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept, i numai ei sunt api i dotai s ndeplineasc, n mod exemplar, aceste responsabiliti. De regul, acetia au tendina de a-i menine propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, se vor strdui s micoreze propria rspundere, plasnd cauzele eecului n sarcina subalternilor. Din aceast cauz se reduc ansele acestor manageri de a-i forma o imagine i de a identifica msurile de corecie ce se impun n situaii similare. Ei pot cdea prad uor defectelor proprii, devenind arogani, nestpnii, orgolioi, imprudeni i, pe ansamblu, ineficieni. n rndul colectivelor pe care le conduc creeaz un climat de tensiune, ncordare i umilin, determinnd o diminuare a productivitii muncii colaboratorilor. Exist o a treia categorie de oameni care nu refuz posturi de manageri, n situaia cnd li se propune acest lucru, dar nici nu se strduiesc, cu orice pre, s ajung n posturi de conducere. Aceast categorie de oameni are ansa s dea numrul cel mai mare de manageri eficieni, tratnd responsabilitatea cu care sunt investii cu maximum de seriozitate. Din cele prezentate mai sus se poate aprecia c i hipomotivaia, dar i hipermotivaia sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere, stnjenind actul managerial i diminund eficiena acestuia. D. Poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o influen important asupra stilului de management. Se apreciaz c, cu ct poziia ierarhic este mai nalt i gradul de concentrare al puterii mai mare, cu att este mai uor de condus un grup de oameni. Un mare rol l are mediul social-economic asupra atitudinii i comportamentului managerilor. n sistemele autoritare, darea unor directive i
28

controlul excesiv constituie principalele instrumente de exercitare a puterii manageriale, motivaia subalternilor realizndu-se, n special, prin constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor organizaionale. Cercetrile efectuate de R. Lippit i White au dus la identificarea a trei stiluri de management: a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, avnd o prere deosebit de bun despre propria persoan, refuz orice sugestie din partea subalternilor, adoptnd decizii de unii singuri. Sunt managerii care acord o mare atenie msurilor organizatorice menite s asigure realizarea obiectivelor fixate. De regul, acest stil creeaz o stare de tensiune, de stres n rndul subalternilor, inducndu-le acestora o rezisten pasiv fat de ordinele primite, o stare de apatie i de dezinteres. Adoptarea acestui stil determin, n multe situaii, stri conflictuale ntre manager i subordonai i chiar ntre subordonai, stri pe care unii subordonai nu le suport, determinnd fluctuaii ale forei de munc. Preocuparea principal a acestor manageri o reprezint controlul, n detrimentul activitilor creative i de prentmpinare a disfuncionalitilor. Un astfel de stil nu favorizeaz interesul de perfecionare a subordonailor. n absenta managerului, randamentul grupului scade, situaie datorat i faptului c nu s-a dorit formarea unui nlocuitor de calitate care s-i preia atribuiile. b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul c managerul manifest toleran excesiv fa de subordonai i nu ia o poziie ferm fa de abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care adopt acest stil nu posed autoritate n faa subordonailor i nu sunt luai n serios de ctre acetia. Stilul respectiv genereaz indisciplin n munc i instalarea unui climat de indiferen fa de interesele ntreprinderii n care lucreaz. Concepiile i ideile managerului nu sunt exprimate clar i se prefer ideile altora. Cauzele apariiei acestui stil de conducere sunt variate: carena n pregtirea profesional, care-i tirbete autoritatea moral; las de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios etc.); este la, evitnd controversele; nzuiete spre o popularitate fals; nu manifest spirit de organizare, adoptnd o manier de conducere spontan etc. c) Stilul democratic. I se mai poate spune i participativ, fiind caracterizat prin antrenarea subordonailor, att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor i responsabilitilor. Managerii i concentreaz predominant atenia asupra obiectivelor fr ns a neglija problemele subordonailor. Acetia se consult n permanent cu colaboratorii i subordonaii, dar i asum singuri responsabilitatea deciziilor care intr n sfera lor de atribuii. Este un stil care are la baz o puternic autoritate moral a managerului. Acest stil de conducere educ pe subordonai n spiritul unei independene n executarea deciziilor primite, dezvolt simul de rspundere pentru munca executat, asigur disciplina n munc i d un imbold spre

29

perfecionarea profesional continu. Datorit unitii puternice care se instaleaz n cadrul grupului de munc, n lipsa managerului, eficienta activitii nu se modific.

Bibliografie: Alecu Ioan Niculae, Management general, Note de curs, 2012-2013, USAMV Bucuresti Alecu Ioan Niculae, Management agricol, Ed. Ceres, Bucuresti, 2006

30