Sunteți pe pagina 1din 20

CULTURA ORGANIZAIONAL I LEADERSHIP-UL

Cultura organiza ional! Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie este energia social ce determin oamenii s acioneze. !utem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile dar care furnizeaz viziunea sensul direcia i energia necesare pentru evoluie. "ermenul cultur provine din antropologie. #l a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un sens foarte larg elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. Conform dicionarului $e !etit %obert cuv&ntul cultur n afara de semnificaiile sale agricole i biologice are trei accepiuni' ( ) dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin e*erciii intelectuale apropiate sau prin e*tensie ansamblul cunotinelor dob&ndite care permit dezvoltarea simul critic gustul judecata+ ) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii+

, -

) ansamblul formelor dob&ndite ale comportamentului n societile omeneti. .n /merican 0eritage Dictionar1 cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor valorilor comportamentelor instituiilor i alte rezultate ale g&ndirii i muncii umane ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. !eters i 2aterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite transmise prin mijloace simbolice precum poveti mituri legende sloganuri anecdote povestioare. 3vidiu 4icolescu n lucrarea 5undamentele managementului organizaiei definete cultura astfel' cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor credinelor aspiraiilor ateptrilor i comportamen-telor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. 4oiunea de "ultur! a organiza i#i definete aadar un sistem de valori prezumii credine i norme mprtite de membrii unei organizaii 6ntreprindere agenie guvernamentala organizaie nonprofit muzeu etc.7 care ii unesc. .n ciuda at&tor definiii se observ c e*ist o serie de trsturi comune' ( , 8 - toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie+ - nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale+ - valorile credinele sunt reflectate n simboluri atitudini comportamente i diferite structuri+ - formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei.

I$%ortanta "ulturii organiza i#i #*ista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei' ( ) 9coaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune atunci inevitabil sc:imbarea va fi dificil.

Cultura organiza ional! &i l#a'#r()i%-ul ( ) !rin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea sc:imbrii. , ) De asemenea se poate observa unde e*ist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special sc:imbrii. ) Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea sc:imbrilor necesare pentru a implementa o nou strategie.

*o'alit! i '# $ani+#(tar# a "ulturii organiza ional# .n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei n literatura de specialitate e*ist o diversitate de puncte de vedere determinate pe de o parte de faptul c acest concept este relativ nou iar pe de alt parte de coala de management din care provine autorul. ;ajoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare pregnant i consistent. "otui cei mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei' ( , 8 ) simboluri ) valori ) norme de comportament ) ritualuri i ceremonii

< ) istorioare i mituri , ,- Si$.oluri

Conceptul de (i$.ol este utilizat pentru a "ara"t#riza anu$it# +#no$#n# organiza ional# &i $ani+#(t!ril# lor la diferite niveluri. De multe ori simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a e*prima anumite similitudini sau diferene. 3 cultur poate fi privit i ca un sistem de simboluri ce au rolul de %!(tra or'in#a i de a o +a"# +un" ional!- =n alt element important este funcia de r#%r#z#ntar# a simbolurilor ce relev faptul c acestea reprezint 6semnific7 ceva diferit sau ceva mai mult dec&t simbolul respectiv n sine indiferent dac este vorba de o component material sau nu.

Si$.oluril# sau realitatea simbolic au %ro%ria logi"! 6semiologia > tiina logicii simbolurilor7. /ceast logic poate fi regsit n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. 9imbolurile pot mbrca o diversitate de forme. #le pot fi mprite de e*emplu n' simboluri-aciuni simboluri verbale sau simboluri materiale. ( , ) simbolurile aciuni constau n comportamente fapte ce transmit semnificaii+ ) simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote e*presii speciale etc. ) simbolurile materiale' ar:itectur birou mobilier mbrcminte etc.

/- 0aloril# organiza ional# Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se nt&mpl n organizaie ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei ideologia firmei sunt utilizate at&t de ctre teoreticienii c&t i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod e*plicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. ?alorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului credinele eseniale precum i normele care definesc formele de aciune i de g&ndire. ;ai concret ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa de conduit e*primat prin regulamentele interioare descrierile posturilor ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. ?alorile stabilesc interdiciile tabuurile marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate. 4ormele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv important i de dorit n organizaie. #le ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. 4oiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel' 3 valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a e*ista. 1- Nor$# '# "o$%orta$#nt 4ormele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. /cestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici care n cel mai bun caz armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o competent distinct i benefic. De asemenea ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile ceea ce este foarte greu de sc:imbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei. 4ormele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei precum i recompensele@sanciunile declanate de respectarea@nclcarea lor. 4ormele de conduit pot fi' ( , - +or$al#2 stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei+ - in+or$al#2 stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie.

3- Ritualuri &i "#r#$onii Ritualuril# reprezint un set de aciuni planificate cu coninut emoional ce combin diferite modaliti de e*presie a culturii organizaionale. /cestea au adesea at&t o finalitate practic c&t i simbolic. %itualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. .n cultura organizaiei se pot nt&lni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri' ( , 8 ) angajarea unei noi persoane+ ) e*cluderea@concedierea unui angajat dintr-un grup de munc+ ) ceremoniile de pensionare+ ) ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative 6medalii diplome insigne etc.7.

%itualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun e*emplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte o agend i un program n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. /ceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii' ( , 8 - personale ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei+ - focalizate pe sarcini@obiective se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane+ - sociale ce sunt iniiate de ctre grupuri informale+ - organizaionale ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.

C#r#$onia reprezint o manifestare colectiv de o manier formal i solemn ce e*prim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei+ sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. 4- I(torioar# &i $ituri =na dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. 9e poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni' ( , - printr-o instituionalizare a credinelor valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri+ - prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie.

I(torioar# organiza ional#

3 modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Astorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. !ovetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate dar n care se insereaz i elemente de ficiune. *ituril# sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei ctre strini noilor venii i aa mai departe care ntiprete prezentul in istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti precum si rebelii care deviaz de la norm. 3rganizaiile pe parcursul derulrii activitii sunt confruntate cu diverse situaii limit care odat depite se constituie n amintiri uneori prezentate ntr-un mod fabulos i devin adevrate $ituri- Cele mai frecvente mituri nt&lnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. /cest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul esenial al unui om e*cepional > fondatorul care prin calitile sale ieite din comun a reuit s creeze organizaia. "ot legat de acest moment se poate evidenia i o anumit idee o invenie e*cepional sau o situaie conjunctural favorabil. ;itului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii' cum s-au depit crizele mai importante cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. "oate acestea creeaz un fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau activeaz n organizaie. /lte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierar:ic superior care au influenat activitatea din organizaie denumit mitul dualitii. .n consecin $ituril# #5%ri$!2 ntr-o manier difuz i implicit e*plicaiile nvmintele si moralele rezultate pe parcursul e*istenei unei organizaii. !rin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la o generaie la alta ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat a ataamentului fa de organizaia respectiv. L#a'#r()i% $eaders:ip-ul presupune abordarea mai multor aspecte. =neori se refer la posesia unor atribute personale cum ar fi curajul ambiia :otr&rea sau carisma. /lteori se refer la deinerea unei poziii care confer putere autoritate i responsabilitate. 3 analiz a literaturii referitoare la leaders:ip arat at&tea definiii ale conceptului de leaders:ip c&i colari au ncercat s-l defineasc. !robabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leaders:ip-ului este c acesta reprezint un proces de influen social dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre e*perienele care implic mai mult de o persoan. $eaders:ipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale. $eaders:ipul implic o aciune colectiv n aa fel nc&t s aduc sc:imbri semnificative sporind competena i motivaia tuturor celor implicai adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. $eaders:ipul este un proces continuu nu un eveniment nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. /devratul leaders:ip apare atunci c&nd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor > din

credina n ei i n viziunea lor. $eaders:ipu+ este influenat dac nu c:iar determinat de cultur i de e*periena de viat. L#a'#r()i%-ul #(t# 'i+#rit '# $anag#$#nt6 "ermenii de $eaders:ip i ;anagement sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. .n realitate cele dou concepte difer foarte mult. /u multe atribute comune av&nd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. .ns conceptele sunt de esene diferite. !otrivit lui Bo Crosna:an( leaders:ip-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate viziune abilitatea de a-i inspira pe ceilali contiina de sine curajul de a inova i raionamentul. .n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale procesele i stimulentele leaders:ip-ul se refer la influena informal > felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor. !e msur ce ierar:iile sunt minimizate iar informaia i te:nologia se dezvolt mediul sectorului public necesit anumite competene diferite de competenele manageriale convenionale. Duvernele observ faptul c aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n ultimii ,E de ani nu sunt suficiente pentru nt&mpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leaders:ip-ului sectorului public care necesit mai mult atenie sunt' ( ) Concentrarea asupra obinerii de rezultate+ ( ( ( ( ) .nelegerea mediului i a impactului su+ ) D&ndirea i aciunea strategic+ ) Construirea unor noi modele i modaliti de lucru+

) Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a sc:imbrii+ N#"#(itat#a l#a'#r()i%-ului Un $#'iu a+lat 7n (")i$.ar# n#"#(it! un nou ti% '# l#a'#r()i% 6 Dlobalizarea descentralizarea i folosirea mai intens a A"-ului reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul secol. Dlobalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de e*ploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile internaionale ale problemelor politice. .n acelai timp descentralizarea din ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea responsabilitilor politice s creasc ridic&nd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i te:nologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute ntr-o manier fle*ibil transparent i prompt. !entru a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice cum ar fi competiia agresiv cererile pieei dezvoltarea A"-ului i sc:imburile economice globale sunt necesare noi abordri ale leaders:ip-ului mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizaiilor e*istente i de asemenea asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese. .n cadrul acestui mediu aflat n sc:imbare trebuie acordat mai mult atenie leaders:ip-ului deoarece'

) 4evoia din ce n ce mai mare ca oamenii s g&ndeasc i s se comporte ntro manier global i local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. .n special sc:imbul de putere ntre ceteni i guvern a sporit importana leaders:ip-ului n serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil. ) .n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a crete n defavoarea serviciului public i n multe e*ist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i managerilor de calitate. ) .ntr-o economie bazat pe cunotine guvernul trebuie s mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. /cest lucru necesit un nou tip de leaders:ip care s-i inspire pe ceilali s creeze i s mpart informaia.

) .n sf&rit mediul nostru e*tern se sc:imb repede i e*ist o nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se adapteze n mod foarte serios pentru a continua s fie folositoare. !ractic n aceast situaie leaders:ip-ul este foarte solicitat > nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori ci i printre toi demnitarii publici alei i numii. C#ntrul l#a'#r()i%-ului (# (")i$.!6 !aradigma tradiional a leaders:ip-ului este n primul r&nd aceea a comenzii i controlului n care e*ist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. .n acest model relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul r&nd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali. 3ricum ntr-o societate descentralizat bazat pe informaie i organizat ca o reea acest model clasic de leaders:ip pierde teren. %elaiile dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au sc:imbat. /utoritatea nu mai este at&t de compact ca nainte ierar:iile s-au diminuat n multe organizaii i din cauza mai multor sc:imbri sociale inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari leaderii din sectorul public prezent trebuie s obin un angajament mai puternic din partea susintorilor nu doar acordul lor. Drept urmare leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i influena efectiv pe susintori. Noul l#a'#r()i% i$%li"! toat# ni8#luril# 6 .n ierar:ia tradiional a leaders:ip-ului leaderi erau considerate acele c&teva persoane aflate n poziiile superioare ale ierar:iei. .ns n noul model al leaders:ip-ului acesta implic toate nivelurile dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. Duvernul 9tatelor =nite a identificat trei tipuri diferite de leaders:ip n cadrul ierar:iei' leaders:ipul strategic leaders:ip-ul de ec:ip i leaders:ip-ul te:nic. ( ) $eaders:ip-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru componente ca' g&ndirea strategic nelegerea politicii viziunii i valorilor organizaiei+ ( ) $a nivelul de mijloc leaders:ip-ul de ec:ip este mai important dec& celelalte tipuri competenele indispensabile fiind' formarea ec:ipei i aptitudinile interpersonale.

) /ngajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leaders:ip-ul te:nic care pune accent pe aptitudinile profesionale i te:nice. Adeea c leaders:ip-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial impact revoluionar i este o anticipare important a aciunii de redefinire a leaders:ip-ului din sectorul public. Rolul l#a'#r()i%-ului Ag#n ii (")i$.!rii (au ai r#+or$#i De-a lungul timpului rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un mediu specific. Care este atunci problema ce trebuie rezolvat de ctre leaders:ip-ul actualF !rerea lui 0eifetz este c e vorba de problema adaptrii. "otui prin adaptare acesta nu se refer doar la supravieuire. #l vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i promova la r&ndul lor interesele i valorile fundamentale ale societii sau organizaiei aflate n vizor atunci c&nd e*ist o mare diferen ntre cum sunt or&nduite lucrurile i cum ar trebui s fie. %eferitor la sectorul public problema care se pune este' cum pot naiunile guvernele i instituiile publice s se adapteze la condiiile care se sc:imb dac sc:imbrile necesare ntrec posibilitile e*istenteF 0eifetz este de prere c atunci c&nd oamenii sunt supui unui mare stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei s fie ei au dou tendine la fel de disfuncionale' ( ) !rima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit persoan sau organizaie > s gseasc un ap ispitor. /ceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de ndeprtare a stress-ului. ( ) Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator > s aib ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-i conduce departe de dificulti. /proape ntotdeauna dictatorii ajung la putere ntr-o perioad de stress naional c&nd oamenii caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele. !otrivit acestei analize atunci c&nd afirmm c dorim mai mult leaders:ip n sectorul public ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s promoveze adaptrile instituionale n interesul public. .n acest sens valoarea leaders:ip-ului nu este neutr acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea public. .n particular leaders:ip-ul joac un rol important n implementarea reformei sectorului public deoarece implic dou dintre cele mai importante aspecte ale reformei' sc:imbarea i oamenii. $eaders:ip-ul se manifest n relaiile interumane. $eaderii de calitate inspir oamenii. 9c:imbarea organizaiilor nseamn de fapt sc:imbarea comportamentului oamenilor+ aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leaders:ip. $eaderii localizai n toat organizaia pot contribui la difuzarea i meninerea noilor valori necesare pentru succesul reformei sectorului public. .n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice viitorii leaderi vor trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile pentru o cauz comun. S%orir#a "a%a"it! ii 9 %#r+or$an #i organiza ional# $eaders:ip-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. 5igura G.( descrie relaiile

ipotetice dintre leaders:ip i performana organizaional. /v&nd dat o anumit cultur organizaional felul n care leaders:ip-ul este e*ercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile cum ar fi fora de munc banii informaiile etc. i prin influenarea mai multor sisteme de management ca management-ul resurselor umane sistemele de bugetare structurile organizaionale A"-ul etc. .ns capacitatea sporit de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari. !entru a realiza acest lucru rolul de cluz al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanei propuse. Cultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect uneori ca un accelerator alteori ca un obstacol. .n aceast idee leaders:ip-ul are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei organizaionale. .ns p&n acum nu sa efectuat nici un studiu empiric care s analizeze relaiile din prezent. /cesta este un domeniu-c:eie ce trebuie cercetat n studiile viitoare referitoare la leaders:ip. .n aprecierea performanelor organizaionale n c&teva ri atenia s-a mutat de cur&nd de la ieiri la intrri. /cest lucru are legtur cu o sc:imbare necesar n cultura serviciului public. 4u conteaz at&t rezultatele c&t impactul asupra societii care desc:ide calea spre probleme mai comple*e i inevitabile. $eaders:ip-ul este esenial pentru a susine sc:imbarea cultural pentru a comunica aadar noul centru de atenie din societate pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita cooperarea ntre departamente. /cest conte*t orientat spre rezultate ofer de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i fle*ibilitate pentru a contribui la rezultate. $eaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast fle*ibilitate de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-i ndeplini misiunea. .n cele din urm leaderii 6sau uneori managerii7 vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor. Int#grar#a altor a"ti8it! i '# $anag#$#nt al r#(ur(#lor u$an# $eaders:ip-ul constituie o component important a management-ului resurselor umane. De asemenea are un rol integrator printre componente diferite ale ;%=. !rimul i cel mai important stadiu n dezvoltarea leaders:ip-ului este selecia leaderilor deoarece atunci c&nd !erformana organizaional $#/D#%90A! C=$"=%/ Capacitate de management Si(t#$# '# $anag#$#nt 6;an %= bugetare tructuri organizatorice A" etc.7 R#(ur(# 'i(%oni.il# 65ora de munc banii informaia etc.7 sunt alese persoane nepotrivite ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. #ste esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi trebuie s le aib. !e aceast baz din aceast procedur de selecie trebuie s asigure candidai cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a lucra cu oamenii. .n aceast privin competenele de leaders:ip trebuie testate amnunit. /a cum rezult din 5igura , dezvoltarea leaders:ip-ului este legat ndeaproape de fiecare activitate a ;%= n ciclul managementu-lui personalului. Dradul de importan asociat dezvoltrii leaders:ip-ului din sectorul public difer considerabil de la o ar la alta. ) Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dec&t ntr-o societate omogen deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru sprijinul reformei. %ecrutare i selecie ;anagementul performanei #tica serviciului public Anstruire i dezvoltare !lanificarea succesunii L#a'#r()i%-ul 'in (#"torul %u.li" (

) $eaders:ip-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dec&t ntr-o guvernare ierar:ic i bazat pe reguli stricte. ) Hrile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil muli leaderi odat. 3ricum acolo unde reforma este mai mare i mai rsp&ndit e*ist un onorariu mai mare acordat leaders:ip-ului.

L#a'#r()i%-ul 7n (#"torul %u.li" Hrile membre ale 3#CD au ales diferite abordri pentru dezvoltarea leaderilor din sectoarele publice. .ns nu e*ist un singur model eficient pentru dezvoltarea viitorilor leaderi ntruc&t fiecare ar are valorile sale unice care trebuie subliniate n sectorului public iar sistemele de management difer de la o ar la alta. .n ciuda diversitii strategiilor i abordrilor adoptate de rile membre 3#CD pot fi identificate unele tendine generale i comune n dezvoltarea viitorilor leaderi. D#+inir#a unui %ro+il '# "o$%#t#n # %#ntru 8iitorii l#a'#ri .n ;area Critanie i 9tatele =nite primul pas fcut pentru dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competene pentru viitorii leaderi. Adeea de baz este c aceste competene necesare viitorilor leaderi pot diferi fa de cele necesare leaderilor din prezent n ceea ce privete responsabilitatea lor capabilitatea i rolul. Din acest motiv este esenial anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua i ce probleme vor aprea referitor la identificarea i dezvoltarea leaderilor potrivii cu mediul viitor. .n acest scop serviciul civil din ;area Critanie a nfiinat noul cadrul de competene de baz ale 9erviciului Civil 9uperior 69C97 care are rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificat mai creativ mai strategic i concentrat asupra ceteanului. 9tructura acestui cadru este descris n "abelul (. !lanul dezvoltat al acestui cadru al competenelor a fost validat prin verificri i IorJs:op-uri vaste. Cadrul competenelor a fost lansat n aprilie ,EE( ca parte a noului sistem 9C9 de management al performanei i de ta*are care se concentreaz at&t asupra nevoilor de instruire i dezvoltare i planificrii carierei c&t i asupra furnizrii stimulentelor pentru obinerea de performane i rezultate. Ta.#lul , Ca'rul '# "o$%#t#n # al S#r8i"iului Ci8il Su%#rior : L#a'#r()i% %#ntru r#zultat# 3ferirea unui scop i a unei direcii Ampactul personal D&ndirea strategic Crearea i comunicarea unei viziuni Conducere prin puterea #*ploatarea ideilor a viitorului e*emplului i a oportunitilor pentru atingerea scopurilor 3binerea celor mai bune rezultate .nvarea i Concentrarea pe de la oameni mbuntirea obinerea de ;otivarea i dezvoltarea oamenilor %ealizarea unei rezultate pentru a atinge performane e*periene i a ideilor 3binerea valorii deosebite noi pentru mbuntirea pentru bani i rezultatelor rezultate 69ursa' 3#CD7

Duvernul 9tatelor =nite a dezvoltat i definitivat un set de caracteristici-c:eie i competene pentru leaders:ip numite Calificrile #*ecutive de Caz 6C#C7. C#C-urile 9tatelor =nite i cele ,K de componente ale lor sunt prezentate n "abelul G.,. /cestea sunt utilizate pentru' i7 identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor+ ii7 selectarea i certificarea candidailor pentru 9erviciul #*ecutiv 9uperior 69#97 care reprezint nivelul ma*im n 9=/+ i iii7 comensurarea performanei n primul an de serviciu a leaderilor numii de cur&nd. Li guvernul finlandez i-a revizuit n (MMK criteriile de selecie pentru demnitarii din fruntea guvernului. 9copul criteriilor revizuite este transformarea rolului demnitarilor superiori astfel nc&t s corespund cu globalizarea i sc:imbrile din guvern n special a celor ce au mrit autoritatea i responsabilitatea departamentelor i ageniilor guvernamen-tale. 4oile criterii de selecie caut s mbunteasc competenele managerilor superiori prin calificri statutare i calificri generale. Calificrile statutare sau specifice postului includ grade academice mai nalte e*perien relevant n politic abiliti de management dovedite i la cel mai nalt nivel al guvernului > e*perien n management superior. Calificrile generale sau acele reguli care se aplic tuturor angajailor din sectorul civil superior includ etica e*periena i cunotinele referitoare la guvernare abilitatea de a lucra n ec:ip potenial de dezvoltare i caliti dovedite de relaionare de comunicare i limbaj. Ta.#lul / CE;-uril# &i "#l# /< '# Co$%on#nt# C;E =n'ru$ar#a (")i$.!rii ( ) .nvarea continu , ) Creativitate i inovaie ) Cunotinte despre e*terior 8 ) 5le*ibilitate ( ) ;anagementul conflictului , ) Cunotinte despre diferenele culturale ( ) Cilanurile , ) 9ervirea clienilor ) Caracter Co$%on#nt# ( , 8 ) #lasticitate ) ;otivare n servire ) D&ndirea strategic ) ?iziunea

Con'u"#r#a oa$#nilor

( ,

) Antegritatea@3nestitatea ) Construirea ec:ipei

C!utar#a '# r#zultat#

( ) /ntreprenoriatul , ) %ezolvarea problemelor ) Credibilitate te:nic

:otr&t

Pri"#%#r#a la a+a"#ri

( ) ;anagement financiar , ) ;anagementul resurselor umane ( ) Anfluena @ 4egocierea , ) !riceperi de comunicare ) Comunicare oral

( ) ;anagementul te:nologiei

Con(truir#a unor "oali ii9 Co$uni"ar#a

( , -

) !arteneriat ) Cunotine politice ) Comunicare scris

69ursa' 3#CD7 I'#nti+i"ar#a &i (#l#"tar#a %ot#n ialilor l#a'#ri 5iind dat cadrul de competene pentru viitorii leaderi urmtorul pas este adesea identificarea i selectarea viitorilor leaderi poteniali. /cest subiect implic decizia de a selecta viitori leaderi din e*terior sau de a-i educa n cadrul sectorului public. Dac o ar pune un accent mai mare asupra primei metode dec&t asupra celei din urm ar trebui si pun i problema recrutrii celor mai buni i mai detepi candidai n competiia cu alte sectoare. .n multe ri membre ale 3#CD guvernul nfrunt dificulti n recrutarea celor mai talentai oameni pentru sectorul public din cauza nrutirii imaginii guvernului restr&ngerii pieei muncii remunerrii relativ mici i lipsei antreprenoriatului. !entru aceste ri identificarea i e viitorilor leaderi a devenit mai important ca oric&nd. .n studiul cazurilor rilor 3#CD se pot identifica dou tendine importante de selectare a leaderilor cu toate c aceste ri nu au folosit termenul de leaders:ip n mod e*plicit. =n grup de ri cum ar fi ;area Critanie 5rana Baponia i Noreea are un sistem centralizat de selectare a viitorilor manageri i@sau leaderi. De e*emplu modul rapid n care guvernul ;arii Critanii lucreaz are ca scop selectarea mai multor leaderi viitori dintr-un stadiu incipient. #4/ din 5rana se ocup de viitoarea elit din ntreaga societate. .n Baponia i Noreea e*ist un e*amen special pentru recrutarea viitorilor manageri i@sau leaderi. .n sc:imb n ri ca 9uedia Dermania i 3landa unde autoritile din departamentele de personal au fost deja transferate n mare parte la ministere nu e*ist un sistem formal alctuit de guvern pentru selectarea viitorilor manageri@leaderi. .n aceste ri fiecare minister caut persoanele cele mai calificate care se potrivesc cu nevoile organizaiei. /lt modalitate de identificare a leaderilor din cadrul unei organizaii o reprezint planificarea succesiunii care joac de asemenea un rol important pentru ridicarea moralului angajailor cureni. !entru cei care vor avea probabil roluri de conducere n

viitor organizaia ar trebui s ofere o sum de e*periene n diferite funcii n sectoare diverse n ec:ipe inter-departamentale i c:iar n sectorul privat. #*perienele diverse i implicarea vor contribui la dezvoltarea viitorilor leaderi n organizaie. =n"ura>ar#a 7n'ru$!rii &i a in(truirii 3dat ce potenialii leaderi au fost identificai i selectai urmtorul pas este antrenarea lor continu. =nele ri au nfiinat n acest scop o instituie special pentru dezvoltarea leaders:ip-ului. De e*emplu guvernul 9tatelor =nite a nfiinat Anstitute pentru /dministraia 5ederal i Centre pentru Dezvoltarea ;anagementului n care leaderii din serviciul public urmeaz anumii pai ctre leaders:ip acetia fiind cunoscui drept Cltoria spre $eaders:ip. .n 9uedia guvernul a nfiinat n (MMM Consiliul 4aional pentru Calitate i Dezvoltare. =na dintre sarcinile principale ale acestei instituii este recrutarea i instruirea managerilor din administraia public. .n acest scop instituia a condus !rogramul 9trategic de ;anagement care acoper subiectele leaders:ip tendine viitoare i dezvoltarea activitii. /lte state cum ar fi /ustria Celgia 5inlanda Baponia Noreea 3landa !olonia i !ortugalia accentueaz leaders:ip-ul mai mult n curriculum deja e*istent i organizeaz cursuri noi pentru instruirea administraiei superioare i a managementului superior. De e*emplu Dermania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru leaders:ip n /cademia 5ederal a /dministraiei !ublice dup cum urmeaz' ( ) 5aza (' dezvoltarea competenelor viitorilor manageri. , ) 5aza ,' calificarea pentru sarcinile pe care leaders:ip-ul le presupune. - ) 5aza -' dezvoltarea competenelor avansate de conducere. 8 ) 5aza 8' cunotine deosebite i sc:imb de e*perien. 3landa a adoptat deja > iar Aslanda plnuiete s o fac > metodele de antrenare i consiliere pentru leaderii prezeni i cei poteniali n cooperare cu profesionitii din sectorul privat. .n cadrul acestei metode un leader va discuta cu instructorul su pentru o anumit perioad de timp despre punctele slabe pe care le are i va primi de la acesta sfaturi pentru dezvoltarea competenelor de leader n viitor. Aslanda a adoptat o abordare interesant a dezvoltrii leaders:ip-ului care presupune ajutorul acordat de ctre guvern leaderilor n organizarea si meninerea reelei pe care ei o creeaz. /ceast abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii s-i mprteasc valorile comune i s nvee unii de la alii. Su( in#r#a '#z8olt!rii l#a'#r()i%-ului Deoarece dezvoltarea viitorilor leaderi este un proces de durat este foarte important susinerea dezvoltrii leaders:ip-ului. .n acest scop pot fi menionate c&teva sugestii practice' ( ) Dezvoltarea unui program cuprinztor pentru perspectiva guvernului asupra acestui proces este esenial pentru dezvoltarea viitorilor leaderi. Dac este posibil guvernul ar trebui s nfiineze un institut specializat n dezvoltarea leaders:ip-ului. , ) /locarea unei pri mai mari din timpul managerilor pentru dezvoltarea leaderilor este esenial pentru succesul programelor de dezvoltare a leaderilor. Cercetrile au artat c una dintre cele mai bune practici n cadrul

celor mai de succes afaceri private este ca managerii superiori s aloce p&n la ,<O din timpul lor dezvoltrii leaderilor. - ) Corelarea stimulentelor cu performana pentru un leaders:ip mai bun ncurajeaz angajaii s-i mbunteasc competenele i s-i foloseasc ntregul potenial. /cest lucru contribuie de asemenea la susinerea efortului pe care organizaia l face pentru dezvoltarea leaderilor. I$%li"a iil# %oliti"ii '# '#z8oltar# a l#a'#r()i%-ului Din e*perien i analize reies anumite recomandri despre maniera de abordare a leaders:ip-ului' ( ) Cea mai bun modalitate de a deveni leader este deinerea poziiei sau lucrul n preajma celor care o dein deja. Dac ne dm seama c nu putem privi leaders:ip-ul ca pe un set de competene individuale diferite de disponibilitatea personal de a rezolva problemele complicate atunci leaders:ip-ul se nva prin confruntarea cu problemele complicate i prin lucrul cu oameni care te oblig s nfruni problemele complicate. ( ) 9arcina dezvoltrii leaders:ip-ului nu ar trebui ncredinat celor care dein poziii de nalt autoritate. ;anagerii superiori garanteaz desigur o atenie special ns o strategie de dezvoltare a leaders:ip-ului ncredinat acelui grup ignor faptul c influena este mai mult informal dec&t formal i c adaptarea necesit responsabilitate personal la toate nivelurile. ) $eaders:ip-ul de succes necesit nu numai concentrarea asupra problemelor ci i o nelegere profund a oamenilor care sunt implicai i felul n care acetia reacioneaz la stress. #ste de asemenea nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele mai importante i felul n care mai multe pot fi rezolvate n acelai timp i de asemenea capacitatea de a tempera conflictele i de a crea un mediu n care oamenii s simt siguran i ncredere pentru a nfrunta problemele n loc s le evite sau s fie copleii de ele. ) .n sf&rit este nevoie i de o bun capacitate de a previziona posibilele aciuni ale oamenilor i momentul acestora pentru a ncepe sc:imbarea situaiei lor.

R#"o$an'!ri %#ntru '#z8oltar#a l#a'#r()i%-ului Dei leaders:ip-ul e uor de e*plicat el nu este at&t de uor de pus n practic. $eaders:ip-ul se refer n primul r&nd la comportament iar n al doilea r&nd la aptitudini. Cunii conductori sunt urmai mai ales pentru c oamenii au ncredere n ei i-i respect mai mult dec&t pentru aptitudinile pe care le posed. $eaders:ip-ul este diferit de management. ;anagementul se a*eaz mai mult pe planificare aptitudini organizaionale i de comunicare. $eaders:ip-ul se bazeaz i pe aptitudini de management dar mai mult pe caliti ca integritate cinste curaj angajament sinceritate pasiune ncredere optimism nelepciune determinare compasiune i sensibilitate. =nii oameni sunt din natere mai potrivii pentru lideri. ;ajoritatea oamenilor nu caut s fie conductori. Cei care vor s devin conductori i pot dezvolta abiliti de conducere .

Z#"# (+aturi %#ntru li'#ri BacJ 2elc: un respectat om de afaceri i scriitor este cel cruia i s-a atribuit propunerea acestor principii fundamentale ale conducerii' ( (. #*ist o singur cale > calea cea dreapt. /ceasta d tonul organizaiei. , ,. 5ii desc:ii la ce este mai bun din ceea ce v ofer oricine oric&nd. 5acei sc:imb de pregtire n cadrul organizaiei. -. !unei oamenii potrivii n posturile potrivite > este mai important dec&t dezvoltarea unei strategii. 8 8. 3 atmosfer neoficial 6informal7 este un avantaj concurenial. < <. /sigurai-v c toat lumea conteaz i toat lumea tie c este important. G G. .ncrederea de sine legitimat este un factor c&tigtor > adevratul test al ncrederii de sine este curajul de a fi desc:is. K. /facerile trebuie fcute de plcere > ntrirea i organizarea celebrrilor. ( P. 4u subestimai niciodat cealalt persoan. , M. .nelegei care sunt punctele dumneavoastr forte i punei-v cei mai buni oameni n acele posturi. (E. 9 tii c&nd s v implicai i c&nd s v dai la o parte > este vorba de instinct pur. Ca i conductor prioritatea dumneavoastr principal este s v asigurai c sarcina oricare ar fi ea este dus la bun sf&rit. $iderii fac n aa fel ca lucrurile s se nt&mple prin' ( ) cunoaterea obiectivelor i realizarea unui plan prin care pot fi ndeplinite , ) construirea unei ec:ipe unite care s ndeplineasc obiectivele ) fiecare membru al ec:ipei trebuie motivat s ofere ce are mai bun

$iderul trebuie s se cunoasc foarte bine' s i cunoasc punctele forte i slbiciunile pentru a putea s i construiasc cea mai bun ec:ip care s l ajute. De asemenea el trebuie s planifice cu atenie mpreun cu oamenii si c&nd este cazul modul n care va atinge obiectivele. #ste necesar s se menin un ec:ilibru ntre a face el lucrurile i a-i pune pe ceilali s fac. L#a'#r()i%-ul (# .az#az! %# (%iritul '# #")i%! Construii ec:ipe. /sigurai-v c avei grij de oamenii votri iar comunicarea i relaiile sunt bune. 9electai persoanele potrivite i ajutai-le s se dezvolte. Dezvoltai oamenii prin pregtire i e*perien n special prin stabilirea unor obiective i responsabiliti care s-i motiveze i s-i solicite i ntotdeauna ncurajai persoanele care se strduiesc s se mbunteasc i s ia sarcini suplimentare. Comunicarea e esenial. $iderul este cel care ascult se consult se implic e*plic at&t de ce c&t i ce trebuie fcut. =nii conductori conduc de e*emplu i sunt foarte implicai+ alii sunt mai distani i conduc oamenii s fac. 3ricum > e*emplul este cov&ritor > felul n care

lucrai i v conducei va fi ma*imul din ceea ce putei s v ateptai de la ceilali. Dac fi*ai standarde joase suntei vinovat de performanele slabe ale angajailor. ...$udai cu voce tare criticai ncet. 6Cat:erine ":e Dreat7. =rmai aceast ma*im. Dac suntei n cutarea unui comportament ideal care s v fac s c&tigai respectul i ncrederea oamenilor votri acesta este' ntotdeauna s v ludai oamenii pentru reuitele i succesele dumneavoastr. 4iciodat s nu v asumai numai dumneavoastr meritele > c:iar dac este aa ceea ce este oricum puin probabil. "rebuie oricum s v asumai vina pentru eecurile sau greelile pe care oamenii dumneavoastr le fac. .n nici un caz s nu nvinovii public pe cineva pentru o nereuit. 4ereuita lor este responsabilitatea dumneavoastr > ofertele adevrate de conducere nu sunt ascunztori pentru un lider adevrat. 5acei-v timp s ascultai i s v nelegei oamenii. Amplicai-v. Anteresai-v i nelegei ceea ce fac i g&ndesc oamenii i cum cred ei c se pot face mbuntiri. /ccentuai optimismul. #*primai-v ideile pun&nd n eviden ceea ce ar trebui fcut nu ceea ce n-ar trebui fcut. Dac accentuai negativismul este foarte probabil ca mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupraveg:eat n buctrie zic&nd n timp ce ieea pe u ... s nu-i bagi boabele de mazre n nas ... /vei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave > av&nd spaiu libertatea i timpul oricine poate s realizeze mai mult dec&t sper ceilali. /sigurai-le oportuniti interesante i relevante cu msuri i recompense corespunztoare i vor face mai mult dec&t s v rsplteasc ncrederea. $uai cu curaj deciziile dificile fii sincer i precis n implementarea lor. Cutai mereu s nvai de la oamenii care v nconjoar > v vor nva despre dumneavoastr niv mai multe dec&t orice altceva. #i v vor spune MEO din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri. 5olosii-v norocul dar nu de dragul acestuia. .ncepei s v planificai succesiunea imediat ce primii noul post iar n acest sens asigurai-v c facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii. Co$%orta$#ntul "on'u"!torilor '#z8olt! (tiluri &i a%titu'ini '# "on'u"#r# /ptitudinile liderilor se bazeaz pe comportamentele de conducere. /ptitudinile singure nu creeaz lideri > stilul i comportamentul o fac. Dac suntei interesai de pregtirea i dezvoltarea leaders:ip-ului > ncepei cu comportamentul conducerii. $eaders:ip-ul se bazeaz pe comportament n special fa de ceilali. !ersoanele care se strduiesc n acest sens ajung s fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri' ( ) integritatea > cea mai important condiie+ fr ea restul este n zadar+ , ) maturitatea > niciodat s nu devenii prea sentimentali > nu ipai c:iar dac suntei foarte suprai sau furioi+ - ) conducerea prin e*emplu > ntotdeauna s fii privit ca lucr&nd mai mult i mai determinat dec&t oricine altcineva+ 8 ) corectitudinea > purtai-v cu toi egal i dup merite+ < ) fii fermi i clari c&nd avei de-a face cu comportamente neadecvate sau imorale+

G ) ascultai i nelegei oamenii i artai-le c i-ai neles 6aceasta nu nseamn c trebuie s fii de acord cu toat lumea > a nelege difer de a fi de acord7+ ( ) ntotdeauna asumai-v responsabilitatea i vina pentru greelile oamenilor dumneavoastr+ , ) nu v promovai niciodat pe voi niv+ - ) ajutai-v i sprijinii-v oamenii+ 8 ) fii decisivi dar fii vzui lu&nd decizi corecte i ec:ilibrate+ < ) cerei prerile oamenilor dumneavoastr dar rm&nei neutru i obiectiv+ G ) fii cinstit dar sensibil atunci c&nd trebuie s dai veti proaste sau s criticai+ K ) facei ntotdeauna ceea ce ai spus c facei > inei-v promisiunile+ P ) muncii din greu ca s devenii e*pert n ceea ce facei din punct de vedere te:nic i s nelegei abilitile i provocrile te:nice ale oamenilor dumneavoastr+ M ) ncurajai-v oamenii s creasc s nvee i s accepte c&t munc vor ei ntr-un ritm pe care pot s-l suporte+ (E ) accentuai ntotdeauna prile pozitive 6spunei f-o aa nu nu o face aa7+ (( ) z&mbii i ncurajai-i pe ceilali s fie veseli i s fie mulumii de ei+ (, ) rela*ai-v i dai-v dumneavoastr i oamenilor dumneavoastr timpul s v cunoatei i s v respectai+ (- ) luai notie i pstrai evidene+ (8 ) planificai i stabilii prioritile+ (< ) gestionai-v bine timpul i ajutai-i i pe ceilali s o fac+ (G ) includei-v oamenii n modul dumneavoastr de g&ndire i n special n gestionarea sc:imbrilor+ (K ) citii cri bune i primii sfaturi de la oameni competeni pentru a v ajuta s va nelegei pe dumneavoastr niv i n special slbiciunile oamenilor dumneavoastr 6cele mai bune cri despre conducere nu sunt numai despre afaceri > sunt despre oameni care triumf asupra situaiilor potrivnice7+ (P ) ndeplinii sarcinile i obiectivele companiei dar niciodat cu preul integritii sau ncrederii oamenilor dumneavoastr. Cultura organizati#i ;ajoritatea specialistilor vorbesc de o anumita specifitate a fiecarei intreprinderi data de' -propriul trecut 6evolutia intrep. #*istenta ei memoria sociala a unei asociatii7 -valoarea impartasita de angajati -notorietatea sa de piata 3 intreprindere se individualizeaza in oc:ii staJe:olders 6parti interesate7 si consumatori prin urmatoarele concepte'

(7 identitatea firmei ' cuprinde ansamblul elementelor constitutive ce dau specificitatea firmei si fundamentul dezvoltarii sale ,7 cultura firmei' reprezinta suma abilitatilor 6deprinderilor7 profesionale traditia valorilor comportamente impartasite de angajatii firmei -7 istoria firmei' cunostiintele trecutului firmei 6aflat in slujba managementului poate invatat din consecintele esecurilor si succeselor inregistrate in ultimi ,E de ani7 87 imaginea firmei' ansamblu reprezentarilor mentale credintelor sau cunostintelor de firma care arata modul in care este ea perceputa de public. C=$"=%/ ' -totalitatea valorilor materiale si spirituale create de omenire si a institutiilor necesare comunicarii acestor valori 6D#Q (MMG7. -ansamblu de activitati si modele de comportament proprii unui grup social dat diferentiate de enumite norme carora le sunt subordonate si transmisibile prin educatie. 9=CC=$"=%/ ' -tendinta de manifestare a unei culturii elemenentare+ cultura a unu grup si subgrup social dintr-o comunitate. C=$"=%/ A4"%#!%A4D#%AA ' Definitii' (7 %. $1nc:- R!ropriu set de crezuri valori si modalitati de gestiune empirice care se reflecta in structura intreprinderii sistemului ei in modul in care este elaborata si implementata strategia corporativa. ,7 D. ;ogon > R9emnificatii comune intelegere comuna si gindire comuna -7 D./. Cole- R"iparul dominant de credinte si de valori pe care le detine frima. 87 C. Cacanu- R=n set de caracterizari distinctivea ale organizatiei generate de filozofi atit credintle si sistmele de valori ce stau la baza activitatii sale. <7 #. 9c:ein- R =n tipar de ipoteze pe care grupul le-a invatat dobindit pe masura ce si-a rezolvat problemele de adaptare e*teroara is de integritate interna G7 C. 0and1- R4u poate fi precis definita pt ca aceasta cultura este ceva perceput simtit de angajati "rasaturile caracteristice ale definitiilor' -cultura intreprinderii se refera la anumite crezuri fundamentale comportamentale pentru ca sunt impartasite de toti angajatii. -sistem de valori comportamentale. -semnificatii atribuite si intelegerii comune. #lementele comune impartasite de angajatii firmei aflate in strinsa legatura cu cultura firmei' -limbajul folosit 6specifc+ forma de adresare7 -obiceiuri traditii ritualuri petreceri etc.7 -norme 6regulamente de ordine interioara7 -set de valori urmarite 6calitatea serviciilor furnizate7 -filozofia de viata a firmei 6e*. 5ord7 -regulile jocului 6modul in care se desfasoara activitatea firmei7 -climatul intern al intreprinderii 6de cooperare conflictual etc7

-abilitatile mostenite de la o generatie la alta 6JnoI-:oI fara a fi inregistrata in scris7+ e*perienta capatata. -modele mentale 6religia poate influnta gindirea - Baponia budismul7 -intelesuri comune create si dezvoltate de-a lungul interactionale reciproce. -simboluri integratoare 6idei sentimente imagini7 pt autodefinire e*' "o1o1a e*celenta calitate. 5irma are o cultura organizationala cel putin , probleme fundamentale pe care trebuie sa le rezolve au legatura cu aceste concepte' (7 supravietuirea adaptarea si dezvoltarea firmei in cadrul mediului sau. ,7 Antegrarea interna ce-i permite sa functioneze zilnic si sa-si dezvolte capacitatea de adaptare' -relatiile dintre departamente -rel. 9ef-9ubordonati -rel noii angajati-vec:ii angajati. /cest concept de cultura organizationala implica - aspecte esentiale' (79ocializarea- culturii firmei cuprinde si fondul comun zestrea comuna de abilitati cunostinte valori obiceiuri pastrata si transmisa de la o generatie de angajati la alta 6e*' modul in care noii angajati interactioneaza cu cei vec:i poate constitui un proces creativ de constructie a culturii7 ,7Comportamentul este determinat de predispozitia culturii 6perceptii gindurisentimente mostenite7 cit de starile mediului e*tern 6un angajatii se simt intimidati in prezenta unui anumit manager7 -7Cultura unica a firmei - de-a lungul timpului apar unele subculturi ce pot aparea in conflict cu altele 6cultura vs subcultura e*. An cultura /mericii cultura :ispanica7. Cultura dominanta care se dezvolta intr-o organizatie este in principal rezultatul scopurilor si a metodelor utilizate de fondatorii ei sau de succesorii acestora din managemntul superior combinat cu interactiunile dintre ei si o varietate de forte interne si e*terne. Cultura firmei se afla in relatie cu' -clientii -concurentii -actionarii -reguli proceduri -canale de comunicare -mecanisme decizionale -utilizarea te:ologiilor -calificarile si atitudinile angajatiilor -structura organizatorica 6sarcini roluri cum se desfasoara activitatea7 -politicile firmei -obiective "ipuri de cultura a firmei 6C. 0and17 ' (7 Cultura puterii 6 metaforic - 3 pinza de paianjen7 -controlul emana de la centru -predomina puterea resurselor -serveste figurii conducatoare 6liderului7

,7 Cultura rolurilor 6metaforic - "emplul gregorului > la greci o ierar:ie bine stabilita si fiecare isi stie rolul si locul7 -structura clasica natura birocratica -rolurile sunt mai importante decit oamenii -domina puterea pozitiilor -serveste cauzei structurii -7Cultura sarcinii 6metaf.' o retea- legatura intre oameni7 -accent pe realizarea ativitatii e*pertiza si contributia indivizilor -un nivel ridicat de colaborare 87Cultura persoanei 6metaf. =n roi@o gala*ie7 -puterea nu reprezinta un element important pt ca fiecare membru al organizatiei este e*pert i domeniul sau. -serveste individului interesului individual 3 cultura organizational se recunoaste prin urmatoarele elemente' -declararea misiunii firmei -declararea obiectivelor globale 6scopul7' e*. 9a oferim produse superioare pt toate segmentele de piata in care concuram -declaratiile de politica' e*. 4u discriminam pe nimeni pe motive de rasa religie se* etc. -ritualuri organizatorice' e*. !rogram ce faciliteaza ajuta noii angajati la adaptare petreceri de penionare aniversarea firmei. -logourile organizatiei 6pSD etc.7 -proceduri reguli 6de ordine int de siguranta muncii7 #*ista - dimensiuni esentiale ce permit o analiza pertinenta a impactului culturii organizationale asupra unei firme' -directia ' are in vedere nivelul la care o cultura sprijina mai mult decit impiedica atingerea obiectivelor firmei. -patrundere@imprastiere@diseminare ' indica gradul de e*tindere printre angajati a gradului de cultura -forta culturii organizationale' se refera la gradul in care angajatii accepta valoarea si aspectele culturii #*ista un set de obiective orientative necesar analizei acestei culturi' -care este vec:imea firmeiF -in ce fel de mediu activeazaF -cine este proprietarulF -cum este organizata firmaF -care sunt crezurile fundamentaleF -cum sunt adoptate deciziileF -cum sunt apreciate rezultateleF -cum se adapteaza firma la sc:imbareF -cum lucreaza angajatiiF