Universitatea de Stat Alecu Russo, B l#i Catedra Economie $i Management

De uz intern

MANAGEMENTUL 'NTREPRINDERILOR MICI *I MIJLOCII Noti#e de curs

Natalia Brana$co, lector universitar, drd.

B l#i, 2007

Cuprinsul Tema 1. Activit #ile intreprenoriale $i spiritul de 'ntreprinz tor ............................. Tema 2. Esen#a antreprenoriatului ........................................................................... Tema 3. Definirea $i caracteristicile 'ntreprinz torilor ............................................ Tema 4. Tipologia 'ntreprinz torilor ....................................................................... Tema 5. IMM-urile obiectul principal al managementului antreprenorial ........... Tema 6. Situa#ia IMM-urilor pe plan mondial ......................................................... Tema 7. Oportunitatea economic ........................................................................... Tema 8. Elaborarea planului de afaceri ................................................................... Tema 9. *nfiin#area 'ntreprinderii mici $i mijlocii ................................................... Tema 10. Strategii antreprenoriale ............................................................................ Tema 11. Asigurarea resurselor financiare ................................................................

3 7 12 16 18 22 26 31 39 44 48

3
Tema 1. ACTIVIT,.ILE INTREPRENORIALE *I SPIRITUL DE 'NTREPRINZ,TOR 1. Cadrul general al activit #ilor intreprenoriale 2. Definirea $i structura activit #ii intreprenoriale 3. Revolu#ia intreprenorial 1. Cadrul general al activit #ilor intreprenoriale Despre activit #ile intreprenoriale $i spiritul de 'ntreprinz tor s-a scris foarte mult. Joseph Schumpter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero sunt c,#iva din clasicii cita#i 'n aproape toate lucr rile cu referire la 'ntreprinz tori $i activit #ile intreprenoriale. Cu toate c , de regul , activit #ile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic, exist abord ri mai cuprinz toare care le consider prezente, fire$te 'n forme specifice, $i alte domenii. Matricea activit #ilor intreprenoriale, elaborat (complex ). Scopuri Economice Economice Activit #i intreprenoriale clasice (economice) Sociale Activit #i intreprenoriale politice $i culturale de suedezul Johanisson, este edificatoare

Mijloace Activit #i intreprenoriale comunitare Activit #i intreprenoriale sociale

Sociale

Desigur, activit #ile intreprenoriale tipice, c rora le sunt consacrate 99% din cercet ri $i studii, sunt cele economice. O cuprinz toare $i interesant prezentare asupra fenomenului intreprenoriale a realizat recent specialistul canadian Jean Pierre Bechard. Se consider c fenomenul intreprenorial este necesar s fie abordat la trei niveluri: a) Praxeologic care grupeaz ansamblul cuno$tin#elor practice privind activit #ile intreprenoriale, prin care se prescriu norme $i modalit #i de conduit utile pentru 'ntreprinz tori. b) Disciplinele $tiin#ifice, caracterizate prin ansambluri de cuno$tin#e teoretice $i empirice de natur economic , psihologic , sociologic , antropologic etc. reunite 'n construc#ii care-$i propun s explice $i/sau anticipeze evolu#iile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de

4
rigurozitate. *n acest plan se disting patru grupe de teorii economice, psihologice, organiza#ionale $i culturale. Teoriile economice, primele cristalizate, '$i au geneza 'n lucr rile lui Schumpeter, care, pentru prima dat , a introdus conceptul de 'ntreprinz tor. El propune un nou sistem teoretic bazat pe conceptele de 'ntreprinz tor, profit, capital, dob,nd , risc $i ciclu economic, reprezentate 'n principal prin McClelland, Brockhaus $i Horwitz, care se concentreaz 'n principal asupra a $apte aspecte ce explic deciziile $i ac#iunile intreprenoriale $i anume: nevoia de autorealizare, fuga de domina#ia altora, disponibilitatea de a-$i asuma riscuri, caracteristicile personale (situa#ie civil , v,rst ), 'ncrederea 'n sine, voin#a de a ac#iona $i experien#a tehnic $i economic posedat . Teoriile organiza#ionale reprezentate de Peters Waterman $i Lewis trateaz fenomenul intreprenoria din perspectiva adapt rii la mediu, considerat ca o reac#ie a organiza#iilor $i indivizilor din cadrul lor pentru a face fa# evolu#iilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organiza#ionale abordeaz fenomenul intreprenorial din perspectiva selec#iei, consider,ndu-l ca fiind 'n primul r,nd un rezultat al evolu#iilor re#elelor de rela#ii sociale. O activitate intreprenorial genereaz succes dac exist un anumit sistem de rela#ii pe care 'ntreprinz torul, prin selec#ie $i implicare le folose$te 'n mod adecvat. Principalii reprezentan#i ai acestui tip de teorii organiza#ionale sunt Aldrich $i Zimmer. *n sf,r$it, ultima categorie o constituie teoriile culturale. *n cadrul acestora s-au conturat dou abord ri principale. Prima este abordarea determinist , care pune accentul pe elementele de ideologie, cultur $i structuri sociale. Cei mai importan#i reprezentan#i ai s i fiind Weber, Hagen $i Kieby. Abordarea axat pe schimbare cea de-a doua pune accent pe schimbarea ini#iat $i realizat de 'ntreprinz tori 'n vederea valorific rii unor oportunit #i de afaceri 'n anumite condi#ii culturale. Americanii Shapero $i Sokol sunt principalii promotori ai acestei abord ri. c) Epistemologic, care reune$te un ansamblu de cuno$tin#e metateoretice, ce reflect contribu#ii ale unor teorii $i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica $i evalua fenomenul intreprenorial 'n ansamblul s u. *n ultimii ani s-au elaborat $i alte abord ri analitice $i complexe care analizeaz fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere $i cu o rigurozitate apreciabil . Astfel, Cunningham $i Lischeran realizeaz o grupare a abord rilor intreprenoriale 'n $ase $coli a personalit #ii (a oamenilor mari), a caracteristiclor psihologice, clasic , management, leadership $i intreprenorial . *n ansamblul lor cele $ase $coli ofer fenomenului intreprenorial pe plan mondial. un tablou cuprinz tor asupra abord rii

5
2. Definirea $i structura activit #ii intreprenoriale *n viziunea americanului Dan Muzyca, activitatea intreprenorial este un proces care se deruleaz 'n diferite medii $i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimb ri 'n sistemul economic prin inov ri realizate de persoane care genereaz sau r spund oportunit #ilor economice, cre'nd valori at't pentru indivizi, c't $i pentru societate. Activitatea intreprenorial const sintetic 'n identificarea $i valorificarea unei oportunit #i economice. Profesorul Howard Stevenson define$te activitatea intreprenorial ca fiind urm rirea unei oportunit #i, abordarea $i efectuarea de schimb ri rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de rela#ii $i re#ele umane $i recompensarea ini#iatorilor pentru valorificarea nou creat . O tratare mai analitic realizeaz cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Fillion. Acesta structureaz procesul intreprenorial 'n zece activit #i: identificarea oportunit #ii economice; conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial; adoptarea deciziilor referitoare la demararea ini#iativei intreprenoriale; implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii; procurarea echipamentelor; aprovizionarea cu materii prime; realizarea marketingului aferent afacerii; v'nzarea produselor; asigurarea for#ei de munc competente; subcontractarea $i atragerea de colaboratori externi pentru activit #ile pentru care nu se dispune de competen#a $i mijloacele necesare. *n ansamblul lor, activit #ile intreprenoriale alc tuiesc procesul intreprenorial care prezint urm toarele caracteristici: 1) Este un act de voin# uman . 2) Se produce la nivelul unei firme. 3) Implic o schimbare de stare a organiza#iei. 4) Determin discontinuit #i 'n procese. 5) Este un proces holistic. 6) Este un proces dinamic. 7) Reprezint un demers unic. 8) Implic numeroase variabile. 9) Rezultatul intreprenorial depinde de numeroase variabile.

6
Principalele variabile care influen#eaz externe. Interne: 1) m rimea firmei; 2) natura organiza#iei; 3) personalitatea $i preg tirea 'ntreprinz torului; 4) cultura persoanelor implicate $i a organiza#iei. Externe: 1) caracteristica $i func#ionarea sistemului economic; 2) cultura economiei na#ionale; 3) pia#a accesat . Caracteristica $i gradul de implicare a Stakeholderilor *n mod firesc, variabilele interne care #in o 'ntreprindere $i construc#ia sa intreprenorial , s'nt mai numeroase $i au un impact mai mare asupra performan#elor. *ns ele se manifest 'n cadrul creat de variabilele externe, care prin con#inutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra fiec rui ini#iative intreprenoriale. Una dintre variabile, stakeholderii, ce 'ncorporeaz at't elemente interne (manageri, executan#i, sindicate), c't $i externe (banc , furnizori, clien#i, administra#ie public ), are un complex impact asupra activit #ii intreprenoriale. Totu$i variabila cu cea mai mare influen# o constituie 'ntreprinz torul prin spiritul s u intreprenorial. 3. Revolu#ia intreprenorial Numero$i speciali$ti apreciaz c 'n prezent se manifest pe plan mondial o revolu#ie intreprtenorial . Sursele revolu#iei intreprenoriale sunt multiple $i de divers natur : schimb ri activit #ile intreprenoriale sunt: a) interne $i b)

tehnice, schimb ri economice, schimb ri sociale, schimb ri psihologice, schimb ri politice. Schimb rile tehnice prin inven#ii, echipamente $i tehnologii modernizate, genereaz concomitent oportunit #i de afaceri $i constr'ngeri afacerilor existente. Schimb rile sociale intelectualizarea cresc'nd a popula#iei $i o dezvoltare f r precedent a clasei de mijloc, ce au o cerere tot mai ampl , variat $i dinamic . Schimb ri economice trecerea de la economia clasic la economia intelectualizat de tip informa#ional; interna#ionalizarea activit #ii economice. Schimb rile politice trecerea de la ideologia bazat pe proprietatea de stat la ideologia bazat pe proprietatea privat ; democratizarea cresc'nd . Schimb rile psihologice evolu#ia complex a popula#iei generat de amplasarea cresc'nd a proceselor educa#ionale $i comunica#iilor, de revolu#ia informa#ional . Toate aceste schimb ri confer activit #ilor intreprenoriale accentuate dimensiuni informa#ionale, intelectuale $i dinamice, gener'nd ceea ce speciali$tii denumesc revolu#ia intreprenorial actual .

7
Tema 2. ESEN.A ANTREPRENORIATULUI 1. Condi#iile, definirea $i factorii antreprenoriatului. 2. Antreprenoriatul $i situa#iile antreprenoriale. 3. Factorii antreprenoriatului 'n # rile central $i est-europene. 4. Mediul antreprenorial. 1. Condi#iile, definirea $i factorii antreprenoriatului Apari#ia antreprenoriatului s-a produs ca urmare a unor schimb ri majore, 'n principal de natur economic $i organiza#ional la nivel macro- $i, 'n special, microeconomic . Sintetic, condi#iile cristaliz rii antreprenoriatului au fost: hCre$terea rapid a num rului 'ntreprinderilor de dimensiuni mari $i mijlocii, mai ales 'n # rile dezvoltate concomitent cu complexitatea $i diversitatea activit #ilor lor 'ncorporate. hGradul relativ redus de utilizare $i valorificare a resurselor multor firme mari $i mijlocii, 'n deosebi de natur tehnic $i uman . hSchimbarea par#ial a con#inutului organiza#iilor, reflectat 'n conturarea unor

semnificative dimensiuni referitoare la dezvoltarea spiritului antreprenorial, viziunea strategic asupra evolu#iei organiza#iei, flexibilitatea abord rilor opera#ionale, accentul pe inovare radical $i eficace $.a. hCon$tientizarea de c tre o propor#ie crescut a popula#iei asupra marilor avantaje pe care le antreneaz activit #ile antreprenoriale pentru indivizi $i organiza#ii. Se consider c antreprenoriatul const 'n dezvoltarea anumitor activit #i antreprenoriale autonome 'n cadrul unei firme existente, de dimensiuni mari sau mijlocii, de c tre unii dintre salaria#ii s i, folosind o parte din resursele tehnico-materiale ale acesteia, care fie nu s'nt utilizate, fie se folosesc $i se valorific insuficient. Mai concret, antreprenoriatul rezid 'n 'nfiin#area unor nuclee antreprenoriale autonome 'n cadrul firmelor existente. Cel mai adesea, nucleele antreprenoriale realizeaz activit #i cu un pronun#at caracter inova#ional, valorific'nd oportunit #i ale pie#elor

neaccesate deloc sau f r succes de firma respectiv . Exist mai mul#i factori care condi#ioneaz succesul economic $i social al antreprenoriatului. 1) Existen#a unei compatibilit #i, a unei armoniz ri 'ntre obiectivele antreprenoriale $i misiunea firmei este esen#ial . 2) Manifestarea unui suport substan#ial $i permanent al conducerii organiza#iei pentru realizarea ini#iativei antreprenoriale.

8
3) Sistemul organizatoric al firmei, prin caracteristicile sale structurale $i func#ionale, s fie favorizant ini#iativei antreprenoriale. 4) Firma s dispun de resurse, mai ales tehnico-materiale $i umane, apreciabile $i par#ial s nu fie valorificate adecvat (ceea ce duce la generarea de idei antreprenoriale). 5) Posedarea de c tre persoanele sau echipa care lanseaz pronun#ate calit #i antreprenoriale este obligatorie. 2. Antreprenoriatul $i situa#iile antreprenoriale Antreprenoriatul poate fi definit ca fiind acel salariat din cadrul unei firme care ini#iaz $i opera#ionalizeaz un demers antreprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de angaja#i, dispun'nd de o autonomie antreprenorial $i managerial apreciabil $i recompensat 'n func#ie de performan#ele ob#inute. Exist diverse profiluri de antreprenori care se manifest 'n contextul a cinci situa#ii ini#iativa antreprenorial de

antreprenoriale: 1) Antreprenoriat marginal cu structura organizatoric birocratic ierarhizat , cu un climat organiza#ional controlat $i stabil, cu antreprenori de tip v'nz tori, ingineri, controlori de calitate. 2) Antreprenoriat de la baz cu structura organizat birocratic supl , cu climat organiza#ional permisiv, valorificator de proiecte. 3) Antreprenoriat planificat cu structur organizatoric pe divizii, cu climat organiza#ional programat, cu antreprenori anali$ti $i speciali$ti func#ionali. 4) Antreprenoriat de exploatare cu structur organizatoric pe func#iuni sau diviziuni, cu climat organiza#ional suportiv fa# antreprenori cercet tori. 5) Antreprenoriat de investi#ii cu structur organiza#ional pe module specializate cu parteneri asocia#i cu antreprenori responsabili de module specializate. Au fost elaborate $i implementate ni$te programe speciale de preg tire a ac#iunilor antreprenoriale. Unul din aceste programe care a fost aplicat cu succes este structurat 'n mai multe faze: hFaza 'nt'i 'ncepe cu sensibilizarea managementului superior asupra necesit #ii $i avantajelor oferite firmei de apelarea la ac#iunile antreprenoriale. Se stabilesc declan$area programului antreprenorial $i principalele sale coordonate. hFaza a doua are drept con#inut informarea 'ntregului personal al firmei asupra deciziei antreprenoriale de principiu $i declan$ rii unui program de preg tire antreprenor. hFaza a treia de constituire a echipei antreprenoriale din r'ndul celor sensibiliza#i, informa# i $i preg ti#i 'n etapa precedent . de cercet tori, ofer libertate de ac#iune salaria#ilor, cu

9
hFaza a patra are drept con#inut definirea scopurilor urm rite prin proiectul antreprenorial, concomitent cu conducerea zonelor din firma unde acesta se va derula. hFaza a cincia const 'n stabilirea detaliat a con#inutului proiectului antreprenorial $i a programului de implementare. Dup aceasta, fire$te c vor urma $i derularea efectiv a proiectului antreprenorial $ i evaluarea rezultatelor vizavi de obiectivele $i a$tept rile grupului antreprenorial $i ale firmei, urmate de corectarea erorilor $i efectuarea de 'mbun t #iri $i dezvolt ri. 3. Factorii antreprenoriatului /n # rile central $i est-europene *n # rile central $i est-europene, comparativ cu cele din Uniunea European , condi#iile $i modalit #ile de abordare a antreprenoriatului sunt par#ial diferite. Principalii factori care favorizeaz dezvoltarea antreprenoriatului 'n Europa de Est sunt: a) existen#a unui num r mare de forme foarte mari, mari $i medii, care asigur premisa dimensional pentru manifestarea antreprenoriatului (num rul lor raportat la num r de locuitori este de 2-4 ori mai mare dec't 'n Uniunea European ); b) 'n firmele mari din # rile CEE se afl numero$i speciali$ti cu studii superioare, mul#i cu talent antreprenorial $i managerial; c) 'n condi#iile trecerii la economia de pia# s-au adoptat legi care ofer o gam larg de posibilit #i de privatizare $i restructurare; d) o mare parte din firmele mari s'nt de stat, neexist'nd deci un proprietar autentic care s poat bloca ini#iativele intreprenoriale ale salaria#ilor acestora. Principalii factori care defavorizeaz manifestarea antreprenoriatului sunt: hcultura economic intraprenoriale; hcunoa$terea de c tre foarte pu#ini speciali$ti din # rile CEE a avantajelor, con#inutului $i modalit #ilor de implementare a intraprenoriatului; hfluiditatea legislativ $i institu#ional din majoritatea # rilor CEE, care face dificil proiectarea $i implementarea activit #ilor intraprenorial ; hsuspiciunea chiar ostilitatea manifestat frecvent 'n marile firme, 'n special din partea muncitorilor $i a sindicatelor, fa# de ini#iativele intraprenoriale noi. *n fiecare din aceste # ri ace$ti factori au intensit #i $i forme de manifestare diverse, favoriz'nd 'n m suri diferite ini#ierea $i manifestarea intraprenorial . a popula#iei mai pu#in deschis $i receptiv spre manifest ri

10
4. Mediul antreprenorial

Mediu de firm

este totalitatea elementelor exogene firmei, de natur

economic ,

managerial , demografic , cultural , $tiin#ific , psihosociologic , educa#ional , ecologic , politic $ i juridic ce-i marcheaz semnificativ derularea $i rezultatele activit #ilor. Mediul antreprenorial are trei caracteristici principale. 1) Turbulen#a contextual ce semnific numeroase, rapide $i nea$teptate schimb ri. 2) Evolu#ia rapid competi#iei). 3) Amplificarea incertitudinilor care este o rezultant a numeroaselor schimb ri ce nu pot fi anticipate cu suficient precizie. Exist dou tipuri de medii real $i perceput. Mediul antreprenorial real desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influen#eaz demersurile 'ntreprinz torului 'n toate fazele activit #ii sale, indic'nd modific ri 'n deciziile, ac#iunile $i comportamentele sale. El con#ine dou componente: 1) elemente endogene firmei care influen#eaz activitatea antreprenorial dup ce 'ntreprinz torul a 'nfiin#at firma; 2) elemente exogene organiza#iei, mai cuprinz toare $i cu influen# mult mai intens , ce se manifest pe 'ntreg parcursul demersului intraprenorial. Exist trei categorii de medii intraprenoriale reale: 1. Mediu antreprenorial defavorizant activit #ile intraprenoriale s'nt interzise sau se pot desf $ura cu mari restric#ii $i dificult #i. 2. Mediu antreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a derula activitatea antreprenorial , dar condi#iile nu s'nt prea stimulatoare. 3. Mediu antreprenorial favorizant care prin toate componentele sale stimuleaz activitatea 'ntreprinz torului. Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil $i adesea de durat . Mediul antreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului antreprenorial real pe care 'ntreprinz torul le apreciaz ca av'nd o influen# semnificativ asupra ac#iunilor $i performan#elor sale. El prezint o sfer de cuprindere mai mic dec't intreprenoriatul real. Cu c't s'nt sesizate $i luate 'n considerare mai multe elemente ale mediului antreprenorial real cu at't ac#iunile $ i comportamentul 'ntreprinz torului s'nt mai complet $i temeinic fundamentate, cu efecte pozitive fire$ti. Mediul antreprenorial perceput prezint o dubl dimensiune: hDimensiunea cognitiv : se refer la informa#iile contextuale pe care 'ntreprinz torul le identific $i le trece 'n revist 'n cadrul proceselor intraprenoriale pe care le ini#iaz $i le desf $oar . a oportunit #ilor de afaceri (schimb ri tehnologice $i schimbarea

11
hDimensiunea afectiv este dat de acele elemente contextuale pe care 'ntreprinz torul le consider realmente importante, de care se ata$eaz sau 'i este fric consider'ndu-le $i cu inima c s'nt semnificate $i merit o aten#ie specific . *ntreprinz torii se adapteaz incontinuu la mediul antreprenorial, ceea ce le asigur supravie#uirea economic . Cunoa$terea mediului faciliteaz contracararea elementelor $i influen#elor sale negative, concomitent cu sesizarea $i valorificarea componentelor $i impacturilor contextuale pozitive. *ntreprinz torii reu$esc s sociale a fiec rei # ri. modeleze 'n bun m sur mediul, contribuind decisiv la conturarea unui mediu antreprenorial favorizant, esen#ial pentru succesul dezvolt rii economice $ i

12
Tema 3. DEFINIREA *I CARACTERISTICILE 'NTREPRINZ,TORILOR

1. Accep#iunile conceptului de 'ntreprinz tor. 2. Caracteristicile 'ntreprinz torilor. 3. Rolurile $i dimensiunile 'ntreprinz torului. 4. Specificul 'ntreprinz torului-manager. 1. Accep#iunile conceptului de /ntreprinz tor. *n condi#iile contemporane principalii artizani ai bog #iei sunt 'ntreprinz tori, # rile care se vor bogate trebuie s acorde o aten#ie deosebit 'ntreprinz torilor. C. Kewin face un inventar de 12 accep#iuni ale 'ntreprinz torului a c ror cunoa$tere ofer o imagine complet asupra variatelor optici care s-au conturat de-a lungul timpului 'n acest domeniu. 1) O persoan care-$i asum riscuri $i incertitudini. 2) Un furnizor de capital financiar. 3) Un inovator. 4) Un decident 5) Un lider industrial. 6) Un organizator sau coordonator de resurse economice. 8) Un proprietar de firm . 9) Un utilizator al factorilor de produc#ie. 10) Un contractant. 11) Un arbitru. 12) O persoan care aloc resurse pentru utiliz ri alternative. 13) O persoan care imagineaz , dezvolt $i concretizeaz viziuni (Jacques Fillion). O abordare mai recent este cea a cunoscutului specialist canadian Jean-Marie Toulouse. Specificul lui este o analiz triaxial . Analiza focalizat pe trei caracteristici de baz ale activit #ii umane sistemul de valori, gradul de implicare $i intensitatea ac#iunilor a dus la delimitarea a opt topuri de activit #i c rora le corespund urm torii agen#i ai schimb rii: 1) 'ntreprinz tor; 2) cercet tor; 3) investitor; 4) specialist; 5) profit; 6) activist; 7) manager; 8) func#ionar. Prin prisma acestei abord ri triaxiale, 'ntreprinz torul se caracterizeaz astfel: a) Din punct de vedere sociologic al valorilor, printr-un puternic individualism, acord'nd o aten#ie prioritar autonomiei $i libert #ii de decizie.

13
b) Din punct de vedere psihologic al implic rii prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine $i, fire$te, la bani. c) Din punct de vedere opera#ional, 'ntreprinz torului 'i este proprie o ridicat capacitate de a ac#iona, asociat cel mai adesea cu o abordare creativ , inova#ional . 2. Caracteristicile /ntreprinz torilor. Speciali$tii fac o sintez a caracteristicilor cel mai frecvent atribuite 'ntreprinz torilor: Caracteristici comportamentale 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Inovatori Lideri Asumatorii de riscuri moderate Independen#i Creatori Energici Tenace Originali Optimi$ti Centra#i pe rezultate Flexibili Materiali$ti Suport psihologic Nevoia de a realiza Con$tiin#a de sine *ncrederea 'n sine. Implicare pe termen lung Toleran#a fa# de incertitudine Plini de ini#iativ Disponibilitate pentru 'nv #are Disponibilitate pentru combinarea resurselor Sensibilitate fa# de alte persoane Spirit ofensiv, agresivitate constructiv Tendin#a de a avea 'ncredere 'n oameni Banii $i criteriul de m surare a performan#elor mai concret $i sintetic :

Horward Stevensou define$te 'ntreprinz torul de o manier

asumator de riscuri, fondator de organiza#ii sau activit #i, inovator, capitalist $i flexibil moral $i comportamental. El de asemenea identific caracteristicile 'ntreprinz torilor de succes: tenacitatea, aten#ia major acordat detaliilor, 'n#elegerea riscului asumat, 'ncrederea 'n sine $i scopul urm rit $ i 'n#elegerea motiva#iilor celorlalte persoane. Un alt profesor american Freeley formuleaz zece caracteristici pentru 'ntreprinz torii de succes: hmotivare personal puternic ; hcapacitate de a rezolva probleme; hcuno$tin#e aprofundate 'n domeniul antreprenorial; hperseveren# 'n realizarea obiectivelor; himplicare activ 'n activit #ile organiza#iei; hcapacitate comunica#ional pronun#at ; hresponsabilitate ridicat 'n desf $urarea activit #ilor; hprovenien# dintr-un mediu familial antreprenorial; hasumator de riscuri bine calculate.

14
O abordare foarte semnificativ $i pragmatic a caracteristicilor 'ntreprinz torilor de succes apar#ine chiar unui 'ntreprinz tor, elve#ianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferin#a Interna#ional a *ntreprinderilor Mici: s aib puterea s lupte s schimbe ceea ce se poate schimba; s posede r bdarea s se suporte ceea ce nu poate schimba; s aib suficient 'n#elepciune pentru a $ti c'nd s lupte s schimbe $i c'nd s aib r bdare pentru a suporta ceea ce nu poate schimba. 3. Rolurile $i dimensiunile /ntreprinz torului. O imagine mai complet $i mai realist asupra a ceea ce este un 'ntreprinz tor se ob#ine punct'nd principalele roluri pe care le realizeaz concomitent. Ele s'nt: 1) inventator; 2) investitor; 3) executant; 4) proprietar; 5) manager. Aceste roluri sunt par#ial contradictorii, ceea ce reflect 'n complexitatea $i tensiunea deosebite, specifice activit #ilor 'ntreprinz torilor. De asemenea, propor#ia 'n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care #in de personalitatea 'ntreprinz torilor, de organiza#ia sa $i de modul 'n care ac#ioneaz . Se consider c 'ntreprinz torul prezint concomitent patru dimensiuni majore: 1) Dimensiunea creativ : inoveaz tehnic, comercial, financiar, managerial, uman. 2) Dimensiunea ac#ional : induce schimbarea; realizeaz schimbarea. 3) Dimensiunea psihologic : 'ncredere 'n sine, lupt tor, rezistent la efort $i presiuni, 'ncredere 'n viitor. 4) Dimensiunea financiar : risc propriile resurse; atrage resursele altora. Prin dinamicele $i concretele lor caracteristici, roluri $i dimensiuni, 'ntreprinz torii genereaz o binevenit schimbare 'n societate, 'n #ar , 'n special 'n plan economic $i social. *n plan economic, 'ntreprinz torii, prin afacerile pe car le fondeaz $i dezvolt , determin mi$c ri semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor $i a veniturilor capitaliste $i salariale. Schimb rile din plan economic se reflect 'n modific ri apreciabile 'n plan social.

15
4. Specificul /ntreprinz torului-manager.

Un cunoscut specialist britanic Alan Gibb face o sintez 'ntreprinz torului-manager: 1) Independen#a decizional $i ac#ional . 2) Competen#e de control superioare. 3) Resurse limitate. 4) Dependen#a mai mare de mediul firmei.

a tr s turilor semnificative

5) Rela#ii mai apropiate cu consumatorii, clien#ii $i distribuitorii firmei. 6) Poten#ial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activit #i. 7) Responsabilit #i superioare. 8) Sfer poten#ial mai cuprinz toare a activit #ii de realizare. 9) Set mai larg de activit #i pe care s -l domine 'n mod individual. 10) Con$tientizarea sporit a interdependen#elor economico-manageriale ale firmei. 11) Sfera mai cuprinz toare de activit #i pentru a le schimba. 12) Utilizare de mai multe modalit #i comunica#ionale de informare. 13) Expunere individual de dimensiuni superioare. 14) Implicare mai puternic 'n mediul social $i familial. Exist c'teva diferen#e 'ntre manager-'ntreprinz tor $i manager-salariat: hPosibilit #ile net superioare de exprimare $i realizare personal . hRestric#iile mai mari endogene $i exogene 'n ceea ce prive$te resursele utilizabile. hPronun#atul caracter rela#ional al activit #ilor sale cu o 'nc rc tur afectiv superioar . hPrimatul savoir-change-lui, comparativ cu savoir-faire-ul, care se consider a fi o tr s tur definitorie a managerilor competen#i.

16
Tema 4. TIPOLOGIA 'NTREPRINZ,TORILOR

Au fost realizate zeci de clasific ri, care difer 'ntre ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazeaz , criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate $i accentelor plasate. O clasificare recent , realizat 'ntreprinz tori. 1) 'ntreprinz torul performant personal, caracterizat prin: - aloc foarte mult timp afacerii; - crede puternic 'n propria persoan $i 'n ceea ce face; - 'ncearc s 'nve#e c't mai mult despre afacerea pe care o deruleaz ; - manifest reac#ii rapide fa# de schimb rile mediului; - posed o mare capacitate de a rezolva probleme $.a. Atare tip de 'ntreprinz tor are foarte mare nevoie de realizare $i crede c munca trebuie bazat $i ghidat , 'n primul r'nd, de scopuri personale $i apoi de scopurile altora. 2) 'ntreprinz torul superv*nz tor: - este permanent preocupat s v'nd ; - se concentreaz asupra a ceea ce vinde $i cum vinde; - apeleaz la al#ii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe rela#iile umane $i pe munca 'n echip ; Ei au o foarte mare capacitate de a te 'n#elege $i de a-i percepe pe al#ii (empatie) $i cred mult c procesele sociale sunt foarte importante. 3) 'ntreprinz torul-manager se caracterizeaz prin: - posed preg tire $i calit #i manageriale apreciabile; - 'i place s conduc proprii salaria#i, 'n care scop se str duie$te s dezvolte o firm de dimensiuni c't mai mari; - 'ncurajeaz personalul s -$i construiasc $i s urmeze o carier 'n cadrul companiei. Eu au o foarte mare dorin# de a concura cu al#ii $i dorin#a de a ie$i 'n eviden# . 4) 'ntreprinz torul expert, generator de idei: - posed suficiente cuno$tin#e 'ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; - de#ine libertatea de a inova $i de a-$i implementa propriile idei; - acord aten#ie atragerii de persoane cu calit #i complementare lui, pentru a finaliza noua idee. Ei au un ata$ament foarte mare fa# de idei $i o mare dorin# de a inova. 'n 1997 de John Miner eviden#iaz patru tipuri de

17
O alt clasificare cunoscut $i citat 'n ultimii ani 'n Europa este cea realizat de un grup de cercet tori 'n cadrul proiectului de cercetare STRATOS (Strategic Orientations of Small European Business). La baza acestei tipologii se afl criteriul: natura atitudinilor intelectuale $i comportamentul 'ntreprinz torului. Combin'nd aceste caracteristici 'n diferite propor#ii s-au definit patru tipuri de 'ntreprinz tori: 1) universal sau complet; 2) dinamic sau pionier; 3) organizator; 4) clasic sau rutinier. 'ntreprinz torul universal sau complet posed o bun preg tire economic $i tehnic , manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul antreprenorial, demonstr'nd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. Obiectivele urm rite cu prec dere sunt ob#inerea de bani $i un stil de via# atractiv bogat 'n satisfac#ii personale. Temperament coleric. Perform. I. 'ntreprinz torul dinamic sau pionier este deosebit de creativ, foarte disponibil de a-$i asuma riscuri. Se adapteaz la schimb rile din mediul antreprenorial. Are ca obiective principale la fel ob#inerea de bani. Temperament sanguinic. Perform. II. 'ntreprinz torul de tip organizator se caracterizeaz prin acordarea unei aten#ii majore aspectelor administrative. *$i bazeaz deciziile $i ac#iunile pe o capacitate ridicat de a ra#iona, manifest'nd un puternic spirit organizatoric. *n conceperea $i opera#ionalizarea ac#iunilor antreprenoriale situeaz 'n prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial .

Temperament melancolic. Perform. II. *ntreprinz torul de tip clasic sau rutinier este cel mai pu#in antreprenorial ca mod de abordare $i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor $i ac#iunilor, pruden# apreciabil , negener'nd firme puternice $i dinamice. Temperament flegmatic. Perform. III.

18
Tema 5. IMM-URILE OBIECTUL PRINCIPAL AL MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 1. Definirea IMM-urilor. 2. Caracteristici $i factori de influen# .

3. Tipologia IMM-urilor. 4. Managementul antreprenorial.

1. Definirea IMM-urilor

Exist o multitudine de abord ri ale definirii IMM-urilor. I. Dup sfera de cuprindere a economiei: 1) generalizatoare adesea stabilesc acela$i criteriu sau acelea$i criterii de definire a IMMurilor pentru toate ramurile economiei; 2) diferen#iate adesea stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor 'n func#ie de domeniul lor de activitate (industrie, comer#, transport). II. Dup num rul indicatorilor utiliza#i: 1) unidimensionale definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea num rul de salaria#i; 2) multidimensionale definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cel mai frecvent utiliza#i s'nt num rul de salaria#i, cifra de afaceri $i capitalul statutar. *n ultimii ani predomin apelarea la abord ri generalizatoare $i unidimensionale. Se folose$te cu prec dere definirea IMM-urilor 'n func#ie de num rul de salaria#i. *ntreprinderea mic este acea firm care dispune de p'n la 49 de salaria#i. *n cadrul s u se delimiteaz micro'ntreprinderea, care utilizeaz 'ntre 1-9 salaria#i. *ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salaria#i. Marile avantaje ale utiliz rii criteriului num rului de salaria#i rezid 'n u$urin#a exprim rii dimensiunii $i 'n#elegerii sale, raportarea sa periodic comparabilitatea u$oar a dimensiunii firmelor. 2. Caracteristici $i factori de influen# $i 'n statisticile oficiale,

IMM prezint

o serie de tr s turi definitorii care reflect

dimensiunea lor redus

consecin#ele 'n planul conceperii $i opera#ionaliz rii activit #ilor 'ncorporate: 1) orientarea spre produc#ie descentralizat $i pie#e locale; 2) realizarea de produse $i servicii pentru cerere diferen#iat ;

19
3) fundamentarea activit #ilor pe rolul central al 'ntreprinz torului; 4) suprapunerea frecvent a rolurilor de 'ntreprinz tor, proprietar $i manager; 5) exercitarea de antreprenoriat participativ; 6) apelarea la strategii de cooperare cu alte firme; 7) implicare 'n procese de subcontractare de produse $i servicii; 8) flexibilitatea pronun#at a firmei mici. Exist numero$i factori, care influen#eaz activit #ile IMM-urilor: producerea inova#iei tehnologice; schimb rile 'n materii prime; modific rile 'n cererea pie#ei; schimb rile 'n oferta de for# de munc ; liberalizarea $i globalizarea comer#ului; evolu#iile 'n ob#inerea $i regimul surselor de capital; conjunctura economiei na#ionale $i interna#ionale.

Speciali$tii 'n domeniu au identificat c'#iva factori, care au un impact major asupra IMMurilor, condi#ion'ndu-le chiar supravie#uirea: 1) Evolu#ia ramurii economice implicate. 2) V'rsta firmei. 3) Existen#a unor mari firme concurente. 4) Ritmul de cre$tere a firmei. 5) Dimensiunea firmei. 6) Op#iunile strategice ale 'ntreprinz torului, referitoare la ramura 'n care '$i 'nfiin#eaz firma, produsele sau serviciile oferite, dimensiunea organiza#iei $.a.

3. Tipologia IMM-urilor At't din punct de vedere teoretic, c't $i pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important. Exist , 'n acest, sens, o mare varietate de tipologii. Speciali$tii au identificat opt categorii 'n func#ie de care se pot clasifica IMM-urile, $i anume: v'rsta firmei; tipul de proprietate; natura managementului practicat; structura organizatoric ; produc#ia realizat ; industria de care apar#ine firma; amplasarea 'ntreprinderii;

20
profilul relativ produs / pia# ; Cele mai frecvente clasific ri: I. Dup tipul abord rii: - tradi#ional - antreprenorial (orientat spre promovare) - administrativ (profesional). II. Dup gradul de inovare: inovativ imitativ repetitiv.

III. Dup dinamica evolu#iei: clasic comet .

*n categoria firmelor mici tradi#ionale se 'nt'lnesc de regul dou tipuri: hfirme 'n cadrul c rora exist un singur 'ntreprinz tor, ceilal#i salaria#i neimplic'ndu-se 'n managementul organiza#iei; hfirme familiale, 'n care practic, 'ntreprinz torul este reprezentat de familia lui, care particip efectiv la dirijarea activit #ilor firmei ('n aceste firme apar deseori situa#ii conflictuale). *n ultima perioad , o aten#ie deosebit se acord IMM-urilor din ramurile de v'rf, din Lightech. Astfel, aceste IMM se divid 'n trei categorii. hIMM-uri din sectoare de high-tech $i mass-media, caracterizate printr-o ridicat preferin# pentru derularea activit #ilor prin Internet, lu'nd 'n considerare ultimele dezvolt ri 'n domeniu; hIMM-urile nou-'nfiin#ate de c tre liber-'ntreprinz tori care se focalizeaz exploat rii oportunit #ilor oferite de comer#ul electronic $i sectoarele de servicii; hIMM-urile integrate 'n marile firme care genereaz inova#ii $i comercializeaz produse sub presiunea principalilor clien#i. Se apreciaz c aceste trei tipuri de IMM prezint o importan# vital pentru societatea informa#ional . La hotarul dintre milenii s-a conturat un nou tip IMM axat pe cuno$tin#e. asupra

21
4. Managementul antreprenorial Managementul antreprenorial este o disciplin $i respectiv un domeniu al managementului $ i ca urmare elementele de baz ale managementului cele cinci func#ii se reg sesc 'n cadrul s u. Howard Stevenson a identificat tr s turile definitorii ale managementului antreprenorial: 1) Identificarea $i valorificarea oportunit #ilor de afaceri. 2) Realizarea de schimb ri majore 'n structura $i dinamica activit #ilor implicate. 3) Promovarea de intense motiv ri ale personalului $i de inov ri tehnice, economice, manageriale. 4) Imprimarea unui accentuat dinamism organiza#iei. Dominanta specific care 'l practic . Managementul antreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor $i rela#iilor antreprenorial-manageriale derulate, de regul , 'n organiza#ii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care 'l exercit 'ntreprinz torul de descoperirea legit #ilor care le guverneaz valorific oportunit #ile de afaceri. Managementul antreprenorial are dou forme: 1) Managementul utilizat de 'ntreprinz tor c'nd 'nfiin#eaz $i lanseaz o firm (specificul marea concentrare a 'ntreprinz torului asupra identific rii $i valorific rii oportunit #ii de afaceri). 2) Managementul utilizat 'n dezvoltarea firmelor existente, atunci c'nd realizeaz rapid schimb ri de amploare, cu pronun#at caracter inova#ional, bazat pe identificarea $i valorificarea de oportunit #i economice ('ntreprinz torul efectueaz schimb ri $i dezvolt ri). $i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea $i eficien#a deciziilor $i ac#iunilor prin care se identific $i intens a managementului intraprenorial este puternica sa personalizare. Fiecare 'ntreprinz tor imprim o pronun#at amprent personal managementului pe

22
Tema 6. SITUA.IA IMM-URILOR PE PLAN MONDIAL 1. IMM-urile 'n Uniunea European . 2. Abordarea IMM-urilor 'n anumite # ri dezvoltate. 3. Situa#ia IMM-urilor 'n # rile din Europa Central $i de Est. 4. Fenomenul antreprenorial 'n Rom,nia.

1. IMM-urile /n Uniunea European *ncep'nd cu deceniul precedent, categoria de IMM s-a bucurat de o aten#ie special . Pentru IMM-uri au fost elaborate $i implementate cinci tipuri de programe speciale menite s asigure un mediu favorizant dezvolt rii $i cre$terii performan#elor acestora. 1) Programul de 'nfiin#are de centre economice $i de inovare serviciile oferite de aceste centre se refereau la selec#ia, evaluarea $i promovarea de 'ntreprinz tori $i proiecte antreprenoriale, dezvoltarea abilit #ilor antreprenoriale, asisten# tehnologic $i inova#ional $.a. 2) Programul privind furnizarea de capital pentru 'nfiin#area de noi firme au fondat fonduri 'n toate # rile cu scopul finan# rii IMM-urilor. 3) Programul de Europarteneriat destinat promov rii dezvolt rii regiunilor cu cel mai redus nivel economic, prin 'ncurajarea contactelor dintre IMM-urile diferitor zone. 4) Programul de realizare a unui sistem de cooperare economic computerizat se bazeaz pe o re#ea de consultan#i economici care ajut IMM-urile s -$i g seasc partenerii 'n alte # ri ale Uniunii Europene. 5) Programul de 'nfiin#are a centrelor de informare economic se furnizeaz IMM-urilor informa#ii privind politicile Uniunii Europene $.a. Stimularea dezvolt rii economice se realizeaz 'n principal prin fondurile structurale ale Uniunii Europene. 1) fondul de coeziune; 2) finan# ri speciale prin Banca European de Investi#ii; 3) finan# ri prin proiecte inova#ionale plurina#ionale; 4) finan# ri ale Fondului European de Investi#ii; 5) fondul pentru finan# ri nerambursabile ale 'nfiin# rii de IMM-uri; 6) fondul pentru finan# ri ale societ #ilor mixte transfrontaliere. *n Uniunea European predomin absolut IMM-urile, care reprezint peste 99,9% din firme. *n cadrul IMM-urilor micro'ntreprinderile constituie propor#ia cea mai mare 93,2%. *MM-urile

23
asigur cea mai mare parte a locurilor de munc din economie 65,7%. Deci, IMM-urile constituie un sector determinant al economiei Uniunii Europene (portretul tipic al 'ntreprinz torului, p. 109). Au fost definitivate priorit #ile de ac#iune cu privire la IMM-uri. a) 'ncurajarea ob#inerii de performan#e economice superioare de c tre IMM-uri, prin crearea unui mediu stimulativ pentru dezvoltare; b) stimularea apari#iei $i dezvolt rii unei culturi europene axate pe IMM-uri; c) luarea 'n considerare, 'n elaborarea $i implementarea strategiilor $i politicilor economice de la nivelul Uniunii Europene $i statelor componente, a naturii pronun#at specifice a IMM-urilor; d) 'ncurajarea 'ntreprinz torilor $i a organiza#iilor de 'ntreprinz tori 'n a implica 'n procesele de schimburi comerciale $i cooperare economic intercomunitare cu alte # ri; e) amplificarea inov rii $i competitivit #ii IMM-urilor. 2. Abordarea IMM-urilor /n anumite # ri dezvoltate Cu 3.440.000 de 'ntreprinderi, Germania se situeaz pe locul doi ca num r de firme 'n Europa, 'n urma Marii Britanii. Dimensiunea medie a unei firme este de opt salaria#i. IMM-urile din Germania ofer mai pu#in de 50% din locurile de munc din economie, 'ns ele prezint cea mai ridicat productivitate relativ a muncii. Politicile economice $i sociale au avut 'n vedere ' n permanen# plasarea IMM-urilor 'n situa#ia de a-$i dezvolta $i valorifica oportunit #ile $i abilit #ile pe pia# . Obiectivul structural urm rit constant, pe tot parcursul perioadei postbelice, a fost cre$terea productivit #ii $i competitivit #ii IMM-urilor. Marea Britanie are 3.760.000 IMM-uri. Dimensiunea medie a unui IMM este de 5 persoane. *n prezent, politicile consacrate IMM-urilor pot fi structurate 'n mai multe categorii 'n func#ie de natura $i con#inutul lor: a) Politici economice generale care se bazeaz pe principiul, potrivit c ruia firmele func#ioneaz cel mai bine atunci c'nd li se acord maximum de libertate pentru a ac#iona pe o pia# competitiv ; b) Accesul la surse de finan#are prin intermediul unor scheme de finan#are special proiectate pentru IMM-uri. Are loc 'ncurajarea diferitor investi#ii s investeasc 'n IMM-uri. c) Asisten#a 'n domeniul informa#iilor, trainingului $i consultan#ei 'n zonele 'n care IMMurile prezint dezavantaje comparative 'n raport cu firmele mari. IMM-urile reprezint o component esen#ial a economiei SUA, cu o contribu#ie major la performan#ele de excep#ie ale acestora. *n SUA func#ioneaz 23.000.000 de firme mici, care genereaz peste 50% din PIB, folosesc mai mult de jum tate din for#a de munc $i asigur cele mai multe locuri noi.

24
Principalele domenii 'n care se acord asisten# IMM: 1) achizi#ii de stat; 2) garan#ii pentru opera#ii cu h'rtii de valoare; 3) investi#ii; 4) financiar; 5) cercetare-dezvoltare; 6) consultan# $i training; 7) servicii informa#ional-economice; 8) asisten# juridico-legislativ . Japonia 'ncorporeaz o structur economic dual care poate fi reprezentat ca o piramid . *n partea sa superioar se afl un num r redus de firme mari, iar 'n cea inferioar o p tur numeroas de firme mici, care reprezint 99,1% din total. *n realizarea miracolului japonez IMM-urile au avut un rol crucial. Exist politici majore ale IMM-urilor cu asistare $i impulsionare a lor: promovarea activit #ilor motiva#ionale de IMM; promovarea firmelor mici; m suri de stimulare a firmelor mici; consultan# $i consiliere acordate IMM-urilor. 3. Situa#ia IMM-urilor /n # rile din Europa Central $i de Est Abordarea problematicii IMM-urilor trebuie realizat lu'nd 'n considerare contextul specific al trecerii la economia de pia# . Viteza $i amploarea privatiz rii $i restructur rii firmelor de stat depind decisiv de viteza $i amploarea cre rii $i dezvolt rii IMM-urilor. Pentru a permite $i favoriza dezvoltarea IMM-urilor 'n toate # rile ECE s-au luat o serie de m suri: 1) Eliminarea barierelor administrative din calea 'nfiin# rii $i func#ion rii IMM-urilor. 2) Privatizarea rapid a IMM-urilor din sectorul de stat. 3) Reformarea sistemului bancar. 4) Asisten#a bi- $i multilateral a statelor occidentale. 5) M suri active privind stimularea IMM-urilor 'n absorbirea for#ei de munc disponibilizate din sectorul de stat. 6) Suport financiar de la buget pentru 'nfiin#area $i dezvoltarea IMM-urilor. *n cele 11 # ri din ECE exist diferen#e apreciabile, num rul cel mai mare de IMM-uri 'nregistr'ndu-se de Ungaria $i Cehia. Principalele caracteristici ale IMM-urilor din # rile ECE: hIMM-urile au fost create 'n perioada tranzi#iei;

25
h77% din IMM-uri s'nt amplasate 'n zone urbane; hpredomin absolut societ #i foarte mici care nu au salaria#i 62,2% ci numai 'ntreprinz tori $i membri ai familiei; hfirmele mici reprezint 32,4% din total; hintensitatea redus a procesului inveti#ional; hpredomin IMM-uri nespecializate (80% cu profiluri de activitate multipl ). Dificultatea cople$itoare pentru IMM-uri este lipsa de capital 77%, urmat de absen#a cererii solvabile 61% $i concuren#a puternic 56% Referitor la motiva#iile antreprenoriale, este interesant de remarcat c s'nt foarte complexe, iar cele moral-spirituale deosebit de frecvente. Cele mai frecvente cauze ale falimentelor IMM-urilor 'n ECE s'nt: absen#a unor proprietari reali, organizare demodat , costuri de produc#ie excesiv de mari, absen#a unor sisteme motiva#ionale eficace, neacordarea aten#iei cuvenite calit #ii produselor. Av'nd 'n vedere experien#ele pozitive ale # rilor dezvoltate se recomand un pachet general de interven#ii creative ale autorit #ilor centrale $i locale, de reglementare suportive $i de planificare strategic local . 4. Fenomenul antreprenorial /n Rom1nia Spre deosebire de majoritatea # rilor central-europene 'n Rom,nia primele IMM-uri au reap rut 'n anul 1990. se eviden#iaz dou etape de dezvoltare: a) 1990-19995 de dezvoltare relativ accelerat a IMM-urilor; b) 1996-2000 de temporizare a dezvolt rii IMM-urilor (se constat o sc dere a num rului de IMM-uri care se 'nfiin#eaz , concomitent cu o sporire a celor ce '$i 'nceteaz activitatea. *n 1999 'n Rom,nia se 'nregistrau 800.000 societ #i comerciale private, ceea ce reprezint 87,3% din total, dar 'nregistrau profit numai 160.133. Odat intrate 'n ac#iune IMM-urile s-au

profilat, de regul , pe un anumit domeniu de activitate, dar predomin absolut (89%) IMM-urile din comer# $i servicii. IMM-urile private asigur un mare num r de locuri de munc , circa 1,3 mln. la sf'r$itul anului 1998, fiind singurul sector care a creat locuri de munc dup 1989 'n Rom,nia. Ultimii ani (2000) reprezint , din punct de vedere al IMM-urilor, o perioad deosebit de complex $i dificil . Cauzele principale au fost rata 'nalt a infla#iei, rata flaid a cursului de schimb al leului 'n raport cu valutele str ine principale, dob'nzi mari la credite curente, nivel ridicat al impozitelor, absen#a facilit #ilor fiscale pentru investi#ii, legisla#ie economic incomplet $i uneori chiar contradictorie.

26
Tema 7. OPORTUNITATEA ECONOMIC, 1. Definirea $i sursele, oportunit #ilor economice. 2. Tipuri de oportunit #i. Academic spin-offs. 3. Abordarea oportunit #ilor economice. 4. Bariere $i dileme 'n procesul valorific rii oportunit #ilor economice. 1. Definirea $i sursele, oportunit #ilor economice Punctul de plecare al oric rui 'ntreprinz tor $i de demarare a fiec rei firme sau afaceri ' l reprezint existen#a $i identificarea unei oportunit #i economice. Cea mai cunoscut defini#ie apar#ine lui Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Antreprenoriale de la Universitatea Harvard. *n accep#iunea sa, oportunitatea economic sau antreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent $i , concomitent, o credin# a unei persoane c este posibil . Se poate defini oportunitatea economic drept o necesitate $i/sau cerere poten#ial de un produs sau serviciu 'ntr-un anumit context, ale c rei sesizare identificarea, luarea 'n considerare $ i satisfacerea printr-un proces economic de c tre o persoan sau un grup pot genera profit 'n viitor. Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni: heconomic , 'n sensul gener rii de profit; hpsihologic , exist'nd numai ca percep#ie a anumitor persoane care cred 'n profitabilitatea sa; hcontextual , concret , manifest'ndu-se numai 'n anumite situa#ii $i condi#ii; hprospectiv , devenind o realitate 'n viitor, ca urmare a unor decizii $i ac#iuni concertate, de natur economic , antreprenorial $i managerial . Sursele oportunit #ilor economice s'nt prezentate 'n func#ie de natura lor: hcomerciale, reprezentate de cererea deschis pentru anumite produse; h$tiin#ifice, const'nd din descoperirea a noi legi, principii, aplicabile 'n realizarea de produse; htehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii; hjuridice, const'nd 'n apari#ia de noi legi, cu consecutivit #i semnificative asupra ini#ierii, derul rii activit #ii economice; hfiscale, administr'nd schimb ri 'n sistemul fiscal. hbancare, modificarea semnifica#iei de acordare a creditelor;

27
hinforma#ionale, reprezentate de noi tehnologii informa#ionale care permir accesul mai rapid, mai complex la informa#ii; heduca#ionale manifestate de preg tirea prin $coal de persoane cu viziune, cuno$tin#e, abilit #i; hmanageriale, reprezentat de noi abord ri, metode, tehnici, cuno$tin#e, ce faciliteaz identificarea $i valorificarea oportunit #ilor economice. SUA, care are cele mai multe firme la 1000 de locuitori $i s'nt cele mai performante economic, are cele mai reduse costuri $i condi#ii pentru 'nfiin#area lor (500 euro $i 1,5 s pt m'ni). 2. Tipuri de oportunit #i. Academic spin-offs Practica antreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportunit #i de afaceri, care se 'nt'lnesc cu o frecven# mare. 1) Opera#ionalizarea unei inven#ii. 2) Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent. 3) Transformarea unui hobby 'ntr-o afacere. 4) Con$tientizarea existen#ei unui anumit client. 5) Descoperirea unei necesit #i a pie#ei nesatisf cute. 6) Dezvoltarea unor activit #i realizate 'n afara orelor de program de munc . 7) -ansa de a 'nt'lni $i recunoa$te o oportunitate de afaceri viabile. 8) Expertiza sau competen#a profesional proprie. O inven#ie proprie sau cump rat reprezint o oportunitate de afaceri dar numai un num r foarte redus dintre ele. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majorit #ilor $ i absen#a sau insuficien#a calit #ii antreprenoriale a majorit #ii inventatorilor. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent $i transformarea lor 'n obiectul unei noi afaceri de sine st t toare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat 'n producerea $i comercializarea unui produs constat c anumite p r#i ale acestuia se pot folosi $i comercializa separat. Transformarea unui hobby *ntr-o afacere este oportunitatea de afaceri folosit din ce 'n ce mai frecvent 'n # rile dezvoltate cu un standard de via# ridicat. Mai 'nt'i se constat c hobby-ul respectiv are valoare economic $i c exist o pia# suficient pentru el. Con$tientizarea existen#ei unui anumit client pentru un anumit produs o astfel de oportunitate apare atunci c'nd o firm are nevoie de un anumit produs $i nu exist 'nc un produc tor. Un aspect major de considerat este dependen#a de un singur client care '$i va impune pre#ul $i celelalte condi#ii de produc#ii $i cump rare

28
Descoperirea unei ni$e pe pia# aceast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia# . Trebuie de determinat m rimea $i durata ni$ei de pia# pentru a fi sigur c se poate sus#ine o afacere profitabil pe termen lung. Dezvoltarea unor activit #i realizate anterior *n afara orelor de program de munc o asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru poten#ialul 'ntreprinz tor. ,ansa de a *nt*lni $i recunoa$te o oportunitate de afaceri viabil abilitatea de a recunoa$te oportunitatea o au numai anumite persoane. Competen#a sau experien#a profesional deosebit 'ntr-un domeniu poate facilita punerea 'n valoare de oportunit #i de afaceri. Cu c't o persoan de#ine cuno$tin#e $i know-how aprofundate 'n anumite domenii, cu at't este mai 'n m sur s construiasc o afacere profitabil . Situa#ia economic personal sau familial disperat se dovede$te nu rareori a constitui fundamentul 'nceperii unei afaceri. Cump rarea unei firme existente reprezint $i ea o oportunitate de afacere pentru cei care de#in resursele necesare important e s cumperi o firm viabil . Achizi#ionarea unei francize apelarea la franciz u$ureaz $i accelereaz 'nfiin#area unei firme, 'ntruc't se porne$te de la un sistem economic-managerial verificat de practic $i se prime$te un know-how comercial pus la punct. *n condi#iile actuale sursele de oportunit #i $tiin#ifice devin tot mai importante, fiind abordate 'n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. *n esen# , ele constau 'n transferul de cuno$tin#e $i know-how din domeniul universit #ilor $i institutelor de cercet ri 'n activitatea economic , prin implicarea nemijlocit a salaria#ilor acestora, care particip la ac#iunea

intreprenoriale. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs. hFirme 'nfiin#ate de personalul didactic $i de cercet ri din universit #i $i institu#ii de cercetare. hFirme 'nfiin#ate de studen#i sau absolven#i pentru a exploata comercial rezultatele cercet rilor 'n care ei au fost implica#i pe parcursul studiilor. hFirme 'nfiin#ate pentru a exploata comercial rezultatele cercet rilor finalizate ' n universitate. 3. Abordarea oportunit #ilor economice *n viziunea lui Howard Stevenson, oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determin ri: 1) depinde de persoan ; 2) depinde de mediu; 3) depinde de accesul la resurse;

29
4) depinde de accesul la informa#ii. Pentru 'ntreprinz tori, 'n condi#iile economiei de pia# oportunit #ii economice. *n esen# aceasta implic urm toarele etape: hIdentificarea oportunit #ilor economice: evaluarea cerin#elor pie#ei; asumarea riscului asociat oportunit #ii $.a.; stabilirea contribu#iei proprii la asigurarea resurselor necesare; identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse $.a. determinarea nivelurilor optime $i minime pentru fiecare resurs necesar ; stabilirea m surii 'n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente este primordial abordarea

hDeterminarea resurselor necesare valorific rii oportunit #ilor economice: -

hOb#inerea resurselor necesare: -

stimulente pentru i cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse. hRealizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii: coordonarea eficace a asigur rii $i utiliz rii resurselor interne $i externe; stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate $.a. examinarea corectitudinii structur rii afacerii din punct de vedere al propriet #ii, legisla#iei $i fiscalit #ii; onorarea corespunz toare a obliga#iilor fiind ter#ele p r#i implicate 'n afacere. 4. Bariere $i dileme /n procesul valorific rii oportunit #ilor economice De un mare ajutor 'n perceperea $i valorificarea, oportunit #ilor economice este cunoa$terea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. *n func#ie de provenien#a lor, barierele pot fi individual-organiza#ionale $i contextuale. Barierele individual-organiza#ionale 'ncorporeaz acele elemente care se refer la persoane sau organiza#ia interesat 'n descoperirea de oportunit #i economice. De exemplu, concentrarea asupra produselor $i afacerilor care se deruleaz 'n prezent; focalizarea acestora rela#iilor umane $i organiza#ionale pe care cei implica#i le au 'n perioada actual ; concentrarea asupra planurilor $i programelor derutate 'n prezent $.a.

hRecoltarea valorilor nou-create: -

Tr s tura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care 'ngreuneaz apari#ia, perceperea $i valorificarea oportunit #ilor economice poten#iale:

30
hculturale, reflect'nd predominan#a la o parte apreciabil economice; hlegislativ-birocratice reprezentate cel mai adesea de legisla#ia referitoare la activitatea economic , excesiv de complex , adesea contradictorie, uneori incomplet ; hmotiva#ional-economice, generate de absen#a stimulentelor economice sau nivelului lor redus, pentru a ini#ia $i dezvolta ac#iuni antreprenoriale; hinstitu#ional-economice, reprezentate de absen#a unor institu#ii $i organiza#ii specifice economiei de pia# sau de redusa lor func#ionalitate; hdescre$terea economic , ce se manifest atunci c'nd PIB scade, astfel 'nc't se diminueaz substan#ial sursele economice de oportunit #i; hcorup#ia, care amplific substan#ial costurile neoficiale ale ac#iunilor antreprenoriale; hhiperconcuren#a importurilor, care se manifest atunci c'nd conducerea statului respectiv permite o penetrare masiv pe pia#a intern a m rfurilor str ine. Dilemele valorific rii oportunit #ilor economice la nivelul organiza#ional s'nt: heficacitate sau eficien# ; hcompeten# individual sau competen# organizatoric ; hini#iativ individual sau coordonare; hdezvoltarea diversificat sau dezvoltarea specializat . Solu#ia acestor dileme trebuie formulat pentru fiecare caz 'n parte, 'n func#ie de natura, complexitatea $i perspectivele oportunit #ii economice, de starea $i caracteristicile firmei $i ale salaria#ilor s i, de concep#ia managerial $i mai ales de personalitatea deciden#ilor. a popula#iei a unor valori, a oportunit #ilor aspira#ii, norme $i comportamente potrivnice descoperirii $i punerii 'n oper

31
Tema 8. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI 1. Definirea $i necesitatea planului de afaceri. 2. Scopurile elabor rii planului de afaceri. 3. Principiile elabor rii planului de afaceri. 4. Structura planului de afaceri. 5. Rela#ia plan de afaceri studiu de fezabilitate. 6. Avantajele $i utilitatea planului de afaceri.

1. Definirea $i necesitatea planului de afaceri. Unul dintre cele mai des utilizate instrumente antreprenorial-manageriale 'n perioada actual 'l reprezint planul de afaceri. Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei 'n vederea cre$terii eficien#ei activit #ii acestora $i, pe de alt parte, investitorilor, bancherilor $i, 'n general, oric rui partener posibil industrial, comercial, social, c rora le permite s ia cuno$tin# de perspectivele afacerii. Planul de afaceri este o metod antreprenorial-managerial de proiectare $i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente pornind de la identificarea unei oportunit #i economice, prin care se determin merit s fie sprijinit de poten#ialii staweholders. Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa: 1) Planul de afaceri reprezint , 'n primul r'nd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilit #ii $i viabilit #ii demersului antreprenorial de valorificare a oportunit #ii economice. 2) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare de afaceri. 3) Planul de afaceri este un instrument major 'n finan#area 'ntregii afaceri. 4) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea $i controlul proceselor implicate de demersul antreprenorial de valorificare a oportunit #ii economice. 5) Planul de afaceri reprezint $i o foarte important modalitate educa#ional . 6) Sintetiz'nd, planul de afaceri 'n ansamblul s u constituie unul dintre cele mai complete $i eficace instrumente manageriale pentru 'ntreprinz tori $i manageri. obiectivele de realizat, se dimensioneaz $i structureaz principalele resurse $i activit #i necesare, demonstr'nd c aceasta este profitabil , c

32
2. Scopurile elabor rii planului de afaceri. Elaborarea unui plan de afaceri are 'n vedere 'ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective. 1) Determinarea profitabilit #ii valorific rii oportunit #ii economice identificate. Aceasta reprezint scopul primar urm rit prin elaborarea planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil , atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. 2) Stabilirea principalelor elemente de natur economic , marketing, financiar , produc#ie, management. Absen#a cunoa$terii a unor elemente majore cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune 'n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c profitabil . 3) Ob#inerea finan# rii de la banc : esen#ial este prevederea 'n planul de afaceri de garan#ii acceptate de pia# $i 'n m rime suficient , adic superioar 'n raport cu dimensiunea creditului. 4) Ob#inerea de fonduri de investi#ii. Planul de afaceri este destinat fondurilor de risc sau altor investitori poten#iali. Dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentan#ilor fondurilor de risc 'n managementul afacerii. 5) Perfectarea de alian#e strategice 'ntre firma respectiv $i alte firme ce reprezint o combinare pe termen lung a activit #ilor de cercetare, produc#ie, marketing $.a., a dou sau mai multe firme, 'n vederea ob#inerii unui plus de performan# economic . 6) Ob#inerea de contracte de cump rare 'n special de c tre firmele mici de la firmele mari. Se elaboreaz un plan de afaceri specific, prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua $i valorifica cantit #ile de produse contractate, 'n condi#ii de siguran# $i profitabilitate pentru ambii parteneri implica#i. 7) Facilitarea de fuziuni 'ntre companii sau a cump r rii altei firme. Planul de afaceri trebuie s pun 'n eviden# avantajele comparative ale firmelor respective $i complementaritatea intereselor. 8) Implicarea anumitor persoane 'n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elabor rii unui plan de afaceri. *n aceast situa#ie, planul de afaceri serve$te drept argument pentru a atrage manageri sau speciali$ti de mare valoare ca urmare a demonstr rii viabilit #ii $i profitabilit #ii sale deosebite. Precizarea scopurilor avute 'n vedere de c tre 'ntreprinz tori sau manageri care 'l solicit este prima condi#ie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral necesit #ilor $i s fie utilizat 'n mod eficace. oportunitatea economic respectiv este

33
3. Principiile elabor rii planului de afaceri. Pentru ca un plan de afaceri s con#in ceea ce este necesar, contribuind la atingerea scopurilor pe care le urm re$te $i s ia 'n considerare a$tept rile realiste ale 'ntreprinz torilor $i specificul demersului antreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza lu rii 'n calcul a mai multor principii. 1) Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri. *n func#ie de scopuri se stabilesc configura#ia planului, elementelor c rora li se vor acorda prioritate $i, implicit, informa#iile specifice de cules, analizat $i interpretat. 2) Cunoa$terea $i luarea *n considerare a a$tept rilor $i cerin#elor specifice ale 'ntreprinz torului fa# de afacerea avut 'n vedere. 4) Includerea obligatorie *n planul de afaceri a anumitor elemente de esen# privitoare la afacerea, managerii $i organiza#ia implicat 'n activitate $i performan#ele lor precedente. 5) Manifestarea de creativitate 'n asamblarea $i modul de prezentare a planului de afaceri. 6) Realizarea unui plan de afaceri c't mai focalizat pe obiective $i mai concis. 7) Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalit #ii organiza#iei $i oamenilor din cadrul s u, a ata$amentului $i 'ncrederii lor 'n organiza#ie $i avantajului s u competitiv. 8) Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinz'nd at't aspecte pozitive, c't $i negative. 9) Redactarea planului de afaceri trebuie s dureze cel pu#in 2-3 s pt m'ni. Desigur c aceste principii reprezint numai ni$te jaloane majore 'n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri care 'ns se recomand s fie luate 'n considerare 'n mod flexibil, 'n func#ie de condi#iile concrete existente de fiecare dat .

4. Structura planului de afaceri. Nu exist o structur standard a planului de afaceri, dar, de regul , ele cuprind acelea$i elemente esen#iale. 1) Sinteza planului de afaceri. 2) Prezentarea 'ntreprinderii. 3) Produsele $i serviciile firmei. 4) Programul de marketing $i de v'nz ri. 5) Programul de dezvoltare a produselor sau serviciilor. 6) Programarea activit #ilor opera#ionale. 7) Managementul activit #ilor.

34
8) Planul financiar. 9) Oferta antreprenorial . 10) Anexele. Sinteza planului de afaceri cuprinde 'n principal urm toarele elemente: hdescrierea succint a firmei; hprezentarea produselor sau serviciilor; hpia#a poten#ial ; hproiec#iile cercet rii de pia# ; havantajul competitiv al produselor sau serviciilor; hprincipalele aspecte financiare implicate; hprofitabilitatea firmei; hechipa managerial ; hoferta sau propunerea adresat destinatarului planului a afaceri. Sinteza se recomand s fie pe 4-6 pagini. Prezentarea *ntreprinderii, capitol cu caracter introductiv, insereaz informa#ii referitoare la: hprofitul firmei; hun scurt istoric al organiza#iei; hregimul juridic al firmei. Acest capitol trebuie s fie scurt, av'nd drept obiectiv facilitarea form rii unei imagini globale coerente asupra firmei respective pentru destinatarul extern al planului de afaceri. Produsele $i serviciile firmei: hprezentarea naturii $i destina#iei lor; hdescrierea proceselor de fabrica#ie implicate; heviden#ierea caracteristicilor definitorii ale produselor $i serviciilor (cost, calitate, performan#e); hindicarea licen#elor $i patentelor folosite; hcaracterizarea stadiului dezvolt rii tehnice a produsului; hindicarea fazei ciclului de via# 'n care se afl produsele $i serviciile; hrelevarea produselor competitive $i a punctelor forte $i slabe ale acestora; heviden#ierea necesit #ii schimb rilor tehnologice, #in'nd cont de ceea ce fac concuren#ii $ i de tendin#ele tehnice pe plan interna#ional 'n respectivul domeniu. Programul de marketing $i planul de v*nz ri ale c ror elemente se refer la: hsegmentul de pia# #intit; hconcuren#a firmei; hstrategia de marketing;

35
hsitua#ia v'nz rilor 'n trecut, prezent $i 'n viitor; hpolitica de pre#uri; hpolitica de distribu#ie; hcondi#iile de v'nzare a produselor, 'n special de plat a acestora; hprogramul de reclam $i promovare a produselor; halte elemente comerciale considerate esen#iale 'n cazul fiec rei situa#ii, de exemplu, indicele de sezonalitate, reglement rii comerciale speciale, programe guvernamentale de asisten# la export, noi tendin#e de marketing pe alte pie#e. Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, 'ntruc't v'nzarea produselor este determinat pentru supravie#uirea $i dezvoltarea firmei. Programul de dezvoltare a produselor sau serviciilor. Informa#iile cuprinse 'n acest capitol se refer la situa#ia actual $i viitoare a produselor din urm toarele puncte de vedere: hcaracteristici tehnice $i tehnologice; hviitoarea genera#ie de produse; hac#iunile proprii de cercetare din prezen#a $i previziunea 'n viitor; hsegmentul de pia# pe care va fi marketat fiecare produs nou; hanticiparea dezvolt rilor de noi produse $i servicii 'n viitorii ani. Programarea activit #ilor opera#ionale. Acest capitol este axat predominant asupra activit #ilor de produc#ie, abord'nd cu prioritate urm toarele aspecte: hprogramarea produc#iei; hgestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc., aferente fiec rui produs, #in'nd cont de cerin#ele clien#ilor; hprogramarea aprovizion rii cu materii prime, 'n func#ie de structura produc#iei $i e$alonarea fabrica#iei; hcheltuielile necesare pentru a satisface necesit #ile primelor trei programe; hpreviziuni cu referire la cre$terea capacit #ii de produc#ie 'mpreun perioadele aferente; hm surile de amplificare a eficien#ei activit #ii de produc#ie; hrela#iile contractuale cu furnizorii actuali $i sursele alternative de aprovizionare. Managementul activit #ilor: hprezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici; hprezentarea echipei de manageri, a CV-urilor acestora, cu reliefarea abilit #ilor care pot s contribuie la dezvoltarea organiza#iei; hdescrierea concep#iei manageriale $i a practicilor utilizate folosind comercian#i cu ridicata, concuren#i $.a.; cu costurile $ i

36
hindicarea modalit #ilor de motivare a salaria#ilor; hrela#iile cu sindicatul; hstructura propriet #ii firmei $i reglementarea sa juridic ; hserviciile de contabilitate, juridice, consultan# , training, la care firma apeleaz de regul . Planul financiar: hsitua#ia costurilor $i veniturilor; hsursele de finan#are posibile; hbilan#ul contabil; hanaliza pentru ansamblul firmei $i principalele produse. *n realizarea analizelor 'ncorporate se apeleaz la un set de metode $i tehnici bine formalizate. Calitatea proiec#iilor financiare depinde decisiv de exactitatea $i realismul informa#iilor de plecare. Oferta final sau antreprenorial a planului de afaceri: hm rimea sumelor solicitate furnizorilor poten#iali de fonduri; htermenii financiari 'n care se solicit sumele respective; hdestina#iile exacte ale sumelor solicitate; hcondi#iile de parteneriat. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea $i performan#ele firmei, de natur s aduc un plus de informa#ii $i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, ' n favoarea accept rii ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexeaz , s'nt: hcontracte proform , care dovedeasc inten#ia unor clien#i de a cump ra produsele sau serviciile care se vor furniza; hoferte pentru justificarea costurilor investi#ionale, de utilaje, echipamente; hoferte de pre#, pentru materii prime, materialele utilizate 'n procesele tehnologice. Aceast structur reprezint un ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, 'n func#ie de specificul situa#iei $i de cerin#ele stakehalderilor implica#i. 5. Rela#ia plan de afaceri studiu de fezabilitate. *n practica antreprenorial se utilizeaz frecvent, pe l'ng planuri de afaceri, $i studii de fezabilitate. Studiul de fezabilitate precede planul de afaceri, reprezent'nd o modalitate mai pu#in complex $i mai rapid de analiz a unei oportunit #i de afaceri din punct de vedere al viabilit #ii sale, stabilind dac merit s continui eforturile de analiz $i valorificare a sa. Menirea studiului de

37
fezabilitate este de a elimina sau diminua substan#ial riscurile 'ntreprinz torului 'n valorificarea oportunit #ilor economice identificate. Un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate. 1) Testul de fezabilitate general sau de ansamblu a oportunit #ii de afaceri se recomand s se realizeze prin intermediul analizei SWOT, 'n urma c reia se vor eviden#ia punctele forte slabe, oportunit #ile $i amenin# rile contextuale (dup p r#ile slabe $i amenin# ri s'nt intense, atunci analiza se poate opri aici). 2) Testul de fezabilitate financiar . Are drept scop s determine capacitatea oportunit #ii economice de a genera profit. 3) Testul de fezabilitate a v*nz rii cantit #ii de produse $i servicii previzionate. Analizele f cute 'n mod realist #in'nd cont de cererea, existen#a pe pia# , de concuren#i actuali $i viitori, de parametrii tehnici $i economici a produselor, va evalua volumul posibil al v'nz rilor. 4) Testul de fezabilitate de marketing. Se contureaz un program de marketing, care s cuprind principalele modalit #i de reclam , promovare, distribu#ie, servicii, cercetare de pia# , care va asigura v'nzarea cantit #ii de produse previzionate. 5) Testul de fezabilitate uman sau a personalului rezultatele precedentelor peste fiind pozitive, valorificarea oportunit #ii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate. 6) Teste specifice fiec rei oportunit #i de afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci c'nd se constat c exist $i al#i factori care condi#ioneaz decisiv valorificarea oportunit #ii de afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materie prim ; capacitatea de a furniza clien#ilor service-ul necesar etc. Elaborarea studiului de fezabilitate are 'n vedere 'n principal trei scopuri: 1) 'nfiin#area unei firme; 2) dezvoltarea unei firme existente; 3) cump rarea unei firme. Principalele elemente ce diferen#iaz un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri s'nt: hurm rirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii; hcomplexitatea mai redus ; hproblematica investigat mai restr'ns ; hperioada mai scurt de realizare; hcosturi mai mici. Deci, pentru a proiecta afacerea s'nt necesare studiul de oportunitate, studiul de fezabilitate $i planul de afaceri.

38
6. Avantajele $i utilitatea planului de afaceri. Principalii utilizatori ai planului de afaceri s'nt urm torii: 1) 'ntreprinz torii din organiza#ie care s'nt interesa#i ca resursele proprii pe care le inten#ioneaz s le aloce respectivei afaceri s genereze performan# economic $i, 'n primul r'nd, profit. 2) Managerii din cadrul organiza#iei s'nt interesa#i s dispun de un plan de afaceri realist $ i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, 'n ob#inerea de performan#e pentru firm , c'$tiguri $i prestigiu pentru ei. 3) Poten#ialii investitori $i creditori s'nt interesa#i 'n planuri de afaceri care s proiecteze afaceri viabile, care s duc la o c't mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate 'n afacere. 4) Poten#ialii parteneri, salaria#i $i consumatori s'nt interesa#i ca planul de afaceri s con#in o bun afacere, care s le permit o rela#ie aduc toare de venituri $i f r riscuri $i dificult #i personale majore. Din toate acestea rezult c pentru to#i utilizatorii planului de afaceri esen#ial este ca afacerea s fie bun , generatoare de dezvoltare $i performan# economic . Pentru aceste categorii de utilizatori, planul de afaceri prezint urm toarele avantaje: hcunoa$terea $i evaluarea aprofundat a oportunit #ii de afaceri considerat ; hdimensionarea realist a resurselor ce vor fi utilizate 'n cadrul afacerii; hdiminuarea riscurilor aferente afacerii $i cre$terea $anselor de succes; hoferirea unor parametri riguro$i pentru urm rirea $i controlul derul rii afacerii; hprotejarea $i cre$terea prestigiului ini#iatorilor $i promotorilor afacerii $.a. Deci, cunoa$terea $i utilizarea permanent $i eficace a p anului de afaceri reprezint condi#ii indispensabile pentru ob#inerea de performan# economic de c tre 'ntreprinz tori, investitori $i manageri.

39
Tema 9. 'NFIIN.AREA 'NTREPRINDERII MICI *I MIJLOCII 1. Factorii care condi#ioneaz intensitatea 'nfiin# rii firmelor. 2. Schema general privind fazele 'nfiin# rii unei firme. 3. Alegerea formei juridice a firmei. 4. Stabilirea denumirii $i m rcii firmei. 5. Elaborarea $i autentificarea contractului $i statutului societ #ii comerciale. 6. Publicarea 'n Monitorul Oficial $i 'nregistrarea societ #ii comerciale. 7. Deschiderea conturilor la banc . 8. Fluxul ac#iunilor necesare 'nfiin# rii noii societ #i comerciale. 1. Factorii care condi#ioneaz intensitatea /nfiin# rii firmelor Studiile efectuate au relevat c s'nt cinci factori care influen#eaz ritmul 'nfiin# rii IMMurilor. 1) Fluctua#iile macroeconomice: 'n perioada de expansiune economic ritmul cre rii de noi firme este mai mare dec't 'n perioadele de stagnare sau recesiune economic , deoarece spore$te cererea de produse $i servicii, cre$te ritmul investi#iilor, starea de spirit a popula#iei este mai nun , mai optimist . 2) Caracteristicile ramurilor economice reprezint un factor de influen# par#ial sectorial . *n ramurile care se dezvolt se 'nfiin#eaz , de regul , un num r mai mare de firme dec't 'n ramurile care stagneaz . Cele mai rapide cre$teri ale 'nfiin# rii de noi firme se produc 'n ramurile inovativ, purt toare de progres tehnic $i ramurile care produc servicii pentru popula#ie. 3) Costul capitalului, care se refer la resursa cea mai costisitoare $i dificil de asigurat de c tre 'ntreprinz tori, influen#eaz 'nfiin#area de noi forme 'n mod univoc. Pe m sur ce costul capitalului (exprimat 'n principiu prin m rfuri dob'ndite la credite) este mai redus, spore$te num rul $i dimensiunea firmelor 'nfiin#ate. 4) Rata $omajului constituie un alt factor cu impact semnificativ asupra ratei de 'nfiin#are a firmelor. Unui ritm 'nalt al $omajului 'i corespunde o accelerare a 'nfiin# rii de noi firme ($omerii devin antreprenori sau firma angajeaz $omeri califica#i). 5) M rimea veniturilor personale posibil de ob#inut prin 'nfiin#area firmei (salariile mici 'ntro #ar constituie un impuls pentru lansarea salaria#ilor 'n activitatea antreprenorial ). Factorii men#iona#i nu fac dec't s reflecte condi#iile generale, economice, juridice, institu#ionale, culturale, $tiin#ifice, educa#ionale existente 'n fiecare #ar .

40
2. Schema general privind fazele /nfiin# rii unei firme *nfiin#area unei firme implic parcurgerea a $apte faze principale de natur economic . 1) Decizia de creare a unei afaceri: hindividual ; hcolectiv . 2) Alegerea formei juridice a afacerii: hSRL; hSA $.a. 3) Realizarea documentelor constitutive $i a procedurilor: hcontract; hstatut; hadunare constitutiv ; hcertificarea documentelor la notariat; hv rsarea capitolului subscris. 4) Autorizarea de c tre instan#ele abilitate: hautorizarea de c tre Prim rie. 5) Respectarea cerin#elor de publicitate: hcererea de publicare a documentelor constitutive 'n publica#iile oficiale. 6) *nregistrarea: hla Camera de *nregistrare; h'nt rirea la autoritatea public local . 7) Dob'ndirea identit #ii financiare: hdeschiderea contului curent. 3. Alegerea formei juridice a firmei Primul pas concret 'n 'nfiin#area firmei const 'n stabilirea formei sale juridice. Se pot constitui urm toarele tipuri de societ #i comerciale cu personalitate juridic . hSocietate *n nume colectiv, ale c rei obliga#ii sociale s'nt garantate cu patrimoniul social $i cu r spunderea nelimitat $i solid a tuturor asocia#ilor. hSocietate *n comandit simpl , ale c rei obliga#ii sociale s'nt garantate cu patrimoniul societ #ii $i cu r spundere nelimitat $i solidar a tuturor asocia#iilor comandita#i. Comanditarii r spund normal p'n la concuren#a aportului lor. juridic $ i

41
hSocietate *n comandit pe ac#iuni al c rei capital social este 'mp r#it 'n ac#iuni, iar obliga#iile sociale s'nt garantate cu patrimoniul social $i cu r spunderea nelimitat $i solidar a asocia#ilor comandita#i; comanditarii s'nt obliga#i numai la plata ac#iunilor lor; hSocietate pe ac#iuni, ale c rei obliga#ii sociale s'nt garantate cu patrimoniul social; ac#ionarii s'nt obliga#i numai la plata ac#iunilor lor. hSocietate cu r spundere limitat , ale c rei obliga#ii sociale s'nt garantate cu patrimoniul social; ac#ionarii s'nt obliga#i numai la plata p r#ilor sociale. *n fundamentarea deciziei de alegere a uneia dintre cele cinci tipuri de societ #i comerciale, este necesar ca 'ntreprinz torii s aib 'n vedere mai multe criterii: m rimea capitalului disponibil pentru a fi plasat 'n firm ; responsabilitatea material $i personal diferit a 'ntreprinz torilor; avantajele $i dezavantajele fiscale ale fiec rui tip de societate comercial $.a. 4. Stabilirea denumirii $i m rcii firmei Pasul imediat urm tor alegerii formei juridice a firmei este stabilirea denumirii acesteia. Se recomand ca denumirea societ #ii s r spund concomitent mai multor cerin#e: hS fie u$or de re#inut de c tre poten#ialii clien#i. hS sugereze, dac este posibil, domeniul de activitate $i s induc percep#ia de calitate, de performan# importante pentru domeniul respectiv. hS sune frumos; hS nu se suprapun cu denumirea altor societ #i. Concomitent se stabile$te $i marca sau simbolul (sigla) societ #ii comerciale, prin care aceasta '$i individualizeaz produsele, serviciile, amplasamentele, cl dirile, documentele, la cerin#ele de alegere s'nt identice cu cele recomandate la stabilirea denumirii societ #ii. Marca trebuie s atrag aten#ia $i s fie atractiv . Denumirea $i marca se 'nregistreaz , dup performan#elor 'n viitor. 5. Elaborarea $i autentificarea contractului $i statutului societ #ii comerciale Elaborarea contractului de societate este obligatorie pentru toate tipurile de societ #i comerciale. Un contract de societate cuprinde, de obicei, urm toarele articole. 1) Denumirea $i forma juridic . 2) Sediul societ #ii. 3)Obiectul de activitate al societ #ii. 4) Capitalul social. verificarea unicit #ii lor, pentru a preveni utilizarea lor de c tre alte firme, ceea ce genereaz confuzii $i pot aduce prejudicii prestigiului $i

42
5) Presta#iile 'n natur (dac este cazul). 6) Administratorii firmei. 7) Beneficii $i pierderi. 8) Filiale $i sucursale. 9) Durata de existen# a societ #ii. Statutul se elaboreaz pentru societatea pe ac#iuni, 'n comandit $i SRL-uri. Con#inutul statutului societ #ii comerciale: 1) Tipul societ #ii. 2) Denumirea. 3) Sediul. 4) Obiectul de activitate. 5) Durata de existen# . 6) Capitalul social. 7) Aporturi: haport 'n numerar pe asocia#i; haport 'n natur pe asocia#i; htotalul aporturilor. 8) P r#i sociale, transmiterea lor. 9) Administratorii $i puterile lor. 10) Asocia#ii. 11) Cenzorii. 12) Exerci#iul financiar. Bilan#ul. 13) Dividendele $i pierderile. 14) Dispozi#ii generale. 15) Reducerea $i m rirea capitalului social. 16) Prerogarea. 17) Dizolvarea. 18) Lichidarea. 19) Actele subscrise 'n numele societ #ii. Este foarte important s se elaboreze de la 'nceput un statut $i un contract de societate bine structurate, cu atribu#ii clar stabilite pentru fiecare asociat poten#ial. Contractul $i statutul societ #ii se autentific , pentru o tax , la notariatul de stat, documentele respective devenind astfel oficiale.

43
6. Publicarea /n Monitorul Oficial $i /nregistrarea societ #ii comerciale *n vederea ob#inerii autoriza#iei de func#ionare, 'ntreprinz torul sau reprezentantul s u depune, 'n termen de 15 zile de la autentificarea contractului de societate comercial $i a statutului de societate, actele necesare la Camera de *nregistrare care ulterior d autoriza#ia de func#ionare. *n baza acestor documente societatea comercial prime$te certificatul de 'nmatriculare $ i codul fiscal care se solicit de la organul financiar teritorial de care apar#ine noua firm . 7. Deschiderea conturilor la banc *n calitatea de persoan juridic , firma nou-constituit s -$i deschid Cererea de deschidere a conturilor la banc va fi 'nso#it de urm toarele acte: hautoriza#ia de 'nfiin#are; hcertificatul de 'nmatriculare la Registrul Comer#ului; hcodul fiscal; hcontractul de societate; statutul societ #ii. Cu prilejul deschiderii conturilor se vor depune la banc specimene de semn tur pentru persoanele 'mputernicite s dispun de fondurile b ne$ti ale societ #ii depuse la banc $i amprenta $tampilei societ #ii comerciale. 8. Fluxul ac#iunilor necesare /nfiin# rii noii societ #i comerciale Fluxul care contribuie la perceperea producerii de autorizarea a unei firme 'n 'ntregul s u $i la facilitarea 'nfiin# rii unei societ #i comerciale de c tre 'ntreprinz tori, este structurat 'n opt faze. 1) Verificarea la oficiul local al Registrului Comer#ului a acceptabilit #ii numelui ales pentru societate. 2) Legalizarea la notariat. 3) Depunerea capitalului ini#ial la o banc . 4) Autorizarea la administra#ia public local . 5) Publicarea documentelor autentificate la Monitorul Oficial. 6) *nregistrarea la Registrul Comer#ului. 7) *nregistrarea fiscal . 8) Deschiderea contului bancar. conturi la banc .

44
Tema 10. STRATEGII ANTREPRENORIALE 1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale. 2. Tipuri de strategii $i alian#e strategice antreprenoriale. 3. Strategia de replicare. 4. Franciza form de alian# strategic . 1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz $i se utilizeaz 'n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea 'ntreprinz torului respectiv. Strategiile antreprenoriale prezint mai multe caracteristici. 1) Personalizarea puternic elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc., reflect 'n mare m sur personalitatea 'ntreprinz torului. 2) Grad redus de formalizare majorit, strateg antreprenoriat nu s'nt elaborate foarte riguros $i complet, nu se reg sesc 'ntr-un document sistematizat cu anumite reguli. 3) Componen#a simplificat este o situa#ie frecvent 'nt'lnit ca din cele $ase componente de baz ale unei strategii-misiune, obiective fundamentale, op#iuni strategice, resurse, termene $i avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc . 4) Orizont temporal mai redus strategia antreprenorial acoper perioadele mai scurte, de 2-3 ani. 5) Valorificarea unor anumite ni$e de pia# . Exist urm toarele particularit #i ce se manifest la nivelul componentelor strategiei

antreprenoriale: hmisiunea firmei lipse$te, de obicei; hobiectivele sunt mai pu#ine $i 'ntotdeauna riguros fundamentat ; ho aten#ie mare se acord resurselor financiare $i materiale. Strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat , complexitatea lor variind ' n func#ie de m rimea firmei $i de nivelul de preg tire general $i managerial a 'ntreprinz torului. 2. Tipuri de strategii $i alian#e strategice antreprenoriale Se cunosc urm toarele tipuri de strategii antreprenoriale: 1) complet ; 2) strategia punctului critic; 3) oportunistic ; 4) reactiv ; 5) rutinier . Strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care '$i propun s structureze activit #ile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinz toare a procesului de munc , ia 'n considerare o perioad mai lung , analizeaz un volum mai mare de informa#ii, caut s anticipeze posibilele erori.

45
Strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile $i importante probleme cu care se confrunt firma $i 'ntreprinz torul. Strategia antreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportunitatea pentru firm . Strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direc#ionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei s'nt reac#iile imediate la situa#iile cu care firma $ i 'ntreprinz torul s'nt confrunta#i f r a 'ncerca s le influen#eze. Strategia antreprenorial rutinier nu implic un comportament strategic. Aceast abordare este tipic 'ntreprinz torilor care cunosc foarte bine mediul 'n care lucreaz $i ale c ror firme au un obiect de activitate cu o lung tradi#ie, f r schimb ri, perioade 'ndelungate. *n practica antreprenorial se constat c 'ntreprinz torii apeleaz frecvent la combina#iile celor cinci strategii $i comportament managerial. Pentru fiecare 'ntreprinz tor $i firm se manifest tendin#a de a avea o strategie sau un comportament dominant. Dintre combina#iile strategice, cea mai eficace s-a dovedit a fi strategia punctului critic 'mpreun cu strategia oportunist . Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe l'ng strategie 'ntreprinz torii apeleaz la alian#e strategice. Prin alian#a strategic desemn m o rela#ie special 'ntre dou sau mai multe organiza#ii, 'n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun 'n vederea realiz rii unor obiective prioritare comune. Cele mai frecvente alian#e strategice sunt franciza, societatea mixt $i licen#ierea 'n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici $i mijlocii s'nt: acces la resurse suplimentare 'n condi#iile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea previziunilor financiare asupra firmei, facilitarea p trunderii pe ter#e pie#e, diminuarea riscurilor. Datorit acestor avantaje substan#iale, alian#ele strategice s'nt folosite cu o frecven# din ce 'n ce mai mare de 'ntreprinz torii din numeroase # ri. 3. Strategia de replicare Practica antreprenorial din # rile dezvoltate a relevat conturarea unui tip special de strategie de replicare la care 'ntreprinz torii $i managerii recurg 'n perioadele de criz sau recesiune macroeconomic . Pentru a asigura supravie#uirea, relansarea $i apoi cre$terea firmei, s-a conturat a$a-numita strategie de replicare. Aceasta const 'n ini#ierea $i aplicarea de c tre 'ntreprinz tor, singur sau 'mpreun cu managerii de nivel superior, a unui set de decizii axate 'n principal asupra diminu rii costurilor $i reducerii activelor utilizate 'n vederea stop rii declinului financiar $i restabilirii profitabilit #ii. Componentele majore ale acestei strategii s'nt:

46
hdiminuarea costurilor; hreducerea activelor. Cercet rile efectuate au relevat c categoriile de costuri, asupra c rora trebuie ac#ionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive, s'nt: hmaterii prime $i materiale; hreclam ; hcanale de reclam ; h'ntre#inere de utilaje $i cl diri; hcercetare/dezvoltare. Diminuarea activelor se recomand s se fac ierarhizat. hStocuri de materie prim . hSume de 'ncasat. hStocuri de produse finite. hStocuri de semifabricate. hUtilaje. hP m'nt, cl diri $i alte propriet #i. Se mai efectueaz $i diminuarea costurilor referitoare la factorii umani. hEliminarea salaria#ilor temporari. hReducerea managerilor de nivel mediu. hMic$orarea veniturilor 'ntreprinz torilor $i directorului general. *n strategia de replicare s'nt incluse cinci domenii prioritare: hmanagementul financiar; hmarketingul; hcercetarea-dezvoltarea; hmanagementul produc#iei; hrestructurarea organiza#ional . *n conceperea $i opera#ionalizarea deciziilor de redresare a situa#iei economice, 'ntreprinz torul trebuie s aib grij s men#in elementele de mare specificitate, ce confer firmei sale avantajul competitiv care o sus#ine economic. 4. Franciza form de alian# strategic Franciza este cea mai utilizat pe plan mondial, datorit gradului ridicat de congruen# cu 'ntreprinz torul $i 'ntreprinderea mic $i mijlocie. Franciza const 'n stabilirea pe baz contractual a unei rela#ii de marketing pe termen lung 'ntre dou firme, prin care prima firm , mai mare francisorul acord celei de a doua

47
franciseurul dreptul de a-i utiliza numele $i sistemul de comercializare, 'n schimbul pl #ii unei sume care se pl te$te continuu. *n prezent se utilizeaz patru tipuri de franciz . 1) Produc tor comerciant cu am nuntul. 2) Produc tor comerciant cu ridicata. 3) Comerciant cu ridicata comerciant cu am nuntul. 4) Marca comercial sau marca numelui sau licen# comerciant cu am nuntul. Franciza produc tor comerciant cu am nuntul: aici produc torul este francizor $i d dreptul unui anumit comerciant cu am nuntul s -i v'nd 'n mod direct produsele cu respectarea anumitor condi#ii (deseori 'n domenioul produselor petroliere). Franciza produc tor comerciant cu ridicata. *n acest caz franciseurul este reprezentat de o 'ntreprindere mic sau mijlocie (Coca-Cola, Pepsi-Cola). Franciza comerciant cu ridicata comerciant cu am nuntul este singurul tip de franciz 'ntre dou firme comerciale. Se utilizeaz de comerciantul cu ridicata cu putere economic mare, care vor s amplifice pia#a deservit (domeniul hard). Franciza marc comercial sau licen# comerciant cu am nuntul. Avantajul s u strategic principal rezid 'n calitatea serviciilor $i permanen#a asigur rii sale (McDonalds). Avantajele 'ntreprinz torului $i formei mici de a apela la franciz s'nt numeroase: haccesul la o afacere a c rei viabilitate a fost demonstrat ; hposibilitatea 'nceperii $i derul rii unei afaceri cu un capital mai redus; hdiminuarea unora dintre cheltuieli curente (reclam , cercetare); hdiminuarea riscurilor aferente investirii 'ntr-o afacere.

48
Tema 11. ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE 1. Surse posibile de finan#are a 'ntreprinz torilor. 2. Obstacole majore 'n ob#inerea finan# rii de c tre 'ntreprinz tori. 3. Finan#area firmei prin banc . 4. Finan#area prin leasing. 1. Surse posibile de finan#are a /ntreprinz torilor Principalele necesit #i de finan#are a 'ntreprinderilor s'nt legate de: 1) preg tirea demar rii unei afaceri (fonduri proprii); 2) 'nfiin#area firmei sau a afacerii (fonduri proprii $i 'mprumutate); 3) cump rarea unei afaceri existente (fonduri proprii, atrase $i 'mprumutate); 4) asigurarea capitalului circulant de lucru permanent $i sezonier (fonduri 'mprumutate); 5) 'nlocuirea de utilaje $i tehnologii 'nvechite (fonduri proprii $i 'mprumutate); 6) dezvoltarea firmei (fonduri proprii, 'mprumutate $i atrase); 7) noi spa#ii de produc#ie, comercializare, administrare (fonduri 'mprumutate, atrase $i proprii). Pentru satisfacerea necesit #ilor financiare ale firmei 'n condi#ii c't mai avantajoase, 'ntreprinderea trebuie s $tie care s'nt sursele posibile pentru ob#inerea banilor $i termenii 'n care ele acord finan# ri. Principalele surse de finan#are a 'ntreprinderilor mici $i mijlocii s'nt: 1) Conven#ionale (clasice): a) resurse personale ale 'ntreprinz torilor; b) resurse familiei $i prietenilor; c) veniturile $i patrimoniul 'ntreprinderii respective; d) parteneri de afaceri; e) b ncile comerciale; f) cooperativele de credit. 2) Neconven#ionale: a) emisiunea de ac#iuni pe pia#a de capital; b) fondurile cu capital de risc; c) factoringul; d) leasingul; e) francisingul.

49
2. Obstacole majore /n ob#inerea finan# rii de c tre /ntreprinz tori Practica antreprenorial-managerial demonstreaz c ob#inerea resurselor financiare de c tre 'ntreprinz torii mici este un proces complex $i anevoios, necesit'nd abilit #i $i eforturi deosebite. *ntreprinz torii se confrunt $i trebuie s provenien#a lor, se pot divide 'n dou institu#iilor de resort din fiecare #ar . Din prima categorie fac parte urm toarele obstacole: hresursele proprii reduse ale 'ntreprinz torului; hnedeterminarea exact $i riguroas a profitabilit #ii afacerii; hnecunoa$terea de c tre 'ntreprinz tor a surselor posibile de finan#are; hpoten#ialul $i abilit #ile de negociere reduse ale 'ntreprinz torului 'n rela#iile cu finan#atorii. Din a doua categorie fac parte urm toarele obstacole: habsen#a sau redusa dezvoltare a unor institu#ii ale sistemului financiar-bancar cu aport substan#ial 'n finan#area IMM-urilor (b nci de investi#ii, fonduri de risc, bursa de valori). hinsuficienta reglementare $i dezvoltare a unor sisteme moderne de finan#are a IMM-urilor (leasingul, francisingul, factoringul); hredusa dezvoltare a fondurilor de garantare $i cogarantare); hcostul relativ ridicat al serviciilor de consultan# pentru ob#inerea de finan# ri de c tre IMM-uri; hcerin#ele exagerat de mari ale institu#iilor financiare, b nci, fiind contribu#ii proprii ale 'ntreprinz torilor $i formelor la investi#iile pentru care se solicit credite; hdob'nzile excesiv de mari pentru creditele acordate; hdob'nzile fluctuante la credite, ceea ce face imposibil elaborarea de planuri de afaceri riguroase $i respectarea lor; hdurata insuficient de mare pentru care b ncile accept s acorde credite; habsen#a unui amplu $i opera#ional program na#ional de facilitare a accesului IMM-urilor la finan#are. dep $easc numeroase obstacole care, 'n func#ie de categorii: 1) aferente propriei persoane $i afaceri; 2)

contextuale, ce deriv din nivelul dezvolt rii economice, strategiile $i abord rile financiare ale

50
3. Finan#area firmei prin banc Sursa de finan#are cea mai accesibil $i larg utilizat de c tre firmele de pretutindeni o reprezint banca. Rela#ia 'ntreprinz tor-banc este deosebit de complex 'n care ambele p r#i se confrunt cu nu pu#ine situa#ii economice dificile. Pentru a avea succes 'n demersurile de ob#inere a finan# rii necesare, mai ales celei destinate dezvolt rii $i investi#iilor, finan#are: a) b ncile nu doresc s -$i asume riscuri atunci c'nd acord credite; b) asumarea de responsabilit #i personale de c tre 'ntreprinz tor 'n cadrul afacerii prin aducerea de garan#ii personale (case, propriet #i); c) prezentarea de c tre 'ntreprinz tor a unui plan de afaceri care s -i demonstreze profitabilitatea $i capacitatea de returnare a creditului; d) finan#area cu prec dere a firmelor care doresc $i au posibilitatea s se dezvolte. Procedura de ob#inere a creditului are cinci etape. 1) *ntocmirea dosarului de ob#inere a creditului. 2) Evaluarea dosarului de creditare. 3) Decizia de acordare a creditului $i completarea procedurilor implicate. 4) Furnizarea creditului. 5) Urm rirea derul rii finan# rii $i rambursarea creditului. Ob#inerea finan# rii de la banc depinde, 'n ultim instan# , de capacitatea 'ntreprinz torului de a constitui o rela#ie puternic cu reprezentan#ii b ncii. 4. Finan#area prin leasing Din ce 'n ce mai utilizat 'n majoritatea # rilor, leasingul este un sistem prin care o firm -client prime$te permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare, 'n schimbul pl #ii periodice a anumitor sume. Leasingul este un angajator 'ntre trei p r#i: 1) firma proprietar a echipamentului (lesorul); 2) furnizorul de echipament; 3) firma care utilizeaz echipamentul (leseul). Derularea tranzac#iei prin leasing: 1) Firma-client a 'ntreprinz torului care are nevoie de un echipament, discut cu furnizorul acestuia cump rarea sa. 2) Firma-client realizeaz o 'n#elegere cu firma de leasing 'n vederea finan# rii cump r rii echipamentelor dorite. 3) Firma de leasing $i furnizorul de echipament semneaz contractul de cump rare. este esen#ial ca 'ntreprinz torul s 'n#eleag modul de a g'ndi al bancherului. Bazat pe aceast g'ndire, 'n practica b ncilor s-au conturat mai multe criterii generale de

51
4) Echipamentul este livrat firmei-client a 'ntreprinz torului spre instalare $i utilizare, potrivit termenilor contracta#i de leasing. Caracteristicile esen#iale ale contractului de leasing s'nt: 1) Echipamentul se cump r 'n mod special pentru a forma obiectul leasingului. 2) Durata contractului de leasing este relativ 'ndelungat , corespunz tor duratei de via# a echipamentului respectiv. 3) Utilizatorul, firma-client '$i asum at't riscurile, c't $i avantajele folosirii echipamentului respectiv.