Examenul de selecie profesional

1.1 Examenul de selecie profesional importan i utilitate

Managerii sunt dispui s investeasc n utilaje i tehnologie miznd pe plusul competitiv pe care le vor aduce acestea. Uneori, aceste investiii se fac n urma unei decizii marcat de incertitudine: investiii mari, riscante, n utilaje/tehnologie, n produse pentru care nu exist certitudini privind piaa i cota de pia pe care ar puteao cuceri firma sau pentru care nu exist certitudini privind capacitatea de amortizare n funcie de succesul sau insuccesul pe pia. Alteori aceste investiii se fac datorit necesitii. Certitudinea i chiar necesitatea fiind cele care marcheaz aceste decizii. Fiind decizii de retehnologizare sau de schimbare a modului de organizare a firmei care se impuneau ca necesare. n primul caz, riscul este mai mare, dar proporional cu riscul asumat i ctigul, succesul poate fi foarte mare, n astfel de investiii, daca gsesc momentul i locul propice, asigurnd poziii de lider firmele respective. Dimpotriv, deciziile impuse de necesitate carcterizeaz firmele mai prost plasate n ierarhie, firme care, de multe ori reuesc s se salveze n ultimul moment prin astfel de decizii. n concluzie, fiind pui n faa a dou strategii diferite, managerii trebuie s aleag mereu ntre competitivitate (risc crescut i anse de evoluie remarcabil) i siguran (risc mic i anse de rmnere n urm) sau trebuie s caute mereu un punct de echilibru ntre cele dou strategii. Managerii sunt dispusi s investeasc n utilaje i tehnologie, dar nu sesizez ntotdeauna importana investiiilor n personal. Totui, dei foarte puin costisitoare comparatic cu cele descrise mai sus, acest gen de investiii pun bazale unui cadru al certitudinii si competitivitii. Ambele condiii pot fi asigurate prin investiii minime n personal, deoarece la nivelul firmei, analiza corect a nevoilor n termeni de competene, realizarea unor examene de evaluare profesioniste i de aplicare a demersurilor de evaluare periodic a personalului n vederea promovrii, recompensrii financiare sau disponibilizrii, fac ca firma s funioneze la parametri performani, asigurndu-i un material uman de calitate. Aceasta pentru c nu ntotdeuna gndirea strategic amanagerului i deciziile bune luate de acesta sunt suficiente pentru ca lucrurile s merag bine. O echip de conducere performant (oameni care pot fi selectai i evaluai de-a lungul anilor),, un personal de conducere intermediar competent, periodic evaluat (n funcie de aceasta recompensat sau retrogradat) i un personal de execuie calificat i bine monitorizat, fac ca firma s funcionezecompetitiv i sigur. Avem nevoie de cel mai bun personal? Cum facem s ne asigurm acest material uman de calitate? Un prim pas am vzut c l reprezint analiza posturilor/ funciilor. Pornind de la aceasta putem face cel de-al doilea pas: selecia profesional a personalului. Vor urma etapele de evaluare a activitii profesionale i cele de feedback,

recompens i motivare a angajailor.

1.2 Etapele examenului de selecie profesional

Exist mai multe etape n realizarea examenului de selecie profesional. n continuare vvoi prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional care vizeaz selectarea unei persoane pentru o funcie important director de marketing. Dup aceasta, n partea a doua, voi reveni cu detalierea unor variante de selecie profesional ceva mai simple, alese n funcie de raportul

complexitatea funciei/ postului (implicit importana acestuia) i resursele de care dispunem (timp i bani). n general, un examen de selecie porfesional realizat ca la carte cuprinde urmtoarele etape I. Etapa pregtitoare

Candidai care ndeplinesc condiiile 125

Analiza postului/funciei Stabilirea criteriilor de selecie

II.

Recrutarea

Formularea anunului, coninut Constrngeri legale i morale

III.

Depunerea candidaturii

Curriculum vitae Scrisoarea de motivaie Formular de nscriere Referine

IV.

Interviul preliminar

Verificarea dosarului i a referinelor Oferirea de informaii

V.

Testarea competenelor profesionale

Posturi simple Posturi cu funcii de conducere

VI.

Evaluarea psihologic

Probe psihologice Prezentarea rezultatelor

VII. VIII. IX. X.

Interviul aprofundat Probe situaionale Interviul cu managerul Oferta de lucru

Organizare, gril de evaluare

I. Etapa pregtitoare st la baza procesului de selecie i este cea care ne ofer informaiile referitoare la ce anume trebuie s gsim/selectm.Fr aceasta nu putem dect s presupunem sau s ne imaginm ce am avea nevoie (exigenele unei anumite funcii pentru care cutm o pm o psoan). Etapa pregtitoare presupune dou sub etape distincte: analiza funiei/postului i, dependent de aceasta, stabilirea criteriilor de selecie. Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat. Analiza funciei / postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unei astfel de funcii/post. Ea este absolut necesar i deosebit de util pentru toate demersurile de mai trziu ale unui specialist n managementul resurselor umane, ea oferind o baz solid, profesionist celorlalte demersuri aplicate n managementul resurselor umane. Fia de descriere a funciei/postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma

procesului de analiz a funciei/postului. Ea este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie/ firm (organizare), n instruirea iniial a angajatului i stabilirea criteriilor de promovare (formare), n evaluarea activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de retribuie sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc. Fia exigenelor funciei/postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel studii, calificri, competene i experien profesional, etc), psihologice (aptitudini dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post, descriere din care rezult procesul de analiz a funciei/postului. Ea este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare. n funcie de exigenele menionate n aceast fi i de valoarea acordat acestora (scal a importanei de la 1 puin important la 5esenial) vom stabili criteriile de selecie.

Analiza funciei / postului

este procesul prin care sunt culese datele necesare referitoare la o funcie/post

Descrierea funciei/postului
(Accent auspra funciei / postului) Pune n eviden sarcinile, responsabilitile i normele associate unui post. Trebuie s cuprind: o denumirea postului; o locul de munc; o descrierea succint a sarcinilor; o enumerarea responsabilitilor; o mainile, materialele i/sau materialele utilizate; o supervizarea primit sau acordat (poziia n organigram); 3.2.3 i relaiile Recrutarea o condiiile de lucru; o posibile pericole.

Profilul exigenelor funciei/postului

(Accent asupra persoanei) Furnizeaz o lista de caracteristici cerute pentru ocuparea unei funcii/post, incluznd elemente legate de aptitudini, cunotine i competene. Trebuie s cuprind descrierea: o nivelului de studii cerut; o experiena cerut; o competene necesare; o tipul de formare presupus; o parametrii fizici si fiziologici necesari; o caracteristici ale raionamentului, inteligenei; o caracteristici psihologice cerute/contraindicate; o aptitudini psiho-fiziologice si psihice; o trsturi caracteriale; o Alte dimensiuni (motivaie, sim de responsabilitate, spirit de iniiativ, etc)

Fia de descriere a postului

(Esenial n instruirea iniial, promovare, stabilirea retribuiei)

Fia exigenelor postului

(Esenial n angajare, evaluare, etc

Schema procesului de analiz a funciei/postului

Metode i tehnici de analiz a posturilor
1. Observarea - presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu (analiti) s observe pur i simplu un executant individual sau colectiv i s nregistreze, fr a interveni, ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea. - este direct, imediat, premeditat i dirijat, precum i suficient de ndelungat pentru a permite nregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute n vedere; poate fi continu, cand analistul observ i nregistreaz tot ceea ce se face n cadrul postului,

normalizat, practicat atunci cnd, n funcie de scopul urmrit, analistul observ i nregistreaz numai anumite categorii de fapte determinate n prealabil, i discontinu, cand analistul surprinde n special structura activitii i nu procesualitatea acesteia, fiind o metod de sondaj statistic. - consum mult timp i este dificil de realizat n cazul posturilor cu activiti mentale neobservabile sau de nalt ndemanare manual ;Calitatea observrii depinde n general de pregtirea i experiena analistului, precum i de documentarea prealabil asupra postului care trebuie analizat. 2. Interviul - const ntr-o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda discuiilor interviu, sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a faptelor, obinerea unor opinii i chiar a unor soluii n problemele analizate; - are avantajul c permite obinerea acelor date i informaii, care, de obicei, nu pot fi obinute din alte surse; consum mult timp, este relativ scump, iar rezultatele obinute nu sunt ntotdeauna simplu de analizat, ndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru acelai post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unor ntrebri, anumite nenelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaiilor obinute. - poate introduce unele erori i distorsiuni n informaiile culese. Ca metod de analiz a posturilor, poate fi formal, atunci cnd se desfoar dup o anumit ordine dinainte stabilit, i neformal, cnd analistul postului are libertatea de a schimba ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebri sunplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Tipuri de interviuri: interviul iniial, care asigur cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informaiilor referitoare la post; interviul de verificare, realizat dup ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date; interviul cu un grup de specialiti care au competena i experiena necesar, dar i datoria sau obligaia de a realiza forma final a interviului. De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate. 3. Chestionarul pentru analiza postului - conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza. - elaborarea chestionarului pentru analiza postului s se fac astfel nct acesta s cuprind un numr minim de ntrebri care s acopere ct mai multe aspecte ale postului; s fie prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor chestionai; s nu orienteze rspunsurile spre dorinele celui care a elaborat chestionarul; s fie precis i neles cu uurin, i s suscite rspunsurile cat mai exacte; - trebuie astfel conceput i elaborat, ncat s dea posibilitatea deintorului postului analizat s-i exprime n ntregime opiniile privind problematica abordat, iar rspunsurile la ntrebri s fie msurabile, prelucrabile i utilizabile. - are avantajul c permite obinerea de date i informaii pentru un numr mare de posturi ntr-o perioad relativ scurt de timp; datele i informaiile obinute trebuie interpretate cu mult grij. 4. Tehnica incidentelor critice - permite obinerea informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali, ceea ce nseamn c urmrete identificarea principalelor tipuri de componente critice, speciale, neobinuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor i insuficienelor efectiv observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute.

n accepiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau al performanelor acestuia. Pentru a descrie, incidentele critice trebuie s corespund urmtoarelor criterii: sunt aspecte observabile i msurabile ale comportamentului efectiv ; sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecine vizibile; exprim scopuri sau intenii clare; li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat, precum i efectele sau consecinele pozitive, sau negative. - tehnica incidentelor critice necesit un timp considerabil pentru observarea, alegerea i gruparea incidentelor critice dup natura comportamentelor similare pe care le descriu, ns rezultatele finale dau o imagine destul de clar a cerinelor efective ale postului i ajut la caracterizarea acestuia att prin prisma activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente ale deintorului postului. Stabilirea criteriilor de selecie se realizeaz innd cont att de fia exigenelor postului, ct i de alte imperative ale momentului (experien pe post similar la o firm din acelai sector, domiciliu n localitate etc). Avnd stabilite criteriile de selecie , ele vor fi grupate n dou clase: a) criterii eliminatorii (cele innd de nivelul studiilor, cunoaterea unei limbi strine, experien de cel puin trei ani n domeniu etc); b) criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile n 5-7 trepte).

II. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaii, provocndu-i s participe la
concursul pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul, recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv1. Fr a intra n detalii sofisticate, menionm c un anun trebuie s conin: a) firma/instituia pentru care se face recrutarea; b) postul/funcia scoas la concurs (cu titulara complet); c) condiiile minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc); e) intervalul de timp si locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc. Scoaterea la concurs a unui post se face public cu cel puin dou sptmni nainte de realizarea examenului de selecie. n plus, aceste anunuri trebuie s respecte normele ce in de evitarea discriminrii etnic, religioas sau bazat pe diferenele de sex. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane
Exist mai multe strategii de recrutare. O strategie specific oriental este cea numit << vntoarea de capete >>, situaie n care o agenie specializat caut, pe baza unei comemzi ferme din partea unei firme de renume, << cel mai bun specialist >> pentru un domeniu ngust de specializare (de exemplu inginerie genetic bovin). Vntorul de capete trebuie s conving, s negocieze oferind, n condiii de confidenialitate, n numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului vnat (mai ales dacel aparine firmei concurente). O alt strategie, de care depinde mare parte din eficiena firmelor noastre, de aceast dat frecvent utilizat la noi, este cea numit <<sistemul rude-pile-relaii>>.
1

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare Respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.

III. Depunerea candidaturii este prima etap care presupune o triere din partea organizatorilor (n afar auto-selecia realizat de cei care au decis s ii depun candidaturile). n concordan cu coninutul anunului, candidaii depun piesele de dosar solicitate. De regul sunt solicitate: a) Curriculum vitae - conine informaii relevante privind datele personale, pregtirea, experiena, competenele si realizrile candidatului; b) Scrisoarea de motivaie completeaz CV-ul care, de regul, este sec si impersonal, cu prezentarea i argumentarea laturii motivaionale (de ce i dorete candidatul acel post, de ce crede c este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este oferta lui in termeni de competen, experien, implicare, etc); c) Formularul de candidatur este pregtit de organizatorii concursului i poate solicita informaii diverse: date personale, nivel de pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare (unde a lucrat, pentru care perioad, de ce a prsit vechiul loc de munc, cine poate oferii relaii etc), hobby-uri, motivaii personale, valori,

disponibilitatea de a lucra noaptea sau n weekend, disponibilitatea de a pleca n delegaii pentru mai multe zile, etc. d) Recomandrile / referinele reprezint o certificare a naltei competene a candidaturii sau a modului lor de a se comporta i activa n cadrul altor firme/ instituii. Se recomand solicitarea permisiunii din partea candidailor de a cere informaii despre ei de la vechile locuri de munc, mpreun cu numerele de telefon ale firmei/instituiei i cu numele a dou persoane de referin. nainte de etapa 7 (interviul aprofundat), dac candidatul respectiv a rmas n competiie se poate verifica datele raportate de ctre concurent in CV, scrisoarea de motivaie i n formularul de candidatur. Recomandrile deja completate au o relevan deosebit de redus.

IV. Interviul preliminar este o etap secund de triere. Este recomandat delegarea unei persoane informate, care s preia i s verifice dosarele, s nmneze formularele de candidatur, s pun ntrebri legate de coninutul dosarului (dac este cazul) i s ofere informaii suplimentare privind postul scos la concurs. Aceast etap permite eliminarea multor neclariti , existnd persoane care se retrag pentru c iniial nu au neles bine despre ce post este vorba i nu mai sunt interesate de acesta sau nu au neles care sunt condiiile de participare la concurs i realizeaz c ele nu satisfac aceste condiii. V. Testarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct.
Probele prin care se probeaz competena profesional trebuiesc construite de ctre specialistul /specialitii din domeniul repsectiv, iar rspunsurile s fie evaluate i cotate tot de acetia. De exemplu, dac este vorba de un post de jurisconsult, probele vor consta n cunoaterea la zi a legislaiei, verificarea capacitii de interpretare a legii, de indentificare a excepiilor, etc. Pentru un post de operator computer probele vor fi din domeniul informatic, iar evaluarea va fi realizat de ctre informaticieni. De regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis respins. Specialistul n Managementul resurselor umane trebuie s supravegheze ca probele s nu fie folosite de specialistul/specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interese personale (blocare unor candidai i promovarea altora). Pentru posturile cu funcii de conducere se pune problema verificrii altor competene: competene de conducere, decizie, organizare etc. n aceste cazuri, mai ales atunci cnd se solicit experien n posturi similiare, este inadecvat testarea propriuzis a competenelor profesionale, ea fiind garantat de activitatea meritorie de pn atunci. Se recurge la schimbarea de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zis a competenei profesionale, ci se utilizeaz probele situaionale (etapa9) pentru a evidenia abilitile de organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere, etc.

VI. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a concurenilor. n funcie de exigenele psihologice descrise n fia exigenelor postului, de criteriile de selecie i de valoarea acestora, stabilite n etapa pregtitoare, s-au pregtit terte psihologice de evaluare a dimensiunilor personalitii candidailor, relevante pentru postul/funcia respectiv. n urma aplicrii testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru postul/funcia analizat, va rezulta o gril evaluativ n 5, 7 sau 10 trepte, n care fiecare dintre dimensiunile relevate sunt reprezentate grafic n funcie de valorile lor. Examenul psihologic va permite eliminarea unor candidai (cei la care dimensiunile psihologice considerate eseniale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaiile anumitor factori i fac inapi pentru ocuparea

postului/funciei2) i ierarhizarea relativ a celorlali (ierarhizarea definitiv se va face n etapa 9 ntocmirea dosarelor finale n funcie de evalurile la toate probele).

VII. Interviul aprofundat este una din procedurile de selecie profesional cele mai importante, mai ales pentru c evaluatorii, pn n acest moment, au cunoscut candidaii doar indirect, prin actele depuse i scorurile obinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu construit n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie. Evaluatorii, n numr de cel puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de la candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat a fi aceleai pentru toi concurenii. Dup epuizarea ntrebrilor standard, membrii comisiei pot pune ntrebri de nuanare sau ntrebari legate de datele reprezentate n CV sau n formalarul de candidatur, de referinele primite sau posibile neconcordane ntre toate aceste informaii. Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod separat, i apoi se consult cu privire la notele acordate, argumenteaz de ce au evaluat astfel i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat. Aceste evaluri sunt nregistrate ntr-un formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor concureni din competiie evalundu-i ca necorespunztori. VIII.
Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de importante (funcii de conducere, decizie i concepie). Este cea n care candidaii rmai n competiie (de regul 5-7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe speciale. De regul, acestea constatau n sarcini slab structurate o combinaie ntre sarcini profesionale complexe i probe de perspicacitate sarcini legate de organizarea activitii, luarea de decizii n situaii de ambiguitate informaional sau de probare a capacitii de eleborare i concepie. Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind un scenariu sau un co de sarcini pe care concurentul trebuie s le trieze, s le rezolve sau s ia decizii privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a numeroase restricii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaia sarcinilor, resurse disponibile etc. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt cea mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate. Ceea ce nu tiu concurenii este c aceste probe nu au o singur soluie, ba, mai mult, nu exist o cale de rezolvare pe deplin satisfctoare. n a doua etap candidaii sunt pui n faa unei mese rotunde, li se ofer consemnul c trebuie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale i c nici unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la o decizie unanim. n aceeai sal exist mai muli observatori (de regul 4, plasai n cele patru coluri ale ncperii), special instruii s noteze reaciile i interveniile participanilor, pe baza unei grile de observaie. Ideal este nregistrarea audio sau video a ntregii probe. Reaciile posturale sau mimice, interveniile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt nregistrate sub aspectul frecvenei, sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre cei patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n analiza informaiei i n luarea
De exemplu, pentru Cgestionarul 16 PF exist o formul de calcul care ia n considerare combinaia mai multor factori (ponderai), n funcie de al cror scor un candidat poate fi recomandat s ocupe posturi de conducere sau, dimpotriv, recomandat s nu fie promovat spre astfel de funcii.
2

unei decizii n situaie de ambiguitate informaional, profunzimea procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la fustrare, tendina de a tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de grup) urmrete variabile legate capacitatea de dominare i de control al situaiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fair-play-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiie (candidaii sunt contieni c se afl n competiie) ntr-un cuvnt aptitudinile reale de conducere i decizie. Dup ncheierea probei observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate fiecrui concurent i, dac este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre cnadidai. Probabil c doi sau trei candidai vor nregistra punctaje apropiate.

IX. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Const n prezentarea dosarelor celor trei candidai managerului firmei/instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri conduse de ctre manager, cu un caracter mai degrab nonformal cu fiecare dintre cei doi, trei concureni rmai n competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu specialistul n managementul resurselor umane, n care managerul decide care va fi viitorul su colaborator (s nu uitm faptul c, pe parcursul prezentrii etapelor examenului de selecie profesional, n special la o funcie de conducere. De ce este recomandat s se recurg la o astfel de soluie? Argumentele sunt multiple, dar trei sunt cu deosebire convingatoare: 1) dac examenul de slecie s-a realizat corect, diferenele de punctaj dintre candidai sunt nesemnificative (pe o scal de la 1 la 100, a decide c acel candidat care are 87 de puncte este mai bun dect cel care are 86 de puncte este o dovad de rigiditate cognitiv); 2) fcnd parte din viitoarea echip de conducere, managerul trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai lungime de und, diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena echipei manageriale; 3) Specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea eviden. X. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat, n membru al personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile.