Cap 5. Evaluarea performantelor personalului 5.1.Metode de evaluare a performantelor personalului 1.

Metoda grafica (scalele de evaluare in forma grafica) este cea mai folosita metoda de aprecierea muncii in birou. Aprecierea angajatilor se face in functie de factori precum: calitatea muncii, volumul de munca, incredere in persoana respectiva, spirit de initiativa, competenta, scrupulozitate. Unele institutii folosesc in evaluare formulare simple cuprinzand factorii mentionati (uneori explicitati), urmati de o scala de evaluare in forma grafica. Acestea contin puncte care exprima repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfacator). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaza prin insumarea punctelor acordate . Exemplu: Scala de evaluare privind scrupulozitatea (Scrupulozitatea= inseamna rigurozitate in munca depusa) : Scrupulozitate 1 Slab Suficient ! $ediu " %ine # &xcelent

'n ultimul timp unele firme si(au imbunatatit scalele grafice de evaluare eliminand calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanta. Exemplu: Scala de evaluare privind scrupulozitatea (fara calificative) )ace greseli repetate. *eatent, face deseori greseli. +orect de obicei. *u are nevoie de prea multa supervizare. ,ucreaza cu acuratete si este riguros in cea mai mare parte a timpului. *u necesita decat o supervizare minima. Aproape intotdeauna este riguros si exact.

vanta!e: ( este relativ usor de elaborat si de folosit( poate include evaluarea mai multor caracteristici( scorurile angajatilor pot fi comparate( este o metoda acceptata de cei evaluati( daca este corect elaborata poate fi la fel de eficienta ca metodele complexe. "ezavanta!e: ( nu previne comiterea erorilor de evaluare( nu sunt suficient de precis definite gradele de performanta ale fiecarei caracteristici( efectul de .alo (tendinta de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toti factorii pe baza unei pareri generale despre persoana evaluata). ). Sc#emele de apreciere $azate pe determinari comportamentale (% &S) sau scale de o$servare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficientele metodei grafice. &le au aparut recent si inca nu sunt utilizate in prea multe firme. /eterminarile sunt descrieri specifice ale comporta(mentelor de munca, cotate ca reprezentand niveluri specifice ale performantei. 0entru a realiza o apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o lista de cateva determinari din fiecare scala de evaluare, pana cand identifica determinatul corespunzator comportamentului angajatului si marc.eaza valoarea respectiva. &valuarea se obtine prin insumarea valorilor alese pentru fiecare nivel. Sc.emele au numeroase avanta!e: ( au la baza o analiza atenta a postului( validitatea continutului determinarilor este direct evaluata( sunt utile in asigurarea recompensarii angajatilor, deoarece folosesc scale de frecventa( ofera o mai mare profunzime a informatiei de performanta decat alte metode( metoda este acceptata atat de manageri cat si de subalterni deoarece sc.emele sunt create impreuna. +u toate acestea, cercetarile nu au demonstrat superioritatea acestei metode. 'alori 1 &xcelent "eterminari )ormuleaza un plan amanuntit al desfasurarii proiectului, cu documentatia adecvata, obtine aprobarile necesare si trimite planul tuturor celor implicati

0lanifica, comunica si urmareste termenele si obiectivele- stabileste saptamana de saptamana modul de desfasurare al proiectului fata de 2 )oarte planificare. $entine la zi grafice ale realizarilor si ramanerilor in urma si se bine foloseste de acestea pentru optimizarea modificarilor de termene necesare. Are uneori probleme operationale minore, dar comunica in mod eficient. # %ine /efalca si sc.iteaza toate partile componente ale proiectului, programand realizarea fiecareia- se straduieste sa devanseze programarea si are prevederea de a lasa o margine pentru perioade de slabire a ritmului. 3ezolva problemele clientilor legate de limitele de timp- rareori are probleme de depasire a termenelor sau a costurilor.

" *ivel mediu

)ace o lista de termene si o revede pe masura ce proiectul avanseaza, incluzand de obicei evenimentele neprevazute- provoaca frecvente reclamatii din partea clientilor. 0oate avea un plan temeinic, dar nu tine evidenta obiectivelor si termenelornu comunica nerespectarile de programare sau alte probleme imediat ce acestea se petrec. 0lanurile nu sunt bine definite- termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. *u poate planifica actiuni pe mai mult de doua(trei zile inainte, neavand notiunea de termen realist de realizare a unui proiect. *u are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate. *u planifica deloc sau planifica insuficient proiectele ce i se atribuie.

! *ivel sub(mediu )oarte slab

*u finalizeaza aproape niciodata un proiect din cauza lipsei oricarei 1 planificari si da impresia ca problema ii este indiferenta. 'nacceptabil 3epurteaza mereu esecuri datorita lipsei de planificare a actiunilor, dar nu se intereseaza de modul in care si(ar putea imbunatati munca. (ig. ). Sc#ema de apreciere $azata pe determinari comportamentale !) Metoda desc#isa este o inovatie relativ recenta, introdusa datorita lipsei de satisfactie legata de metoda scalei de nivele. 'n loc sa ceara managerului sa evalueze un numar de indicatori, nu toti la fel de relevanti, metoda pune accent pe modul in care munca este facuta si se asteapta de la manager sa scrie cateva propozitii despre subordonat in locul bifarii in coloane. $etoda are multe variante, una comuna fiind sa se puna managerului patru intrebari despre subordonat: +are sunt punctele sale tari in relatie cu munca sa4 +are sunt punctele sale slabe in relatie cu munca sa4 +are este potentialul sau de promovare4 +are sunt nevoile sale de dezvoltare4 5 alta abordare este sa i se ceara managerului sa scrie o relatare generala despre munca subordonatului din ultimul an si sa sugereze orice actiune care poate fi intreprinsa pentru a(i imbunatati performanta. 'n anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a anului sau de munca si sugereaza transferuri sau instruire care l(ar putea ajuta in cariera sa. +ele doua documente sunt sc.imbate intre ei inainte de interviul de evaluare. $etoda desc.isa nu poate fi folosita direct pentru decizii legate de plata, dar indeplineste foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. +ere un efort intelectual mai mare decat celelalte metode si probabil este cea mai eficace cand posturile subordonatilor sunt relativ nestructurate, permitand ca diferentele in performante sa apara clar. 0rin comparatie, scala de nivele este mult mai simplu de completat si pare mai adecvata pentru subordonatii care au activitati similare si mai curand de rutina. ") (eed$ac*ul de +,- grade este de asemenea cunoscut ca 6instrument de ierar.izare multipla7 sau 6evaluare prin surse multiple7. Scopul actiunii trebuie comunicat bine: angajatii trebuie sa inteleaga ca nu este o actiune gratuita. 5rganizatia

trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedbac8.Aceasta metoda este recent dezvoltata si este adoptata de tot mai multe organizatii. 9oti cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedbac8. 'nformatia este de obicei colectata anonim prin c.estionare pe .artie sau calculator. vanta!ele acestui sistem sunt: ( )iecare aspect al activitatii persoanei este scos la lumina si permite comparatia intre autoevaluarea persoanei si evaluarea facuta de altii. ( )eedbac8ul acopera atat punctele tari cat si cele slabe si este ec.ilibrat si ni descurajator. ( &valuarea se bazeaza pe circumstante de munca reale, normale si nu este artificiala. Accentul negativ trebuie evitat. +omentariile trebuie evitate iar comentariile 6interesante7 trebuie restranse la punctele relevante. ,ipsa confidentialitatii trebuie evitata. #) .E/01C 10C1"E0.E23& C&1.1CE Aceasta metoda consta in colectarea de evenimente semnificative legate de activitatile pe un post . 0rin 1ncident critic se intelege orice actiune umana iesita din comun, in timpul lucrului. +onditiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt: : activitatea umana desemnata trebuie sa fie distincta, un caz aparte: situatia descrisa trebuie sa permita studierea cauzelor si efectelor: situatia trebuie sa fie relevanta pentru activitatea pe post: incidentele sa fie cazuri extreme de comportament (pozitiv ; negativ). (isa de apreciere comportamentala a lucratorilor comerciali prin metoda incidentelor critice +riteriu de evaluare este comportament fata de cumparator si colegi. Se realizeaza o scala cu observatii comportamentale pentru fiecare lucrator, completandu(se nota corespunzatoare prin observatie.. Acorda prea mult credit cumparatorilor dubiosi 1 ! %arfeste cumparatorii 1 ! " " " " " # # # # #

3edacteaza rapoarte de vanzare false 1 ! Ajuta colegul cand situatia o cere 1 Are o atitudine mofturoasa 1 ! !

3ezolva rapid cererile cumparatorilor 1 ! 0romite prea mult cumparatorilor 1 !

" " "

# # #

&ste la curent cu produsele competitive 1 ! 1 < acord total-

< acord- ! < indecis- " < lipsa de acord- #< dezacord

4.3E' 24 &E si E' 24 &E (isa de evaluare performante 0ume 55555555555555555555555555 +ategorie 'ndeplinirea sarcinilor Aspect 0romptitudine +orectitudine 'mplicare 0erfectionism 5rganizarea sarcinilor 0rioritizare 'ncadrare in timp 'ndeplinirea sarcinilor primite =olum de sarcini ;zi +ompetente >ord ?,S 'nternet 0o@er 0oint 0erformanta 1(# 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! " " " " " " " " " " " " " # # # # # # # # # # # # #

$atematice (contabilitate) +apacitatea de a se exprima in scris +apacitatea de a se exprima oral 3elationare 3espectul fata de ceilalti Abilitati de lucru cu oamenii +apacitatea de a primi feedbac8 +apacitatea de a oferi feedbac8 Abilitati de negociere Abilitati de consultanta si consiliere /orinta de a oferi ajutor altor persoane 0ersonale 'ncredere in sine Spirit practic +apacitate de automotivare 'ncrederea in ceilalti &c.ilibru emotional +apacitate de automonitorizare +apacitate de autoevaluare Aptitudine generala de invatare Amabilitate /orinta de a se informa Situationale +apacitate de a evalua

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "

# # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #

+apacitate de a lua decizii 3ezistenta mare la stres &xigenta 5biectivitate Spirit critic 5rganizare personala +apacitatea de adaptare Spirit inovativ +omportament adecvat ( limbaj +omportament adecvat vestimentatie +omportament adecvat ( politete +apacitate de abstractizare +apacitate de sintetizare $anageriale )olosirea eficienta a resurselor +apacitate de conducere +apacitate de control +apacitate de monitorizare +apacitate de evaluare +apacitate de previziune ,uarea initiativei (

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "

# # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #

1 1 1 1 1 1

! ! ! ! ! !

" " " " " "

# # # # # #

5.6. 1ndicatori de evaluare a performantei 7 Consultant $ancar 0umarul de contracte realizate *umarul de contracte realizate este unul din cei mai importanti indicatori de evaluarea a performantei angajatului. /aca acest numar este unul mare, inseamna ca angajatul isi indeplineste sarcinile si ajuta banca sa(si mareasca portofoliul de clienti. 9ocmai de aceea, exista un anumit target, iar daca acesta este depasit, consultantul bancar va primi un bonus salarial. /aca numarul de contracte realizate este unul mic, inseamna ca angajatul nu isi da interesul si nu lucreaza spre a satisface nevoile clientilor, nu mai este suficient de motivat pentru a se afirma sau nu este potrivit pentru acel post, intrucat nu mai este eficient. 0ivelul de satisfactie al clientilor ,a evaluarea satisfactiei clientilor se vor avea in vedere urmatoarele: calitatea serviciului oferit, calitatea serviciilor complementare, resursa de timp alocata pentru satisfacerea cerintelor clientului, comportamentul pe care l(a avut consultantul bancar in timpul discutiilor cu clientii, usurinta si claritatea cu care acesta a reusit sa le prezinta clientilor portofoliul de servicii disponibil. *ivelul de satisfactie al clientului poate fi evaluat la randul sau prin intermediul unor indicatori cum ar fi: prelungirea contractelor, numarul de recomandari formulate de client, numarul de contracte noi inc.eiate cu banca. 0umarul de credite acordate cu o valoare mai mare de 65 --- de euro *umarul de credite pe care banca le ofera este unul foarte important, dar si mai importanta este valoarea creditelor acordate. /aca consultantul bancar reuseste sa acorde un credit cu o valoare mai mare de # AAA de euro, el contribuie la mentinerea clientului in portofoliul de clienti pe o perioada mult mai mare de timp, acest fapt ajutand banca sa ruleze in continuare bani, ea obtinand de pe urma acestor credite mai mari si dobanzi mai mari. Astfel, banca pretuieste acesti clienti cu care va avea contracte o lunga perioada de timp si care vor contribui si ei la asigurarea lic.iditatii bancii.

0umarul de clienti carora li s8au prezentat oferta si serviciile $ancii +onform fisei postului, un consultantul bancar stabileste legaturi cu clientii actuali, mareste lista de clienti prin cerere de referinte ale actualilor clienti (rude, prieteni) si promoveaza produsele esentiale pentru client in vederea mentinerii acestuia si atingerii limitei minime impuse pentru vanzari. *umarul de clienti carora li s(au prezentat oferta, serviciile si produsele bancii sunt foarte importante, intrucat clientii vor sa fie informati in legatura cu serviciile pe care le ofera bancile si in functie de ofertele atractive sau cele care se potrivesc cu nevoile lor, pot opta pentru a inc.eia contracte cu banca respectiva. +onsultantul bancar trebuie sa informeze un numar cat mai mare de posibili clienti, pentru a contribui la marirea portofoliului de clienti ai firmei si pentru asigurarea unei imagini bune asupra bancii.

0umarul de luni in care a fost ales anga!atul lunii in acel an Un aspect important in fiecare firma, dar mai ales in Uni+redit 9iriac %an8, il reprezinta factorul de cultura organizationala. 0rintre elementele de cultura organizationala ce se intalnesc in cadrul acestei firme, se remarca si alegerea angajatului lunii. Bilnic, angajatilor le sunt trimise rapoarte cu persoana care a efectuat cele mai multe contracte de credite, cele mai multe contracte pentru depozite si casieria cu cele mai multe incasari.Aceste rapoarte se monitorizeaza,iar la sfarsitul lunii, unul din acesti angajati are sansa de a fi declarat angajatul lunii. Acestui angajat i se vor acorda recompense monetare, dar, de asemenea, i se maresc si sansele de promovare. Un consultant bancar declarat angajatul lunii arata faptul ca se implica in firma din care face parte, contribuie la cresterea si dezvoltarea ei, urmand sa se dezvolte profesional o data cu aceasta. 0rin numarul de credite acordate si de contracte inc.eiate, acesta contribuie la marirea portofoliului de clienti. Angajatul lunii este mentionat de asemenea si pe un panou special, fapt ce determina o crestere de stima a angajatului, dar si aprecierea colegilor, facandu(l sa se simta parte importanta din firma pentru care acesta lucreaza.