PSIHOSOCIOLOGIE ORGANIZAIONAL I MANAGERIAL An III Zi, FR, ID Sinteza cursului

CUPRINS

Obiectivele cursului I. Noiuni introductive. Definiii i tipologia organizaiilor. Managementul organizaiilor II. Teorii i etape ale dezvoltrii organizaiilor III. Activitatea de conducere (leadership-ul) IV. Decizia V. Comportamentul organizaional VI. Motivarea VII. Cultura organizaional VIII. Climatul i comunicarea organizaional IX. Integrarea profesional. Colaborarea i cooperarea X. Competiia i conflictul organizaional XI. Schimbarea organizaional Bibliografie

Obiectivele cursului Cursul si propune s furnizeze studenilor cunotinele teoreticometodologice de referin n domeniul psihosociologiei organizaionalmanageriale, cunoaterea i nelegerea fenomenelor i implicaiilor psihosociale i organizaionale ce apar la nivelul organizaiilor sociale, descifrarea caracteristicilor fundamentale ale procesului managerial i a implicaiilor acestuia n plan psihosocial i organizaional. De asemenea, cursul urmrete formarea la studeni a unor capaciti specifice i abiliti de operare i rezolvare a problemelor din mediul organizaional.

Coninutul cursului Tema I. NOIUNI INTRODUCTIVE. DEFINIII I TIPOLOGIA ORGANIZAIILOR. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Psihosociologia organizaional-managerial poate fi definit ntr-un mod foarte sintetic, tiina care studiaz relaiile dintre om i organizaie. Organizaiile ocup un loc extrem de important n viaa social, dar i n cea individual. Societatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor, n

care sarcinile sociale sunt ndeplinite n i de ctre organizaii. ntreprinderile de afaceri, colile, universitile, muzeele, armata, spitalele toate sunt exemple n acest sens. Societatea apare sub forma unui sistem de structuri organizaionale, n cadrul crora de deosebesc diferite nivele (ex. instituii, organizaii). Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaie; ele fac parte integrant din viaa noastr de zi cu zi i fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaiile cu ceilali, s fie realizate mult mai rapid i eficient. Noiunile fundamentale ale psihosociologiei organizaional-manageriale sunt: organizaie om organizaional comportament organizaional Organizaia este o construcie socio-uman, un ansamblu de oameni, ntre care exist diferite tipuri de interaciuni, n scopul realizrii unor obiective comune (scopuri organizaionale). Organizaiile sunt grupuri mari de oameni ntre care exist relaii sociale i psihologice. Interaciunile i interdependenele dintre oameni, dintre grupuri i dintre organizaii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Omul organizaional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care i desfoar activitatea ntr-un mediu organizaional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtnd pecetea acelui mediu respectiv. Comportamentul organizaional reprezint ansamblul reaciilor adaptative ale individului sau grupului, manifestrile globale ale activitii psihice individuale sau grupal-organizaionale. Aceste reacii i manifestri sunt fie direct observabile, fie direct inferate. i ntr-un caz, i n altul ns, ele pot fi influenate i dirijate (M. Zlate, 2004). Organizaiile constituie una din componentele numeroase ale instituiilor i pot fi definite ca un sistem structural de interaciune a oamenilor, cu scopul realizrii unor scopuri comune; de aici rezult 3 aspecte importante: 1. existena unor obiective comune acceptate de ctre toi membrii organizaiei; scopurile organizaionale primeaz n faa celor individuale, pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii; obiectivele fifer de la organizaie la alta i de la o perioad la alta; 2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesar interaciunea dintre oameni; succesul sau eecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui; 3. interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri specifice a organizaiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) mprtite de un anumit numr de indivizi.

Organizaiile sunt colectiviti de indivizi i grupuri care acioneaz mpreun pentru a realiza obiective mprtite n comun. Organizaia este un ansamblu uman constituit n mod intenionat pentru realizarea unor scopuri specifice prin interaciunea membrilor si. Organizaia se deosebete de grupul social datorit dimensiunilor sale formalizate i ierarhizate care asigur cooperarea i coordonarea indivizilor care o compun pentru ndeplinirea scopurilor. Organizaiile sunt invenii sociale, alctuite din indivizi care dezvolt relaii sociale si modele de interaciune prin intermediul reelelor de comunicare i al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispui s coopereze unii cu ceilali n relaiile dintre posturi pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaionale Definim organizaiile ca entiti sociale organizate i structurate, alctuite dintr-un numr variabil de persoane ce interacioneaz ntre ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Dei definiiile date organizaiilor sunt numeroase i diverse, se pot desprinde serie de trsturi comune, i anume: organizaiile au ntotdeauna un scop; sunt alctuite din oameni; comport un anumit grad de structurare i ierarhizare; opereaz ntr-un anumit mediu, ce are o influen asupra dezvoltrii sale i a membrilor si; i elaboreaz un sistem propriu de valori, o cultur proprie. Exist numeroase tipuri de organizaii, n clasificarea lor utilizndu-se criterii cum ar fi: I. gradul de structurare organizaie informal caracterizat prin relaii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile organizaionale nu sunt clar definite; normele i regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate n mod spontan; aceste forme de organizare se transform treptat n forme de organizare formale; exemple n acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private); organizaie formal caracterizat prin ierarhie, relaii de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; i aceste forme se pot transforma n organizaii informale. II. gradul de implicare emoional a oamenilor grupuri primare se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe (prieteni, familie); grupuri secundare sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale, raionale, relaii de tip contractual. Implicarea emoional redus este nlocuit cu implicarea raional. III. obiectivele specifice pe care le ndeplinesc

 organizaiile sociale care satisfac anumite necesiti de ordin social al oamenilor, adic sprijin reciproc de interrelaionare (asociaiile, fundaiile, cluburile etc.) organizaiile economice ofertante de bunuri i servicii (firme, ntreprinderi) organizaiile religioase satisfacerea necesitilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.). IV. forma de organizare publice private V. scopul principal declarat profit nonprofit VI. dimensiunea sau numrul de angajai mici mijlocii mari Toate acestea sunt criterii care reflect caracteristicile generale ale organizaiilor i care nu sunt eseniale pentru asigurarea succesului sau performanelor lor; definitorii n acest sens, sunt elementele interne ale organizaiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea, funcionarea etc. Problematica managementului Elementele care constituie esena unei organizaii sunt: indivizii i grupurile, structura, tehnologia, procesele, sarcinile etc. , dar cel mai important aspect l reprezint managementul. n literatura de specialitate au existat numeroase formulri i opinii cu privire la definirea managementului, dar i asupra sferei sale de cuprindere. Astfel, William Newman (1964) definete managementul ca important tehnic social, ca direcionare, conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui scop comun. Este evident c un bun conductor este acela care face ca grupa s-i ating scopurile sale, n condiiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi. Potrivit opiniei lui Jean Gerbier managementul nseamn organizare, arta de a conduce, administra, n timp ce n concepia lui Joseph Massi managementul reprezint arta de a conduce, de a administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. Managementul, ca aciune practic, este considerat a fi un sistem de principii, cerine, reguli i metode de conducere precum i talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane

organizate (ntreprinderi economice, organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaiei, n condiiile utilizrii ct mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare .a. de care dispune (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 1997). Dei definiiile date managementului sunt numeroase, una este cuprinztoare, le sintetizeaz pe toate: managementul este o sintez ntre practic, tiin i art. El a pornit ca o activitate practic, ca un proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii; pe msura evoluiei sale istorice a ajuns o art, pentru ca n final, pe baza acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode, tehnici i proceduri specifice de investigare i aciune, managementul s capete caracteristicile unei veritabile tiine. Procese i relaii de management Obiectivele oricrei organizaii se realizeaz printr-un ansamblu de procese de munc, procese ce se clasific n dou tipuri: procese de excuie; procese de management. Procesele de execuie sunt efectuate de ctre executani (adic muncitori i persoane care nu au funcii de conducere, cum ar fi: economiti, tehnicieni, ingineri etc.) i reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care factorii de producie, munc, capitalul etc. sunt asociai i combinai dup anumite reguli, rezultnd bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum ale societii; Procesele de management sunt realizate de ctre manageri (un grup de persoane special mputernicite i calificate, care orienteaz activitatea tuturor salariailor) i reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i de control, n vederea realizrii ntocmai a obiectivelor organizaiei (T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, 1998). Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funciile sale. El prezint o serie de trsturi, care i confer complexitate: a) este unitar, adic toate funciile managementului sunt corelate n aa fel nct ele formeaz un tot unitar; b) este tipic, n sensul c toate funciile manageriale se exercit n toate tipurile de organizaii (organizaii economice, poltice, culturale etc) i la toate nivelurile managementului (de top, mediu i inferior); c) este dinamic i contextual, deoarece principiile, regulile, metodele, tehnicile i instrumentele manageriale, trebuie adaptate att schimbrilor permanente ale organizaiei i mediului, ct i specificitii contextului n care se aplic (specificul organizaiei, nivelul de pregtire i experien a personalului, mediul extern etc.); d) este orientat ctre conducerea oamenilor, n acest mod realizndu-se conducerea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor organizaiei;

e) este continuu i se realizeaz n etape (ncepnd cu stabilirea obiectivelor i modalitilor de aciune n vederea realizrii lor, continund cu realizarea propriu-zis a acestor obiective i exercitarea funciilor manageriale i finaliznd cu evaluarea rezultatelor obinute). n aria de cuprindere a managementului, pe lng procesele de management, exist i o serie de relaii, ce pot fi definite ca raporturi care se stabilesc ntre elementele componente ale organizaiilor, dar i ntre acestea i alte componente ale altor sisteme, raporturi ce se regsesc n toate procesele determinante ale organizaiilor. Relaiile de management au o multipl determinare: n primul rnd au o determinare social-economic, ce rezid n natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie; n al doilea rnd, relaiile de management au o determinare tehnico-material, ce const n dependena managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc; i nu n ultimul rnd, relaiile de management au o determinare uman, prin cultura specific fiecrei organizaii, personalitile managerilor, relaiile dintre acetia i angajai, grupurile de munc etc. Funciile managementului Prima clasificare a funciilor manageriale i aparine lui Henry Fayol, n viziunea cruia funcia administrativ a ntreprinderii este conducerea, care trebuie s exercite urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Dei punctele de veder cu privire la delimitarea procesului de management n funcii au fost diferite, majoritatea specialitilor consider c eseniale sunt urmtoarele funcii manageriale: previziunea (planificarea) organizarea coordonarea i antrenarea controlul Funciile managementului se exercit n toate organizaiile (indiferent de profilu i dimensiunile lor) i la toate nivelurile ierarhice, ns difer ca form de manifestare i coninut; ele au o pondere diferit n ierarhia organizaional (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, 1996)

100 80 60 40 20 0
Prevedere Organizare Coordonare Control

Series1 Series2 Series3

Funcii

Seria 1 management inferior Seria 2 management mijlociu Seria 3 management superior Previziunea - are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea obiectivelor, a strategiilor, precum i a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. Cu alte cuvinte, funcia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor n direcia stabilit de ctre manageri i are n vedere urmtoarele aspecte: obiective, politic i strategii, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, controlul i evaluarea activitilor. Ea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei, planificrii i programrii produciei. n esen, n cadrul funciei de previziune sunt cuprinse activiti cum ar fi: elaborarea direciilor posibile de evoluie a organizaiei, cuantificarea obiectivelor i rezultatelor dorite a se obine, elaborarea strategiilor i politicilor de dezvoltare a organizaiei, stabilirea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse, programarea aciunilor, n sensul stabilirii succesiunii i a duratei lor, alocarea i dimensionarea resurselor etc. Organizarea - reprezint cea mai vizibil i expresiv funcie a managementului i const n stabilirea cadrului organizatoric optim desfurrii activitii organizaiei: definirea clar a proceselor de munc (fizice i intelectuale) i a componentelor acestora (operaii, lucrri, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, a organismelor componente i a relaiilor din cadrul acestora; combinarea armonioas a resurselor materiale, de munc, financiare etc., asigurndu-se dispunerea optim a potenialului material i uman al organizaiei; stabilirea legturilor de cooperare i de informare dintre oameni; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc. Coordonarea i antrenarea. Dei unii autori le trateaz ca pe dou funcii distincte, cele dou aciuni sunt strns legate ntre ele i vizeaz orientarea

personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, sincronizarea aciunilor oamenilor, precum i motivarea acestora, proces prin care se armonizeaz interesele i necesitile individuale cu cele organizaionale toate acestea n scopul realizrii eficienei organizaiei. Controlul ca funcie a managementului, const dintr-un ansamblu de activiti prin care se verific n permanen modul de desfurare a activitilor n funcie de anumite standarde, se verific performanele realizate de firm sau de diferite compartimente ale ei, n comparaie cu obiectivele stabilite toate acestea n vederea surprinderii elementelor pozitive, dar i negative (abaterile de la standarde) i stabilirii msurilor corective necesare. Prin control se realizeaz, deci, o evaluare a activitilor i rezultatelor organizaiei. El trebuie s se exercite n mod curent, s fie operativ i s aib un caracter preventiv, ameliorativ i corectiv. Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, putem afirma c funciile manageriale nu trebuie privite distinct, ntre ele existnd o intercondiionare i interrelaionare reciproc. Exercitarea funciilor managementului prezint particulariti att de la o firm la alta, de la un sistem managerial la altul, precum i de la o ar la alta. n fond, este vorba de diferene n ceea ce privete dezvoltarea economic a fiecrei ri, de cadrul legislativ, de modelele culturale specifice, tradiii i practici diferite - care se reflect i n funciile manageriale. Tema II. TEORII I ETAPE ALE DEZVOLTRII ORGANIZAIILOR Ca orice creaie uman, organizaia devine un obiect de interpretare, n primul rnd teoretic, apoi practic, iar n acest sens, trebuie menionat faptul c ea a evoluat, dup cum evidenia Richard Scott (n lucrarea Organizations. Rational, Natural and Open Systems 1998), de la un sistem nchis ctre unul deschis (este vorba de relaiile dintre organizaii i mediu), de la un sistem raional ctre unul social (este vorba de nelegerea i funcionarea organizaiilor, mai nti ca sisteme mecanice, raionale, iar apoi ca sisteme naturale, asemntoare organismelor vii). n concluzie, se pot desprinde 4 mari perioade n evoluia istoric a teoriilor despre organizaii: 1. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930) 2. organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960) 3. organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970) 4. organizaii ca sisteme naturale i deschise (dup 1970). Cea mai interesant i cuprinztoare clasificare, dup opinia noastr, este cea realizat de M. Zlate (2004), care distinge ntre teoriile clasice, neoclasice i moderne, completate de o serie de abordri recente, pe care le vom sintetiza n cele ce urmeaz.

Teorii clasice Abordrile clasice sunt dominate de imaginea unei organizaii vzut ca simplu instrument, main, cadru absolut formal n care se proiecteaz i realizeaz scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele organizaionale sunt strict raionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub aciunea unor reguli, norme i reglementri stricte. Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei perioade sunt: Managementul tiinific, Managementul administrativ, Teoria birocraiei. Managementul tiinific - Iniiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 1917) iar lucrarea sa fundamental, Principiile managementului tiinific (1911), a pus n eviden problemele majore cu care se confruntau organizaiile, i anume: ineficiena muncii prestate de ctre muncitori i lupta permanent dintre patronat i lucrtori. Taylor identific i cauzele acestui fenomen: teama de omaj a muncitorilor, metodele ineficiente de munc i limitarea normelor de munc, a produciei, pentru a nu-i determina pe muncitori s cear o cretere a salariilor. Taylor a fost preocupat ndeosebi de creterea eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control ale produciei. Managementul administrativ - Cunoscut i sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau Teoria organizrii i administraiei, aceast abordare a fost promovat de Henry Fayol (1841 1925). Contribuiile eseniale ale lui Fayol sunt: a) evidenierea funciilor ntreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea principiilor generale ale managementului. Funciile ntreprinderii industriale sunt: tehnic (de producie, fabricaie, transformare); comercial (cumprri, vnzri, schimburi); financiar (cutare i girare de capitaluri); de securitate (a bunurilor i persoanelor); contabil (inventariere, bilanuri, costuri); administrativ (legat de asigurarea optim a funcionalitii ntreprinderii). ntre toate funciile descrise exist o strns interdependen. Detaliind funcia adminstrativ, Fayol identific 5 atribute ale acesteia, care s-au pstrat pn astzi n teoria modern a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul, funcii care i-au permis i elaborarea unei definiii a managementului. Teoria birocraiei - Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 1920) i el a pornit n studiul su, pe de o parte, de la distincia dintre putere (supunere a oamenilor, n pofida dorinei lor) i autoritate (ndeplinirea voluntar de ctre oameni a ordinelor primite de la superiori), iar pe de alt parte, de la modul de acceptare de ctre oameni a legitimitii acestei autoriti. Astfel, Weber distinge trei tipuri de autoritate: tipul tradiional (legat mai mult de persoan i nu de funcie, de sistemul ereditar, de trecut i de tradiie);

 tipul carismatic (bazat pe calitile personale ale celui ce-i exercit autoritatea); tipul raional-legal (fundamentat pe credina n valoarea legilor i normelor de a asigura maximizarea performanelor organizaiei). Corespunztor acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie i trei forme de organizare: organizaia patriarhal (bazat pe tipul tradiional de autoritate); organizaia centrat pe lider (tipul charismatic de autoritate); organizaia birocratic (tipul raional legal de autoritate). Ultimul tip de organizare, cel birocratic, Weber l consider ca reprezentnd instituia dominant n societatea modern. Este raional pentru c mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice i este legal deoarece autoritatea este exercitat n baza unui sistem de reguli i norme specifice poziiei pe care individul o ocup n organizaie. Din punctul de vedere al lui Weber, birocraia reprezint cea mai eficient form de organizare social, un tip ideal de organizare, bazat pe reguli foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate sunt cteva din trsturile birocraiei). Dei a fost conceput ca form ideal-raional de organizare, n prezent birocraia a devenit sinonim cu ineficiena, excesul de acte i documente etc. i suscit din ce n ce mai mult atenia specialitilor, care ncearc s descifreze i s prevad destinul ei. Teorii neoclasice Dac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple instrumente, maini, cea de-a doua etap se caracterizeaz prin deplasarea accentului ctre aspectele umane, sociale. Organizaiile ncep s fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectiviti sociale. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individuale celor organizaionale i studierea comportamentului social n cadrul organizaiilor, angajaii nemaifiind elemente pasive. Se disting n cadrul acestor abordri: coala relaiilor umane, Teoria sociometric i Teoria dinamist. coala relaiilor umane - Reprezentativ pentru aceast coal este Elton Mayo (1880 1949), care a investigat comportamentul uman, coordonnd cteva experimente efectuate la Western Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) ntre anii 1927 1932. Dei cercetrile desfurate de ctre Mayo i colaboratorii si au demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit elementului de noutate introduse n timpul experimentelor, satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit angajaii etc., totui, odat ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Un alt reprezentant de seam al acestei coli este Abraham Maslow (1908 1970), psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, autorul celebrei piramide a trebuinelor, ce explic geneza i evoluia motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) i pornete de la tipologizarea i ierarhizarea nevoilor n cinci grupe, ncepnd de la baza piramidei spre vrf: nevoile fiziologice (hran, locuin, odihn etc.), nevoi de securitate i protecie (evitarea ameninrilor datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiine), nevoi de apartenen (prietenie, interaciune, dragoste, afiliaie la organizaii etc.), nevoi de stim i statut (prestigiu i recunoatere din partea celorlali) i nevoi de autorealizare i autoactualizare (dezvoltare personal). Maslow spune c pentru a trece la trebuin superioar, trebuie ca trebuina inferioar s fie pe deplin satisfcut. Cu ct ne aflm pe un nivel mai sus n ierarhie, cu att mai deficil devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele ntregesc potenialul uman i personalitatea individului. Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune c a nceput s se simt nevoia unui nou tip de interpretare, i anume, nlocuirea conceptului de om economic, raional (om motivat, n primul rnd, de nevoi i interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaiile cu semenii si). Teoria sociometric - Fiind deopotriv teorie i metod, sociometria a fost formulat de ctre Jacob Levy Moreno (1889 1974), psihiatru, psiholog i sociolog, preocupat de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaiilor socio-afective ce se stabilesc ntre oameni, ct i de rolul acestora n viaa i activitatea oamenilor. Universul social al lui Moreno este structurat n trei dimensiuni: societatea extern, matricea sociometric i realitatea social (S. Chelcea, I. Mrginean, I. Cauc, 1998). Elementul central al vieii sociale, de altfel i obiectul sociometriei, este matricea sociometric, expresie a structurii sociale i relaiilor afectivsimpatetice (relaii de respingere, atracie sau indiferen ntre membrii grupurilor mici). Dac matricea sociometric este esena societii, de aici deriv faptul c este posibil cunoaterea tuturor disfuniilor, strilor conflictuale generate de relaiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale i, mergnd mai departe cu raionamentul, se pot reconstitui i restructura grupurile, n funcie de relaiile prefereniale exprimate de indivizi. Se ceeaz astfel, armonia dintre oameni, se stimuleaz creativitatea i se asigur progresul social. Dei unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste i criticate, rmne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om i societate (dac ne raportm la nivel macro) sau dintre om i organizaie (dac ne raportm la nivel micro). Teoria dinamist - Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 1974), care s-a orientat mult mai direct i profund pe investigarea grupurilor i funcionrii acestora. Spre deosebire de Moreno, Lewin pune n centrul ateniei sale relaiile conflictuale, tensionate, din cadrul grupurilor, relaii ce duc la evoluia grupului i

a ntregii organizaii. Grupul este vzut ca un cmp de fore, care se confrunt n funcie de intensitatea i orientarea acestora i care se definete printr-o serie de trsturi. Dup cum subliniaz M. Zlate (2004), concepia dinamist a lui K. Lewin are nu doar o valoare teoretic ci i una practic, deschiznd calea ctre un nou tip de cercetare numit cercetare-aciune. Teorii moderne Ctre jumtatea secolului al XX-lea se produce o direcionare a preocuprilor specialitilor ctre studierea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu i influena acestuia din urm asupra dinamicii i eficienei organizaiilor. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast perioad sunt: Teoriile de contingen i Teoria resurselor umane. Teoriile de contingen - Fac parte din categoria teoriilor care argumenteaz faptul c orice problem a organizaiilor, indiferent de natura ei (uman, tehnic, de structur etc.), trebuie abordat n funcie de specificul situaiei, de context i nu la modul general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentant de seam a acestor teorii, realiznd cercetri ample asupra particularitilor ntreprinderilor i relaia acestora cu succesul organizaional. Concluzia la care ajunge cercettoarea este aceea c nu exist modele de organizare, conducere, motivare universal valabile. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinelor situaiei respective, tehnologiei, tipurilor de activiti, de oameni, de mediu n care funcioneaz o organizaie, aspecte de care depinde nsi eficiena organizaiei. Aceleai principii pot produce rezultate diferite n situaii diferite. n aria acelorai cercetri se nscriu i preocuprile lui P.R. Lawrence i J.W. Lorsch, care au ncercat s rspund la ntrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face fa diferenelor de mediu ale organizaiilor? Criticnd teoriile clasice, dar i pe cele neoclasice, pentru credina n existena unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricror situaii, cei doi cercettori au susinut c nu exist cea mai bun structur sau o singur form de organizare, valabil n orice situaie i avnd aceeai eficien. Modelul de contingen propus de cei doi afirm c structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o ndeplinesc, ceea ce determin ca structuri diferite s coexiste n cadrul aceleiai organizaii, cu condiia ca fiecare s-i realizeze sarcinile sale specifice (Lawrence, Lorsch, 1967). Teoria resurselor umane - Dei studiile ntreprinse n cadrul teoriilor contingenei au adus contribuii substaniale la cunoaterea i nelegerea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu, ele au avut i cteva limite, determinate de absena, n cadrul acestei relaii, a factorului uman. n acest context i fiind deschis calea de ctre coala relaiilor umane, au aprut la orizont noi preocupri i perspective n nelegerea i interpretarea comportamentului organizaional. Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de ctre Douglas Mc.Gregor (1906 - 1964), care definete n lucrarea Dimensiunea uman a

ntreprinderii(1960) dou concepii manageriale arhicunoscute, cu privire la natura uman i comportamentul organizaional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepia managementului tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena abordrii relaiilor umane). Teoria X prezint o serie de postulate axate n principal pe controlul din partea organizaiei a oamenilor ei. Astfel: omul este n mod natural lene i trebuie motivat cu stimulente exterioare; scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente n raport cu scopurile organizaiei, de aceea este necesar controlul exterior; omul nu este capabil de autodisciplin i autocontrol; omul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile. Teoria Y stabilete, n locul principiului dirijrii i controlului (aa cum prevedea Teoria X), principiul integrrii i participrii oamenilor la prosesul muncii: dac munca este bine organizat i condus, ea poate s devin o activitate plcut i poate s pun n eviden capacitile i talentele individuale; omul este capabil de autodisciplin i autocontrol; condiiile exterioare i stimulentele externe nu sunt singurele ci de a determina omul s munceasc; n condiii favorabile omul poate s-i asume anumite responsabiliti. Concluzia studiilor lui McGregor este aceea c, pentru un bun randament al organizaiei i pentru un grad ridicat de satisfacie n munc a oamenilor, trebuie puse n aplicare principiile postulate de Teoria Y. Rensis Likert (1903 1981) se nscrie pe aceeai direcie deschis de McGregor, fiind n mod special interesat de studierea stilurilor de management, care influeneaz eficiena organizaional. n urma cercetrilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ i participativ. Fiecare stil caracterizeaz un anumit tip de organizaie (de exemplu, primele dou stiluri se regsesc n organizaiile neproductive, n timp ce ultimele dou sunt practicate ndeosebi n cele productive) i au consecine diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducnd la insatisfacii, randament sczut, fluctuaii de personal, absenteism etc., n timp ce stilul permisiv i cel consultativ conduc la productivitate nalt, ns pe termen lung, creterea veniturilor, satisfacie n munc crescut etc.). Preocuprile mai mult sau mai puin recente n domeniul organizaional i managerial au ca punct de plecare una sau alta din teoriile descrise anterior. Tema III. ACTIVITATEA DE CONDUCERE (LEADERSHIP-UL) Problema conducerii reprezint un aspect fundamental n funcionarea tuturor organizaiilor. ntr-un mod sintetic-integrativ putem defini conducerea (leadership-ul):

un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice (M. Vlsceanu, 1993) o relaie privilegiat, prin care o persoan i exercit puterea, influennd i controlnd activitatea altora, fr s-o impun prin coerciie (Neculau, 2007). Conducerea apare ca emergen a grupului mai mult dect o calitate a personalitii individuale, ca un raport psihosocial, ca loc al confluenei dintre trei factori: situaia (natura sarcinii, sructura social, particularitile grupului, reguli), liderul (competen, autoritate, motivaie, trsturi de personalitate) i participanii sau membrii organizaiei (ateptrile lor, trsturi de personalitate, mecanisme de aprare) Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaionale ne intereseaz nu conducerea i liderul n general, ci conducerea eficient i liderul eficient. Concepnd leadership-ul ca un continuum cu doi poli, M. Zlate ( 2004) preciza c un leadership eficient are urmtoarele caracteristici: schimbare, progres, inovare; anticiparea a ceea ce urmeaz s se ntmple; orientarea spre cauze; predominarea activismului i iniiativei; centrarea pe responsabilizarea membrilor; orientare proactiv. Predominana acestor caracteristici amplasate la un pol sau la polul opus reprezint indicatorul eficienei sau ineficienei conducerii. Liderul eficient, n concepia lui Gibson, Ivancevich i Donnelly (1997) trebuie s fie capabil s ating scopurile individuale, de grup i organizaionale, eficacitatea lui fiind msurat prin gradul de realizare a unui scop sau combinaii de scopuri. Cu referire la noiunea de leadership (respectiv lider) trebuie fcute unele delimitri conceptuale comparativ cu noiunea de management (respectiv manager). Aceste noiuni au fost considerate: a) identice (termenul echivalent n limba romn fiind cel de conducere; cele dou noiuni se suprapun total, ntre ele neexistnd nicio diferen; ambele reprezint un ansamblu de procese, aciuni i funcii prin care se realizeaz coordonarea diferitelor categorii de resurse materiale, umane, financiare, informaionale i realizarea scopurilor organizaionale); b) complet opuse (leadership-ul reprezint mai mult dimensiunea uman, de implicare i antrenare n activitate, nseamn a face ceea ce trebuie conducerea psihologic - , n timp ce managementul se refer la exercitarea efeciv a unor funcii, nsemn a face cum trebuie -conducerea administrativ); c) ca o relaie de la parte la ntreg (suprapunerea parial a celor dou noiuni: leadership-ul ca parte esenial a managementului ca modalitate prin care managementul asigur eficiena organizaional sau managementul ca parte a leadership-ului ca instrument prin intermediul cruia se realizeaz leadership-ul). n realitate nici una dintre cele trei situaii nu este satisfctoare, ntre sferele celor dou noiuni exist o relaie de coinciden parial:

- leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt ce faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc (M. Zlate, 2004). - conducerea reprezint un ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere [...] schimbrile majore produse la nivel social i organizaional n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai mult necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului (Vlsceanu, 2003). Nu ntotdeauna ns calitatea de lider implic automat i pe cea de manager, dup cum calitatea de manager nu implic automat i pe cea de lider. n psihosociologia organizaional, actual se prefer maniera interanjabil a noiunilor de leadership i conducere (respectiv, lider i conductor) i folosirea de sine stttoare a noiunii de management (respectiv, lider). n timp s-au desprins mai multe modele explicativ- interpretative ale activitii de conducere: Unii autori au considerat conducerea ca fiind o caracteristic a persoanei (a liderului) care era considerat predestinat pentru o astfel de calitate, aceea de conductor sau lider, aceste perspective asupra fenomenului conducerii ducnd la generarea modelului conducerii ca funcie a persoanei. S-a ncercat surprinderea acelor caracteristici fizice, intelectuale, precum i trsturi de personalitate ce ar face distincia ntre lideri i cei condui. Se evideniaz, n acest sens, modelul charismatic al conducerii iniiat de Max Weber (1920), care considera liderul ca fiind nzestrat de la natur cu anumite nsuiri care i confereau succes n conducere. Weber vorbete chiar de o autoritate charismatic o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun n virtutea credinelor lor n aceast calitate extraordinar a persoanei considerate (apud M.Zlate, 1981). Ulterior, dei modelul charismatic nu este complet abandonat, se consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi proprii, specifice celui care conduce. Cercetrile mai recente au evideniat totui prezena anumitor atribute psihice necesare liderului, cum ar fi: inteligena, extraversiunea, autocunoatere i ncredere n sine, empatie i sensibilitate interpersonal, capacitatea de a anticipa, capacitatea i rapiditatea deciziei. Ali autori au considerat conducerea o caracteristic a grupului condus, iar liderul acea persoan care, rspunznd cerinelor situaiei concrete de conducere (cerinele grupului i caracteristicile acestuia etc.), devine capabil s ocupe o astfel de poziie, rezultnd astfel modelul conducerii ca funcie a situaiei. Nu trebuie s ne ateptm ca un lider s fie n orice situaie mai bun dect ceilali (subordonaii si) i situaia va determina n mare msur abilitile de conducere necesare. n acest model (de tip behaviorist) se ignor de fapt rolul personalitii n conducere. Un al treilea model asupra conducerii este acela care ncearc depirea puterii explicative i limitelor modelelor anterioare considernd conducerea ca funcie att a persoanei ct i a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre ele. Acest

ultim model este cunoscut sub denumirea de modelul mixt al conducerii. Dac n modelul situaional era vorba doar de adaptarea liderului la situaie, n modelul mixt al conducerii relaia devine mult mai complex; avem de-a face cu dou mari variabile: situaia i persoana. A. Neculau (1977) consider c n analiza conducerii i a oricrui tip de lider trebuie s se ia n considerare n primul rnd natura grupului (grupul considerat nu ca o molecul social izolat, ci ca segment al organizaiei i produs al contextului social) i specificul situaiei concrete n care acioneaz (este plasat) grupul, i nu calitile personale ale liderului. Sintetiznd, putem delimita trei dimensiuni eseniale implicate n conducere: A. Liderul, ca persoan ce presupune anumite caliti (nsuiri): fizice i constituionale, psihologice, psihosociale i sociale. B. Situaia, care presupune n principal: sarcina de efectuat, oamenii implicai n situaia de conducere n calitate de subordonai, considerai individual, autoritatea formal asociat poziiei celui care exercit activitatea de conducere, grupul de munc (n ansamblul su), cultura organizaional, mediul extern al organizaiei. C. Relaia lider situaie de conducere, incluznd toate aspectele legate de modul n care interacioneaz i se intercondiioneaz liderul i situaia. Avnd n vedere diversele abordri cu privire la lider i leadership, s-au formulat diverse concluzii eronate: a fi lider nsemn a controla, a manipula, a domina; liderul este nnscut; liderul are charism; liderul determin performana. n sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan - n cadrul unui grup - funcii de conducere; aadar, cuvntul lider se atribuie att efului formal, ct i celui neoficial (informal). Putem delimita mai multe ipostaze ale liderului: a. Liderul instituional: este conductorul formal, oficial (director de ntreprindere, ef de unitate etc), avnd ipostaza persoanei care exercit n mod oficial sarcini de conducere, ca verig necesar a organizrii grupului; b. Liderul ca persoan central n grup: se refer la persoana care concentreaz atenia celorlali, care ntrunete aprecierea i stima celorlali. n concepia lui S. Freud (1920), persoana central reprezint persoana n jurul cruia un grup se cristalizeaz, persoana cu care ceilali se identific. Aplicnd concepia lui Freud i echipamentul su metodologic asupra leadership-ului n grup, Fritz Redl a descoperit zece tipuri de roluri jucate de persoana central, respectiv zece tipuri de lideri i leadership; c. Liderul sociometric sau persoana popular, preferat: coincide cu ceea ce Bales numete lider socio-afectiv (care ntrunete popularitatea n rndul participanilor). Persoana preferat reprezint persoana cu care membrii grupului doresc s se asocieze n diverse activiti. Tehnica utilizat pentru identificarea liderului sociometric este sociometria (tehnic elaborat de J. Moreno). n general, liderul sociometric nu coincide cu liderul formal. Pe de alt parte, persoana preferat nu este neaprat i eficace, operativ; popularitatea sociometric nu

nseamn neaprat i conducere (R. Bales a constatat c persoana preferat este cel mai puin asociat cu conducerea); d. Liderul situaional: este persoana care se angajeaz spontan n acte de conducere n situaii diferite, persoana care se impune prin dinamismul su, prin frecvena relativ a actelor de conducere n raport cu specificul situaiilor, n efortul de a atinge un scop comun; e. Liderul ca persoana cea mai influent: dup Seeman i Morris, poziia liderului este definit n funcie de status-ul relativ, ntr-o ierarhie de influene dispuse ntr-o piramid. Influena apare constituit, conform lui Stogdill, n grade diferite i la nivele diferite n piramida puterii ce funcionez n cadrul unitii sociale. Conducerea nseamn deci o structur ierarhic n cadrul grupului, iar liderul se detaeaz prin influena sa n determinarea scopului i a mijloacelor de aciune. ntr-o organizaie, liderii (managerii) sunt amplasai pe diverse niveluri ierarhice, putnd fi grupai n trei categorii: liderii (managerii) superiori (de vrf): au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice manageriale liderii (managerii) de nivel mediu: au n subordine i executani direci i ali lideri (manageri) liderii (managerii) de nivel inferior (supervizori): lucreaz direct cu executanii, fr a avea n subordine ali lideri (manageri) Indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, liderii (managerii) au trei tipuri de roluri sau responsabiliti (n funcie de specificul activitii, cu pondere diferit de la un nivel ierarhic la altul): strategice sau conceptuale (s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite), interumane (s creeze i s dezvolte un climat favorabil relaiilor interumane), tehnice (s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului n care activeaz firma). Indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, una i aceeai persoan poate fi i lider, i manager. Dac la nivelurile ierarhice superioare exist condiii ca o persoan s fie mai mult lider dect manager, la nivelurile ierarhice inferioare exist condiii ca o persoan s fie mai mult manager dect lider, exercitarea aclorai funcii conducerii realizndu-se astfel ntr-un mod difereniat (liderul este centrat mai mult pe viziuni i perspective largi, elaborarea de previziuni pe termen lung, gndire i raionament logic, suport psihosocial din partea subordonailor; managerul este centrat pe viziuni i perspective limitate, elaborarea de previziuni pe termen scurt, utilizarea de tehnici i metode, experimentare). Dac cercetrile iniale privind eficiena conducerii s-au centrat exclusiv pe identificarea trsturilor de personalitate ale liderului, ncepnd cu anii '50 centrul de interes devine analiza stilului sau a comportamentului acestuia, conducerea fiind determinat de modul n care este exercitat de lider.

Au existat ns accepiuni diferite i n ceea ce privete definirea stilului de conducere: - o accepiune behaviorist, care identific stilul de conducere cu comportamentul (stilul de conducere reprezint o mulime de caracteristici ale comportamentului liderului; se au n vedere diverse tipuri de comportamente care se pot nva i schimba n scopul optimizrii stilului de conducere, i mai puin sau chiar deloc trsturile de personalitate care sunt mai greu de determinat i foarte greu de schimbat). - n cea de-a doua accepiune se face o distincie clar ntre noiunea de comportament i cea de stil de conducere, acesta din urm fiind considerat o variabil pur interioar legat de structurile bazale ale personalitii i de aceea aproape imposibil de schimbat. Ambele accepiuni sunt ns nesatisfctoare, deoarece personalitatea nu poate fi nici total neglijat i nici considerat ca o entitate imuabil, nesupus schimbrii. Mult mai adecvat, n interpretarea stilului de conducere, este perspectiva dinamic, psihosocial care permite corelarea stilului de conducere cu trsturile de personalitate. Din aceast perpectiv M. Zlate (1981) definete stilul de conducere modul concret de jucare al unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Deoarece stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n diverse contexte i situaii devine absolut necesar interpretarea lui situaional: latura atitudinal-motivaional i comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere care capt valene deosebite atunci cnd este interpretat situaional (idem). Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori: a) factori individuali (particularitile liderului): tipul de personalitate, pregtirea profesional, experiena n activitatea de conducere, nivelul motivaional etc.); b) factori ce in de particularitile muncii: organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii; c) factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de conducere: tipul de organizaie, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul informaional, mediul socio economic i politic. J. B. Richie (1976) arat c atunci cnd abordm stilul de conducere trebuie s avem n vedere distincia ntre atitudini (ce crede conductorul sau ce spune c ar crede) i strategie (mijloacele sau metodele folosite de acesta n exercitarea propiu-zis a conducerii), delimitndu-se astfel existena a dou niveluri constitutive ale stilului de conducere: nivelul cognitiv-afectiv (atitudinal, orientativ): include un set relativ omogen structurat de cunotine, credine, convingeri, stri afective pozitive sau negative; nivelul acional-comportamental (rezolutiv, activ): implic iniierea aciunilor de conducere i aplicarea strategiilor de abordare i soluionare a problemelor; are o natur instrumental, reprezentnd mai mult o caracteristic a situaiei,

fiind influenat att de seturile cognitiv-afective ale conductorului, ct i de o serie de factori extrinseci sau cerine specifice situaiei date (tehnologie, constrngeri financiare, presiunea timpului etc). Cele dou niveluri corelate ale stilului de conducere se regsesc evideniate n cadrul teoriei elaborate de MC Gregor cu privire la fenomenul conducerii (1957): teoria X i teoria Y, care trebuie considerate ca reprezentnd extrema pozitiv i cea negativ a unui continuum ce simbolizeaz filosofia conducerii (concepia conductorului despre natura uman), astfel nct credinele, atitudinile unui conductor cu privire la oameni i natura uman pot fi regsite n orice punct de pe acest continuum. Se constat, n acelai timp, c stilul de conducere autoritar se fundeaz pe teoria X, iar stilul de conducere democratic-participativ se fundeaz pe teoria Y. FILOSOFIA CONDUCERII TEORIA X: prin natura sa, omul nu este nclinat s munceasc; atitudinea sa fa de munc este pasiv, de aceea el trebuie constrns s munceasc. El nu este tentat si asume responsabiliti. Munca reprezint pentru el o activitate fundamental neplcut pe care o face numai din obligaie. TEORIA Y: prin natura sa, omul este nclinat spre munc. El este dispus s-i asume responsabiliti. Gsete n munc o satisfacie n sine. Tinde deci s aib o atitudine activ. STILUL DE CONDUCERE Autoritar: atitudinea pasiv n munc impune practici autoritare. Oamenii ateapt s li se spun ce s fac i cum s fac.

Democratic-participativ: adecvate orientrii active n munc sunt practicile colective, democratparticipative.

Analiznd implicaiile adoptrii de ctre un conductor a unui set sau altul de supoziii cu privire la natura uman se constat c alegerea unei strategii manageriale, i mai ales eficiena acesteia este influenat (dar nu exclusiv) de nivelul cognitiv-afectiv al stilului de conducere. Modul n care se concep relaiile i procesele de conducere n cadrul organizaiilor, se particularizeaz n stilul de conducere , ce exprim modul n care gndete i acioneaz un lider (manager), atitudinea lui fa de salariai, modalitatea n care i exercit funciile ce le revin etc. Stilul de conducere este rezultanta unui numr mare de factori, ce in fie de particularitile managerilor (tipul de personalitate, pregtirea sa profesional etc.), fie de particularitile muncii (diviziunea muncii, organizarea tehnologic etc.), fie de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management (tipul firmei, cultura, sistemul informaional, ierarhia etc.) Dei de-a lungul timpului s-au fcut numeroase clasificri ale stilurilor de conducere, de reinut este cea care are drept criteriu modul de luare a deciziilor i de manifestare a autoritii, realizat de Kurt Lewin, R. Lippit i R.K.White, care propun trei stiluri de conducere:

 stilul autoritar caracteristic liderilor (managerilor) care refuz orice sugestie din partea subalternilor, le controleaz toate activitile, iau decizii pe care salariaii doar le execut etc. stilul democratic liderii (managerii) acord o ncredere mare subalternilor, le stimuleaz creativitatea i in cont de prerile acestora; accept participarea angajailor la luarea deciziilor i delegri de autoritate; comunicarea se desfoar n toate direciile i se pune accent pe relaiile interumane. stilul permisiv (liber, laisse-faire) caracterizat prin lipsa total de implicare a liderilor (managerilor) n activitile grupului, el fiind lsat s se organizeze singur; este un stil ce poate genera dezordine, anarhie. Interesant este punctul de vedere al americanului Keith Davis, care deosebete patru tipuri cadre de leadership, n funcie de mai multe criterii, evideniate n tabelul urmtor:
Model Criterii Baza modelului Orientarea managerului Orientarea angajailor Rezultate psihice asupra angajailor Nevoile angajailor Performan (rezultate) Puterea Autoritatea formal Supunere Resursele economico financiare Ctre bani Ctre beneficii Conducerea Susinerea performanelor angajailor Ctre performane n munc Sentiment de participare la activiti De status Participare la activiti Parteneriatul Ctre echipa de lucru Responsabilitate Autodisciplina De autorealizare Entuziasm moderat

AUTOCRATIC

CUSTODIAL

SUPORTIV

COLEGIAL

Dependena de Dependena superiori de organizare De subzisten Minim De securitate Cooperare pasiv

Desigur, exist i alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, ns trebuie reinut faptul c nici unul nu se manifest n totalitate, nu exist n stare pur, ci se completeaz. n prezent are loc o evoluie a acestor stiluri, n sensul combinrii diferitelor elemente specifice unui model i realizrii unei adaptri continue la condiiile de mediu, necesitile organizaiei dar i particularitile oamenilor. Leadership-ul comport o mare varietate de abordri, ns, n esen, el este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun n vederea realizrii acelui scop.

La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat, n vederea realizrii unui scop comun. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul mai multor factori, unii dintre ei fiind determinani: a) caracteristicile native ale persoanei (liderului), dintre care, cele mai importante ar fi: inteligena, charisma, ambiia, hotrrea etc.; b) pregtirea primit de leader, tratat pe trei nivele: pregtirea general (prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur cultura general), pregtirea de specialitate (n domeniul tehnic, economic, informatic ce confer competen n domeniu) i pregtirea managerial (care are n vedere dezvoltarea capacitilor i calitilor native, formarea capacitilor de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane); c) situaia n care se plaseaz liderul, care condiioneaz n multiple moduri leadership-ul practicat: condiionare contextual de ansamblu (ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz) i o condiionare situaional (de natur strict managerial). Stilul de conducere influeneaz organizaia n care sunt practicate n multiple direcii: nivelul productivitii muncii, relaiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui, motivaia comportamentelor subordonailor etc. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere, au fost propuse diverse criterii. M. Zlate (1981) precizeaz c evalurea eficienei stilurilor de conducere se realizeaz n funcie de trei criterii: semnificaia i ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor n structura general global a activitii de conducere (efecte aparent pozitive pot fi, n esen, negative, i invers) consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de conducere (unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung) gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei (nu putem vorbi de existena unui stil de conducere eficient n orice situaie ci de stiluri inegal eficiente, n funcie de specificul situaiei, n sensul c un stil de conducere poate fi eficient n anumite situaii i ineficient n alte situaii) Ali autori (Vlsceanu, 1993) precizeaz c eficiena stilurilor de conducere este influenat de urmtorii factori: a. calitile personale i filosofia liderului b. atitudinile i filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizaiei c. climatul organizaional i cultura organizaional d. contextul de conducere (natura sarcinii de munc, presiunea timpului, nivelul de conducere n ierarhia organizaional, caracteristicile grupului de munc)

Odat cu stabilirea acestor criterii de apreciere a eficienei stilurilor de management, au fost formulate i o serie de recomandri, a cror respectare poate asigura aceast eficien: 1) cunoaterea bun de ctre lideri (manageri) a realitii din organizaia condus, a factorilor interni i externi care acioneaz asupra acesteia; 2) existena unui bun sistem informaional, care s asigure informaii corecte, adecvate; 3) formularea clar a obiectivelor i sarcinilor; 4) adecvarea conducerii la particularitile organizaiei i la situaiile nou aprute n evoluia ei; 5) orientarea activitilor liderilor (managerilor) spre aspecte eseniale; 6) organizarea raional a activitii de conducere i utilizarea raional a timpului; 7) utilizarea de metode i tehnici moderne de conducere; 8) manifestarea unei atitudini pozitive fa de nou; 9) stimularea iniiativei i a creativitii angajailor; 10) preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al angajailor; 11) preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor; 12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) fa de funcie, rezultate (sarcin), oameni i organizaie; 13) capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere. Toate aceste dimensiuni i recomandri privind stilul de conducere i leadership-ul sunt de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei. Practic, leadership-ul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei. Tema IV. DECIZIA Dei funciile conducerii sunt multiple, decizia reprezint funcia esenial a conducerii, deoarece orice activitate a unui lider, precum i toate funciile specifice procesului de conducere implic necesitatea de a lua decizii. Decizia se regsete la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaii i n toate funciile conducerii. Astfel, majoritatea autorilor consider c a conduce nseamn, n primul rnd, a lua decizii. Realitatea, comlpexitatea i dinamica vieii sociale i organizaionale necesit din ce n ce mai mult considerarea procesului decizional ca un proces raional, i nu limitat exclusiv la calitile personale (intuiie, experien, imaginaie). Astfel, succesul sau eecul activitii de conducere, ca i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente (Vlsceanu, 1993). Decizia implic o serie de elemente, cum ar fi: a) existena unui obiectiv ce trebuie realizat ntr-o anumit etap; b) evidenierea posibilitilor de aciune;

c) alegerea, pe baza unui proces raional de gndire, a posibilitii optime de aciune; d) structurarea coninutului variantei optime n scopul furnizrii informaiilor necesare realizrii obiectivelor. Dei exist diverse modaliti de definire a deciziei, avnd n vedere complexitatea fenomenului, se constat c n toate tipurile de definiii exist un element comun i esenial: opiunea (alegerea unei soluii din mai multe posibile): a decide nseamn a opta, a alege o alternativ din multitudinea celor existente n vederea traducerii ei n fapt (Zlate, 2007). n literatura de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri rezid mai ales n evidenierea implicaiilor psihosociale i organizaionale a diferitelor tipuri de decizie care determin modificri importante la nivel interacional grupal. Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (M. Zlate, 1981). Principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii corespunztoare: CRITERIUL 1. Nivelul ierarhic TIPUL DE DECIZIE a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i executorii) a. decizii strategice b. decizii tactice (administrative) c. operaionale (curente) a. decizii programate (structurate) b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate (negociate) a. decizii n condiii de certitudine b. decizii n condiii de incertitudine c. decizii n condiii de risc a. decizii raionale (vizeaz calitatea deciziei) b. decizii afective (vizeaz acceptarea deciziei) a. decizii individuale (unipersonale) b. decizii colective (decizii luate n grup)

2. Gradul de angajare a elementelor sistemului i perspectiva de aciune (importana obiectivelor urmrite) 3. Modalitatea de luare a deciziei

4. Condiiile n care se iau deciziile

5. Modalitatea de alegere

6. Natura deciziei

n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiile informaionale, pot exista trei situaii decizionale, i anume: 1. de certitudine (n care posibilitatea evenimentelor este calculat cu certitudine); 2. de risc (n care manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate) gradul de certitudine este mai redus;

3. de incertitudine (exist condiii obiective pentru care nu se cunoate probabilitatea de apariie i care influeneaz evoluia deciziilor) gradul de certitudine este aproape nul. Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu, corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile aparinnd celorlalte criterii. Referindu-ne la primul criteriu (nivelul ierarhic) putem reface clasificarea, dup cum urmeaz: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale, de corecie. Deciziile strategice vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei, precum i o perioad mai lung de timp: 3 5 ani), cele tactice se refer la activiti pariale, probleme mai simple i perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an, n timp ce deciziile curente vizeaz problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate operativ, n maxim cteva luni. Deciziile specific manageriale, ca decizii strategice, sunt cele mai importante, ele viznd aspecte majore ale funcionrii unei organizaii. Deciziile strategice sunt decizii creative i nu rutiniere, ca cele tactice. n deciziile strategice, liderul trebuie s fie centrat nu att pe simpla rezolvare a unei probleme, ci mai ales pe formularea problemei. Cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att i necesitatea acestui tip de decizie este mai mare. Din punct de vedere psihologic decizia are o natur complex, dubl (M. Zlate, 1981): individual (decizii individuale) - i psihosocial (decizii colective): Se pune, n mod firesc, ntrebarea: care tip de decizie este mai bun? Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei: sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n grup (cazul problemelor complexe, nestructurate) n alte situaii este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, formulabil prin aplicarea unui algoritm logic). Pe fondul unor decizii de grup, orice act de conducere implic ns i o mulime de decizii individuale. Componentele eseniale ale oricrui procesului decizional sunt: decidentul (persoana sau grupul); problema de rezolvat; soluia la respectiva problem care urmeaz a fi identificat i adoptat prin decizie; activitatea de realizare a respectivei decizii. Procesul decizional nu este altceva dect procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul acestor faze este diferit, n funcie de tipul deciziei, ns structura general a acestui proces decizional, etapele lui, sunt urmtoarele: 1) Identificarea i definirea problemei, adic sesizarea unei situaii decizionale, mpreun cu toate caracteristicile sale, pe baza crora se deruleaz n continuare procesul decizional. 2) Documentarea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor, n vederea cunoaterii exacte i complete a situaiei sau problemei care

impune luarea unei decizii. Este o etap n care sunt puse n eviden att aspectele de ordin cantitativ, ct i cele de ordin calitativ ale informaiilor. 3) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, adic punctele de vedere i nivelele propuse a fi realizate. 4) Determinarea variantelor decizionale i analiza lor comparativ, adic evantaiul de soluii i alternative posibile, mpreun cu evidenierea avantajelor i dezavantajelor. 5) Alegerea variantei optime, adic a deciziei propriu zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizeaz a avea cele mai bune rezultate, cu aceleai cheltuieli, de resurse umane, materiale i financiare. 6) Implementarea variantei optime, care nseamn redactarea, transmiterea i aplicarea deciziei adoptate, mpreun cu metodele i cile de aciune adecvate. 7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse, n scopul depistrii i nlturrii abaterilor. Pe baza acestei etape se proiecteaz noul ciclu al procesului de management. Luarea deciziei (individuale i de grup) depinde de mai muli factori: factori psihoindividuali (aspectele psihologice individuale, trsturile de personalitate, tipul de personalitate); factori psihosociali (aspecte legate de rol, tipul de interaciune i de discuii n cadrul grupului decizional, fenomene i comportamente de grup); factori psihoorganizaionali (tipul organizaiei, structura organizaiei, specificul activitii liderului). n procesul de elaborare a deciziilor este utilizat o gam larg de metode i tehnici de analiz i de luare a deciziilor. Apelul la o metod sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispoziie, de resursele necesare, de gradul de pregtire a decidentului etc. Exist i se utilizeaz mai multe categorii de metode: a) metode tradiionale (vizeaz un ansamblu de procedee utilizate de decidenii individuali i n care un rol esenial l au intuiia, experiena, imaginaia etc.); b) metode comparative (sunt utilizate n fundamentarea unor decizii care au la baz principiul continuitii fenomenelor; ele constau n compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse n planuri, programe etc.); c) metode de optimizare (au ca obiectiv obinerea optimului economic i se bazeaz pe instrumente i modelare matematic).

Tema V. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL n cadrul organizaiilor este foarte important studierea comportamentului indivizilor i grupurilor, ce poate s asigure capacitatea de a nelege cum pot fi conduse n mod eficace i cum s structurm mai bine organizaiile. Scopurile studierii comportamentului organizaional sunt cele de anticipare (comportamentul constant care apare n organizaii permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariii), explicare (de ce apar aceste comportamente) i de

determinare a comportamentului (managementul acestuia, n sensul realizrii obiectivelor i scopurilor organizaionale propuse). Personalitatea are o mare influen asupra comportamentului organizaional iar studiile n domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc i o caracterizeaz: extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor), stabilitatea emoional (gradul de control emoional), gradul de agreare (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil), contiinciozitate (gradul de responsabilitate al oamenilor i orientarea lor ctre realizri), deschiderea la nou (flexibilitatea i receptivitatea la nou). Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale personalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional, caracteristici surprinse de G. Johns n lucrarea Comportament organizaional: locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c se poate controla comportamentul cuiva prin diferite fore, exterioare (soart, noroc) sau interioare (iniiativa proprie, voina etc.), automonitorizarea (msura n care oamenii observ i i regleaz comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane) i autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv). Principalele concepii cu privire la comportamentul uman i natura omului organizaional s-au concretizat intr-o serie de modele i teorii, crora Douglas Mc.Gregor, n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii (1960) le asociaz dou teorii manageriale: Teoria X (care surprinde concepia managementului tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena colii relaiilor umane). A. Modelul de om economic i raional consider c omul este motivat ndeosebi de stimulente economice i va ncerca s obin un maxim de ctig; el este un element pasiv, uor de manipulat i controlat de organizaie. Corespunztor acestui model, Mc.Gregor elaboreaz Teoria X, care spune c omul este n mod natural lene, trebuie motivat i controlat din exterior, nu este capabil de autodisciplin i autocontrol, prefer s fie dirijat, iar scopurile sale individuale nu sunt armonizate cu cele organizaionale. Ca urmare a aplicrii n practic a acestui model, a crescut nivelul productivitii, ns a sczut satisfacia n munc i n aceste condiii a aprut necesitatea unui nou model. B. Modelul de om social consider c omul este motivat de nevoi sociale i de relaiile cu ceilali i rspunde pozitiv la cerinele organizaiei (dar numai dac aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor) Dei s-au obinut rezultate pozitive n ceea ce privete climatul psihosocial, munca a rmas n esen aceeai, o munc simplificat i care nu a pus n valoare capacitile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model. C. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii mbogite, pe nevoile de realizare a capacitilor i talentelor oamenilor, pe o munc creativ i cu sens. Corespunztor acestui model, Mc.Gregor a elaborat Teoria Y, potrivit creia munca poate deveni o activitate plcut iar oamenii, n condiii favorabile, pot s-i asume responsabiliti, sunt capabili de autodisciplin i autocontrol.

i acest model a avut unele lipsuri, n sensul c problemele organizaiilor sau limitat doar la aspectele psihologice ale relaiilor interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model. D. Modelul de om complex caracterizat de faptul c omul este o fiin extrem de complex, cu reacii complexe i caracterizat de o larg varietate de motivaii. El este capabil s nvee noi motive n cadrul experienelor i interaciunilor sale cu ceilali. Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conductor, ci reeaua, grupul, care realizeaz funciile specifice managementului.

Tema VI. MOTIVAREA n cadrul organizaiilor i managementul lor, o component major o reprezint motivarea, fenomen care a nregistrat, ca multe altele, o mare varietate de abordri. Ea reflect o anumit concepie managerial i economic promovat n cadrul organizaiilor, i poate asigura o corelare adecvat a intereselor i necesitilor oamenilor cu realizarea obiectivelor organizaionale. Motivarea ndeplinete mai multe roluri, printre care: rolul managerial (toate funciile manageriale, deciziile, sistemul informaional etc. sunt condiionate de motivarea personalului); rolul organizaional (prin motivare se asigur succesul i eficiena unei organizaii); rolul individual (motivarea asigur satisfacia sau insatisfacia membrilor organizaiei); rolul economic (gradul de satisfacie sau insatisfacie al oamenilor se reflect n performanele organizaiei); rolul social (se refer la faptul c motivarea influeneaz relaiile din cadrul grupurilor i climatul psihosocial). Asupra motivaiei oamenilor n obinerea performanelor acioneaz diveri factori, ns pot fi grupai n dou mari categorii. Este vorba de: a) factori interni sau individuali care se refer la percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc. b) factori externi sau organizaionali care se refer la sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber etc. Au existat multiple abordri ale motivaiei i s-au realizat diverse sistematizri ale acestora, concretizate n dou mari categorii de teorii: a) teorii de coninut care pun accent pe factorii specifici, individuali, ce motiveaz oamenii motivaia individual b) teorii de proces care pun accent pe factorii organizaionali i dinamica motivrii motivaia organizaional

Abordrile privind motivaia individual presupun trei elemente fundamentale (interesele, atitudinile i nevoile) iar teoriile reprezentative sunt: Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow), Teoria achiziiei succeselor (Mc.Clelland), Teoria Imaturitate Maturitate (Chris Argyris), Teoria X Y (Mc.Gregor), Teoria echitii (J.S. Adams). n a doua categorie de abordri cele mai importante teorii sunt: Teoria factorilor duali (Herzberg), Teoria condiionrii operante (B.F.Skinner), Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom). Multitudinea de teorii ale motivrii demonstreaz faptul c nu exist o reet unic privind motivarea n organizaii; ea este un fenomen care are un specific anume, plasat n zona managementului; managerii au menirea de a gsi formula potrivit pentru organizaiile pe care le conduc. Din toate aceste teorii, rezult o multitudine de elemente implicate, direct i indirect, n conceperea i exercitarea motivrii. Aceti factori (elemente, variabile) pot fi grupai n trei categorii: a) Variabile individuale care reflect caracteristicile fiecrui angajat (aceti factori explic i impun necesitatea unei motivri difereniate, personalizate la nivelul fiecrui component al organizaiei): calitate, efort, pregtire, comportament etc.; b) Variabile organizaionale prin care desemnm acele elemente din cadrul firmei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului: concepia managerial general, cultura organizaional, climatul organizaional, situaia economic a organizaiei, comunicaiile etc.; c) Variabile contextuale ncorporeaz acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au influen important asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su: cultura naional, nivelul de dezvoltare a rii, taxele i impozitele, nivelul veniturilor populaiei etc. Managementul fiecrei organizaii este necesar s contientizeze existena acestor categorii de variabile organizaionale i s acioneze difereniat asupra lor, n sensul amplificrii acelor variabile care poteneaz motivarea i performanele salariailor i organizaiei, iar pe de alt parte, n sensul limitrii influenelor acelor variabile cu impact negativ. Exist numeroase tipuri de motivare, de regul prezentate pereche, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor. 1. Motivarea pozitiv i negativ au la baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului: motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite; motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii, dac sarcinile i obiectivele de realizat nu sunt realizate.

2. Motivarea economic i moral spiritual sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei: motivarea economic se refer la motivarea realizat prin satisfacerea nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaii, penalizri, amenzi, autoturisme de serviciu etc.; motivarea moral spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor de ordin moral, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor: acordarea de ncredere, laude, mulumiri, critici, mustrri, medalii etc. 3. Motivarea intrinsec i extrinsec bazate pe natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasarea sursei care genereaz efectul motivaional: motivarea intrinsec (intern, direct) const n determinarea salariatului s se implice i s obin rezultate n cadrul firmei, determinnd astfel satisfacii ce in de personalitatea sa, de Eul su; motivarea extrinsec (extern, indirect) const n determinarea salariatului de a obine rezultate, care vor genera din partea organizaiei anumite reacii (formale sau informale, economice sau moral spirituale) care i vor produce satisfacii. 4. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere n procesul motivrii: motivarea cognitiv are n vedere latura intelectual a angajailor, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat i a cunoate, a nva, a inova etc.; motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv a oamenilor, concentrnduse asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: s se simt bine la locul de munc, s fie apreciai i simpatizai de colegi, s se bucure de prestigiu etc.

Tema VII. CULTURA ORGANIZAIONAL n cadrul organizaiilor, pe lng procesele de conducere, decizie, de motivare, au loc o serie de alte fenomene i procese psihosociale, de o importan deosebit pentru activitatea i rezultatele organizaiilor. Cultura organizaional reprezint un ansamblu de valori, credine, aspiraii i comportamente conturate n decursul timpului ntr-o organizaie i care influeneaz funcionalitatea i performanele organizaiei. Cu referire la cultura organizaional, cercettorii au desprins ase dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre: (a) orientarea spre proces (spre activitile de realizat i mijloacele utilizate) n raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective); (b) orientarea spre salariai (preocuparea pentru problemele personale) n raport cu orientarea spre munc (preocuparea exclusiv pentru activitatea profesional a salariailor);

(c) orientarea intraorganizaional (identificarea salariailor, ca interese, ateptri i comportamente, cu firma n care lucreaz) n raport cu orientarea profesional i extraorganizaional (competenele pe care salariaii le au, precum i datoria acestora de a-i pregti viitorul); (d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaiei ctre nou veniii) n raport cu cea de sistem nchis (atitudini distante fa de nou angajai); (e) orientarea spre un control redus (atmosfer destins, glume fa de organizaie i munca lor etc.) n raport cu cea spre un control intens (cultiv un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci); (f) orientarea pragmatic (subordonarea ntregului comportament organizaional pentru obinerea performanelor bune) n raport cu cea normativ, prescriptiv (pune n prim plan respectarea procedurilor de munc). Funciile i importana culturii organizaionale: a) integrarea salariailor n cadrul organizaiei; b) direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; c) protecia salariailor fa de ameninrile poteniale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, tiinific); d) pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; e) potenarea performanelor organizaiei. Tema VIII. CLIMATUL I COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale mediului n care fiecare colectiv i desfoar activitatea. Dimensiunile climatului psihosocial: (a) dimensiunea socio afectiv (relaiile afective ce se stabilesc n cadrul grupurilor de munc); (b) dimensiunea motivaional atitudinal (atitudinea fa de grup, de munc, satisfacia sau insatisfacia etc.); (c) dimensiunea instrumental executiv (factorii care se refer la condiiile i mijloacele de realizare a sarcinilor); (d) dimensiunea structural (vrsta, pregtirea profesional, mediul de provenien, proporia brbai femei etc.); (e) dimensiunea proiectiv anticipativ (perspectivele sociale i profesionale, strile de incertitudine etc.). Factorii care determin climatul organizaional: a) vrsta, structura i mrimea organizaiei; b) profilul activitii i a muncii; c) caracteristicile factorului uman; d) valoarea managerilor i stilul lor de conducere; e) situaia economico financiar i eficiena organizaiei.

Comunicarea organizaional - ntr-un sens extensiv, comunicarea se refer la: procesul de transmisie i recepie de informaie ntre dou uniti ale unui sistem, capabile s decodifice semnificaia unui mesaj (Cristea, 2000); schimbul de informaii, mesaje, semnificaii ntre dou sau mai multe surse (psihologice i nepsihologice) cu scopul influenrii uneia dintre ele (Zlate, 2007). Orice interaciune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relaie comunicativ, comunicarea repezentnd att factorul declanator ct i vehiculul interaciunii. Comunicarea nu se refer doar la transmiterea de informaii (schimbul cognitiv), ci i de semne i simboluri, de semnificaii pe care cei aflai n interaciune le ataeaz schimbului cognitiv. ntr-un sens restrictiv, comunicarea implic mai multe elemente componente: emitorul (locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare. n decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicrii, delimitndu-se trei perspective majore: cibernetic, psihosocial i psihoorganizaional. I. Perspectiva cibernetic interpreteaz comunicarea din punctul de vedere al teoriei informaiei i a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al comunicrii elaborat de Shannon i Weaver, preluat i aplicat i n tiinele sociale. Astfel, comunicarea este considerat un proces bilateral de emisie (transmisie) i recepie a informaiei, punndu-se astfel accentul pe aspectele formale ale comunicrii i pe modalitile logice de structurare a mesajelor. Conform acestui model, exist o surs care codific i transmite mesaje i un destinatar, care primete, decodific i d un anumit rspuns: - codificarea este procesul prin care cel ce iniiaz comunicarea i traduce ideile ntr-un limbaj (set de simboluri) care conine mesajul - decodificarea se refer la faptul c destinatarul interpreteaz mesajul, asociindu-i o semnificaie, ncercnd s descopere intenia sursei - feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, ntrirea sau recunoaterea primirii mesajului - zgomotul repezint factorii de distorsiune care pot interveni n cadrul comunicrii (n formularea i interpretarea mesajului, n canalul (mediul) de comunicare. Un mesaj, elaborat de o surs, este codificat de un transmitor sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul cruia se confrunt cu primejdia distorsionrii lor ca urmare a interveniei unei surse de zgomot, dup care parvin la receptorul ce le decodific, restituind mesajului forma iniial i ncredinndu-l astfel destinatarului (Dinu, 1999). Modelul cibernetic al comunicrii este limitat, deoarece ignor aspectele psihologice (psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaionale) ale comunicrii. II. Perspectiva psihosocial a comunicrii este cea care evideniaz prezena

proceselor i mecanismelor psihologice n explicarea acesteia. Termenii de emitor i receptor sunt nlocuii cu cel de locutor i, respectiv, interlocutor pentru a desemna cmpul de contiin al emitorului i, respectiv, al receptorului. Pentru ca actul comunicrii s aib loc trebuie ndeplinite mai multe condiii: o intenie, un receptor, o situaie, un context lingvistic, un cod (o limb), un mesaj i o interaciune verbal explicit sau implicit ((Pu, 2006). Dincolo de factorii ce in de capacitatea de exprimare, comunicarea implic interaciunea a trei categorii de factori: psihologici, interpersonali i obiectivi. III. Perspectiva psihoorganizaional accentueaz rolul factorilor psihoorganizaionali (expereniali i contextuali) ai comunicrii i, totodat, postulez factorii determinani ai eficienei comunicrii organizaionale (competenele sau abilitile de comunicare de codare i decodare a mesajului, de iniiere i ntreinere a comunicrii). Comunicarea organizaional a prezentat un interes major n cadrul studiilor cu privire la organizaii, dar cu nuane diferite n timp: abordrile organizaionale clasice (Taylor i Fayol) au accentuat rolul comunicrii manageriale (ntre lideri i subordonai), cu deosebirea c n timp ce pentru Taylor esenial era comunicarea ierarhic, pentru Fayol aspectul central l constituia comunicarea orizontal i ntre linii ierarhice diferite. abordrile organizaionale neoclasice (relaii i resurse umane) evideniaz rolul comunicrii informale (ntre membrii grupului); abordrile organizaionale moderne relev aspectul integrativ al comunicrii (la nivelul organizaiei n ansamblul su); abordrile organizaionale actuale sunt cu mult diferite fa de cele anterioare, deoarece natura societii i a muncii n contextul actual s-au schimbat ca urmare a noilor tehnologii informaionale foarte sofisticate, a suprainformatizrii, aspecte care induc modificri de perspectiv i n planul comunicrii organizaionale. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizaionale din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 2003). Formele comunicrii sunt multiple, n funcie de diverse criterii: 1. n funcie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare: comunicarea formal comunicarea informal 2. Dup sensul / direcia comunicrii: comunicarea vertical descendent (de sus n jos) comunicarea vertical ascendent (de jos n sus) comunicarea lateral sau pe orizontal comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) 3. n funcie de modul de transmitere:

comunicarea verbal (oral) comunicarea nonverbal comunicarea scris 4. Dup maniera de desfurare: comunicrea direct (personal) comunicarea indirect (impersonal) 5. n funcie de natura emitorului i receptorului delimitm: comunicarea interpersonal (ntre indivizi) comunicare organizaional (ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei) Comunicarea formal: Este o comunicare bazat strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate i relaii de raportare formal), prestabilit i reglementat prin norme, regulamente, indicaii pe linie ierarhic. Este absolut necesar pentru realizarea scopurilor organizaionale, a unei bune funcionri i eficiene organizaionale. Comunicarea descendent se realizeaz de la vrful ierarhiei organizaionale (ef) spre baza acesteia (subordonai), fiind specific stilului de conducere autoritar i avnd ca scop principal influena subordonailor, schimbarea comportamentului acestora n vederea creterii performanelor lor. Comunicarea ascendent se realizeaz n sens opus comunicrii descendente, de la nivelurile ierarhice inferioare (subordonai) spre cele superioare (efii ierarhici), cu precizarea c nu este un revers al comunicrii descendente deoarece prile aflate n comunicare (efi i subordonai) nu dein acelai statut. Spre deosebire de comunicarea descendent, comunicarea ascendent are o frecven mai redus, iar calitatea ei depinde de modul n care sunt interpretate de ctre efi informaiile primite de la subordonai, de reinerea sau nu a acestor informaii. Importana comunicrii ascendente rezid n faptul c ea asigur feedback-ul comunicrii descendente. Comunicarea descendent este legat de exercitarea funciilor manageriale de previziune (planificare), organizare, coordonare i antrenare (motivare), n timp ce comunicarea ascendent este legat de exercitarea funciei manageriale control (reglare). Comunicarea managerial are un impact major asupra activitii, eficienei i schimbrilor organizaionale, ea putndu-se realiza pe mai multe planuri: interpersonal (relaiile cu subordonaii) informaional (aciuni ce vizez crearea i dezvoltarea reelei informaionale) decizional (alegerea soluiei optime din mai multe posibile) Funciile comunicrii manageriale sunt multiple (Cndea, Cndea, 1996) de informare(monitorizarea informaiilor din interiorul i din afara organizaiei); de comand i instruire(asigurarea unitii i continuitii aciunilor subordonailor n vederea realizrii scopurilor organizaionale);

 de influenare i convingere, ndrumare i sftuire(controlul asupra informaiei i comportamentului subordonailor; de integrare i meninere a informaiilor(asigurarea eficienei organizaionale). Comunicarea orizontal se realizeaz n cadrul unuia i aceluiai departament (comunicare intradepartamental) sau ntre departamente diferite amplasate la acelai nivel ierarhic (comunicare interdepartamental), avnd drept scop asigurarea coordonrii activitilor n vederea rezolvrii unor probleme comune (departamentului respectiv sau diferitelor departamente). Este o comunicare de la egal la egal, ntre persoane care dein acelai statut, frecvena i eficiena comunicrii orizontale depinznd de tipul de structur organizaional. Comunicarea ncruciat se realizeaz ntre persoane aflate la diferite niveluri ierarhice, avnd ca scop cunoaterea interpersonal i crearea unui climat de cooperare (prin adunri generale ale angajailor, sesiuni de formare, evenimente i srbtori n cadrul organizaiei). Comunicarea direct este o comunicare fa n fa, putndu-se realiza univoc,unilateral (n sens descendent, spre interlocutor absena feedbackului) sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul edinele, interviul, prezentarea public). Poate fi att formal ct i informal. Comunicarea indirect este o comunicare impersonal, unilateral (prin documente scrise, radio, televiziune, film) sau bilateral (prin telefon, email). Comunicarea verbal presupune n mod explicit utilizarea riguroas a codurilor verbale n structurarea mesajelor, se bazeaz pe feedback i interaciune, este circular i permisiv (permite reveniri, detalieri), depinde de aspectele situaionale (de context, dispoziie, stres, oboseal) i de caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul. Comunicarea nonverbal presupune mesaje corpo-vizuale, oferind n special informaii despre sentimentele i atitudinile interlocutorului i despre modul n care acesta particip la actul comunicrii. Ca indicatori ai comunicrii nonverbale menionm: expresiile faciale (generate de diverse emoii: surpriz, fric, suprare, bucurie) limbajul corpului (gesturi, micri, posturi) contactul vizual (regularizeaz fluxul informaional, monitorizeaz feedbak-ul, exprim emoiile) contactul fizic (sugereaz factorii care conduc la afeciune, dependen, agresivitate, dominan) timpul (pauzele sau tcerea n comunicare, punctualitatea) spaiul fizic (respectarea teritoriului, nclcarea, invazia, contaminarea) distana intim (0 0,5 m), distana personal (1 1,5 m), distana social (1,5 4 m), distana public (aprox. 4 m) Comunicarea nonverbal reprezint un feedback foarte eficient pentru comunicarea verbal: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale comunicrii verbale.

 Comunicarea scris este indispensabil desfurrii actvitilor organizaionale i conine documente scrise: rapoarte, dri de seam, procese verbale, regulamente interne, programe de activiti, note informative, scrisori oficiale. Contribuie la realizarea funciilor conducerii, avnd un caracter pragmatic i obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv i funcia conotativ a limbajului). Comunicarea informal: Este o comunicare neoficial, n care fluxul informaional trece dincolo de circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhic a autoritii, informaiile putnd circula n toate sensurile i n toate direciile. Practic, orice membru al organizaiei poate comunica direct, fr s parcurg circuitul ierarhic, la baza comunicrii informale aflndu-se aspectele psihologice, interaciunile informale care pot avea efecte att pozitive (n special crearea i meninerea unui climat de lucru favorabil, de cooperare ntre membrii organizaiei) ct i negative, n funcie de acurateea informaiilor comunicate (de exemplu, zvonurile convingeri neverificate puse m circulaie pot avea un impact puternic negativ n plan personal i organizaional). Comunicarea informal completeaz comunicarea formal, se ntlnete n primul rnd n cadrul grupurilor de munc i reprezint o caracteristic specific leadersipului informal. Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare. Canalele de comunicare reprezint ansamblul cilor de acces la ceilali parteneri ai comunicrii (Zlate, 2004). n cadrul comunicrii, canalele de comunicare se pot asocia, se pot nlnui i intersecta, constituind pattern-urile de comunicare dintre membrii grupului sau organizaiei, pattern-uri care arat cine poate s comunice i cui poate s comunice ntr-o organizaie. Aceste pattern-uri, care depind n primul rnd de structura organizaional (structura organizaiei determinnd modul de transmitere a informaiei), reprezint reelele de comunicare. Reelele de comunicare provin din configuraia (dispunerea) canalelor de comunicare ntre diferite posturi de munc n cadrul organizaiei, fiind constituite din totalitatea comunicrilor directe sau indirecte posibile (i nu neaprat utilizate). Reelele de comunicare pot fi att formale ct i informale. n funcie de structura organizaiei, A. Bavelas i H. Leavitt difereniaz mai multe tipuri de reele de comunicare: a) Reele centralizate (verticale): sunt utilizate n grupurile n care ezist relaii ierarhice, bazate pe autoritate: - Reeaua n X este bazat pe conducerea autoritar exercitat exclusiv de un singur membru al grupului (mesajul se transmite ntr-o singur direcie, participanii comunic cu eful, dar nu i ntre ei); Reeaua n Y, dei se ntlnete n grupurile aparent democratice, are n mod clar tendina de a deveni autoritar (comunicarea tinde s se orienteze doar asupra unor membri ai grupului). b) Reele descentralizate (orizontale): caracterizeaz grupurile n care exist relaii directe, fa n fa, de la egal la egal, fr diferenieri de statut ierarhic:

- Reeaua n lan este caracteristic grupurilor n care se practic o conducere liber, laissez faire (conductorul este pasiv, comunicarea nu este eficient); - Reeaua n cerc apare n special n grupurile cu conducere democratic, eful implicnd pe toi membrii grupului n comunicare). n afar de reelele de comunicare fa n fa exist i reele electronice de comunicare (email, reele locale, fax; conferine computerizate, videoconferine), care au scopul de a distribui i colecta informaii din diferite pri ale organizaiei (mai ales atunci cnd cantitatea de informaii este foarte mare). Ansamblul reelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuraia funcionrii reale a canalelor de comunicare), totalitatea comunicrilor directe sau indirecte reale constituie structurile de comunicare. Astfel, reelele de comunicare specific totalitatea canalelor de comunicare posibile, virtuale (arat cine cu cine poate comunica), n timp ce structurile de comunicare indic totalitatea canalelor de comunicare reale, folosite (arat cine cu cine comunic efectiv). Structurile de comunicare au fost clasificate dup Claude Flement, n: structuri omogene (fiecare membru al grupului comunic cu toi ceilali, colectnd informaii, cutnd individual soluia i mprtind-o celorlali) structuri centralizate (informaia iniial este centralizat de o singur persoan, care deduce soluia i o comunic celorlali) structuri intermediare (cu doi membri centralizatori i ceilali persoane periferice care sunt exclui de la cunoaterea rezultatului sau soluiei) Studiul reelelor i structurilor de comunicare ne furnizeaz informaii privind productivitatea muncii i n acelai timp, indirect, informaii privind climatul psihologic i moralul grupului de munc sau al organizaiei (un climat autoritar, rece, impersonal sau un climat democratic, cald, uman). n cadrul comunicrii pot aprea o serie de dificulti, de fenomene perturbatoare care in fie de sistem (la nivelul componentelor comunicrii) fie de proces (ca rezultat al interaciunii din interiorul comunicrii) cu efect negativ asupra acesteia, cele mai relevante fiind: blocajul comunicrii (ntreruperea complet, temporar sau permanent a comunicrii, att din cauze obiective ct i subiective, psihologice); bruiajul comunicrii (apariia zgomotelor, perturbarea parial i temporar a comunicrii de factori obiectivi sau psihologici care se interpun n timpul transmiterii mesajului); filtrajul informaiilor (att emitorul ct i receptorul filtreaz informaiile, pe unele lsndu-le s treac, pe altele nu, n mod contient, voluntar); distorsiunea informaiilor (deformarea, denaturarea involuntar a mesajului n cursul transmiterii lui de la emitor la receptor, de la o verig de comunicare la alta); omisiunea informaiilor (emitorul filtreaz intenionat mesajul, sau nu poate cuprinde ntregul mesaj i l transmite utiliznd informaii incomplete);

suprancrcarea (atunci cnd receptorul trebuie s fac fa unei abundene informaionale extreme). Toate formele perturbatoare ale comunicrii afecteaz n mod difereniat eficiena comunicrii i, totodat, ele pot interveni att n plan orizontal (la nivelul grupurilor sau departamentelor aflete la acelai nivel ierarhic) ct i pe plan vertical (niveluri ierarhice diferite) descendent sau ascendent, dar ntr-un mod diferit (de exemplu, filtrajul apare mai pregnant n comunicarea ascendent; de asemenea, ele sunt mai frecvente n plan vertical dect orizontal). Toate aceste bariere n comunicare pot fi depite, utiliznd diverse modaliti sau tehnici. Gary Johns (1996) menioneaz urmtoarele tehnici organizaionale de mbuntire a comunicrii: alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunztor (cu acuratee) mesajul avut n vedere. n acest sens, foarte important este ierarhizarea diverselor mijloace de comunicare n funcie de amplitudinea informaiei pe care o pot transmite (capacitatea potenial de informare i transfer a unui canal de comunicare); feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performanelor bazate pe evalurile persoanei respective fcute de efi, subordonai, beneficiari i cumprtori; actual, evaluarea performanelor se poate face n dublu sens (i de la subordonai spre ef); se bazeaz mai ales pe competena comportamentului dect pe performana profesional net; sondajele de opinie printre angajai i feedback-ul lor, elaborate prin chestionare cu rspunsuri anonime prin care angajaii i declar atitudinile i opiniile sincere despre organizaie i practicile ei; fluxul comunicrii ascendente se intensific prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise napoi la angajai); sistemul liniilor fierbini interne i reeaua de televiziune intern, pentru a facilita comunicarea cu angajaii; instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilitilor de comunicare a managerilor prin programe eficiente de instruire). Tema IX. INTEGRAREA PROFESIONAL. COLABORAREA I COOPERAREA Integrarea profesional reprezint dimensiunea activ a socializrii, prin care se realizeaz asimilarea i transmiterea reciproc a unor valori culturale, norme de conduit, modele profesionale i de via toate cu scopul de a crete gradul de coeziune i eficien a grupurilor. Procesul de integrare profesional cunoate mai multe etape n derularea sa: a) acomodarea (are loc cunoaterea i informarea reciproc, nvarea de ctre subiect a rolurilor care i sunt atribuite n cadrul mediului integrator); b) adaptarea (familiarizarea cu normele i comportamentele cerute de mediul integrator i conformarea la acesta);

c) asimilarea (interiorizarea normelor i valorilor grupului integrator de ctre subiectul integrrii); d) participarea (subiectul ajunge s-i formeze anumite convingeri, idealuri profesionale i strategii de aciune); e) iniiativa (integrarea propriu zis). Colaborarea sau cooperarea reprezint o reea de interaciuni care asigur realizarea scopurilor comune. Tipuri de cooperare: a) primar, secundar i teriar (n funcie de repartizarea beneficiului i a rezultatelor obinute de participani); b) spontan sau organizat; c) formal sau informal; d) pe termen lung sau pe termen scurt etc. Factori care favorizeaz comportamentul de cooperare: a) resursele acumulate de grup (informaie, memorie colectiv); b) existena unui climat psihosocial deschis, n care predomin relaiile interpersonale de natur informal; c) motivaia aciunii, a participrii i performanei partenerilor; d) manifestarea unor interaciuni reciproce multiple, care au la baz acelai sistem de norme, valori, interese; e) ncrederea i receptivitatea fa de sugestiile sau cerinele grupului; f) necesitatea recunoaterii valorii celuilalt; g) contientizarea existenei i importanei ierarhiei, a statusurilor i rolurilor fiecrui individ din grup; h) gradul de acceptare i internalizare a obiectivului propus etc. Analizndu-se modul de desfurare a procesului de cooperare n cadrul grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperrii) i anume: a) comunicarea informaiilor ce privesc colectivitatea; b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilali, fr a atepta obinerea de recompense); c) ncrederea reciproc a partenerilor; d) cunoaterea reciproc a partenerilor; e) gradul de respectare a normelor comportamentale; f) disponibilitatea pentru schimbare i capacitatea de a reaciona pozitiv la schimbri impuse de mediu. Tema X. COMPETIIA I CONFLICTUL ORGANIZAIONAL Concurena sau competiia reprezint o form de interaciune ntre indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obinerea unor beneficii de partea uneia din prile implicate, fr a se lua n considerare cea de a doua parte a relaiei, interaciunii. Tipuri de competiie:

direct sau indirect; formal sau informal; spontan sau contient; de scurt sau de lung durat. Factori care favorizeaz comportamentul competitiv: a) un climat n care predomin relaii de tip formal, distante; b) interaciuni reciproce multiple, care au la baz opoziia de scopuri i interese; c) existena unor dificulti de comunicare; d) atitudini de indiferen fa de nevoile celorlali etc. Cercetrile au pus n eviden o serie de aspecte ce apar i se manifest n cadrul grupului, vis--vis de competiie: a) la nivelul comunicrii competiia poate duce la blocarea comunicrii, la comunicarea de informaii false etc.; b) n planul percepiei sociale poate duce la diminuarea sensibilitii fa de ceilali membri ai grupului; c) la nivelul atitudinal competiia poate dezvolta atitudini ostile; d) n planul realizrii sarcinii i al motivaiei competiia poate duce la minimalizarea intereselor celorlali, a intereselor grupului i promovarea intereselor proprii. Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiie, n anumite limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus. Conflictul reprezint un blocaj al mecanismelor normale de funcionare a unei organizaii. Sursele conflictului i factorii de influen: a) caracteristicile forelor aflate n opoziie / conflict (aspiraii personale, convingeri, scopuri i obiective proprii urmrite etc.); b) natura conflictului, a scopului i semnificaia sa motivaional; c) intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict; d) atitudinea mediului social n care se manifest conflictul; e) nivelul redus de acceptabilitate a cilor, soluiilor de rezolvare a unei situaii conflictuale etc. Modaliti de atenuare i eliminare a conflictului: a) metode analitice (utile atunci cnd conflictele au un caracter individual i interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influena, persuasiunea, autoritatea; b) metode de negociere (n cazul conflictelor intra i intergrupale, conflicte colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.; c) metode profilactice (prin care se in sub control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa n timp util i a mpiedica evoluia lor ctre conflict).

a) b) c) d)

Tema XI. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL Schimbarea reflect dimensiunea activ a unei organizaii, dinamismul ei, faptul c reacioneaz la diveri factori interni sau externi; schimbarea nu are loc de la sine, ci ea trebuie iniiat i condus; este un proces absolut necesar oricrei organizaii. Factori care determin schimbarea: a) externi (progresul tehnic i tehnologia, mediul politic, economic i social, concurena etc.); b) interni (strategia organizaiei, stilul managerial, atitudinea salariailor, cultura organizaional etc.). Schimbarea n organizaie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniiat i condus. Pentru manageri se pune problema nvrii pentru schimbare. nfptuirea schimbrii presupune un proces complex, care cunoate mai multe etape: a) contientizarea nevoii de schimbare; b) diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; c) identificarea forelor care sprijin i a celor care se opun schimbrii; d) elaborarea unor variante de schimbare i alegerea variantei optime; e) schimbarea propriu zis; f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbrii); g) consolidarea noilor valori care susin schimbarea. Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricrei organizaii. Societatea romneasc, prin problemele cu care se confrunt, provoac toate organizaiile la schimbare iar managementul organizaiilor trebuie s rspund la aceast provocare ce este premisa existenei i funcionrii adecvate a organizaiilor.

Bibliografie 1. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 2003 2. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 3. Cornescu, Viorel, Management: teorie i practic, Editura Actami, Bucureti, 1994 4. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998 Economic, 5. Johns, Gary, Comportament organizaional, Editura Bucureti, 1997 6. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol. I, (Cap. I- paragrafele: 1; 2; 3; 4; Cap. II- paragrafele: 1; 3; 4; Cap. Vparagrafele: 1; 2; 3; 4; Cap. VIII- paragraful 1; Cap. IX- paragrafele: 2; 3; Cap. X- paragrafele: 1; 2; 3; 4), Editura Polirom, Iai, 2004. 7. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol. al IIlea, (Cap. XI- paragrafele: 1; 2; 3.1.; 3.2.; 3.4.; 3.7.; 3.8.; 3.9.; Cap. XII-

paragrafele: 1; 3.1.; 3.2.; 3.3.1.; 5.1.; 5.2.; Cap. XIII- paragraful 1; Cap. XV- paragrafele: 1; 2; 3; 4; 5; 7), Editura Polirom, Iai, 2007. 8. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998