Cunotine de specialitate n domeniul PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE I A MUNCII

Recrutarea i selecia personalului. Etapele recrutrii i seleciei personalului. Metode de recrutare i selecia personalului. Interviul de selectie ca etap n selecia personalului-definitie, aspecte si particularitati. Taxonomia interviurilor. Formele interviului. Recrutarea si selectia personalului: Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel incat angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie inlocuii de alte persoane, permiand dezvoltarea organizaiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. In momentul in care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane obine permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec in revista abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv. Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc). Candidaii vor fi apoi evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri s conving candidaii promitori de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor primi recompensele tangibile pe care acetia le doresc. Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul seleciei const in identificarea dintr-un grup de candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfoar concursul de selecie. Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, in principal, pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, in timp ce altele presupun testri interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor personae nepotrivite. Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron. In organizaii, deseori activiti de selecie sunt fcute intr-o mai mic sau mai mare msur de specialitii HR sau de manageri. In alte organizatii se face mai intai o preselectie de specialiti din departamentul resurselor umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui. Selecia angajatilor deseori se centralizeaz intr-o unitate organizaional specializat, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, daca intreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mrimea organizaiei.

Etapele recrutrii i seleciei personalului ntregul proces este compus din mai multe etape, care pot fi dezvoltate n mai mare sau mai mic msur, n funcie de abilitile pe care le deine persoana care realizeaz aceast activitate. Se disting astfel, n mod general, urmtorii pai: identificarea nevoii de personal stabilirea responsabilitilor postului identificarea criteriilor de selecie promovarea anunului publicitar de angajare selectarea CV-urilor interviuri preliminare testarea profesional i personal decizia de angajare, verificarea referinelor Etapele selectiei: Prima selectie ->studierea cv ului (90% dintre candidati sunt refuzati, 10 % acceptati) A doua selectie: interviul individual, colectiv Interviul este una dintre cele mai importante metode utilizate in activ de selectie a personalului in care se urmareste obtinerea de informatii despre abilitatile, competentele si aptitidinile candidatilor. In urma interviului individual se poate constata daca un candidat corespunde cerintelor postului si daca detine suficiente abilitati pt a ocupa acest post. testarea de aptitudini, de competente, psihologic Testarea candidatilor: reprezinta etapa din cadrul activ de selectie a personalului in care se urmareste modul de reactie a candidatului la diferite situatii pentru a-i verifica modalitatea de reactie in anumite situatii cu care se va confrunta in activ profesionala. decizia finala interviul final cu seful compartimentului (2-5 candidati). ultima etapa a procesului de selectie a personalului in care sefulc ompartimentului unde exista postul vacant, impreuna cu ceilalti membrii ai comisiei de recrutare iau decizia cu privire la alegerea candidatului care sa corespunda cel mai bine cerintelor postului. Simularea - se utilizeaza pentru a pune candidatul in anumite situatii pe care le poate intalni in activitatea profesionala (jocul de rol).

Metode de recrutare i selecia personalului: In funcie de post, resurse financiare i urgena recrutrii pot fi utilizate diferite metode de recrutare. Diferite metode consum resurse i timp diferite i au rezultate diferite. Managerul trebuie s analizeze toate metode de recrutare posibile i s ie decizie bine justificat. Ca regul general, poziiile manageriale de nivel inalt necesit o durat mai mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar i 6 luni. 1. Surse de recrutare extern: Recrutarea prin cunotine personale Anunturi publicitare in ziare si reviste Publicitate radio / TV

Agentii de recrutare Personal temporar Cautarea directa Internet Baze de date proprii Oficiile de forta de munca si somaj

Recrutarea din surse externe prezinta o serie de : Avantaje : un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; comparare intre candidatii interni si cei externi ; sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; reducerea costurilor interne de pregatire. Dezavantaje: recrutare mai dificila, durata mai mare; riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

2. Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Metode selectie personal: Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei. Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : criterii stiintifice ; metode si tehnici adecvate ; se desfasoara in etape. Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv : alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ; cererea de angajare, scrisoarea de intentie; interviul pentru angajare: traditional; structurat; semistructurat; situational lista pentru angajare ; verificarea referintelor ; examen medical ; interviu final; decizia de angajare. Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Interviul de selectie ca etap n selecia personalului-definitie, aspecte si particularitati. Taxonomia interviurilor. Formele interviului. Interviu este o metoda de colectare a informaiilor despre candidat obinute in urm analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei comportamentul candidatului. Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan. Dar, de mai multe ori candidaii sunt intervievai de 2 specialiti. De obicei, un specialist in resurse umane i eful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziii manageriale, sau locuri de munc ce reclam un grad inalt de calificare, se obinuiete s se in un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei. Tipuri de interviuri: Interviurile se clasifica atat din punct de vedere al structurii, cat si din punct de vedere al numarului de intervievatori. 1. Interviul individual - cel mai folosit, obtinandu-se posibilitatea dezvoltarii unei relatii intre intervievat si intervievator. Dar poate aparea lipsa de obiectivitate, tocmai datorita existentei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

2. Interviul colectiv - intr-o oare care masura, interviurile colective depasesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai multi vor intervieva candidatii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum si alte persoane ce au o implicatie directa cu acel post si care ar pune candidatului intrebare de specialitate asupra formarii profesionale. 3. Consiliul de intervievare (comisie) - este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numar mare de intervievatori, cu adevarat, o incercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cate una, maxim doua intrebari. Pe baza raspunsului candidatului membrii consiliului de interviu isi vor face o parere despre aptitudinile si calitatile, parere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorita numarului de intervievatori si calificarilor diferite ale acestora. Luate din alta perspectiva, interviurile se impart in: 1.interviul structurat; 2.interviul semistructurat; 3.interviul nestructurat; 4.interviul stresant ( stres interviews) 1. Interviul structurat In cazul acestui interviu, intervievatorul foloseste un set de intrebari standardizate care sunt puse tuturor candidatilor ce concureaza pentru o anumita functie. Trebuie sa se evite intrebarile care nu sunt legate de postul si profesia in discutie si sa nu atinga probleme de apartenenta etnica, politica, religioasa, sexuala, statutul familial etc. In general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranta si valabilitate, pentru ca se obtin date similare de la toti candidatii si evaluarea lor se poate face mai corect. De asemenea, acest tip de interviu se bazeaza pe un chestionar oral si ofera mai multa consistenta si acuratete in comparatie cu alte tipuri de interviuri. Este folosit pentru alegerea initiala, cand numarul de candidati este mare. Este necesar sa aiba ordine logica, iar cel ce conduce interviul trebuie sa discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neintelegeri ce pot aparea. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul ca este restrictiv, de aceea unele informatii importante si relevante nu pot fi discutate. 2. Interviul semistructurat Intr-un interviu semistructurat doar intrebarile de baza sunt pregatite dinainte si sunt notate intr-o forma standard. Acest tip de interviu implica o oarecare planificare din partea intervievatorilor, dar permite flexibilitate privind intrebarile si felul in care acestea sunt puse. Desi gradul de siguranta al informatiilor nu este atat de mare ca si in cazul interviului structurat, informatiile sunt mai bogate si mai relevante.

3. Interviul nestructurat Aceste interviuri variaza foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va folosi intrebari generale pentru a stimula candidatul sa discute despre el insusi, apoi va alege o idee din raspunsurile candidatului pentru a formula urmatoarea intrebare. Se folosesc in consultatii psihologice dar si in procesul selectiei personalului. Dificultatea aplicarii acestui tip de interviu priveste intelegerea relatiilor, functiilor si posibilitatea obtinerii unor date comparabile pentru toti candidatii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultand o combinatie de intrebari generale si specifice, care nu sunt puse intr-o anume ordine prestabilita. Pentru ca are un grad redus de siguranta, interviul nestructurat nu este recomandat ca metoda de selectie. 4. Interviul stresant. Acesta este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reactioneaza. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostila, agresiva, chiar insultatoare. Acest tip de interviu se foloseste in cazul functiilor in care viitorul angajat se va intalni cu situatii ce presupun un nivel ridicat al stresului. De asemenea, acest interviu implica prezentarea unui grad mare de risc si, de aceea, trebuie folosit numai in situatii cu totul speciale. El poate genera usor o imagine foarte proasta asupra intervievatorului, patronului, organizatiei si poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra functiei oferite. Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai importanta etapa a selectiei. El este folosit ca predicator si trebuie sa corespunda standardelor functiei Taxonomia interviurilor: 1. Biodatele se refera la istoria individului, itemii au in vedere evenimente sau experiente trecute sau care se continua si in prezent. Intentiile sau comportamentele presupuse ne dau circumstantele ipotetice, ele nu sunt date biografice si prinurmare depasesc granitele elementului istoric. 2. Itemii care fac parte din biodate sunt considerati ca actiuni externe. Acestea ii pot implica si pe altii, pot fi observate de terte persoane. Nu sunt evenimente solitare negandite, lipsite de o cauza. In general, raspunsurile implica o reactie afectiva de tipul: 'Cum te simti?'. 3. Domeniul biodatelor este unul obiectiv in sensul ca raspunsurile sunt factuale, nu interpretative. Raspunsurile sunt rezultatul unei observari nemijlocite si nu implica atribuirile subiective ale altora. Un item ca 'Cred ca prietenii mei sunt dezamajiti de mine?' este un exemplu de criteriu de evaluare extern. Se atribuie altora (prietenilor) atitudini pe care le pot sau nu avea despre cel in cauza, uneori deduse probabil din interpretari subiective ale unor expresii, actiuni, expresii faciale sau amintiri distorsionate etc. 4. Actiuni sau evenimente discrete care au un inceput si un sfarsit; carnetul de conducator auto poti sa-l obtii sau nu. Intrebarile verificabile sunt mai putin probabil sa fie falsificate. 5. Nu are niciun sens sa punem intrebari asupra carora cei intervievati sa nu aiba niciun control. Experienta trecuta concretizata si influentata de comportamentul prezent sau viitor sunt controlabile; chiar daca experientele insesi sunt inafara controlului persoanei, reactiile la acestea pot fi controlate. Daca accesul la sensul controlului este improbabil, experienta este inafara delimitarilor din cadrul biodatelor lucru care creaza confuzii si chiar depasiri ale unui cadru etic.

O taxonomie a itemilor de biodate (adaptare dupa Guion, 1998) Istorice La ce varsta ati obtinut primul salar? Extern Ati fost vreodata concediat? Obiectiv Cate ore studiati pentru a promova testul profesional? Observare directa Cat de punctual sunteti la slujba? Discretie Observare indirecta La ce varsta ati obtinut permisul de conducere auto? Verificabil Sumativ Ce medie ati avut la liceu? Ati fost suspendat din echipa sportiva? Controlabil De cate ori v-ati prezentat la promovarea examenului de bacalaureat? Acces egal Cati frati si surori aveti? Ati fost vreodata seful clasei? Acces inegal Relevant pentru postul de munca Ati fost capitanul echipei de fotbal? Cate produse ati vandut in primul trimestru anul trecut? Noninvaziv In liceu ati facut parte din echipa de forbal? Nerelevant pentru locul de munca Sunteti un expert in rezolvarea de integrame? Invaziv Cati copii mici aveti acasa? Cate ore studiati in medie pe saptamana? Neverificabil Cat de multe legume proaspete consumati in fiecare zi? Necontrolabil Cum va descrie profesorul dumneavoastra punctualitatea? Ce veti face daca o alta persoana striga la dumneavosatra in public? Intern Ce atitudine aveti fata de prieteni care care fumeaza marihuana? Subiectiv Va puteti caracteriza ca o persoana rusinoasa? Viitor sau ipotetic Ce post de munca credeti ca veti detine in viitorii 10 ani?

Formele interviului. Printre cele mai importante forme ale unui interviu se afla: Interviul clasic: Este cel mai utilizat de catre angajatori. Intervievatorul discuta cu voi timp de cateva minute, uneori chiar si cateva ore. Interviul cu juriu : Singur in fata a 4 sau 5 persoane, nu trebuie sa va lasati impresionat ! Aceasta tehnica nu este facuta sa va puna probleme. Este vorba despre testarea rezistentei nervoase, dar interesul metodei este totusi de a permite membrilor juriului sa schimbe deciziile pe o baza comuna. Interviul in lant: Instalat intr-un birou o sa fiti acompaniat, pe rand, de mai multi intervievatori. Trebuie sa raspundeti la fel la o intrebare, chiar daca ea a fost pusa de mai multi intervievatori ! Interviul ambulatoriu : Este o varianta a interviului in lant, mult mai imbogatit pentru candidat ! Candidatul este invitat pentru o intalnire de cateva minute cu diferiti membri din companie in biroul lor. Acest lucru va permite sa descoperiti ambianta companiei in care vreti sa lucrati. Interviul in grup: Aceasta tehnica este utilizata de putine companii. Aceasta consta in a reuni intr-o sala mai multi candidati pentru acelasi post. Dupa ce au fost prezentate responsabilitatile pentru acest post, sunteti invitati sa discutati despre post sau despre temele la care sunteti supusi.

Analiza muncii: analiza muncii centrat pe post, respectiv pe sarcina de munc (job description), analiza muncii centrat pe deintorul postului de munc (job specification). Analiza muncii este un proces de colectare sistematica a datelor care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, careatribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-oorganizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririleangajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore,relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentrunumeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery,2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU Utilizarea eficient a RU Proiectarea planurilor de carier Managementul evalurii performanelor Recrutarea i selecia profesional Instruire i dezvoltare

 Managementul cunotinelor Descrierea posturilor de munc Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi Managementul calitii Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc.

Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut in analiza muncii este aceea dintre activitate i sarcin de munc. Ombredane i Faverge (1955): Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la inceput intr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele in discuie? Pe de o parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii observai rspund, in mod real, la aceste exigene (p. 2). Aceast problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor in resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc.. Noiunea de sarcin o lum in considerare ca fiind produsul unei activiti i, in acelai timp, o surs de activitate. A analiza activitatea de munc inseamn a determina relaiile existente intre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, in sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund (spre exemplu: un camion se conduce acionnd asupra unui volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de de multiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de grade, la o anumit distan de scaun, etc.; un osptar trebuie s respecte regulile i procedurile fixate de departamentul de calitate etc.) Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc.

 Condiii socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg sau ntr-un sens mai restrns, cnd se refer la partea central a muncii care caracterizeaz domeniul calificrii. Spre exemplu, partea central a muncii prelucrtorului prin achiere este utilizarea mainii pe care lucreaz pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competena colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiiile secundare asimilabile mediului muncii. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i organizaionale, n particular, sunt strns legate i a ti cum se determin ele reciproc este o problem n jurul creia discuiile sunt departe de a fi ncheiate. Tocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem socio-tehnic. Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description): Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii.

Elemente fundamentale: (1) Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc: Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fie de post. n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a

sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort). n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith &Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele.

Integrarea organizationala: tipuri, etape, integrarea prin mentorat. Fiecare organizaie este unic n felul ei; astfel chiar organizaiile care au acelai obiect de activitate, adic sunt preocupate de aceleai servicii sau produse, ofer ipostaze diferite de munc. Motivul pentru care se ntmpl acest lucru este de la sine neles: organizaii diferite sunt compuse din oameni diferii, cu valori i expectaii diferite, mbinate ntr-o manier unic de fiecare dat rezultnd cultura organizaiei respective. De asemenea, posturile pot fi structurate diferit n funcie de obiectivele i scopurile generale ale organizaiei, n funcie de capacitile celor care ocup posturile i de experiena anterioar. Argumentnd pentru o integrare socio-profesional complex i complet, abordm n aceast ordine de idei cele dou mari domenii denumite chiar n delimitarea conceptului latura profesional i latura social a integrrii. Etapele integrrii (G. Panisoar, Integrare n organizaii, Polirom, 2006) 1. Socializare anticipatorie: Prima faz a socializrii are loc nainte de intrarea n organizaie. Sunt dou situaii posibile n acest moment: a) candidatul are informaii despre organizaia la care trebuie s se angajeze din diferite surse, dup cum afirm Bian (1997) i Granovetter

(1995): (1) literatur organizaional anunuri de locuri de munc, raportri anuale, brouri de instruire, brouri de prezentare a organizaiilor sau posturilor, i (2) interaciuni interpersonale cu ali candidai, interviuri organizaionale, profesori, angajai prezeni ai organizaiei i alte legturi directe sau indirecte din reeaua social (apud Jablin F, Putnam L., 2001, p.743). Putem aduga desigur i alte medii de informare (presa scris, televiziune, prezentri ale organizaiei la trguri de joburi sau diverse conferine de prezentare). Dac informaiile sunt suficiente i corecte, candidatul i formeaz o imagine general destul de clar despre ceea ce reprezint respectiva organizaie, ce valori i reguli ar trebui s respecte, dac dorete s se angajeze sau nu n acea organizaie. Dac nu, el va fi narmat cu o serie de preconcepii i n funcie de gradul lor de pozitivare i de puterea lor va fi direcionat spre angajare sau nu. b) candidatul aplic la o organizaie despre care nu are informaii, iar primele informaii le afl n momentul organizrii interviului. 2. A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat. n funcie de abordarea aspectelor amintite aceast perioad de acomodare poate dura ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de cel puin trei factori: - complexitatea postului, precum i experiena anterioar ntr-un astfel de post; - personalitatea individului i capacitatea sa de a deveni propriul agent de socializare, el poate fi plasat ntre dou extreme (foarte sociabil i adaptabil - deloc adaptabil); - gradul de acceptare a colectivului n care trebuie s se integreze i condiiile care au condus la angajarea lui. 3. Performarea rolului interiorizat este a treia etap a socializrii (comportamentul necesar a fi manifestat n organizaie a fost nsuit). Este o perioad n care noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu mai este considerat o opiune provizorie, ci se transform n membru deplin al organizaiei. Itemi care vor fi inclui ntr-un program de orientare organizaional: 1. Informaii generale Discursul de bun venit Istoricul companiei, scopuri, prioriti, tendine, funciile organizaiei, probleme Tradiii, obiceiuri, norme, standarde Produse, servicii, clieni Etape n obinerea produselor sau serviciilor pentru clieni Scopul diversitii activitii Structur, relaiile organizaiei cu filialele

 Structura decizional Managementul 2. Politici i proceduri cheie Salarizarea, modul de primire al banilor, deduceri generale i specifice Timpul de lucru i orele lucrate suplimentar Vacanele pltite Discounturi la produse proprii Credite obinute din organizaie 3. Beneficii Asigurri generale (asigurare de via, de handicap), asigurare medical i dentar Alte concedii de boal, maternitate, absene fr plat etc. Planuri de pensionare Oportuniti de instruire la locul de munc Servicii de consiliere Activiti recreative i sociale Alte servicii pe care le asigur compania pentru angajai 4. Proceduri pentru prevenirea accidentelor Instruirea privind protecia contra accidentelor Clinici de sntate i de prim ajutor Msuri de securitate Cerine privind controlul medical periodic Folosirea unor substane interzise la serviciu (alcool, droguri) 5. Angajai; sindicate Numiri pe funcie, promovri Perioade de prob, comportamente ateptate n aceast perioad Modul de raportare al bolilor, ntrzierilor Drepturile i responsabilitile angajailor Drepturile i responsabilitile managerilor i supervizorilor Supervizare, evaluri ale performanelor

 Organizaii ale angajailor i opiuni Modaliti de lupt mpotriva zvonurilor 6. Factori de logistic Turul facilitilor Sala de mese, bufetul Arii interzise pentru fumat, mncat, acces etc Acces (persoane, automobile personale) Primul ajutor Camera de odihn 7. Factori economici Costul producerii anumitor daune Costul echipamentelor Costul absenteismului, ntrzierilor, accidentelor

Mentoratul i coachingul sunt importante n integrarea organizaional, uurnd implicarea noului angajat. Mentoratul esteo metod de dezvoltare prin care o persoan mprtete din cunotinele abilitile i informaiile sale pentru a stimula creterea n plan personal i profesional al unei alte persoane. Aceast metod preuspunembuntirea continu a activitii angajailor n scopul realizrii orbiectivelor organizaionale.