Motivarea personalului n cadrul echipei de proiect

Introducere
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii. n ultimii ani a fost acordat o atenie deosebit modului n care organizaiile i coordoneaz resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia c managementul acestora deine un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei.1 Atunci cnd este vorba de gestionarea resurselor umane, adic a oamenilor la locul de munc, aceasta presupune pentru muli manageri o provocare creia cu greu i pot face fa. Angajaii, n calitate de resurse, sunt mult mai complex i dificil de gestionat dect, resursele financiare, tehnice, informaionale etc. n acelai timp, resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i de dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i a-i nvinge propriile limite. Recunoaterea i rspltirea performanelor angajailor constituie elemente centrale n managementul resurselor umane. Reprezint modaliti prin care organizaiile estimeaz nivelul performanelor angajailor i determin mo dul n care acetia vor fi recompensai sau, eventual, sancionai. Acordarea recompenselor constituie o activitate complex i specializat. Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma unor beneficii indirecte. Dar, pe lng nivelul de plat, un sistem de recompense agreat de angajai trebuie s demonstreze corectitudine. CE ESTE MOTIVAIA? Motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. din fr. motivation.2 Motivaia ine de voina omului de a aciona ntr-un mod anume. Motivaia reprezint starea intern a angajatului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti. Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena comportamentul acestuia. Odat contientizat acest lucru, apare ansa de a obine rezultate bune att la nivel de subdiviziune/autoritate public, ct i la nivel individual.

1 2

Constantinescu D., Dobrin M., Ni S., Ni A., 1999, pp 15-16. Coteanu I.,Seche L., Seche M., 1998,p.656

Exist totui cteva lucruri sau caracteristici ale motivaiei de care trebuie s in cont orice manager: - motivaia difer de la un angajat la altul ceea ce motiveaz un angajat, poate s demotiveze un alt angajat; - motivaia este flexibil pe parcursul activitii profesionale a unui funcionar public, motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. Astfel, ceea ce l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesional; - motivaia este de mai multe tipuri n funcie de necesitile, ateptrile iinteresele angajailor, se disting mai multe tipuri de motivaii (intern/extern, material/nematerial etc.). SISTEMUL DE RECOMPENSARE La locul de munc, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influena comportamentul angajailor n vederea corelrii motivaiei acestora cu necesitile autoritii publice. Sistemul pe care o organizaie l folosete pentru a recompensa angajaii joac un rol destul de important n eforturile organizaiei de a c tiga un avantaj competitiv i de a-i ndeplini obiectivele. Sistemul de recompensare trebuie s: Semnaleze angajailor obiectivele majore ale organizaiei, cum ar fi calitatea, orientarea ctre clieni sau altele Atrag i rein talentele de care organizaia are nevoie ncurajeze angajaii s-i dezvolte capacitile i abilitile de care au nevoie Creeze tipul de cultur organizaional pe care compania l urmrete. Sistemul de recompensare este de dou feluri3: a) INDIRECT - programe de protecie (asigurare medical, asigurare de via, pensii, asigurri sociale) -plata zilelor nelucrtoare (concedii, srbtori, concedii medicale) - programe de protecie (faciliti de recreere, autoturism, mese cu pre redus sau gratuite) b) DIRECT - plata de baz (salarii bugetari, alte salarii)

Constantinescu D., Dobrin M., Ni S., Ni A., 1999, p.232

- plata de merit (stimulente financiare bonusuri, comisioane, participarea la profit; pli amnate aciuni, anuiti)

La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului. Necesitile la locul de munc sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenena la un grup, realizarea personal/profesional etc. n funcie de necesitile angajatului, managerul poate s-i construiasc sistemul propriu de motivare prin abordare individual, oferindu-le angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult, i, respectiv, sunt motivai de aceasta. TEORII MOTIVAIONALE Pentru identificarea necesitilor proprii ale angajailor pot fi folosite teoriile Ierarhia nevoilor a lui A. Maslow sau Teoria factorilor duali dezvoltat de F. Herzberg. Teoria bazat pe piramida lui Maslow Dei toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aezate la baza piramidei trebuinelor. Cu ct o nevoie urca spre vrful piramidei, cu att este mai slab i specific individului respectiv. Se observ astfel c nevoile primare sunt comune att tuturor oamenilor ct i animalelor. Ele includ necesitile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul i o temperatura relativ constant a corpului.

Figura 1 Piramida nevoilor Abraham Maslow (www.wikipedia.org)

Teoria factorilor duali Frederick Herzberg

3

Frederick Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: Factori motivatori (intrinseci sau de coninut), factori ce conduc la satisfacie extrem: - Autoactualizare - Recunoatere - Munca n sine - Responsabilitate - Avansare Factori igienici (extrinseci sau de context), factori ce conduc la o insatisfacie extrem: - Relatii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii - Condiii de munc

Figura 2 Factorii motivatori Frederick Herzberg www.24point0.com

FACTORI MOTIVATORI I DEMOTIVATORI Adeseori, organizaiile supraestimeaz importana pe care o dau angajaii recompenselor baneti iar astfel muli supervizori sunt dezamgii atunci cnd o cretere a acestora nu produce o cretere corespunztoare a productivitii. Oamenii pe care i angeajaz o organizaie intr n echip deja motivai, excepie fcnd situaiile n care a avut loc o greeal de recrutare. Acetia, privesc cu entuziasm fiecare zi la noul job, totul n jurul lor pare s fie minunat i sunt deschii spre a nva lucruri noi. Marea provocare a celor care conduc echipe devine adesea meninerea acelei stri de spirit cu care au pornit la drum. Una dintre cele mai comune greeli pe care le fac managerii este s se concentreze n special pe factorii motivatori, fr s-i elimine mai nti pe cei care demotiveaz. Ce demotiveaz cel mai des? 1. Oamenilor nu le place s fie tratai incorect. Acest aspect cuprinde necesitatea adoptrii transparenei n luarea deciziilor ntr-o echip i mai ales explicarea motivului i impactului pentru care acea decizie a fost luat. 2. Incertitudinea este, de asemenea, un element demotivator foarte puternic. Echipa are nevoie de o anumit siguran c n viitor lucrurile vor merge bine pentru ei. i intereseaz predominant dou lucruri. Primul dintre acestea este sigurana c i vor pstra job-ul, iar cel de-al doilea, s tie mereu ateptrile managerului n ceea ce privete activitatea lor. Un sentiment de incertitudine poate fi adesea activat i de o dezorganizare la nivel de echip. 3. Conflictele, fie ele la vedere, fie nu, sunt cel mai greu de inut n fru. Acestea pot fi nenelegeri simple, temporare, care dac nu se rezolv de la sine, se rezolv uor cu intervenia liderului. O metod foarte bun este ca cei implicai s fie nchii ntr-o camer i s ncurajai s comunice ntre ei tot ce au de spus. Mai pot aprea conflicte de valori, reprezentate de modaliti diferite de a face lucrurile, care dac nu se rezolv cu metoda prezentat anterior, se po t rezolva doar prin plecarea uneia dintre persoanele implicate. Cu ct un conflict dureaz mai mult i este ignorat de liderul echipei, cu att acesta demotiveaz nu doar persoanele implicate, ci ntreaga echip. Odat eliminai factorii demotivatori de mai sus se poate vorbi de ce anume se poate face pentru a motiva echipa. 1. Membrii echipei au la dispoziie uneltele potrivite, funcionale. Pentru a avea rezultate este necesar a se avea uneletele sau sursele potrivite pentru a fi ndeplinite obiectivele echipei 2. Echipa trebuie s observe progresul. La fiecare edin este recomandat a se prezenta msura n care echipa s-a apropiat de atingerea obiectivului propus i ct mai este de parcurs pn la finalizarea acestuia. Rezultatele constante motiveaz i
5

chiar dac n majoritatea echipelor ele exist, nu sunt resimite de ctre membrii echipei pentru c acetia nu le cunosc. 3. Membrii echipei se dezvolt. Fiecare individ din echip i dorete s fie din ce n ce mai bun de aceea trebuie s i se creeze un plan clar pentru dezvoltare n direcia job-ului pe care l are, dar totodat liderul de echip va trebui s exploreze mpreun cu acesta i lucruri noi pe care le-ar putea face. 4. ntlniri unu-la-unu. Liderul de echip trebuie s afle ct mai multe lucruri personale pe care angajatul este dispus s le mprteasc, s discute despre obiectivele lui, despre cum se simte n echip, despre planurile sale pentru viitor. Cu ct mai des, cu att mai bine. Un ef cruia i pas este un ef care poate motiva uor o echip, mai ales pentru c nelege cum funcioneaz fiecare individ cel mai bine. 5. Feedback constant, att pozitiv, ct i constructiv. Trebuie oferit feedback ct mai specific de fiecare dat cnd un angajat a fcut ceva greit cu impact major, dar i atunci cnd a fcut un lucru bun, indiferent de impact 6. Flexibilitate, libertate. Pentru a inspira ncredere n rndul membrilor echipei i angajailor n general, un lider trebuie sa cear mai des prerea celor din jur, s le dea ocazia s lucreze de acas, s le lase oportunitatea de a-i face treaba ntr-o manier personal astfel se vor vedea adesea rezultate pozitive imediate. 7. Introdu elemente de noutate. Schimbrile mari sperie, ns schimbrile mici i pozitive nu fac acest lucru. De aceti factori trebuie inut cont, ns marea provocare a leadership-ului const nu doar n aplicarea metodelor de motivare ci gsirea strii de echilibru . De asemenea o echip nu se poate motiva peste noapte ci prin crearea unui obicei de aciune.

CONCLUZII Adesea companiile nu neleg c problemele legate de personal de cele mai multe ori sunt cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate sarcinile i atribuiile ce le revin conform fiei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocup, fie pur i simplu au alte valori i interese care sunt incompatibile cu activitatea profesional pe care o desfoar. n acest sens, motivarea unor astfel de angajai nepotrivii este foarte dificil, chiar imposibil, deoarece n aceste situaii cea mai bun msur este transferul persoanei la o funcie compatibil cu nivelul de competen profesional i cu interesele sale profesionale.
6

Bibliografie
1. Coteanu I., Seche L., Seche M. (1998) Dicionarul Explicativ al Limbii Romne ediia a II-a, Bucureti: Univers Enciclopedic; 2. Constantinescu D., Dobrin M., Ni S., Ni A. (1999) Managementul Resurselor Umane, Bucureti: colecia Naional; 3. Emilian R., Tigu G., State o., Tuclea C. (2003) - Managementul Resurselor Umane, Bucuresti : Editura ASE; 4. Levina-Perciune E., Gheorghia T., Shundi A. (2012) - Motivarea personalului: provocri i soluii : Ghid practic pentru manageri din serviciul public, [Online] la adresa http://rapc.gov.md/file/Ghid.pdf accesat la data de 07/04/2013; 5. Molea A., 3 + 7 pai pentru motivarea echipei, Cariere Jurnal de Leadership, 14 februarie 2013 [Online] la http://www.cariereonline.ro/articol/3-7-pasi-pentrumotivarea-echipei accesat la data de 07/04/2013; 6. Smith R., Cappello J., Bologea L, Chera T. (1996) - Management competitiv : vol. 4 : Motivarea echipei, Bucuresti : Codecs.