CUPRINS INTRODUCERE...................................3 1.Componentele strategiei firmei .....4 1.1. Denumirea i obiectul de activitate...........................................................................4 1.2. Misiunea, viziunea i valorile firmei.............................................................................

5 1.3. Obiectivele i opiunile strategice................................................................................8 1.4. Termenele i avantajul competitiv.............................................................................11 2.Determinanii strategiei firmei ...................................................................17 2.1. Determinanii endogeni ai strategiei firmei........17 2.2. Determinanii exogeni ai strategiei firmei..................18 3.Tipologia strategiei firmei........................21 3.1 Strategia de baz a firmei.........21 3.2 Tipurile de strategii aplicate n dependen de etapele ciclului de via..............25 4.Analiza SWOT..........................27

Concluzie.......................................................................................................................................31 BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................32 ANEXE.........................................................................................................................................33 ANEXA 1. Logo companiei Paradyz Ceramika........................................................................ 34 ANEXA 2. Certificat de corespundere cu normele Poloneze.....................................................35

INTRODUCERE Strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Aceasta este definit de ctre O. Nicolescu. Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic strategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite. Lucrarea dat ilustreaz un plan strategic care reprezint un instrument cheie, prin care este posibil atingerea obiectivelor strategice stabilite de organziaie. Planul strategic indic direciile de aciune pe termen lung, materializate n obictivele strategice, fiind selectate n baza criteriului prioritii i avnd n vedere utilizarea adecvat a resurselor disponibile. Elaborarea planului strategic constituie un factor esenial pentru succesul organizaiei i are drept scop generarea mai multor beneficii, cum ar fi: stabilitatea unor obiective strategice clare, mbuntirea motivrii i comunicrii interne i externe, sporirea eficienei activitii, planificarea eficient a resurselor, cultura corporativ puternic,etc. Lucrarea dat este elaborat cu scopul de a identifica o ntreprindere cu genul de activitate n domeniu construciei i de a o evalua din punct de vedere a dezvoltrii strategice. Astfel lucrarea este un exemplu de plan strategic a ntreprinderii de teracot Paradyz Ceramika. Lucrarea dat este mprit n patru capitole, fiecare capitol avnd subcapitole, astfel: Capitolul I este repartizat n patru subcapitole care include componentele strategice i anume o prezentare general a ntreprinderii, identificarea misiunii, viziunii i valorile firmei, ct i obiectivele fundamentale, opiunile strategice i termenele i avantajul competitiv al firmei. Capitolul II este repartizat n dou subcapitole care includ determinanii endogeni i exogeni ai ntreprinderii, i anume factorii de influien asupra ntreprinderii att din interiorul ei, ct i din exterior. Capitolul III este repartizat la fel n dou subcapitole care includ strategiile firmei i tipurile de strategii aplicate n dependen de etapele ciclului de via a firmei. Capitolul IV reprezint analiza SWOT a firmei i anume include descrierea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor firmei. Lucrarea dat se ncheie cu o concluzi privitor la planul strategic al organizaiei prezentate n lucrare i a anexelor care include diverse poze, premii i certificate ale organizaiei date.

1. COMPONENTELE STRATEGIEI FIRMEI 1.1 Denumirea i obiectul de activitate Paradyz este un brand de mai mult de 24 de ani de experien n crearea unor produse frumoase, cu un design unic i de o calitate nalt. Este o companie cu capital polonez, n care se creeaz produse care sunt deja recunoscute de clienii din Polonia i aproximativ 38 de ri mondiale. Succesul acestei firme este viziunea i planurile ndrznee care sunt puse n aplicare de mai mult de 1 800 de angajai care lucreaz n dou firme: care creeaz Paradyz Group ceramica SP. i Paradyz SP. Odat ce creeaz teracota, ei sunt ghidai de pasiunile sale, care apar att n procesul de fabricare, ct i n design. Acesta reprezint modul lor de creare a unui brand bine recunoscut, cu o valoare de pia n cretere. Coleciile sale cu semnul Paradyz deja de mult timp ctig cele mai importante premii ale industriei, de exemplu denumirea de Grand Peral Ceramica Uniunea European , Marea Bijuterie Distribuitorilor, Baia-Alegerea anului sau Calitatea Anului. Compania dat a fost recompensat cu numeroase premii i titlui pretigioase care reprezint confirmarea clii corecte de dezvoltare pe care aceatia au ales-o. Printre cele mai importante premii se numer Ambasador al economiei poloneze, Susinerea economiei poloneze, iar cel mai onorabil premiu polonez este Premiul Preedintelui Republicii Poloneze. ncepnd cu ultimii 20 de ani Paradyz Group a creat un stil unic i uor de recunoscut. Produsele se evideniaz prin designul su inovator, prin micile detalii i gamei largi de podeli i decoraiunilor de perei n mai multe dimensiuni. Aceasta ofer o posibilitatea nelimitat de a aranja sau de a decora ncperea dup creaiile fiecrui consumator. Compania face accent pe tehnologiile moderne, fiind singurul productor din Polonia i unul dintre puiniele companii din lume care este deintoare a tehnologiilor inovative de decorare a gresiei folosind imprimarea digital, care permite obinerea unor efecte foarte frumoase i interesante. n procesul fabricrii folosesc cele mai noi aparate care sunt prezente n cele cinci uniti de producie, precum i cele mai avansate tehnologii i procedurilor stricte de verificare a calitii. Compania dat este inspirat de motivele naturii, astfel folosete picturile copacilor, florilor i structurii pietrelor, evideniind frumuseea deosebit i fermectoare a lor pe care o transpune n proiectele sale. Compania este inspirat de creativitatea uman, de infinitatea gndurilor i viselor ndrznee ale oamenilor, care fiind exprimate ncearc s le expun n lucrrile sale cu ajutorul specialitilor calificai. Din aceast cauz n designul Paradyz sunt ndrgostii cumprtorii a tuturor celor 38 de ri. Clienii companiei sunt toi oamenii care pot aprecia cu adevrat frumuseea, elegana i calitatea impecabil. Pentru clieni, compania face proiecte care permite oamenilor s-i expun individualitatea lor, totodat fcnd interierul fiecruia funcional, frumos i creativ. Acest lucru
4

contribuie la o ofert variat, pornind de la mozaic i terminnd cu ceramic de dimensiuni mari, prin care produsele Paradyz Group aplic att n construcii rezideniale i industriale, ct i a investiiilor prestigioase. Odat ce au depus efort pentru satisfacerea pieii, compania a hotrt s-i mpart gama larg de producie. n prezent ei se dezvolt n trei direcii: Paradyz, Quadro i n brandul Premium- My Way Paradyz Group. Quadro este o ofert pentru cei care sunt n cutarea proiectelor tradiionale, la un pre accesibil i de o calitate nalt. Paradyz este un brand cel mai dezvoltat, care are cea mai mare colecie de design decorativ pentru folosirea diferitor interioare. Brandul My Way Paradyz Group ofer produse din ceramic care combin o tehnologie performant i un design artistic deosebit, conceput pentru cei mai pretenioi clieni care apreciaz oportunitatea de a evidenia stilul lor propriu. Compania dat are o colecie de gresie destinat pentru baie, buctrie, living i teras, clincher i mozaica. Produsele cu marca Paradyz sunt exportate i se afl n vnzare n 38 de ri, avnd o evoluie rapid de vnzare. Aceasta companie este rspndit n urmtoarele ri: Moldova, Romnia, Germania, Lituania, Estonia, Federaia Rus, Letonia, Ungaria, Federaia Ceh, Ucraina, Belorusia, Slovenia, Serbia, Statele Unite ale Americii, Fraa, Suedia, Belgia, Norvegia, Maria Britanie, Kazahstan, Danemarca, Italia, Bosnia i Heregovina, Kyrgyzstan, Georgia, Armenia, Austria, Olanda, Bulgaria, Irlanda, Uzbekistan, Muntenegru, Azerbaidjan, Finlanda, Islanda, Luxemburg.[1] 1.2 Misiunea, viziunea i valorile firmei Misiunea firmei reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, reprezint expresia general a raiunii sale de a exista. Misiunea genereaz imagin ea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea unei organizaii identific scopul activitilor, n termen de producie i pia. Aceasta rspunde ntrebrii fundamentale: n ce const activitatea organizaiei? i indic direcia dezvoltrii viitoare. Misiunea companiei Paradyz Group are la baz urmtorul slogan: Ne inspir visele tale. Compania este deschis pentru toate nevoile i provocrile att a pieii, ct i a clienilor. Arhitecii, partenerii de afaceri, designerii, faianierii, consumatorii finali- visele i ateptrile lor determin direcia de aciune a firmei la toate nivelurile, ncepnd cu crearea proiectelor,prin produse de nalt calitate, livrarea la timp, finaliznd cu un serviciu competent n showroom-urile de marc i a informaiilor complete care pot fi gsite n cataloagele i saite-urile lor. Inspirndu5

se unii de la alii, ei primesc emoii pozitive pentru cutarea noilor idei i decizii. Compania dat tinde spre obinerea satisfacerii depline a clienilor, meninnd n acelai timp cele mai recente sandarde de sntate a mediului i a locurilor de munc, lund n consideraie nevoile angajailor i partenerilor de afaceri. Grupul Paradyz are 1 800 de angajai care datorit ingeniozitii i profesionalismului lor ntruchipeaz ateptrile chiar i a celor mai exigeni clieni. De la bun nceput citind viziunile firmei ni s-a prut c aceasta nu poate fi real de a putea face attea lucruri ntr-un scurt timp, fiind nite visuri prea mari. Cnd cineva viseaz de la bun nceput doar la existena unei firme i la meninerea ei pe pia, compania Paradyz aspira la cucerirea pieii mondiale. ns dup cum vedem aceast vis a fost realizat n realitate i compania dat a cucerit clienii extinznd produsele sale n 38 de ri ale lumii. Iar calitatea i creativitatea sa o pot dovedi prin numeroasele sale premii ctigate. n urma cercetrii misiunilor firmei am identificat urmtoarele misiuni principale: 1) Realizarea viselor i ateptrilor clienilor; 2) Livrarea la timp a comenzilor; 3) Serviciul competent n showroom-urile de marc; 4) Informaia complet a serviciilor n cataloage i pe saite-urile lor; 5) Cutarea i implementarea ideilor i a deciziilor noi; 6) Satisfacerea deplin a clienilor, meninnd n acelai timp cele mai recente standarde de ocrotire a mediului. Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce se dorete s devin organizaia i este deseori considerat primul pas n planificarea strategic, precednd etapa de elaborare a misiunii organizaiei. n majoritatea cazurilor viziunea organizaiei este cuprins ntr-o singur faz. Sloganul principal al companiei Paradyz privind viziunea firmei a fost urmtoarea: Paradyz va ntri poziia sa de lider n industria de construcii, majornd stabilitatea sa pe pia . Viziunea companiei a fost de a cuceri piaa Polonez i cea mondial cu ajutorul tehnologiilor performante i a dezvoltrii permanente a unitilor de producie. Scopul lor ca productor a fost de a crete permanent n producia sa la nivel creativ, inovativ i tehnologic, ct i creterea sistematic a cotei pe pia. Un alt scop a fost de a acumula specialiti care vor implementa ingeniozitatea i profesionalizmul lor n crearea produciei i de a efectua chiar i cele mai neateptate i noi idei ale celor mai exigeni clieni. Pentru aceasta ei investesc n dezvoltarea i cunoaterea lucrtorilor si. Ei au dorit ca s fie cea mai bun companie pe pia n domeniul n care se vor ocupa.
6

Dup ce am analizat informaia prezentat de compania dat am evideniat urmtoarele viziuni ale firmei: 1) S devin cea mai bun companie pe pia n domeniul su de activitate; 2) S aib cea mai performant tehnologie din toate companiile prezente pe pia; 3) S creasc permanent n producia sa la nivel creativ, inovativ i tehnologic, ct i creterea sistemic a cotei pe pia; 4) S aib cei mai buni specialiti calificai i creativi pentru realizarea obiectivelor propuse. Valorile Fiecare organizaie i are valorile sale asupra cror face accent pe parcursul activrii. Valorile organizaiei sunt principiile de baz care ghideaz activitatea firmei i la care sunt aliniate deciziile luate. Aceste valori sunt mprtite i apreciate la nivelul fiecrui angajat i sunt meninute de-a lungul timpului. Valorile au menirea de a stabili modul de comunicare intern, precum i de a susine crearea unei imagini publice credibile ale organizaiei. Compania Paradyz Group are urmtoarele valori: Profesionalism - provine din mulimea de ani de experien i cunotine extinse a experilor i profesionalitilor lor. Ei ncearc s fac calitatea serviciilor sale i profesionalismul de munc s corespund cu ateptrile clienilor i partenerilor si. Pasiunea- munca personalului este pasiunea lor pentru c le place ceea ce fac. Ei lucreaz cu pasiune, entuziasm i druire. Pasiunea fiind o for de inspirare care i motiveaz n permanent cutare, deschiderea noilor oportuniti i implementarea viselor clienilor. Cooperarea munca n echip este sprijinul culturii organizaiei, personalul mprtete cunotinele sale i se nva unii de la alii. Organizaia este pentru respectarea reciproc, schimbul liber de opinii i mbuntirea permanent a calificrii. De asemena, construiesc relaii pe termen lung cu clienii i partenerii, bazndu-se pe competena i nelegerea nevoilor lor. ndeplinirea scopurilor (finalitatea) nainte de a ncepe la munc, n mod clar se definesc scopurile i obiectivele propuse, dup care sunt realizate. Consider c totui exist careva probleme care necesit a fi rezolvate, iar pentru a le rezolva, muncitorii tiu s se mobilizeze i s gndeasc pozitiv i nu sunt de acord cu lipsa ambiiilor i ncrederea n puterile i abilitile proprii. Inovarea- definesc direcii noi, creeaz tendine, investesc n cele mai noi i performante tehnologii i realizeaz proiecte inovatoare. Astfel ei cresc potenialul valorilor firmei.[1] Vom prezenta grafic toate valorile organizaiei n figura 1.1 de mai jos.

Valorile Profesionalism Cooperarea Pasiunea ndeplinirea scopurilor Inovarea

Figura. 1.1 Valorile firmei Paradyz Group Sursa: Elaborat de autor n baza [1] 1.3 Obiectivele i opiunile strategice Obiectvele fundamentale desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninututlui, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice- care sintetizeaz scopurile avute pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii; i sociale- care nu sunt att de frecvente n strategiile firmei, dar cu o tendin de cretere, mai ales pentru organizaiile de dimensiuni mari i mijlocii. Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Obiectivele sunt eseniale n succesul unei organizaii pentru c ele: traseaz direcii; ajut n procesul de evaluare; dezvluie prioritile; reduce nesigurana sau ndoielile; reduce conflictele; ofer o baz pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul eficient al activitilor. Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizaia caut s le ating, folosind anumite strategii, care trebuie s fie msurabile, consistente, rezonabile i clare. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
8

profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei. Acestea pot s devin obiective strategice numai dac sunt formulate clar, bine precizate n timp i ierarhizate. Organizaia trebuie s opteze pentru cteva obiective fundamentale, ns s nu fie nici prea multe , nici unul singur. Toate trebuie s urmreasc scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.[4] n alt ordine de idei, obiectivele unei firme pot i trebuie s fie limitate principalelor niveluri de realizare n timp i spaiu, adic: s satisfac cererea pe msura manifestrii acesteia, n funcie de semnalul pieei garantate (deoarece firma vinde ce produce, dar va fi nevoit s mai produc ceea ce se cere i mai ales ce s-a vndut); s reduc costurile, dar nu prin diminuarea calitii; s creasc flexibilitatea produciei, pentru adoptarea rapid la condiiile mediului; s cresc calitatea produciei, adic s produc bunuri i servicii superioare celor de pe pia, dup opinia pieii; s reduc timpul de livrare i diminuarea stocurilor; s asigure concordana ntre obiectivele ntreprinderii i aspiraiile personalului.

Orice obiectiv fundamental este atins prin realizarea altor obiective derivate. [5] O dat ce am analizat obiectivele fundamentale i strategice ale unei firme i lund n consideraie toate sursele de informaie despre compania Polonez Paradyz, putem face o analiz
9

la obiectivele propuse de aceast ntreprindere i s specificm umrtoarele obiective ale acesteia, care ar putea fi: 1. De a deveni lider pe pia, att a celei Poloneze, ct i n alte ri ale lumii; 2. S devin o companie profitabil; 3. S aleag cei mai calificai specialiti n domeniu, i s devin un colectiv de ncredere; 4. S devin deintor a celor mai inovative i moderne tehnologii necesare pentru realizarea scopurilor; 5. S execute produsele sale la cea mai bun calitate; 6. S realizeze toate visurile clienilor si n realitate, fiind chiar i cele mai ndrznee idei, i la prima vedere fiind imposibile de realizat; 7. S dezvolte o relaie de ncredere cu clienii i cu partenerii si pentru ca acetia s devin clieni permaneni i s realizeze careva recomandari altor persoane; 8. S-i lrgeasc gama i colecia de design decorativ pentru diferite interioare att a celor existente, ct i a celor care sunt cerute pe pia,etc. Tabelul 1.1 Obiectivele strategice ale firmei Paradyz Lider pe piaa Polonez i mondial Relaie de ncredere cu clienii i partenerii Companie profitabil Colectiv de ncredere Deintor celor mai moderne i inovative tehnologii Lrgirea gamei i coleciei decorative

Executarea produselor la cea mai bun calitate

Realizarea viselor clienilor

Sursa: Elaborat de autor n baza [1] Opiunile strategice reprezint acele direcii de aciuni pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice cu implicaie asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: - Diversificarea produciei reprezint prezena n cadrul firmei a dou sau mai multe activiti, fiecare din ele poate constitui activiti unice ale unor firme specializate. Diversificarea presupune participarea pe piee diferite. - Specializarea n producie - Ptrunderea pe noi piee ntreprinderea ncearc s creasc volumul vnzrilor pe pia, prin anumite strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza prin intermediul
10

publicitii, ns cheltuielile sunt mai n informaii de utilizare a produsului, calitatea deosebit a acestuia i preuri mai atractive. Iar cei care nu folosesc produsul respectiv, pot fi atrai prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului sau serviciului folosit. - Asimilarea de noi produse aici se elaboreaz produse sau servicii noi, n cazul nostrul produse, sau s ofere clienilor produse mbuntite. [4] Lund n consideraie aceste opiuni, compania dat Paradyz, folosete i ea aceste opiuni strategice, astfel aceast ntreprindere i diversific producia prin mai multe tipuri de gresie, ns aceast diversificare este o diversificare concentric, adic ea se diversific n acelai domeniu. Firma ptrunde pe noi piee, astfel i crete calitatea produselor sale i ncearc s foloseasc la preuri mai atractive. Dintre abordrile sau modalitile strategice mai sunt i alte modaliti: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor, etc. [6]

Diversificarea produciei Specializarea n producie Ptrunderea pe noi piee Asimilarea de noi produse Figura 1.2 Cele mai frecvente opiuni strategice Susra: Elaborat de autor n baza [4] 1.4 Termenele i avantajul competitiv Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le trim separat, datorit implicaiilor major. Aceasta prezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate i practice. Importana este, n acest parametru, precizia att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volum i modul de asigurare a resurselor angajate.
11

Termenele strategice delimitez perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii operaiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfacere a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte.[6] Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.[4] Termenele ncorporate n strategie cuprind: - termenul iniial care reprezint data declanrii strategiei; - termene intermediare, care reprezint evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice; - termen final, care prevede data la care se ncheie implementarea strategiei. Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor stabilite, innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse). Dac s privim din alt punct de vedere termenele unei ntreprinderi pot fi vzute prin anumite etape pe care le parcurge o ntreprindere n cilcul su de via. Respectiv afacerea parcurge urmtoarele 6 etape distincte: Etapa I - Lansarea afacerii (firmei) n aceast etap principalele probleme se refer la: formularea scopului i direciei de aciune a afacerii; realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs adecvat (competitiv); lansarea produselor pe pia; formarea unei baze suficiente de clieni.

Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru nfiinarea unei afaceri (firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit s lichideze firma. n acest stadiu se realizeaz activiti legate de: cutarea surselor de capital;
12

alegerea amplasamentului; organizarea i amenajarea tehnic i fizic a firmei; proiectarea organizrii i angajarea personalului.

ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri stabile sau s opteze pentru creterea afacerii. Etapa II - Supravieuirea Ajungnd n aceast etap, firma poate funciona, afacerea fiind potenial rezistent. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli. ntreprinderea trebuie s genereze venituri suficiente pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile cerute de oportunitile pieei. Organizarea este nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar planificarea se rezum la mrimea ncasrilor. Obiectivul principal al firmei este supravieuirea. ntreprinztorul este nc persoana care conduce firma, el identificndu-se cu afacerea. Etapa III Consolidarea n aceast etap ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune: a) consolidarea realizrilor obinute i pregtirea creterii din etapa viitoare; b) consolidarea realizrilor, meninnd firma stabil i profitabil. Etapa IV Creterea (expansiunea) n aceast etap, problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia? i Cum s fie finanat acest proces? Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea repede producia, concomitent cu insuficiena resurselor financiare. Din aceast cauz ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a treia, iar dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de cretere a afacerii muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Studiile arat c aceast etap dureaz aproximativ 5 ani. Etapa V Maturitatea Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere, urmeaz o etap n care competiia se nteete, apar noi produse similare, i n consecin, consumatorii devin mai puin interesai de produsele i serviciile firmei. Vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei. Inovarea devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate,
13

ntreprinztorul nu mai domin firma, fcndu-se trecerea de la conducerea antreprenorial la cea profesional (anagajarea de manageri profesioniti). Etapa VI Inovarea sau declinul Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al ntreprinderii, firmele pot s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inoveaz produsele i serviciile, crend o nou pia i noi clieni.[3] Avantajul competitiv Avantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup firma n sfera concurenial dintrun domeniu de activitate fa de ali concureni i care i permite acesteia s obin profit i prestigiu pe pia. Pestru a obine avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele firmei, fcndu-se apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali concureni. Sursele de avantaj concurenial sunt: - interne: structura costurilor, diferenierea produselor, capacitatea de reacie, flexibilitatea, cunoaterea punctelor forte i slabe, competene tehnologice; - externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, segmentarea pieei. Avantajul competitiv este determinat de mai muli factori de influen: tipul firmei, forma concurenei, domeniul de activitate, nivelul cunoaterii informaiilor despre starea concurenei. M. Porter consider c exist dou tipuri de avantaj concurenial pe care o firm le poate obine: cost sczut i difereniere. Acestea dou determin fiecare anumite strategii. Aceste tipuri le putem vedea n tabelul de mai jos: Tabelul 1.2 Strategii de baz identificate de M.Porter Costuri reduse Strategii de dominaie prin cost Difereniere Strategii de dominaie prin difereniere

Strategii de concentrare bazat pe costuri Strategii de concentrare bazat pe difereniere Sursa: Elaborat de autor n baza [3] Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul bunurilor. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric.
14

ntre firme are loc o competiie pentru putere pe pia, ale crei resorturi nu le sunt cunoscute n totalitate, dar care impune ca orice firm care dorete s supravieuiasc s-i dezvolte ntr-o form oarecare o trstur de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabil este capacitatea de inovare, care la rndul ei depinde de calitatea resurselor umane i a managementului. Mai jos vom reprezenta grafic cum are loc crearea avantajului competitiv: Resurse unice Eficien Competene distinctive Calitate Inovare Adaptare Capabiliti la client Economii de costuri AVANTAJ COMPETITIV (CONCUREN IAL) Difereniere

Figura 1.3 Procesul de creare a avantajului competitive Sursa: Elaborat de autor n baza [3] Pentru a constitui o surs a avantajului concurenial, o capabilitate trebuie s permit firmei s desfoare o anumit activitate de susinere ntr-un mod superior fa de firmele concurente sau s desfoare o activitate creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o poate realiza. n acest fel firma poate s creeze o valoare superioar pentru consumatori i s obin un avantaj concurenial susinut. Acele activiti care nu constituie o surs a avantajului concurenial susinut trebuie s fie luate n considerare n sensul de a renuna la ele. O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan superioar comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe dar ea nu poate deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i avantaj rezultat din diferenierea produselor, susine M. Porter. [3] Au fost identificate patru prghii (puncte de sprijin) pentru obinerea de avantaj concurenial : eficiena superioar n raport cu concurenii; capacitatea superioar de inovare; calitate mai bun a produselor; adaptare mai bun i rapid la clientel.

15

Inovare

Eficien

Avantaj competitiv

Adaptare la clientel

Calitate

Figura 1.4 Prghiile avantajului concurenial Sursa: Elaborat de autor n baza [3]

16

2. DETERMINANII STRATEGIEI 2.1 Determinanii endogeni ai strategiei firmei n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu p roblema stabilirii coreciei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Astfel n cazul elaborrii i implementrii un rol important l au factorii interni de influien sau determinanii endogeni care se manifest n cadrul mediului intern al firmei i se refer la ansamblul resurselor umane, financiare, tehnologice, organizaionale i manageriale precum i la structura organizaional din cadrul firmei pot influiena realizarea strategiei firmei.[4] Prin urmare studiind structura ofirmei i domeniul de activitate al ei sunt determinai urmtorii factori endogeni: 1. Proprietarul firmei acesta poate fi o persoan sau un grup de persoane, care va stabili principalele decizii privitoare la strategia ce trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicat. 2. Managementul de nivel superior acesta are o contribuie hotrtoare asupra prganizaiei prin gradul su de pregtire profesional, prin aptitudinile i prin trsturile de caracter pe care le are. Rolul su este mai mare cnd numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cazul firmei. 3. Dimensiunile firmei exprim numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. 4. Complexitatea firmei reprezint multitudinea activitilor existente i interdependenele dintre ele. Prin urmare activitatea firmei Paradyz const n prestarea serviciilor a mozaicii i a faianei de diverse dimensiuni cu imprimarea diverselor peisaje a naturii. Compania se axeaz pe baie, buctrie, living i teras. Astfel avnd o gam larg de produse i divizndu-se n trei direcii: Paradyz, Quadro i Premium- My Way Paradyz Group. Compania fabric produse moderne de plci de mai multe dimensiuni, cum ar fi: 20x60 cm; 98,5x65,5 cm; 119,8x19x8 cm. Astfel fapric o gam de produse unic de gresie rectificate de dimensiunile 97,7x32x5 cm i de gresie ecologic FIT cu grosimea de doar 7,2 mm. 5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile i tehnologii de care dispune o firm i care au un impact asupra strategiei. n procesul de fabricaie a companiei se folosesc cele mai noi aparate situate la 5 uniti de producie, precum i cele mai avansate tehnologii i a procedurilor stricte de control a calitii, cuprinznd Sistemul de management al calitii ISO 9001:2008, sistemul managementului de mediu ISO 14001:2004 i Sistemul managementului de gestionare n conformitate cu PN-N 18001 i OHSAS 18001:2007.
17

6. Potenialul uman personalul care reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Compania deine 1 800 de angajai calificai care implementeaz toate ideile i creativitile clienilor si. 7. Potenialul informaional al firmei au devenit importante i costisitoare n volumul total de resurse de care dispune firma. Managementul firmei trebuie s dispun permanent de informanii necesare, relevante n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, conjunctura pieii,etc. 8. Situaia economic a firmei este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar ridicat, cifra de afaceri, fluxul ridicat al lichiditii reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele firmei. 9. Cultura organizaiei Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. ntreprinderea dat are o cultur specific prin faptul c ea pune accentul pe performanele i calificarea angajailor, pe creativitate, pe liberul schimb de informaii i experien a angajailor i pe implementarea ideilor clienilor si chiar i a celor mai trsnite idei. 2.2 Determinanii exogeni ai strategiei firmei n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii coreciei, constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adoptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare. Factorii de mediu au fost structurai la 2 dou niveluri: 1. Micromediul este primul nivel i acesta red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizori forelor de munc, prestatorii de servicii, clienii, concurenii i organismele publice); Mai jos vom reprezenta grafic primul nivel al factorilor de mediu: Clienii Furnizorii forelor de munc Concurenii Prestatorii de serviciu Organismele publice

Micromediul

18

Figura 2.1 Determinanii exogeni ai strategiei firmei Sursa: Elaborat de autor n baza [4] 2. Macromediul este al doillea nivel i cuprinde factorii care influieneaz firma pe termen lung ntr-o manier indirect, acetia sunt cei economici, manageriali, tehnici, tehnologici, demografici, politici, socioculturali, ecologici i juridici.[4] Mai jos vom reprezenta grafic al doilea nivel al factorilor de mediu:

Economici

Macromediul

Juridici

Manageriali Socio-culturali Tehnici sau tehnologici Ecologici

Demografici

Politici

Figura 2.2 Determinanii exogeni ai strategiei firmei Susra: Elaborat de autor n baza [4] n continuare vom prezenta factorii de mediu i anume cei macroeconomici ntr-un tabel: Tabelul 2.1 Macromediul strategiei firmei Nr. 1. Categorii de factori Economici Exemple Piaa intern, piaa extern, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. Are cea mai important pondere asupra strategiei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei. Firma Paradyz este o companie care sa dezvoltat rapid att pe piaa intern, ct i pe piaa extern. n prezent piaa de materiale pentru construcii, ct i a celor decorative pentru design este dezvoltat. Mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodele i tehnicile manageriale. Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetareproiectare. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. Compania Paradyz este o companie foarte dezvoltat n privina tehnicii, avnd cele mai inovative i moderne
19

2.

Manageriali

3.

Tehnici i tehnologici

tehnologii necesare pentru executarea produselor,respectiv mai dein de cele mai creative inovaii n proiectare. Numrul populaiei, rata naionalitii i a mortalitii, durata 4. Demografici medie a vieii. Lund n consideraie c compania Paradyz este o companie care i vinde produsele sale n 38 de ri, putem spune c acest factor nu influieneaz att de mult ntreprinderea i mai lund n consideraie faptul c aceast companie este repartizat n unele ri dezvoltate , numrul populaiei este foarte mare, ceea ce este benefic pentru ntreprindere. Structura social a populaiei, nvmntul, cultura, tiina, 5. Socio-culturali mentalitatea. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor. Lund n consideraie faptul c compania realizeaz orice dorin a clientului datorit tehnicii performante i personalului calificat, putem spune c acest factor nu influineeaz negativ aspura ntreprinderii, chiar dac sunt diverse ri i diverse culturi i mentaliti ale oamenilor, compania i asum responsabilitatea de a efectua toate cerinele clienilor, nu numai a celor pe care le expune firma. Politica economic, politica social, extern,etc. 6. Politici Exprim prin mijloacele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin forele ce dein puterea politic n stat. ntreprinderea lund n consideraie c activeaz n 38 de ri, ea trebuie s se adapteze la politica din ara respectiv. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 7. Ecologici (naturali) Asupra strategiei firmei i manifest influiena, n principal dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. Iar a doua influien major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Respectiv orice organizaie trebuie s ia n consideraie i factorii naturali i s nu poluieze aerul, s nu duneze i s nu aib un impact negativ asupra naturii i mediului nconjurtor. Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale 8. Juridici (legislativi) minitrilor i ale organismelor administratiei locale. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor. ntreprinderea lund n consideraie c activeaz n 38 de ri, ea trebuie s se adapteze la politica din ara respectiv i s activeze pe baza unor legi i hotrri ntreprinse n ara respectiv i ea trebuie s respecte toate legislaiile pentru a nu nclca anumite reguli impuse de stat. Sursa: Elaborat de autor n baza [4,7]
20

3. TIPOLOGIA STRATEGIEI 3.1 Strategiile de baz ale firmei Obiectivele firmei determin strategia firmei. Strategia firmei urmrete firma n ansamblu. Firmele mari -i desfsoar activitatea pe mai multe planuri (afaceri). Ansamblul afacerilor unei firme formeaz portofoliul de afaceri. O.Nicolescu consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele allocate, n vederea obinerii avantajului competitive potrivit misiunii organizaiei . Caracteristicile deciziilor strategice sunt: a. Se refer la activitile organizaiei. b. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. d. Implic alocri i realocri majore de resurse. e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Strategia de marketing Firmele i desfoar activitatea ntr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesar adaptarea acestora. Toate activitile desfurate n mod curent de o firm trebuie astfel derulate nct s duc la atingerea unor obiective strategice. Politica de marketing este alctuit din strategii i tactici, acestea fiind[10]: Strategia de pia Aceast strategie reprezint nucleul politicii de marketing, fiind cea mai important. Aceasta incorporeaz urmtoarele trei elemente ale unei strategii complete: strategie de aciune, strategie de rezultat i strategie a angajrii. Compania noastr acioneaz corect n privina strategiei de pia, deoarece ea are un rezultat foarte pozitiv obinut nt-un timp foarte scurt. Ea s-a extins n aproximativ de 20 de ani n 38 de ri ale lumii, ceea ce ne demonstreaz c ntreprinderea a avut scopuri foarte mari i dorina i posibilitatea de a le ndeplini la fel de mare. Respectiv acest lucru ne demonstreaz c compania a ales obiectivele i strategiile corecte. Ceea ce privete strategia de angajare, la fel este o strategie destul de satisfctoare, deoarece compania a pus accent mare pe personalul su n privina calificrii i competenelor sale, ns un plus a fost faptul c ea a permis i a ajutat personalul s nvee i s se ridice nivelul su de calificare i de creativitate, ceea ce a dus la
21

faptul c personalul a fost motivate s lucreze i s se mprteasc cu experienele sale unul altuia. Politica de produs Reprezint o seciune important a ansamblului politicii de marketing i se refer la conduit pe care o adopt firma n legtur cu dimensiunea, structura i evoluia gamei de produse n raport de cerere i concuren. Obiectivele politicii de produs privesc modul de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvat a produselor ce urmeaz a fi oferite pieii. Sunt activiti specific politicii de produs, acestea sunt: 1. Cercetarea produsului 2. Inovaie 3. Modelare a produsului 4. Asigurarea legal 5. Atitudinea fa de produsele vechi 6. Constituirea gamei de produse Un produs nou are cel puin o caracteristic modificat fa de cel vechi. Sunt trei categorii de produse: a) produse noi pentru ntreprindere b) produse noi pentru pia c) produse absolut noi. Compania Paradyz a luat n consideraie aceast strategie i s-a dezvoltat pe planul produsului, astfel aceast companie a nceput s-i lrgeasc gama de produse prin diverse printeuri pe gresie, de diverse dimensiuni i diferite tematici pentru ca oamenii s aib ct mai multe alegeri, respectiv firma a fcut gresia pentru toate tipurile de interioare, att pentru baie, ct i pentru buctrie, living, terase, etc. Politica de pre Politica de pre reprezint o component a ansamblului de marketing, concretizndu -se n strategii i practici, preul fiind component a mixului. Preul are un rol foarte important, aprnd trei ipostaze: prin pre se recupereaz costurile distribuiei; costurile reprezint cheltuieli ncorporate, iar preul urmrete recuperarea costurilor i obinerea de profit; are o structur complex. Sunt anumite strategii de pre, iar crietriile lui sunt: nivelul, diversitatea i stabilitatea preului. Nivelul preului include (strategii de pre jos, strategii de pre mediu i strategii de pre nalt). Compania dat nu a afiat care sunt preurile ei la moment pentru produsele sale, ns ea menioneaz faptul c produsele sunt de o calitate nalt i la un pre accesibil. ns lun d iar-i
22

n consideraie faptul c ea activeaz n mai multe ri, atunci preul variaz n depende de politica rii i ali factori. Politica de distribuie Aceast politic nu este controlabil n totalitate. Distribuia trebuie s asigure marfa potrivit, cantitile potrivite, n timpul potrivit, la preul potrivit i la locul potrivit . n realitate distribuia semnific patru aspecte: - traseul parcurs de marf pe pia; - ansamblul operaiunilor de vnzare, cumprare, etc., care marcheaz trecerea mrfurilor de la un agent de pia la altul; - procesele operative la care sunt supuse mrfurile; - aparatul tehnic constituit din reeaua de uniti (magazine, personalul care realizeaz astfel de procese) Politica de promovare Aceast politic este o variabil controlabil, devine o necesitate pentru orice ntreprinztor. Mecanismul comunicrii promoionale este: 1. Sursa (emitori) 2. Mijlocul de comunicare- promovarea personal se bazeaz pe fora vnzrii, marketingul direct: telefon, teleshoping,etc. 3. Suport publicitar mijloc concret prin care se difuzeaz mesajul 4. Mesajul promoional 5. Destinatarul- consumatorii, prestatorii, intermediarii 6. Feed-backul rspunsul la mesaj Promovarea marketingului se realizeaz print-un ir continuu de iniiative i aciuni.Firma este nevoit adesea s adopteze decizii n vederea unei sincronizri eficiente a activitii cu dinamica i cerinele piaii. Compania dat se promoveaz pe pia prin intermediul expoziiilor Moldexpo n Republica Moldova. Strategia de investiii Compania dat nvestete o mare sum de bani n cele mai performante tehnologii de executare a produselor necesare. Ea dorete s fie permanent lider pe pia n tehnologiile performante, adic ea permanent i renoiete tehnologiile sale pentru a avea cele mai inovative i mai moderne tehnologii dintre toate companiile existente. La fel compania nvestete i n personalul su pentru a-i ofere cele mai bune cunotine n domeniu, astfel trimite personalul la diverse cursuri unde personalul s poat s nvee cum s aplice n practic tot ce este necesar, deoarece ntreprinderea dorete ca lucrtorii s fie mereu cei mai activi, s realizeze toate
23

scopurile i obiectivele propuse de ntreprindere i s implementeze toate cerinele clienilor si n realitate. Personalul trebuie s fie ct mai creativ i mai competent, deaceea compania investete o parte din banii si n personal. Strategia de diversificare a serviciilor Strategiile de diversificare se pot referi la dou tipuri cum ar fi: strategii de diversificare concentric i strategii de diversificare conglomerat. Pentru ca firma s poat atrage ci mai muli clieni, aceasta trebuie s-i diversifice serviciile sale pentru a cuprinde o pia ct mai larg pentru a avea respectiv un profit ct mai mare. ntreprinderea noastr ofer clienilo o diversificare a serviciilor i anume o diversificare concentric, deoarece ea se diversific pe aceleai tipuri de producie i nu pe producie diferit. Respectiv firma are o gam larg de produse i n continuare posibil i va mai diversifica producia sa pentru a putea atrage ci mai muli clieni. Strategii de dezvoltare a personalului Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ . Succesul organizaiei depinde de capacitile i calittea resurselor umane. Cum am menionat i mai sus compania noastr pune un accent destul de mare n dezvoltarea personalului su. Aceasta se datoreaz faptului c ntreprinderea permite personalului su s-i mprteasc experienele proprii unii altora pentru a forma un colectiv ct mai prietenos i mai competent. Respectiv firma organizeaz sau trimite personalul la diverse cursuri, traininguri de calificare i de ridicare a nivelului de cunotine a fiecrui din personal. O dat cu aceasta oamenii devin mult mai prietenoi, mai deschii i conlucreaz unii cu alii pentru a obine ct mai multe performane i pentru a realiza ct mai bine obiectivele propuse de conductor. Respectiv n colectiv se afl doar cei mai competeni i mai creativi oameni care pot s lucreze n colectiv. i un lucru important este faptul c conductorul alege personalul dup un criteriu foarte important dup viziunea lui: lucrtorul trebuie sp fie ct mai creativ i ct mai pasionat de lucrul pe care l execut. Strategia inovaional Acest tip de strategie se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub forma de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare,etc. Ea la fel se bazeaz pu un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i pe producie. Dac s ne referim la ntreprinderea noastr, putem spune c ea are astfel tip de strategie, deoarece compania tinde i are mereu o tehnologie foarte performant i modernizat pentru executarea proiectelor, respectiv ea realizeaz lucrri foarte bune i totodat noi pe pia, de care nu dispune toate celelalte companii n domeniul dat. Firma mereu tinde spre dezvoltarea i cercetarea produciei noi de a oferi clienilor si cele mai bune i calitative produse.
24

3.2 Tipurile de strategii aplicate n dependen de etapele ciclului de via n cadrul ciclului de via compania Paradyz, ca i oricare alt ntreprindere stabilete anumite strategii. Strategia permite firmei s-i planifice i s-i determine activitatea firmei mai departe. n dependen de etapa de dezvoltare a ntreprinderii putem s adoptm cteva sau doar o strategie de mai jos. Etapa 0 : nfiinarea Aceasta este o etap nceptoare. n etapa respectiv se aplic strategii de stimulare i informare a clienilor poteniali. n etapa respectiv are loc promovarea firmei prin diverse mijloace cum ar fi: internetul, publicitatea, sau chiar prin intermediul persoanelor. Aici deobicei are loc crearea unei pagini web a saitului oficial al firmei unde s fie incluse adresele, contactele i produsele sale, i n primul rnd cu ce se ocup firma dat. Are loc punerea unor obiective pe care ntreprinderea trebuie s le ndeplineaz cu ajutorul personalului su, se pot crea careva carduri de reduceri pentru a atrage potenialii cumprtori, etc. Etapa 1 : Dezvoltarea Etapa dat reprezint dezvoltarea activitii ntreprinderii la fel cu anumite mijloace. Aceste mijloace pot fi implementarea unor strategii cum ar fi de diversificare, etc. n etapa dat este bine de a atrage careva investitori trini care vor ajuta la dezvoltarea firmei. La fel se promoveaz ntreprinderea cu ajutorul publicitilor, ambalajelor,etc. Firma la etapa dat trebuie s nceap creterea calitii produsului, s-i diversifice produsele att a celor existente, n cazul n care ele sunt solicitate pe pia, ct i a produselor noi care la fel se solicit de clieni. Etapa 2 : Maturitarea Atunci cnd organizaia ajunge la etapa dat, aceasta este nevoit s se minin pe pia prin dezvoltarea activitilor i serviciilor sale. Aici vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei. Inovarea devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate, ntreprinztorul nu mai domin firma, fcndu-se trecerea de la conducerea antreprenorial la cea profesional (anagajarea de manageri profesioniti). n etapa maturitii organizaia trebuie s-i extind personalul, s implementeze tehnici i tehnologii moderne i avansate n realizarea produselor sale, la fel s-i promoveze produsele sale prin ambalaje sau calitii mai superioare a produselor. Scopul cel mai important ns reprezint meninerea cotei sale pe pia ca s nu falimenteze. Pentru aceasta trebuie s recurg posibil la alte strategii i s-i pun alte obiective.
25

Etapa 3 : Declinul n etapa declinului firma este nevoit s-i gseasc soluii de mbuntire a performanelor economico-financiare. Aceasta implic vnzarea unei pri din avuia firmei, fiind singura cale de supravieuire. Firma trebuie s renune la unele spaii, utilaje, echipamente, instalaii,etc, iar prin vnzarea lor va trebui s obin lichiditile de care are absolut nevoie n acest moment pentru a putea supravieui. n cazul declinului firma trebuie scpat de o administrare proast care a dus-o n acest punct i de lucrtorii care nu tiu exact ce trebuie s fac, i trebuie stabilit o strategie ct mai eficient pentru a duce firma la pragul de rentabi litate. Pentru aceasta se va adopta strategiile de redresare i restructurare. Etapa 4 : Lichidarea Aceasta este ultima etap a ciclului de via a unei ntreprinderi, ea apare n momentul n care nu mai este nici o alt soluie dect vnzare sau dizolvarea firmei. Aceast situaie este caracterizat de urmtoarele: - are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru ca nu poate sau nu are ce vinde; - nu-i poate continua activitatea pentru c nu mai are cu ce plti materiile prime, materiale, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie; - nici o banc nu o mai crediteaz; - nimeni nu este interesat de o asociere cu o firm aflat pe marginea prpastiei. n ciuda acestei situaii, firma nu este, totui, ntr-o situaie de insolvabilitate total prin vnzare s-ar putea acoperi datoriile i ar mai rmne i ceva pentru a putea ncepe, eventual, o alt afacere. Lichidarea se face obligatoriu- dac situaia financiar o impune i opional- atunci cnd se schimb proprietarul n scopul lansrii n alte afaceri. Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal. nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte domenii de activitate sau chiar n aceleai domeniu, cu nume schimbat. La etapa dat se folosete strategii de fuziune sau administrativ-economice.

26

4. ANALIZA SWOT Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderi/organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de for dar i punctele de slabiciune, privind starea unei ntreprinderi. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez: Strenghs. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial de cele dou nivele: prescriptor i decident, precum i ali factori de succes ai ntreprinderii. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial. Punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care creeaz valorile. Weaknesses. Ceea ce nseamn punctele de slabiciune ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace, i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele de slbiciune ale organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariu valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slbiciune reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate mpiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei. Opportunities. Oportunitile sau cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei respective, ci pe care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezint valori positive i condiionari externe. Threats. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, sau limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare; n fine, riscuri. Ameninrile reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial, ele pot fi att riscuri tranzitorii, ct i permanente. Analiza SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informaiei privind mediul intern i mediul ectern al unei organizaii. Aceasta reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii ntreprinderii. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i cel intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaiei, se poate influiena impactul acestor fore n avantajul ntreprinderii. Analiza SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informaiei privind mediul intern i extern al unei organizaii. Aceasta reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii ntreprinderii.
27

Aceast scanare reprezint un mijloc de naintare, sau din contra un mijloc de frnare pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Punctele forte i oportunitile reprezint condiionri pozitive pentru creterea organizaiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; iar punctele de slabiciune i ameninrile reprezint impiedimente sau condiionri negative pentru organizaie. Obiectivul analizei SWOT este de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i cel intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate influiena impactul acestor fore n avantajul organizaiei.[11]

Puncte forte (intern)

Ameninare (extern)

Activitate sau cerin

Oportuniti (extern)

Puncte slabe (intern)

Figura 4.1 Percepia mediului intern i extern al ntreprinderii Sursa: Elaborat de autor n baza [11] Percepia mediului intern i extern al unei ntreprinderi se refer la patru aspecte: 1) ce anume poate fi considerat puncte forte (strength), care constituie un aspect intern ; 2) ce poate fi considerat puncte slabe (weakness), care constituie un aspect intern; 3) ce anume se poate considera oportunitate (opportunity), care constituie un aspect extern; 4) ce se poate considera ameninri (threat), care constituie un aspect extern. Analiza SWOT este de obicei efectuat pentru identificarea contextului unei activiti sau cereri, cuprinse n obiectivul organizaiei. Analiza SWOT trebuie folosit n permanen, chiar dac exist deja un plan strategic al organizaiei. Mai jos vom reprezenta grafic organigarama de procese pentru planificare strategic n care sunt luate n consideraie toate inventarele de itemuri SWOT ordonate dup prioriti. Att ameninrile, ct i punctele de slbiciune constituie vulnerabiliti de care se ine cont n construirea unei strategii. Cel de al doilea tip de intrri n construirea strategiei sunt, valorile adugate, care integreaz diviziunea punctelor fote/oportuniti.
28

Factorii interni i externi

Ameninrile Oportunitile

Vulnerabiliti

Strategia

Valorile adugate

Punctele slabe

Punctele forte

Organizaia
Figura 4.2 Organigrama de procese pentru planificarea strategic Susra: Elaborat de autor n baza [11] Fiecare plan strategic al organizaiei trebuie s fie revizuit pe o baz periodic, apelnduse de fiecare dat la analiza SWOT, iar fiecare analiz SWOT reprezint numai o fotografie a profilelor S, W, O, T i nu un document permanent. Claritatea este ntotdeauna cheia succesului unei analize SWOT, astfel complexitatea trebuie evitat. Avantajele unei analize complexe trebuiesc nlocuite cu avantajele nc mai mari ale analizelor SWOT simple i clare, ns effectuate pe baz de periodicitate. Analiza nu iniiaz propriu-zis un proiect. Analizele trebuie s fie effectuate timpuriu n orice proiect al dezvoltrii durabile, apoi repetate pe baz ciclic. Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice ale unei organizaii. Aceasta este un cadru instrumental n managementul bazat pe valori, servind la formularea strategiei unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar i ntreprinderilor mici i mijlocii, permind gsirea cii corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori n rezolvarea unei problem. Analiza SWOT identific factorii ce pot afecta viitoarele rezultate ateptate ale organizaiei (atingerea obiectivelor firmei). Iar cel mai puternic mesaj al unei analize este c, oricare cale de aciune este hotrt, luarea deciziilor trebuie s continue urmtoarel elemente: s se bazeze pe punctele forte, s reduc la un minimum punctele de slbiciune, s exploateze oportunitile externe i s mpiedice ameninrile externe prin planuri de contingen (raporturi). [11] n continuare vom efectua o analiz SWOT a companiei descrise n lucrare i anume a companiei Paradyz Ceramika, unde vom identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile firmei respective, n baza informaiei studiate de ntreprinderea dat.
29

Tabelul 4.1 Analiza SWOT a firmei Paradyz Ceramika

Puncte forte (strenghts):

Puncte slabe(weaknesses): i promovarea puin a

Calitatea produselor nalt i transportarea Publicitatea ei la locul destinat; Rspnit n lume i anume n 38 de ri; O gam larg de produse; Tehnologii moderne i inovative; Un numr mare de angajai i calificai; Un design inovativ i creativ al produselor;

Preuri destul de mari pentru unele produse; Puin informaie privind produsele firmei n Republica Moldova;

produselor; Un colectiv competent i deschis n mprtirea experienelor proprii uniialtora; Angajaii lucreaz cu o pasiune i cu un profesionalism nalt;

Oportuniti(Opportunities):

Ameninri(Threats):
din partea

Oferirea locurilor de munc i calificarea Preurile concureniale personalului n cadrul dezvoltrii concurenilor; profesionalismului; Reducerea cererii pe pia;

Oferirea unor servicii mai superioare fa Apariia unor noi concureni mai buni sau a de cele ale concurenilor ; celor existeni pe pia; Posibilitatea de a devein o ntreprindere puternic n domeniul su de activitate;
Aplicarea unor tehnici mai performante;

Sursa: Elaborat de autor

30

CONCLUZIE n concluzie putem spune c analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice ale unei organizaii. Aceasta este un cadru instrumental n managementul bazat pe valori, servind la formularea strategiei unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar i ntreprinderilor mici i mijlocii, permind gsirea cii corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori n rezolvarea unei problem. n lucrarea dat am realizat toate scopurile i obiectivele propuse de la bun nceput. Dac s ne referim la compania descris mai sus, putem spune c este o companie destul de dezvoltat, cu viziuni i obiective puternice, i la prima vedere prnd a fi practic imposibile de a fi realizate ntr-un termen att de scurt, dar totui aceast firm a rezistat tuturor forelor ce a acionat asupra ei i a mers nainte. Respectiv ea a realizat practic toate obiectivele sale propuse, ceea ce ne demonstreaz c a avut un manager i un conductor foarte bun care a tiut cum s conduc o ntreprindere s ias pe un nivel internaional i nu numai pe piaa din Polonia. Compania a tiut s aleag strategiile corecte i a tiut pe ce s pun accent pentru a avea un succes n dezvoltarea afacerii sale. Analiznd toat informaia despre ntreprinderea dat putem spune c aceast ntreprindere n Republica Moldova are neajunsul c nu este att de promovat, din aceast cauz firma nu este att de renumit i muli oameni nu o cunosc, ns sperm c cu timpul va realiza i acest neajuns i oamenii vor vedea c este o companie destul de bun, deoarece dup o analiz efectuat a punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor, sau cu alte cuvinte dup efectuarea analizei SWOT a companiei prezentate putem vedea c ea are multe puncte forte, ceea ce i a ridicat-o la un nivel mondial.

31

BIBLIOGRAFE 1. http://www.paradyz.com/ru/o_kompani accesat la data de 17.11.2013

2. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Fixarea-termenelor-intermediar55.php accesat la data de 02.12.2013 3. https://www.google.md/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CFUQFj AG&url=http%3A%2F%2Ffile.ucdc.ro%2Fcursuri%2FC_3_315_Management%2520str ategic_Petrovici_Virgil.doc.doc&ei=HLcUteiGO_74QTYxoDoAw&usg=AFQjCNFYng DSY3Q8QjfTZGGEMqqgL-QQeQ&cad=rja acccesat la data de 02.11.2013 4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 accesat la data de 02.12.2013 5. http://ru.scribd.com/doc/55573272/Obiectivele-intreprinderii 02.12.2013 6. http://ru.scribd.com/doc/38914675/CAPITOLUL-3-Strategia-organizatiei accesat la data de 01.12.2013 7. http://www.icpe.ro/performeri/files/Elementele_Strategiei_Unei_Firme_Inovative.pdf accesat la data de 02.12.2013 8. http://ru.scribd.com/doc/31075707/STRATEGIA-FIRMEI accesat la data de 02.12.2013 9. https://www.google.md/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CEwQF jAF&url=http%3A%2F%2Freferate.educativ.ro%2Freferate%2FEconomie%2Fwww.edu cativ.roConceptuldestrategiealuneifirme.docfirme.doc&ei=u_CcUv3lLKnK4ATRoYCgB A&usg=AFQjCNHWTj8DtabjsJQLQMdpMAr52Ltscg&cad=rja accesat la data de 02.12.2013 10. http://www.referatele.com/referate/economie/online14/Strategia-de-marketing---politicade-marketing-referatele-com.php accesat la data de 01.12.2013 11. Titus Filipas - Analiza strategic SWOT a unei ntreprinderi/organizaii 46 pagini. accesat la data de

32

ANEXE

33

ANEXA 1 Logo companiei Paradyz Ceramika

34

ANEXA 2 Certificat de corespundere cu normele Poloneze

35