Componentele Strategiei

UNIVERSITATEA DIN PITE TI
FACULTATEA DE TIIN#E ECONOMICE JURIDICE I ADMINISTRATIVE
STRATEGII CONCUREN IALE
SPECIALIZ$RI: MANAGEMENT CONTABILITATE !I INFORMATIC$ DE GESTIUNE ANUL DE STUDII: III FORMA DE NV$#$MNT: ZI FRECVEN $ REDUS$
Conf. univ. dr. Gr'dinaru Puiu
PITE !TI 2007

0
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
TEMATICA CURSULUI
1. Strategia 'i managementul strategic al firmei 2. Formularea strategiilor firmei 3. Analiza diagnostic suportul elabor)rii strategiei firmei (Diagnosticarea firmei). 4. Strategii de pia+) 5. Strategii n domeniul cercet)rii-dezvolt)rii 6. Strategii de perfec+ionare a tehnologiilor 7. Strategii de Joint Venture 8. Strategiile calit)+ii 9. Strategii de dezvoltare a personalului 10. Strategii de expansiune extern) a firmei 11. Abordarea strategic) a stakeholderilor firmei 12. Strategii intreprenoriale 13. Analiza alternativelor strategice la nivelul organiza+iei 14. Analiza strategic) intern) 15. Strategii concuren+iale specifice firmei 16. Strategii de lupt) contra companiilor low-cost 17. Aplicarea strategiei
BIBLIOGRAFIE
1. Niculescu, O., (coordonator) Strategii manageriale de firm , Ed. Economic', Bucure)ti, 1998. 2. B'canu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucure)ti, 1997. 3. St'ncioiu, I., Militaru, Gh., - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucure)ti, 1998. 4. Russu, C., - Management strategic, Ed. All Beck, Bucure)ti, 1999. 5. Nicolescu, O., - Managementul ntrepriderilor mici #i mijlocii Concepte. Metode. Aplica&ii. Studii de caz, Ed. Economic', Bucure)ti, 2001. 6. Ciobanu, I., Ciulu, R., - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Ia)i 2005 7. Dinu, E., - Strategia firmei. Teorie #i practic , Ed. Economic', Bucure)ti, 2000 8. Deac, V., Bgu, C., - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucure)ti, 2000 9. B'canu, B., -Practici de management strategic. Metode #i studii de caz, Ed. Polirom, Ia)i, 2006
1. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

n conceperea )i fundamentarea activit'+ilor firmelor un rol esen+ial l au strategiile )i politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esen+ial' a previziunii, strategiile )i politicile jaloneaz' dezvoltarea fiec'rei firme, de con+inutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfe+ei cu suprasistemele lin care fac parte, m'sura n care acestea )i men+in )i amplific' segmentul de pia+' ocupat, profitabilitatea ob +inut'. 1.1 Conceptele de strategie, management strategic 'i politic) a organiza +iei Strategia desemneaz' ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalit'+i de realizare, mpreun ' cu resursele alocate, n vederea ob+inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza+iei. Din aceast' defini+ie a strategiei rezult' tr's'turile sale definitorii, astfel: a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit )i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune )i obiective. Obiectivele reprezint' fundamentul motiva+ional )i ac+ional al strategiei, calitatea lor fiind determinat' pentru performan+ele viitoare ale organiza+iei. b. strategia vizeaz' perioade viitoare din via+a firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici )i gradul ridicat de risc )i incertitudine ce-i este asociat, cu toat' gama consecin+elor n procesul opera+ionaliz'rii. c. con+inutul strategiei se rezum' la elemente esen+iale, concentrndu-se asupra evolu+iilor majore ale firmei, indiferent c' acestea reprezint' sau nu schimb'ri fa+' de perioada anterioar'. Fire)te, cel mai adesea, prin strategie se prev'd muta+ii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur' s' asigure supravie+uirea )i dezvoltarea firmei. d. strategia se bazeaz' pe abordarea corelativ) a organiza +iei 'i mediului n care )i desf')oar' activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun' m'sur', realizarea unei interfe+e ct mai eficace ntre firm' )i mediu, reflectat' n performan+ele organiza+iei. e. la baza abord'rii strategiei se afl' principiul echifinalit)+ii. Potrivit acestuia, exist' mai multe modalit'+i sau combina+ii de resurse )i ac+iuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin+', att n elaborarea ct )i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat' o singur' combina+ie. n func+ie de variabilele endogene )i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combina+ii eficace, prin care se realizeaz' avantajul competitiv. f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand' o negociere distributiv', bazat' pe descoperirea de multidimensiuni, care s' nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz' negocierea de tip c)tig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, )i se trece la negocierea de tip c)tig - c)tig n care ambele p 'r+i implicate c)tig' cte ceva. Pe aceast' baz' se faciliteaz' armonizarea intereselor p'r+ilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi )i a unui sistem rela+ional, propice ob+inerii de performan+e ridicate pe termen lung. g. n firmele contemporane, chiar )i n cele de mici dimensiuni, strategia
are de regul' un caracter formalizat, mbr)cnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corpora+ii, strategiile au de regul' forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale c'ror componente, proceduri )i mecanisme de elaborare )i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este a)a cum subliniau Peters )i Waterman n best-sellerul In Search of Excellence definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. Managementul strategic este definit ca un set de decizii )i ac+iuni concretizate n formularea )i implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organiza+iei. n mod concret, prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refer' n fapt, la managementul )tiin+ific al firmei care, ntotdeauna este fundamentat pe strategie. Accentu 'm asupra acestei diferen+e, deoarece nu rare ori se pun sub semnul egalit'+ii strategia )i managementul strategic, ceea ce genereaz' confuzii n practica managerial' a firmelor. Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adev'rate muta+ii n climatul )i mecanismele func+ion'rii acesteia, care au efecte benefice asupra performan+elor )i competitivit'+ii ei. Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, m'suri )i condi+ii economicofinanciare, au pus n eviden+' urm'toarele avantaje ale practicii managementului strategic: -asigur' unitatea de concep+ie )i de ac+iune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei; -constituie forma de conducere cea mai bine adaptat' pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunit'+ilor )i amenin+'rilor cu care se va confrunta, n condi+iile n care n numeroase domenii de afaceri viteza schimb'rilor se accelereaz' continuu; -asigur' cadrul necesar implic'rii puternice a tuturor managerilor n firm', ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn' la managerii de vrf, n ac+iunile de concepere, stabilire )i aplicare a strategiei de ansamblu a firmei; -asigur' mbun't'+irea semnificativ' a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid' )i consolidarea pozi+iei acesteia pe pia+', cre)terea apreciabil' a competitivit'+ii ei. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de c'tre ntreprinderi. n esen+', politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer' fie la ansamblul activit'+ilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun' cu volumul )i structura resurselor disponibile, ac+iunile majore de ntreprins, principalii responsabili )i executan+i, sursele de finan+are, termenele finale )i intermediare, indicatorii de eficien+' globali )i par+iali. Din cele prezentate, rezult' c' politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin : a) orizont mai redus, ntruct se refer' la perioade de 0.5-2 ani, de regul', 1 an; b) grad de detaliere mai pronun +at, cuprinznd a)a cum s-a men+ionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter opera+ional.
Politicile se concretizeaz', de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii )i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, repara+ii etc. prev'zute pe orizonturi scurte )i medii ntre cteva luni )i maximum doi ani. De re+inut, ns', c' politicile nu reprezint' simple concretiz'ri ale strategiilor. n procesul elabor'rii lor, +innd cont de modific'rile contextuale )i interne organiza+iei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc )i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific' astfel nct s' fie realiste )i, concomitent, mobilizatoare, valorificnd schimb'rile din cultura organiza+iei )i favoriznd un comportament organiza+ional eficace. n firmele al c'ror management este profesionist ntre strategii )i politici exist' o unitate organic'. Mai mult, n organiza+iile n care se practic' planificarea glisant', elaborarea lor se ntrep'trunde permanent, ceea ce se reflect' n plusul lde calitate att al strategiilor, ct )i al politicilor, cu coresponden+e benefice n planul performan +elor. 1.2 Componentele strategiei Din modul de definire a strategiei rezult' )i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect' )i n accep+iunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns', c' diversitatea acestor accep+iuni este sensibil mai redus' dect a definirilor strategiei, probabil pentru c' se refer' la un domeniu mai concret, cu coresponden+e practice evidente, unde marja teoretiz'rilor este sensibil mai redus'. Componentele majore ale strategiei firmei sunt : - misiunea; - obiectivele fundamentale; - op +iunile strategice; - resursele; - termenele; - avantajul competitiv. 1.2.1 Misiunea firmei Misiunea firmei cost' n enun+area cuprinz'toare a scopurilor fundamentale )i a concep+iei privind evolu+ia )i desf')urarea activit'+ilor firmei, prin care se diferen+iaz' de ntreprinderile similare )i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si pia+a deservit'. 1.2.2 Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz' acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul' 3-5 ani, )i care se refer' la ansamblul activit'+ilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component' opera+ional' a strategiei care se formuleaz', pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei )i mediului, n interac+iunea lor.
Din punct de vedere al con+inutului, obiectivele fundamentale se divizeaz' n dou' categorii : economice )i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz' )i cuantific' scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior )i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer' la : - c)tigul pe ac+iune; - valoarea ac+iunii; - coeficientul de eficien+' a capitalului; - profitul; - rata profitului; - cifra de afaceri; - cota parte din pia+'; - productivitatea muncii; - calitatea produselor )i serviciilor. 1.2.3 Op+iunile strategice Op+iunile strategice definesc abord'rile majore, cu implica+ii asupra con+inutului unei p'r+i apreciabile dintre activit'+ile firmei, pe baza c'rora se stabile)te cum este posibil' )i ra+ional' ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abord'rile sau modalit'+ile strategice, men+ion'm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produc+iei, asimilarea de noi produse, p'trunderea pe noi pie+e, formarea de societ'+i mixte mixte cu un partener str'in, specializarea n produc+ie, profilarea )i reprofilarea firmei, combinarea produc+iei, modernizarea organiz'rii, informatizarea activit'+ilor etc. 1.2.4 Resursele n strategii, resursele sunt prev'zute sub forma fondurilor circulante )i a celor pentru investi+ii. Prima categorie de fonduri asigur' resursele necesare desf')ur'rii activit'+ilor curente. Este foarte important' dimensionarea lor ra+ional' din punct de vedere economic. Dou ' sunt pericolele majore care intervin. Primul )i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz' absen+a lichidit'+ilor )i un grad prea ridicat de ndatorare la b 'nci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil' a unor disponibilit'+i, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit', schimbndu-le destina+ia. De regul' ns', n stabilirea strategiilor, preocuparea major' are drept obiectiv fondurile de investi+ii, cele prin care se asigur' suportul financiar principal, necesar opera+inaliz'rii op+iunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer' la stabilirea m'rimii acestora, n func+ie de necesit'+ile impuse de fiecare op+iune strategic' )i de posibilit'+ile de alocare )i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. 1.2.5 Termenele De)i n practic' termenele nu figureaz' ca o component' de sine st't'toare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de con+inut la care se refer', le trat'm separat, datorit' implica+iilor majore. Termenele strategice delimiteaz' perioada de opera+ionalizare a strategiei, preciznd, de regul', momentul declan)'rii )i finaliz'rii op +iunilor strategice majore.
Cre)terea ritmului de desf')urare a activit'+ilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor )i echipamentelor, suportul tehnic al oric'rei strategii, confer', perioadelor )i termenelor de opera+ionalizare a strategiei o importan+' aparte. Ob+inerea avantajului competitiv scontat se asigur' numai prin ncadrarea, n perioadele de preg'tire )i opera+ionalizare, a op +iunilor strategice determinate riguros, n func+ie de evolu+iile contextuale )i, n special, de ac+iunile )i rezultatele anticipate ale concuren+ilor. n contextul amplific'rii substan+iale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivit'+ii activit'+ilor de produc+ie, orice ntrziere sau devansare fa+' de previziune se repercuteaz' direct )i substan+ial n costuri. De aici necesitatea determin'rii realiste a termenelor, n condi+iile preocup'rii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, f'r' a afecta, ns', calitatea produselor )i serviciilor )i fiabilitatea )i economicitatea func+ion'rii sistemelor. 1.2.6 Avantajul competitiv Component' invizibil' a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemn'm realizarea, de c'tre o firm', a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorit'+ii concuren+ilor. Din aceast' definire rezult' cele dou' caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refer' la unul sau mai multe elemente de importan+' esen+ial' pentru consumator, ceea ce l determin' s' cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz' elementul respectiv trebuie s' fie mai buni dect cei realiza+i de cea mai mare parte a concuren+ilor, deci s' se situeze n partea superioar' a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz' firma. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen+', la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferen+iaz', prin calit'+ile sale, de produsele similare oferite de ceilal+i sau majoritatea concuren+ilor. O alt' precizare are n vedere ob +inerea efectiv' a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur' inovare fire)te, n sensul cel mai larg al no+iunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializ'rii, finan+'rii, personalului, informa+iilor etc. De fapt, prin op +iunea strategic' se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz', de facto, avantajul competitiv. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s) fie durabil sau sustenable, s) poat) fi sus+inut o perioad) ndelungat) . n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunit'+i trec'toare sau pe o conjunctur' favorabil'.
2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEI

Formularea strategilor este procesul de stabilire a c'ilor de ac+iune n vederea atingerii obiectivelor organiza+iei, a scopurilor )i misiunii acesteia. Formularea strategiilor se realizeaz' n func+ie de cele trei niveluri strategice ale organiza+iilor complexe: -nivelul de ansamblu al firmei; -nivelul afacerilor; -nivelul departamental (func+ional). 2.1. Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor Strategiile de nivel corporativ r'spund la ntrebarea: Cu ce ne ocup'm?. Firmele complexe comport' la nivelul de ansamblu dou' categorii de strategii: -Marea strategie (Grand Strategy); -Strategiile portofoliului. 2.1.1. Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic) SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategic' SWOT deriv' din ini+ialele cuvintelor engleze)ti: Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportunit'+i (ocazii) Threats = pericole (amenin +'ri) Analiza SWOT este o tehnic' pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n detaliu mediul s'u intern, identificnd punctele sale tari )i punctele slabe, ct )i mediul extern, identificnd oportunit'+ile )i amenin+'rile venite din exterior. Analiza SWOT urm're)te identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii. Dup ' identificarea acestor factori critici, firma trebuie s' urm'reasc', s' nt'reasc' punctele forte existente, s' corecteze punctele slabe existente, s' valorifice oportunit'+ile semnificative )i s' evite amenin+'rile ce pot duce la dezastru. Modelul SWOT permite s' se identifice cteva strategii generice circumscrise a)anumitelor Grand Strategies, rezultate din combina+iile dintre factorii interni, cataloga+i ca puncte forte )i puncte slabe )i factorii de mediu externi oportunit'+i )i pericole. n figura 2.1. strategiile apar+innd conceptului Grand Strategy sunt sistematizate n patru cadrane. Solu+iile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baz' considerente sinergetice.
Oportunit'+i
4 IV 3 2 I
Pericole grave
III 0 1 Puncte slabe 2 3
II
Puncte forte
Fig. 2.1. Modelul SWOT 'i strategiile de ansamblu I Strategii de cre)tere; II Strategii propulsive n condi+ii de risc; III Strategii de restrngere; IV Strategii de dep')ire a sl'biciunilor. Folosirea modelului SWOT implic' dou' etape: - identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a ra+ionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni )i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urm'torii pa)i: a) identificarea factorilor interni j care reprezint' deopotriv' puncte forte )i puncte slabe, pe domenii de analiz' strategic': - Capacitatea comercial' a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia+' de+inut'; re+eaua de distribu+ie; politica de pre+; promovarea produselor; - Capacitatea financiar' a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinan+are; echilibrul financiar; - Capacitatea productiv' a firmei tehnologii folosite; m'rimea capacit'+ilor de produc+ie; gradul de folosire a capacit'+ilor de produc+ie; nivelul de organizare a produc+iei; experien +a personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerial' sistemul decizional; sistemul informa+ional; capacitatea de motivare )i de inovare; organizarea structural'. b) atribuirea de coeficien +i de importan +' Kj factorilor j cu valori ntre 0 )i 1 n func+ie de influen+a factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:
K
j
=1
c) atribuirea unei note Nj fiec'rui factor cu valori cuprinse ntre 1 )i 4: Nj = 1 factor foarte slab Nj = 2 factor slab Nj = 3 factor forte Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF =
Kj , N
j
n func+ie de nivelul PGIF se evalueaz' poten+ialul acesteia, utilizndu-se urm'toarea scal' de evaluare: Tabelul nr. 2.1.
PGIF 1. ntre 1 )i 2 a) ntre 1 )i 1,5 b) ntre 1,5 )i 2 ntre 2 )i 3 a) ntre 2 )i 2,5 b) ntre 2,5 )i 3 ntre 3 )i 4 a) ntre 3 )i 3,5 b) ntre 3,5 )i 4 Poten+ialul firmei sc'zut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare
Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori externi j: - Oportunit'+i ale mediului diversificarea produselor; cre)terea cererii pe pia+a intern'; extinderea pie+ei de desfacere; sporirea posibilit'+ilor de export; - Amenin +'ri ale mediului sc'derea puterii de cump'rare; sc'derea pre+urilor de vnzare; pericolul unor produse de substitu+ie; apari+ia unor noi competitori; activitatea promo+ional' a firmelor concurente. b) atribuirea coeficien +ilor de importan+' Kj ai factorilor se stabilesc ca )i n cazul MEFE; coeficien +ii mai mari se acord' factorilor mai importan +i, indiferent dac' sunt oportunit'+i sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); c) fiec'rui factor i se atribuie o not' ntre 1 )i 4: Nj = 1 factorul reprezint' pericol grav Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 r'spuns peste medie al firmei Nj = 4 firma se comport' corespunz'tor n raport cu factorul dat. d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o rela+ie similar' cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 )i 4, se consider' c' valoarea 4 corespunde unor posibilit'+i majore ca firma s' r'spund' la solicit'rile factorilor externi, valorificnd oportunit'+ile de dezvoltare )i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic' posibilit'+i extrem de reduse ca firma s' se adapteze la mediu. O valoare de 2,5
10
eviden+iaz' o capacitate de adaptare la cerin+ele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 2.1. se marcheaz' pozi+ia firmei impus' de rezultatele din matricele MEFI )i MEFE. Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul 2.2. Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. 2.2.
Cadranele SWOT Strategii generice Cre)tere Strategii concrete Denumire Direc+ii de aplicare - Pe un segment de Concentrare pia+' - Pe un produs Fuzion'ri )i achizi+ii de - Pa)nic firme - For+at Diversificare orizontal' - n ramur' - Conglomerat Fuzionare )i achizi+ie - Pa)nic de firme - For+at Restructurare III Restrngere - Reprofilare - Vnzare de active - nchidere de fabrici - Oprire temporar' pentru restructurare - Lichidare for+at' - n plan na+ional - Interna+ional - n amonte - n aval - Conglomerare -Consolidare pa)nic' cu firmele de acela)i fel
II
Propulsive n condi+ii de risc
Falimentare
Joint Venture* Dep ')irea sl'biciunilor Integrare vertical' Diversificare orizontal' Fuzionare cu alte firme
IV
* Termen ce define)te formarea, uneori temporar', a unei noi entit'+i organiza+ionale n scopul ob+inerii unui efect sinergic, partenerii p'strndu-)i independen+a juridic'. Se practic', n special, ntre firmele private )i firmele de stat sau pe plan interna+ional ntre firmele apar+innd unor economii na+ionale diferite. n urma acestui proces apare o organiza+ie nou ', cu misiuni )i obiective proprii. Aceast' organiza+ie ncearc' s' preia de la firmele ce intr' n asociere elemente valoroase, care s'-i asigure o pozi+ie mai solid' pe pia+'. Alegerea strategiei aferent' cadranului respectiv este o problem' capital' pe care o solu+ioneaz' un grup decizional. Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie ntreprins' n acest caz este compatibilitatea strategic', care trebuie privit' sub trei aspecte: - compatibilitatea produsului )i pie+ii; - compatibilitatea opera+ional'; - compatibilitatea managerial'.
11
2.1.2 Strategiile portofoliului Modelul BCG de analiz) a portofoliului ntreprinderii Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz' diversele segmente de afaceri ale firmei dup ' criteriul poten+ialului de a aduce venit )i prin aceasta poate identifica segmentele avnd perspective s' se dezvolte )i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activit'+i. Cel mai adesea se folose)te segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz' aceea)i materie prim'; fabricate cu aceea)i tehnologie; comercializate prin aceea)i re+ea de distribu+ie etc.) de tip Unit'+i strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organiza+iei care se analizeaz' pentru a fixa strategiile organiza+iei de a genera noi afaceri sau venituri. Matricea BCG se elaboreaz' pe baza a dou' variabile: 1. Rata de cre)tere a pie+ei (rata de cre)tere a segmentului de activitate analizat), care se determin' cu rela+ia: Rata de cre)tere a pie+ei = Vnz'ri(t) Vnz'ri(t-1)
Vnz'ri(t-1)
2. Pozi+ia relativ' pe pia+' (cota de pia+'): Partea de pia+' a ntreprinderii Cota de pia+' = Partea de pia+' a concurentului principal n figura 2.2. este reprezentat' construc+ia unei matrice de portofoliu BCG. Rata cre)terii vnz'rilor Sc'zut' nalt' Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) Rentabilitate slab ' Necesit' lichidit'+i Contribuie la cre)tere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicat' Necesit' lichidit'+i peste ceea ce produc, spre a fi capabile s' creasc' rapid Contribuie la cre)tere VACI DE MULS (Cash Cows) Rentabilitate ridicat' Furnizeaz' lichidit'+i Nu contribuie la cre)tere Ridicat'
Nevoi financiare
PUNCTE MOARTE (Dogs) Rentabilitate slab ' Nu contribuie nici la cre)tere )i nici la profit
Sc'zut' Cota de pia+'
12
Fig. 2.2. Matricea strategic) BCG Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia+' )i pentru care ntreprinderea de+ine o cot' de pia+' ridicat'. Acestea sunt eficiente, adic' aduc'toare de beneficii, dar nu asigur' ntotdeauna lichidit'+ile necesare pentru a finan+a investi+iile legate de dezvoltarea lor. Necesit' cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabrica+ie sunt mai ridicate, ntruct nu exist' o experien+' prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii ncepe s' scad', nevoile de finan+are a investi+iilor se diminueaz' )i produsele devin surse de lichidit'+i, urmnd s' intre n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate n cre)tere slab', mature sau n declin, care necesit' pu +ine investi+ii noi att n capacit'+i de produc+ie ct )i n finan+area nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activit'+i foarte rentabile dac' firma ocup' o pozi+ie dominant'. Ele elibereaz' un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantit'+i mici )i, n consecin+', aduc venituri sc'zute. Costurile de fabrica+ie a acestor produse, de regul', sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabrica+ie mic', deci costurile fixe unitare sunt mari. Profitul adus de aceste produse este sc'zut, fiind necesar s' fie sus+inute cu ncas'ri de la alte produse. Dilemele pot evolua n dou' direc+ii: fie s' devin' vedete din pomp'ri de capital, fie s' treac' n categoria puncte moarte, urmnd s' p'r'seasc' arena. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot men+ine n curs' )i cel mai adesea consum' resursele de lichidit'+i pe care le genereaz' alte produse. Dintre acestea se recruteaz' afacerile supuse restrngerii sau elimin'rii.
DILEME Rata cre)terii afacerilor Sc'zut' nalt' VEDETE
Strategii
Fluxul b 'nesc (cash flow)

DOGS COWS Rdicat' Cot' de pia+'
Sc'zut'
Fig. 2.3. Strategiile normale 'i circula+ia fluxului de lichidit)+i Tabloul din figura 2.3. sintetizeaz' strategiile pe care le pot adopta firmele n raport cu unit'+ile de afaceri plasate n cele patru cadrane. n principiu, o activitate n cursul ciclului s'u de via+' trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cre)tere), )i continu' via+a sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, n final, s'-)i ncheie 13
ciclul de via+' ca o activitate povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s' urmeze aceast' cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac' este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus' acesteia, exist' )i o cale de e)ec, cnd o activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichidit'+ile generate de activit'+ile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a men+ine )i consolida pozi+ia activit'+ilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru m'rirea p'r+ii de pia+' a ctorva activit'+i dileme, cu grij', selec+ionate, pentru a le transforma n activit'+i vedete. Pentru produsele puncte moarte se adopt' o strategie de segmentare de pies' n ideea g'sirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat )i de unde ar putea rezulta lichidit'+i substan+iale. Dac' aceast' strategie se dovede)te imposibil', este tentant' ideea investirii n aceste produse )i, drept urmare, retransformarea lor n activit'+i vaci de muls. Totu)i, cu o activitate n faza de declin, exist' riscul nerecuper'rii investi+iilor f'cute )i, n consecin+', cel mai adesea o singur' strategie este posibil' strategia de abandon. n derularea acestor strategii exist' o puternic' leg'tur' cu ciclul de via+' al produselor )i al afacerilor. n concluzie, strategia BCG const' n men +inerea unui echilibru ntre diferitele activit'+i generatoare de lichidit'+i pentru a fi suficiente asigur'rii finan+'rii dezvolt'rii activit'+ilor vedete )i a celor dileme selec+ionate. Este vorba de necesitatea existen+ei unui portofoliu echilibrat de activit'+i. n figura 2.4. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activit'+i:
a) Portofoliu
mb 'trnit
b) Portofoliu
tn'r
c) Portofoliu
echilibrat
Fig. 2.4. Portofolii de activit)+i Cu toate deficien+ele pe care le prezint', utilitatea evident' a matricei BCG rezid' n faptul c' ofer' o imagine suficient de clar' cu privire la modul n care trebuie direc+ionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s' se mbun 't'+easc' n perspectiv' pozi+ia competitiv' a firmei prin cre)terea performan+elor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial' n folosirea matricei poate genera ns' gre)eli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic' s' se transforme n vedete )i le mping spre puncte moarte), a dispers'rii resurselor ntre prea multe afaceri )i dileme n locul concentr'rii acestora spre cteva cu )anse reale de a se transforma n vedete. Modelul ecranului de afaceri GE
14
Acest model are dou' coordonate denumite pozi+ia competitiv' (pe abscis') )i atractivitatea industrial' (pe ordonat') care se mpart n cte trei segmente, rezultnd astfel nou ' celule (figura 2.5.)
Atractivitate
Puternic' Medie
Galben Ro)u Ro)u Slab'
Verde Galben Ro)u Medie
Verde Verde Galben Puternic'
industrial'
Slab '
Pozi+ie competitiv'
Fig. 2.5. Matricea GE Fiecare produs, unitate strategic' de afaceri sau divizie va putea fi localizat' intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor dou' coordonate, n spa+iul matricii cu nou' celule. Implica+iile strategice ale pozi+ion 'rii n aceste celule decurg din culorile semaforului. Dac' afacerile se plaseaz' n cele trei celule de culoare verde se deschide cale liber' pentru dezvoltare. Invers, dac' produsele sau afacerile se plaseaz' n celule de culoare ro)ie, este necesar s' se lichideze, n caz c' sunt consumatoare de lichidit'+i generate de alte afaceri. Afacerile plasate n cele trei celule de culoare galben ' se pot p'stra cu condi+ia monitoriz'rii continue a performan+elor lor )i n func+ie de c)tigurile aduse s' se aplice strategiile selective, de men +inere sau eliminare. Se remarc' analogia modelului GE cu modelul SWOT n ceea ce prive)te coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similar' abscisei puncte forte-puncte slabe, iar ordonata se poate nlocui cu ordonata oportunit'+i )i pericole ale modelului SWOT. Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor utilizate n modelul SWOT, coordonatele de pozi+ionare a entit'+ilor n cadranele matricei ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare )i nu identice datorit' diferen+elor dintre variabile. 2.2. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor Acest tip de strategii r'spund la ntrebarea: Cum s' concur'm?. n acest sens, )tiin +a managementului sistematizeaz' metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor n trei grupe: -apelare la tipologia strategiilor adaptive; -modelul celor cinci for+e ale lui M. Porter; -modelul ciclului de viata al produsului. 2.2.1 Tipologia strategiilor adaptive Prin aceste strategii se ncearc' s' se realizeze adaptabilitatea organiza+iei la mediu. Aceste strategii sunt: a) strategia ofensiv) care este aplicabil' pentru mediul dinamic, creativ, n care creativitatea devine mai important' dect eficien+a.
15
b) strategia defensiv) se aplic' n cazul cnd mediul extern este stabil sau se afl' n stagnare. Prin aceast' strategie, firma ncearc' s'-)i men+in ' cota pe pia+', f'r' a inova. c) strategia de secondare caut' s' asigure stabilitate prin inovare periferic' )i imitare a realiz'rilor celor ce aplic' strategii ofensive, prin copierea solu+iilor date de c'tre ace)tia. d) strategia reactiv) este o strategie de a)teptare spre a vedea ce se ntmpl' )i a lua m'surile ce se impun. Strategiile de acest tip explic' cele mai multe falimente. 2.2.2 Modelul celor cinci for+e ale competi+iei industriale Intensitatea competi+iei difer' de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic' bine individualizat'. Intensitatea este determinat' de un num'r de factori ce au fost grupa+i de c'tre Michael Porter n cinci for+e (figura 2.6.). Rezultanta acestor for+e va determina performan+ele poten+iale ntr-o industrie, m'surate n indicatori ai profitabilit'+ii. n func+ie de aceast' rezultant' vor fi formulate anumite strategii n ncercarea de a dobndi o pozi+ie mai avantajoas' n competi+ie. Amenin+area noilor intra+i
Noii veni+i reprezint' firme care pot s' intre n competi+ie sau care ncep s' concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorin+a de c)tig )i dispun adeseori de resurse importante puse n joc.
Noii intra+i Amenin+area noilor intra+i Concuren+ii din industrie Furnizori Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de
negociere
Clien +i (consumatori)
Rivalitatea ntre firmele existente
a clien +ilor
Amenin +area produselor de substitu+ie Produse de substitu+ie
Fig. 2.6. For+ele care imprim) competi+ia industrial) Experien +a economic' arat' c' atunci cnd noii veni+i caut' s' intre pe pia+a unde activeaz' o unitate de afaceri, ei mizeaz' pe o sl'biciune a acesteia (pre+ prea ridicat,
16
calitate slab', condi+ii de livrare corespunz'toare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui s' r'spund' cu o strategie prin care sl'biciunea ar'tat' s' fie nl'turat'. n fa+a noilor veni+i se ridic' o serie de bariere: - economia de scar'; - identitatea m'rcilor; - costurile de transfer (comut'rii de pe o pia+' pe alta); - capitalul necesar; - accesul la canalele de distribu+ie; - avantajele absolute de cost, determinate de pozi+ia ocupat' pe curba de experien+', accesul la resursele necesare )i costul redus al proiect'rii produselor; - politica guvernamental'; - represaliile a)teptate din partea firmelor concurente. Puterea de negociere a furnizorilor Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea pre+urilor sau diminuarea calit'+ii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pie+ei, ca )i de importan+a relativ' a beneficiarului n sistemul afacerii. Puterea cre)te dac' resursa este important' pentru firma beneficiar', dac' num'rul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dac' schimbarea furnizorului antreneaz' costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cte trei furnizori pentru orice component' provenit' din afar', n acest fel protejnd compania mpotriva problemelor puse de furnizori. Puterea de negociere a consumatorilor Se refer' la posibilit'+ile pe care le au de a influen+a pre+urile )i condi+iile de cump'rare. Puterea cump'r'torului este mai mare dac' achizi+ioneaz' un produs n cantit'+i mai mari, dac' acest produs este standardizat )i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dac' reprezint' o component' cu o pondere nesemnificativ' n costul produsului propriu. Un alt motiv ar putea fi profitul sc'zut n cadrul cnd acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru produc'torii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent )i are puterea de a-)i alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai mul+i furnizori. Amenin+area produselor de substitu+ie Pe m'sur' ce num'rul de substituen+i cre)te, puterea firmelor existente de a controla pre+urile )i a canaliza concuren+a descre)te. Determinan +ii amenin+'rii pe care produsele de substitu+ie o prezint' sunt: - pre+ul )i disponibilitatea produselor de substitu+ie; - sensibilitatea vnz'rilor de produse n raport cu schimb'rile pre+urilor substituen+ilor acestora; - costurile comut'rii de la un produs la substituentul acestuia;
17
disponibilitatea cump'r'torului pentru achizi+ionarea produselor de substitu+ie.
Rivalitatea ntre firmele existente Rivalitatea este important' cnd competitorii sunt numero)i )i de m'suri apropiate, produsele industriei sunt nediferen+iate sau cnd cre)terea pie+ei industriei respective este lent' )i exist' perioade caracterizate prin existen+a unor supracapacit'+i de produc+ie. La aceasta se adaug' existen+a unor bariere la ie)irea din industrie, bariere ce oblig' la r'mnerea n competi+ie a firmei respective, sau existen+a unor rivali ce modific' regulile competi+iei ori fac presiuni n aceast' direc+ie. Dac' ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria ap'r'rii), nivelul de rivalitate scade. Exist' industrii n care firmele )i respect' domeniile de ac+iune (ni)ele de lucru) )i segmentele de clien+i, apelnd la strategia live and let live (tr'ie)te )i las' )i pe al+ii s' tr'iasc'). Exist', ns', ramuri n care se practic' regula suprim'rii )i n care orice mi)care competi+ional' se sanc+ioneaz' (de exemplu, industria electronic'). Suprimarea se face prin politici de pre+uri )i calitate )i se impune ca o necesitate teoria jocurilor n aplica+iile de g'sire a strategiilor optime. Pe baza evalu'rii realiste a for+elor competitive de pe pia+', fiecare firm' care ac+ioneaz' pe pia+a respectiv' )i poate stabili propria strategie competitiv' astfel nct: - s' se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale ac+iunii for+elor competitive; - s' foloseasc' n avantajul ei regulile care guverneaz' competi+ia pe pia+a pe care ac+ioneaz'; - s'-)i asigure o pozi+ie competitiv' ct mai puternic' n raport cu celelalte firme de pe pia+', fructificnd-)i adecvat abilit'+ile )i competen+ele pe care le posed'. M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unit'+ilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite n cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci for+e competitive specifice lor, sunt prezentate n figura 2.7.
Avantaj strategic Unicitate perceput' Cost redus de c'tre consumator Industria n ansamblu inta strategic' Un segment particular Strategia de diferen+iere Strategia de dominare prin costuri (lider prin cost) Strategia de focalizare
Fig. 2.7. Strategiile de baz) ale lui M. Porter Lider prin cost este o strategie a costului sc'zut care const' n ob +inerea unui avantaj competi+ional prin reducerea costurilor sub cele ale concuren+ilor. Aceasta
18
nseamn' stabilirea de pre+uri mai reduse dect concuren+a, n condi+iile ob+inerii unui profit cel pu+in la media industriei respective. Aceast' strategie implic' o produc+ie de mas' sau serie mare )i o preocupare sus+inut' pentru reducerea costurilor directe )i indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii d' rezultate foarte bune. O aten+ie deosebit' se acord' proiect'rii de produse care s' fie u )or de fabricat. Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplic' cu succes aceast' strategie sunt: Ford n produc+ia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (produc'tor american de ceasuri), Texas Instruments. Diferen+ierea este strategia de ob+inere a unui avantaj competi+ional prin crearea unui produs ce este perceput de c'tre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific' un pre+ mai mare dect cel al produselor concuren+ilor. Acest tip de produs se adreseaz' consumatorilor pentru care conteaz' unicitatea produsului. Diferen+ierea poate fi realizat' pe mai multe c'i: - prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini )i Ferrari n produc+ia de automobile de serie foarte mic'); - prin calitatea deosebit' )i performan +ele produselor oferite (firmele MercedesBenz )i Volvo n produc+ia de automobile); - prin distinc+ia )i rafinamentul produselor (Rolex); - pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard n fabrica+ii de computere personale )i de imprimante); - prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigur' cump'r'torilor (firma McDonalds n domeniul restaurantelor expres); - prin acordarea de facilit'+i de plat'; - prin oferirea unei game complete de produse (General Motors n domeniul automobilelor, Knorr n produc+ia de supe )i ingrediente alimentare); - prin imaginea de marc' )i reputa+ia firmei (Rolls Royce n produc+ia de automobile de lux, Chanel n domeniul parfumurilor )i al apelor de toalet'); - prin calitatea deosebit' a serviciilor de ntre+inere la clien+i a produselor vndute (IBM); - prin combina+ii ale c'ilor precedente. De re+inut c' aceast' strategie nu semnific' ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const' n alegerea unui segment competi+ional ngust n interiorul unei industrii )i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concuren+ilor. Aplicarea acestei strategii porne)te de la premisa c' firma este n m'sur' s' serveasc' mai bine )i mai eficient un anumit segment de pia+' dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz' pe ntreaga pia+' respectiv' sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalit'+ile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplic'rii strategiei de focalizare sunt: - diferen+ierea produselor / serviciilor astfel nct s' se r'spund' mai bine cerin +elor cump'r'torilor pe segmentul de pia+' ales;
19
realizarea de costuri mai sc'zute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de pia+' ales; - concomitent prin diferen+ierea produselor / serviciilor )i reducerea costurilor acestora. Focalizarea are ca obiect o anumit' arie geografic', pia+a unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobi)nuite. Fiat produce automobile cu prec'dere pentru Italia )i un num'r de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc. 2.2.3 Modelul ciclului de via+) al produsului Ciclul de via+' al produsului reprezint' un important concept care permite p'trunderea n dinamica produsului. Conceptul de ciclu de via+' al produsului se refer' la intervalul de timp cuprins ntre momentul apari+iei pe pia+' a unui nou produs )i cel al dispari+iei sale definitive. Intervalul este mp'r+it ntr-un num'r de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime )i intensitate n func+ie de natura fiec'rui produs. Fiec'rei etape i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz' existen+a unei strategii de urmat n func+ie de etapa n care se afl' produsul (fig. 2.9. ). Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt )i mai pu+in costisitor pentru produsele obi)nuite dect cele care presupun o tehnologie nalt'. Acestea din urm' reclam' o durat' mare a ciclului de preg'tire a fabrica+iei asociat' unor costuri ridicate. Timpul de introducere cre)tere va fi scurt n situa+iile cnd: - produsul nu reclam' o nou' infrastructur' privind fabrica+ia )i desfacerea sa pe pia+'; - comercian+ii accept' )i promoveaz' rapid noul produs; - consumatorii sunt interesa+i de produs )i l cump'r' imediat. Durata de maturitate este mai lung' atunci cnd tehnologia este stabil' )i firma )i men +ine pozi+ia favorabil' pe pia+'. Timpul de declin este cu att mai scurt cu ct schimb'rile n gustul cump'r'torilor )i n tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea n revist' a etapelor )i strategiilor nregistrate pe graficul din figura 2.8. se poate remarca faptul c' n etapele de introducere )i cre)tere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive )i de diferen+iere (infiltrare )i naintare cu preocup'ri pentru modernizare, crearea preferin +elor fa+' de marc', supravegherea concuren+ilor). Dup ' acest moment, n etapele de maturitate )i declin strategiile devin defensive, de urm'rire )i, n fine, de restrngere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).
20
Dezvoltare precomerciala Vnzari profit Vnz 'ri profit
Lansare (introducere)
Cre)tere
Maturitate
Declin
Vnz'ri
Profit t
+ 0
Strategii INFILTRARE de baz' INOVARE

NAINTARE (OFENSIVA) APAR$RE (DEFENSIV$) RETRAGERE
Preocup 'ri strategice: - Proiectare produs -Prognoz' vnz'ri, pre+ uri s.a. - Teste de produc+ie )i marketing - Angajare )i preg'tire personal
- Creare de rela+ii cu furnizorii siguri - Plan de finan+are pentru fluxul negativ de numerar - Dezvoltarea produc+iei )i marketingului - Anticiparea concuren+ ei
- Moderniz'ri )i inova+ii - Amplificarea volumului de produc+ie - Crearea preferin+elor pentru marca produsului - Maximizarea profiturilor
- Reducearea costurilor n vederea contracar 'rii sc'derii profitului - Modernizarea produsului - Intensificarea service-ului pentru clien+i - Abordarea segmentelor de pia+' neglijate
- Restrngerea produc+iei )i a comercializ'rii - Lichidarea stocurilor - Eliminarea reclamei )i folosirea pre+ ului n competi+ie - ncheierea planului la produsul dat sau la linia de produse - Refolosirea personalului
Fig. 2.8. Ciclul de via +) al produsului 'i strategiile aferente
21
Timp
Cea mai defavorabil' curb' de via+' a unui produs se prezint' n figura 2.9.
DEZVOLTARE INTRODUCERE CRE!TERE MATURITATE DECLIN
Vnz'ri Profit
+ 0
Fig. 2.9. Curb) de via+) a unui produs defavorabil) Se observ' c' timpul de cercetare dezvoltare este lung, cercetarea este foarte costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe pia+' este lung, cre)terea vnz'rilor )i a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurt', iar declinul este foarte rapid. Este cazul firmelor care investesc foarte mult n produsele de nalt' tehnologie, pentru care timpul de cercetare dezvoltare este lung. Ele pot avea nepl'cuta surpriz' ca, odat' lansat produsul s' se men +in' pu +in pe pia+', eventual datorit' pre+urilor mari, cerute de firm' pentru a-)i recupera cheltuielile. 2.3. Formularea strategiilor de nivel func+ional Aceste strategii se concentreaz' pe activit'+i func+ionale: - marketing, pozi+ia pe pia+', canale de distribu+ie, promovarea vnz'rilor, probleme de pre+ etc.
22
finan+e, politica mprumuturilor )i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului. - produc+ie, mbun't'+irea productivit'+ii, planificarea produc+iei, amplasarea ma)inilor, a instala+iilor )i a fabricilor, legisla+ie. - cercetare )i dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licen+e. - resurse umane, politic' )i personal, rela+ii de munc', politica de promovare, perfec+ionare, recrutare, selec+ie, etc.. Strategia de marketing Strategia de marketing se refer' la problemele legate de tehnicile de promovare, de pre+uri, de diversificarea produselor, de pozi+ia pe pia+', de imaginea general' a organiza+iei. Pentru multe organiza+ii, strategia de marketing este cea mai important' dintre strategiile func+ionale. Este cazul companiilor produc'toare de b 'uturi r'coritoare, a celor produc'toare de bere, a companiilor produc'toare de juc'rii )i chiar a companiilor care comercializeaz' cereale. Strategia financiar) Aceast' strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor )i a dividendelor, managementului activelor etc. n ceea ce prive)te structura capitalului se impune alegerea propor+iei optime ntre capitalul ini+ial )i mprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta s' duc' la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin' care este propor+ia dividendelor re+inute pentru cre)tere )i dezvoltare. Referitor la mprumuturi se pune ntrebarea: care este limita acestora )i n ce forme? Strategia de produc+ie Ea se concentreaz' pe probleme de calitate, productivitate )i tehnologie )i deriv' din strategia de marketing. Dac' strategia de marketing cere produse de nalt' calitate )i produse la pre+uri ridicate atunci este normal ca produc+ia s' se concentreze n principal pe calitate )i numai n plan secundar pe costuri. n fabrica+ie, planificarea produc+iei (cnd, ct , ce )i cum s' produci) este foarte important'. De asemenea n strategia de produc+ie trebuie avute n vedere legisla+ia )i reglement'rile n vigoare (protec+ia mediului, condi+iile de securitate a muncii, asigurarea s'n't'+ii etc). De mare importan+' pentru strategiile de produc+ie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea )i sistemele flexibile de fabrica+ie. Strategia resurselor umane Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selec+ie )i evaluare a performan+elor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de rela+iile de munc', n special negocierile cu sindicatele sau reprezentan+ii angaja+ilor. n acest sens trebuie s' se +in' seama )i de legisla+ia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor). Strategia dezvolt)rii 'i cercet)rii Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. n alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate precum )i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licen+e etc. Dac' o firm' dezvolt' un nou produs sau un procedeu tehnologic nou )i le patenteaz', atunci alte firme nu le pot utiliza. n schimb firma poate vinde patente sau licen+e )i s' ob+in' profituri suplimentare. -
23
3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABOR$RII STRATEGIEI FIRMEI

Ca metod' de management, diagnosticarea asigur' investigarea firmei )i a componentelor sale procesuale )i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depist'rii cauzale a principalelor puncte forte )i slabe )i, pe aceast' baz', formularea de recomand'ri de amplificare a poten+ialului de viabilitate al acesteia. Diagnosticarea este necesar' atunci cnd: - se impune fundamentarea )i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor par+iale; - se impune privatizarea firmei, pentru a eviden+ia critic situa+ia economicofinanciar' )i managerial' a acesteia; - se elaboreaz' planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important' component' a acestora; - se dore)te restructurarea firmei; - se elaboreaz' studii de fezabilitate ce exprim' oportunitatea unui demers investi+ional important pentru firm'; - se finalizeaz' exerci+iul financiar )i se elaboreaz' raportul de gestiune al administratorului; - se schimb' echipa managerial' a firmei. Studiile de diagnosticare se pot clasifica dup' mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: sfera de cuprindere, pozi+ia elaboratorilor )i obiectivele urm'rite. Dup ' sfera de cuprindere deosebim: - diagnosticarea global' se refer' la firma n ansamblul s'u )i prefa+eaz' demersuri strategico-tactice de anvergur'; - diagnosticarea par+ial' vizeaz' una sau mai multe componente procesuale )i structurale ale firmei )i urm're)te depistarea cauzal' a unor puncte forte )i slabe particularizate pe domenii dinstincte. Dup ' pozi+ia elaboratorilor, deosebim: - autodiagnosticarea, care este realizat' de o echip ' de speciali)ti din interiorul firmei investigate; - diagnosticarea propriu-zis' realizat' de speciali)tidin afara firmei investigate )i avnd grad ridicat de obiectivitate; - diagnosticarea mixt' (eterogen'), realizat' de o echip' multidisciplinar' de speciali)ti din interiorul )i din afara firmei investigate. Dup ' obiectivele urm'rite, deosebim: - diagnosticarea de rezultate; eviden+iaz' prin intermediul rezultatelor ob+inute starea de s'n'tate a firmei )i are un caracter predominant postoperativ - diagnosticarea de vitalitate eviden+iaz' poten+ialul firmei de a face fa+' viitorului )i atest' capacitatea de redresare a firmei;
24
diagnosticarea de ambian+'; pune accentul pe interfa+a dintre firma investigat' )i alte componente ale macrosistemului, precum )i pe interfa+a cu mediul ambiant na+ional )i interna+ional; - diagnosticarea de evaluare; eviden+iaz' gradul de realizare a obiectivelor )i este o sintez' a celor trei tipuri enumerate mai sus. Deoarece diagnosticarea global' poate declan )a diagnostic'ri par+iale se poate vorbi de diagnosticarea n cascad' a)a cum rezult' din figura 3.1. Diagnosticarea global'
Diagnosticarea func+iunii de produc+ie
Diagnosticarea func+iunii de comercial'
Diagnosticarea func+iunii de cercetaredezvoltare
Diagnosticarea func+iunii de personal
Diagnosticarea func+iunii financiarcontabil'
Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale )i structurale
Fig. 3.1. Diagnosticarea n cascad) Metodologia diagnostic'rii cuprinde urm'toarele etape: preg'tirea diagnostic'rii; documentarea preliminar'; analiza viabiolit'+ii economice )i manageriale; eviden+ierea cauzal' a principalelor puncte forte )i slabe; determinarea poten+ialului de viabilitate economic' )i managerial'; recomand 'ri strategico-tactice de amplificare a poten+ialului de viabilitate. 3.1. n preg)tirea diagnostic)rii se nscriu: - stabilirea obiectivelor diagnostic'rii; - elaborarea echipei de realizare a diagnostic'rii )i precizarea rolurilor componen+ilor s'i; - stabilirea tipului de diagnosticare;
25
culegerea, nregistrarea )i interpretatarea datelor )i informa+iilor referitoare la situa+ia economico-financiar' )i managerial' a organiza+ieie, apelndu-se frecvent la metode )i tehnici specifice: chestionarul, interviul observarea direct', fi)ele de (auto)evaluare, tehnica ORTID; perioada investigat' )i analizat'.
3.2. Documentarea preliminar) include: caracteristicile tipologice ale firmei investigate; situa+ia economico-financiar' a firmei; particularit'+ile constructive )i func+ionale ale sistemului de management. Caracteristicile tipologice ale firmei investigate se refer' la: denumire, act normativ de nfiin +are, obiect de activitate, particularit'+i ale proceselor de aprovizionare, produc+ie )i vnzare, particularit'+i ale rela+iilor cu organisme financiar-bancare ).a. Eviden+ierea situ+iei economico-financiare se realizeaz' cu ajutorul unui sistem de indicatori. Indicatorii se reg'sesc n dou ' grupe principale: indicatori de volum (cantitativi) )i indicatori de eficien +' (calitativi). A. Indicatori de volum a) de eforturi: - capacitatea de produc+ie respectiv produc+ia maxim' ce poate fi ob +inut' n anumite condi+ii tehnice, tehnologice, organizatorice etc. - patrimoniul reflect' valoarea economic' a firmei; - costurile exprim' cheltuielile directe )i indirecte; - num'rul de salaria+i; - fondul de salarii reprezint' cheltuieli cu manopera direct' )i indirect'; - stocurile sunt active circulante reg'site n materii prime )i materiale, produc+ie n curs de execu+ie, produse finite, datorii. b) de efecte: - produc+ia fizic', exprimat' n unit'+i naturale sau natural-conven+ionale; - produc+ia marf' fabricat', determinat ca un produs ntre produc+ia fizic' )i pre+urile de vnzare; - veniturile (n principal cifra de afaceri); - profit brut; - valoarea ad'ugat'. B. Indicatori de eficien+) a) b) c) productivitatea muncii fizic (real ) #i valoric (monetar ) salariul mediu ratele rentabilit &ii rata rentabilit'+ii costurilor Rc=Pb / Cp*100 rata rentabilit'+ii activelor Ra=Pb / (Af+Ac)*100 ratarentabilit'+ii veniturilor Rv=Pb / Ca*100 rata rentabilit'+ii economice Re=Pb / Kp*100 rata rentabilit'+ii financiare Rf=Pn / Kpr*100
26
Semnifica+ia simbolurilor utilizate: Pb profit brut Ca cifra de afaceri; Pn profit net; Kpr capital propriu; Kp capital permanent; CP costuri de produc+ie; Af activele fixe; Ac activele circulante. d) viteza de rota&ie a activelor circulante e) eficien&a activelor fixe exprimate prin: - produc+ia fabricat' la 1000 lei active fixe; - cifra de afaceri la 1000 lei active fixe; - profitul brut la 1000 lei active fixe. f) capacitatea de plat (solvabilitatea). Indicatorii utiliza&i pentru aceasta sunt: - lichiditatea patrimonial', determinat' ca raport ntre elementele de activ )i elementele pasiv. Raportul trebuie s' fie supraunitar; - solvabilitatea patrimonial', determinat' ca raport procentual ntre capitalul propriu )i capitalul propriu + credite bancare. Se consider' o situa+ie normal' nivelul de peste 50% al acestuia; - rata autonomieie financiare, determinat' cu formula capital propriu/ capital str'in * 100; - capacitatea de plat' (solvabilitatea imediat'), determinat' n valori absolute ca diferen+' ntre dispomibilit'+ile b'ne)ti, lichide )i poten+iale )i obliga+iile curente ale firmei; - trezoreria, calculndu-se ca raport ntre disponibilit'+ile b 'ne)ti )i datoriile exigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2 0,3); - perioada de rambursare a datoriilor se determin' ca raport ntre datorii )i cifra de afaceri )i se consider' normal' o perioad ' mai mic' de 30 de zile. Ultima faz' document'rii preliminare implic' eviden+ierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi )i func+ionali ai sistemului de management )i ai componentelor sale: metodologic', decizional', informa+ional', organizatoric'. Astfel de informa+ii pot fi grupate n: a) informa+ii referitoare la subsistemul metodologic: - metode )i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu )i inferior; - sisteme de management utilizate la nivel de firm'; - metodologii folosite n analiza )i perferc+ionarea managementului )i a componentelor sale; - maniera de opera+ionalizare a instrumentarului managerial; - situa+ii n care se folosesc sistemele, metodele )i tehnicile de management prezentate sub form' de tabele (instrumentarul managerial utilizat )i situa+ia metodologic' a schimb'rilor manageriale produse n ultimii ani); b) informa+ii cu privire la subsistemul deciziona: - caracterizarea deciden+ilor individuali )i de grup;
27
tabelul cu lista deciziilor adoptate; tabelul cu ncadrarea tipologic' a deciziilor adoptate; tabelele cu ncadrarea deciziilor pe func+ii ale managementului )i pe func+iuni ale firmei; - tabelul privind calitatea deciziilor adoptate; - tabelul cu deciziile strategice )i mecanismele de adoptare )i aplicare; - tabelul privind metode )i tehnici folosite. c) informa+ii privind subsistemul informa+ional: - principalele informa+ii vehiculate )i ncadrarea tipologic' a acestora; - documente informa+ionale folosite; - fluxurile, circuitele )i procedurile informa+ionale principale; - maniera de tratare (manual', automatizat'); - gradul de informatizare a proceselor de munc' (de exerci+iu )i de management) ).a. d) informa+ii referitoare la subsistemul organizatoric: - componentele procesuale )i caracteristicile lor; - componentele structurale )i particularit'+ile lor; - documentele organizatorice; - tipul de stuctur' organizatoric' existent )i ncadrarea cu personal a acesteia. Prezentarea acestor date )i informa+ii referitoare la parametrii constructivifunc+ionali ai componentelor manageriale permite conturarea principalelor performan+e manageriale. 3.3. Analiza viabilit)+ii economice 'i manageriale este o etap' de mare importan+' dar fiind faptul c', prin intermediul s'u, se creaz' premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe )i a cauzelor care le genereaz'. 3.3.1. Analiza viabilit)+ii economice presupune: - analiza pozi+iei concuren +iale a firmei; - analiza poten+ialului intern material, financiar )i uman; - anliza costurilor de produc+ie; - anliza rentabilit'+ii; - analiza patrimonial' (fond de rulment )i necesarul de fond de rulment). 3.3.2. Analiza viabilit)+ii manageriale presupune analiza sistemului de management )i a componentelor (subsistemelor) acestuia dup' metodologii specifice, n care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-)i pun amprenta asupra func+ionalit'+ii lor. Corolarul analizei viabilit'+ii economice )i manageriale l reprezint' eviden+ierea unor simptome pozitive )i negative, respectiv unele constat'ri generale referitoare la situa+ia economico-financiar' )i mnagerial' a firmei. Simptomele negative )i pozitive constituie suportul eviden+ierii principalelor puncte forte )i slabe. 3.4. Eviden+ierea cauzal) a principalelor puncte forte 'i slabe. Sintetic, astfel de puncte sunt inserate ntr-o machet' de forma:
28
Sinteza punctelor... Tabelul nr. 3.1. Nr. crt. Puncte . . . Termen de compara+ie Cauze Efecte
3.5. Determinarea poten+ialului de viabilitate economic) 'i managerial) 3.5.1. Modelul ALTMAN Pune accent pe cinci criterii de performan +' economic': - gradul de flexibilitate al firmei x1= capital circulant/ total active; - posibilitatea finan+'rii activelor de profit x2= profit net reinvestit/ total active; - capacitatea firmei de a ob+ine profit x3= profit brut/ total active; - gradul de ndatorare x4= valoarea ac+iunilor/ datorii; - randamentul activelor x5= cifra de afaceri/ active totale. Poten+ialul de viabilitate se determin' cu formula: z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5 Valorile ob+inute conduc la urm'roarele concluzii: a) z < 1,8 - firma este amenin+at' puternic cu falimentul; b) 1,8 < z < 3 - firma are dificult'+i, dar se poate redresa dac' intervine decizional pentru restructurarea )i modernizarea managerial'; c) z > 3 - firma are )anse de a desf')ura activit'+i profitabile. 3.5.2. Modelul criteriilor de evaluare a performan+elor economice manageriale Ia n considerare urm'toarele grupe: a) criterii economico-financiar de ansamblu (profit brut )i net, cifra de afaceri; ratele rentabilit'+ii; fond de salarii; productivitatea muncii; trezoreria fond de rulment; nevoia de fond de rulment ).a.): capacitatea investi+ional' financiar'; m'rimea dividentelor dimensiunea impozitelor, taxelor )i dobnzilor; corela+ii dintre indicatorii economico-financiari. b) criterii manageriale - capacitatea de a elabora )i implementa strategii )i politici competitive; - calitatea sistemului informa+ional;
29
- capacitatea de a negocia cu partenerii str'ini; - ra+ionalitatea decizional' a firmei etc. c) criterii de calitate )i competitivitate a produselor d) criterii tehnice )i tehnologice e) criterii ecologice 3.5.3. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni 'i externi Astfel de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci func+iuni ale firmei, ct )i pentru zona managementului, ce imprim' anumite caracteristici activit'+ilor derulate n cadrul acestor func+iuni. n final, se dermin' )i interpreteaz' poten+ialul de viabilitate economic' )i managerial' intern ' )i extern', ce oscileaz' ntr-un interval prestabilit (ntre 1 )i 4 puncte). Concomitent, n func+ie de nivelul punctajului ob +inut, firma este ncadrat' n diferite clase de viabilitate: - foarte sc'zut (1-1,6); - sc'zut (1,6-2,2); - mediu (2,2-2,8); - ridicat (2,8-3,4); - foarte ridicat (3,4-4). 3.6. Recomand)ri strategico-tactice de amplificare apoten+ialului de viabilitate Recomand'rile trebuie s' vizeze toate domeniile de interes pentru firm', fiecare dintre acestea avnd o anumit' importan+' n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul: a) tehnic )i tehnologic, accentul se va pune pe: - retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere; - reconstituirea fluxurilor tehnologice n func+ie de modific'rile intervenite n structura produc+iei; - reevaluarea furniz'rii de utilit'+i; - scoaterea di ncircuitul productiv a echipamentelor de produc+ie dep')ite fizic )i moral. b) produc+iei propriu-zise, accentul se va pune pe: - mbun 't'+irea structurii sortimentale a fabrica+ieie precum )i a calit'+ii produselor )i serviciilor; - promovare sistemului de asigurare a calit'+ii; - diversificarea sau specializarea produc+iei. c) comercial, unde prioritare sunt: - g'sirea de noi pie+e atractive; - consolidarea pozi+iei pe o anumit' pia+' sau segment de pia+'; - consolidarea rela+iilor comerciale cu furnizorii )i clien+ii tradi+ionali; d) economic, unde se va instala pe: - reducerea relativ' a costurilor; - diminuarea stocurilor; - reducerea perioadei de recuperare a crean+elor )i de plat' a datoriilor; - mbun 't'+irea parametrilor de performan+' ai firmei; e) managerial, prin: - remodelarea par+ial' sau de ansamblu a sistemului de management )i a componentelor sale;
30
elaborarea de strategii )i politici realiste; restructurarea de ansamblu a firmei; privatizare total' sau pe etape a acesteia.
4. STRATEGII DE PIA#$
4.1.Con+inutul 'i locul strategiei de pia+) Strategia de pia+) reprezint' o componenta ( uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Prin aceasta, se stabile)te, n mod sintetic raportul dintre ntreprindere )i mediul ambiant, pozi+ia pe care ntreprinderea trebuie s' )i-o asigure n interiorul mediului pentru a-)i realiza finalitatea, n condi+iile unei eficiente corespunz'toare. O strategie de pia+' adecvata este aceea conform c'reia ntreprinderea face o selec+ie corecta a segmentelor spre care )i concentreaz' eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat )i c'rora li se adreseaz' cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer' n cel mai potrivit loc, la pre+ul potrivit )i nso+it de o promovare corespunz'toare, urm'rind s'-)i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita perioada. Se apreciaz' ca formularea strategiei de pia+) reprezint) punctul central al program)rii de marketing. Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind rela+ia dintre produsele (serviciile) )i pie+ele actuale )i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alc'tuit din patru componente strategice. Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) 'i de pie+e, spre care ntreprinderea se angajeaz' s'-)i concentreze eforturile. A doua componenta, vectorul de cre'tere, este strns legata de prima. Vectorul de cre)tere indica direc+ia n care ntreprinderea se dezvolta, n corela+ie cu actuala situa+ie a produselor (serviciilor) )i pie+ele sale. Matricea de mai jos ilustreaz' schematic elementele vectorului de cre)tere )i cele patru alternative principale de dezvoltare. Elementele vectorului de cre'tere
Pie+e Actuale Noi Produse ACTUALE Penetrarea pie+ei Dezvoltarea pie+ei NOI Dezvoltarea produsului Diversificare
Penetrarea pie+ei indica o direc+ie de cre)tere prin m'rimea volumului vnz'rilor actualelor produse sau servicii pe acelea)i pie+e. Dezvoltarea pie+ei presupune cre)terea vnz'rilor prin g'sirea de noi segmente de pia+' pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii.
31
Dezvoltarea produsului urm're)te sporirea volumului vnz'rilor pe acelea)i pie+e prin realizarea unor produse sau servicii noi, mbun't'+ite, pentru nlocuirea celor prezente. Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vnz'rilor se nf'ptuie)te prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere )i lansarea acestora pe noi segmente ale pie+ei. Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferen+ial. Acesta identifica acele elemente ale pie+elor )i produselor (serviciilor) ntreprinderii carei vor asigura o puternic' pozi+ie competitiva. O ntreprindere trebuie s' urm'reasc' n permanen +' g'sirea unor cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. n esen+', obiectivul urm'rit consta n a face ca produsul s' fie perceput ca fiind unic n felul sau, diferit de tot ceea ce ofer' competi+ia. Sfera de produse (servicii) 'i de pie+e, vectorul de cre'tere 'i avantajul competitiv formeaz) tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul nconjur)tor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie domeniul de cercetare, a doua indica direc+iile n acest domeniu )i cea de-a treia caracteristicile elementelor de intrare specifice ntreprinderii. Eficienta cu care ntreprinderea abordeaz' diversele pie+e depinde capacitatea ei de a)i mobiliza resursele de care dispune )i de a le face compatibile cu cerin +ele mediului. A patra componenta strategica sinergia ntreprinderii reprezint' procesul de ac+iune concertata a mai multor factori, proces care genereaz' un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiec'rui factor considerat independent. 4.2. Factorii determin)rii strategiei de pia+) Coordonatele strategiei unei ntreprinderi sunt influen +ate, pe de o parte, de factorii exogeni cei care ac+ioneaz' asupra ntreprinderii sub forma unor forte ale mediului-, pe de alta parte, de factorii endogeni cei care nm'nuncheaz' rezultanta for+elor interne ale ntreprinderii-. Printre cele mai importante domenii la care trebuie luate n considerare incidentele de natura exogena asupra strategiei sunt: - schimb'ri care vizeaz' natura )i caracteristicile segmentelor cump 'r'torilor actuali )i poten +iali ai ntreprinderii )i modul de manifestare a cererii acestora; - modific'ri n structura )i ponderea participan+ilor n cadrul pie+ei, n politica lor de pia+', cu efecte asupra pozi+iei competitive a ntreprinderii; - schimb'ri n privin+a posibilit'+ilor de achizi+ionare a materiilor prime )i a accesului la alte resurse importante pentru activitatea ntreprinderii; - modific'ri de natura tehnologic', cu efecte asupra economiei fabric'rii )i diferen+ierii produselor care intereseaz' ntreprinderea; - schimb'ri n cadrul politic, socio-economic, juridic )i cultural, n care ntreprinderea )i desf')oar' activitatea. Dup ' cum s-a ar'tat mai sus, la elaborarea strategiei de pia+' se vor avea n vedere )i posibilit'+ile interne ale ntreprinderii, factorii de natura endogena. Este necesar'
32
inventarierea completa a acestor factori )i evaluarea lor prin prisma poten+ialului sinergetic )i al capacit'+ii de a asigura ntreprinderii avantajul diferen+ial necesar, n vederea realiz'rii obiectivelor. Va trebui adoptata strategia care s' permit' abordarea acelor pie+e )i produse, unde cerin+ele de succes corespund cu domeniile n care ntreprinderea are asigurat un avantaj diferen+ial de durata )i unde se pot maximiza efectele de natura sinergetic'. Asupra strategiei ntreprinderii )i pune amprenta )i faza din ciclul de viata n care se g'se)te ntreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a c)tigat pe pia+'. Practica contemporana a demonstrat ca activitatea ntreprinderilor urmeaz', n timp, o traiectorie, care, n multe privin+e, se aseam'n ' cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul ciclului sau de viata se apreciaz' ca ntreprinderea parcurge urm'toarele faze: - faza de fondare, cnd noua ntreprindere caut' s'-)i g'seasc' un loc n cadrul pie+ei, prin depistarea )i cucerirea acelui segment, care va reac+iona cel mai favorabil la politica s' de pia+'; - faza de dezvoltare, n care ntreprinderea concepe o astfel de strategie care s'-i permit' expansiunea cu produsele sale att pe calea intensiva, sporindu-)i ponderea pe un anumit segment de pia+', cat )i pe calea extensiva, adresndu-se unor noi segmente ale pie+ei; - faza de consolidare 'i stabilizare, caracterizata prin eforturi ale ntreprinderii de a creste n continuare, dar mai ales de a-)i men+ine pozi+iile c)tigate, printr-o politica de pia+' corespunz'toare. n adoptarea strategiei este necesar s' se ia n considerare )i posibilitatea apari+iei unor evenimente neprev) zute despre care nu se )tie daca )i cnd vor avea loc dar care, daca se vor produce, vor afecta activitatea de pia+' a ntreprinderii. 4.3. Tipuri de strategii de pia+) Philip Kotler, unul din reputa+ii speciali)ti ai marketingului, folosind drept criterii de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabila, evolu +ia n timp a cererii )i caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, define)te, a)a cum se prezint' n urm'torul tabel, opt st'ri ale cererii )i, pentru fiecare caz, indica strategia corespunz'toare:
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Situa+ia cererii Cerere negativa Absenta cererii Cerere latenta Cerere n declin Cerere fluctuanta Cerere completa Cerere excesiva Cerere indezirabila Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Men+inerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntre+inere Demarketing Antimarketing
Prin intermediul primelor patru strategii de pia+' prezentate se urm're)te g'sirea unor cai de sporire a cererii efective, pana la nivelul cererii dezirabile care este mai mare. n cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectiva se situeaz', pe ansamblu, la nivelul 33
cererii dezirabile, ele deosebindu-se, insa, din punct de vedere al evolu+iei n timp. Strategia de pia+' utilizata n aceasta situa+ie are ca scop sincronizarea cererii efective cu cererea dezirabila. n urm'toarea situa+ie, a )asea, cererea efectiva corespunde celei dezirabile att ca nivel, cat )i ca evolu +iei n timp )i strategia de pia+' adoptata vizeaz' ntre+inerea acestei st'ri. Ultimele doua cazuri reprezint' situa+ii n care cererea efectiva are un nivel mai mare dect cererea dezirabila )i strategiile de pia+' propuse urm'resc fie reducerea cererii efective (cazul al )aptelea), fie distrugerea completa a cererii efective care este total indezirabila (ultimul caz). n adoptarea strategiei sale de pia+', ntreprinderea are de ales, n sfr)it, intre diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecnd de la elementele de baza ale vectorului de cre)tere, despre care s-a men+ionat mai nainte. Daca se considera toate direc+iile de dezvoltare, n corela+ie cu situa+ia actuala a produselor )i pie+elor lor, se ob +ine un larg evantai de strategii posibile (a)a cum rezulta din tabelul urm'tor), avnd urm'torul con+inut: Variante ale strategiei de pia+) , n func+ie de vectorul de cre'tere
Produse noi, realizate prin tehnologii asem'n'toare Sortimente noi ale unui produs nlocuire Diferen+ierea produselor )i segmentarea pie+ei Linii noi de produse Extinderea liniei produselor Diversificarea concentrica
Produse Actuale Pie+e Actuale Noi Penetrarea pie+ei Dezvoltarea pie+ei
mbun't'+iri ale produselor actuale
Produse noi, realizate prin tehnologii diferite Diversificarea orizontala Diversificarea laterala
Reformulare Extinderea pie+ei
a) Strategia de penetrare a pie+ei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii prin mbun 't'+irea pozi+iei pe pie+ele actuale, n condi+iile oferirii, n continuare, a acelora)i produse. Aceasta mbun't'+ire se poate realiza prin cre)terea efectivit'+ii )i eficientei ac+iunilor de marketing, n special a celor destinate promov'rii )i distribu+iei. Prin astfel de ac+iuni, cump 'r'torii actuali pot fi influen+a+i n sporirea cantit'+ilor consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc. b) Strategia de dezvoltare a pie+ei orienteaz' ntreprinderea spre g'sirea unor noi segmente de cump'r'tori, care s'-i solicite produsele (serviciile) actuale, c'rora urmeaz' s' le dea utiliz'ri noi. Numero)i produc'tori de avioane, de exemplu, au reu)it ca acelea)i tipuri de avioane, care, ini+ial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, s' le livreze, cu foarte mici modific'ri, )i unor cump 'r'tori care le folosesc pentru transportul de m'rfuri, sau le livreaz', f'r' nici un fel de modific'ri, unor companii specializate n transporturi charter. c) Strategia de reformulare conduce la mbun't'+iri ale produselor, cu scopul de a spori vnz'rile acestora pe pie+ele actuale ale ntreprinderii. Un exemplu clasic de astfel de strategie il constituie perfec+ionarea continua a detergen +ilor, utiliza+i, n gospod'rie, pentru sp'latul rufelor. d) Strategia de extindere a pie+ei are n vedere modific'ri ale actualelor produse )i introducerea acestora pe noi pie+e de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele 34
adapt'ri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a condus la c)tigarea unor noi pie+e de desfacere a produsului turistic romanesc. e) Strategia de nlocuire vizeaz' lansarea, pe acelea)i pie+e, a unor sortimente noi, mbun 't'+ite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asem'n 'toare cu cele ale produsului ini+ial. Firma Gillete, spre exemplu, a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente pe pia+'; ini+ial, au fost lansate lamele de tip blue, dup' care au urmat cele de tipul super blue, apoi stainless steel )i, n sfr)it, platinum plus. Un alt exemplu, n aceasta privin+a, il constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital, comercializate cu succes, pe pie+ele turistice interna+ionale, de c'tre tara noastr'. f) Strategia diferen+ierii produselor 'i cea a segment)rii pie+ei este conceputa cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs si a le lansa pe pia+', n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Produc'torii de )ampon ofer' un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au g'sit numeroase modalit'+i de diferen+iere a produsului )ampon )i de segmentare a pie+ei, n func+ie de sexul consumatorului, de vrsta acestuia, de natura parului etc. g) Strategia extinderii liniei produselor urm're)te dezvoltarea de noi produse, care au la baza tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse )i sunt destinate acelora)i segmente de pia+'. Re+eaua de restaurante ne ofer' nenum'rate exemple, cnd prin aceea)i tehnologie de preparare, se ob +in produse noi, destinate acelora)i segmente de consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de produc'tori de produse electronice, care, de-a lungul anilor, )i-au extins mereu gama liniilor de fabrica+ie, oferind, n prezent, pie+ei produse ca: aparate de radio, televizoare, etc. h) Strategia diversific)rii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cump'r'tori, ad'ugnd, la linia actuala de produse, variante noi, care ofer' avantaje sinergetice att pe plan tehnologic, cat )i pe cel al marketingului. O serie de produc'tori din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe pia+', a unor alimente sau b'uturi dietetice. i) Strategia diversific)rii orizontale consta n dezvoltarea de noi produse, pentru care se utilizeaz' tehnologii diferite de cele ale produselor actuale )i care sunt destinate acelora)i segmente de pia+'. Spre exemplu, pe plan interna+ional, sunt cunoscute companii aeriene care se asociaz' cu firme furnizoare de servicii (de alimenta+ie, aeroportuare etc.), n scopul diversific'rii produselor turistice, oferite pie+ei. Un alt exemplu, pe plan interna+ional, se refera la firme care, al'turi de ma)ini de casa, au nceput s' ofere, unei anumite pie+e, ma)ini de calcul )i chiar calculatoare electronice. j) Strategia diversific)rii laterale reprezint' alternativa care conduce ntreprinderea spre realizarea de produse noi, care nu au leg'tura cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia+'. De exemplu, cunoscuta ntreprindere Guban ofer' pie+ei, printre altele, pantofi pentru femei, crema pentru nc'l+'minte )i corpuri de iluminat.
35
5. STRATEGII N DOMENIUL CERCET$RII-DEZVOLT$RII

5.1. De la strategiile cercet)rii-dezvolt)rii la strategiile inov) rii Strategiile n domeniul cercet'rii-dezvolt'rii au evoluat dup' o traiectorie descrisa de combinarea diferitelor elemente a doua tipuri distincte, de strategii, )i anume cea a )tiin +ei )i a industriei, influen+ate sensibil de comportamentul firmei. Intr-un studiu de referin+' sunt relevate cateva etape distincte parcurse de strategiile cercet'rii-dezvolt'rii (C-D) n ultimele patru decenii. Astfel, daca n perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercet'rii-dezvolt'rii, sfr)itul deceniului al optulea marcheaz' un punct de inflexiune c'tre o noua viziune, n domeniul strategiilor )i politicilor )tiin+ei )i tehnologiei. Accentul s-a mutat de la strategiile cercet'rii-dezvolt'rii la strategii ale inov'rii. Ap'rute ini+ial n SUA, strategiile inov'rii s-au bazat pe recunoa)terea explicita a faptului ca succesul cre'rii )i comercializ'rii noilor produse )i tehnologii se datoreaz' unui set de factori, mult mai numero)i dect activitatea de cercetare-dezvoltare c'reia i se atribuiau, pana atunci, aceste merite. Dintre ace)tia, pia+a produselor )i tehnologiilor joaca un rol semnificativ. Caracteristica esen+iala a primei etape de evolu+ie a strategiilor )tiin+ei )i tehnologiei a fost lipsa coordon'rii )i colabor'rii dintre deciden +ii strategiilor )tiin+ei )i cei ai strategiilor industriale. Cercetarea se desf')ura preponderent n universitati )i n laboratoare guvernamentale, care aveau un rol important )i n educarea prin )tiin+a. Strategiile industriale se caracterizau prin acordarea de finan+'ri pentru C-D )i echipamente, n condi+iile unei restructur'ri industriale profunde. n cadrul firmelor se punea un accent deosebit pe firmele mari, leaderi na+ionali spre care se ndreptau )i o parte din fondurile publice pentru cercetare. Capitalul mixt pentru C-D era aproape inexistent. De la nceputul deceniului al optulea, strategiile inovatorii s-au axat pe finan +'rile pentru inovare, precum )i pe unele demersuri politice care s' stimuleze inovarea, n condi+iile unor leg'turi de intensitate redusa ntre cercetarea universitara )i industrie. n lumea firmelor a ap 'rut un interes deosebit pentru cele de talie mai redusa, a c'ror activitate inovativ' a fost sus+inuta de o politic' speciala de stimulare. La nceputul deceniului al nou'lea, au ap'rut noi elemente n strategiile )tiin+ei, datorita apari+iei )i consolid'rii treptate a rela+iilor dintre universit'+i )i industrie )i cre)terii semnifica+iei cercet'rii strategice n universit'+i. Semnificativa este, de asemenea, noua muta+ie, ce a avut loc n plan teoretic, de la paradigma inov'rii la strategiile tehnologice, transpusa n practica, printre altele, printr-un proces de selec+ie )i sus+inere publica a tehnologiilor generice )i de stimulare a colabor'rilor ntre firme ce efectuau cercetare precompetitiv'. Se punea accentul pe crearea unor firme, bazate pe noi tehnologii )i pe cre)terea ponderii capitalului mixt investit n C-D.
36
Deceniul urm'tor a adus o noua modificare a tendin+elor n strategiile tehnologiei )i inov'rii, prin trecerea de la strategiile exogene la strategiile endogene. Strategiile endogene sunt axate pe mobilizarea resurselor industriale )i tehnologice regionale, care sunt ndreptate frecvent spre asistenta ntreprinderilor mici )i mijlocii )i spre crearea unor ntreprinderi noi inovative. Tendin +a cea mai evidenta n strategiile tehnologice regionale, a fot crearea unei infrastructuri regionale pentru transferul de tehnologie. Un element cheie al strategiilor tehnologice regionale a fost ncurajarea leg'turilor ntre institu+iile de nv'+'mnt superior )i industrie, ca un proces de lunga durata care s-a intensificat ulterior. Nenum'rate ini+iative, n acest sens, au ap'rut n toate tarile, a)a nct num'rul centrelor de transfer de tehnologie, a incubatoarelor )i a altor forme de transfer de tehnologie, de la cercetare la industrie, a crescut rapid. 5.2. Strategiile de C-D 'i inovare ale firmei: factori de influen+) 'i tipologie Prin prisma cadrului conceptual definit anterior, op+iunea firmei, pentru o anumita strategie de inovare, este condi+ionata de multitudinea de factori, a c'ror intensitate difer', n func+ie de domeniul de activitate industriala, de dimensiunea firmei, de strategiile anterioare, de natura inova+iei etc. 5.2.1. Factori care influen+eaz) inovarea 'i strategia de C-D a) Este unanim recunoscut rolul major pe care il au strategiile na +ionale n domeniul C-D, asupra selec+iei strategiilor de firma. Marea varietate a strategiilor na+ionale de C-D rezulta din combinarea, n propor+ii diferite, a doua tipuri principale, )i anume strategiile orientate spre aplica+ii (missionoriented) )i strategiile difuz'rii (diffusion-oriented). Strategiile primei grupe se bazeaz' pe idei originale, care +intesc spre dezvoltarea unor anumite produse care au destina+ii precise. Speciali)tii apreciaz' ca aceste proiecte sunt elaborate, mai degrab', pentru a mari prestigiul na+ional dect pentru dezvoltarea unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare )i duc la specializarea ngusta a laboratoarelor guvernamentale care opereaz', adesea, izolat )i acorda o considera+ie redusa utilit'+ii comerciale a lucr'rilor lor. Proiectele de cercetare mission-oriented sunt preferate n SUA, Regatul Unit, Fran+a )i n tarile est-europene care au institute de cercetare de dimensiuni mari. Strategiile diffusion-oriented au ca scop promovarea )i diseminarea comerciala a inova+iilor, menite s' mbun 't'+easc' tehnologiile )i industriile existente. Pentru a l'sa pia+a s'-)i exercite rolul n luarea deciziilor, guvernele coopereaz' cu firmele private, ndeosebi, prin investi+ii sistematice n capitalul uman )i n infrastructura din )tiin+a )i tehnologie. Daca luam n considerare dependenta ratei de succes a acestor doua strategii de mediul economic )i institu +ional n care ele se deruleaz', putem distinge patru tipuri de strategii care se reg'sesc n diverse tari industrializate, )i anume: *Strategii mission-oriented intr-un mediu pluralist (SUA); *Strategii mission-oriented n mediu centralizat (U.K.,Fran+a,Estul Europei); *Strategii diffusion-oriented n mediu pluralist ( Germania);
37
*Strategii diffusion-oriented n mediu centralist (Korea, Taiwan etc.) n S.U.A., o mare diversitate de agen+ii sponsorizeaz' o serie de proiecte de mic' amploare din )tiin +a mare, care caut' s' descopere noi tehnologii, dar care se dovedesc a fi mult mai costisitoare dect mbun't'+irea celor existente sau dect importul de tehnologie. Marile proiecte mission-oriented pot duce la realiz'ri spectaculoase, dar nu pot aspira la succes comercial. Ele subordoneaz', adesea, dezvoltarea )tiin+ei )i tehnologiei unui singur proiect selectat, care poate descuraja dezvoltarea unor alternative tehnologice. Marea Britanie )i Fran+a, care au strategii mission-oriented le utilizeaz' intr-un mediu economic )i institu+ional centralist, n care organisme guvernamentale cu voca+ie strategica selecteaz' priorit'+ile pentru a c'ror satisfacere se aloca un volum nsemnat de fonduri de care beneficiaz' direct sau indirect )i firmele private. Germania ilustreaz' avantajele strategiei diffusion-oriented intr-un mediu pluralist. Ministerul Cercet'rii )i Tehnologiei este mandatat s' urm'reasc' dezvoltarea )tiin +ei )i tehnologiei, n scopul cre)terii competitivit'+ii industriale. Proiectele sponsorizate de guvern se realizeaz', adesea, n cooperare cu industria, ceea ce accelereaz' integrarea rezultatelor n economie. De asemenea, firmele private cofinan+eaz', adesea, aceste ini+iative, asumndu-)i un risc financiar mai mare dect guvernul. b) Un al factor important, care influen+eaz' procesul de inovare, )i deci a strategiei de C-D, este tipul activit)+ii industriale. Exista o corela+ie evidenta ntre dimensiunea )i structura efortului de C-D )i nivelul de tehnicitate ale diferitelor ramuri industriale. Dup ' cum rezulta, ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n costul industriilor high-tech poate fi de pana la 25 de ori mai mare dect n industriile tradi+ionale. n aceste condi+ii, decizia firmei trebuie s' se situeze la punctul de echilibru ntre men +inerea competitivit'+ii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri. Daca la nivelul mediei se poate constata, n diferite ramuri industriale, o cre)tere a volumului cheltuielilor destinate cercet'rii, propor+ional cu nivelul tehnologic al ramurii, la nivelul firmelor, aceste corela+ii sunt mai greu de identificat. c) Dimensiunea firmei Este dificil s' se fac' o distinc+ie a importantei relative a firmelor mari )i mici n activitatea de cercetare-dezvoltare, datorita absentei unei informa+ii relevante. Unele studii empirice, efectuate recent n Fran+a, au relevat ca ponderea ntreprinderilor inovative creste odat' cu talia lor. nclina+ia mai mare spre inovare a firmelor mari se explica att prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii tehnologiilor noi, ct )i prin oportunit'+ile mai numeroase de a efectua )i aplica cercetare )tiin +ific' datorita marii diversit'+i a portofoliului lor de activit'+i tehnologice. Diferen+a ntre ntreprinderile mari )i mici n privin+a inov'rii este cu att mai mare cu ct ea se refera la inov'ri radicale )i foarte riscante. Dintre ntreprinderile care au introdus noi produse pe pia+a franceza n 1993, 21% au fost de dimensiune redusa, iar 72%, ntreprinderi mari. ntreprinderile mici )i mijlocii se num'ra printre companiile cele mai inovative )i progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucr'toare europene. n sectoarele care exista sisteme de produc+ie de propor+ii, ca de pilda automobile, avia+ie, computere, IMM au n responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau p'r+i sofisticate
38
din punct de vedere tehnologic. n alte domenii, ca de exemplu, cel al ma)inilor-unelte sau al instrumentelor, IMM sunt ele insele un produc'tor semnificativ.
d) Natura procesului de inova+ie n func+ie de natura procesului de inovare: de produs, de proces sau mixt, firmele din diverse ramuri industriale, adopta strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pilda, ca doua treimi din firmele franceze din industria aeronautica, metale neferoase, chimie organica sunt pionieri n materie de procedee )i procese tehnologice, n timp ce industria de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar amelior'ri tehnologice, iar n industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu inovativ n perioada 1986-1990. Ciclul de viata al produsului exercita o puternica influenta asupra dimensiunii )i ritmului inov'rii de produs. Pe primele locuri ntre firmele inovatoare se situeaz' sectoarele industriale cu un ciclu de viata scurt al produselor, ca de pilda, industria farmaceutica, a materialelor electrice )i de electronica profesionala, precum )i bunurile de consum casnic. n alte ramuri, ca de pilda, industria de automobile sau chimie, are o pondere mai mare ameliorarea produselor existente , n compara+ie cu nnoirea totala a produselor. e) Raportul dintre influenta for+ei pie+ei 'i stocul de cuno'tin+e disponibile Procesul de inovare este rezultatul confrunt'rii permanente dintre stocul de cuno)tin+e )tiin+ifice )i tehnice disponibile, ca rezultat al activit'+ii de cercetaredezvoltare )i op+iunile strategice ale ntreprinderii. Influenta pie+ei este dominanta n declan)area procesului de inovare, industriile inovative fiind permanent sub presiunea concurentei sau a exigentelor clientelei. n func+ie de dimensiunea firmei, se constata o predominanta a impulsurilor pie+ei sau a tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare intr-un mediu tehnologic n continua schimbare, predomina inova+iile de proces. Presiunea pie+ei asupra deciziei de inovare este mai mare n cazul bunurilor de menaj )i a tehnologiei, n industriile high-tech. 5.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei Multitudinea factorilor de influenta a procesului de inovare, ca )i specificul )i dimensiunea acestuia, determina o mare varietate de strategii, care pot fi clasificate dup' diferite criterii. n func+ie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupra schimb'rii tehnologiilor )i a capacit'+ii )i performantelor ei n sfera de produc+ie se deosebesc cinci tipuri de op+iuni ale firmei, n materie de C-D: a) firma poate desf')ura cercetare fundamentala pentru a-)i spori cuno)tin+ele privind procesele fundamentale specifice procesului sau de fabrica+ie; b) firma poate aborda cercetare strategica (n sensul de cercetare cu relevanta industriala, dar f'r' aplica+ii specifice), cu scopul de a largi num'rul proiectelor C-D aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa, n direc+ia sporirii stocului de inven+ii sau a modific'rii tehnicii existente;
39
c) firma poate dezvolta o noua concep +ie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate. Aceasta implica proiectare de prototip, dezvoltare )i testare )i alte cercet'ri, pentru a modifica design-ul sau func+iile tehnice ale produsului sau procesului; d) firma poate cump'ra informa+ie tehnica, pl'tind taxe sau royalities, pentru inven+ii brevetate (care, de regula, necesita cercetare )i opera+iuni de inginerie pentru adaptare )i modificare) sau poate cump'ra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultanta tehnica; e) firma poate investi n echipamente de proces sau alte inputuri intermediare, care incorporeaz' activitatea inovativ' a altora; aceasta se poate referi la componente, ma)ini sau ntreaga fabrica. Op+iunea strategica a firmei, pentru un anumit gen de activitate inovativ', porne)te, deci, de la infrastructura de C-D minimala, de care dispune firma. n func+ie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desf')ura activit'+i de cercetare, asociate acestor obiective. Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie )i alte posibilit'+i alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urm'toarele op+iuni strategice: - contractarea unor activit'+i de C-D cu parteneri din industrie; - participarea n consor+ii industriale de C-D; - cump'rarea de patente; - apelarea la organiza+ii de brokeri; - beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D; - generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D la utilizatori. Fiecare dintre aceste strategii au avantaje )i dezavantaje )i de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, n anumite combina+ii, care se pot aborda secven+ial, n func+ie de oportunit'+ile )i obstacolele ivite. 5.3. Particularit)+i ale strategiilor C-D n condi+iile tranzi+iei la economia de pia+a Att n Romnia, ct )i n alte economii n tranzi+ie din centrul )i estul Europei, centralizarea economiei a nlocuit rolul competi+iei de pia+a, a produs un sistem de preturi artificiale, care nu era n rela+ie nici cu pia+a reala, nici cu standardele interna+ionale de productivitate. Structura industriei nu era generatoare de inova+ie, de)i s-a atribuit, din ra+iuni politice, un rol exacerbat cercet'rii )tiin+ifice )i contribu+iei ei la dezvoltarea economiei. n prezent, structurile industriale nu sunt nc' adecvate inova+iei )i sunt marcate de o capacitate competitiva redusa. O consecin+a importanta a interesului sc'zut al industriei, pentru perfec+ion'ri ale tehnologiilor )i produselor, este intensitatea redusa a rela+iilor dintre cercetare )i industrie )i ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetare din cadrul firmelor. Strategiile )tiin +ei )i tehnologiei, n tarile din estul )i centrul Europei, ar trebui s' aib' un caracter bidimensional, viznd att introducerea unor reforme n organizarea CD, ct )i n dezvoltarea unui climat economic )i cultural favorabil inov'rii. Dincolo de inten+ii, se poate constata ca exista nc' o rezistenta la aceste schimb'ri, chiar daca strategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe pia+'. De altfel,
40
strategiile )i politicile guvernamentale de restructurare )i ajustare a diferitelor domenii de activitate nu prezint' prea mare ncredere, datorita discredit'rilor )i insucceselor dinainte de 1990. De aceea, strategiile )tiin+ei )i tehnologiei au trebuit sus+inute, att n Romnia, ct )i n alte tari, de grupuri de interese implicate n C-D, ca de pilda: academiile de )tiin +e, universit'+ile, institutele de cercetare sau organiza+iile profesionale ale cercet'torilor. Daca pentru cercetarea na+ionala se manifesta o cerere limitata, se constata o puternica tenta+ie de a ncuraja leg'turile cu institu+ii )i laboratoare de cercetare din alte tari. Au fost importate o serie de modele de rela+ii dintre cercetare )i industrie, ca de exemplu centre de transfer de tehnologie, parcuri )tiin+ifice, incubatoare de afaceri etc., care au proliferat destul de mult. Aceste noi mecanisme )i institu+ii, care au un rol progresist n flexibilizarea economiei, au, din p'cate, o valoare practica nc' incerta. n timp ce economiile vestice au f'cut schimb'ri structurale profunde, c'utnd s' se adapteze unor noi cereri de pia+', tarile europene n tranzi+ie g'sesc cu dificultate r'spunsuri eficiente la cererile pie+elor occidentale, astfel ca, n condi+iile multiplelor dezechilibre cu care se confrunta, au devenit foarte vulnerabile. Fostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inov'rii, n care cercetarea industriala s-a desf')urat n institute mari departamentale, fiecare cu o destina+ie )i scopuri independente. In ultimii ani, diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiin+area pie+elor tradi+ionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetare si managerii lor sa g'seasc' noi posibilit'+i de cre)tere a veniturilor. Noile legisla+ii si climatul competi+iei de pia+' au creat condi+ii pentru fructificarea, doar par+iala, a capacit'+ilor lor latente. O condi+ie importanta a solu+ion 'rii acestor probleme o reprezint' elaborarea unui sistem de priorit)+i, in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fie sus+inute att de performanta )tiin+ific' a colectivelor de cercetare, cat si de perspectiva de a se solu+iona, pe baza lor, probleme vitale ale nnoirii si moderniz'rii tehnologiilor. Aceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor, promovarea, in mai mare m'sura, a sistemului de finan+'ri si evaluare prin comisii de exper+i, precum si asigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercet'ri fundamentale de valoare. Experien+a recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemului de leg'turi intre cercetare si industrie. Unele tari, printre care si Romnia, au adoptat modele occidentale Academy-Industry-Relations. Simpla copiere a acestora poate fi periculoasa datorita diferentelor esen+iale care exista in mediul economic si social al tarilor in tranzi+ie, fata de cel occidental. De aceea, in contextul dat, mult mai eficienta sar putea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii, adecvate condi+iilor din fiecare tara. Pe fondul acestor c'ut'ri si schimb'ri profunde, au ap'rut in cadrul unor institute de cercetare sau unit'+i din diverse tari fie in mod natural, fie in cadrul unor politici guvernamentale speciale, a)a-numiteleacademic spin-offs. ncurajate de noile legisla+ii, ndeosebi de cele privind formarea firmelor private, grupe de cercetare, unit'+i de produc+ie sau departamente tehnice, cadre universitare, cu o experien+a de generare a veniturilor mai mare dect firmele private, au nfiin+at aceste pun+i pentru transferul de
41
tehnologie, care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercet'rii )tiin +ifice si al dezvolt'rii tehnologice. Cu toate acestea, in Romnia, transferul de tehnologie se realizeaz' cu mare dificultate, iar revigorarea cercet'rii de firma este un proces lent, marcat de numeroasele dificult'+i economice, dintre care blocajul financiar, subcapitalizarea ntreprinderilor si lipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importante. Pe de alta parte, oferta de tehnologie la nivel na+ional este nestimulativ' pentru ntreprinderi fie din ra+iuni subiective (nencredere in rezultatele cercet'rii romane)ti), fie obiective (un nivel calitativ redus al ofertei, f'r' o adecvare corespunz'toare la nevoile ntreprinderilor). Stimulentele din partea pie+ei sunt timide nc', in sensul lipsei de exigenta a consumatorilor industriali, dar mai ales, individuali, pentru produse aflate la standarde interna+ionale. Mediul economic slab concuren +ial, oferta nc' insuficienta in raport cu cererea, permite ntreprinderilor mari sa se complac nc' in iner+ia unor comportamente neinovative, iar celor mici si mijlocii sa prolifereze, ndeosebi, in domeniul serviciilor, mai ales comerciale, unde profitul este rapid si sigur si mai alescapitalul necesar sensibil mai redus. Comparativ cu tarile dezvoltate, in tarile in tranzi+ie, participarea firmelor la sus+inerea cercet)rii na +ionale, prin cercetarea proprie, este nc' redusa. ncepnd cu 1995, se contureaz' o noua concep+ie strategica privind organizarea si func+ionarea sistemului cercet)rii-dezvolt)rii in Romnia, in cadrul c'reia gradul de implicare al firmelor este substan+ial, iar transferul de tehnologie se bucura de o aten +ie speciala. In Ordonan+a Guvernamentala 25/1995 se stipuleaz' noi stimulente pentru firme, dup' p'rerea noastr' insuficiente in vederea particip'rii la programe de cercetare, in colaborare cu institutele na+ionale de cercetare sau cu societ'+ile comerciale care desf')oar' activitate de cercetare. Se prevede, de asemenea, stimularea, prin sus+inere guvernamentala, a transferului de tehnologie de la cercetare la industrie. In concluzie, iner+ia vechilor structuri ale sistemului C-D, precum si condi+iile dificile ale tranzi+iei la economia de pia+', in estul si centrul Europei, )i pun puternic amprenta asupra strategiilor in domeniul cercet'rii-dezvolt'rii, mutnd accentul de la strategiile firmei la cele na+ionale. Implicarea eficienta a guvernelor att prin finan+are directa, dar, mai ales, prin metode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte, poate fi o solu+ie ra+ionala att pe termen scurt si mediu, cat si pe termen lung.
42
6. STRATEGII DE PERFEC#IONARE A TEHNOLOGIILOR

6.1. Definirea conceptului de tehnologie. Clasificarea tehnologiilor Tehnologia ca sistem poate fi definit' astfel: un ansamblu structurat de mijloace de produc+ie, legate ntre ele prin rela+ii bine stabilite, ale c'ror func+iuni sunt sarcinile de munc' avute n vedere. Privit' ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cuno)tin+ele )tiin +ifice, cuno)tin +ele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente )i sisteme informa+ionale specifice (planuri, programe, documenta+ii diverse). n aceast' viziune, conceptul de tehnologie nu se rezum' la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex' a unei ntreprinderi, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercet'rii, tehnologia proiect'rii, tehnologia conducerii )i organiz'rii, tehnologiile de fabrica+ie, tehnologia de desfacere )i comercializare etc. n literatura de specialitate, se reg'sesc numeroase criterii de clasificare a tehnologiilor. Consider'm c' cel mai important este ncercarea de a face o sintez' a acestor opinii. 1) Dup) domeniile 'i ramurile de activitate (natura opera+iilor), distingem: T. extractiv); T. de prelucrare; T. de montaj; T. de transport; etc. 2) Dup) cadrul organiza+ional, se disting: T. general) (general technology), care este constituit' din totalitatea cuno)tin+elor comune unei industrii (domenii, profesii sau pie+e), pe care le posed' toate unit'+ile din domeniul respectiv. T. specific) de proces (system specific technology), care este constituit' din totalitatea cuno)tin+elor de+inute de o firm' sau de personalul acesteia )i care o fac s' difere de concuren +ii s'i, asigurndu-i competitivitatea. T. specific) de firm) (firm specific knowledge), care este un sistem de cuno)tin+e care nu pot fi asociate unui produs determinat al firmei, ci se refer' la poten +ialul tehnologic al acesteia n domeniul s'u de activitate. 3) Dup) parametrii tehnici distingem: T. de leg) tur) (long-linked technology), care comport' o serie de interdependen+e, n sensul succesiunii opera+iilor, fazelor sau activit'+ilor. T. de mediere (mediating technology), care comport' stabilirea de leg'turi ntre diverse persoane sau organisme, pentru o mai bun' coordonare n timp )i spa+iu a desf')ur'rii opera+iilor tehnologice. T. intensiv) ( intensive technology) n cadrul c'reia o varietate de cuno)tin+e, echipamente )i procedee sunt antrenate printr-o decizie, pentru a produce o schimbare ntr-un obiect anume. Selec+ia, combinarea opera+iunilor )i decizia de efectuare a acestora sunt determinate de reac+ia acelui obiectiv. 4) Dup) noutatea 'tiin+ific) 'i eficient), distingem: T. clasice, care se bazeaz' pe procedee obi)nuite, cunoscute )i aplicate pe scar' larg'.
43
T. de vrf. 5) Natura procedeelor, conduce la distingerea urm'toarelor tipuri de tehnologii: T. conven+ionale, care se bazeaz' pe procedee obi)nuite, cunoscute )i aplicate pe scar' larg'. T. neconven+ionale, care se bazeaz' pe procedee speciale, ca de exemplu: prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la presiuni nalte, prelucrarea cu ajutorul laserului, deformarea n stare superelastica; s.a. T. de vrf . Pentru cunoa)terea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul poten +ialului )i al eficien+ei lor, n vederea diagnostic'rii nivelului atins )i stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc important trebuie acordat ultimelor concepte ce au ap 'rut: cel de tehnologie de vrf )i acel de grappe technology. Tehnologiile de vrf privesc att generarea de noi resurse cu propriet'+i superioare )i sau eficien+' ridicat', ct )i procedee de prelucrare, montaj, s.a care nu pot fi ob+inute, respectiv realizate, prin procedee obi)nuite. Num'rul acestora a crescut foarte mult n ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt: a) ob+inerea, prin procedee metalurgice speciale a unor aliaje 'i materiale compozite cu propriet)+i deosebite: aliaje de titan prin deformare n stare superelastic'; sticle metalice )i aliaje amorfe ob +inute prin solidificarea rapid ' a topiturilor metalice; materiale de tip pulberi metalice ob +inute prin combinarea proceselor de sintetizare presare izostatic' la cald sau prin sintetizarea asistat' de presiune; pulberi din metale refractare ob+inute prin presare izostatic' la temperaturi relativ sc'zute etc. b) ob+inerea de materiale compozite, cum sunt fibrele speciale utilizate n industria modern ' Kevlarul sau r')ina fluorocarbonic' Teflonul; c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la perforarea diamantului, t'ierea cu viteze foarte mari, tehnica holografic' etc; d) tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor )tiin+ifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, miniaturizarea )i ultraminiaturizarea. Conceptul de grappe technology, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din ntreaga lume. Grappe technology reprezint' un ansamblu de activit'+i, legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Con +ine un ansamblu de direc+ii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia+'. Are n vedere faptul c', pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi pot s' creeze capacit'+i tehnologice )i industriale proprii, solide )i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor pie+e foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic. 6.2. Strategii ale perfec+ion)rii tehnologiilor Rolul pe care l are tehnologia n dezvoltarea sistemelor de produc+ie ne conduce, n mod logic, la abordarea principalelor aspecte privind strategia perfec+ion 'rii tehnologiilor.
44
Ca )i n cazul elabor'rii strategiei generale, n ceea ce prive)te strategia tehnologiei, exist' numeroase puncte de vedere, mai mult sau mai pu+in controversate. Majoritatea opiniilor converg spre parcurgerea succesiv' a urm'toarelor faze: 1. Analiza poten+ialului tehnologic al firmei )i aprecierea gradului de performant' pe plan concuren+ial; 2. Previziunea asupra evolu+iei tehnologiilor; 3. Enun+area strategiilor posibile; 4. Alegerea strategiei tehnologice. 6.2.1. Analiza poten+ialului tehnologic Prima faz) a acestui proces const) n inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei 'i aprecierea gradului performan+) pe plan concuren+ial. Ea implic) identificarea tehnologiilor elementare care asigur) realizarea diverselor produse ale ntreprinderii, astfel nct acest inventar s) formeze convingerea c) nu exist) alte posibilit)+i tehnologice, pentru realizarea aceleia 'i activit)+i. Apoi, se compar) tehnologiile utilizate de ntreprindere cu cele utilizate de concuren+i, cu prevederile 'i metodele alternative care prezint) riscul s) apar) . Analiza trebuie s' eviden+ieze, n mod deosebit, influen+a tehnologiilor utilizate asupra concuren+ei. Trebuie s' arate care sunt tehnologiile de natur' s' asigure avantaje n privin+a costurilor, al'turi de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care le posed' deja majoritatea concuren+ilor. Sub acest aspect, dup' Arthur D. Little, se disting urm'toarele categorii de tehnologii: - tehnologiile de baz), cele care, n trecut, au stat la originea succesului, dar, n prezent, sunt larg utilizate )i la dispozi+ia majorit'+ii concuren+ilor )i care nu mai pot constitui o arm' concuren+ial' esen+ial'; - tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigur' c)tigarea unor competen+e distincte )i care fac diferen+ieri ntre concuren+i; - tehnologii emergente, adic' acelea care, de)i sunt la primele utiliz'ri, par sa aib' un poten+ial important )i ar putea deveni tehnologiile cheie de mine. 6.2.2. Previziunea evolu+iei tehnologiilor Pentru ob+inerea informa+iilor privind evolu+ia pe termen lung a tehnologiilor, se impune ca, dup' analiza-diagnostic asupra poten+ialului tehnologic, sau n paralel cu acestea, s' se ntreprind' studii previzionare asupra tehnologiilor, care, s' permit' elaborarea )i alegerea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Astfel de studii previzionare se pot realiza cu ajutorul prognozelor tehnologice. Prognoza tehnologic) const' n evaluarea probabilistic', cu un grad relativ ridicat de certitudine, a unor dezvolt'ri sau inov'ri tehnologice viitoare, care s' ndeplineasc' func+ii utile, n raport cu comanda social'. Dup' cum acestea se manifest' n plan explorativ sau normativ, ele pot fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de la bazele actuale ale cunoa)terii )i extrapoleaz' noi realiz'ri posibile n viitor; b) prognoze tehnologice normative, care evalueaz', n primul rnd, obiectivele activit'+ilor de cercetare-dezvoltare determinate de comanda social', rentorcndu-se apoi c'tre prezent, pentru stabilirea cerin+elor unui nou sistem tehnologic.
45
Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a asigura o baza util' de informa+ii pentru luarea unor decizii strategice. La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza numeroase metode )i tehnici, cum ar fi: extrapolarea tendin+elor, compararea 'i periodizarea tendin+elor, tehnica scenariilor, tehnica Delphi, arborele de corela+ie, cercetarea morfologic) , sinenctic), tehnica Gordon. n cadrul mai multor metode, n special al celor ce folosesc modele matematice, procesul evolutiv al tehnologiilor este descris prin intermediul unor curbe logistice sau curbe de tip S. n fig. 6.1. se prezint' un exemplu privind evolu +ia a dou' tehnologii, care asigur' satisfacerea acelora)i necesit'+i.
Fig. 6.1. Evolu+ii posibile a dou) tehnologii care satisfac acelea'i cerin+e 6.2.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea tehnologiilor La formularea oric'rei strategii tehnologice trebuie avute n vedere urm'toarele: scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea tehnologic' necesar' desf')ur'rii activit'+ii; nivelul din ce n ce mai ridicat al resurselor nglobate n tehnologii impun ac+iuni diverse, care constau n achizi+ionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea celor care s-au dovedit a fi eficiente, dar )i vinderea celor care nu mai corespund activit'+ii viitoare; pozi+ia de lider prezint' nu numai avantaje, n general, n raport cu concuren +ii , ci )i dezavantaje, constnd n consum deosebit de mare de resurse )i riscuri, determinate de durabilitatea avansului tehnologic. Obiectivele unei strategii ambi+ioase trebuie s' se bazeze )i pe rezultatele ob+inute anterior n situa+ii asem'n'toare, adic' salturile peste etapele evolutive sunt posibile, dar nu se pot realiza ntotdeauna;
46
Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot grupa, dup' natura efortului depus n ob+inerea tehnologiilor )i dup ' destina+ia lor, n trei grupe: 1) strategia dezvolt)rii; 2) strategia achizi+iei; 3) strategia vnz)rii. 1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : dezvoltare B Caracteristici, condi+ii, cerin+e: se caracterizeaz' printr-un efort investi+ional foarte mare n activitatea de CD, care are ca obiectiv propunerea de inova+ii originale, pentru deschiderea de noi pie+e )i ob +inerea unor avantaje tehnologice majore n sector. La alegerea strategiei trebuie s' se ia n considerare caracterul durabil al avansului tehnologic pe care l posed'/ l poate realiza )i avantajele )i dezavantajele ce decurg din situa+ia de precursor. C Principalele avantaje: cre)terea reputa+iei firmei n mediul concuren+ial; posibilitatea unor costuri de conversiune pentru al+ii; cea mai mare independenta de ac+iune; acces privilegiat la resursele rare, acumularea de experien+a imediata n raport cu al+ii, realizarea de profituri ridicate etc. D Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari, determinate de experiment'rile tehnologice )i deschiderea de noi pie+e; riscul de a pierde clien+i care au f'cut investi+ii ini+iale de alta natura; diminuarea profiturilor dac' avansul tehnologic este u)or de imitat etc. 2) Strategia de a urma pe al+ii A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : dezvoltare B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: urm're)te evitarea costurilor ridicate ale cercet'rii de baza. Consta n a urm'ri rezultatele ob+inute de lider )i folosirea lor la rezolvarea de insatisfac+ii pe pia+a. Este necesar sa se dispun' de o mare flexibilitate, pentru a fi n m'sura sa se realizeze lansarea cnd pia+a ncepe sa creasc'. C Principalele avantaje: costuri reduse n ansamblul activit'+ii de CD; p'strarea unei pozi+ii imediate n apropierea liderului; realizarea de profituri ridicate etc. D Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea )i men+inerea flexibilit'+ii sistemului; limitarea posibilit'+ilor de ac+iune pe cont propriu; o reputa+ie sub cea a liderului; riscul de a nu putea finaliza ac+iunile de imitare a liderului. 3) Strategia dezvolt) rii de vrf A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : dezvoltare B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: consta n alegerea )i concentrarea mijloacelor asupra unui num'r limitat de aplica+ii, la care poate fi asigurata o superioritate tehnologica; C Principalele avantaje: ob+inerea acelora)i avantaje ca liderul, cu costuri mai reduse; dac' strategia da rezultate, n timp, se poate ajunge n pozi+ia de lider. D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii segmentelor de pia+a. 4) Strategia ra+ionaliz)rii A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : dezvoltare B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: se poate adopta atunci cnd st'pnirea unei game complete de tehnologii nu este posibila. Eforturile se concentreaz' asupra unui num'r limitat de tehnologii cheie, abandonndu-se proiectele neconventionale.
47
C Principalele avantaje: limitarea costurilor n ansamblul activit'+ii de CD, prin concentrarea pe un segment mai restrns de pia+a; realizarea unor costuri reduse la produsele pentru segmentele de pia+a selec+ionate. D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii segmentelor de pia+a. 5) Strategia grappe technology A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : grappe technology B - Caracteristici, condi+ii, cerin+e: descrise n paragraful 1. 6) Strategia de creare a componentelor interne A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : achizi+ii, dezvoltare B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: consta n realizarea componentelor, prin tehnologii ob +inute din cercetare proprie. C Principalele avantaje: asigura cel mai ridicat grad de independenta n raport cu celelalte strategii ale achizi+iei; riscul de diminuare a profiturilor prin ntrzierea intr)rii produselor pe pia+). D Principalele dezavantaje: riscuri n ce prive)te caracterul opera+ional al aplica+iilor, datorita lipsei de experien+'. 7) Strategia cooper)rii cu alte firme, pentru dezvoltarea de noi tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : achizi+ii B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: vizeaz' mp'r+irea costurilor )i limitarea riscurilor. Presupune existenta identit'+ii punctelor de vedere asupra direc+iilor de dezvoltare, precum )i evitarea problemelor concuren+iale ntre firme. C Principalele avantaje: limitarea costurilor n activitatea de CD, siguran+a n ce prive)te implementarea tehnologiilor noi n domeniul opera+ional. D Principalele dezavantaje: restrngerea independentei n ansamblul activit'+ii; riscul apari+iei unor colaboratori neloiali. 8) Cump)rarea de ntreprinderi sau departamente care st) pnesc noile tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : achizi+ii B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: se poate adopta n cazul n care exista astfel de unit'+i de vnzare )i cheltuielile de achizi+ie sa nu constituie o problema deosebita pentru firma. C Principalele avantaje: asigura intrarea rapida a noilor tehnologii n domeniul opera+ional; permite extinderea segmentelor de pia+' cu cre)terea corespunz'toare a profiturilor. D Principalele dezavantaje: riscul apari+iei unor probleme privind integrarea personalului de la firma achizi+ionata; cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzac+iilor. 9) Contracte cu organiza+ii exterioare A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : achizi+ii B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: strategia urm're)te realizarea dezvolt'rii tehnologice cu organiza+ii de cercetare din exterior ( universit'+i, centre de cercetare), beneficiind de poten+ialul de inovare al acestora. C Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul unor speciali)ti cu nalta calificare, concomitent cu p'strarea independentei industriale asupra inova+iilor ob+inute; cuplata cu competente interne, solu+ia poate fi eficienta pentru contracararea unor ntrzieri posibile.
48
D Principalele dezavantaje: nu asigura dezvoltarea activit'+ii proprii de CD; diminuarea independentei n dezvoltarea poten+ialului tehnologic. 10) Cump) rarea de licen+e A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : achizi+ii B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: strategia permite accesul la tehnologiile dezvoltate de al+ii C Principalele avantaje: reduce termenul de implementare a tehnologiilor noi; da posibilitatea ca, nso+it' de eforturi n activitatea de CD, sa se c)tige, n timp, o mai mare independenta. D Principalele dezavantaje: diminueaz' dezvoltarea poten+ialului tehnologic dac' nu este nso+it' de eforturi n activitatea de CD proprie; mic)oreaz', cel pu +in la nceput, independenta firmei. 11) Cump) rarea de componente A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : achizi+ii B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: se caracterizeaz' prin cump'rarea de componente sau subansamble, care ncorporeaz' tehnologii noi, asamblarea )i apoi vnzarea lor sub marca firmei. C Principalele avantaje: permite men +inerea, chiar temporar, a pozi+iei pe pia+'; printr-o colaborare cu firme ce de+in pozi+ia de lider n domeniul unor tehnologii poate creste prestigiul firmei. D Principalele dezavantaje: costul ridicat al componentelor cump'rate poate conduce la diminuarea profitului. 12) Strategia vnz) rii de tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz) : vnzare B - Caracteristic, condi+ii, cerin+e: este o strategie specifica ntreprinderilor care nu doresc sa valorifice, n domeniul opera+ional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat. C Principalele avantaje: asigura dezvoltarea poten+ialului activit'+ii de CD; asigura ob +inerea unor profituri mari. D Principalele dezavantaje: conduce la transformarea firmei intr-o organiza+ie de studii )i cercetare; implica competente juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din diferite zone geografice. 6.2.4. Alegerea strategiei tehnologice n literatura de specialitate sunt descrise metode de alegere, bazate pe aprecierea de ansamblu, global' a situa+iei, cum sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little )i metoda grappe technology. Metoda grilei de evaluare, propus' de Arthur D. Little este inspirat' din metodele de portofoliu, care ncadreaz' reflexia ntr-un spa+iu cu n dimensiuni, definite n prealabil. Grila de evaluare, n vederea alegerii strategiei tehnologice, consta n evaluarea n faza de demarare, de nceput a cre)terii )i cea de la sfr)itul cererii, respectiv nceputul maturit'+ii, cu ajutorul elementelor: pozi+ia tehnologica 'i pozi+ia concuren+ial), evaluate pe trei niveluri: puternica, favorabila 'i defensiva. Prin mbinarea acestor trei niveluri rezulta o plaje de situa+ii din a c'ror analiza se poate alege strategia tehnologica, a)a cum rezulta din modelul prezentat n fig. 6.2.
49
Fig. 6.2. Grila de evaluare a strategiei tehnologice (model) Caracteristicile strategiilor rezultate din figura sunt cele prezentate anterior n sinteza privind diferitele tipuri de strategii tehnologice. Metoda grappe technology se bazeaz' pe concep+ia marilor companii japoneze privind strategia tehnologiilor, care, ulterior, a fost preluata n SUA )i Europa. Grappe technology este un concept, care poate fi definit ca un ansamblu de activit)+i legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Grappe-ul este format dintr-un ansamblu de axe de valorizare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia +) .
50
Pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi reu)esc sa creeze capacit'+i tehnologice )i industriale proprii, solide )i coerente (grappe technology), pe care le vor valorifica prin realizarea de produse diferite, destinate vnz'rii pe pie+e foarte diferite. Diversificarea nu consta n dispersare, ci n concentrarea eficace a efortului tehnologic. Imaginea acestui proces poate fi asem'nat' cu un arbore genealogic ca cel prezentat n fig. 6.3., care ne sugereaz' ca r'd'cinile, reprezentnd tehnologiile generice posedate, alimenteaz' trunchiul, ce devine poten+ialul tehnologic )i industrial al ntreprinderii, permi+ndu-i acesteia sa valorifice tehnologiile n diferite sectoare industriale )i produse. Reu)ita unei strategii de grappe technology implica reuniunea a trei componente esen+iale: a) st'pnirea unui ansamblu de tehnologii generice; b) aptitudinea de a combina tehnologiile generice; c) aptitudinea de a valorifica rapid poten +ialul tehnologic, concretizndu-l n produse diferite, destinate unor pie+e diferite. a) St)pnirea unui ansamblu important de tehnologii generice presupune apropierea activit'+ii de cercetare-dezvoltare de disciplinele )tiin +ifice fundamentale, nu printr-o substituire a centrelor de cercet'ri )tiin+ifice, ci printr-o cooperare cu mediul )tiin +ific exterior )i ntrzierea legaturilor ntre compartimentele specializate ale firmei. Aceasta apropiere de domeniile )tiin+ifice va permite exploatarea mai rapida )i de o maniera mai sistematica a direc+iilor ce conduc la un poten+ial tehnologic foarte ridicat. b) Aptitudinea de a combina tehnologiile generice, se poate situa la patru niveluri diferite: - Nivelul 1, care include aptitudinea de a ameliora produsele, f'r' a modifica baza )tiin +ific' )i tehnologica, care nu se poate atinge dect n condi+iile unei mini de lucru foarte bine calificata. - Nivelul 2, constnd n aptitudinea de a aduce amelior'ri, schimbnd baza tehnologica pe aportul a ceea ce s-a c)tigat n alte domenii tehnice, situa+ie caracterizata de intui+ia indivizilor )i hazardul schimb'rilor. - Nivelul 3, cuprinde atitudinea de a teoretiza schimb'rile tehnologice )i de a exploata, de o maniera mai sistematica, posibilit'+ile de transfer, ceea ce implica o reorientare spre )tiin+e )i tehnologii. - Nivelul 4, cel superior )i cel mai greu de atins, are n vedere aptitudinea de a selec+iona tehnologiile purt'toare de nout'+i, anticipnd att evolu+ia caracteristicilor avute n vedere de utilizatori, cat )i posibilitatea de realizare a unor noi combina+ii performante. Firmele, care utilizeaz' de mai mult timp strategia grappe technology, au atins nivelul al treilea )i se ndreapt' spre cel de-al patrulea nivel, putnd optimiza efortul n dezvoltarea tehnologiilor. c) Aptitudinea de a valorifica rapid poten+ialul tehnologic, concretizndu-l n produse foarte diferite, capabile sa satisfac' o diversitate de cerin+e ale pie+ei, presupune ca firma sa aib' o mare flexibilitate organiza+ional', astfel nct sa-)i poat' schimba activitatea sau domeniul, f'r' dificultate.
51
Fig. 6.3. Arborele tehnologic

(Sursa: M. Giget, Euroconsult, Les bonsais de lindustrie japonaise, CPE, Etude n40, Paris, 1984 )
52
7. STRATEGII DE JOINT VENTURE

7.1. Cadrul conceptual 'i rolul joint venture n spa+iul geografic al afacerilor, dominat de parteneri ce comunic' prin intermediul limbii engleze, statuarea fizic' )i juridic' a unor cooper'ri, mixte, bazate pe ob+inerea de profit, a condus la apari+ia a)a-numitelor joint venture sau joint international business ventures. n spa+iul francez acestea sunt denumite entreprises communes, respectiv entreprises conjointes internationales. n spa+iul nostru )i n legisla+ia romneasc' denumirile consacrate sunt: societate mixt' sau societate comercial' cu participare str'in '. Toate formele de exprimare se refer', n esen +', la acela)i con+inut: existen+a a cel pu +in doi parteneri cu aport de capital ntr-o afacere, din care unul este cet'+ean sau organiza+ie str'ina. Structura organizatoric' mixt' contribuie la interna+ionalizarea cooper'rii economice. n fig. 7.1. propunem o prezentare esen+ializat' a rolului joint ventures n zona geografic' de amplasare )i func+ionare.
Fig. 7.1. Rolul joint venture Rezult' c', prin elementele primei etape de impact se rezolv' probleme imediate, care relanseaz' activit'+ile. Pe baza elementelor treptei a II-a se consolideaz' n timp afacerea. Managerii )i nsu)esc o nou' cultur' (organizatoric', tehnologic', economic', rela+ional', ecologic' etc.), respectiv se modific' atitudinea )i motiva+ia lucr'torilor. 7.2. Motiva+ia managerial) n favoarea joint ventures Pentru partea str'in ', constituirea de joint venture este o form' de penetrare n contextul economic, institu+ional )i cultural, dintr-o alt' zon' geografic sau alt' +ar'.
53
Din punct de vedere managerial, motiva+ia constituirii joint venture este sensibil diferit' la partenerul extern )i cel intern. Diferen+ele provin, de regul', din seria de obiective specifice formulate )i urm'rite de fiecare partener, respectiv din echilibrul diferit dintre avantajele )i dezavantajele func+ion'rii businessului comun. Motiva+iile se diferen+iaz' )i mai mult, cnd ntre parteneri exist' mari decalaje de natur' tehnologic', de calitate a produc+iei, a serviciilor, nivel de trai etc. Ceea ce l motiveaz' pe investitorul str'in s' investeasc' ntr-o +ar' n curs de dezvoltare, se poate esen+ializa prin: - posibilitatea maximiz'rii profiturilor; - cre)terea vitezei de recuperare a investi+iei, datorit' facilit'+ilor economice de care beneficiaz'; - consolidarea prestigiului afacerii, prin amplificarea cantitativ', extinderea ofertei; - posibilitatea cuceririi de noi pie+e; - avantajele combina+iei dintre tehnica de vrf importat', resursa uman' local' nalt calificat' )i costul redus cu salarizarea lucr'torilor; n acela)i timp, motiva+ia partenerului local const', cel pu+in, n urm'toarele: - nevoia de capital )i tehnologie avansat'; - posibilit'+i de ob+inere de profit superior, n moneda na+ionala )i n valut'; - beneficii, de pe urma prestigiului firmei str'ine, pe pia+a interna+ional'; - amplificarea posibilit'+ilor de adaptare rapida la exigen+ele de calitate ale pie+elor externe; - import avantajos de materii prime, f'r' a greva asupra balan+ei de pl'+i valutare; - valorificare superioar', la export, a resurselor materiale locale; - )anse sporite de cucerire a noi pie+e de desfacere; - accesul, mai u)or, la credite externe (ob+inerea de noi resurse valutare), valorificnd interesele comerciale comune )i rela+iile partenerului str'in cu unele b'nci interna+ionale. Fa+' de avantajele men+ionate, ce motiveaz' managerial- partenerii, s' constituie joint venture, se pot manifesta )i unele dezavantaje, care pot submina, n timp, tr'inicia afacerii. Dezavantajele demotiveaz' n primul rnd, partenerul str'in. Dezavantajele, ce pot constitui adev'rate bariere n derularea afacerii de parteneriat mixt, sunt: - diferen+ele ntre modelele de gestiune, practicate anterior de parteneri )i incapacitatea de adaptare a unei p'r+i; - ac+iunea factorilor de cultura economica, de viata sociala total diferi+i; - neconcordan+e privind reglement'rile juridice, fiscale, de regim vamal, sisteme monetare diferite etc. - interese particulare )i de grup divergente. Dac' toate aceste dezavantaje )i altele sunt luate n calcul de la nceput de c'tre to +i partenerii din cadrul joint venture exista pu+ine )anse ca, o afacere comuna, reciproc avantajoasa, sa e)ueze. Numai conflictele de nencredere ntre parteneri o mai pot submina, dar, n ultima instan+a, )i ele pot fi ameliorate, pe baza de negociere )i compromis. ncrederea partenerilor se c)tiga, treptat, prin: - con)tientizarea interesului comun )i declan)area ac+iunilor conforme cu acesta; - repartizarea corecta a c)tigului )i reinvestirea, n comun, a unor p 'r+i din profit;
54
administrarea corecta a capitalului comun; stabilirea, prin consens, a strategiilor de dezvoltare 7.3. Definirea misiunii strategice joint venture
Partenerul, ce de+ine 51% sau mai mult din capitalul social al joint venture, are controlul asupra activit'+ii respective, el va da linia de orientare strategica, n virtutea dreptului de decizie, dobndit pe cale juridica (prin statut). n virtutea legisla+iei romane)ti, managementul joint venture este stabilit prin statut, ceilal+i salaria+i sunt angaja+i dup' ce societatea a fost legal constituita. Deci, cu excep +ia echipei manageriale de vrf personalul de execu+ie este prev'zut a fi de cet'+enie romana. n aceste condi+ii, devine clar cine are atributul elabor'rii )i fundament'rii strategiilor joint venture. Personalului romanesc ii revine misiunea respect'rii )i finaliz'rii strategiei. Speciali)tii romani, n calitatea lor de profesioni)ti, de buni cunosc'tori ai legisla+iei na+ionale, vor avea )i ei un rol important, dar nu hot'rtor, n influen+area tipurilor de strategii adoptate. Dup' constituirea joint venture, managerii vor urm'ri obiective de succes imediat, pe termen mediu )i lung. Scopul suprem al oric'rei organiza+ii nou constituite este de a se men +ine )i dezvolta. n aceste condi+ii, ar fi gre)it sa se cread' ca un singur obiectiv economic, sa zicem de maximizare a profitului, ar fi suficient sa sus+in' planul de joint venture. Pentru fundamentarea strategiei globale, este nevoie de un sistem de obiective economice )i sociale, care sa contureze o gndire )i o ac+iune strategica specifica, coerenta )i n concordanta cu mediul extern. Motiva+ia constituirii joint venture s-a bazat esen+ialmente pe crearea premiselor asigur'rii unei cooper'ri economice interna+ionale active, de extindere, pe multiple planuri, a rela+iilor dintre parteneri. Partenerul str'in va veni cu obiective al c'ror impact strategic vizeaz' o serie de performante economice: recuperarea investi+iei, dezvoltarea firmei, dezvoltarea pie+ei, profitabilitatea, diversificarea sau specializarea produc+iei de calitate, productivitate. n mod sigur )i pentru partenerul local sunt importante obiectivele economice cu impact modernizator v'dit, dar, din considerente locale, dore)te sa adauge la acestea )i obiective sociale, precum, asigurarea protec+iei sociale, a resurselor, a mediului, perfec+ionarea condi+iilor de munca, asumarea responsabilit'+ilor publice locale, mbun 't'+irea imaginii firmei. n consecin+a, pentru a se ajunge la performante economice, nu trebuie subestimat rolul factorilor a)a numi+i secundari, cum sunt: atitudinea managerilor )i lucratorilor, a sindicatelor, a autorit'+ilor locale, rolul tradi+iei. Joint venture reprezint' pe plan local o schimbare importanta, ce trebuie sa primeasc' )i semnifica+ie sociala: sa fie n beneficiul oamenilor. Afirma+ia pe care Peter Drucker o f'cea n anii 70: dezvoltarea depinde, mai curnd, de energia umana dect de bog'+ia economica, este intru totul valabila n condi+iile Romniei de azi, care, prin schimb'rile produse ncepnd cu 1989, a dovedit ca dispune de un poten+ial uman considerabil. Date fiind realit'+ile tranzi+iei la economia de pia+a, ce au antrenat mari costuri sociale (abandonarea unor capacit'+i productive, infla+ie, )omaj), misiunea strategica a joint venture poate fi realizata cu succes numai prin echilibrarea corecta a obiectivelor economice cu cele sociale. Pentru a ilustra practic demersul strategic joint venture, propunem reprezentarea din fig. 7.2.
55
Fig. 7.2. Tandemul economic social Rezulta ca, n func+ionarea ei, firma joint venture va avea attea responsabilit'+i economice, cat )i responsabilit'+i sociale. Orice neglijare a responsabilit'+ilor sociale va afecta, semnificativ, rezultatele sale economice. 7.4. Tipologia strategica joint venture Tipologia strategiilor joint venture este data, preponderent, de natura )i domeniul de referin +a ale obiectivelor urm'rite de parteneri. Ele sunt rezultatul cunoa)terii n detaliu a mediului economico-social )i a celui concuren+ial, a segmentelor de pia+a, n care ac+ioneaz' societatea mixta prin oferta pe care o face. Strategiile vor fi adaptate att modalit'+ilor de ac+iune a concurentei, cat )i pozi+iei pe care o ocupa partenerul local. De regula, n literatura de specialitate se face o distinc+ie ntre nivelurile de baza la care are loc gndirea, formularea )i ac+iunea strategica. Astfel, sunt semnalate trei niveluri strategice: de corpora+ie, de afacere )i de func+iune. Prezentam, n fig. 7.3., o sinteza tipologica a strategiilor.
56
Formulare: Decizii privind:
Implementare: Concur'm prin:
Strategii Corporate (organiza+ionale)
Pe ce pie+e concur'm? ALIMENTARE ELECTRONICE Etc.
Opera+ii existente, alian+e, fuziuni, achizi+ii, noi afaceri, societ'+i mixte etc.
Strategii de afaceri
Cum concur'm pe fiecare pia+'? OFENSIV DEFENSIV PE PRODUS Etc.
ndeplinirea strategiei alese pentru fiecare afacere pe baza unor modele adaptive mediului.
Strategii de func+iuni (opera+ionale)
Cum se implic' fiecare func+iune a firmei? MARKETING PRODUCTIE C-D (R/D) Etc.
ndeplinirea pe fiecare func+iune a strategiei alese, folosind abilitatea profesional' a salaria+ilor.
Fig 7.3. Tipuri de strategii De cele mai multe ori, n tarile Europei Centrale )i de Est activit'+ile joint venture sunt consecin+a unor strategii corporate de cooperare economica ntre parteneri. n func+ie de obiectivele urm'rite, se poate, din start, impune strategia de afaceri privind retehnologizarea, care va sus+ine apoi strategii derivate n domeniul produc+iei: de specializare (pentru produse deosebit de competitive) sau de diversificare (cnd poten+ialul organizatoric este ridicat); de organizare (axate pe perfec+ion'ri organizatorice n sfera rela+iilor manageriale )i de execu +ie, a gestiunii resurselor - toate cu scopul v'dit de a asigura, n timp, cre)terea eficientei economice); de informatizare (prin implementarea, pe sistemul informa+ional existent, clasic, a re+elelor informatice de comunica+ii )i de gestiune).
57
Prin strategia retehnologiz'rii se realizeaz' o nlocuire )i o modernizare masiva a utilajelor )i tehnologiilor necompetitive, uzate fizic )i moral. Prin strategia joint venture, realizarea unor obiective de retehnologizare se finalizeaz' pe urm'toarele cai: - partenerul str'in aduce utilaje )i tehnologii moderne performante, a c'ror valoare constituie aport la capitalul social joint venture. - prin eforul comun al partenerilor, se cump'ra tehnologie, brevete, licen+e; - asimilarea, prin efort propriu, a noilor tehnologii. Efectele pe termen lung ale strategiei retehnologiz'rii, bazate pe sisteme celular-flexibile informatizate, robotizare, cibernetizare se vor r'sfrnge, deosebit de favorabil, asupra unor strategii derivate, opera+ionale pe func+iuni, precum : calitatea produc+iei curente, productivitatea, reducerea costurilor, asimilarea de noi produse, desf')urate n paralele, pe principiul atingerii efectului de ntrebuin +are maxima a totalit'+ii resurselor alocate. De cele mai multe ori, strategia retehnologizarii se combina cu strategia asimil'rii de noi produse. Strategia de promovare a produselor )i a imaginii firmei poate fi realizata separat sau n combina+ie. Un produs de prestigiu, consolidat pe pia+a originara a partenerului str'in sau pe cea interna+ionala, va sus+ine )i imaginea firmei joint venture, stimulnd cercetarea, stabiliznd cererea n cadrul noilor segmente de pia+a locala sau interna+ionala. Firmele, dup' caz, pot ac+iona ofensiv sau defensiv. Strategiile de afaceri joint venture, ofensive sau defensive sunt adoptate n func+ie de: existenta mediului favorabil (cnd se va ncerca p 'trunderea pe noi pie+e sau nt'rirea pozi+iei existente) sau a celui nefavorabil (caz n care se va urm'ri reducerea presiunii concuren+iale de pe pia+', prin men+inerea sau restructurarea ofertei). Societ'+ile mixte vor recurge la strategii de afaceri concentrate sau diferen+iate, atunci cnd apar interese promo+ionale nspre un singur segment de pia+' ( de pilda: pia+a locala, o anumita zona geografica etc.), dar )i atunci cnd apare necesitatea satisfacerii mai multor segmente, impunndu-se ac+iuni specifice, diferen+iate, potrivit caracteristicile fiec'ruia. n concluzie, prin obiectivele strategice formulate )i necesar de atins, tipologia strategica joint venture vizeaz', preponderent, urm'toarele domenii: tehnico)tiin +ific(retehnologizarea), produsul, pia+a, modul de distribuire )i consumatorii(clientii). Evident ca )i strategiile joint venture se formuleaz' plecndu-se de la elementul de existenta, de supravie+uire al societ'+ii: produsul (obiect fizic, serviciu). n jurul produsului firmei se va desf')ura ntreaga gndire )i ac+iune manageriala strategica.
58
8. STRATEGIILE CALIT$#II
8.1. Necesitatea 'i importan+ a adopt )rii de c)tre firm ) a strategiei calit)+ii, n condi+ iile economiei de pia +) Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz' n urma unui proces ciclic, complex la care particip ' activit'+ile firmei, ncepnd de la cercetare )i continund cu proiectarea, preg'tirea produc+iei, procurarea materiilor prime )i a materialelor, produc+ia propriu-zis' sau prestarea, controlul procesului, inspec+ii, analize, ncerc'ri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului. Ciclul de activit'+i men+ionate rencepe, ns', de fiecare dat' )i se fundamenteaz' pe o baz' informa+ional' superioar', ceea ce permite calit'+ii s' se nscrie pe o spiral' evolutiv', cunoscut' n literatura de specialitate sub numele de spirala calit'+ii sau spirala progresului n calitate (fig. 8.1.).
n care : 1. Cercetare )tiin+ific'; 2. Proiectare )i ntocmire documenta+ie tehnic'; 3. Stabilirea tipurilor dimensiunilor )i a specifica+iilor; 4. Preg'tirea procesului de fabrica+ie a produsului sau de prestare a serviciului; 5. Procurarea de materii prime )i materiale; 6. Produc+ia propriu-zis'; 7. Controlul procesului; 8. Inspec+ie )i control final; 9. Analize, ncerc'ri, probe; 10. Vnzarea produselor sau serviciilor; 11. Efectuarea service-ului. Fig. 8.1. Spirala calit)+ii
59
Spirala calit'+ii arat' c' mbun't'+irea continu' a calit'+ii este un proces obiectiv, determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea produsului sau prestarea serviciului, n concordan+' cu cerin+ele mereu crescnde ale beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe pia+', de dorin+a produc'torilor de a se impune cu noi produse sau servicii. Calitatea reprezint' unul din factorii importan +i ai competitivit'+ii firmei )i ai determin'rii performan +elor sale. Concep+ia modern ' despre calitate exprim', totodat', angajarea, n realizarea acesteia, a ntregului personal al firmei, ceea ce presupune existen+a unei preocup'ri permanente de instruire )i perfec+ionare. Calitatea devine, deci, o preocupare a tuturor )i a fiec'ruia. O abordare modern' a calit'+ii, care s' asigure realizarea cerin+elor specificate, presupune: - cunoa)terea necesit'+ii sociale )i a cerin +elor beneficiarilor ( utilizatori, clien+i ); - proiectarea )i conceperea produselor )i serviciilor trebuie s ' asigure satisfacerea necesit'+ii sociale )i a cerin +elor beneficiarilor ( utilizatori, clien+i ); - eliminarea abaterilor de la calitate, n fazele de realizare a produsului sau de prestare a serviciului; - componentele calit'+ii produselor )i serviciilor trebuie s' corespund' condi+iilor impuse n utilizare; - siguran +a n func+ionare a produselor; - existen +a unei documenta+ ii, capabile de a asigura folosirea corect' a produselor de c'tre beneficiari (utilizatori, clien+i); - ambalarea corespunz'toare; - livrarea, conform condi+iilor impuse prin contracte sau alte conven +ii ntre produc'tor )i beneficiar; - cunoa)terea anomaliilor )i efectuarea celor mai corespunz'toare ac+iuni corective. Ca urmare, firma trebuie s' se preocupe de elaborarea strategiilor n domeniul calit &ii. n cadrul acestor strategii, se specific' nivelul pe care trebuie s'-l ating' componentele calit'+ii produselor )i serviciilor, ntr-un anumit orizont de timp, n concordan+' cu noile dezvolt'ri n domeniu, cu necesitatea social' )i cerin+ele beneficiarilor. 8.2. Calitatea 'i strategia calit)+ii la nivelul firmei 8.2.1. Conceptul de calitate Cuvntul calitate )i are originea n latinescul quales care are n+elesul de a fi. Pornind de la acest lucru, literatura de specialitate prezint' un num'r considerabil de defini+ii ale conceptului, care se nscriu pe o linie de evolu+ie continu '. Un pas important n formarea unei concep +ii unanim acceptate privind calitatea, l-a constituit difuzarea unor documente de referin +' , elaborate de diferite organiza +ii interna +ionale, regionale ) i na +ionale, specializate n standardizare, dintre care un rol de prim ' m ' rime l are Organiza +ia Interna +ional' pentru Standardizare (ISO).
60
n contextul economico-social actual, calitatea este definit' , conform standardului interna +ional ISO-8402 (cu modific ' ri n 1994), ca fiind ansamblul de caracteristici al unei entit )+ i, care confer ) acesteia aptitudinea de a satisface necesit )+ ile exprimate sau implicite. No +iunea de entitate, care apare n defini+ie, exprim ' , printre altele, produsele ) i serviciile, deci ceea ce poate fi descris ) i luat n considerare n mod individual. Interpretarea caracteristicilor calit'+ii prezint' nuan +e distincte la produs ) i serviciu. Caracteristicile calit )+ii unui produs, formate din nsu ) iri, tr 's' turi, propriet'+i, sunt mp ' r+ite, n general, n trei grupe principale, ) i anume: - func+ionale; - psihosenzoriale ' i sociale; - de disponibilitate. a) Caracteristicile func + ionale sunt diferite ) i se refer ' la nsu ) iri, tr' s ' turi, propriet'+ i, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia. b) Caracteristicile psihosenzoriale ' i sociale cuprind nsu ) iri, tr' s ' turi, propriet'+i concretizate sub form ' de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare. c) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate n fiabilitat e ) i mentenabilitate, exprim ' acele nsu ) iri, tr ' s ' turi, propriet'+i care asigur ' produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicit' ri. Utilizarea caracteristicilor men +ionate pentru aprecierea calit'+ ii produselor, necesit' stabilirea unor limite de referin +' , concretizate ntr-o serie de documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specifica +iile tehnice de contract. Pentru m ' surarea )i caracterizarea calit'+ii produselor se poate folosi un sistem de indicatori, dintre care cei mai importan +i sunt urm ' torii: a) indicatorii par + iali ai calit )+ii; b) indicatori ai ponderii produselor de calitate superio ar ) n totalul produselor; c) indicatorii rebuturilor; d) indicatorii reclama+iilor beneficiarilor. Concep +ia modern' despre calitate prive)te acest concept dinamic )i leag' calitatea produsului sau serviciului de alte dou' elemente, )i anume: calitatea proiectului (concep +iei) 'i calitatea fabrica +iei. Conform standardelor ISO, calitatea fabrica+iei reprezint' gradul de conformitate a produsului cu documenta+ia tehnic', iar calitatea proiectului (concep+iei) exprim' m'sura n care proiectul produsului asigur' satisfacerea cerin+elor beneficiarilor )i posibilitatea de folosire, la fabrica+ia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice ra+ionale )i optime din punct de vedere economic. Interdependen+a dintre calitatea proiectului (concep +iei), calitatea fabrica+iei )i calitatea produsului (sau serviciului) se poate reprezenta sintetic printr-un model conceptual, denumit triunghiul calit)+ii (fig.8.2.).
61
unde: A = cerin+ele beneficiarului; B = caracteristicile calit'+ii prev'zute n documenta+ia tehnica C = caracteristicile produsului (sau serviciului) finit; 1 = calitatea concep+iei; 2 = calitatea fabrica+iei; 3 = calitatea produsului (sau serviciului); Fig. 8.2. Triunghiul calit)+ii La aceste no+iuni (calitatea concep+iei, calitatea fabrica+iei, calitatea produsului sau serviciului), se adaug' )i conceptul de calitate livrat) . Calitatea livrat) (sau calitate de livrat) se refer' la nivelul real al calit'+ii produsului sau serviciului, n momentul achizi+ion 'rii de c'tre beneficiar. Abordarea calit)+ii prezint', n cadrul firmei, dou' aspecte: - asigurarea calit)+ii; - gestiunea calit)+ii. Asigurarea calit)+ii reprezint' un ansamblu de mijloace, prestabilitate )i sistematizate, ntreprinse de o firm' n toate compartimentele sale, implicate n activit'+i ce pot influen+a calitatea produselor )i serviciilor executive, astfel nct s' exprime certitudinea realiz'rii cerin+elor de calitate specificate. Scopul asigur'rii calit'+ii, n cadrul firmei, este men+inerea calit'+ii produselor sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia )i politica n domeniul calit'+ii. Rolul gestiunii calit)+ii const' n identificarea, analiza )i interpretarea tuturor anomaliilor ap'rute n timpul desf')ur'rii produc+iei, precum )i n definirea ac+iunilor corective sau de orientare a calit'+ii n toate etapele de realizare a produsului )i de prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calit'+ii. Costurile calit)+ii se exprim' prin ansamblul cheltuielilor efectuate n vederea asigur'rii calit'+ii produsului )i a serviciului, la nivelul prestabilit. Costurile calit'+ii se clasific', dup ' Asocia+ia francez' a Calit'+ii (AFNOR), n urm'toarele trei categorii: - costuri de prevenire a apari+iei defectelor; - costuri de identificare a defectelor; - costurile noncalit)+ii (cunoscute )i sub numele de costurile defect'rilor interne )i externe).
62
Totalitatea cheltuielilor, cuprinse n costurile calit'+ii, formeaz' COSTUL TOTAL AL CALIT$ II. n stabilirea structurii costurilor calit'+ii, firma trebuie s' se orienteze spre costurile de prevenire )i de identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s' se asigure un echilibru ntre costul total al calit'+ii )i nivelul de satisfacere a calit'+ii, impus de beneficiari. n standardele interna+ionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elemente pentru definirea sistemului calit'+ii (sau sistem calitate). Aceste standarde au urm'toarele denumiri: -ISO 9000. Managementul calit'+ii )i asigurarea calit'+ii. Linii directoare pentru selectare )i utilizare. -ISO 9001. Sistemele calit'+ii. Model pentru asigurarea calit'+ii n proiectare, dezvoltare, produc+ie, instalare )i servicii asociate. -ISO 9002. Sistemele calit'+ii. Model pentru asigurarea calit'+ii n produc+ie, instalare )i servicii asociate. -ISO 9003. Sistemele calit'+ii. Model pentru asigurarea calit'+ii n inspec+ie )i ncerc'rile finale. -ISO 9004. Managementul calit'+ii )i elementele sistemului calit'+ii. Problematica standardelor men+ionate este completat' de numeroase documente de referin+', cum sunt: - ISO 10011-1, 2, 3. Ghiduri privind acreditarea sistemelor calit'+ii. - EN 45001, 45002, 45003. Criterii generale privind func+ionarea, evaluarea )i organizarea laboratoarelor de ncerc'ri. - EN 45011. Criterii generale pentru organismele ce efectueaz ' certificarea produselor. - EN 45012. Criterii generale privind organiza+iile de certificare care se ocup' de certificarea sistemelor de calitate. - EN 45013. Criterii generale privind organiza+iile ce se ocup' de certificarea personalului. - EN 45014. Modalit'+i pentru declararea conformit'+ii de c'tre furnizori. Elementele sistemului calit)+ii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerate urm'toarele: - calitatea n marketing; - calitatea n specifica+ii )i proiectare; - calitatea n aprovizionare; - calitatea n produc+ie; - controlul produc+iei; - controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); - controlul echipamentelor de m'surare, verificare )i ncerc'ri; - neconformit'+i; - ac+iuni corective; - manipulare )i activit'+i ulterioare produc+iei; - documenta+ia )i nregistr'rile calit'+ii; - calificarea )i instruirea personalului; - securitatea produsului )i r'spunderea juridic' asupra produsului; - utilizarea metodelor statistice.
63
8.2.2. Strategia calit)+ ii 8.2.2.1. Definirea strategiei calit)+ ii Strategia n domeniul calit)+ii exprim) modul n care firma urmeaz) s) foloseasc) ansamblul mijloacelor necesare realiz)rii obiectivelor referitoare la calitate, a'a cum sunt ele formulate de c)tre conducere. Elementele componente ale strategiei calit)+ii (obiective, op+iuni, resurse )i termene de realizare) prezint' caracteristici specifice domeniului. n stabilirea obiectivelor strategiei calit'+ii, care trebuie s' fie comprehensibile, clar definite, stimulative, realizabile )i verificabile, se porne)te de la ideea potrivit c 'reia calitatea este impus' de cunoa) terea necesit'+ii sociale )i a cerin +elor beneficiarilor. Op+iunile de realizare a strategiei, n domeniul calit'+ii, sunt variate, fiind determinate de gradul de n+elegere a importan+ei calit'+ii de c'tre conducere, ct )i de nivelul resurselor necesare pentru realizarea calit'+ii. Un rol important trebuie acordat resurselor umane, deoarece introducerea unor concep +ii noi, privind asigurarea calit'+ii, necesit' implicarea ntregului personal al firmei. Termenele de realizare a variantelor stratetice depind de tipul )i complexitatea strategiei calit'+ii adoptate. 8.2.2.2. Tipologia strategiilor calit)+ii Criteriile, dup' care se pot clasifica strategiile calit'+ii , sunt: - gradul de introducere )i men+inere a calit'+ii; - nivelul complexit'+ii. n func+ie de gradul de introducere 'i men+inere a calit)+ii, sunt urm'toarele tipuri de strategii: - strategia performan+ei maxime; - strategia domina+iei prin calitate; - strategia diferen+ierii prin calitate; - strategia diversific)rii prin calitate; - strategia concentr)rii pe un nivel de calitate. Dup ' nivelul complexit)+ii , se pot identifica urm'toarele tipuri de strategii: - strategia global) a calit)+ii; - strategia procedural); - strategia axat) pe costurile calit)+ii. Alegerea uneia dintre strategiile men+ionate se face n func+ie de caracteristicile produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pie+ele sau segmentele de pia+' c'rora le sunt destinate, momentul evolu+iei firmei, nivelul avantajelor economice fa+' de cel al competitorilor. a) Strategia performan+ei maxime Strategia performan+ei maxime reprezint' punctul de vedere al firmelor care-)i asum' rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobnde)te suprema+ia n calitate, prin performan+ele maxime pe care le pot ob+ine de la produsele sau serviciile realizate. b) Strategia domina +iei prin calitate.
64
Strategia domina+iei prin calitate necesit' p'strarea unei pie+e (sau segment de pia+') importante )i presupune un volum ridicat al vnz'rilor. c) Strategia diferen+ierii prin calitate. Strategia diferen+ierii prin calitate se bazeaz' pe cunoa)terea formelor de manifestare a caracteristicilor calit'+ii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acela)i tip )i realizate de diferi+i produc'tori. d) Strategia diversific)rii prin calitate Strategia diversific'rii prin calitate ofer' firmei, ca, prin poten+ialul de cercetare dezvoltare )i tehnologie existent, s' ncerce sa p 'trunda n noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa+' de concuren+'. e) Strategia concentr)rii pe un nivel al calit)+ii Strategia concentr'rii pe un nivel de calitate este caracteristic' firmelor care nu pot sau nu doresc s' schimbe un anumit nivel al calit'+ii, dar au capacitatea de a-l realiza. n acest caz, firma se bazeaz' pe o serie de factori care favorizeaz' un anumit nivel al eficien+ei economice, )i anume: caracteristicile produselor )i serviciilor cunoscute )i acceptate de un grup definit de beneficiari; existen+a unei re+ele de distribu+ie; pozi+ia n cadrul unui segment de pia+'; avantajul costurilor asupra concuren+ei. f) Strategia global) a calit)+ii Bazat' pe conceptele sistemului calit'+ii totale, strategia global' a calit'+ii presupune orientarea preocup'rilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn' la beneficiar (utilizator client). g) Strategia procedural) n func +ie de obiectivele urm'rite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performan+elor de calitate ale produselor sau serviciilor n diverse activit'+i sau ac+iuni, cum sunt: - marketing; - specifica+ii )i proiectare; - aprovizionare; - produc+ie; - verificarea produsului; - controlul echipamentelor de m'surare )i ncercare; - neconformit'+i; - manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor; - securitatea produsului; - utilizarea metodelor statistice; - calificarea )i instruirea personalului; - post-livrare; - audit intern )i extern. Pentru fiecare activitate sau ac+iune men+ionat' se poate elabora o strategie procedural' (par+ial'), care s' descrie practicile )i resursele necesare desf')ur'rii acesteia, astfel nct s' se asigure calitatea produselor )i serviciilor, prevenirea )i identificarea oric'rei abateri fa+' de cerin+ele de calitate. h) Strategia axat) pe costurile calit)+ii
65
Orientarea spre strategia axat' pe costurile calit'+ii exprim' inten+ia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activit'+ilor implicate n realizarea calit'+ii ct )i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nl'turarea defectelor. n cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calit'+ii, nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calit'+ii )i indicatorii principali de exprimare a eficien+ei economice. 8.2.2.3. Metodologia de elaborare a strategiei calit)+ii. Metodologia de elaborare a strategiei calit'+ii presupune urm'toarele etape (fig. 8.3.):
Fig. 8.3. Etapele metodologiei de colaborare a strategiei calit)+ii
66
- Diagnosticul calit'+ii produselor sau serviciilor. - Analiza cererii )i ofertei de produse )i servicii. - Stabilirea componentelor strategiei calit'+ii. - Implementarea strategiei. 8.3. Metode folosite n realizarea strategiilor calit )+ii Implementarea strategiilor calit'+ii ct )i urm'rirea ob+inerii acestora la nivelul necesit'+ii sociale )i a cerin+elor beneficiarilor , n condi+iile unui consum minim de resurse care s' asigure produc'torilor un avantaj concuren+ial important, necesit' folosirea unui ansamblu de metode )i tehnici. n literatura de specialitate sunt diferite grup'ri ale metodelor folosite n domeniul calit'+ii, care se bazeaz' pe tipologia problematicii ce urmeaz' a se rezolva. Astfel, n categoria metodelor de control, folosite n determinarea calit)+ii produc+iei, se pot enumera: metode de control integral, metode de control prin sondaj, metode de control statistic al calit'+ii (pe flux de fabrica+ie) la recep+ia loturilor de produse pe baza nivelului de calitate acceptabil); dup ' natura verific'rilor sunt cunoscute: controlul prin atribute, controlul prin m'surare; dup' propriet'+ile obiectului controlat se aplic': controlul dimensiunilor, controlul propriet'+ilor fizice, controlul propriet'+ilor mecanice, controlul fiabilit'+ii )i mentenabilit'+ii; dup' caracterul mijloacelor de control, metodele pot fi de control automatizat, control mecanizat sau control manual. n categoria metodelor de analiz) , m)surare 'i evaluare a calit'+ii se pot enumera: analiza valorii, analiza multicrite rial ' , autocontrolul, audit calitate, reprezent'rii grafice (diagrame, histograme), Pareto, zero defecte, sondaje, CPM, anchete, analiza comparativ', brainstorming, tabloul de decizii, diagrama cauz'-efect (diagrama Ishikawa), AMDEC (analiza modurilor de defectare, a efectelor )i criticit'+ii acestora), diagrama de afinitate, diagrama deciziilor de ac+iune (Process Decision Program Chart), diagrama matricial', diagrama arborelui de pertinen+'. Dintre metodele, care pot defini formele de organizare a asigur'rii calit'+ii, cele mai complexe sunt: controlul calit'+ii totale )i cercurile calit'+ii. a) Controlul calit)+ii totale Controlul calit)+ii totale este o metod ' de integrare a eforturilor grupelor de lucru dintr-o firm' pentru men+inerea )i mbun 't'+irea calit'+ii, n conformitate cu necesitatea social' ) i cerin+ele beneficiarilor, n condi+ii de rentabilitate pentru produc'tor. Implementarea metodei controlului calit'+ii totale necesit': - efortul ntregului personal al firmei n realizarea calit'+ii; - eliminarea progresiv' a pierderilor )i a pasivit'+ii activit'+ilor firmei; - recunoa)terea calit'+ii ca fiind problema fiec'ruia )i a tuturor. Controlul calit'+ii totale presupune: - orientarea calit'+ii spre satisfacerea cerin+elor beneficiarilor; - formarea unei echipe de coordonare care s' urm 'reasc ' programele de asigurare a calit'+ii; - formarea unei echipe speciale de ac+iune care s ' nregistreze )i s' rezolve problemele ap'rute; - asigurarea unei preg'tiri adecvate a echipelor de ac+iune )i de coordonare;
67
- o comunicare efectiv' )i deschis', f'r' blocaje. Controlul total al calit'+ii se bazeaz' pe urm'toarele principii: - activit'+ile, ce particip ' la asigurarea calit '+ ii, sunt coordonate de echipe specializate; - controlul trebuie s' se desf')oare concomitent n trei direc+ii: preg' tirea fabrica+iei, fabricarea produsului, urm'rirea comport'rii n exploatare. Calitatea total' a creat nu numai o metod' complex' de control, dar )i un sistem de management numit managementul calit'+ii totale (TQM). Managementul calit'+ii totale (TQM), potrivit standardului interna+ional ISO-8402, se bazeaz' pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calit'+ii )i urm're)te asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului )i ob+inerea de avantaje pentru to+i membrii firmei )i pentru societate. n opera+ionalizarea managementului calit'+ii totale (TQM) trebuie s' participe: - managerii firmei; - activit'+ile )i ac+iunile din fiecare etap ', cuprins' n spirala calit'+ii; - compartimentele )i fiecare angajat. Schimbarea mentalit'+ii, n acest sens, impune strategii adecvate n domeniul calit'+ii )i mai pu +in implementarea unor metode )i tehnici complexe )i sofisticate. Managementul calit'+ii totale (TQM) arat' orientarea firmei c 'tre pia+' ) i beneficiari; integrarea, n func + iile managementului, a cerin+elor, principiilor, referitoare la calitate; modificarea permanent' a motiv'rii personalului. Prin managementul calit'+ii totale (TQM) se asigur' o nou' viziune pentru manageri privind evolu+ia firmei care vor trebui s' enun+e politica calit'+ii, s' fixeze obiectivele calit'+ii, s ' conduc' personal proiectele de mbun't'+ire a calit'+ii. b) Cercurile calit)+ii Cercurile calit'+ii, ap)rute pentru prima dat) n Japonia, reprezint) grupe compuse din cinci pn) la zece persoane care apar+in aceleia'i diviziuni organizatorice (birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocup)ri profesionale comune. Cercurile calit)+ii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza 'i rezolva probleme privind calitatea, productivitatea, condi+iile de lucru etc., pe care membrii acestora le recunosc n activitatea lor. Grupurile, care formeaz' cercurile calit'+ii, trebuie s' cunoasc', dup ' opinia speciali)tilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, )i anume: - Brainstormingul pentru identificarea problemelor )i a modalit'+ilor de rezolvare; - Foaia de control necesar' consemn'rii problemelor, n zona n care ac+ioneaz' cercul de calitate; - Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apari+ia problemelor; - Diagrama Ishikawa, n vederea exprim'rii rela+iei cauz' problem' efect; - Histogramele ca form' de reprezentare grafic' a frecven +ei fenomenelor analizate; - Diagrame de mpr)' tiere pentru identificarea zonelor de manifestare a problemelor referitoare la calitate; - Grafice de control, necesare urm'ririi rezultatelor aplic'rii metodelor de control statistic a proceselor; - Stratificarea pentru asigurarea unui control complex )i obiectiv prin verificarea
68
aceluia)i produs din diferite zone ale produc+iei. Caracteristicile principale ale cercurilor calit'+ii se bazeaz' pe: participarea voluntar' a membrilor acestora, alegerea liber' a problematicii abordate, sprijinirea activit'+ii acestora de c'tre conducerea firmei. Obiectivele urm'rite, prin cercurile calit'+ii, se refer' la: - mbun 't'+irea calit'+ii produselor )i serviciilor; - dezvoltarea resurselor umane; - formarea unei culturi a firmei. Prin mbun't'+irea calit'+ii produselor )i serviciilor se urm're)te atingerea excelen+ei n calitate, n conformitate cu cerin+ele )i exigen+ele beneficiarilor (clien+ilor, utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calit'+ii devin un instrument util de apropiere spre calitatea total'. Dezvoltarea resurselor umane se exprim' prin: formarea unui spirit de echip' la toate nivelurile unde se practic' lucrul n grup, perfec+ionarea preg'tirii profesionale, cunoa)terea unor noi metode )i tehnici de rezolvare a problemei. Formarea unei culturi a firmei nseamn', de fapt, aplicarea unui nou stil de management cu tr's'turi creative, participative, care s' pun' de acord obiectivele firmei cu interesele personalului.
69
9. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

9.1. Dezvoltarea resurselor umane ale firmei Performan+a unei organiza+ii este direct condi+ionat' de performan+a personalului s'u. Dar, cum nici sistemul na+ional de educa+ie, nici activitatea de recrutare/selec+ie /de personal nu pot garanta performan+a personalului, este nevoie ca firma ns')i s' / se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane. Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezint' setul de activit'+i sistematice, planificate, special concepute de o organiza+ie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cuno)tin +ele )i abilit'+ile necesare pentru a face fa+' cerin+elor prezente )i viitoare ale posturilor [18]. Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul intr'rii angaja+ilor n organiza+ie )i continu' de-a lungul ntregii lor cariere, indiferent c' se refer' la muncitori necalifica+i sau directori. Func+ia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat' pe urm'toarele trei activit'+i: training )i dezvoltare, dezvoltare organiza+ional', dezvoltarea carierei. Activitatea de training 'i dezvoltare (T&D) se concentreaz' asupra mbun't'+irii cuno)tin+elor )i abilit'+ilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cuno)tin+e )i abilit'+i necesare, pentru a face fa+' cerin +elor unui post dat, n timp ce activitatea de dezvoltare preg'te)te angajatul pentru a face fa+' responsabilit'+ilor viitoare, n cadrul organiza+iei. Dezvoltarea organiza +ional) (DO) reprezint' un proces de interven+ii planificate (care fac apel la )tiin +ele comportamentale) n organiza+ie, la nivel macro )i microorganiza+ional (grupuri mici, indivizi), n scopul mbun't'+irii eficacit'+ii organiza+iei )i cre)terii bun'st'rii membrilor ei. Dezvoltarea carierei se define)te ca fiind procesul continuu, prin care individul progreseaz' de-a lungul unui )ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularit'+ile lui: probleme, teme, sarcini. Activitatea de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, planificarea carierei (evaluarea poten +ialului angajatului, stabilirea activit'+ilor de ndeplinit de c'tre un individ sub asisten+a/consilierea altora), pe de alt' parte, managementul carierei (str'baterea acelor etape, necesare pentru realizarea planului de carier'). n cadrul unei organiza+ii, func+ia de dezvoltare a resurselor umane trebuie s' constituie un suport eficient n realizarea strategiei de firm', prin realizarea obiectivelor sale specifice: eliminarea decalajului ntre nivelul efectiv )i nivelul necesar al cuno)tin+elor/abilit'+ilor personalului; crearea oportunit'+ilor de a nv'+a pentru fiecare angajat/astfel nct nv)+area s) devin) o activitate permanent) a fiec)rui om din firm). 9.2. Proiectarea programelor de training 'i dezvoltare Proiectarea programelor de T&D presupune desf')urarea urm'toarelor activit'+i: definirea obiectivelor programului, selec+ia trainerului, proiectarea con +inutului programului, selectarea metodelor )i tehnicilor de training, preg'tirea materialelor,
70
programarea n timp a ac+iunilor. a) Definirea obiectivelor programului Obiectivul unui program de training )i dezvoltare este definit corect, dac' ndepline)te trei condi+ii: - descrie performan+a pe care trebuie s-o ob+in' cursantul, ca urmare a particip'rii la program; obiectivul de performan+' trebuie s' fie formulat clar, n termeni specifici (nu generali), s' fie m'surabil, realist )i s' precizeze momentul n timp cnd se a)teapt' s' fie atins; - descrie condi+iile n care trebuie atins' performan +a (sprijin din partea managerului, a subalternilor, resurse etc.); - stabile)te criteriile de performan+'. b) Selec+ia instructorului/trainerului Selec+ia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date fiind restric+iile materiale, financiare, umane )i de timp care ac+ioneaz' n organiza+ie. Pentru a alege ntre varianta organiz'rii programului cu for+e proprii sau a "cump'r'rii" programului de la o institu+ie specializat' de educa+ie/training, trebuie comparate avantajele )i dezavantajele fiec'rei variante n termeni de oportunitate, cost, expertiz' de specialitate, factorul "X" (alte condi+ii care pot nclina balan+a preferin+elor ntr-o anumit' direc+ie). c) Proiectarea con+inutului programului Redactarea planului de curs presupune realizarea, de c'tre instructor, a urm'toarelor activit'+i: - stabilirea con+inutului tematic )i stabilirea secven+ei activit'+ilor, - alegerea/conceperea surselor de informare, - selec+ia/conceperea suporturilor de curs )i a aplica+ilor, a exerci+iilor, - selec+ia metodelor de instruire, - repartizarea bugetului de timp pe fiecare secven+'/modul de curs, - stabilirea criteriilor de evaluarea a cursului. d) Selectarea metodelor 'i tehnicilor de training Metodele de training se grupeaz' n dou' mari categorii: metode de training la locul de munc), pe post (on-the-job) 'i metode de training de tip "sal) de clas) ". e) Preg)tirea materialelor Aceste materiale sunt, de obicei, incluse n pachetul de servicii oferite de institu+ia care furnizeaz' programul de training. Cnd programul este organizat cu for+e interne, firma trebuie s'-)i elaboreze singur' urm'toarele materiale: anun +ul programului, prin care se informeaz' publicul-+int' despre scopul programului, locul desf')ur'rii, perioada, condi+iile de participare; sumarul programului, trebuie s' cuprind' obiectivele cursului, subiectele predate, materialele necesare, orarul, a)tept'rile fa+' de participan +i (punctualitate, lucru n grup, folosirea unor exemple din activitatea lor etc.); manualul de training con+ine exerci+ii, teste, studii de caz, precum )i scurte materiale din bibliografia cursului; culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea c' trateaz' pe larg subiectele incluse n program. f) Programarea n timp a ac+iunilor Comparativ cu etapele anterioare, etapa de fa+' pare mult mai simpl', ceea ce nu este adev'rat, deoarece pentru indivizi )i pentru organiza+ii, timpul este o surs' rar', iar
71
programarea n timp a ac+iunilor (n ce zi a s'pt'mnii se +ine cursul, la ce or', care este momentul de solicitare maxim' a aten +iei/memoriei/capacit'+ii de analiz' a cursan+ilor etc.) condi+ioneaz' participarea activ' la curs a publicului-+int'. 9.3. Implementarea programelor de training 'i dezvoltare Responsabilitatea implement'rii programelor de training )i dezvoltare revine instructorului, care are rolul de a respecta rolul tematic )i de a transpune n practic' tehnicile )i metodele de training, pentru atingerea obiectivelor programului (transfer de cuno)tin+e, competen +e, abilit'+i, comportamente, atitudini etc.). 9.3.1. Metodele de instruire pe post "training on-the-job" Aceste metode sunt recomandate pentru c' asigur' transferul rapid n practic' al cuno)tin+elor dobndite, mediul de nv'+are fiind identic cu mediul de lucru. a) Programele de instruire pe post con+in, n esen+', un set de proceduri de instruire pe care instructorul le utilizeaz' pentru a preg'ti angajatul la locul s'u de munc'. Programul de instruire pe post se desf')oar' n patru pa)i: - preg'tirea angajatului: familiarizarea instructor-angajat, detectarea nivelului de cuno)tin+e al acestuia din urm', motivarea sa, stabilirea sarcinii de ndeplinit; - prezentarea modului de execu+ie a sarcinii de c'tre instructor, care spune ce trebuie f'cut, demonstreaz' cum se face )i explic' de ce; - practicarea sarcinii: cursantul execut' sarcina )i explic' etapele parcurse; trainerul apreciaz' corectitudinea execu+iei (subliniind aspectele pozitive) )i comunic' rezultatele; - urm'rirea n timp a performan +ei pe post a angajatului: dup' ce acesta are posibilitatea s' practice cele nv'+ate de unul singur, i se ofer' ocazia de a se rentlni cu instructorul, pentru a-)i nel'muri eventualele ntreb'ri )i/sau a beneficia de un program adi+ional. b) Rota+ia pe posturi este folosit', mai ales, n cazul managerilor nou-angaja+i, n scopul cunoa)terii n profunzime a organiza+iei, n timpul rota+iei pe diferite posturi, angajatul este supravegheat de o persoan' care lucreaz' n departamentul respectiv, persoan' care r'spunde de orientarea, preg'tirea )i evaluarea sa. c) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) Poate cea mai plastic' defini+ie a acestei metode de training este defini+ia dat' de Dic+ionarul explicativ al limbii romne pentru cuvntul mentor: "altoi dintr-o plant' b'trn ', grefat' pe o plant' tn 'r', pentru a-i transmite acesteia nsu)irile sale". Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tn'rul s'u coleg are nevoie, ajutndu-l s' n+eleag' r'd'cinile organiza+iei, oferindu-i oportunit'+i pentru a-)i demonstra calit'+ile, pentru a fi cunoscut )i apreciat.
72
9.3.2. Metode de training de tip "sal) de clas)" a) Metoda studiilor de caz Se poate aplica individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacit'+ii de analiz' )i rezolvare a problemelor, prin stabilirea conexiunilor ntre fapte, identificarea problemei, examinarea de solu+ii alternative )i a consecin+elor acestora. Obiectivul principal al utiliz'rii acestei metode nu st' n g'sirea solu +iei, ci n exersarea, de c'tre participan+i, a cuno)tin +elor teoretice privind rezolvarea problemelor, sus+inerea/argumentarea punctului propriu de vedere )i, eventual, lucrul n echip'. b) Metoda de "nv)+are din ac+iune" (action-learning) face parte din categoria studiilor de caz vii. Participan+ii sunt ruga+i s' selecteze o problem' din organiza+ia lor, s' scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup' care se reunesc n grup cu ceilal+i participan +i care au probleme similare )i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. Pe lng' faptul c', n acest fel, ei )i dezvolt' un mod structurat de tratare a problemelor, au ocazia de a-)i mp 'rt')i experien +a, de a nv'+a unul de la altul. Action-learning se folose)te, cu prec'dere, pentru preg'tirea managerilor. Aceast' metod ' se bazeaz' pe principiul c' cel mai eficient mod de a nv'+a s' ac+ionezi ca un manager este ac+ionnd, nu ascultnd prelegeri despre cum trebuie s' ac+ionezi. c) Jocuri 'i simul) ri Aceste metode sunt destinate dezvolt'rii abilit'+ii de rezolvare a problemelor, cu deosebirea c' vizeaz', n principal, deciziile de conducere a afacerilor. Un tip mai deosebit de simulare l reprezint' metoda "in-basket exercise", care este o simulare n timp real. Folosit' pentru dezvoltarea abilit'+ilor de a stabili priorit'+i, a planifica, a colecta informa+iile relevante )i a lua decizii, aceast' metod' se aplic' astfel: - se porne)te de la ipoteza c' participantul a fost promovat pe un post de connducere )i i se furnizeaz' informa+ii privind noua func+ie (strategie, obiective, rela+ii cu sindicatul etc.); - se d' cursantul o map' cu documente, care se pot afla oricnd pe biroul unui manager; - i se cere s' le organizeze, prioritizeze )i s' ia deciziile pe care le consider' necesare; - dup ' expirarea timpului alocat, se evalueaz' activitatea desf')urat' (calitatea deciziilor, m'sura n care s-a tratat setul de probleme "critice") )i se comunic' rezultatele. d) Metoda jocului de roluri De)i cunoscut', aceast' metod ' este mai pu+in folosit' la noi. Cursan+ii "interpreteaz'" diferite roluri dup' modelul desprins din activitatea firmei, ocazie cu care autodescoper' )i nva+' un anumit comportament. Spre exemplu, acela)i cursant poate interpreta o dat' rolul managerului )i apoi rolul liderului de sindicat, ocazie cu care poate s'-)i examineze att modul propriu de a ac+iona pe postul s'u, dar poate s' n+eleag' mai bine )i punctul de vedere al "adversarului". Eficacitatea acestei metode va spori considerabil dac' interpret'rile diferitelor roluri sunt nregistrate pe caset' video )i apoi analizate mpreun' cu trainerul. Pentru preg'tirea managerilor au fost dezvoltate urm'toarele tehnici de instruire: Programul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingen+' potrivit c'reia un leader este eficace cnd exist' coresponden +' ntre stilul s'u propriu de conducere )i
73
situa+ia concret'. Urmnd programul lui Fiedler, managerul are posibilitatea s' se autoinstruiasc', parcurgnd urm'toarele etape: - cu ajutorul unei scale, "Colaboratorul cel mai pu+in preferat", managerul )i identific' propriul stil leadership (orientare pe sarcin' sau pe oameni?); - examineaz' apoi propria situa+ie (este favorabil'/nefavorabil', n raport cu stilul s'u?); - nva+' s' modifice elementele critice ale situa+iei (natura rela+iilor, structurarea sarcinii, puterea de recompens'/sanc+iune), astfel nct s' se potriveasc' stilului spropriu. Tehnica de training bazat) pe teoria grilei lui Blake 'i Mouton, porne)te de la ideea c' eficacitatea unui manager este determinat' de comportamentul s'u. Acest comportament are dou' dimensiuni (cu valori cuprinse ntre 1 )i 9): grija pentru oameni )i grija pentru produc+ie. Combinate, aceste dimensiuni dau na)tere mai multor stiluri de leadership. Obiectivul programului const' n nsu)irea de c'tre manager, a stilului n care ambele dimensiuni ating valoarea maxim'. 9.4. Strategii de training 'i dezvoltare 9.4.1. Strategii de T&D diferen+iate prin decalajul de performan+) pe care l acoper) Pornind de la rolul trainingului - acoperirea decalajului de performan+) ntre nivelul performan+ei efective pe post a individului )i nivelul performan+ei cerute de nevoile organiza+iei - rezult' o prim' clasificare a strategiilor, n func+ie de decalajul de performan +' acoperit de T&D (fig. 9.1.). P1 performan +' efectiv'/post la momentul t P2 performan+' dorit'/post la momentul t P3 performan+' dorit' / post la momentul t+1 P performan+' dorit' n organiza+ie la momentul t+n
74
Strategie
-3 procesual' -2
proactiv' corectiv' -1
P1
P2
P3
P4
Nivelul de performan+'
Fig. 9.1. Strategii de T&D diferen+iate prin decalajul performan+) pe care l acoper) a) Strategia corectiv) urm're)te reducerea decalajului ntre performan+a efectiv' a angajatului la momentul (t) )i performan+a care ar trebui ob+inut' pe postul respectiv la acela)i moment de timp. Optnd pentru o astfel de strategie, firma urm're)te s' elimine, n prezent, problemele ap'rute n trecut, deci s' reac+ioneze la ceea ce s-a petrecut deja. De aceea, acest tip de strategie mai poate fi denumit' )i "reactiv)". Ea presupune alegerea unor mijloace de interven+ie ndreptate spre rezolvarea unor probleme existente, care au fost identificate cu precizie, fn cazul unei implement'ri corecte, rezultatele acestei strategii sunt vizibile n performan+ele ob +inute de organiza+ie pe termen scurt. De)i, aparent, resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, dezavantajul const' n aceea c' rezolvarea problemelor se produce numai dup' ce acestea s-au manifestat deja )i au provocat efecte negative. Strategiile de tip corectiv sunt caracteristice ntreprinderilor n care dezvoltarea resurselor umane nu este privit' ca o prioritate ntre mijloacele de cre)tere a performan +elor organiza+iei. b) Strategia "proactiv)" urm're)te eliminarea decalajului ntre performan+a ocupantului postului la momentul (t) )i performan+a dorit' pe postul respectiv la momentul (t + 1), adic' n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematic' a dezvolt'rii firmei n viitor )i, n leg'tur' cu aceasta, pe identificarea nevoilor viitoare de preg'tire a personalului. De)i costurile implicate sunt mai mari att n faza de analiz' a nevoilor, ct )i n etapa de implementare, care necesit' ,de cele mai multe ori, achizi+ionarea de servicii de training de la institu+ii specializate, rezultatele ob+inute justific' efortul f'cut, ntruct accentul este pus pe prevenirea
75
problemelor )i a efectelor lor nedorite. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global' bine definit' )i care )i privesc angaja+ii ca pe o resurs' productiv' de prim' importan+'. c) Strategia "procesual)" urm're)te crearea unui cadru organiza+ional stimulativ pentru nv'+are la toate nivelele )i infuzia permanent' de cuno)tin+e noi n organiza+ie. Programele de training )i dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului ntre performan +a angaja+ilor la momentul prezent (t) )i performan+a dorit' ntr-un viitor mai ndep 'rtat )i mai pu +in previzibil (t + n). Pentru c' al doilea termen al ecua+iei este dificil de cuantificat, prin activitatea de training se ncearc' dezvoltarea capacit'+ii personalului de a nv'+a continuu, astfel nct s' poat' n+elege )i st'pni procesele din organiza+ie, a g'si solu+ii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, n viitor. Aceast' strategie nu exclude interven +iile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nv'+area )i dezvoltarea permanent' a personalului, care este considerat cea mai important' resurs' a firmei. La prima vedere, ea poate apare ca strategia cea mai costisitoare. Dac', ns', preocup 'rile )i eforturile organiza+iei n direc+ia dezvolt'rii personalului sunt continue )i sistematice, aceast' strategie devine modalitatea cea mai eficient' de atingere a performan +elor organiza+ionale optime pe termen lung. ntruct adoptarea unei astfel de strategii nu este att o problem' de resurse, ct de mentalitate, credem c' ea este accesibil' oric'rei firme care dore)te cu adev'rat s' o aplice. Pentru moment, ns', ea r'mne doar apanajul acelor companii, n care orientarea c'tre viitor )i inovarea permanent' sunt integrate organic n filosofia organiza+iei. 9.4.2. Strategii de T&D, diferen+iate prin "proprietatea" asupra func+iei de T&D Locul din organiza+ie, n care este concentrat' "proprietatea" asupra func+iei de training 'i dezvoltare, st' la baza urm'toarei tipologii. a) Strategia "laissez-faire" plaseaz' responsabilitatea pentru preg'tire )i dezvoltare, la nivelul fiec'rui angajat. In mod aparent paradoxal, esen+a acestei strategii nu st' n lipsa coerci+iei (exercitate de sistemul organiza+ional), a)a cum s-ar putea deduce din titlu, ci tocmai n existen+a ei. Angaja+ii se ocup' singuri de preg'tirea lor, nu pentru c' ar considera-o foarte important', ci pentru a ncerca s' evite coborrea sub pragul minim de performan+' sub care ar fi amenin+a+i cu concedierea. In consecin+', formele de preg'tire n organiza+ie sunt sporadice )i, adesea, formale. Salaria+ii fie investesc singuri ntr-o preg'tire proprie sistematic', fie recurg la lecturi individuale )i alte surse de informare. Resursele alocate de firm', ntr-o astfel de strategie, sunt minime, dar, din cauza lipsei de coeren+' la nivel organiza+ional, efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea companiei. De fapt, aceast' strategie este o pseudo-strategie: nimic nu garanteaz' rezultatele finale. Angaja+ii pot - sub imperiul coerci+iei, reprezentate de pragul minim de performan+' - s' ob +in' rezultate sub/peste acest prag sau la nivelul pragului minim. Pseudo-strategia de T&D caracterizeaz', ns', cele mai multe dintre ntreprinderile economiilor n tranzi+ie, care se confrunt' numai cu o lips' acut' de resurse financiare, ci )i cu o anumit' lips' de n+elegere din partea conducerii firmelor a importan+ei resurselor umane.
76
b) Strategia "func+ional) " plaseaz' "proprietatea" asupra func+iei de T&D la nivelul compartimentului de resurse umane. Acesta fundamenteaz' activit'+ile, concepe structura programelor )i evalueaz' programele, pe care fie le achizi+ioneaz' de la institu+ii specializate, fie le implementeaz', folosindu-se de speciali)tii din cadrul firmei. De altfel, multe dintre marile companii )i-au creat, pe lng' departamentul de resurse umane, centre proprii de training. Astfel, se asigur' o preg'tire sistematic' a ntregului personal, apelndu-se la programe specifice pentru fiecare categorie de angaja+i. Strategia func+ional' reprezint' modelul clasic de realizare a func+iei de T&D, fiind adoptat' de majoritatea firmelor din +'rile cu o economie dezvoltat'. Ea presupune utilizarea unor resurse semnificative, alocate n mod permanent, dar cre)terile de performan+' justific' aceste cheltuieli. c) Strategia "integrativ)" presupune c' "proprietatea" asupra func+iei de T&D revine directorului general )i celorlal+i membri ai managementului superior al firmei. In acest fel, se asigur' (Sillince (34)) integrarea func+iei de T&D n strategia general' a companiei, realizndu-se coeren+a ei cu obiectivele strategice )i cu nevoile de perspectiv' ale organiza+iei. Pe de alt' parte, datorit' faptului c' "impulsul" vine de la vrf, cre)te prestigiul acestei activit'+i n interiorul companiei, ca )i determinarea celorlal+i manageri de a se implica n realizarea acestei func+ii. De asemenea, se ofer' salaria+ilor o motiva+ie mai puternic' de a participa la programele ini+iate de firm'. Aceast' strategie ofer' fiec'rui manager, indiferent de locul s'u n ierarhie, responsabilit'+i specifice n procesul de dezvoltare a personalului, func+ia de T&D fiind astfel integrat' n fiecare compartiment al organiza+iei. Ea cere eforturi suplimentare din partea top-managementului firmei, ca )i a celorlal+i manageri, dar rezultatele sale pot fi spectaculoase. Strategiile integrative sunt tot mai mult aplicate de c'tre companiile-leader din diferite domenii, care nu numai c' ob+in performan +ele cele mai nalte, dar dau, cel mai adesea, )i tonul oric'rui proces de schimbare. d) Strategia "internaliz) rii" readuce "proprietatea" asupra func+iei de T&D la nivelul indivizilor, dar, spre deosebire de strategia "laissez-faire", ace)tia urm'resc autodezvoltarea nu ca r'spuns la mijloace coercitive, ci pentru c' au internalizat importan+a trainingului )i a propriei dezvolt'ri. Adoptarea unei asemenea strategii presupune parcurgerea, de c'tre organiza+ie, a unui proces ndelungat )i complex, n care se realizeaz' con)tientizarea fiec'rui angajat asupra rolului nv'+'rii continue, n cre)terea performan+elor proprii )i ale firmei. "Internalizarea" r'mne nc' o strategie a viitorului, care va caracteriza acele arme care vor fi atins stadiul de "learning organisation". 9.4.3. Strategii de T&D, diferen+iate n func+ie de cheltuieli Lund n considerare m)rimea cheltuielilor pe care le angajeaz' compania pentru dezvoltarea angaja+ilor s'i )i frecven+a cu care sunt f'cute aceste cheltuieli, putem construi o a treia tipologie (fig. 9.2.).
77
Frecven+a cheltuielilor permanente
Supravie+uire
Investi+ional
Conciliere
Hei-rup
ocazionale mici mari M'rimea cheltuielilor
Fig. 9.2. Strategii de T&D, diferen+iate n func+ie de cheltuielile f)cute pentru T&D a) Strategia "de conciliere", care presupune cheltuieli reduse cu activit'+ile de training )i dezvoltare a personalului, realizate sporadic, urm're)te, n principal, prevenirea )i/sau aplanarea unor eventuale conflicte, care pot apare ca urmare a lipsei totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfec+ionarea angaja+ilor s'i. n mod evident, adoptarea unei asemenea strategii nu poate fi justificat' dect de o lips' acut' de resurse a firmei n cauz' )i, chiar n acest caz, aplicarea ei nu este recomandabil s' fie extins' n timp, pentru c' efectele sale pe termen lung marcheaz' sever performan+ele companiei. b) Strategia "de supravie+uire" reprezint' un pas nainte: de)i cheltuielile de training sunt mici, la nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat acestui scop, ceea ce asigur' continuitatea activit'+ii de T&D. Cu toate acestea, datorit' resurselor limitate, nu pot fi achizi+ionate suficiente servicii specifice de la institu+iile specializate. Pentru asigurarea unui nivel de performan+' acceptabil la nivel de organiza+ie, o alternativ' o poate constitui recurgerea la speciali)tii proprii, care se pot implica n activit'+i de training, coaching, etc., completnd astfel, ceea ce nu s-a putut cump'ra de pe pia+', fn absen+a acestui complement dat de resursele interne, efectele strategiei de strategie tind s' fie foarte asem'n 'toare cu cele ale strategiei "de conciliere". Strategia "de supravie+uire" este caracteristic' majorit'+ii firmelor romne)ti, in aceste condi+ii, apelul sistematic la speciali)tii din cadrul ntreprinderii ar trebui s' 78
constituie o practic' frecvent' a acestor organiza+ii. Din p'cate, n realitate, acest lucru se ntmpl' prea pu+in sau chiar deloc. c) Strategia "hei-rup" se caracterizeaz' prin alocarea ocazional' a unor sume importante pentru activit'+ile de training )i dezvoltare a personalului, )i anume, n situa+iile de criz' acut', cnd "a ajuns cu+itul la os". Ea reprezint' o strategie de tip reactiv mpins' la extrem. Rezolvarea problemelor legate de performan+ele personalului a fost neglijat' )i amnat' pn ' la atingerea situa+iei de criz', n mod evident, solu+ionarea acestei st'ri presupune cheltuieli nsemnate, iar dac', n continuare, nu se adopt' o alt' strategie, criza poate reapare oricnd. De aceea, strategia "hei-rup" nu poate fi aplicat' permanent, ci numai n situa+ii speciale )i pentru o perioad' limitat' de timp. d) Strategia "investi+ional)" porne)te de la ideea c' banii cheltui+i pentru training )i dezvoltarea personalului sunt o investi+ie n viitorul firmei. Prin urmare, compania va aloca, n mod continuu, fonduri nsemnate pentru preg'tirea angaja+ilor s'i, ncercnd s' satisfac' nu numai nevoile prezente de perfec+ionare, ci )i nevoile viitoare. Este strategia care d ' cele mai bune rezultate pe termen lung, )i spre care ar trebui s' tind' )i firmele romne)ti, ntr-un viitor nu foarte ndep'rtat. 9.4.4. Strategii de T&D, diferen+iate n func+ie de etapele carierei individului n sfr)it, f'r' preten +ia de a fi epuizat toate criteriile posibile n alegerea )i proiectarea unei strategii de T&D, un ultim criteriu, pe care l propunem, se refer' la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organiza+ii.
Fig. 9.4. Strategii de T&D, diferen+iate n func+ie de etapele carierei individului Pentru fiecare dintre acestea, firma poate concepe strategii distincte (fig. 9.4.).
79
a) Strategia de "socializare" const' n programarea )i desf')urarea unor activit'+i, avnd ca obiect familiarizarea noilor angaja+i cu misiunea, strategia, obiectivele )i istoricul firmei. Cu alte cuvinte, se urm're)te integrarea noilor veni+i n cultura de organiza+ie, f'cndu-i s' n +eleag' )i s'-)i nsu)easc' valorile fundamentale ale companiei )i un anumit tip de comportament. De reu)ita acestor activit'+i, depind, n mare m'sur', viitoarele performan+e ale noilor angaja+i, pentru c', n cadrul acestor programe, se nasc resorturile motiva+iei pe termen lung ale salaria+ilor. Strategiile de "socializare" nu presupun cheltuieli financiare majore, rolul principal fiind jucat de colegii )i superiorii noului venit. Din p 'cate, ele sunt aproape complet neglijate de managerii ntreprinderilor romne)ti, )i dac' nu vor fi reconsiderate ct de curnd, efectele pot deveni ireparabile. b) Strategia de "specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competen+e ale angaja+ilor care sunt specifice postului lor. Aceast' strategie poate angaja fie modele clasice, fie training on-the-job )i sunt focalizate, n general, pe cuno)tin+ele tehnice, necesare atingerii unui anumit nivel de performan+' pe post. Costul, de)i nsemnat, nu reprezint' o problem' major'. Oricum, cre)terea de performan +' justific' efectuarea acestor cheltuieli. Strategiile de "specializare" sunt adoptate destul de frecvent )i de ntreprinderile romne)ti, f'r' a fi, din p'cate, sus+inute )i de alte strategii complementare (socializare, dezvoltare, valorizare). c) Strategia de "dezvoltare" vizeaz' dezvoltarea pe orizontal' a angaja+ilor (prin rota+ia lor pe posturi) )i/sau dezvoltarea lor pe vertical', pentru a-i promova. "Dezvoltarea" dep ')e)te cadrul strict al postului )i se aplic', de regul', persoanelor pentru care se preconizeaz' o carier' ascendent' n organiza+ie. Implicarea managerilor n aceste programe este substan+ial', inclusiv a celor din conducerea superioar' a firmei. De asemenea, cheltuielile sunt mai ridicate, dar ele )i dovedesc eficien+a n timp. Toat' paleta de mijloace )i metode de training )i dezvoltare a personalului poate fi utilizat' pentru realizarea acestor strategii, fn cazul ntreprinderilor romne)ti, f'r' a putea vorbi de strategii de dezvoltare propriu-zise, reg'sim, adesea, elemente ale acestora, care vor trebui, n viitor, integrate unor seturi de activit'+i coerent structurate. d) Strategia de "valorizare" are ca principal obiectiv realizarea dezvolt'rii personalului prin utilizarea competen+elor )i experien+ei, ai c'ror depozitari sunt unii angaja+i ai firmei. Ace)tia sunt folosi+i n programe de training speciale, sau n calitate de coacheri sau mentori pentru al+i salaria+i. Cheltuielile, ocazionate de aplicarea acestei strategii, sunt foarte reduse, iar eficien+a ob +inut' este maxim'. Performan+ele angaja+ilor, care ating acest stadiu n cariera lor, dep')esc cu mult investi+iile f'cute de. ei de-a lungul timpului, pentru c' ele se refer' nu numai la presta+ia lor profesional' (legat' de un post anume), ci )i la rolul lor de mentori pentru al+i angaja+i. Ei pot deveni nu numai "bunuri prezente" ale organiza+iei, ci chiar "bunuri permanente", intrnd - dup' retragerea lor din firm' - n galeria de legende )i figuri marcante ale companiei )i contribuind, astfel, la dezvoltarea culturii de organiza+ie, la definirea identit'+ii acesteia )i la procesul de socializare a viitorilor angaja+i. Ace)ti oameni reprezint' o resurs' poten +ial' de prim' importan+' pentru orice firm' )i, de aceea, credem c' dezvoltarea unor strategii de valorizare mai active ar trebui s' constituie una din temele majore de reflec+ie )i de ac+iune pentru firmele romne)ti, pentru care reg'sirea )i promovarea propriilor valori ar putea constitui unul din mijloacele cele mai la ndemn' pentru dep')irea situa+iei actuale. Trebuie, de asemenea, men+ionat c' strategiile "valorizare" sunt aplicabile
80
indiferent de pozi+ia ierarhic' a angajatului. Nu numai directorul general, dar )i un maistru sau un )ef de echip ' poate deveni un bun mentor. n func+ie de timpul petrecut n firm' )i de nivelul de dezvoltare atins, orice angajat poate s' beneficieze, n momente diferite, de oricare din strategiile de mai sus, dup' cum poate, la fel de bine, s' p'r'seasc' organiza+ia, dup' faza de socializare (dac' descoper' c' nu este potrivit pentru firm' sau firma nu r'spunde a)tept'rilor sale), sau s' nu ajung' niciodat' s' fie subiect al strategiei de "valorizare". 9.4.5. Strategii de training 'i dezvoltare pentru perioada de tranzi+ie Dup ' trecerea n revist' a ctorva tipuri de strategii de T&D, n partea final' a acestui capitol ne vom concentra asupra situa+iei din ntreprinderile romne'ti 'i a direc+iilor n care acestea vor trebui s)-'i orienteze viitoarele ac+iuni. a) Lund n considerare decalajul de performan+', care este vizat prin programele T&D, constat'm c' majoritatea firmelor romne)ti adopt' strategii de tip corectiv (reactiv). Aceast' stare de fapt are explica+ii multiple, n primul rnd, datorit' perioadei agitate pe care o parcurgem, previziunile sunt mai dificil de realizat, ceea ce afecteaz' )i gndirea strategic' la nivelul firmei. Capacitatea de a elabora strategii a managerilor romni este grevat', totodat', de practica deposed'rii conducerii ntreprinderii de atribu+iile sale n domeniul strategic, generalizat' n regimul trecut. Lipsa ndelungat' a exerci+iului, de a dezvolta o viziune )i de a o transpune ntr-un plan strategic, marcheaz', nc', negativ pe cei mai mul+i conduc'tori de firme din +ara noastr'. Pe lng' aceste cauze, mai mult sau mai pu+in obiective, exist' )i o serie de elemente de ordin subiectiv. Interesul redus al managerilor pentru resursele umane [40] conduce la marginalizarea activit'+ilor de training )i dezvoltare, care nu se num'r' printre priorit'+ile societ'+ilor comerciale )i regiilor autonome romne)ti. De aceea, strategiile de T&D sunt departe de a fi integrate n strategia global' a firmei. Pe de alt' parte, analiza nevoilor de training la nivelul fiec'rei organiza+ii este aproape inexistent', iar, n lipsa sa, alegerea oric'rui program devine aleatorie. Trecerea spre o strategie de tip proactiv, care consider'm c' ar trebui s' se produc' ct mai curnd posibil, se face pornind tocmai de la o evaluare permanent' )i corect' a nevoilor de preg'tire ale organiza+iei n viitorul apropiat. Aceasta se poate realiza fie prin dezvoltarea propriei capacit'+i, n cadrul compartimentului de resurse umane, fie prin apelul la institu+ii specializate. Alegerea mijloacelor de interven +ie )i proiectare a programelor, n func+ie de nevoile reale ale ntreprinderii, constituie un prim pas spre ridicarea performan+elor personalului. n perspectiva trecerii la strategiile de tip procesual, este necesar' crearea sistemului de motivare a personalului, pentru a-)i mbun 't'+i permanent nivelul profesional. Recompensarea explicit' a celor care ob+in rezultate superioare n urma programelor de training, urm'rirea sistematic' a muncii )i performan+elor lor dup ' participarea la astfel de programe )i evaluarea eficien+ei fiec'rui program, constituie numai cteva din precondi+iile adopt'rii )i aplic'rii, cu succes, a strategiei procesuale. b) Pornind de la locul unde este plasat' "proprietatea" func+iei de T&D n cadrul organiza+iei, am putea ajunge rapid la concluzia c' cele mai multe dintre ntreprinderile romne)ti sunt adepte ale strategiei integrative. Aceast' constatare ar fi sprijinit' de
81
faptul c' cel care ia decizia, n leg'tur' cu implicarea firmei n programe de training, cel care alege participan+ii )i institu+iile furnizoare este directorul general. O asemenea concluzie ar fi, ns', pripit'. n realitate, strategia tipic' pentru ntreprinderile romne)ti este "laissez-faire". Efectele n practic' ale programelor de training sunt foarte reduse. Participarea este, adesea, formal'; credin+a dominant' continu ' s' fie "sunt interesante informa+iile )i cuno)tin +ele dobndite, dar la noi nu se pot aplica!" [40], iar organiza+ia nu ofer' nici ea un mediu suportiv pentru aplicarea noilor cuno)tin+e. n aceste condi+ii, cei care vor s' nve+e, inclusiv managerii, apeleaz' la alte surse de actualizare a cuno)tin+elor (c'r+i, mass-media, experien+ele colegilor etc.), care presupun, n primul rnd, preocupare )i eforturi individuale, neintegrate, ns', ntr-o strategie organiza+ional' real'. De aceea, consider'm c' un pas obligatoriu este trecerea la strategiile de tip func+ional, prin dezvoltarea unui compartiment puternic )i profesionalizat de resurse umane, c'ruia s'-i revin ' atribu+ii precise, n asigurarea continuit'+ii )i a calit'+ii procesului de nv'+are n organiza+ie. Lipsa acestui compartiment sau limitarea responsabilit'+ilor lui la activit'+ile desf')urate n regimul trecut (angajare, concedii medicale, nchiderea c'r+ilor de munc' etc.) constituie un obstacol major n adoptarea unei strategii coerente de nv'+are la nivelul ntreprinderii. Trecerea ia strategiile de tip integrativ se va putea face numai dup ' nsu)irea exerci+iului particip'rii la programele de training a ct mai multor angaja+i )i dup' n+elegerea importan +ei acestei activit'+i de c'tre managerii companiei. c) n func+ie de fondurile alocate trainingului )i dezvolt'rii personalului, majoritatea ntreprinderilor par a fi adoptat strategia de supravie+uire. De)i ponderea cheltuielilor cu perfec+ionarea personalului este nc' redus', peste 80% din companiile romne)ti )i constituie buget pentru aceast' activitate. Strategiile de supravie+uire coexist', ns', cu cele de tip "hei - rup", care nu vizeaz', de regul', organiza+ia n ntregul s'u, ci numai anumite categorii de personal, care fac obiectul unor noi reglement'ri legale. Este cazul participan+ilor la cursurile de fezabilitate din anul 1991, promovate n urma unei hot'rri de guvern, a directorilor economici dup ' apari+ia noii legi a contabilit'+ii )i chiar a directorilor generali, viza+i de legea contractului de management. Pe de alt' parte, adaptarea la noile realit'+i contribuie la adoptarea unor m'suri de urgen+', specifice strategiei hei-rup". Un semn n aceast' direc+ie este cererea mare de cursuri de marketing care se manifest' pe pia+', n ultimul timp. d) n fine, strategiile diferen+iate, n func+ie de etapele carierei angaja+ilor n firm', nregistreaz' distorsiuni notabile. Strategiile de socializare sunt, practic, inexistente n ntreprinderile romne)ti. Activit'+ile de integrare )i de familiarizare a noilor angaja+i cu misiunea, obiectivele )i cultura organiza+iei "se ntmpl'", n loc s' fie parte a unui program coerent. Ele sunt, de cele mai multe ori, ndeplinite de colegii sau de superiorii direc+i ai noilor-veni+i, oferind acestora doar o imagine par+ial' asupra firmei. Lipsa n+elegerii exacte )i de la nceput a direc+iei n care merge organiza+ia )i a rolului lor n cadrul ei poate mpieta asupra dezvolt'rii ulterioare al angaja+ilor )i asupra motiv'rii lor. De asemenea, ea constituie un obstacol serios n adoptarea unor strategii de tip "procesual" sau "internalizare". Strategiile de specializare sunt cele mai frecvente n rndul ntreprinderilor romne)ti. nsu)irea cuno)tin+elor tehnice se desf')oar' relativ sistematic. Problema este de a dep ')i nivelul de simpl' reproducere a experien +elor deja cunoscute )i dej a promova, mai mult, elementele noi n aceste programe.
82
Strategiile de dezvoltare sunt nc' pu+in aplicate n companiile noastre. Att pe orizontal', unde rota+ia pe posturi este dictat' de interese imediate, ct )i pe vertical', unde promov'rile se fac pornind, mai mult, de la competen+ele tehnice ale angajatului, dovedite n postul anterior, dect de la aptitudinile )i cuno)tin+ele specifice noii pozi+ii, dezvoltarea personalului pare a fi o variabil' aleatoare. Ini+ierea unor programe specifice, integrate unei viziuni globale asupra nevoilor firmei 'i unor planuri de carier) profesional fundamentate, reprezint' un pas nu doar necesar, dar )i posibil de realizat, chiar n condi+iile perioadei de tranzi+ie. Strategiile de valorizare sunt aproape inexistente. Aceasta nu nseamn' c' transmiterea experien+ei )i a cuno)tin+elor valoroase nu are loc. Dar ea se petrece, mai ales, la nivelele inferioare (mai)trii, )efi direc+i, colegi mai vechi n organiza+ie etc.), iar aceste ac+iuni nu sunt parte a unor programe, cu obiectivul explicit de a transfera aceste cuno)tin+e. Reconsiderarea strategiilor de valorizare, prin organizarea unor programe speciale de traineri pentru cei a c'ror experien +' ntreprinderea o poate valorifica )i prin angrenarea acestora n ac+iuni coerente de dezvoltare a personalului, este o m'sur' la ndemna oric'rei companii, ale c'rei efecte benefice nu vor ntrzia s' apar'.
83
10. STRATEGII DE EXPANSIUNE EXTERN $ A FIRMEI

10.1. Cre' terea extern) a firmei Dezvoltarea unei firme - respectiv cre)terea propor+iilor )i, implicit, a ponderii sale n lumea de afaceri se poate realiza pe dou' c'i complementare: prin cre)tere intern' )i cre)tere extern '. Cre'terea intern) nseamn ' sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (transformarea unei p'r+i din profitul disponibil n capital propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi ac+iuni). Ea se materializeaz', de regul' n crearea de noi active reale productive sau comerciale )i duce la m'rirea patrimoniului firmei. Cre'terea extern) presupune dobndirea, de c'tre firm', de active financiare - n spe+' ac+iuni - apar+innd altor societ'+i. De+inerea de ac+iuni permite accesul la sistemul decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o firm', care dore)te s'-)i extind' afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate interveni pe pia+a secundar ' de capital (la burs ' ) pentru achizi+ionarea de ac+iuni apar+innd altor firme. O modalitate alternativ' de cre)tere extern', a)a numita formul' ab novo, este crearea unei noi firme (filial') care este controlat' financiar de c'tre firma principal' (societatea-mam'). n acest fel, se formeaz' grupuri de firme bazate pe complexe sisteme de participa+ii, n care societatea mam' de+ine un anumit drept de control asupra uneia sau mai multor societ'+i-fiice. Cele dou' c'i de dezvoltare a firmei se situeaz' n planuri diferite. Cre)terea intern' se realizeaz', prin excelen+', n sfera economiei reale, respectiv n procesele de transformare (produc+ie) )i de schimb (comer+); ea se desf')oar', cum se spune n literatur', ntr-o logic' industrial'. Cre)terea extern ' se desf')oar' n sfera economiei financiare, avnd ca obiectiv dobndirea unui anumit drept de control; ea se realizeaz' ntr-o logic' financiar'. Pe de alt' parte, cre)terea intern' )i extern' pot fi utilizate concomitent de o firm' n cadrul strategiei generale de expansiunea pe pia+'. De exemplu, capitalul mobilizat prin emisiunea de noi ac+iuni proprii, poate fi utilizat, n parte, pentru achizi+ionarea de ac +iuni ale altor societ'+i, iar, n parte, pentru dobndirea de active reale. Cre)terea extern' angajeaz' firmele n lupta pentru putere, concretizat' n controlul financiar pe care acestea l de+in asupra altor firme. Aceast' lupt' se d' pe o pia+' specific' numit' pia+a tranzac+iilor corpora+ionale (inter-firme). Este vorba, de fapt, de pia+a secundar' a ac+iunilor, care, n form' organizat', se materializeaz' n institu +ia bursei de valori. Tranzac+iile inter-firme sunt opera+iuni cu valori mobiliare - n spe+' ac+iuni - prin care se realizeaz' redistribuirea ntre participan+i a drepturilor de control asupra uneia sau a mai multor firme. Ele pot avea ca obiect achizi+ionarea unui pachet de ac+iuni la o anumit' firm' (achizi+ie), cump'rarea integral' a unei firme de c'tre alta (absorb+ie) sau unirea a dou' sau mai multe firme ntr-o nou' societate (fuziune). Posibilitatea dobndirii controlului asupra unei firme, constituite ca societate pe ac+iuni, deriv ' din dubla natur' a ac+iunii, ca valoare mobiliar'. Pe de o parte, ac+iunea
84
este un activ financiar )i, ca atare, d' de+in 'torului s'u dreptul la ob+inerea unor venituri viitoare; acestea se materializeaz' n dividende, respectiv p'r+i din profitul societ'+ii emitente a ac+iunilor. Pe de alt' parte, ac+iunea este un instrument de exercitare a puterii: ea confer' un drept de vot n adunarea general' a societ'+ii emitente. Practic, ac + ionarii, ca proprietari ai firmei, ) i exercit' controlul asupra managerilor prin intermediul drepturilor de vot asociate ac+iunilor. Cu ct num'rul de voturi este mai mare, cu att de+in'torul are o capacitate mai ridicat' de a influen+a procesul deliber'rilor din adunarea general' n sensul promov'rii propriilor interese. Un obiectiv central l constituie impunerea de ct mai mul+i reprezentan+i n consiliul de administra+ie, deoarece pozi+ia de+inut' n acest organ permite implicarea direct' n strategia firmei emitente, ca )i participarea la numirea )i revocarea directorilor executivi ai societ'+ii. Din punctul de vedere al influen +ei asupra sistemului decizional al unei firme, se pot distinge mai multe pozi+ii de control: ac+ionar semnificativ, minoritate de blocaj, pozi+ie majoritar' (vezi Tabelul nr. 9.1.). Pozi+ii de control ntr-o firm) Tabelul nr. 10.1.
Pozi+ia 1. Ac+ionar semnificativ Cota din capitalul social Rol n managementul firmei
Minimum 5 % Drepturi superioare micului ac+ ionar: participare la stabilirea ordinii de zi a adun'rii generale, solicitarea inspect'rii managerilor, accesul la eviden +ele ) i documentele financiare ale societ'+ ii etc. Mai mult de 1/3 Poate mpiedica luarea deciziilor, pentru care se cere majoritate calificat ': schimbarea obiectului de activitate sau a formei societ '+ii, m 'rirea sau reducerea capitalului social, fuziunea cu alte societ'+i etc. De+ine controlul asupra deciziilor care se iau cu majoritate simpl'.
2. Minoritate de blocaj
3. Pozi+ie majoritar'
Mai mult de 1/2
10.2. Grupurile de firme Cre)terea extern ' se realizeaz', de regul', treptat, prin crearea de filiale )i, respectiv, dobndirea de pozi+ii de control n firme ter+e. Acest proces poate duce la constituirea de grupuri de firme, respectiv re+ele de rela+ii ntre societ'+i, n cadrul c'rora o societate-mam' (sau holding) de+ine controlul financiar asupra mai multor firme ter+e, filialele. n forma pur' a holdingului, societatea-mam' de+ine exclusiv active financiare, rolul ei fiind de a gestiona financiar grupul de firme. n practic', se ntlnesc, ns' )i grupuri n care societatea-mam', pe lng' controlul financiar al re+elei, desf')oar' )i activit'+i proprii de afaceri.
85
10.2.1. Formarea grupurilor de firme Grupurile de firme se formeaz' prin achizi+ii )i fuziuni. Fiecare dintre aceste dou' mari tipuri de tranzac+ii inter-firme prezint', ns', o serie de variante (vezi Tabelul 10.2.). Achizi+ia sau luarea de participa+ie se poate realiza fie prin cump'rarea de ac+iuni existente pe pia+a secundar', fie prin participarea la o majorare de capital (cump 'rarea de ac+iuni nou emise). C)i de formare a holdingurilor Tabelul nr. 10.2.
Denumire 1. Achizi+ia (engl. acquisition) 2. Preluarea (engl. takeover) 3. Absorb+ia (engl. merger) 4. Fuziunea pur ' sau consolidarea (engl. consolidation) Con+inut Dobndirea, de c'tre o firm', a unei pozi+ii de control n ter+e firme Dobndirea unui num'r suficient de mare de ac+iuni n ter+e firme, pentru a se asigura controlul asupra deciziilor Achizi+ionarea integral' a uneia sau a mai multor firme ter+e. Unirea a dou' sau mai multe firme ntr-o nou' societate, firmele respective ncetndu-)i existen+a
Preluarea se realizeaz', de regul', la bursa de valori; ea poate fi amical' sau ostil', atunci cnd firma, care lanseaz' opera+iunea, nu are acordul societ'+ii vizate. n leg'tur' cu aceste prelu'ri ostile, foarte n vog' n ultimii 15-20 de ani, se vorbe)te despre r'zboaie ntre firme )i de canibalizarea societ'+ilor. Spre deosebire de achizi+ii, fuziunile (absorb+ia sau consolidarea) se realizeaz' cu acordul firmei care face obiectul opera+iunii respective. Totodat', una (n cazul absorb+iei) sau ambele firme (n cazul consolid'rii) nceteaz' s' mai existe. Scopul acestor opera+iuni l constituie nt'rirea puterii economice )i financiare a unei firme sau crearea unei super firme, capabil' s' fac' fa+' concuren +ei. 10.2.2. Tipologia grupurilor de firme Prin achizi+ii )i fuziuni se creeaz' societ'+i complexe, bazate pe o anumit' form' de integrare. n literatura de specialitate, se eviden+iaz', din acest punct de vedere, mai multe tipuri de holdinguri ()i, implicit, fuziuni). Grupurile integrate pe orizontal), sunt formate prin fuziunea a dou ' sau mai multe firme aflate n concuren +' direct'. De exemplu, o firm' de desfacere cu am'nuntul a produselor alimentare fuzioneaz' cu o alt' firm', avnd acela)i obiect de activitate )i cu care concureaz' n acela)i spa+iu geografic. Grupurile integrate pe vertical) se formeaz' ntre firme aflate, n procesul economic, n amonte sau n aval una fa+' de alta. n acest caz, o firm' produc'toare fuzioneaz' cu o firm' de vnzare cu ridicata sau cu un detailist, toate desf')urndu-)i activitatea n acela)i domeniu de afaceri, (de exemplu, un produc'tor de pantofi absoarbe un comerciant cu am'nuntul de nc'l+'minte).
86
Un conglomerat rezult' din fuzionarea mai multor firme care ac+ioneaz' n domenii economice )i pe pie+e total diferite, (de exemplu, o societate produc'toare de produse electronice preia o firm' de produc+ie cinematografic'). Avantajele tehnice se refer ' la posibilitatea ra+ionaliz'rii opera+iunilor productive, la mai buna utilizare a diferitelor tehnologii )i la controlul, mai strict, al calit'+ii produselor. n general, coordonarea administrativ' proprie grupului permite accelerarea fluxurilor economice ntre unit'+i )i o utilizare mai ra+ional' a factorilor de produc+ie. Avantajele concuren+iale se concretizeaz' n nt'rirea pozi+iei, pe pia+', a grupului de firme, ca urmare a oportunit'+ilor pe care le ofer' integrarea orizontal' (l'rgirea ariei de desfacere, optimizarea costurilor de operare, diminuarea uzurilor etc.) )i cea vertical' (siguran+a n aprovizionare, controlul asupra cuno )tin +elor tehnice, n special a know-how-ului, facilitarea accesului la canalele de distribu+ie, o mai bun ' informare cu privire la costurile factorilor de produc+ie )i condi+iile pie+ei, posibilit'+i sporite de diferen+iere )i adaptare a ofertei etc.) Avantajele financiare ale integr'rii constau n cre)terea rentabilit'+ii la nivelul grupului, ca urmare a valorific'rii economiilor de serie mare, pe de o parte, iar pe de alt' parte, n cadrul integr'rii verticale, datorit' agreg 'rii marjelor de profit ce reveneau anterior furnizorilor )i/sau clien+ilor. 10.3. Mecanismul tranzac + iilor cu firme Dobndirea controlului asupra unei firme ter+e se poate realiza prin mai multe metode: cump'rarea de ac+iuni pe pia+a secundar' prin tranzac+ii la burs' sau, n cazul fuziunilor prin opera+iuni, n afara bursei; negocierea unui pachet de control; prin cump ' rarea n bloc, la burs' , a unui volum important de ac +iuni; oferta public ' de cump ' rare. Aceast' ultim ' metod ' este tipic ' pentru tranzac +iile n care sunt implicate societ'+i deschise. 10.3.1. Oferta public) de cump ) rare (OPC) OPC este opera +iunea prin care o firm ' anun +' pe ac +ionarii unei societ'+i deschise c' este dispus' s ' cumpere ac +iunile societ'+ii respective ntr-o perioad ' determinat' , la un pre + precizat. Scopul opera +iunii este dobndirea unei pozi+ii de control (de regul' , o pozi+ie majoritar' sau un control de fapt) la societatea vizat' , deci preluarea firmei. Principalele etape, n realizarea unui OPC, sunt prezentate mai jos (vezi )i Figura 10.1.) a) Ini+ierea opera +iunii Firma, care dore ) te s ' achizi+ioneze un pachet de control la o societate deschis ' (numit ' firm ' cump ' r ' toare sau investitor), va contacta o institu +ie financiar ' specializat' n OPC (managerul opera +iunii). Aceasta din urm ' , elaboreaz ' , n colaborare cu investitorul, dosarul opera +iunii, care se depune la burs ' n vederea autoriz ' rii opera +iunii. b) Elaborarea ) i publicarea prospectului
87
Prospectul este documentul care con +ine condi+iile de realizare a OPC. Un element principal l constituie pre +ul oferit de cump ' r' tor ac +ionarilor firmei. De regul' , se ofer' un pre + semnificativ mai ridicat dect cursul curent al ac+iunilor vizate, pentru a stimula pe ac +ionari s ' renun +e la titlurile lor. Prospectul este elaborat de manager mpreun ' cu investitorul ) i este trimis spre avizare la autoritatea pie +ei de capital. Dup ' avizarea prospectului )i autorizarea opera+iunii, se poate trece la lansarea OPC. c) Lansarea OPC Prospectul avizat este comunicat ac + ionarilor firmei vizate ) i este publicat n mass media, pentru ca, n conformitate cu principiul transparen +ei, s' fie accesibil publicului larg. Din momentul pornirii proiectului de OPC, bursa de valori suspend ' cota +ia ac +iunilor cotate. Dac ' oferta este autorizat' , bursa reia cota +ia ) i stabile ) te condi+ iile n care ac +iunile vor fi negociate. d) Perioada de valabilitate Oferta este, de regul' , valabil' 2-3 s 'pt' mni ) i este supus' supravegherii bursei. n aceast' perioad ', persoanele interesate n OPC sunt obligate s' declare zilnic tranzac +iile pe care le efectueaz' cu ac +iunile virate. Exist' posibilitatea supralicit' rii pre +ului de c ' tre un cump ' r' tor ter + (care devine, n acest caz, un investitor alternativ) sau chiar de c ' tre firma ini+iatoare. e) Finalizarea OPC Opera +iunea se concretizeaz' n vnzarea, de c' tre de +in ' tori, a ac +iunilor vizate )i cump ' rarea acestora de c 'tre ini+iatorul OPC (sau/) i de c ' tre un concurent). Dac ' ini+iatorul dobnde ) te o pozi+ie majoritar' n firma vizat' se consider' c ' OPC a reu ) it.
Fig. 10.1. Mecanismul ofertei publice de cump)rare (OPC)
88
Legend': 1. Desemnarea, de c'tre firma cump'r'toare, a unui manager al opera+iunii de OPC, o institu+ie financiar' 2. Elaborarea )i depunerea dosarului OPC la bursa de valori 2'. Autorizarea OPC 3. Depunerea la autoritatea pie+ei (n Romnia, Comisia Na+ional' a Valorilor Mobiliare) a unui proiect de prospect 3'. Avizarea prospectului 4.Informarea ac+ionarilor firmei vizate (4a) )i a publicului (4b) n leg'tur' cu OPC 5. Perioada de valabilitate a OPC; posibilitatea supralicit'rii pre+ului 6.Concretizarea OPC; ac+ionarii firmei vizate vnd ac+iunile, care sunt achizi+ionate de c 'tre ini+iatorul OPC. 10.3.2. Strategie ' i tactic ) n OPC Din punctul de vedere al motiva+iei investitorului, exist' dou ' mari categorii de OPC: - OPC cu orientare strategic) , respectiv cele care au ca obiectiv dezvoltarea real', pe termen lung a firmei preluate )i cre)terea, pe aceast' baz', a performan+elor ini+iatorului; - OPC cu orientare tactic) , motivate, n principal, de scopuri financiare, ntr-o optic' pe termen scurt. n primul caz, se urm'resc obiective productive, specifice economiei reale: dezvoltarea )i cre)terea rentabilit'+ii aparatului de produc+ie, perfec+ionarea sistemului de marketing, nt'rirea pozi+iei pe pia+', cre)terea performan+ei echipei de management. n al doilea caz, se au n vedere oportunit'+ile de profit financiar pe care le ofer' pia+a tranzac+iilor ntre firme. Astfel, n cazul n care se constat' un decalaj important ntre valoarea de pia+' a unei firme )i valoarea real' a acesteia, apar posibilit'+i de specula+ie la cre)tere: preluarea firmei prin OPC urmat' de revnzarea profitabil' a acesteia, la o dat' ulterioar'. Totodat', se poate exploata efectul de multiplicator al creditului: firma este cump 'rat' pe baz' de fonduri mprumutate, iar la revnzare, dac' pre+ul acesteia este suficient de ridicat, ini+iatorul ob+ine pe gratis (dar asumndu-)i riscul ca valoarea firmei s' scad') un profit multiplicat. O variant' a OPC-urilor, care a cunoscut o deosebit' extindere n +'rile cu economie de tranzi+ie din Europa central' )i de est, o reprezint' oferta de cump'rare f'cut' de managementul )i salaria+ii firme i, cunoscuta metod) MEBO (de la denumirea, n limba englez', Management and Employees Buy-Out). MEBO este o variant' a a)a-numitei achizi+ii manageriale interne (engl. management buy-out sau MBO), n care sunt implica+i nu numai membrii echipei de conducere a firmei vizate (de aici denumirea de achizi+ie intern'), ci )i un mare num'r de angaja+i. Ea se finalizeaz' prin cump'rarea companiei de c'tre management )i personalul operativ, cu sprijinul financiar al unor ter+i, (societ'+i financiare bancare sau nebancare), creditele primite fiind garantate cu activele firmei cump'rate.
89
11. ABORDAREA STRATEGIC$ A STAKEHOLDERILOR FIRMEI
11.1. Stakeholderii Din p 'cate, termenul stakeholder, ca atare, este intraductibil n limba romn'. Cuvntul englezesc ac+ionar, adic' o persoan' care de+ine capital ntr-o companie, este un stockholder. Cuvntul stake din englez', pe de alt' parte, poate avea mai multe sensuri: a) un b'+ sau pr'jin' care este ascu+it' la un cap't - +eap ', b) ceva care este pariat ntrun joc, curs' sau ntrecere, suma pariat' - miz' )i c) un interes personal sau emo+ional, implicare sau parte - interes. Ultimul sens, )i, ntr-o mai mic' m'sur' al doilea , este mai relevant n management. Sintetic, stakeholderul este o persoan' sau un grup care are un interes sau o implicare personal' direct' sau emo+ional' ntr-o anumit' ntreprindere )i performan +ele sale. Cine sunt stakeholderii )i care sunt cei mai importan+i pentru succesul unei anumite firme? ntr-un studiu, despre managerii de nivel superior din marile companii americane, s-a stabilit c' satisfacerea dezideratelor clien+ilor este, relativ, mai important' dect satisfacerea dezideratelor ac +ionarilor. Acela) i e) antion al managerilor superiori a confirmat, de asemenea, c' angaja+ii, agen+iile guvernamentale )i comunit'+ile reprezint' stakeholderi foarte importan+i. ntr-adev'r, un rezultat deosebit de uimitor al acestui studiu a fost c' exist' o rela+ie negativ' ntre orientarea ac+ionarilor )i performan+a financiar'. Astfel, companiile, care tind s' pun' prea mare accent pe ac+ionari fa+' de ceilal+i factori implica+i, au c)tiguri mai reduse la capitalul investit - sunt mai pu+in profitabile. Grupurile de stakeholderi relevante pentru o ntreprindere romneasc' tipic' ar putea include )i furnizorii, sindicatele, creditorii, partidele politice )i investitorii cu capital de risc. Amplificarea responsabilit'+ilor managementului strategic, de la servirea obliga+iei financiare fa+' de ac+ionar la cea de satisfacere a dezideratelor unei largi game de interesa+i, este de propor+ii. n primul rnd, se amplific ' mult no+iunile noastre despre ceea ce presupune c' trebuie s' fac' managerii superiori. n mod tradi+ional, misiunea conducerii superioare este, n mod clar, s' maximizeze avu+ia ac+ionarilor. Adoptnd un punct de vedere mai cuprinz'tor, ac+ionarii r'mn o important' parte a stakeholderilor. Se recunoa)te, ns', c' interesele stakeholderilor ar trebui, )i trebuie ntr-adev'r, s' fie luate n considerare. Cnd se define)te misiunea firmei se stabile)te obiectivul, se formuleaz' strategia )i, desigur, se implementeaz' acesta. 11.2. Metodologia abord) rii strategice a stakeholderilor ncorporarea managementului stakeholderilor n procesul conducerii strategice implic' un proces cu mai multe trepte: (1) identificarea grupului de stakeholderi; (2) aprecierea a)tept'rilor stakeholderilor fa+' de firm'; (3) evaluare )i prioritate a interesului )i puterii fiec'rui stakeholder; (4) determinare a ac+iunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice; (5) decidere asupra unei atitudini globale fa+' de fiecare grup de stakeholderi care sprijin' strategia de bolt' a firmei. 90
11.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi Prima problem' este identificarea diferi+ilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un interes personal sau emo+ional n companie. n timp ce un grup generic de stakeholderi - clien +i, manageri, ac+ionari, executan+i, sindicate, furnizori, creditori poate constitui un punct de plecare, este mai bine s' fie identificate concret: firma Stirom SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar s' stabileasc' concret sfera stakeholderilor implica+i. 11.2.2. Aprecierea a 'tept ) rilor stakeholderilor Dup ' ce s-au identificat stakeholderii, urm ' torul pas este cunoa) terea dezideratelor fiec'ruia. n timp ce afirma+iile generale pot fi oarecum utile (de ex. ac+ionarii )i doresc dividende regulate), este mult mai important s' se ob+in ' o cunoa)tere profund' )i exact' a fiec'rui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercial' turceasc' s-a sim+it considerabil frustrat', n Romnia, n tranzac+iile sale cu marile ntreprinderi de stat. Dup' ctva timp, directorul s'u general a ajuns s' n+eleag' c' problema sa era insuficienta cunoa)tere a normelor culturale, legate de dobndirea accesului la firmele romne)ti. Aprecierea a)tept'rilor sau dezideratelor implic' realmente cunoa)terea situa+iei, motiva+iilor )i atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea, s' necesite o combina+ie ntre cercetare )i o sesizare atent' a circumstan+elor implicate. Este aproape de la sine n+eles c' perceperea dezideratelor clien+ilor este esen+ial' pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental ntr-un sistem economic bazat pe pia+' - )i de aceea, firmele trebuie s' fac' cercetarea pie+ei ntr-o anumit' form'. Multe companii se confrunt' cu probleme serioase din cauz' c' nu au reu)it s' cerceteze alte grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte u)or ca directorii s' spun' ce cred ei c' anumite grupuri doresc. n absen+a unui efort mai sistematic, experien+a a ar'tat c' managerii superiori sunt, adesea, prea ndep'rta+i de majoritatea grupurilor de stakeholderi. Mul+i proprietari de ntreprinderi, cnd sunt presa+i s' r'spund' ce doresc de la ntreprinderea lor, au dificult'+i n a-)i exprima obiectivele. n consecin+', trebuie create, folosite )i men+inute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor importante de stakeholderi. 11.2.3. Evaluarea puterii fiec) rui grup de stakeholderi Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevan+a ca fiind situa+ia de a afecta atingerea obiectivelor strategice). Este important, ca regul', s' nu se supra sau subestimeze beneficiul poten+ial pentru companie al oric'rui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar ce mprejur'ri s-ar putea dezvolta ca s' poat' spori relevan+a stakehoderilor. Mai mult, grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coali+ii nea)teptate, pentru a bloca ac+iunile )i inten +iile firmei. Nici un grup nu trebuie nstr'inat cu u)urin+', de)i uneori trebuie f'cut' o anumit' alegere. De asemenea, cu ct este ac+iunea mai vizibil', cu att mai important' devine conducerea grupurilor de stakeholderi.
91
11.2.4. Determinarea ac+iunilor probabile ale stakeholderilor De pe fundamentul cunoa)terii reale a dezideratelor grupurilor de interesa+i fa+' de companie )i aprecierea puterii, este important s' se cunoasc' )i s' se anticipeze care stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, de)i ac+ionarii au poten+ial mult' putere, n multe companii, ns', ac+iunile sunt a)a de mult dispersate, nct conducerea nu trebuie s' se team' de interven+ia ac+ionarilor, exceptnd situa+iile n care performan+a se deterioreaz' considerabil. Pe de alt' parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu inten+ia agresiv' a creditorilor de a dezmembra compania )i a-i vinde patrimoniul. Aceste dou' exemple subliniaz' faptul c' acest proces este dinamic. n afara estim'rii probabilit'+ii producerii ac+iunilor, aprecierea trebuie s' se refere la con+inutul fiec'reia )i s' stabileasc' probabilit'+i subiective aferente. De exemplu, angaja+ii nemul+umi+i au o gam' de op+iuni, de la sc'derea productivit'+ii pn' la greva orchestrat' )i prelungit'. Pentru strategia curent' a firmei )i pentru alternativele poten+iale, este important s' gndim temeinic care ar putea fi impactul )i reac+ia din partea acestor grupuri. Cnd se evalueaz' strategii alternative, este esen+ial s ' se aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare ntreprindere s' )i ating' obiectivele, rolul aferent fiec'reia, contribu+ia la crearea avantajelor competitive. Este esen +ial ca o analiz' temeinic ' a grupurilor de stakeholderi s' furnizeze aceste evalu'ri. 11.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa +) de fiecare grup de stakeholderi Odat' ce a fost aleas' strategia, compania trebuie s' determine ce atitudine va adopta, n general, n rela+iile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute n detaliu, dar ar trebui, n general, s' se suprapun' diferitelor abord'ri cu caracter conflictual (de exemplu concuren+a, colaborarea, nvoiala, evitarea, compromisul). n general, scopul este de a activa n direc+ia colabor'rii cu cele mai importante grupuri de stakeholderi, care s' permit' posibilitatea de a mijloci solu+ii c)tig/c)tig la nen+elegeri (f'r' a fi naivi). Scopul, n ceea ce prive)te grupurile mai pu+in importante, este de a asigura ca ele s' nu fie nstr'inate inutil - ceea ce se ntmpl' adesea - ntruct este dificil s' se cunoasc' anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi alia+i pre+io)i n viitor. Este foarte util )i instructiv s' se organizeze aceast' informa+ie ntr-o matrice cuprinz'toare cu stakeholderii pe rnduri )i elementele acestui proces pe coloane. Dup' ce s-a introdus informa+ia condensat' n fiecare zon ', o asemenea matrice poate furniza o vedere de ansamblu, cu privire la locul n care se afl' o anumit' companie n rela+ie cu stakeholderii )i permite, de asemenea, s' se caute coali+iile posibile.
92
12. STRATEGII INTREPRENORIALE

12.1.Specificitatea atrategiilor interprenoriale De la nceput se impune o precizare care s' dea de gndit )i mai ales s' incite la schimb'ri pragmatice: majoritatea ntreprinz) torilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le ntemeiaz' )i dezvolt'. Cel mai cuprinz'tor studiu privind IMM-urile din Europa vestic' care a cuprins 1132 de firme mici )i mijlocii din 8 +'ri )i 3 ramuri industriale, realizat n cadrul proiectului STAROS a relevat c' numai un ntreprinz'tor din 6 elaboreaz' )i utilizeaz' strategii. Mai mult, aproape jum'tate dintre ntreprinz'tori se declar' satisf'cu +i cu previziunile pe termen scurt, sub un an sau chiar f'r' ele. Cercet'ri mai recente au sesizat o evident' necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o propor+ie crescnd' de nteprinderi mici )i mijloci. nainte de a analiza specificul strtegiilor intreprenoriale, consider'm necesar s' definim accep+iunea pe care noi o d 'm acestui termen. Strategia intreprenorial) este o strategie care se elaboreaz) 'i se utilizeaz) n cadrul unei firme mici 'i mijlocii, cu implicarea ntreprinz)torului respectiv. Reamintim c' prin strategie desemn'm ansamblul obiectivelor majore ale organiza+iei pe termen lung, principalele modalit'+i de realizare. mpreun ' cu resursele alocate n vederea ob +inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza+iei. Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult' c' ele prezint' mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari (vezi fig. 12.1).
Grad redus de formalizare
Puternic personalizat
Componen# simplificat
Caracteristici
Frecvent axat pe ni$a pie#ei
Orizont temporal mai redus
Fig. 12.1. Caracteristicile strategiei intreprenoriale
93
Prima )i cea mai pregnant' tr's'tur' rezid' n personalizarea ei de c'tre ntreprinz'tor. Elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflect' n mare m'sur' personalitatea ntrprinz'torului. Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros )i complet, nu se reg'sesc ntr-un document sistematizat n a c'rui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier' informal' (noti+e, nsemn'ri etc.). Nu rare sunt cazurile cnd se consemneaz' doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinz'torului. De aceea, se consider' c' strategia intreprenorial' are un grad mai redus de formalizare 'i se completez) cu elemente informale scrise sau gndite de ntreprinz'tor. Componen+a simplificat) este o alt' tr's'tur' definitorie a strategiei intreprenoriale. Este o situa+ie frecvent ntlnit' ca din cele )ase componente de baz' ale unei strategii misiunea, obiective fundamentale, op+iuni strategice, resurse, termene )i avantaj competitiv unele s' fie foarte succint tratate sau chiar s' lipseasc'. Ultima remarc' este valabil' n deosebi prin misiune )i avantaj competitiv. Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul', perioade de 3-5 ani. Strategiele intreprenoriale, de cele mai multe ori, acoper' orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat'. O alt' tr's'tur' definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrare valorific)rii unor anumite ni'e pe pia+). Mai pu+in abordate )i elaborate sunt alte aspecte strategice majore. n continuare, consider'm necesar s' punct'm unele particularit)+i ce se manifest) la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale: misiunea firmei lipse)te, de regul', iar cnd se formuleaz' are frecvent o puternic' tent' individualist'; obiectivele, fie c' pun accent pe supravie+uire, fie pe dezvoltare, sunt mai pu+ine ca num'r )i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se refer' la profit )i cifra de afaceri; resursele se bucur', de obicei, de o aten+ie sporit', comparativ cu precedentele componenete strategice, n special cele financiare )i materiale; celelalte dou' categorii de resurse, umane ndeosebi informa+ionale, sunt mai superficial abordate termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2-3 ani; avantajul competitiv se reg'se)te foarte rar riguros definit; de regul', el este prezent de o manier' informal', fiind intuit de ntreprinz'tor n baza talentului intreprenorial pe care l posed'. Particularit'+ile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai pu+in evidente atunci cnd acestea se reg'sesc n planuri de afaceri, la a c'ror elaborare ntreprinz'torul a folosit consultan+i profesioni)ti. Concluzionnd, strategiile intreprenoriale prezint' specificitate ridicat', complexitatea )i completitudinea lor variind, cel mai adesea, n func+ie de m'rimea firmei )i de nivelul de preg'tire general' )i managerial' a ntreprinz'torului. Cu ct firma este mai mare )i ntreprinz'torul mai )colit n general )i n domeniul managerial n special,
94
cu att strategia intreprenorial' este mai elaborat' )i complet', +innd cont de cerin+ele managementului profesionist. 12.2. Tipuri de strategii 'i alian+e strategice intreprenoriale Marea diversitate a ntreprinderilor mici )i mijloci, )i a ntreprinz'torilor se reflect' n mod firesc n eterogenitatea strategiilor utilizate. ntr-o atare situa+ie, gruparea lor n mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai bine venit', ci necesar'. Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate ne concentr'm doar asupra unora, care consider'm c' reflect' ntr-o m'sur' mai mare specificitatea lor intreprenorial'. Potrivit specialistilor Frese, VanGelderen )i Ombach se pot delimita n principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi fig. 12. 2.).
Complet
Punctul critic
Tipuri de strategii intreprenoriale
Oportunistic
Reactiv
Rutinier
Fig. 12.2. Principalele tipuri de strategii intreprenoriale Aceste tipuri se diferen+iaz' n func+ie de mai multe criterii, a)a cum rezult' din informa+iile ncorporate n tabelul nr. 12.1.
95
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Tabel nr. 12.1.

Nr. crt. 1 2 3 4 5 Focalizare pe scopuri Puternic' Puternic' Redus' Redus' Redus' Orizont implicat Lung Mediu Redus Redus Redus Feed-back situa+ional Redus Mediu Ridicat Ridicat Redus Suprapunerea dintre procesele de planificare )i cele ac+ionale Redus' Medie Ridicat' Nu se planific' Nu se planific'
Strategii Complet' Punctului critic Oportunist' Reactiv' Rutinier'
Proactivtate Ridicat' Ridicat' Ridicat' Redus' Redus'
Strategia intreprenorial) complet) se bazeaz' pe aprofundate procese de planificare, care )i propun s' structureze activit'+ile firmei. Ea implic' o abordare mai cuprinz'toare a proceselor de munc', ia n considerare o perioad ' mai lung', analizeaz' un volum mai mare de informa+ii, folose)te un bagaj apreciabil de cuno)tiin+e manageriale )i economice, caut' s' anticipeze posibilele erori )i este orientat' proactiv. Strategia intreprenorial) a punctului critic se concentreaz' asupra celor mai dificile )i importante probleme cu care se confrunt' firma )i ntreprinz'torul. Dup ' ce se g'sesc solu+ii la aceste probleme, se continu' cu procesele de planificare. Strategia intreprenorial) oportunistic) are ca punct de plecare o form' rudimentar' de planificare, dar deviaz' foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz' oportunit'+ii pentru firm'. Se constat' o goan ' dup ' oportunit'+i )i valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefiguratre ini+ial. Strategia intreprenorial) reactiv) nu implic' procese de planificare direc+ionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reac+iile imediate la situa+iile cu care firma )i ntreprinz'torul sunt confrunta+i, f'r' a ncerca s' le influen+eze. Abordarea intreprenorial) rutinier), spre de precedentele tipuri de strategii, nu implic' un comportament strategic. n esen+', aceast' abordare const' ntr-o succesiune de activit'+i curente, f'r' a selecta anumite op+iuni. Ca atare, ea nu reprezint' o strategie propriu-zis', ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest', de regul', la firmele care )i deruleaz' activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast' abordare este tipic' ntreprinz'torilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz' )i ale c'ror firme au un obiect de activitate cu o lung' tradi+ie, care se men+ine f'r' schimb'ri semnificative, perioade ndelungate. Dup ' opinia noastr', nici strategia reactiv' nu reprezint' o strategie n accep+iunea )tiintific' a acestui concept, ntruct nu realizeaz' procese de previzionare direc+ionate spre ndeplinirea anumitor scopuri. n cosecin+', se pot considera c' strategii numai primele trei complet', punctul critic )i proactiv' prima dintre ele fiind, a)a cum arat' )i denumirea sa, strategie intrepenorial' n integritatea conceptului de strategie. n practica intreprenorial' se constat' c' ntreprinz'torii apeleaz' frecvent la combina+iile celor cinci strategii )i comportamente manageriale. Pentru ficare ntreprinz'tor )i firm' se manifest' tendin+a de a avea o strategie )i/sau un comportament managerial dominant. Probabil c' la baza op+iunii ntreprinz'torului se
96
afl', n primul rnd, tr's'turile definitorii ale personalit'+ii sale, manifestate n circumstan+e specifice firmei sale. Cercet'rile empirice efectuate n Olanda au relevat c' cele mai performante rezultate obtin firmele care se bazeaz' pe strategia intreprenorial) a punctului critic, urmat' de strategia complet'. Dintre combina+iile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic mpreun' cu strategia oportunistic'. Un alt grup de speciali)ti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart )i K. Dijkent aplic' la firmele mici )i mijloci o variant' de tipologie strategic' preluat' de la firmele mari. Folosind informa+iile culese n cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc c' o parte dintre aceste strategii se g'sesc )i la firmele mici )i mijlocii. Acestea sunt strategiile de stabilizare (26,5%), concentrare (26%) )i extindere pe actualele pie+e (13,5%), de dezvoltare a produsului (11%) )i de penetrare pe pia+' (10,5%). Alte categorii de strategii considerate au nregistrat preocuparea majorit'+ii ntreprinz'torilor este de supravie+uire )i nu de dezvoltare )i performan+' economic' ridicat'. Cunoscutul specialist japonez n domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa, delimiteaz' n contextul nipon, cu o pronun+at' specificitate, cinci categorii principale de strategii pentru ntreprinderile mici )i mijlocii. Delimitarea are la baz' criteriul domeniului asupra c'ruia se focalizeaz' respectivele ntreprinderi )i ntreprinz'torii. Cele cinci strategii nipone pentru ntreprinderile mici )i mijloci sunt: de asigurare a for+ei de munc' de dezvoltare a culturii firmei axat' pe informa+ii multisurs' de promovare a tehnologiei avansate de interna+ionalizare. F'r' a intra n detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezult' c' ele corespund priorit'+ilor managementului japonez referitoare la resursa uman', inova+ia tehnic', informatic' )i p 'trunderea pe pie+ele interna+ionale. Consider'm c' merit' s' fie cunoscut' remarca profesorului Ogawa n contrast cu firmele din SUA, ale c'ror strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind s' ncorporeze cuvinte-cheie simple, care se adreseaz' laturii afective, axndu-se asupra combin'rii )i punerii n valoare a energiei tuturor componentelor firmei. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng' strategie ntreprinz'torii apeleaz' )i n ultimele decenii din ce n ce mai frecent la alian+e strategice. Prin alian+a strategic) desemn) m o rela+ie special) ntre dou) sau mai multe organizatii, n care partenerii aloc) o parte important) a resurselor de care dispun n vederea realiz)rii unor obiective prioritare comune. Alian+a strategic) intreprenorial) prezint' ca elemente specifice faptul c' implic' ca un actor de baz' ntreprinz'torul, iar cel pu+in una din organiza+iile partenere este o firm' mic' sau mijlocie. Dintre tipurile de alian +e strategice utilizate cu o frecven+' mai mare n ntreprinderile mici )i mijloci n +'rile dezvoltate men +ion 'm franciza, societatea mixt) 'i licen+ierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici )i mijlocii sunt: acces la resursele suplimentare n condi+iile unor cheltuieli sensibil mai resduse, realizarea de produse )i/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic )i economic, facilitarea p'trunderii pe ter+e pie+e,
97
diminuarea riscurilor etc. datorit' acestor avantaje substan+iale, alian+ele strategice sunt folosite cu o frecven+' din ce n ce mai mare de ntreprinz'tori din diferite +'ri. Din cele prezentate rezult' cu prisosin+' marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalit'+ii ntreprinz'torului, dimensiuni reduse a firmelor implicate )i influen+ei contextului local )i na+ional n care acestea )i desf')oar' activitatea 12.3. Strategia de replicare Practica managerial-intreprenorial' din +'rile dezvoltate a relevat conturarea unui tip special de strategie de replicare la care ntreprinz'torii )i managerii recurg n perioadele de criz' sau recesiune macroeconomic', care au, a)a cum se )tie, un caracter ciclic. n asemenea perioade, datorit' diminu'rii cererii comerciale )i cre)terii absolute sau relative a fiscalit'+ii, situa+ia economic' a firmei mici )i mijlocii se poate nr'ut'+ii substan+ial. Pentru a asigura supravie+uirea, relansarea )i apoi cre)terea firmei, s-a conturat a)a- numita strategie de replicare. n esen+', aceasta const' n ini+ierea 'i aplicarea de c) tre ntreprinz) tor, singur sau mpreun) cu managerii de nivel superior, a unui set de decizii axate n principal asupra diminu)rii costurilor 'i reducerii activelor utilizate n vedera stop'rii declinului financiar )i restabilirii profitabilit'+ii, stabiliznd situa+ia economic' a firmei. Din defini+ie, rezult' c' aceste dou' componente majore ale acestei strategii sunt: diminuarea costurilor; reducerea activelor. Cercet'rile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri (vezi tabelul nr. 12.2.) asupra c'rora trebuie ac+ionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel, costurile sunt ierarhizate n func+ie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive. Categorii de costuri Tabelul nr.12.2.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 Costuri Materii prime )i materiale Reclam' Canale de reclam' ntre+inere utilaje )i cl'diri Cercetare/dezvoltare Categoria de prioritate A B C C C
* A reprezint' prioritateaa num'rul 1, B, num'rul 2 etc. n ceea ce prive)te activele, diminuarea lor se recomand ' s' aib ' n vedere ierarhizarea cuprins' n tabelul nr. 12.3.
98
Categorii de active Tabelul nr. 12.3.

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Active Stocuri de materii prime Sume de ncasat Stocuri de produse finite Stocuri de semifabricate Utilaje )i SDV-uri P'mnt, cl'diri )i alte propriet'+i Categoria de prioritate A A A A B B
Pe lng' aceste dou' direc+ii, este necesar s' nu se omit' nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. C'ile avute n vedere cu prec'dere sunt: eliminarea salaria+ilor temporari reducerea managerilor de nivel mediu mic)orarea veniturilor ntreprinz'torului )i directorului general Al+i speciali)ti includ n strategia de replicare )i cinci domenii prioritare de considerat, pentru fiecare urmnd s' se stabileasc' m'surile concrete, n func+ie de situa+ia fiec'rei firme. Aceste domenii sunt: managementul financiar marketingul cercetarea-dezvoltarea managentul produc+iei restructurarea organiza+ional'. n conceperea )i opera+ionalizarea deciziilor de redresare a situa+iei economice, ntreprinz'torul trebuie s' aib' grij' s' men+in ' elementele de mare specificitate, ce confer' firmei sale avantajul competitiv care o sus+ine economic. Se recomand' s' se ac+ioneze cu prec'dere asupra acelor factori care pot fi rapid ref'cu+i, atunci cnd cererea revine la nivelul precedent crizei, prin cump'rare sau aangajare. Trebuie evitat ac+ionarea asupra factorilor a c'ror refacere necesit' procese investi+ionale. 12.4. Franciza form) de alian+) strategic) cu frecvent) utilizare intreprenorial) Dintre toate tipurile de alian +e strategice intreprenoriale, am ales pentru prezentare numai franciza, ntruct este cel mai utilizat' pe plan mondial, datorit' gradului ridicat de congruen+' cu ntreprinz'torul )i ntreprinderea mic' )i mijlocie. Franciza const) n stabilirea pe baz) contractual) a unei rela+ii de marketing pe termen lung ntre dou) firme, prin care prima firm), mai mare francisorul acord) celei de-a doua franciseurul dreptul de a-i utiliza numele 'i sistemul de comercializare, n schimbul pl)+ii unei sume, care se pl)te'te continuu. De precizat c': - obiectul francizei l reprezint' numai produse )i servicii care se comercializez' foarte bine pe pia+'; - franciza este orela+ie pe termen lung, garantat' de mecanismul juridic, comercial, managerial )i motiva+ional pe care se bazeaz' franciza;
99
francizeurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic' sau mijlocie, care realizeaz' comer+. n baza prevederilor contractului, franciseurul )i organizez' propria afacere de la nceput sau prin transformarea afacerii precedente cazul cel mai frecvent. Franciseurul preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de c'tre acesta )i consacrat pe pia+'. Pentru a-l nsu )i )i utiliza n mod adecvat, francisorul asigur' preg'tire )i consultan+' franciseurului. n prezent, se utilizez' patru tipuri de franciz) (vezi fig. 12.3.) Produc'tor comerciant cu am'nuntul Produc'tor comerciant cu ridicata Comerciant cu ridicata comerciant cu am'nuntul Marca comercial' sau marca numelui sau licen+' - comerciant cu am'nuntul Fig. 12.3.Tipurile de franciz) Franciza produc) tor comerciant cu am)nuntul. n aceast' rela+ie strategic', produc'torul este francizor )i d' dreptul unui anumit comerciant cu am'nuntul s'-i vnd' n mod direct produsele, curespectarea anumitor condi+ii. Francizeurul poate realiza numai aceast' afacere sau ca o aomponent' dinstinct' n cadrul firmei pe care o are. Aceast' form' de franciz' este foarte r'spndit' n domeniul sta+iilor de produse petroliere sau a transporturilor cu camioane. Franciza produc)tor comerciant cu ridicata. Rela+ia este similar' precedentei, cu deosebirea c' franciseurul este reprezentat de aceast' dat' de un comerciant cu ridicata. Deci, n acest tip de franciz', franciseurul este o ntreprindere mic' sau mijlocie, nefiind n nici un caz o microntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regul', o firm' mare, puternic', care are for+a s' ncheie contracte cu comercian +i puternici. Acest sistem este foarte r'spndit n domeniul b'uturilor nealcoolice Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up etc. Franciza comerciant cu ridicata comerciant cu am) nuntul. Este singurul tip de franciz' ntre dou' firme comerciale. Se utilizez' de comercian+i cu ridicata cu putere economic' mare, care vor s' amplifice pia+a deservit' n condi+iile diminu'rii consumului de capital )i a motiv'rii superioare a celor ce vnd cu am'nuntul. Specific acestei forme este c' francisorul lucreaz' n grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvant utilizat n domeniul hardului computerului. 100
Tipuri de franciz'
Franciza marc) comercial) , marc) de nume sau licen+) comerciant cu am) nuntul s-a extins n special n ultimele decenii. Franciseurul de+ine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marc', de regul', prin magazine standardizate. Avantajul s'u strategic principal rezid' n calitatea serviciului )i permanen +a asigur'rii sale. Franciza are la baz' a)a numitul principiu al clon 'rii, fiind r'spndit' n domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), nchirieriide ma)ini (Herz), servicilor de tip 'rit, cur'+'torie, repara+ii de ma)ini etc. Avantajele ntreprinz'torului )i firmei mici de a apela la franciz', n calitate de franciseur, sunt numeroase: - accesul la o afacere a c'rei viabilitate a fost demonstrat'; - cunoa)terea )i dezvoltarea afacerii n condi+iile primirii de la francisor de training, consultan+' )i service; - beneficierea )i cercet'rile de pia+' )i dezvolt'rile produsului pe care le realizeaz' francisorul; - posibilitatea nceperii )i derul'rii unei afaceri cu un capital mai redus; - diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclam', promovare, cercet'ri de pia+', modernizarea produselor sau serviciului) efectuate de francisor, integrl sau spa+ial - diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.
101
13. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE LA NIVELUL ORGANIZA#IEI

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm' n diferite stadii ale evolu+iei ei, a scopurilor urm'rite prin aceste strategii )i a condi+iilor favorabile aplic'rii lor este prezentat' n tabelul urm'tor: Tipuri de strategii ale firmelor 'i unele caracteristici ale acestora Tabelul 13.1.
Tipuri de strategii Strategia firmei care desf')oar ' o singur' afacere Strategii de cre)tere *De concentrare *De integrare vertical' *De diversificare - Concentric' - Conglomerat - De intrare n noi domenii de afaceri =Achizi+ionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat. =Crearea n interiorul firmei a noi unit'+i de afaceri profilate pe industria vizat'. =Constituirea de societ'+i mixte (joint ventures) Strategia de stabilitate (neutral') *Variant':Strategia de recoltare Strategii defensive: *De inversare *De restrngere propriu-zis' *De restructurare a portofoliului *De renun+are *De lichidare *De firm' captiv' Strategii de combina+ie Scopurile urm) rite Cre)terea volumului vnz'rilor Cre)terea volumului vnz'rilor )i a profitului Acoperirea unui segment crescnd al pie+ei Consolidarea pozi+iei competitive a firmei pe pia+' Condi+iile indicate pentru aplicare Cre)terea rapid' a pie+ei,industrii n expansiune Cre)terea rapid' a pie+ei,industrii n expansiune,existen+a unor for+e competitive puternice pe pia+',resursele sunt pe cale de epuizare
Men+inerea pozi+iei de+inute pe pia+' )i a profitabilit'+ii,eventual cre)terea acesteia Supravie+uirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activit'+ile nerentabile
Cre)terea lent' a pie+ei, industrii mature,cu mediu stabil Situa+ii de recesiune economic',de pierderi severe nregistrate de firm',de recul persistent al activit'+ii
Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, cre)terea volumului vnz'rilor )i a profitului,acoperirea unui segment crescnd de pia+'
n firmele care desf')oar ' numeroase afaceri,care sunt multidivizionale,n perioadele de tranzi+ie economic'(recesiune, redresare),n medii turbulente
102
13.1. Strategia firmei care desf)'oar) o singur) afacere Strategia urmat' de o firm' care opereaz' ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte, relativ simpl' de conceput )i aplicat, iar pe de alt' parte, foarte competitiv' pe pia+' date fiind avantajele competitive pe care le genereaz' )i le consolideaz'. Cea mai bun' ilustrare a for+ei competitive a acestui tip de strategie este faptul c' firme de notorietate mondial', multe dintre ele implantate )i n Romnia, )i-au creat renumele axndu-)i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid, Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc. Prin folosirea abil' a tuturor avantajelor )i folosirea adecvat' a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o singur' afacere, numeroase firme aflate n aceast' situa+ie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia+' )i au devenit lideri, ori s-au situat pe o pozi+ie de vrf n domeniul afacerilor lor. n acela)i timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat' pe o singur' afacere prezint' )i riscul evident al expunerii directe a firmei f'r' posibilit'+i de contracarare, la toate fluctua+iile cererii pe pia+a specific', la schimb'rile bru)te )i profunde ale preferin +elor )i gusturilor cump'r'torilor, la tendin+ele nefavorabile ale industriei de profil. 13.2. Strategiile de cre'tere Strategiile de cre)tere -de concentrare, de integrare vertical' )i de diversificare- sunt cele caracterizate prin urm'toarele: - prev'd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urm'toare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz' deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ' a performan+elor func+ionale-cheie ale acesteia; - asigur' satisfacerea cererilor n aceea)i sfer' de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede ad'ugarea la oferta firmei a noi sfere. Strategiile de cre)tere sunt, prin excelen+', active sau ofensive, adic' firmele care le practic' anticipeaz' oportunit'+ile )i amenin +'rile mediului )i ac+ioneaz' n direc+ia acestora nainte de a fi nevoite s' reac+ioneze la apari+ia lor. n func+ie de frecven+a cu care sunt aplicate de c'tre firme )i de filozofia care st' la baza lor, strategiile de cre)tere sunt axate pe dou' tipuri de cre)tere: a) Cre tere stabil#, care const' n urm'rirea atingerii acelora)i obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum )i n adoptarea unei traiectorii de cre)tere viitoare n acela)i ritm cu cea realizat' n trecut. Strategia ce vizeaz' acest tip de cre)tere, care este cea mai frecvent aplicat' de firme, concentreaz' resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns' zon ' posibil' a produsului sau a pie+ei compatibil' cu resursele firmei )i cu cerin+ele pie+ei; schimb 'rile majore n activit'+ile func+ionale (capacit'+i de produc+ie, fabrica+ie )i service, canale de distribu+ie etc.) sunt relativ pu+ine )i efectuate pentru a +ine pasul cu unele modific'ri produse n cererile pie+ei; se pot adopta chiar m'suri defensive n scopul reducerii tensiunii concuren+iale de pe pia+'; noile dezvolt'ri de produse, servicii )i tehnologii sunt urm'rite ndeaproape, n scopul de a asigura cre)terii firmei un caracter stabil pe termen lung.
103
b) Cre tere, care const' n urm'rirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realiz'rilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnz'rilor, segmentul de pia+' acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cre)tere, aplicate mai pu +in frecvent dect cele ce vizeaz' o cre)tere stabil', activitatea firmelor este consacrat' aceluia)i domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adi+ionale, iar deciziile strategice urm'resc consecvent cre)terea performan+elor func+ionale majore. 13 .2.1. Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizat' pe un singur produs/serviciu, pe o gam' restrns' de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia+', sau care urm're)te integrarea n cadrul firmei a unor activit'+i identice cu cele ale acesteia. Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pie&ei, adic' a segmentului de pia+' ocupat de firm' cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz' prin extinderea segmentului acoperit pe pia+a curent', prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia+'. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promo+ionale sau diferen+ierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente; Dezvoltarea produsului, care const' n modificarea produsului/serviciului de baz' sau n ad'ugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn' n prezent pe canalele de distribu+ie specifice firmei. Factorii esen+iali care determin ' succesul unei asemenea variante strategice constau n reputa+ia firmei care o aplic' )i n interesul pe care l suscit' produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat' pe dezvoltarea produsului l ofer' expansiunea spectaculoas' a telefoniei mobile n +ara noastr', n cadrul c'reia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu ' extindere de servicii adi+ionale la cele de baz'; Integrarea orizontal , care const' n ad 'ugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei )i opereaz' n acelea)i secven+e ale lan+ului cercetare dezvoltare produc+ie-vnz'ri. Forma cea mai r'spndit' de integrare orizontal' const' n achizi+ionarea de c'tre o firm' a unei alte firme de acela)i profil, deci care )i desf')oar' activitatea n acela)i domeniu de afaceri. Avantajul major al integr'rii orizontale este c' ofer' firmei achizitoare accesul imediat pe pie+ele pe care )i comercializa produsele/serviciile firma achizi+ionat'. 13.2.2. Strategia de integrare vertical) Strategia de integrare vertical' este cea n care firma p'trunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clien +ilor ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare vertical' const' n extinderea sferei de cuprindere a activit'+ii firmei n cadrul industriei din care face parte. O aceea)i firm' poate practica simultan integrarea napoi )i integrarea nainte. Urmnd strategia de integrare vertical', o firm' poate viza integrarea par+ial), cnd se implic' n anumite stadii ale lan+ului tehnologic men +ionat, sau integrare total), cnd acoper' cu activitatea desf')urat' toate stadiile lan+ului specific. Materializarea strategiei de integrare vertical' se poate realiza fie prin nceperea desf')ur'rii n cadrul firmei a
104
unor activit'+i corespunz'toare stadiilor adi+ionale ale lan+ului tehnologic, fie prin achizi+ionarea de alte firme care opereaz', deja, n stadiile vizate pentru integrare. 13.2.3. Strategia de diversificare Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit c'reia acesta )i extinde sfera de cuprindere a activit'+ii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Ra+iunile determinante pentru care o firm' se angajeaz' s' urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple: - reducerea dependen +ei de evolu+ia actual' )i de perspectiv' a industriei de profil )i a vnz'rilor produselor/serviciilor specifice acesteia; - identificarea de c'tre managementul firmei a unor oportunit'+i n alte domenii de afaceri mai promi+'toare dect cele ap 'rute n domeniul afacerilor curente; - echilibrarea fluctua+iilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de produse/servicii pentru care nu exist' asemenea fluctua+ii sau, dac' exist', sunt decalate n timp; - provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz' curent firma o reprezint' pentru managementul acesteia. 13.2.3.1. Strategia de diversificare concentric) A)a cum s-a men +ionat, aceast' strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii distincte de afaceri, dar, n acela)i timp, apropiate ca natur', deci care prezint' caracteristici comune. Elementele de leg'tur' ntre domeniile de afaceri n care opereaz' firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializ'rii muncii n acelea)i sfere de cuno)tin+e profesionale )i de experien+e, a folosirii acelora)i metode de organizarea a produc+iei )i muncii, a prelucr'rii unor materii prime comune, a aprovizion'rii de la aceia)i furnizori, a utiliz'rii n comun a acelora)i canale de distribu+ie, a existen+ei unor cerin+e manageriale similare etc. Exemple de diversific'ri concentrice, adic' de angajare a unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la industriile de proces (produc+iile de o+el, aluminiu, sticl', hrtie), n care o singur' tehnic' de prelucrare permite fabricarea unui mare num'r de produse nrudite, precum )i la extinderi de la produc+ia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente electronice, armament (cazul, de pild', al firmei Lockheed), de la produc+ia de b 'uturi r'coritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la activitatea hotelier' la cazinouri (Holiday Inn) etc.
105
Forme, planuri 'i c) i de realizare a diversific)rii concentrice Tabelul 13.2.

Planul pie+elor Forma dezvolt) rii interne Oferirea de produse/servicii din domeniile n care s-a produs diversificarea, care intereseaz' aceia)i clien+i, pe acelea)i pie+e, folosind acelea)i canale de distribu+ie )i acelea)i metode de vnz'ri Dezvoltarea de produse/servicii pe baz' de tehnologii comune diverselor domenii n care s-a produs diversificarea Forma contopirilor externe Achizi+ionarea de produse/servicii )i de firme care servesc aceia)i clien+i pe acela)i pie+e ca )i firma n cauz'
Planul tehnologiilor
Achizi+ionarea altor firme care folosesc tehnologii similare cu cele ale firmei n cauz'
Cteva preciz'ri sunt necesare cu privire la unele no+iuni prezente n tabel. Contopirile externe se refer' la combinarea a dou' sau mai multe firme n care una dintre ele ob+ine activele )i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorb+ie), sau n care firmele sunt dizolvate, iar activele )i pasivele acestora sunt unite, formndu-se un nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca form' de realizare a diversific'rii concentrice presupun combinarea unor firme care opereaz' n domenii de afaceri nrudite n ceea ce prive)te pie+ele, tehnologiile )i procesele de produc+ie. 13.2.3.2. Strategia de diversificare conglomerat Dac' strategia de diversificare concentric' este urmat' de foarte multe firme care ncearc' s' beneficieze de avantajele pe care le ofer' existen+a unei coresponden+e strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie )i ea o atrac+ie managerial' pentru un num'r semnificativ de firme. n mod similar cu diversificarea concentric', )i diversificarea conglomerat se realizeaz' pe planul pie+elor )i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern' a firmei sau prin achizi+ion 'ri externe, a)a cum se relev' n tabelul urm'tor. Forme, planuri 'i c)i de realizare a diversific) rii conglomerate Tabelul 13.3.
Planul pie+elor Forma dezvolt) rii interne Oferirea de produse/servicii diferite de cele curente ale firmei )i pe pie+ele diferite de cele curente ale acesteia Dezvoltarea de produse/servicii pentru realizarea c'rora se folosesc tehnologii diferite de cele utilizate n cadrul firmei Forma contopirilor externe Achizi+ionarea de produse/servicii )i de firme care servesc clien+i )i pie+e diferite de cele ale firmei n cauz' Achizi+ionarea de firme care utilizeaz' tehnologii diferite de cele ale firmei n cauz'
Planul tehnologiilor
106
13.2.3.3. Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri Strategiile pe care le urmeaz' firmele atunci cnd )i propun s' intre ntr-o alt' industrie dect cea n care opereaz' curent pot fi de trei tipuri, men+ionate n tabelul 1.1. a) Achizi&ionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint' avantajele certe ale intr'rii rapide ntr-o nou ' industrie, pe pia+a ei specific', precum )i ale dep ')irii cu mai pu+ine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar' necesar' nfrunt'rii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare )i ale eficien +ei activit'+ii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul ac+iunilor promo+ionale necesare impunerii m'rcii firmei pe pia+', accesul la canalele de distribu+ie extinse etc. ). b) Crearea n interiorul firmei a unei noi unit &i de afaceri profilat pe industria vizat , ceea ce presupune construirea noilor capacit'+i de produc+ie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribu+ie, nsu )irea tehnologiei opera+iilor specifice, atragerea clien+ilor etc. Aceast' strategie de diversificare intern' este, evident, costisitoare, dar se dovede)te atractiv' cnd industria vizat' este tn 'r', fragmentat' )i cu perspectiv' de cre)tere rapid ', suficient' for+' pentru a reac+iona rapid )i ferm la apari+ia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poten+iali intran+i )i posed' abilit'+i suficiente pentru a concura cu succes. c) Constiruirea de societ &i mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urm'toarele situa+ii: cnd unirea capitalurilor )i competen +elor a dou' sau mai multe firme independente d' na)tere unei firme noi cu o for+' competitiv' sim+itor sporit' n compara+ie cu cea a firmelor-mam' luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant' pentru ca o singur' firm' s' o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte +'ri permite dep')irea legal' a contingent'rilor la importuri, beneficierea de facilit'+i vamale, nvingerea re+inerilor de ordin politic )i armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice +'rilor de provenien+' a firmelor-mam'. 13.3. Strategia de stabilitate (neutr)) Strategia de stabilitate este cea urmat' de o firm' satisf'cut' de situa+ia ei curent' )i dornic' s' )i-o men +in' n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desf')oar' n continuare cu acelea)i mecanisme )i metode de desf')urare a opera+iilor, pe baza acelora)i standarde )i la nivelul acelora)i performan+e ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer' pu+ine )i nesimnificative schimb'ri n privin+a produselor/serviciilor, pi+elor, metodelor de produc+ie. Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum )i de firme de mari dimensiuni din industriile mature )i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic', cea a energiei nucleare, cea a b 'uturilor )i tutunului, precum )i serviciile publice. Este de subliniat faptul c', n majoritatea covr)itoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat' de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare angaj'rii ntr-o nou ' perioad' de cre)tere. O variant' a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat) de o firm) atunci cnd ncearc) s) recolteze ct mai multe c'tiguri de pe
107
urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt', n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via+' de la care )ansele de cre)tere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schim'rii cerin+elor cump'r'torilor, apari+iei unor produse/servicii noi cu performan+e superioare, intensific'rii concuren+ei pe pia+' etc. 13.4. Strategiile defensive Numite adesea )i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s' )i reduc' scara opera+iilor pe care le desf')oar'. Firmele adopt' strategii defensive, de regul', pe termen scurt )i cnd nu exist' alternativ' mai bun ' de urmat, determinate de urm'toarele ra+iuni: - sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficien+a activit'+ii unor compartimente; - proprietarii ntrev'd posibilitatea ob+inerii unor c)tiguri substan+iale din vnzarea firmelor sau a unor p'r+i ale acestora; - perspectivele activit'+ii firmei sunt sumbre din cauza unor reglement'ri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensific'rii concuren +ei pe pia+', a apari+ieie unor noi produse/servicii mai performante etc. 13.4.1. Strategia de inversare Strategia de inversare este cea urmat' de o firm' n scopul transform'rii unei tendin +e negative, manifestate, n ultima perioad', n activitatea ei, ntr-o tendin+' pozitiv', )i al aducerii activit'+ii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor )i dimensiunii opera+iilor. Strategia de inversare se aplic', de regul' temporar, n speran+a c' masurile luate vor asigura mbun't'+irea st'rilor de lucruri negative din unele unit'+i ale firmei. 13.4.2. Strategia de restrngere propriu-zis) Strategia de restrngere propriu-zis' este cea adoptat' de o firm' n scopul reducerii cheltuielilor )i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa+' cu succes unor condi+ii nefavorabile. Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv' aplicabil' pe termen scurt n condi+ii de recesiune economic', instabilitate politic' )i economic', restrngeri monetare puternice, reglement'ri legislative aspre etc. n acela)i timp, strategia de restrngere este aplicat' )i din necesitatea de a mbun't'+ii situa+ia ei financiar' deteriorat' n urma unei cre)teri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum )i de a face fa+' unor schimb'ri de anvergur' care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia+' a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ). Ceea ce diferen+iaz' strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd, practic, obiectivul mbun't'+irii, n scurt timp, a eficien+ei activit'+ii desf')urate, este c' prima se aplic' cnd condi+iile existente de mediul al firmei se schimb', iar cea de a doua cnd aceste condi+ii se men+in.
108
13.4.3. Strategia de restructurare a portofoliului Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat' de o firm' cnd schimb' profund configura+ia acestuia, respectiv ponderile valorice de+inute de diversele afaceri pe care le desf')oar'. n esen+', strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renun+area la unit'+i ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravi+uire, chiar dac' n prezent sunt profitabile, ct )i achizi+ionarea de noi unit'+i care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunz'tor unei diversific'ri concentrice. 13.4.4. Strategia de renun+are Strategia de renun +are este cea urmat' de o firm' cnd vinde sau lichideaz' o unitate de afaceri strategice sau o parte important' a unei unit'+i de a afaceri strategice. Strategia de renun+are se adopt', de regul', atunci cnd aplicarea anterioar' a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite. Renun+are la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe c'i: - organizarea unit'+ii respective ca o firm' independen+', n cazul n care este viabil'. n aceast' situa+ie, firma-mam' )i poate men +ine sau nu drepturi de proprietate par+ial' asupra noii firme; - vnzarea unit'+ii respective salaria+ilor ei, dac' ea este viabil' )i salaria+ii sunt dornici s' o achizi+ioneze; - vnzarea unit'+ii vizate unui cump 'r'tor independent care o apreciaz' ca atractiv'; - lichidarea unit'+ii n cauz' )i vnzarea activelor acesteia. 13.4.5. Strategii de lichidare Strategia de lichidare este urmat' cnd o ntreag' firm' este vndut' sau dizolvat', decizia n acest sens fiind luat' deliberat sau fiind impus'. Acest tip de strategie este, evident, dureros )i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur' afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existen+ei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate )i pentru cele multina+ionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai pu+in traumatizant, determinat de faptul c' existen+a firmelor n ansamblu nu este afectat' iar perspectivele func+ion 'rii lor n continuare se mbun't'+esc ca efect al asan'rii afacerilor. Chiar )i n aceste cazuri, decizia de lichidare, care nseamn ' recunoa)terea e)ecului, este luat' cu mare greutate )i numai n situa+ii extreme. Cert este c' managerii evit' mult mai mult dect renun+area, ntruct prin primul act )i pierde reputa+ia )i posturile, se pierd activele financiare )i personalul firmei. 13.4.6. Strategia de firm) captiv) Strategia de firm' captiv' este cea n care o firm' independent' permite managementului unei alte firme s' ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n
109
schimbul garan+iei c' firma conduc'toare va cump 'ra o anumit' parte din produsele/serviciile sale. Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei n+elegeri realizate, de regul', ntre o firm' produc'toare de dimensiune mic' sau mijlocie )i o mare firm' de vnz'ri cu am'nutul, n cadrul c'reia prima renun+' la o serie de decizii privind vnz'rile, ac+iunile de marketing, design-ul produselor, m'rimea stocurilor, personalul propriu. O firm' poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv', sau poate deveni ca atare n urma faptului c', o lung' perioad', a f'cut afaceri cu o singur' alt' firm' de care a ajuns s' fie, progresiv, dependent'. 13.5. Strategiile de combina +ie Strategiile de combina+ie constau n aplicarea de c'tre firm', n diferitele sale unit'+i, a unor strategii diverse din cele trecute n revist', potrivit cerin +ei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de ac+iune. n strategiile de combina+ie, managementul de vrf al firmei aplic' , concomitent, diversele strategii n unit'+ile componente sau la momente diferite n viitor. Combina+iile pot fi multiple ca, de exemplu: - aplicarea, n unele unit'+i de afaceri strategice, de strategii de cre)tere )i, n altele, de cre)tere stabil'; - aplicarea, n unele unit'+i, de strategii de cre)tere stabil' )i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea, n unele unit'+i, de strategii de cre)tere )i, n altele, de restrngere; - aplicarea concomitent' a acestor strategii n diferitele unit'+i de afaceri strategice etc. Combina+ii identice ce pot face )i n ceea ce prive)te succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele unit'+i ale firmei, num'rul acestor combina+ii fiind ns' mai mare. Firmele foarte mari )i mari, care au numeroase unit'+i de afaceri strategice )i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic' cel mai frecvent aceste strategii de combina+ie, singurele n m'sur' s' permit' r'spunsuri adecvate la o diversitate de medii de ac+iune. Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist' a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o firm', n func+ie de condi+ia ei de ansamblu )i de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n combina+ie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nl'n+uite n diferite modalit'+i, n scopul de a le face ct mai potrivite condi+iilor interne )i externe n continu' schimbare ale firmei. Alegera de c'tre managementul de vrf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combina+ii de strategii pe care aceasta s' le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabilit'+i manageriale. Asigurarea corela+iei judicioase ntre situa+ia firmei, privit' din punctul de vedre al pozi+ei ei competitive pe pia+' )i situa+ia pe care aceasta opereaz', privit' sub aspectul ritmului ei de cre)tere, constituie o premis' determinant' pentru succesul strategiei urmate de firm'. n acest sens, n func+ie de cele dou' variabile men +ionate, strategiile indicate pentru firmele axate pe o singur' afacere )i pentru cele cu pozi+ie dominant' n domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul urm'tor (n fiecare cadran strategiile sunt n)irate n ordine probabil' a activit'+ii lor).
110
Strategii recomandate n func+ie de situa +ia firmei 'i de cea a pi+ei Tabelul 13.4.
Pozi+ia copetitiv) a firmei Slab) Puternic) 1.Reconsiderarea strategiei de 1.Concentrarea pe o singur' afacere 2. Integrarea vertical' (dac' nt're)te concentrare pe o singur' afacere 2.Contopirea cu o alt' firm' din pozi+ia competitiv') 3.Diversificarea concentric' acela)i dmeniu 3.Integrarea vertical' ( nainte sau napoi) 4.Diversificarea 5.Renun+area 1.Reconsiderarea strategiei de 1.Diversificarea concentric' 2.Diversificarea conglomerat concentrare pe o singur' afacere 2.Contopirea cu ofirm' rival' 3.Crearea unei societ'+i mixte ntr-un (pentru nt'rirea pozi+iei domeniu nou 4.Integrarea vertical' competitive) 5.Concentrarea pe o singur' afacere 3.Integrarea vertical' 4.Diversificarea 5.Recoltarea/renun+area 6.Lichidarea
Rapid)
Cre'terea pie+ei Lent)
111
14. ANALIZA STRATEGIC$ INTERN$

Metode, tehnici 'i instrumente utilizate n analiza strategic) intern) Sursele de avantaj concuren+ial la nivelul unei firme sunt greu de identificat dac' analiza se realizeaz' la nivelul global de activitate a acesteia. De aceea se impune o investigare sistematic' a tuturor activit'+ilor exersate de c'tre o firm' precum )i a interconexiunilor dintre acestea. 14.1. Lan+ul valorii Instrumentul fundamental utilizat este cunoscut sub numele de "lan+ul valorii". Lan+ul valorii descompune firma n activit'+i pertinente din punct vedere strategic, cu scopul de a n+elege comportamentul costurilor )i de a sesiza sursele existente precum )i pe cele poten+iale de diferen+iere. activit'+i principale: logistic' intern ', produc+ie, logistic' extern', comercializare, servicii post-vnzare; activit'+i de sus+inere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare tehnologic', aprovizionare. Se impune a face precizarea c' n termeni concuren+iali valoarea reprezint' pre+ul pe care clien+ii sunt dispu)i s' l pl'teasc' pentru ceea ce firma ofer'. Se admite c' orice strategie de baz are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care s excead costul implicat de crearea produsului.
MARJA
INFRASTRUCTURA GENERAL$ GESTIUNEA RESURSELOR UMANE DEZVOLTAREA TEHNIC$ APROVIZIONARE

LOGISTICA INTERN $ LOGISTICA EXTERN$ SERVICII VNZAREA POST SI MARKETING VANZARE
PRODUC IA
Fig. 14.1. Lan+ul valorii unei firme Lan+ul valorii determin' valoarea total'. El cuprinde deci activit'+ile creatoare de valoare )i marja. Activit'+ile principale sunt cele care implic' crearea material' )i vnzarea produsului, transportul pn ' la client )i serviciile post-vnzare. Activit'+ile de sus+inere asigur' cump'rarea mijloacelor de produc+ie, furnizarea tehnologiei )i func+ionarea de ansamblu a ntreprinderii. Vom prezenta n cele ce urmeaz' activit)+ile principale: LOGISTICA INTERN$ cuprinde recep+ia materiilor prime, a materialelor )i semifabricatelor, stocajul acestora, ntre+inerea, programarea transportului )i rela+iile cu furnizorii. 112
PRODUC#IA: sunt incluse opera+iile de transformare a materiilor prime n produse finite: func+ionarea utilajelor, asamblare, ambalare. LOGISTICA EXTERN$: include stocarea produselor finite, transferul acestora c'tre func+iunea de marketing (ca urm'rire, )i nu fizic'), stabilirea termenelor de livrare. VNZ$RI I MARKETING: cuprinde n principal opera+iile de publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribu+ie, rela+iile cu distribuitorii, stabilirea pre+urilor )i comercializarea efectiv' a produselor )i m'rfurilor respective. SERVICII: includ opera+ii viznd men +inerea valorii produsului: instalare, reparare, preg'tirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a produsului. Activit)+ile de sus+inere: APROVIZIONARE: include achizi+ionarea mijloacelor de produc+ie, a echipamentelor de laborator, de birou. Ea poate fi asociat' unei singure activit'+i creatoare de valoare bine definite sau mai multor activit'+i. DEZVOLTARE TEHNOLOGIC$: orice activitate creatoare de valoare implic' o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variat', incluznd: tehnicile de elaborare a documentelor de transport al m'rfurilor )i, binen+eles, tehnologiile utilizate n elaborarea propriu-zis' a produsului. RESURSE UMANE: aici sunt incluse recrut'rile de personal, eliber'rile de personal, preg'tirea )i remunerarea tuturor categoriilor de salaria+i. n multe cazuri reprezint' factorul-cheie al avantajului concuren+ial. INFRASTRUCTURA: include direc+ia general', finan+ele, contabilitatea, compartimentul juridic, gestiunea calit'+ii. De)i elementele legate de infrastructur' sunt considerate ca reprezentnd "cheltuieli generale", sunt situa+ii cnd ele au o mare importan+', ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv la consolidarea pozi+iei firmei n materie de costuri. In interiorul fiec'rei activit'+i, fie c' este principal', fie c' este de sus+inere se pot distinge trei grupe de opera+ii: & directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, func+ionarea re+elei de distribu+ie, publicitate, conceperea produsului; , indirecte: care permit exercitarea de manier' continu' a celor directe: ntre+inere, func+ionarea utilajelor )i a instala+iilor; & asigurarea calit)+ii: inspectarea locurilor de munc', ncerc'ri, verific'ri, adapt'ri )i rectific'ri. Conceptul de "lan+ al valorii" se impune a fi extins )i n aval )i, respectiv, n amonte de firma analizat' cu scopul de a identifica modalitatea concret' de integrare n procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lan+" propriu de creare a valorii.
113
Lan+ul valorii furnizorilor
Lan+ul valorii distribuitorilor
Lan+ul valorii clien+ilor finali
Lan+ul valorii firmei
Fig. 14.2. Analiza pe baza lan +ului valorii este deosebit de important' ndeosebi n situa+ia n care firma opteaz' pentru strategia de domina+ie la nivelul costurilor. De-segmentarea lan+ului valorii )i identificarea costurilor aferente fiec'rei verigi reprezint' unul din elementele-cheie ale analizei de tip strategic. 14.2. Benchmarking-ul Benchmarking-ul reprezint' un instrument care asigur' identificarea, implementarea )i, respectiv, dezvoltarea celor mai eficiente procedee )i practici existente la scar' microeconomic'. Diferen+a major' care se manifest' ntre benchmarking )i analiza competitiv' const' n faptul c' primul instrument solicit' schimbarea, adaptarea metodelor, procedeelor )i tehnicilor de organizare )i desf')urarea activit'+ii pe baza implement'rii n cadrul organiza+iei a celor mai eficiente metode identificate. n func+ie de locul (originea) n care se afl' aceste metode, se pot identifica mai multe tipuri de benchmarking, )i anume: . benchmarking intern - bazat pe compararea proceselor care se desf')oar' n cadrul aceleia)i companii; . benchmarking competitiv (concuren&ial) - care const' n identificarea celor mai eficiente metode )i practici n rndul activit'+ii concuren+ilor firmei; . benchmarking func&ional - generat ca efect al compar'rii procedeelor )i practicilor organiza+ionale )i de lucru ntre firme care activeaz' n cadrul unor sectoare diferite; . benchmarking general - const' n studierea metodelor )i tehnologiilor cu caracter inovativ ce pot fi aplicate ntr-o varietate larg' de activit'+i economice. Aceast' metod', dezvoltat' de c'tre compania american ' Rank Xerox, reprezint' procesul continuu de m)surare a produselor, serviciilor 'i practicilor cu cel mai
114
puternic competitor sau cu acele societ)+i comerciale care sunt recunoscute n industrie ca fiind leader-i". Elementul principal al procesului l constituie m'surarea )i compararea parametrilor de performan+' proprii - cunoscu+i ca benchmarks - cu cei ai concuren +ilor. Utilitatea metodei benchmarking deriv' din urm'toarele considerente: . evalueaz' pozi+ia societ'+ii fa+' de cele ale concuren+ilor; . stabile )te obiective noi pe baza unei perspective dinamice; . integreaz ' cultura )i practicile organiza+iei n cauz '; . aduce la cuno)tin +' practicile )i performan+ele cele mai bune din industrie. n ceea ce prive)te oportunitatea recurgerii la aceast' metod', firma de consultan+' german ' Roland Berger o recomand' atunci cnd: se dore)te extinderea activit'+ilor la scar' mondial'; se simte amenin+at' de c'tre un competitor "best-in-class'" (excep+ional); se decide o nou' strategie sau structur' organiza+ional'; se decide implementarea unui program pe ansamblul firmei. O posibil' abordare metodologic' de opera+ionalizare a metodei benchmarking este: 1. analiza sistemic' a afacerii; 2. identificarea principalelor procese/domenii de investigare; 3. definirea )i m'surarea parametrilor (indicatorilor) de performan+'; 4. analiza concuren+ilor sau a firmelor/sectoarelor vizate; 5. compararea parametrilor de performan+'; 6. analiza proceselor principale; 7. interpretarea rezultatelor; 8. elaborarea planurilor de ac+iune; 9. implementarea planurilor de ac+iune. Parametrii de performan+' trebuie s' ndeplineasc' o sum' de condi+ionalit'+i astfel nct s' serveasc' scopului urm'rit de c'tre benchmarking. Aceste condi+ionalit'+i sunt: / s' fie relativ pu+ini din punct de vedere numeric; / s' fie structura+i astfel nct s' asigure reprezentativitatea caracteristicilor procesului; / s' fie disponibili n mediul "best-in-class"; / s' permit' m'surarea obiectiv' a procesului (de aceea se sugereaz' utilizarea indicatorilor de tip cantitativ). Unul din punctele sensibile n aplicarea metodei de benchmarking l constituie culegerea datelor necesare realiz'rii compara+iei n varianta n care se opteaz' pentru benchmarking-ul func+ional sau competitiv. Poten+iale surse de date )i informa+ii cu privire la valoarea indicatorilor de performan+' n situa+ia men+ionat' sunt: publica+ii de specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultan+' economic' )i financiar', furnizorii )i, respectiv, clien+ii, asocia+ii patronale de ramur' etc.
115
14.3. Analiza matriceal) A. Cazul firmei de tip "antreprenorial" (cu o structur) monogam) de produse) Op+iunea prezent'rii acestei matrici rezid' n gradul relativ redus de complexitate a con +inutului s'u, fiind focalizat' pe activitatea firmelor de dimensiuni mici, care prezint' un grad relativ ridicat de omogenitate a produselor sau serviciilor gestionate. Atuul major sugerat de c'tre autorii ei const' n facilitatea utiliz'rii practice a matricei n cauz' chiar )i de c'tre persoane cu un grad mediu de cuno)tin+e economice. Cercet'torii care au studiat evolu+ia firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o structur' monogam' de fabrica+ie )i de vnz'ri, au identificat un num'r de cinci variabile independente care influen+eaz' performan+a economic' la nivelul firmelor de dimensiuni mici, )i anume: autonomia, gradul de inova&ie al produsului, dimensiunea riscului, atitudinea proactiv , agresivitatea concuren&ial . Matricea strategiilor antreprenoriale utilizeaz' din cele cinci variabile men +ionate anterior numai dou', )i anume: gradul de noutate, de inova+ie a produsului oferit )i riscul. Comparativ cu celelalte trei - autonomia, atitudinea proactiv' )i agresivitatea concuren+ial' - cele dou' variabile enun +ate pot fi definite n mod mai concret )i integrate n domeniul antreprenorial. n n+elesul dat pentru scopul prezentei analize, prin "inova+ie" se n+elege crearea a ceva nou sau diferit. n termeni cantitativi, cu ct gradul de noutate )i de diferen+iere este mai ridicat, cu att va fi mai bine evaluat pe scala specific'. Prin "produs" sau serviciu" se n+elege ansamblul proceselor care stau la baza ob+inerii )i comercializ'rii sale: design (concepere), produc+ia propriu-zis', canalele de distribu+ie, strategia promo+ional', faze care pot face un produs s' fie inovativ (diferen+iat). "Riscul" este definit ca reprezentnd probabilitatea apari+iei unor dificult)+i financiare majore. Trebuie f'cut' precizarea c' acela)i etalon valoric de comensurare a pierderii poate avea consecin+e diferite de la o firm' la alta. De aceea, scala pe care este apreciat riscul unor dificult'+i financiare ia n considerare att dimensiunea n sine a acestora, ct )i impactul specific asupra fiec'rei entit'+i economice. Prin combinarea celor dou' variabile independente se pot identifica patru cadrane de localizare a produsului/serviciului. Modelul pozi+ioneaz' inova+ia pe axa vertical', iar riscul pe cea orizontal'.
116
+ Grad de inova&ie
CADRANUL I Grad ridicat de inova+ie Risc financiar minim CADRANUL IV Grad redus de inova+ie Risc financiar minim
CADRANUL II Grad ridicat de inova+ie Risc financiar major CADRANUL III Grad redus de inova+ie Risc financiar major
Risc
Fig. 14.3. Primul cadran se caracterizeaz' printr-un grad ridicat de inova+ie n condi+ii de risc minime. Nivelul redus al riscului poate fi datorat faptului c' afacerea respectiv' necesit' un volum redus de investi+ii. De exemplu, inventatorii unor produse cum ar fi jocurile "LEGO" confirm' ideea c' un produs pu+in costisitor poate fi ob+inut f'r' un grad ridicat de tehnologie. Dup' testele preliminare de pia+' (n vederea verific'rii accept'rii produsului de c'tre consumatori), forma simpl' a sa )i tehnologia utilizat' pentru fabricare sunt argumente n sensul pozi+ion'rii sale n primul cadran. Chiar )i produsele mai complexe sau cele high-tech pot fi uneori plasate n acest cadran. Multe din marile firme electronice din Silicon Valley au debutat ini+ial modest ("n garaj"). Investi+ia ini+ial' a lui David Packard )i William Hewlett s-a ridicat Ia 538 USD, iar ast'zi firma lor este un gigant n zon'. Cadranul al doilea cuprinde produsele cu un grad ridicat de inovare )i un nivel mare al riscului. Similar cu primul cadran, afacerile grupate aici dezvolt' produse/servicii cu un grad ridicat de inovare, dar acest lucru este nso+it de risc mare, deoarece investi+iile sunt importante comparativ cu dimensiunea financiar' a respectivelor firme sau ca urmare a unei intensit'+i concuren +iale majore. De exemplu, pentru a produce )i a dezvolta un nou medicament sau un nou automobil sunt necesare aloc'ri nsemnate de fonduri financiare. Astfel de ini+iative sunt urmate n general numai de marile companii. Chiar dac' )i firme de dimensiuni mici sau medii pot ob+ine rezultate impresionante, rareori acest lucru este suficient pentru a avea succes. Cel de-al treilea cadran este bazat pe combina+ia dintre risc )i inova+ie n varianta probabil cel mai frecvent ntlnit' n practic', mai ales n cazul firmelor mici )i mijlocii. Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct ini+ial de plecare un produs non-inovativ )i se adreseaz' unui mediu concuren+ial bine stabilit. Comer+ul cu
117
am'nuntul, un nou detergent, un nou restaurant, un alt magazin sunt afaceri care nu implic' un efort investi+ional ini+ial important. Cu ct ns' este "mai comun'", mai uzual' calea de acces la o afacere de acela)i gen, cu att probabilitatea de a cre)te num'rul de competitori este mai mare (lipsa barierelor la intrare). Cadranul IV : unele afaceri pot fi localizate aici: grad redus de inova+ie, risc minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel sc'zut de concuren+', fie unei cereri mari pentru produsul n cauz', fie angaj'rii unor investi+ii minime. Unele localit'+i mici sunt private uneori de servicii de baz', reprezentnd cmpul fertil demar'rii unei noi afaceri ale c'rei obiective, mai degrab' modeste, nu incumb' un grad ridicat de risc dac' firma se va pozi+iona n sectorul respectiv de activitate. Implica+ii strategice ale analizei bazate pe matricea inova +ie - risc" n momentul n care serviciul/produsul comercializat poate fi localizat ntr-unul din cele patru cadrane prezentate anterior, pot fi avute n vedere anumite strategii de urmat de c'tre managementul firmei. Este evident c' pozi+ionarea n cadrul unui cadran de tipul "grad de inova+ie ridicat - risc minim" este de preferat celei de tipul "grad de inova+ie redus- risc major". n realitate, ns', riscul este mai des ntlnit n mediul economic comparativ cu inova+ia. Solu +iile induse de analiza strategic' pe baza matricei "inova+ie-risc" pot fi grupate n dou' categorii fundamentale n opinia autorilor, )i anume: cum pot fi transferate produse/servicii dintr-un cadran nefavorabil spre unul favorabil sau, n situa+ia n care aceast' migrare nu este posibil', cum se poate optimiza raportul dintre cele dou' variabile. Strategia sugerat) pentru cadranul I A)a cum am men+ionat anterior, acest cadran ofer' cea mai avantajoas' pozi+ionare. Ac+iunile strategice care se impun vizeaz' consolidarea avantajului concuren+ial: protejarea inova+iei/inven +iei prin brevete )i patente precum )i intrarea pe pia+' naintea concuren+ilor ("avantajul pionierului"). Se va urm'ri men+inerea nivelului minim al riscului prin "blocarea" proceselor tehnologice. Cu alte cuvinte, strategia este de a r'mne n acest cadran )i de a men +ine concuren+ii n afara lui. Strategia indicat) pentru cadranul II In acest cadran, nivelul ridicat al riscului anuleaz' adesea avantajul creat de un grad sporit de inovare. Natura n sine a produsului comercializat cere investi+ii majore de capital )i de aceea asupra afacerii planeaz' un risc poten+ial important. O modalitate de reducere a riscului const' n dispersarea acestuia: dezvoltarea unor canale independente de distribu+ie, lucrul cu dealer-ii. Pot fi ncheiate contracte joint-venture cu firme care activeaz' n acela)i sector de activitate cu scopul utiliz'rii capacit'+ilor de produc+ie )i re+elelor de distribu+ie ale acestora. Strategia este deci de minimizare a riscului, f'r' a pierde din gradul ridicat de inovare al produsului. Varianta ideal' ar fi de transferare spre cadranul I, dar, n realitate, cea mai fezabil' este reducerea riscului n cadrul celulei existente.
118
Strategia indicat) pentru cadranul III Reprezint' de fapt cea mai frecvent' spe+' ntlnit' n practic'. O mutare favorabil' ar putea fi spre cadranul IV. Cele mai fezabile strategii sunt cele care urm'resc reducerea riscului )i cre)terea gradului de inovare n cadranul respectiv. Business-planul poate reprezenta un instrument deosebit de util pentru un manager n atingerea strategiei propuse. Binen+eles ca utilizarea business-planulului poate duce la concluzii potrivit c'rora este mai eficient' renun+area la activit'+ile n cauza dect sus+inerea lor prin angajarea unor fonduri financiare importante. O alt' op+iune strategic' este de a dezvolta o afacere sub form' de franciz' mai curnd dect n mod independent. Strategia indicat) pentru cadranul IV Combina+ia "risc redus - grad redus de inovare" reprezint' cea mai sigur' variant' de business, concomitent putnd fi catalogat' ca fiind )i cea mai conservatoare. Focalizarea strategic' are rolul de a asigura corecta localizare a situa+iei.
+ Grad de inova'ie
CADRANUL I - Mi)care rapid' - Protejarea inova+iei
CADRANUL II - Diminuarea cheltuielilor investi+ionale - Op +iuni joint-venture CADRANUL III - Folosirea business planului - Reducerea costurilor financiare
CADRANUL IV - Acceptarea poten+ialului limitat al cererii -
Risc
Fig. 14.4.
B. Cazul firmei cu portofoliu diversificat de produse (activit)+i) Se cunosc mai multe metode de evaluare a pozi+iei concuren+iale a firmei, elaborate n decursul timpului de c'tre speciali)ti n domeniu. Fiecare dintre acestea porne)te de la dou' elemente fundamentale: 0 evolu+ia pie+ei n ansamblul s'u (trend-ul acesteia); 0 pozi+ia concuren+ial' a firmei n cadrul fiec'rei activit'+i strategice.
119
Matricea ADL (Arthur D. Little) Utilizeaz' pentru aprecierea pozi+iei strategice a firmei pe pia+' dou' criterii, )i anume: faza din cadrul ciclului de via +) n care se afl) sectorul respectiv de activitate; pozi+ia concuren+ial) de+inut) de c)tre firm) n respectivul sector de activitate. Pentru aprecierea primului criteriu se au n vedere mai mul+i indicatori, ntre care men +ion 'm: & rata de cre)tere; & num'rul de concuren+i; & distribu+ia cotelor de pia+'; & stabilitatea clientelei; & stabilitatea cotelor de pia+'; & tehnologie. Tabelul 14.1. Indicatori demaraj Rata de cre)tere Num'r de concuren+i n cre)tere Faza de maturitate a sectorului cre'tere >10% Maxim maturitate 0-10% Stabil sau n diminuare Concentrat' stabil declin <0% Minim sau n reducere accentuat' Foarte concentrat' sau foarte fragmentat' Foarte stabil' Foarte stabil' Foarte stabil'
Distribu+ia cotelor de Fragmentat' pia+'
n curs de concentrare
Stabilitatea clientelei Stabilitatea cotelor de pia+' Tehnologie
Instabil' Instabil' Evolu+ie rapid'
Stabilitate n cre)tere Stabilitate n cre)tere Schimb'toare
Stabil' Destul de stabil' Stabil'
120
Pozi+ia concuren+ial) este reliefat' prin prisma factorilor cheie de succes reliefa+i n cadrul tabelului urm'tor: Tabelul 14.2. Func+ia Produc+ie Capacitate de produc+ie Experien+' Competen +e tehnice Grad de integrare Cost de produc+ie Comercial) Cot' de pia+' Pre+ de vnzare For+' de vnzare Re+ea de distribu+ie Imagine Financiar) Structur' financiar' Independen+' financiar' Rentabilitate Organizare Flexibilitate
Factori cheie de succes
n func+ie de de gradul de realizare a factorilor men+iona+i anterior se realizeaz' ncadrarea firmei ntr-una in urm'toarele pozi+ii concuren+iale: 0 dominant' 0 puternic' 0 favorabil' 0 nefavorabil' 0 marginal' Matricea de analiz' elaborat' de c'tre ADL arat' astfel: Cre'tere Tabelul 14.3. Declin
Maturitatea sectorului Pozi+ia concuren+ial) Dominant' Puternic' Favorabil'
Demaraj
Maturitate
Nefavorabil' Marginal'
Rentabilitate ridicat' Investi+ii mari pentru men+inerea pozi+iei Rentabilitate medie Investi+ii mari pentru ameliorarea pozi+iei Rentabilitate sc'zut' Investi+ii mari pentru ameliorarea pozi+iei
Rentabilitate ridicat' Investi+ii mici Rentabilitate medie
Rentabilitate sc'zut'
121
Orient'rile strategice sugerate prin analiza modelului prezentat anterior sunt:
Faza Pozi+ia concuren+ial) demaraj expansiune expansiune expansiune
dominant' puternic' favorabil' nefavorabil' marginal'

DEZVOLTARE NATURAL$
a
Fig. 14.5. Matricea McKinsey Matricea elaborat' de c'tre cabinetul de consultan+' Mc Kinsey )i dezvoltat' mpreun ' cu dou' companii americane cunoscute pe ntregul mapamond, General Electric )i Shell, este ntlnit' n literatura de specialitate )i sub denumirea de matricea pozi+iei concuren +iale. Cele dou' dimensiuni care evalueaz' din punct de vedere strategic evolu+ia unui portofoliu de activit'+i (produse sau servicii) sunt: / Gradul de atractivitate al industriei (sectorului) - termen destul de general ca apreciere; / Pozi&ia concuren&ial a firmei - o dezvoltare a conceptului de cot' de pia+' promovat de c'tre BCG, dezvoltare ntlnit' )i n cazul matricei construite de c'tre Arthur D. Little care a fost prezentat anterior.
122
puternic' Pozi+ia concuren+ial)
ACTIVIT $ I INTERESANTE ACTIVIT $ I MEDII CA INTERES
medie
slab' puternic'
ACTIVIT$ I NEINTERESANTE medie slab'
Atrac+ia sectorului de activitate Fig. 14.6. Gradul de atractivitate a sectorului de activitate este determinat pe baza unui sistem de indicatori, ntre care men+ion'm: dimensiunea total' a pie+ei; ritmul de evolu +ie; ratele medii de profit, intensitatea concuren +ial', existen+a sau non-existen+a factorilor de sezonalitate; nivelul tehnologiilor utilizate )i al capitalului necesar; impactul factorilor sociali; sistemul legislativ care reglementeaz' activitatea firmelor din cadrul sectorului; nivelul barierelor la intrare )i, respectiv, la ie)ire. Pozi+ia concuren+ial) se apreciaz' pe baza lu'rii n considerare a factorilor: cota de pia+' (relativ' )i absolut'), marjele de rentabilitate comparativ cu cele ale concuren+ilor, nivelul costurilor relative, nivelul de cuno)tin+e, abilit'+ile n domeniul tehnologic, calitatea managementului etc.
123
15. STRATEGII CONCUREN#IALE SPECIFICE FIRMEI

15.1. Strategii ofensive 'i strategii defensive 15.1.1. Strategiile ofensive pentru ob+inerea avantajului concuren+ial n timp, m'rimea avantajului concuren +ial variaz' de-a lungul a trei stadii: ridicarea ini+ial', culegerea beneficiilor )i erodarea, cu durate diferite, n func+ie de tipul sectorului (fig.15.1.):
M'rimea avantajului concuren+ial Ridicarea ini+ial' Culegerea beneficiilor Erodarea
M'rimea avantajului competitiv Mi)c'rile strategice produc rezultate
Imitarea, duplicarea )i atacurile rivalilor diminueaz' avantajul
Timpul
Fig. 15.1. Evolu+ia avantajului concuren+ial al firmei n ridicarea ini+ial'", firma ob +ine un avantaj concuren +ial asupra rivalilor s'i prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot ap'rea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort sus+inut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate) de l'rgire a capacit'+ilor de produc+ie )i de atragere a clien+ilor. Cu ct ridicarea este mai rapid', cu att )ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispozi+ie mai pu+in timp pentru a repera mi)carea ofensiv' )i a preg'ti un r'spuns. Perioada de culegere a beneficiilor" depinde de timpul de reac+ie al competitorilor. n acest stadiu, firma )i recupereaz' investi+iile ini+iale )i c)tig' profituri peste medie; n cazul unor contraofensive minore, firma trebuie s'-)i sus+in' avantajul prin noi mi)c'ri ofensive, ct mai spontane. n erodare", rivalii contraatac' sus+inut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concuren+ial este, n final, diminuat de ac+iunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a sus+ine avantajul ini+ial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s' preg'teasc' deja baza de lansare a unei ofensive secundare, ini+iind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast' curb' ia forme diferite, n func+ie de m'rimea avantajului ob+inut )i rezisten +a sa la atacurile rivalilor. Strategiile ofensive sunt, n principal, de )ase tipuri: 1) atacul n punctele tari; 2) atacul n punctele slabe ; 3) ofensiva global'; 4) saltul pe noi segmente ; 5) ofensiva de gheril'; 6) lovitura de anticipare.
124
1. Atacul n punctele tari se bazeaz' pe ciocnirea concuren+ilor: model contra model, pre+ contra pre+, tactic' de promovare contra tactic' de promovare. Se urm're)te ndeosebi confruntarea cu rivali mai pu+in puternici n punctele lor forte, dep')irea lor decisiv' )i c)tigarea unei p'r+i de pia+' suplimentare, care s'-i asigure atacantului o anumit' marj' de control. Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre+, reclame comparative, ad 'ugarea de nsu)iri cerute de clien +ii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capacit'+i de produc+ie in imediata sa vecin'tate. O strategie obi)nuit' este oferirea unui raport valoare-pre+ mai ridicat; n general, se ofer' clien+ilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sc'zut. 2. Atacul n punctele slabe are mai multe )anse de reu)it', deoarece sl'biciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins f'r' o ap 'rare adecvat'. Principalele zone de atac sunt: regiunile geografice unde adversarul de+ine o parte mic' de pia+' )i/sau depune un efort competitiv mai redus ; segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz' sau este slab dotat pentru a le servi; situa+iile n care concuren +ii au deficien +e de calitate sau performan+' )i exist' posibilitatea atragerii clien+ilor s'i preocupa+i de performan +' spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; situa+iile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd ndreptarea clien+ilor nesatisf'cu +i spre cel orientat spre servicii corespunz'toare; cazurile cnd adversarii nu au f'cut reclam' suficient' sau au o slab' prezen +' de marketing; golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n noi )i puternice segmente de pia+'; existen+a unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider. 3. Ofensiva global# implic' diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea )i detronarea rivalului, pentru a-i distrage aten+ia n mai multe direc+ii )i a-1 for+a s'-)i risipeasc' resursele de ap'rare. !ansele de reu )it' depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie s' fie suficiente pentru a dep ')i cheltuielile contraatacatorului o perioad' ndelungat' de timp; challengerul )i cump 'r'" pozi+ia de lider )i avantajul concuren+ial. 4. Saltul spre noi segmente evit' atacul direct al pozi+iilor adversarului )i +inte)te ocuparea de noi terenuri disponibile. Ini+iatorul se extinde primul pe noi pie+e geografice, creeaz' noi segmente prin introducerea unor produse cu nsu)iri diferite )i performan+e superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt' n tehnologii noi pentru a revolu+iona produsele )i procedeele de produc+ie. Scopul acestei strategii const' n c)tigarea avantajului primei mut'ri ntr-un domeniu neexploatat )i n atragerea for+at' a rivalilor ntr-o curs' continu'. Un salt de succes schimb' regulile jocului concuren+ial n favoarea agresorului.
125
5. Ofensiva de gheril# se potrive)te cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele )i nici de vizibilitatea pe pia+' necesare pentru o confruntare direct' cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este love)te )i fugi" - se atac' n acele locuri sau momente care favorizeaz' firma aflat' n dezavantaj. 6. Lovitura de anticipare impune o prim' mutare a atacantului )i ob+inerea din start a unei pozi+ii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesa+i s' o ob +in'. Aceast' strategie se realizeaz' n mai multe moduri: extinderea capacit'+ii de produc+ie naintea unei cre)teri efective a cererii pe pia+'; concuren+ii vor fi obliga+i s'-)i m'reasc' propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate )i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe m'sur' ce pia+a cre)te, anticipatorul acapareaz' o parte tot mai mare pe seama capacit'+ii insuficiente de produc+ie a rivalilor; nl'n+uirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime )i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical' n amonte. Rivalii r'ma)i se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor r'ma)i disponibili; asigurarea celor mai bune localiz'ri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pie+ei-+int' etc.) )i conservarea avantajului ob+inut; atragerea clien+ilor de prestigiu; stabilirea unei imagini psihologice )i pozi+ionarea acesteia n mintea consumatorului ca unic', incitant' )i greu de imitat; asigurarea accesului exclusiv sau a domina+iei celor mai buni distribuitori din zon'. Firmele care adopt' o strategie ofensiv' )i concentreaz' atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concuren&i obi#nui&i )i firme mici #i regionale. Atacarea liderilor implic' cele mai mari riscuri, ns' beneficiul poten +ial este, de asemenea, foarte mare; este indicat' n special cnd liderul nu se impune pe pia+' ca un lider adev'rat. Domeniile specifice ale avantajului concuren+ial pe care se fundamenteaz' strategiile ofensive includ: dezvoltarea unui nou design al produsului; modificarea opera+iunilor de produc+ie pentru a reduce costurile sau a accentua diferen+ierea; dezvoltarea tr's'turilor produsului care ofer' cump'r'torilor o performan+' superioar'; acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil )i mai personalizat; escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa+' de reclame )i publicitate; deschiderea unui nou tip de canal de distribu+ie; dep')irea angrosi)tilor )i vnzarea direct' c'tre consumatorul final. 15.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concuren+ial Scopul utiliz'rii strategiilor defensive const' n reducerea riscului ca firma s' fie atacat', diminuarea intensit'+ii eventualelor ofensive )i influen+area op+iunii challengerilor spre strategii mai pu +in amenin+'toare. O strategie defensiv' nu accentueaz' avantajele concuren+iale ale firmei, dar i consolideaz' pozi+ia competitiv'. 126
Mare parte dintre op+iunile strategice se focalizeaz' pe blocarea posibilelor ac+iuni ofensive ale challengerilor: l'rgirea liniilor de produse pentru a domina ni)ele vacante sau poten+iale; introducerea de modele )i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau n dezvoltare, )i men+inerea unor pre+uri sub nivelul concuren +ei; semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii )i distribuitorii )i acordarea de reduceri substan+iale la achizi+iile de volum mare, pentru ca ace)tia s' nu doreasc' s' lucreze, chiar )i experimental, cu rivalii firmei; instruirea gratuit' sau foarte ieftin' a personalului clientului n folosirea produsului firmei; mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clien+i de instrumentele promo+ionale aplicate de rivali prin practicarea de pre+uri speciale pentru cump 'r'torii care se gndesc s' ncerce alte produse, cupoane )i mostre gratuite, difuzarea controlat' de informa+ii despre modific'ri de pre+ sau introducerea de noi produse; reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb )i extinderea garan +iilor; protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabrica+ie )i n alte verigi ale lan+ului costului; semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi )i evitarea celor care men+in rela+ii strnse cu concuren +ii; antrenarea ntr-o competi+ie regulat' cu produsele )i practicile concuren+ilor direc+i. Experien+a a demonstrat c' e)ecul multor ac+iuni strategice este mai frecvent dect reu)ita lor. Cele mai multe gre#eli strategice sunt rezultatul disper'rii, al unei slabe analize a concuren+ei )i a sectorului sau al unor ra+ionamente eronate: - imitarea mi)c'rilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd pia+a este saturat' cu produse copiate )i concuren+i similari; - sporirea cheltuielilor de marketing )i de promovare a vnz'rilor, pentru a evita dificult'+ile de calitate )i performan+'; - stabilirea mai multor pozi+ii slabe pe pia+' n locul ctorva puternice ; - utilizarea datoriilor pentru finan+area investi+iilor de reducere a costurilor, materializate n noi unit'+i de produc+ie; - orientarea eforturilor de cercetare c'tre produsele slabe, n locul celor tari; - atacarea frontal' a liderilor pie+ei f'r' a dispune de un avantaj concuren+ial corespunz'tor sau de rezerve financiare adecvate ; - provocarea adversarilor la un costisitor r'zboi al pre+urilor, care nu modific' substan+ial partea de pia+', ci genereaz' doar o sporire a vnz'rilor f'r' marj' de profit; - ini+ierea de reduceri de pre+ f'r' un avantaj anterior de cost; - urm'rirea segmentelor superioare de pia+' n lipsa unei reputa+ii (marca, prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux; - aplicarea de mbun't'+iri cosmetice produsului n speran+a c' acestea vor substitui adev'rata inova+ie )i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.
127
15.2. Strategii situa+ionale n func+ie de pozi+ia competitiv) a firmei 15.2.1. Strategii n sectoarele fragmentate Mediul concuren +ial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici )i mijlocii, n general private )i cu cifre de afaceri apropiate. Tr's'tura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint' absen &a liderilor vizibili, care s' domine pia+a )i s' dea tonul )i regulile competi+iei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, repara+iile auto, coafurile )i croitoriile, contabilitatea public', restaurantele, hotelurile )i motelurile, industria mobilei )i ambalarea c'rnii. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa+' de furnizori sau clien+i. Succesul se asigur' prin ob+inerea unei baze de consumatori loiali )i a unui volum suficient de mare de vnz'ri. Concuren+ii pot opta pentru diferen +iere, reducerea costurilor sau specializare, cu excep+ia cazurilor cnd produsul este standardizat )i alegerea vizeaz' fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust'. Strategiile competitive specifice includ: 1. Construirea si operarea unit#'ilor dup# o formul# unic# asigur' ob +inerea profiturilor prin proiectarea unor unit'+i standard, construirea lor n localit'+ile optime, la un cost minim )i operarea ntr-o manier' supereficient' (McDonald's). 2. Furnizarea f#r# preten'ii a strictului necesar permite firmei s' se angajeze n r'zboiul pre+urilor )i s' c)tige, n acela)i timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple" de produc+ie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat' )i pe austeritatea bugetar'. 3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval presupune mbun't'+irea raportului valoare - pre+. 4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil' atunci cnd sectorul produce o gam' larg' de sortimente, cu multe modele. 5. Specializarea pe tipuri de clien'i implic' concentrarea pe grupurile de consumatori care: - au cea mai redus' putere de negociere; - sunt cel mai pu+in sensibili la varia+iile pre+ului; - sunt interesa+i de servicii, nsu)iri sau op+iuni suplimentare; - au nevoi )i gusturi speciale. 6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scar', la sporirea eficien+ei personalului de vnz'ri, la accelerarea distribu+iei )i la mbun't'+irea serviciului la consumator (magazinele alimentare, cur'+'toriile, b'ncile regionale). Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz' de o mare libertate strategic', multe dintre aceste op+iuni coexist' )i particip' simultan la consolidarea avantajului concuren+ial. 15.2.2. Strategiile liderilor De obicei, liderii se bucur' de o reputa+ie deosebit' )i se concentreaz' asupra unei strategii bine definite, axat' fie pe avantajul de cost, fie pe diferen+iere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (leg'turi telefonice la distan+') )i
128
Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const' n sus+inerea avantajului s'u concuren+ial )i cre)terea continu ' a puterii de domina+ie. mbun't'+irea pozi+iei competitive )i acapararea unei p'r+i ct mai mari de pia+' spore)te profitabilitatea afacerii )i consolideaz' avantajul ini+ial. Op +iunile strategice disponibile sunt: 1. Men'inerea n ofensiv# se bazeaz' pe principiul conform c'ruia cea mai bun ' ap 'rare este atacarea rivalului. Prin inovare continu', noi ini+iative, mbun't'+ire continu ' a calit'+ii )i perfec+ionarea produsului, liderul )i fortific' pozi+ia concuren+ial', n timp ce adversarii sunt dezechilibra+i )i se str'duiesc s' ghiceasc' )i s' preg'teasc' un r'spuns. Ofensiva liderului este un lan+ de prime mut'ri, nu numai mpotriva celorlal+i concuren+i, ci )i pentru men+inerea reputa+iei de lider. De asemenea, aceast' ofensiv' are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuin+'ri ale produsului, atragerea de noi consumatori )i sporirea frecven+ei cump 'r'torilor. 2. Fortificarea i ap#rarea ngreuneaz' intrarea noilor firme )i expansiunea challengerilor. Scopurile aplic'rii acestei strategii sunt conservarea p'r+ii de pia+' actuale, nt'rirea pozi+iei de pia+' )i protejarea avantajelor concuren+iale ale liderului prin intermediul ctorva ac+iuni specifice: cre)terea mizei competitive a challengerilor )i nou-veni+ilor prin cre)terea cheltuielilor de reclam', mbun't'+irea service-ului la consumator )i sporirea bugetelor de cercetare - dezvoltare; l'rgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clien+ilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor; nchiderea tuturor ni)elor vacante ; ngreunarea )i scumpirea reorient'rii clien+ilor s'i c'tre produsele adversarilor ; men +inerea unor pre+uri atractive )i a unei calit'+i rezonabile; construirea de noi capacit'+i de produc+ie naintea expansiunii pie+ei, pentru a bloca poten+ialul de cre)tere al concuren+ilor de dimensiuni mai reduse ; investirea de fonduri suficiente pentru a p'stra costuri competitive )i a r'mne in fruntea tehnologiilor progresiste; patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz' (Xerox. IBM); semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori )i distribuitori. 3. H#r'uirea concuren'ial# poart' mesajul liderului, conform c'ruia orice atentat pentru capturarea p'r+ii sale de pia+' va provoca o replic' dur'. Op+iunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a dep')i reducerile de pre+ ale rivalilor, preg'tirea unei reac+ii prompte la cre)terea cheltuielilor de promovare )i reclam' ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clien+ilor par+ial atra)i de challengeri, precum )i recurgerea la m'suri de for+' pentru a-)i impune domina+ia. 15.2.3. Strategiile challengerilor 'i ale urm)ritorilor Marea mas' a concuren+ilor este compus' din challengeri (concuren+i dispu)i s' se confrunte att cu liderul, ct )i ntre ei pentru a-)i extinde partea de pia+' )i a-)i ameliora pozi+ia competitiv') )i urm ritori (concuren+i mul+umi+i de situa+ia lor curent', deoarece ob +in suficiente profituri). n cazurile n care sporirea p'r+ii de pia+' permite realizarea unor economii de cost )i cre)terea profiturilor, firmele mici au doar dou' op +iuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz' folosind una din cele dou ' strategii de construire a p'r+ii de pia+':
129
- produc la un cost mai mic )i reduc pre+urile pentru a atrage clien+ii firmelor mai slabe; - se diferen+iaz' prin calitate, superioritate tehnologic', mbun 't'+irea service-ului la consumator sau inova+ie. n situa+iile n care cre)terea p'r+ii de pia+' nu conduce automat la realizarea de economii de scar' sau de experien+', concuren+ii se bucur' de o flexibilitate strategic' mai accentuat' )i pot alege oricare dintre urm'toarele )ase strategii: 1. Strategia ni ei vacante - concuren +ii mai mici se concentreaz' asupra nevoilor clien+ilor sau asupra utiliz'rilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni)' vacant' ideal' este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are poten+ial de cre)tere, corespunde abilit'+ilor )i competen +elor concurentului )i nu intereseaz' liderii. 2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferen+ierea atributelor produsului pentru care concurentul de+ine sau poate dezvolta o expertiz' special', foarte pre+uit' de consumatori; firma-specialist )i focalizeaz' eforturile pe cteva segmente produs consumator ntrebuin+are )i nu concureaz' pe ntreaga gam' de produse din sector. 3. Strategia calit#'ii - se bazeaz' pe o combinare a specializ'rii cu diferen+ierea n func+ie de calitate. Abordarea strategic' a produsului superior se concretizeaz' ntr-o realizare remarcabil', o calitate de prestigiu, inovarea frecvent' )i contactul strns cu clien+ii (de exemplu, firma Zepter). 4. Strategia urm#ritorului mul'umit - prefer' ap'rarea )i eficientizarea n locul atac'rii liderului, opteaz' pentru strategii de specializare sau diferen+iere care nu provoac' liderii )i men+in pre+ul sugerat de ace)tia. 5. Strategia de cre tere prin achizi'ii sau fuziuni - consolideaz' pozi+ia )i competen+ele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal'). 6. Strategia imaginii distinctive - firma caut' s' ias' n eviden+' prin accentuarea unei anumite laturi a activit'+ii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre+ bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). 15.2.4. Strategiile pentru inversarea crizei Acest tip de strategie se aplica atunci cnd o afacere valoroas' intr' n criz'. Obiectivul principal este blocarea )i inversarea surselor de sl'biciune financiar' )i concuren+ial'. Primul pas const' n diagnosticarea corect' a problemelor )i identificarea nivelului (decizie, implementare, execu+ie sau evaluare) la care apar. Exist' cinci tipuri de abord# ri ale strategiilor de inversare a crizelor: 1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea pozi+iei competitive, adaptarea strategiilor interne )i pe zone func+ionale, refacerea strategiei n urma unei achizi+ii sau fuziuni n func+ie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse )i clien+i. nainte de a ac+iona, se impune analizarea situa+iei sectorului, a concuren+ilor majori, a firmei )i a competen+elor necesare reu)itei (SWOT); o salvare de succes trebuie s' porneasc' ntotdeauna de la punctele forte ale firmei )i de la cele mai atractive oportunit'+i de dezvoltare. 2. Cre terea rapid# a veniturilor urm're)te impulsionarea vnz'rilor prin reduceri de pre+, ac+iuni de promovare, mbun't'+iri rapide ale produsului )i service-ului la consumator. Dac' cererea este inelastic', pre+urile trebuie ridicate, nu sc'zute; acest tip
130
de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat )i exist' excedent de capacitate. 3. Reducerea costurilor se asigur' prin controlul costurilor, eliminarea posturilor )i activit'+ilor inutile, cre)terea productivit'+ii prin modernizarea echipamentelor de produc+ie )i amnarea investi+iilor; trebuie fundamentat' pe structura flexibil' a costurilor. 4. Vnzarea activelor se folose)te atunci cnd lichidarea este problema critic' )i poate fi asigurat' prin vnzarea unor echipamente (brevete, ma)ini, p'mnt, subunit'+i profitabile) sau prin restructur'ri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacit'+ilor mai vechi, reducerea for+ei de munc'); de multe ori, fondurile astfel ob+inute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz'. 5. Eforturile combinate implic', n general, )i schimbarea echipei manageriale; noua conducere ob+ine mn ' liber' pentru operarea oric'ror transform'ri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar' abordarea lor multipl', la toate nivelurile firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante )i e)ueaz' adesea din cauza alegerii necorespunz'toare a momentului achizi+ion'rii ori a sec'rii prea timpurii a fondurilor disponibile )i a talentelor antreprenoriale necesare. 15.3. Alian+ele strategice 15.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alian+elor strategice Complexitatea rela+iilor economice dintre +'rile lumii, diferen+ele culturale, precum )i modificarea permanent' a mediilor politic )i economic impun luarea in considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot ap 'rea n crearea alian+elor strategice. Riscuri politice Procesul de interna+ionalizare este nso +it de multe riscuri. Riscul politic reprezint' posibilitatea ca investi+ia str'in' s' fie restric+ionat' de politicile guvernamentale din +ara-gazd'. Cel mai sever risc politic l reprezint' confiscarea. n aceast' situa+ie, proprietatea firmei trece de la compania str'in' la +ara-gazd ', f'r' desp 'gubire. Este un gen de practic' ce se mai ntlne)te n +'rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importan+ei lor pentru economia +'rii-gazd'. Printre acestea sunt industria minier', industria energetic', utilit'+ile publice )i b'ncile. Destul de sever' este )i exproprierea. In acest caz, investi+ia str'ina este preluat' de guvernul local, dar se acord' unele desp 'gubiri. De cele mai multe ori ns', aceste desp 'gubiri se dau n moneda netransferabil' a +'rii-gazd' sau se pot baza pe valoarea contabil'. Motiva+ia exproprierii este adesea explicat' prin sentimente de na+ionalism; se consider' c' interesele +'rii sunt mai bine servite de proprietatea na+ional'. Multe +'ri au trecut la forme mai subtile de control al propriet'+ilor str'ine prin na 'ionalizare. Aceast' ac+iune const' n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor str'ini n proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor na+ionalizate. Scopul na+ionaliz'rii este acela)i: ob+inerea controlului asupra propriet'+ii str'ine, ns' prin alta metod'. Prin na+ionalizare, guvernul solicit' transferul par+ial al propriet'+ii )i responsabilit'+ii manageriale )i impune reglement'ri privind prelucrarea
131
produselor n +ar'. n aceste condi+ii, firma este condi+ionat' s' angajeze personal local n conducere, ceea ce poate afecta rela+iile de cooperare )i comunicare n cadrul firmei. Na+ionalizarea ap'r' ramura respectiv' de concuren+', ceea ce duce la sc'derea competitivit'+ii. Riscurile politice men+ionate tind s' scad' pe plan mondial. n evaluarea mediului politic se iau n considerare: stabilitatea politic', na+ionalismul )i restric+iile economice. Stabilitatea politic#. Printre criteriile cel mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunit'+ii de implicare pe pie+ele str'ine este stabilitatea politic'. O +ar' este considerat' stabil' din punct de vedere politic atunci cnd se men +ine continuitatea reglement'rilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o +ar' modific'rile de orientare sunt mai mari, cu att )i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat, o afacere str'in ' poate avea dificult'+i dac' noul guvern nu este de acord cu prevederile ini+iale ale conven+iilor stabilite de vechiul regim. ntr-o democra+ie, probabilitatea schimb'rilor guvernamentale poate fi evaluat'. n alte situa+ii, instabilitatea guvernului poate fi prev'zut' (greve, demonstra+ii etc). Na'ionalismul. De)i schimbarea partidelor politice )i a tipurilor de guvernare poate duce la instabilitate )i modificarea rela+iilor de afaceri, valul puternic de na+ionalism care se r'spnde)te n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile interna+ionale. Este necesar s' se studieze dac' se permite penetrarea nerestrictiv' a firmei str'ine pe pia+' )i dac' na+ionalismul nu degenereaz' ntr-o xenofobie economic' (ca, de exemplu, n India). Restric'iile economice. Chiar dac' riscurile politice nregistreaz' o tendin+' de descre)tere, exist' o multitudine de restric+ii economice care trebuie luate n considerare: controlul schimburilor, restric+ii de import, restric+ii privind con+inutul local, controlul taxelor, controlul pre+urilor, restric+ii privind investi+iile str'ine.
Controlul schimburilor. Guvernele care se confrunt' cu lipsa de moned' forte impun uneori restric+ii asupra mi)c'rii capitalurilor, ceea ce are consecin+e nefavorabile asupra externaliz'rii profiturilor. Alteori, controlul schimburilor se extinde asupra unor produse din dorin+a de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple. Restric'ii de import. Unele guverne impun restric+ii privind importul unor materii prime, ma)ini, piese de schimb, pentru a for+a firmele str'ine s' cumpere aceste produse din +ar' )i a crea, astfel, o pia+' de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic' atunci cnd produsele nu sunt corespunz'toare calitativ.
Restric'ii privind con'inutul local. n afara de restric+iile de import, unele +'ri impun )i restric+ii privind con +inutul local al unor produse - adic' acestea s' con+in' )i componente locale. Restric+ia este impus' ndeosebi alian+elor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara +'rii
Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca mijloc de control al comer+ului. n acest caz, ele sunt impuse f'r' o notificare prealabil' )i cu nc'lcarea acordurilor existente. Controlul pre'urilor. n multe +'ri, presiunile politice interne pot for+a guvernele locale s' controleze pre+urile produselor importate, n special n cazul
132
produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, cum sunt alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele. Restric'ii privind investi'iile str#ine. Guvernele unor +'ri impun uneori restric+ii investi+iilor str'ine prin limitarea particip 'rii firmei str'ine la capitalul unei societ'+i mixte. Pentru diminuarea riscului politic, o firm' poate adopta urm'toarele strategii: licen+ierea, constituirea de societ'+i mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical', reducerea investi+iilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a) Licen'ierea O strategie care elimin' aproape toate riscurile este licen +ierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redeven+e. Poate fi adoptat' atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b) Constituirea de societ#'i mixte nfiin+area de societ'+i mixte cu parteneri locali influen+i este o solu+ie viabil', folosit' de multe firme interna+ionale. Participarea local' la capital diminueaz' riscul firmei str'ine, fiind o modalitate de p 'trundere pe o pia+' pe care concuren+ii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiin+at o societate mixt' cu firma japonez' Konica pentru a putea accede pe pia+a japonez', unde Fuji are o pozi+ie dominant'. c) mprumuturile locale Finan+area activit'+ilor locale prin mprumuturi de la b'ncile autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul', guvernele locale nu doresc s' creeze probleme propriilor institu+ii financiare. d) Integrarea vertical# Companiile care de+in sucursale specializate n diferite +'ri, fiecare depinznd de cealalt', )i asum' un risc mai redus dect cele care au unit'+i pe deplin integrate )i ntreprinderi independente n fiecare +ar'. Riscul se diminueaz' )i mai mult dac' firma are cel pu +in dou ' unit'+i angajate n aceea)i activitate, ferind-o de capcana specializ'rii exagerate. e) Reducerea investi'iilor n fonduri fixe Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una dintre solu+ii o constituie nchirierea n loc de cump'rarea unor fonduri fixe, n acest caz, expunerea capitalului fiind destul de redus'. d) Asigurarea mpotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic, o firm' poate apela )i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societ'+ile de asigurare pn ' s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigur'ri contra riscului neconvertibilit'+ii monedei, exproprierii )i ac+iunilor armate, precum r'zboaiele )i revolu +iile. Riscuri economice Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de alian+e strategice sunt: - riscuri de produc'ie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;
133
- riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerin+elor de produc+ie, infrastructurii din +ara importatorului sau nivelului tehnic actual. De)i aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar )i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate; - riscuri de natura uman#, cauzate de insuficiente cuno)tin+e manageriale sau ale personalului de execu+ie; - riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cump 'r'torul nu pl'te)te marfa primit'; - riscuri de pre', care se datoreaz' neconcordan+ei dintre momentul ncheierii contractului )i momentul ncas'rii sau pl'+ii, pentru exportator pre+ul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial n momentul pl'+ii; - riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului )i data efectu'rii pl'+ii n valut': - riscuri ale ratei dobnzii, care apar din cauza acord'rii unor credite cu dobnd' fix' din fondurile colectate n depozite cu dobnd ' variabil'. Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele interna+ionale pot fi introduse o serie de clauze: a) clauze de pre', n care includem: clauza pre'ului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dore)te men +inerea echilibrului ntre pre+ul produsului finit )i cel al factorilor de produc+ie utiliza+i pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung )i cele cu livr'ri succesive clauza de indexare. Este folosit' pentru contracararea efectului varia+iei pre+ului. Pre+urile din contract sunt stabilite n func+ie de un produs de referin+' sau de un anumit indicator. Dac' valoarea produsului de referin+' se modific', atunci se modific' )i pre+ul din contract cu un procent convenit ntre p'r+i. Dac' ntre parteneri exist' un flux reciproc de m'rfuri, se poate stabili un raport de schimb ntre pre+ul produselor importate )i cele exportate care s' fie men+inut indiferent de varia+ia pre+ului. clauza marf#. Prin aceast' clauz' se stabile)te precis pre+ul pe baza c'ruia se vor efectua schimburile reciproce. clauza de rectificare a pre'urilor. Alinierea automat' la schimb'rile de conjunctur' pe pia+a reprezentativ' a ma)inilor )i utilajelor se face prin clauza de rectificare, ce prevede posibilitatea actualiz'rii pre+urilor. clauza de revizuire a pre'ului presupune adaptarea contractului la noile condi+ii prin renegocierea pre+ului, dac' se nregistreaz' cre)teri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor. b) clauze valutare clauza de acoperire a riscului valutar presupune m'suri de prevedere privind acoperirea riscului n condi+iile cursurilor monetare flotante. clauza valutar# presupune alegerea unei noi valute etalon )i efectuarea pl'+ii n func+ie de aceasta.
134
clauza monedei multiple stabile)te exprimarea crean +ei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden+' partenerul are dreptul s' aleag' moneda de plat'. c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum )i a altor categorii de riscuri, )i presupune renegocierea par+ial' sau total' a contractului n cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre p 'r+i fa+' de momentul ncheierii contractului. 15.3.2. Cooperarea, un prim pas c)tre alian+a strategica Cooperarea poate fi definit' ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi care )i p'streaz' independen +a juridic') ce urm'resc s' desf')oare mpreun ' un proiect sau o activitate specific', coordonnd unitar competen+ele, mijloacele )i resursele necesare. Evolu+ia formelor de cooperare Gama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn' la punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou' forme extreme se intercaleaz' contractele de lung' durat', care confer' rela+iei dintre ntreprinderi o anumit' stabilitate, )i formele de integrare par+ial' (francising, leasing, licen+e). Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are rela+ii stabile de tip furnizor-client )i )i reduce astfel gradul de incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. Exist' urm'toarele forme de cooperare : 1. Leasingul ofer' unei firme posibilitatea de a-)i realiza sau spori cifra de afaceri f'r' a suporta costul investi+iilor f'cute de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi contractul, a cump'ra bunul la valoarea rezidual' sau a-1 napoia firmei de leasing), ct )i leasingul opera+ional (care nu-i permite utilizatorului s' cumpere, la expirarea contractului, bunul nchiriat). 2. Franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei re+ele na+ionale sau interna+ionale n industrie, comer+, servicii cu ajutorul urm'toarelor prghii: marketing, financiar, opera+ional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc' comun'), ntr-un demers coerent )i complet, cu profituri partajate. Include+i urm'toarele categorii de francising : - franciza industrial# (pu+in cunoscut' n afar' de Coca-Cola )i Yoplait; frecvent' n SUA, unde industria)ii au cucerit pia+a cu fabrici )i ateliere francizate). - franciza de produc'ie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum); - franciza de distribu'ie (const' ntr-o transmitere a unui know-how n distribu +ie, aprovizionarea f'cndu-se printr-o central' de cump'rare sau prin angrosi)ti); - franciza n servicii. 3. Licensingul i permite unei firme s'-)i multiplice aplica+iile cuno)tin+elor sale tehnice )i economice atunci cnd pia+a este limitat' sau cnd )i propune s' p 'trund' pe pie+e str'ine care protejeaz' produc'torii na+ionali.
135
4. Colaborarea n produc'ie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei produc+ii sau se asociaz' pentru anumite opera+ii n cadrul unui grup industrial de firme. 5. Furnitura special# pune n rela+ie firma care asambleaz' cu produc'torul de subansamble. Tipuri de cooperare Dup# configura'ia cooper#rii: a) cooperarea vertical# - const' n existen+a unui parteneriat stabil de tipul furnizor - beneficiar, n vederea realiz'rii unui anumit produs; b) cooperarea orizontal# - const' n colaborarea dintre dou' firme din aceea)i industrie )i n acela)i stadiu al procesului de produc+ie. Fiecare partener realizeaz' produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault )i Volvo, care realizeaz' n comun motorul V6); c) cooperarea neutrala - const' n dezvoltarea unor proiecte f'r' impact direct asupra mediului competi+ional (de exemplu, alian+a ntre firme )i laboratoarele unei universit'+i). Dup# modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n rela+ii de cooperare; a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbr'ca forma unei societ'+i comerciale distincte, n domeniul produc+iei sau al comercializ'rii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo, amintit mai sus); b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea ntre parteneri a realiz'rii obiectivelor aferente aceleia)i func+iuni, corespunz'tor poten+ialului tehnic de care dispun, n condi+iile in care fiecare )i men+ine toate func+iunile. Aceast' modalitate permite specializarea fiec'rui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient' a complementarit'+ii componentelor )i activelor de care dispune fiecare (de exemplu, firmele Renault )i Matra, n care func+iunile de cercetare-dezvoltare, produc+ie )i comercializare sunt ndeplinite separat); c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de c'tre diferi+i parteneri, n condi+iile n care ace)tia urm'resc s' se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competen +e, chiar dac' sunt afectate economiile de scar' ob +inute prin cooperare. Dup# forma aranjamentului formal ntre dou# organiza'ii: a) cooperarea contractual# simpl# (cooperarea este rezultatul unui contract, f'r' crearea de noi organiza+ii independente juridic )i f'r' schimb reciproc de ac+iuni); b) cooperarea contractual# cu achizi'ia ac'iunilor partenerului (achizi+ii posibile )i sub form' reciproc'); c) joint-venture - este un termen ce define)te formarea, uneori temporar', a unei entit'+i organiza+ionale n scopul ob+inerii unui efect sinergic, partenerii p'strndu-)i independen+a juridic'. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s'-)i men +in' independen+a )i nu vor s' fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. 15.3.3. Alian+ele strategice Prin alian'# strategic# nu n +elegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Esen +ial n no+iunea de alian+' este men+inerea independen+ei fiec'reia dintre firmele partenere, n
136
ciuda existen+ei unui acord care le leag' unele de altele. Alian +ele sunt acorduri ntre ntreprinderi care urm'resc realizarea unor obiective comune, dar )i p'streaz' autonomia strategic' )i )i conserv' interesele care le sunt proprii.
ntreprinderea A ntreprinderea B
Alian+a
Obiective )i interese proprii A
Obiective comune limitate
Obiective )i interese proprii B
Fig. 15.2. Alian+ele strategice n cazul fuziunilor )i achizi+iilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc, pierzndu-)i personalitatea juridic', )i formeaz' un ansamblu coerent, unificndu-)i obiectivele.
ntreprinderea A
ntreprinderea B
Obiective comune )i unificate
Fig. 15.3. Fuziuni 'i achizi+ii Proliferarea alian+elor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au produs n universul concuren+ial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor alian+e g'sim mari grupuri de ntreprinderi, adesea multina+ionale, dar )i ntreprinderi de talie mai redus'. Att industria, ct )i serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapid' a colabor'rii ntre ntreprinderi. Gestiunea acestor alian+e este dificil', din cauza caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de rela+ie. n cadrul Uniunii Europene se constat' o dubl' tendin+': pe de o parte, se ncearc' un control asupra acestor alian+e pentru a evita limitarea concuren+ei, iar pe de alt' parte, sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa )i a cre)te competitivitatea ntreprinderilor europene n fa+a concuren+ei str'ine.
137
15.3.3.1. Alian+ele ntre firmele neconcurente Acest tip de alian+e reunesc ntreprinderi apar+innd unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile )i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activit'+ilor partenerilor. C'ile de realizare a acestor alian+e sunt: a) Joint - venture multina+ionale b) Parteneriate verticale c) Acorduri intersectoriale Consecin+ele strategice ale alian+elor ntre firme non-concurente Joint-venture multina'ionale. Au o rat' ridicat' de mortalitate n primii ani de la nfiin+are, dar dup ' dep')irea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la nt'rirea caracterului global al concuren +ei. Partenerialele verticale. Evolu+ia lor determin' o dezintegrare n sectorul client )i o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz, concuren+ii slabi sunt incapabili s' devin' parteneri fiabili )i vor avea pozi+ii marginale sau vor disp'rea, n timp ce concuren+ii care dispun de resursele necesare )i vor consolida pozi+ia. Acordurile intersectoriale. Au o rat' de reu)it' mai redus' dect alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizeaz' dezvoltarea noilor activit'+i n care se stabilesc aceste alian+e. Sunt posibile dou' tipuri de evolu+ii: a) fie alian+a devine autonom' n raport cu partenerii )i este o ntreprindere de sine st't'toare; b) fie partenerii caut' s' utilizeze alian+a pentru a se dezvolta n noua activitate, intensificnd concuren+a. 15.3.3.2.Alian+ele ntre firmele concurente Alian+ele de cointegrare Alian+ele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asociaz' pentru a ob+ine economii de scar' asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de produc+ie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiec'rei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez' automate pentru Volkswagen )i Renault). Sunt alian +e care, de obicei, se realizeaz' ntre ntreprinderi de talie comparabil' )i au n vedere activit'+ile de cercetare-dezvoltare )i de produc+ie. Cercetarea-dezvoltarea se efectueaz' n atelierele proprii, dup' care se realizeaz' schimbul de rezultate. Produc+ia,. n schimb, se desf')oar' ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei )i de economiile de scar'. Alian+ele de cointegrare pot fi: a) tehnologice; b) industriale. a) Alian'ele de cointegrare tehnologic# Aceste alian+e au n vedere domeniul cercet'rii-dezvolt'rii. A)a cum am ar'tat, cercetarea-dezvoltarea poate fi f'cut' de fiecare aliat n parte, rezultatele ob+inute fiind mp'rt')ite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun.
138
b) Alian'ele de cointegrare industrial# Aceast' cooperare n care alia+ii concuren+i dezvolt' )i fabric' n comun componente sau subansambluri au, n general, o via+' lung'. Binen +eles, durata unei alian+e nu este un criteriu de m'surare a succesului ei. Durata poate fi lung' )i datorit' unei mpotmoliri" a rela+iei sau din cauza existen+ei unor importante bariere la ie)ire. Alian+ele de pseudoconcentrare Alian+ele de pseudoconcentrare asociaz' ntreprinderi care dezvolt', produc )i comercializeaz' un produs comun. Similar cu cazul alian+elor de cointegrare, activele )i competen+ele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt apropiate )i obiectivul urm'rit este unul legat de talie. Spre deosebire de alian+ele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor alia+ilor care este prezent pe pia+' (avionul de lupt' Tornado este dezvoltat, produs )i comercializat de DASA, Alenia )i British Aerospace). Alian+ele de pseudoconcentrare acoper', n general, func+iile ntreprinderii necesare dezvolt'rii unei activit'+i (cercetare-dezvoltare, produc+ie )i comercializare). Activitatea n cadrul alian+ei este organizat' printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare )i de produc+ie ntre parteneri. Alian+ele complementare Alian+ele complementare asociaz' ntreprinderi care contribuie la realizarea unui proiect n colaborare, avnd active )i competen+e de natur' diferit'. Cel mai des ntlnit este cazul n care o ntreprindere dezvolt' )i realizeaz' un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa cefalosporine realizate de firma japonez' Takeda.) Cel mai adesea, asemenea alian+e se stabilesc ntre dou' ntreprinderi, spre deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de doua ntreprinderi, ntreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alian+ele complementare sunt, n general, limitate la activit'+i comerciale sau includ, mai rar, activit'+i de produc+ie. Alian+ele complementare pot avea dou evolu&ii: - Nici unul dintre parteneri nu are interesul s# sl#beasc# pozi'ia celuilalt, caz n care alian+a poate dura, fiind profitabil' pentru ambii parteneri, iar complementaritatea s' r'mn' puternic'. - Fiecare partener dore te s# capteze competen'ele celuilalt. Fiecare ntreprindere vrea s' capteze know-how-ul celuilalt, protejndu-1 n acela)i timp pe al s'u. Consecin+e strategice ale alian+elor ntre concuren+i Pe termen lung, aceste alian+e reu)ite pot avea consecin+e neprev'zute. Succesul unui proiect realizat n comun nu suprim' concuren+a ntre parteneri, ci chiar o poate nt'ri uneori. Alian'ele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectueaz' cercetaredezvoltare n comun sau produc o component' sunt cel mai adesea supuse rupturilor nainte de finalizarea proiectului, iar dac' sunt duse la bun sfr)it, alia+ii opteaz' destul de rar pentru o rennoire. Divergen+ele care apar progresiv ntre parteneri, n ceea ce prive)te definirea exact' a componentelor sau tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o
139
ruptur' anticipat' a alian+ei sau nu incit' la rennoire atunci cnd termenul fixat ini+ial expir'. Alian'ele de pseudoconcentrare, care asociaz' ntreprinderi pentru a dezvolta, fabrica )i comercializa n comun un produs, sunt, spre deosebire de cele de cointegrare, foarte rar rupte nainte de final )i au tendin+a de a fi rennoite. Alian'ele complementare sunt, ca )i cele de pseudoconcentrare, rennoite de multe ori. O consecin+' strategic' a acestui tip de alian+e este c' unul dintre parteneri )i nt're)te pozi+ia n detrimentul altuia. Se observ' c', oricare ar fi destinul proiectului comun, unul dintre parteneri va dezvolta la ctva timp, ntr-o manier' autonom', o activitate similar' cu cea a alian+ei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de automobile japonezi care au ncheiat alian+e cu firmele americane concurente pentru a-)i comercializa modelele n SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-)i dezvolta propria re+ea de distribu+ie in SUA, iar apoi pentru a se implanta).
140
16. STRATEGIILE DE LUPT$ CONTRA COMPANIILOR LOW-COST Companiile au doar trei op+iuni: s) atace, s) fac) eforturi pentru a supravie+ui sau s) intre pe pia+a produselor ieftine. Este mai u)or s' lup+i contra unui du)man pe care-l cuno)ti dect contra unuia de care nu ai habar. n fiecare sector, companiile sunt nevoite s' investeasc' sume uria)e de bani, numeroase resurse umane )i mult timp pentru a lupta contra concuren+ilor. A)adar Coca-Cola se dueleaz' cu Pepsi, Sony se bate cu Philips )i Matsushita, Procter&Gamble are de-a face cu Unilever, Caterpillar se ntrece cu Komantsu. Din cauza acestei obsesii fa+' de rivalii tradi+ionali, companiile nu au sesizat amenin+area care vine din partea companiilor concurente pe segmentul low-cost. Peste tot n lume, n special n Europa )i America de Nord, apar ca ciupercile dup' ploaie o groaz' de organiza+ii cu modele de afaceri diferite de cele ale liderilor de pe pia+'. Acestea ofer' produse )i servicii la pre+uri mult mai mici dect cele stabilite de companiile cu tradi+ie pe pia+', deseori prelund controlul asupra instrumentelor de reducere a autorit'+ii guvernamentale, asupra globaliz'rii )i a inova+iei tehnologice. La nceputul anilor 190, primele companii care promovau pre+uri reduse, printre care Castco Wholesale, Dell,Southwest Airlines )i Wall-Mart, au blocat lans'rile de produse ale companiilor concurente. n prezent, pe ambele p 'r+i ale Atlanticului, a luat na)tere un al doilea val de asemenea companii: Aldi (Germania), Aravinde Eye Hospitals (India), Direct Line Insurance (Marea Britanie), Huawei (China) n domeniul echipamentelor pentru telecomunica+ii, produc'torul de mobil' IKEA. Acestea, al'turi de celelalte companii low-cost, au schimbat total natura competi+iei fa+' de cum era perceput' n secolul XX. Cercetarea demonstreaz' c' este o gre)eal' s' ignori concuren+ii ce au pre+uri mici deoarece n cele din urm' companiile sunt for+ate s' renun +e la toate segmentele de pia+'. Companiile care se trezesc n fa+a acestui fapt de obicei schimb' cursul evenimentelor n unul sau dou ' moduri. Unii ncep s' se apere mai mult )i ncearc' s'-)i diferen +ieze produsele o strategie care func+ioneaz' numai dac' ndeplinesc un set obligatoriu de condi+ii. Al+ii adopt' o atitudine ofensiv' prin lansarea propriilor divizii low-cost. Aceast' strategie dual' d' rezultate bune numai dac' firmele pot s' creeze armonie ntre afacerile lor curente )i noile ini+iative. Dac' nu reu)esc acest lucru, este mai bine pentru companii s' ncerce s' se transforme n furnizori de solu+ii sau, orict de dificil ar p'rea, n operatori cu costuri reduse. CT DE SOLIDE SUNT COMPANIILE LOW-COST Reprezint' companiile low-cost o amenin+are permanent'? Majoritatea managerilor consider' c' ele nu reprezint' o astfel de amenin+are )i sunt convin)i c' firmele care vnd la pre+uri exagerat de mici fa+' de ale celorlalte companii de pe pia+' vor intra n faliment. Ei dau exemplul operatorilor aerieni din Statele Unite, care dup ' eliminarea controlului guvernamental din anii 180 au nvins operatorii ce promovau pre+uri sc'zute. Ceea ce ei uit' este faptul c' operatorii aerieni low-cost )i-au revenit imediat. Prin reducerea taxelor )i eliminarea serviciilor de lux, noii operatori intra+i pe pia+', precum Southwest Airlines )i JetBlue, au acaparat o parte din zborurile interne ale Statelor Unite.
141
Cei care c)tig' r'zboaiele pre+urilor se men+in deasupra rivalilor lor mai mari prin folosirea ctorva strategii precum: se concentreaz' doar pe unul sau cteva segmente de clien+i; livreaz' produsele de baz' )i ofer' un serviciu mai avantajos dect cel al companiilor concurente )i sus+in zilnic pre+urile sc'zute prin opera+iuni foarte eficiente pentru a putea men+ine costurile la un nivel redus. Este felul n care Aldi, retailerul cu sediul central n Essen, posesor al lan+ului de magazine Joe Trader n Statele Unite, a reu )it s' se impun' pe att de competitiva pia+' din Germania. Avantajele Aldi ncep cu m'rimea gamei sale de produse. Un magazin Aldi este relativ mic, are aproximativ 4500 de metri p 'tra+i )i vinde aproape 700 de produse dintre care 95% sunt branduri proprii spre deosebire de cele peste 25000 de produse pe care le comercializeaz' un supermarket tradi+ional. Acest lan+ de magazine vinde din fiecare produs mai mult dect concuren+ii s'i, fapt ce i permite s' negocieze cu furnizorii pre+uri mai sc'zute )i s' livreze produse de calitate mai bun'. Avnd un num'r redus de produse, acestea sunt livrate cu rapiditate. Un alt punct forte este reprezentat de faptul c' magazinele Aldi se afl' localizate n zone unde chiria este relativ redus'. Dat fiind c' folose)te spa+ii de mici dimensiuni, costurile de deschidere sunt sc'zute, fapt ce i permite s' acopere multe pie+e: Aldi de+ine n prezent 4100 de magazine n Germania )i alte 7500 peste tot n lume. Pe lng' pre+ul pe care-l pl'te)te furnizorilor, Aldi mai adaug' aproximativ 8% pentru a acoperi cheltuielile legate de transport, chirie, marketing )i alte costuri de func+ionare )i aproximativ 5% pentru plata salariilor. Prin urmare, adaosul mediu pe care Aldi l percepe se ridic' la 13% , n timp ce majoritatea retailerilor percep ntre 28% )i 30%. Calculele financiare ale companiilor low-cost sunt diferite de cele ale celorlalte companii. Ei au marje de profit mai mici dect cele ale juc'torilor tradi+ionali, ns' modelele lor de afaceri le aduc profituri opera+ionale mai mari Profiturile opera+ionale cresc datorit' volumelor totale de vnz'ri mai mari dect media celor din companiile tradi+ionale. De exemplu, unul dintre operatorii aerieni low-cost din Europa, Ryanair, este de )apte ori mai mic dect British Airwais (BA) n privin +a veniturilor 2,1 miliarde de dolari fa+' de 15,5 miliarde de dolari n 2006 ns' profiturile sale opera+ionale de 22,7% sunt de trei ori mai mari dect cele 7,35% ale BA. Companiile low-cost se men+in deasupra liderilor de pe pia+' deoarece comportamentul consumatorilor le este favorabil. Cercetarea sugereaz' c' dac' o companie convinge clientul s' cumpere produsul sau serviciile sale prin pre+, aceasta va pierde respectivul consumator dac' o companie rival' va vinde la un pre+ mai mic. Operatorii low-cost )i atrag clien +ii prin pre+, prin urmare ei nu trebuie s' )i fac' probleme n leg'tur' cu rivalii tradi+ionali care ntotdeauna au pre+uri mai mari. Numai nou intra+ii pe pia+' cu pre+uri )i mai mici pot concura cu ei. n momentul n care o companie are de-a face cu un concurent low-cost, ar fi bine s' se ntrebe: cumva noul rival +inte)te un segment de clien+i la care noi nu vrem s' ajungem sau ne va nghi+i vnz'rile? Dac' nou intratul pe pia+' +inte)te s' ajung' la clien+i pe care nicio alt' companie nu-i deserve)te, juc'torii de pe pia+' nu trebuie s' )i fac' griji pentru moment. Pot sta deoparte )i pot observa. Strategia expectativ' deseori func+ioneaz' pentru companiile care comercializeaz' produse din segmentul premium, precum vinuri, parfumuri )i cosmetice. Majoritatea juc'torilor low-cost influen+eaz' n permanen+' comportamentul clien+ilor, determinnd oamenii s' accepte mai pu+ine beneficii la pre+uri mai mici.
142
Totu)i, combatan+ii low-cost sunt ajuta+i de faptul c' clien+ii devin tot mai cinici fa+' de branduri, mai bine informa+i datorit' Internetului )i mai deschi)i fa+' de ofertele n care se pune accentul pe pre+. n cele din urm', cnd liderii pie+ei )i dau seama de amenin+area care vine din partea concuren+ilor low-cost, de obicei ncearc' s' se adapteze )i s' lanseze oferte de pre+ mai bune. CUM S$ R$SPUNDE#I COMPANIILOR LOW-COST Cnd un juc'tor low-cost intr' pe pia+a voastr'
NTREBA I Va prelua aceast' companie o parte din actualii sau viitorii mei clien +i ?
NU lua+i la ntrecere cu
noul rival.
Fi+i aten+i, dar nu v'
DA
Nu intra+i ntr-un r'zboi al pre+urilor. Diferen+ia+i-v' produsele apelnd la o serie de strategii.
NTREBA I: Sunt suficient de mul+i consumatori dispu )i s' pl'teasc' mai mult pentru beneficiile pe care le ofer ?
NU
nv'+a+i s' convie+ui+i cu o companie mai mic'. Dac' e posibil, fuziona+i sau prelua+i rivalii.
NTREBA I: Dac' pun bazele unei companii low-cost, va fi aceasta n armonie cu actualele mele afaceri ?
NU
Oferi+i pachete complete de servicii sau transforma+i-v' compania n juc'tor low-cost.
DA
Intensifica+i diferen +ierea prin oferirea mai multor beneficii. Cu timpul, reorganiza+i-v' compania pentru a reduce pre+ul beneficiilor pe care le oferi+i.
DA
Ataca+i-v' rivalii low-cost prin nfiin +area unei companii low-cost.
143
STRATEGIA DE DIFEREN#IERE PE PIA#$ Cnd, n cele din urm' companiile )i dau seama c' nu pot c)tiga r'zboiul pre+urilor cu juc'torii low-cost, ncearc' s' )i diferen+ieze cumva produsele ntr-o ultim' ncercare de coexisten+'. Aceast' strategie mbrac' mai multe forme. Companiilor li se spune c' ar trebui s' adopte urm'toarele strategii: - s' creeze produse la mod', a)a cum fac Apple )i Bang & Olufsen; - s' continue s' inoveze conform tradi+iei Gillette )i 3 M; - s' ofere un mix unic de produse, similar celui al Sharper Image )i Whole Foods ; - s' pun' bazele unei comunit'+i asem'n 'toare celor de la Harley-Davidson )i Red Bull ; - s' ofere experien +e unice a)a cum fac Four Seasons, Nordstrom )i Starbucks. Trebuie ndeplinite trei condi+ii pentru ca respectivele strategii s' )i dovedeasc' eficien+a. n primul rnd, ni)te companii inteligente nu folosesc aceste strategii n mod izolat. De exemplu, Bang & Olufsen poate concura eficient cu produc'torii de electronice din segmentul low-cost gra+ie capacit'+ilor sale de design. Aceast' abordare d' roade deoarece compania danez' continu' s' lanseze noi produse, cultiv' imaginea de brand din segmentul superior, investe)te timp )i bani pentru deschiderea unor magazine moderne. n al doilea rnd, companiile trebuie s' fie capabile s' conving' consumatorii s' pl'teasc' pentru avantajele ce li se ofer'. Capacitatea de a face acest lucru de obicei depinde de produsele pe care le comercializeaz'. De exemplu, Gillette, dndu-)i seama c' poate merge tot mai departe cu ideea unui b'rbierit perfect, a lansat produsele Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo )i Centro la pre+uri tot mai mari n ultimii 20 de ani. Pn ' la urm', )i Gillette va bate n retragere din acest joc al diferen+ierii. Multe companii consider' c' este greu s' conving' consumatorii s' pl'teasc' pentru avantajele pe care ele le ofer' n plus. A treia condi+ie necesar' pentru o bun' strategie de diferen +iere este una simpl': companiile trebuie s' pun ' costurile )i beneficiile n balan+' nainte de a implementa aceast' strategie. Acest lucru necesit' timp. STRATEGIILE DUALE Cnd companiile )i dau seama ct de mare este segmentul de consumatori doritori de pre+uri mici, deseori nfiin+eaz' propriile divizii low-cost. Gra+ie experien +ei )i resurselor numeroase de care beneficiaz', companiile sunt deseori seduse de ideea c' pot crea ele nsele o replic' a opera+iunilor cu costuri reduse. n anii 190 , de exemplu, majoritatea operatorilor aerieni importan+i au lansat divizii secundare low-cost pentru a nvinge concuren+a venit' din partea companiilor lowcost. Toate aceste divizii secundare au fost fie nchise, fie vndute, demonstrnd ct de greu este pentru o companie s' men+in' o strategie dual'. Companiile ar trebui s'-)i nfiin+eze divizii low-cost numai dac' acestea sporesc competitivitatea companiei tradi+ionale )i dac' respectivele divizii secundare pot s' ob+in ' unele avantaje pe care nu le-ar putea c)tiga n calitate de entit'+i independente. Totu)i, dup' cum ne-au demonstrat operatorii aerieni, unit'+ile independente sunt necesare, dar nu sunt suficiente pentru a garanta succesul unei strategii duale. Acest lucru se ntmpl' deoarece deseori ac+ionariatul comun impune anumite restric+ii asupra opera+iunilor low-cost. De exemplu, sindicatele nu au permis ca salariile diviziei low-cost a liniei aeriene a Statelor Unite s'
144
fie la fel de mici precum cele ale Southwest Airlines sau JetBlue. Nu e de mirare c' respectivele filiale nu au avut succes. Un alt factor care influen+eaz' evolu+ia diviziilor low-cost este alocarea resurselor. Din cauza proceselor interne de alocare, filialele se v'd nevoite s' exploateze la maximum resursele pe care le primesc att din motive ntemeiate, precum maximizarea profitului )i diminuarea riscului, ct )i din motive nelegitime precum puterea )i politica companiei mam' O strategie pentru sus+inerea a dou ' proiecte distincte d' rezultate numai atunci cnd opera+iunea low-cost este lansat' agresiv n ideea de a c)tiga bani nu doar ca o manevr' de a lovi n rivalii din segmentul low-cost. CUM SE TRECE LA ATAC Dac' nu exist' nicio sinergie ntre opera+iunile tradi+ionale )i cele low-cost, companiile trebuie s' ia n considerare dou' variante: pot s' renun +e la vinderea de produse )i s' ofere n schimb pachet complete de servicii sau indiferent ct de radical pare, s' se transforme n juc'tori pe segmentul low-cost. Oferirea unor pachete de servicii. Pachetele de servicii prezint' mai multe avantaje: se pune mult accent pe oferirea de servicii, iar calitatea serviciilor pe care diferite companii le ofer' este greu de evaluat. Mai mult, operatorii low-cost ofer' o gam' limitat' de produse )i servicii, deci nu pot oferi pachete complete. n ciuda popularit'+ii de care aceast' strategie se bucur', realizarea schimb'rii este dificil'. Multe companii, printre care Boots, Compaq, Xerox )i Unisys nu au avut succes cu aceast' strategie deoarece oferirea unor pachete de servicii necesit' mai degrab ' o modificare a modelelor lor de business mai mult dect o transformare a acestora. Companiile dezvolt' combina+ii de produse )i servicii mai mult sau mai pu+in adecvate pe care le numesc pachete de servicii complete. Apoi caut' clien +i care s' fie interesa+i de achizi+ionarea respectivelor pachete. Aceast' strategie nu va func+iona niciodat'. Pentru a oferi un pachet de servicii, trebuie s' porneasc' de la n+elegerea nevoilor pe care le au clien+ii. Pentru vinderea unor pachete de servicii complete, o companie trebuie s' n+eleag' ce )i doresc clien +ii, s' )i sporeasc' veniturile sau s' reduc' costurile )i riscurile. Adoptarea modelelor low-cost. Teoretic, o companie poate lua n considerare trecerea de la un model de afacere cu costuri ridicate la unul cu costuri reduse. Practic, aceast' transformare are pu+ine )anse de reu)it' deoarece compania trebuie s' men+in ' o afacere de altfel profitabil', chiar dac' e n declin. Mai mult, trecerea la un model de afacere low-cost presupune dobndirea unor capacit'+i de lucru diferite de cele pe care compania le de+ine. Este greu de crezut c' mul+i dintre liderii de pe pia+' au t'ria s' fac' acest lucru. Juc'torii low-cost vor continua s' apar' ca ciupercile dup ' ploaie, iar unii dintre ei chiar vor avea succes. Totu)i, ntotdeauna vor exista dou' categorii de consumatori: cei care cump'r' n func+ie de pre+ )i cei care +in la calitate. Cu toate acestea, ntotdeauna va fi loc pe pia+' att pentru operatori low-cost, ct )i pentru companiile care pun accent pe calitate. Ct de mult loc va c)tiga fiecare depinde nu numai de domeniu )i preferin+ele consumatorilor, ci )i de strategiile pe care companiile tradi+ionale le aplic'. Dac' nu nfrunt' juc'torii low-cost repede )i n mod eficient, nimeni n afar' de ele nu este de vin' pentru eventualul e)ec.
145
17. APLICAREA STRATEGIEI Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile; managementului organiza+iei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - dect definirea strategiei. Speciali)tii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c' este mult mai u)oar' stabilirea unui plan strategic judicios )i cuprinz'tor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial' n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conduc'torului executiv al organiza+iei, "vrfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite c'i pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centraliz'rii deciziilor n procesul aplic'rii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale )i de control, sau, dimpotriv', centralizarea semnificativ' a competen+elor decizionale )i luarea deciziilor prin consens, rezervndu-)i un rol secundar dar totu)i eficace; stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desf')urarea ac+iunilor hot'rte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual' a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp. Principalii factori care decurg din "personalitatea" organiza+iei )i din situa+ia ei intern' )i care determin ' alegerea unui curs sau a altuia al implement'rii strategiei sunt, de regul': * experien+a )i cuno)tin+ele managerului despre afacerea respectiv', abilit'+ile sale manageriale; * personalitatea sa, tr's'turile sale comportamentale )i ac+ionale; * vechimea sa n func+ia respectiv', autoritatea real' de care se bucur' n rndurile personalului organiza+iei, re+eaua de rela+ii pe care o are cu membrii marcan+i ai acesteia; * concluziile diagnosticului pe care l face el nsu)i situa+iei organiza+iei )i pozi+iei competitive a acesteia pe pia+'; * natura schimb'rii strategice preconizate )i amploarea acesteia; * disponibilitatea resurselor financiare )i manageriale ale organiza+iei; * presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performan+e superioare; * gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organiza+iei, intensitatea rezisten+ei la schimb 'ri a acestuia; * stilul de conducere care i este propriu. 17.1. Rezisten+a la schimb) rile strategice Aplicarea unei noi strategii determin' schimb 'ri semnificative pe numeroase planuri ale organiz'rii )i func+ion 'rii firmei, schimb 'ri care afecteaz' mai mult sau mai pu +in profund ierarhiile, pozi+iile individuale sau colective, con+inutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. )i care induc, n mod firesc, rezisten+a celor afecta+i. Rezisten'a organiza'ional# la schimb#rile strategice poate fi definit# drept atitudinea individual# sau colectiv# care genereaz# instabilitatea procesului de schimb#ri strategice i ntrzieri n desf# urarea acestuia. Manifestarea rezistentei la schimbare Rezisten+a se manifest' att n cursul procesului schimb'rii ct )i dup ' terminarea acestuia. In perioada producerii schimb'rii, formele de manifestare sunt urm'toarele:
146
ncetinirea ritmului activit'+ii, t'r'g'narea )i producerea de ntrzieri n declan )area procesului schimb 'rii; producerea de ntrzieri neprev'zute )i desf')urarea de ac+iuni ineficiente n cursul schimb'rii, care i ncetinesc ritmul )i i m'resc sim+itor costurile peste nivelul celor anticipate; intensificarea eforturilor de contrare a schimb'rii sau de "r't'cire" a necesit'+ii acesteia printre alte priorit'+i. Dup ' realizarea schimb'rii, formele de manifestare se modific' )i devin urm'toarele: nregistrarea unor decalaje de performan+', tipice, )i a unor ntrzieri n producerea rezultatelor schimb'rii; intensificarea eforturilor n cadrul organiza+iei pentru anularea efectelor schimb'rii )i revenirea la situa+ia dinaintea producerii acesteia. Analiza, pe baz' de cercet'ri experimentale, a intensit#'ii rezisten'ei la schimbare a condus la urm'toarele concluzii: - rezisten+a este direct propor+ional' cu amploarea schimb'rii, adic' cu gradul de discontinuitate produs n cultura firmei )i/sau n structura de putere din cadrul acesteia; - rezisten+a este invers propor+ional', pentru o anumit' discontinuitate dat', cu intervalul de timp necesar difuz'rii schimb'rii, respectiv cu viteza producerii acesteia. Explica+ia celei de a doua rela+ii ntre intensitatea rezisten+ei la schimbare )i viteza acesteia din urm' rezid' n faptul c' atunci cnd schimbarea se produce gradual, numai anumite p 'r+i ale firmei sunt afectate succesiv )i, n consecin+', rezisten+a se manifest' local )i nu la scara ntregii firme. Rezistenta individual) 'i colectiv) la schimbare Cercet'ri psihologice experimentale au pus, de asemenea, n eviden+' faptul c', la nivel individual, rezisten+a la schimbare apare atunci cnd aceasta induce sim+'mntul de insecuritate, prezent n situa+iile n care: 0 exist' nesiguran+' cu privire la impactul )i consecin+ele schimb'rii; 0 este necesar' asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate; 0 apare perspectiva inutilit'+ii individului n noua situa+ie determinata de schimbare; 0 apare pericolul ca individul s' se simt' incompetent pentru asumarea noului rol pe care i-l impune schimbarea; 0 apare riscul ca individul s' )i piard' pozi+ia n raport cu egalii s'i; 0 exist' lipsa de capacitate sau de dorin +' a individului de a-)i nsu)i cuno)tin+ele )i abilit'+ile )i de a adopta comportamentul cerute de schimbare. n ceea ce prive)te rezisten+a grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins ntruct grupurile )i dezvolt' o cultur' proprie )i o structur' a puterii specific', )i stabilesc norme )i valori care pre+uiesc anumite abilit'+i )i comportamente )i care incrimineaz' altele, )i consolideaz' o concep+ie comun' cu privire la atitudinile care asigur' ob+inerea rezultatelor dorite )i cele care produc contrariul. In consecin+', rezisten+a grupului la schimbare apare n situa+iile n care aceasta din urm': 0 constituie o amenin+are pentru puterea de+inut' de grup; 0 atac' sistemul de norme )i valori specific grupului; 0 se bazeaz' pe informa+ii considerate nesemnificative de membrii grupului; 0 este determinat' de o evaluare a realit'+ii care nu concord' cu percep+ia grupului.
147
Conducerea rezisten+ei la schimbare Principalele direc+ii de ac+iune )i m'suri care trebuie ini+iate n acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de referin+a n eforturile de st'pnire )i surmontare a rezisten+ei la schimb'rile strategice. Stabilirea naintea demar'rii procesului de aplicare a strategiei a unui program de ac+iune care s' vizeze: reducerea rezisten+ei la nceperea procesului de aplicare; asigurarea structurii de putere capabile s' asigure realizarea schimb'rii la momentul )i n ritmul preconizate; stabilirea precis' a responsabilit'+ilor, a resurselor care vor fi alocate, a ac+iunilor ce urmeaz' s' se desf')oare )i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimb'rii. definirea coordonatelor comportamentale de natur' s' determine acceptarea de c'tre membrii organiza+iei a schimb'rilor strategice )i sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunz'toare. Anticiparea naturii rezisten +ei )i a intensit'+ii acesteia, precum )i a comportamentelor pe care le va determina. Cu privire la evaluarea rezisten+ei, aceasta va trebui s' se concentreze asupra urm'toarelor aspecte: unicitatea sau repetitivitatea schimb'rii strategice; timpul de care dispune firma pentru a r'spunde eficace schimb'rii (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea n mediu); capabilit'+ile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplic'rii noii strategii )i producerii schimb'rilor corespunz'toare; unit'+ile )i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare. Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop m'surile indicate sunt urm'toarele: Explicarea clar', pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor schimb'rii )i a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii; Reducerea temerilor persoanelor )i grupurilor poten+ial afectate de schimbare prin informarea detaliat' a acestora cu privire la efectele pozitive )i implica+iile negative ale schimb'rii asupra lor; Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s' sus+in' eficace schimbarea prin efectuarea schimb'rilor necesare, acordarea de recompense pentru sus+in'torii schimb'rii, atragerea de partea schimb'rii a persoanelor )i grupurilor cu pozi+ie indecis', neutralizarea zonelor de rezisten+' prin negocieri atente. Realizarea, n sensul dorit, a schimb'rilor comportamentale la nivelul persoanelor )i al grupurilor prin: eliminarea din procesul schimb'rii n m'sura posibil', a persoanelor )i grupurilor care continu ' s' manifeste rezisten+' la schimbare; antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate n realizarea schimb'rilor strategice, responsabilizarea lor decizional' )i recunoa)terea contribu+iei lor la reu)ita implement'rii; efectuarea schimb'rii strategice, pe parcursul ntregii perioade, permis' de
148
urgen+ele dezvolt'rilor externe necesare; demararea schimb'rii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia )i angajate efectiv n realizarea ei, recunoa)terea contribu+iei lor )i recompensarea lor pe m'sur'; extinderea progresiv' a schimb'rii la celelalte unit'+i din cadrul firmei; organizarea unor programe de formare )i perfec+ionare a personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimb'rii. 17.2. Structura firmei si strategia acesteia
Raportul strategia firmei - structura acesteia Un sprijin apreciabil, n acest sens, l ofer' numeroase lucr'ri de specialitate care sintetizeaz' rezultatele unor cercet'ri aprofundate consacrate raportului strategie structur' )i identific'rii elementului care l determin ' pe cel'lalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucr'rii care a devenit de autoritate, unanim recunoscut' n aceast' tem' conchide, clar, c' "structura urmeaz' strategia", cu alte cuvinte strategia organiza+iei este cea care determin' structura acesteia )i nu invers. Experien+a firmelor studiate demonstreaz' c' structura acestora a urmat strategia lor de cre)tere potrivit unui model secven+ial n cadrul c'ruia o nou' strategie este creat', apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilit'+ii )i a celorlalte performan+e ale firmei, se realizeaz' schimbarea structurii organiza+ionale pentru a o face mai adecvat' cerin+elor )i, n sfr)it, are loc ns'n 'to)irea economica a firmei. Cercet'rile lui A. Chandler )i ale altor speciali)ti de autoritate au conturat un model de evolu +ie stadial' a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe m'sur' ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversific', segmentul de pia+' acoperit se amplific', iar aspectele strategice ale leg'turilor afaceri - pia+' - clien+i devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structur', cuprinde patru stadii. n Stadiul I, firmele demareaz' ca organiza+ii mici cu o singur' afacere )i un singur amplasament, volumul vnz'rilor lor cre)te sim+itor, ntreprinz'torul - proprietar are contact nemijlocit )i zilnic cu to+i salaria+ii )i cu toate fazele procesului de produc+ie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele )i opera+iile pe care le desf')oar'. n Stadiul II, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri specializa+i func+ional. Firma continu' s' realizeze o singur' afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile func+ionale realizate de compartimente specializate - de marketing, produc+ie, finan+e-contabilitate, personal etc., care se grefeaz' pe osatura compartimentelor ce desf')oar' activitatea de produc+ie specific' (structur' ierarhicfunc+ional'). In Stadiul III, firma )i extinde opera+iile n noi zone geografice pentru a-)i men +ine cre)terea volumului vnz'rilor, ap'rnd astfel necesitatea cre'rii unor unit'+i descentralizate capabile s' acopere zonele recent cucerite )i, implicit, a coordon'rii lor de la distan+' )i a standardiz'rii produselor/serviciilor oferite. Unit'+ile de opera+ii descentralizate raporteaz' conducerii firmei )i se conformeaz' politicilor acesteia, dar beneficiaz', n acela)i timp, de suficient' autonomie strategic' pentru a-)i defini strategii proprii de r'spuns optim la cerin+ele cump 'r'torilor din zonele n care opereaz'. Aceste unit'+i sunt, de regul', structurate pe linii func+ionale.
149
n Stadiul IV, firmele au devenit mari )i foarte mari. desf')oar' afaceri diversificate )i au unit'+i descentralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axat' pe o afacere distinct' )i constituie, n fapt, un centru de profit )i pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor domeniilor func+ionale de activitate, cu excep +ia, de regul', a investi+iilor, care r'mn prerogativa decizionala a managementului firmei. Structura n cadrul unit'+ilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunz'toare celor dou' stadii precedente. Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate Structura organizatoric# reprezint# "totalitatea persoanelor i compartimentelor organiza'iei, modul n care acestea sunt integrate ntr-o configura'ie coerent#, precum si totalitatea rela'iilor dintre ele. Exist', practic, )ase asemenea moduri de abordare a organiz'rii firmelor n raport cu strategia acestora, care conduc la forme corespunz'toare de structuri organizatorice )i anume: intreprenorial, ierarhic sau primitiv; func+ional; pe zone geografice; divizional; pe unit'+i de afaceri strategice; matricial. a) Structura intreprenorial# , ierarhic# Este cea adoptat' n firmele mici, axate pe o singur' afacere, n care ntreprinz'torul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activit'+ii acesteia, strategia pe care o urmeaz' )i modul n care aloc' resursele, n cadrul acestui tip de structur', reprezentat' n figura 17.1., orice subordonat prime)te ordine de la un singur )ef n fa+a c'ruia r'spunde pentru ntreaga sa activitate.
ntreprinz'torul - manager
jjjjjjj
jjj
jjj
jj Fig.17.1. Structura intreprenorial), ierarhic) Acest tip de structur' prezint' avantajele cre'rii ierarhiei n linie direct', respect'rii principiului unit'+ii de conducere, asigur'rii comunica+iilor directe )i stabilirii clare a responsabilit'+ii fiec'ruia; n acela)i timp, prezint' dezavantajele c' faciliteaz' arbitrariul, necesit' preg'tirea polivalent' a fiec'rui )ef )i competen+e variate din partea acestuia )i mpiedic', n mod normal, leg'turile ntre persoane aflate pe linii ierarhice diferite. b) Structura func'ional# Este tipul de structur' aplicabil', de asemenea, n unit'+i de dimensiuni mici, care desf')oar' o singur' afacere )i n care activit'+ile importante reprezint' arii func+ionale ce reclam' abilit'+i deosebite. Specializarea n ariile func+ionale respective ofer' posibilitatea realiz'rii activit'+ilor corespondente la un nivel superior de presta+ie, ceea ce permite cre)terea eficien+ei )i dobndirea progresiv' a unor competen+e distinctive. n acest tip de structur', reprezentat n figura 17.2., unitatea de conducere, caracteristic' structurii ierarhice, este nlocuit' cu pluralitatea conducerii, n sensul c', la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate ntre speciali)ti, fiecare dintre ace)tia avnd n domeniul lor, autoritatea func+ional' asupra nivelurilor ierarhice inferioare; n aceste
150
condi+ii, fiecare subordonat prime)te ordine de la mai mul+i )efi n fa+a c'rora r'spunde n mod egal.
Managerul General
Manager Marketing
Manager C&D
Manager Produc+ie
Manager Finan+e Contabilitate
Manager Personal
Figura 17. 2. Structura func+ional) Avantajele strategice pe care le prezint' structura func+ional' sunt urm'toarele: este strns legat' de strategia urmat' prin faptul c' eviden +iaz' ariile func+ionale cheie pentru reu)ita strategiei; asigur' prin specializarea func+iilor cre)terea sim+itoare a eficien+ei cu care se desf')oar' activit'+ile, promoveaz' spiritul de excelen+' n ariile func+ionale )i, prin aceasta, permite crearea unor competen+e distinctive )i, implicit, dobndirea unor avantaje competitive; spore)te eficien+a opera+iilor repetitive, de rutin'; permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. n acela)i timp, structura func+ional' are )i dezavantaje strategice: genereaz' probleme ale coordon'rii func+ionale, n condi+iile n care principiul unit'+ii de conducere nu mai este respectat; specializarea func+iilor poate cre)te timpul de r'spuns la schimb'ri, pe m'sur' ce firma cre)te n dimensiuni; supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evolu+ia firmei; poate conduce la crearea de unit'+i mici ineficiente sau la subutilizarea speciali)tilor )i a facilit'+ilor strict specializate; poate genera conflicte interfunc+ionale care s' d'uneze activit'+ii de ansamblu a firmei. c) Structura organizatoric# pe zone geografice Acest tip de structur', reprezentat n figura 17.3., se aplic' n firmele de mari dimensiuni cu unit'+i dispersate geografic ale c'ror strategii trebuie adaptate cerin+elor pie+ei din zonele geografice respective.
151
Manager general Staff central

(Marketing, C&D,
Produc+ie, Finan +eContabilitate, Plan, Juridic etc. )
Manager Zona I
Manager Zona II
Manager Zona III
Staff zonal
(Contabilitate, Control, Personal )
Marketing
Inginerie
Produc+ie
Fig. 17. 3. Structura organizatoric) pe zone geografice Principalele avantaje prezentate de acest tip de structur' sunt urm'toarele: permite mbun 't'+irea sensibil' a performan+elor prin adaptarea strategiei unit'+ilor dispersate geografic la cerin +e zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de profit )i pierderi, precum )i delegarea responsabilit'+ilor n acest sens; asigur' mbun't'+irea coordon 'rii func+ionale la nivelul zonelor; asigur' folosirea eficient' a operatorilor locali; activitatea managerial' la nivel zonal ofer' condi+ii deosebite pentru formarea )i perfec+ionarea managerilor n vederea promov'rii lor n func+ii superioare de conducere la nivelul firmei. Dezavantajele rezid' n: dificultatea men +inerii unui echilibru judicios ntre tendin+a de uniformizare a staff-urilor zonale )i cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n care opereaz'; dificultatea realiz'rii unei coordon'ri adecvate a activit'+ii unit'+ilor zonale n condi+iile n care managerii acestora se bucur' de autonomie strategic' )i de prerogative decizionale largi; paralelismele ce pot apare ntre activit'+ile staff-urilor de la nivel central )i de la cel al unit'+ilor zonale, care determin', implicit, costuri sporite de func+ionare (n termeni strategici, dezavantaje de cost). d) Structura divizional# Tipul de structur' divizional' este adoptat de c'tre firmele care au un nomenclator diversificat de produse/servicii, utilizeaz' o gam' larg' de tehnologii )i opereaz' pe pie+e diverse.
152
Manager general Compartimente din staff-ul firmei

*Marketing,
*C&D, *Finan+e-Contabilitate, *Personal
Manager Diviza A
Manager Divizia B
Departamente func+ionale
Manager Divizia B
Fig. 17.4. Structura divizional), (pe unit)+i de afaceri descentralizate) Diviziile figurate n schem' corespund unit'+ilor de afaceri, conducerea acestora beneficiind, pentru aplicarea corespunz'toare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea competen+elor decizionale de la nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unit'+ilor subordonate firmei pe linii de afaceri )i, n cadrul unit'+ilor respective, pe departamente func+ionale, se asigur' urm'toarele avantaje: deleg'rile de autoritate )i descentralizarea responsabilit'+ilor n domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate; responsabilit'+ile manageriale privind formularea )i aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la nivelul fiec'rei unit'+i de afaceri, deci n strns' leg'tur' cu mediul specific acesteia; func+ionarea unit'+ilor de afaceri ca centre de profit )i pierderi bine conturate este asigurat', iar plasarea responsabilit'+ii pentru contabilizarea profitului )i pierderilor la nivelul managerilor de divizii le ofer' acestora instrumentele necesare de ac+iune; conducerea de vrf a firmei este degrevat' de responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri )i se poate dedica, astfel, contur'rii )i fundament'rii strategiei de ansamblu a firmei. Dezavantajele pe care le incumb' aplicarea acestui tip de strategie rezid' n urm'toarele: dificultatea g'sirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor decizii )i descentralizarea altora, +innd seama de faptul c', pe de o parte, managerii diviziilor trebuie s' dispun' de suficient' autoritate pentru a-)i conduce corespunz'tor unit'+ile, iar pe de alt' parte, managementul de la nivelul firmei trebuie s' p 'streze controlul deciziilor majore luate la nivelul unit'+ilor de afaceri; paralelismele existente ntre activit'+ile desf')urate de compartimentele din staff-ul firmei )i departamentele func+ionale de la nivelul unit'+ilor de afaceri genereaz', inevitabil, cre)terea costurilor generale de func+ionare a firmei (deci dezavantaje de cost); ntre divizii pot apare situa+ii conflictuale acute n leg'tur' cu alocarea resurselor )i cu priorit'+ile stabilite n aceast' privin+'; autonomia excesiv' a diviziilor face dificil' coordonarea activit'+ilor de acela)i profil ce se desf')oar' la nivelul acestor divizii.
153
e) Structura pe unit#'i de afaceri strategice Acest tip de structur', schematizat n figura 17. 5., este asem'n 'tor, n esen+', cu cel precedent, reprezentnd adaptarea acestuia din urm' la situa+ia firmelor foarte mari )i diversificate, n care num'rul unit'+ilor de afaceri a crescut att de mult nct face imposibil' coordonarea lor de c'tre managerul general. n aceste condi+ii, unit'+ile de afaceri ntre care exist' rela+ii mai strnse pot fi grupate )i plasate sub autoritatea unui cadru de conducere (vicepre)edinte, manager general) care raporteaz' managerului general al firmei. Existen+a a dou' niveluri de management general (la nivelul firmei )i la cel al grupului de unit'+i de afaceri) permite mbun't'+irea semnificativ' a planific'rii strategice )i faciliteaz' coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.
Managerul general al firmei
Compartimente din staff-ul firmei: *Marketing *Planificare

*C&D *Finan+e-Contabilitate *Personal *Juridic *Rela+ii publice
Managerul Grupului 1 (UAS 1)
Managerul Grupului II (UAS II)
Managerul Grupului III (UAS III)
Unit'+i de afaceri (Divizii)
Fig. 17. 5. Structura pe unit)+i de afaceri strategice f) Structura matricial# Acest tip de structur', reprezentat n figura 17. 6., este caracterizat de faptul c' executan+ii sunt subordona+i, concomitent, unor conduc'tori func+ionali )i unor conduc'tori de produs sau de afacere (pia+'), aceast' dubl' subordonare asigurnd specializarea sporit' a salaria+ilor )i r'spunsuri mai rapide la cererile pie+ei. A)a cum reiese din figur', structura matricial' prezint' dou' sau mai multe canale de comand' ncruci)ate, unele pe linie de produs, afacere sau pia+', iar altele pe linie func+ional', astfel nct formeaz' o gril' sau o matrice la scara ntregii firme; autoritatea exercitat' asupra fiec'rui "nod" al matricei este mp'r+it' ntre managerul de produs (afacere, pia+') )i managerul func+ional, compromisul dovedindu-se viabil numai n m'sura n care delimit'rile de autoritate ntre cele dou' categorii de manageri sunt judicioase )i riguroase. Avantajele prezentate de aceast' structur' sunt urm'toarele: permite urm'rirea simultan' a unor ini+iative strategice potrivit priorit'+ilor pe care acestea le prezint' n
154
raport cu situa+ia intern' a firmei )i cu pozi+ia ei competitiv'; este axat' pe luarea unor decizii de compromis prin care se urm're)te adoptarea acelor cursuri de ac+iune care se dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n ansamblu; ncurajeaz' cooperarea ntre managerii func+ionali )i cei opera+ionali, asigur' rezolvarea amiabil' a conflictelor )i coordonarea eficace a activit'+ilor ntre care exist' leg'turi mai strnse. Intre dezavantajele pe care le prezint' se nscriu: complexitatea deosebit' a conducerii activit'+ii firmei structurat' matricial; dificultatea men +inerii echilibrului necesar ntre cele dou ' linii men +ionate de autoritate; confuzia n care executan+ii se reg'sesc, frecvent, cu privire la con+inutul )i destina+ia rapoartelor lor. Managerul general
ef Marketin g Manager Produsul A Manager Produsul B Manager Produsul C Manager Produsul D
Speciali)ti func+ionali Speciali)ti func+ionali Speciali)ti func+ionali Speciali)ti func+ionali
ef C&D
ef Produc+ie
ef Financiar
Fig. 17. 6. Structura matricial) 17.3. Alocarea resurselor Una dintre cele mai complexe )i dificile probleme, specific' aplic'rii strategiei, este cea a aloc'rii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile )i programele definesc ac+iunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilit'+ile pe care le incumb ' )i termenele de realizare, politicile ghideaz' actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organiza+iei, dar practic nimic nu se ntmpl' pn' ce resursele necesare desf')ur'rii ac+iunilor )i materializ'rii deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf )i al speciali)tilor strategici din cadrul firmei culmineaz' cu angajarea efectiv' a resurselor necesare aplic'rii strategiei, n momentul n care distribu+ia acestora pe obiective este decis' planurile, programele )i politicile intrnd efectiv n vigoare. Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice )i umane este dificil', la luarea lor trebuind s' se rezolve trei dileme majore privind: 155
- criteriile de alocare ce vor fi folosite; - c'ile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile; - modul de angajare n timp a resurselor. Eforturile de g'sire a celor mai bune r'spunsuri la aceste dileme trebuie s' fie permanent ghidate de cerin+a utiliz'rii optime a resurselor, aceea care asigur' ob +inerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate. Alocarea resurselor financiare si a celor fizice n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor )i programelor, adic' prin bugete formale. Bugetarea reprezint# ac'iunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor i programelor n termeni numerici pentru o perioad# viitoare. Bugetele sunt declara'ii de rezultate anticipate, n urma aplic#rii planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari (de exemplu, balan'a de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de munc# direct#, uneori chiar bugetul resurselor umane etc). Bugetarea se efectueaz', de regul', anual. Achizi+ion'rile de bunuri de capital (ma)ini, utilaje, instala+ii, echipamente, aparatur') se planific' cu un num'r suficient de ani n avans, iar cheltuielile de achizi+ionare se detaliaz' pentru anul urm'tor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unit'+i, divizii )i departamente componente, se face astfel nct s' se asigure cea mai bun' )i mai profitabil' utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie f'cut' potrivit scopului declarat al oric'rei firme de a aloca astfel fondurile nct s' se ob+in' cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung. Op+iunile decizionale privind investi+iile se pot face n raport cu mai multe criterii, cel mai frecvent folosit fiind venitul din investi+ii. Atunci cnd se pune problema investirii sau dezinvestirii n resurse fizice, deci n bunuri de capital, se estimeaz', folosind acest indicator, profitul pe care efortul investi+ional l va genera n viitor, re+inndu-se pentru analiz' acele proiecte care ofer' perspectiva ob+inerii unui profit (tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezent' a profitului viitor) peste un nivel minim, considerat acceptabil. Venitul din investi'ii (return on investment) definit ca ponderea venitului net n activele utilizate de c# tre o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea scopului men+ionat f'r' a viza profitul n mod absolut, ci venitul ob+inut din capitalul folosit n afacere. Folosirea acestui indicator presupune colectarea informa+iilor financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a nivelului indicatorului pe baza informa+iilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele subunit'+i componente )i alocarea resurselor n func+ie de nivelurile respective. Un alt indicator, folosit drept criteriu de referin +' n luarea deciziilor privind investi+iile ce urmeaz' a fi f'cute de firm', este perioada de recuperare a investi'iilor, care reprezint# intervalul de timp necesar fluxului net de lichidit#'i, generat de un activ de capital, s# acopere costul total al activului (de exemplu, dac' un echipament cost' 120 milioane lei )i se estimeaz' c' va avea o contribu +ie anual' de 15 milioane lei la venitul net, atunci perioada de recuperare a investi+iei va fi de 8 ani). Acest indicator este folosit frecvent n opera+iile de bugetare a capitalurilor investi+ionale la nivelul afacerilor,
156
unde exist' posibilitatea raport'rii la o perioad ' medie de recuperare specifica industriei de profil. De asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor financiare ntre diviziile de opera+iuni, precum )i pentru evaluarea managerilor. Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investi+ii este rata intern# a venitului, care reprezint# rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichidit#'i generat de un activ de investi'ii cu costul activului respectiv. Acest indicator este, n esen+', identic cu venitul din investi+ii, numai c' acesta din urm' se calculeaz' la nivelul unei unit'+i de afaceri, deci pentru un ansamblu de active, )i pe baz' de date ex post, n timp ce rata intern' a venitului se determin' pentru un singur activ pe baz' de date ex ante. Un al patrulea indicator, utilizat n acela)i scop, este valoarea prezenta net#, care reprezint# valoarea prezent# a fluxului net de lichidit#'i a teptat de la un activ de investi'ii minus costul activului respectiv. Alocarea resurselor umane Spre deosebire de resursele financiare )i cele fizice, resursele umane nu au o valoare fix', dar alocarea )i utilizarea lor trebuie f'cut' tot n spiritul asigur'rii maximei profitabilit'+i la aplicarea strategiei, ceea ce semnific' folosirea lor la cea mai eficient' produc+ie de bunuri )i servicii. Particularit'+ile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, poten +ialul creativ, cerin +a ca fiecare individ s' fie tratat ca o entitate distinct' ntruct are personalitate, comportament, motiva+ii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complic' considerabil problemele aloc'rii )i utiliz'rii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul c' alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul n care se aloc' resursele financiare acelor componente. Principalele ac+iuni pe care trebuie s' le ntreprind' managerii n ceea ce prive)te alocarea resurselor umane sunt: determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei )i pe componentele organizatorice ale acesteia (unit'+i de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direc+ii etc.), folosind tehnicile de calcul obi)nuite; stabilirea transfer'rii speciali)tilor )i cadrelor de execu +ie din unele compartimente n altele n func+ie de cerin+ele realiz'rii obiectivelor strategice; luarea n considerare a nevoilor individuale )i a preferin+elor persoanelor vizate s' fie transferate din unele compartimente n altele; identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilit'+ile interne )i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru c)tigarea aderen+ei acestora la ideea necesit'+ii de a efectua realoc'ri de resurse umane n vederea aplic'rii cu succes a noii strategii; gestiunea resurselor umane astfel nct s' se maximizeze "'valoarea'' acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic' a unor programe de formare )i perfec+ionare a personalului n vederea cre)terii capacit'+ii profesionale )i stimul'rii poten+ialului creativ al acestuia;
157
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei st'ri de spirit ale c'rei coordonate principale s' fie respectul salaria+ilor pentru valorile firmei, mndria de a fi angaja+ii acesteia (ideea de "apartenen+'" la firm'), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de c'tre firm' a stabilit'+ii pe termen lung a locurilor de munc'. 17.4. Cultur) 'i angajare Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimb'rilor determinate de aplicarea unei noi strategii l reprezint' cultura firmei. Fiecare organiza+ie are propria ei cultur' care este unic' )i i confer' o personalitate" distinct'. Cultura firmei se sedimenteaz' )i consolideaz' progresiv n func+ie de istoria acesteia, modul n care a fost condus' de-a lungul anilor, modelele ei specifice "de realizare a lucrurilor", combina+ia unic' de personalit'+i manageriale care sau aflat n fruntea organiza+iei )i de stiluri ale acestora, experien+a dobndit' n urma efectu 'rii unor schimb'ri strategice, prezen +a distinct' pe care firma o are n mediul ei de afaceri. Cultura firmei este o component' de prim' importan+' a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezint' un amestec inconfundabil de "folclor" propriu, climat specific )i "personalitate" distinct' n peisajul variat al firmelor de profil similar. n concep +ia lui S. Robbins )i Mary Coulter,, "cultura organiza 'ional# reprezint# un sistem de "sensuri mp#rt# ite", de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i practici care au evoluat de-a lungul timpului". "Sensurile mp'rt')ite" din defini+ie semnific' filozofia, valorile, credin +ele )i atitudinile specifice organiza+iei la care membrii acesteia au aderat )i care le guverneaz' comportamentul )i ac+iunile. Cei doi autori consider' c' se poate analiza i evalua cultura organiza'ional# prin prisma urm#toarelor zece caracteristici: gradul de identificare a membrilor cu organiza'ia; accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia; focalizarea aten'iei asupra oamenilor; coeziunea organiza'iei; modul de exercitare a controlului; tolerarea riscului; criteriile de recompensare; tolerarea conflictelor; finalitatea mijloacelor; focalizarea asupra sistemelor deschise. Cultura firmei orientat) spre rezultate 'i spre stimularea spiritului de excelent) Una dintre cele mai importante abilit'+i manageriale, manifestate cu ocazia aplic'rii unei noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile personalului firmei, o stare general' de spirit de profund ' angajare n demersul strategic, de a genera un climat constructiv pentru ob +inerea unor rezultate ct mai bune. O asemenea stare de spirit )i un asemenea climat nu se pot ob+ine ns' dect pe fondul existen+ei unei culturi a firmei n care accentul este pus pe finalizarea ac+iunilor, maximizarea rezultatelor )i excelen+a
158
ntregii activit'+i desf')urate, toate acestea manifestate nu ntmpl'tor, pasager, ci pe parcursul unor perioade lungi. Aceasta presupune consolidarea, n con)tiin +a tuturor salaria+ilor, a ideii c' munca )i contribu+ia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect dect n raport cu performan +ele a)teptate de la ei, atingerea acestor performan+e trebuind s' devin' ra+iunea determinant' a ntregii lor activit'+i. Stabilirea judicioas' a performan+elor ce trebuie realizate la fiecare nivel )i mobilizarea ntregului poten+ial existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei armonizat' cu cerin+ele schimb'rilor strategice. La nivelul conducerii firmei )i al unit'+ilor de afaceri strategice ale acesteia, performan+ele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimat' n termeni de masa profitului, rata profitului, veniturile din investi+ii, eficien+a utiliz'rii activelor, veniturile din vnz'ri etc.), segmentul de pia+' acoperit, rata de cre)tere a volumului vnz'rilor, rata de cre)tere a profitului. La nivelul ariilor func+ionale, performan+ele se m'soar' n termeni specifici fiec'rei arii. Astfel, n domeniul marketingului, performan+ele strategice relevante sunt rata de cre)tere a segmentului de pia+' acoperit, costurile unitare de vnzare, gradul de penetrare a vnz'rilor pe fiecare grup +int' de cump'r'tori, cre)terea ratei vnz'rilor de noi produse, eficacitatea ac+iunilor promo+ionale, ponderea reclama+iilor cump'r'torilor. n domeniul cercet'rii-dezvolt'rii, performan+ele definite prin strategia func+ional' constau n num'rul cererilor de brevete naintate, num'rul brevetelor primite, rata de nnoire a produselor/ serviciilor )i tehnologiilor, ponderea produselor/serviciilor noi n volumul total al vnz'rilor firmei, sporul de produc+ie datorat introducerii noilor tehnologii etc. n domeniul produc+iei, performan+ele strategice se formuleaz' n termeni de costuri unitare de produc+ie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al produselor/serviciilor, ponderea timpului de ntreruperi din cauze organizatorice, nivelul consumurilor energetice, rata rebuturilor de fabrica+ie, costul opera+iilor auxiliare etc. Succesul cre'rii unei culturi a firmei orientat' spre ob+inerea unor rezultate ct mai bune )i spre cultivarea spiritului de excelen+' depinde de m'sura n care managementul )i concentreaz' aten+ia asupra resurselor umane de care dispune firma pentru a determina implicarea profund' a acestora n realizarea obiectivelor strategice. Spiritul de excelen'# reprezint# starea de angajare emo'ional# a unei persoane, dominat# de dorin'a de a fi cea mai bun# n domeniul ei de activitate, la realizarea unor performan'e superioare. Cultivarea unui asemenea spirit semnific' crearea unei atmosfere generale de entuziasm n cadrul firmei prin: consolidarea credin+ei n caracterul judicios )i claritatea stabilirii performan+elor a)teptate de la fiecare salariat; motivarea intens' a fiec'rui salariat pentru formarea )i perfec+ionarea lui continu ' )i pentru atingerea unui nivel n permanent' cre)tere a presta+iei sale; insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea )i munca fiec'rui salariat; acordarea autonomiei de decizie )i ac+iune fiec'rui salariat astfel nct acesta s' se remarce, s' exceleze n domeniul s'u de activitate )i s' contribuie cu ntregul s'u poten+ial la bun 'starea ntregii firme. O cale eficace )i larg utilizat' de creare )i consolidare a spiritului de excelen+' n rndurile salaria+ilor firmei este aceea a desemn 'rii, n cadru formal, a ''campionilor", a
159
celor mai buni salaria+i n domeniul lor de activitate. Ace)tia pot fi oameni anima+i intens de dorin +a materializ'rii unei idei, n care scop nving barierele birocratice, reticen+ele )i adversit'+ile )i realizeaz' produse )i servicii noi )i sensibil mbun't'+ite; oameni care ob +in rezultate de excep +ie printr-un efort, intens )i de durat', de perfec+ionare profesional' )i de mbun't'+ire a presta+iei lor; oameni care se remarc' prin abilit'+i deosebite )i ob+in, pe baza acestora, rezultate situate mult peste medie etc. Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate )i spre promovarea spiritului de excelen+' s' fie cu adev'rat func+ional' )i s' confirme a)tept'rile, trebuie s' fie sus+inut' de un sistem de recompense - avans'ri, promov'ri, premieri, acord 'ri de titluri, recunoa)teri formale de competen+e etc. - care s' fie legat strns )i explicit de performan+ele realizate. n procesul realiz'rii schimb 'rilor prilejuite de aplicarea unei noi strategii, folosirea abil' )i obiectiv' a instrumentelor specifice motiv'rii pozitive )i celei negative este o cerin +' de prim ordin pentru orice manager avnd responsabilit'+i strategice mai ample sau mai restrnse. Armonizarea culturii de firm' )i a sistemului de recompense cu cerin+ele strategiei care se aplic' se realizeaz' relativ simplu prin m'suri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care )i-a probat larg )i conving'tor eficacitatea: stabilirea clar', explicit', a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv'; responsabilizarea precis' a oamenilor ns'rcina+i cu realizarea obiectivelor; tratarea realiz'rii acestor obiective ca un adev'rat contract, precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite )i condi+iile de acordare a acestora.
160
C 4: COMPONENTELE STRATEGIEI FIRMEI

N LITERATURA DE SPECIALITATE SE NTLNESC ABORD$RI VARIATE ALE ANATOMIEI STRATEGIEI FIRMEI, RESPECTIV: I. G. M. SCHENDEL, D. HOFER EVIDEN#IAZ$ 4 COMPONENTE ALE ORIC$REI STRATEGII: DOMENIUL ABORDAT DESF$ URAREA RESURSELOR AVANTAJUL COMPETITIV SINERGIA II. J. QUINN DELIMITEAZ$ TOT 4 COMPONENTE ALE STRATEGIEI: OBIECTIVELE POLITICILE SAU REGULILE CE STABILESC LIMITELE DE NCADRARE A AC#IUNILOR PROGRAMELE CE PREZINT$ SECVEN#ELE DE AC#IUNI NECESARE DECIZIILE STRATEGICE III. R. ROTHWELL CONCEPE UN MECANISM STRATEGIC CU O STRUCTUR$ COMPLEX$ CARE CUPRINDE: POZI#IONAREA PE PIA#$ TEHNOLOGII COMPETEN#E PRODUC#IE STRUCTURA ORGANIZATORIC$ ACTIVITATEA DE DISTRIBU#IE INTEGRAREA VERTICAL$, ORIZONTAL$ DIVERSIFICARE, CONCENTRARE FINAN#ARE ACHZI#II, FUZIUNI N ESEN#$, COMPONENTELE STRATEGIEI SUNT: MISIUNEA= RA#IUNEA DE A FI A FIRMEI = CONCEP#IA TOP MANAGEMENTULUI CU PRIVIRE LA PROFILUL, IDENTITATEA I DIREC#IA MAJOR$ N CARE FIRMA VA EVOLUA PE TERMEN LUNG (CE VREA S$ FAC$ I S$ DEVIN$ FIRMA)
- CON#INE ANSAMBLUL ORIENT$RILOR FUNDAMENTALE PRIVIND SFERA PRODUSELOR I A SERVICIILOR, CONSUMATORII ACESTORA, PIE#ELE DE DESFACERE, DOTAREA TEHNOLOGIC$, FILOSOFIA FIRMEI, MEDIUL N CARE AC#IONEAZ$ - SINTETIZEAZ$ N LINII MARI DIREC#IA/DIREC#IILE PE CARE FIRMA AR TREBUI S$ LE URMEZE I LE VA URMA N VIITOR, MEN#IONND SUCCINT VALORILE I RA#IONAMENTELE CARE STAU LA BAZA ACESTORA - SCOPUL ENUN#$RII MISIUNII FIRMEI= A COMUNICA TUTUROR GRUPURILOR INTERESATE DIN INTERIORUL I DIN EXTERIORUL FIRMEI CE REPREZINT$ FIRMA I DIREC#IA ORIENT$RII SALE TABELUL NR. 1- MIJLOACE DE COMUNICARE A MISIUNII DESTINA#IA MIJLOCUL EFECTELE IMPACT COMUNICARE COMUNIC$RII
EXTERIOR DECLARA#II PUBLICE, OFICIALE NUMELE FIRMEI SLOGANURI PUBLICITARE STIMULAREA, DETERMINAREA DORIN#EI DE A INVESTI N AFACERILE FIRMEI STIMULAREA DORIN#EI DE A CUMP $RA PRODUSELE FIRMEI DECLARA#II CLARIFICAREA - DETERMINAREA SENSURILOR GRADULUI DE INTERNE ALE MISIUNII, A IMPLICARE A CONDUCERII LA EDIN#E, FILOSOFIEI SALARIA#ILOR N REALIZAREA REUNIUNI DE MANAGERIALE MISIUNII LUCRU N#ELEGEREA REPERELOR ORIENTAREA SISTEMUL DE PROPRIEI MORALE VALORI N C$RUIA I SE PROPRII FIRMEI ACTIVIT$#I FUNC#IE DE SUBORDONEAVALORILE Z$ ACTIVITATEA DECLARATE PRE#URIREA FIRMEI ASIGURAREA LEGITIMIT$-#II FIRMEI IMPUNEREA IMAGINII FIRMEI CONFIRMAREA IDENTIT$#II FIRMEI
INTERIOR
CULTURA FIRMEI
CULTURII FIRMEI
- MISIUNEA TREBUIE S$: 1. VIZEZE NATURA ACTIVIT$#II. SE CAUT$ R$SPUNSURI LA NTREB$RI PRECUM: N CE DOMENIU NE DESF$ UR$M ACTIVITATEA ? N CE DOMENIU AR TREBUI S$ NE DESF$ UR$M ACTIVITATEA? 2. IA N CONSIDERARE MAI DEGRAB$ R$SPUNSURILE DIN PERSPECTIVA CLIEN#ILOR DECT A FIRMEI N SINE. DE EX.: ACTIVITATEA NOASTR$ CONST$ N PUBLICAREA DE REVISTE CARE I VOR INFORMA PE CITITORII NO TRI DESPRE VIA#A ECONOMIC$ 3. REFLECTE VALORILE I CONVINGERILE DE BAZ$ ALE FIRMEI. DE EX.: NOI CREDEM C$ ESTE IMPORTANT S$ PROTEJ$M MEDIUL NCONJUR$TOR 4. SE REFERE LA AVANTAJUL CONCUREN#IAL DURABIL. DE EX.: SCOPUL NOSTRU ESTE S$ DEVENIM LIDERI N ACEST DOMENIU 5. SINTETIZEZE PRINCIPALELE ARGUMENTE CARE STAU LA BAZA ALEGERII RESPECTIVEI ABORD$RI A FIRMEI. DE EX.: SUNTEM O ECHIP$ I DE ACEEA, NE RESPECT$M UNII PE CEILAL#I 6. FIE COMUNICAT$ U OR PRINTR-UN LIMBAJ ACCESIBIL TUTUROR CASETA NR. 1- MISIUNEA, VALORILE I PRINCIPIILE FUNDAMENTALE LA FORD MOTOR N 1996 FORD MOTOR ESTE UN LIDER MONDIAL PE PIA#A AUTOMOBILELOR I PE PIA#A FINANCIAR$. MISIUNEA NOSTR$ ESTE DE A MBUN$T$#I N MOD CONTINUU PRODUSELE I SERVICIILE NOASTRE PENTRU A R$SPUNDE NEVOILOR CLIEN#ILOR NO TRI, PERMI#NDU-NE S$ PROSPER$M CA FIRM$ I S$ OFERIM O RENTABILITATE REZONABIL$ AC#IONARILOR NO TRI, PROPRIETARII COMPANIEI NOASTRE. URM$TOARELE VALORI SUNT FUNDAMENTALE PENTRU SUCCESUL COMPANIEI:
OAMENII. OAMENII NO TRI SUNT SURSA PUTERII NOASTRE. EI FURNIZEAZ$ INTELIGEN#A NOASTR$ CORPORATIV$ I DETERMIN$ REPUTA#IA I VITALITATEA NOASTR$. IMPLICAREA I LUCRUL N ECHIP$ SUNT VALORILE NOASTRE UMANE ESEN#IALE PRODUSELE. PRODUSELE NOASTRE SUNT REZULTATUL FINAL AL EFORTURILOR NOASTRE I ELE AR TREBUI S$ FIE CELE MAI BUNE PENTRU DESERVIREA CLIEN#ILOR DIN TOAT$ LUMEA. A A CUM SUNT PRIVITE PRODUSELE NOASTRE TOT ASTFEL SUNTEM PRIVI#I I NOI PROFITURILE. PROFITURILE SUNT INDICATORUL SUPREM AL EFICIEN#EI NOASTRE N NCERCAREA DE A OFERI CLIEN#ILOR CELE MAI BUNE PRODUSE PENTRU A R$SPUNDE NEVOILOR LOR. PROFITURILE SUNT NECESARE PENTRU A SUPRAVIE#UI I PENTRU A CRE TE PRICIPIILE NOASTRE FUNDAMENTALE SUNT: CALITATEA ESTE MAI IMPORTANT$ DECT ORICE CLIEN#II SUNT CENTRUL TUTUROR AC#IUNILOR PE CARE LE DESF$ UR$M PERFEC#IONAREA CONTINU$ ESTE ESEN#IAL$ PENTRU SUCCESUL NOSTRU IMPLICAREA ANGAJA#ILOR ESTE MODUL NOSTRU DE VIA#$ DISTRIBUITORII I FURNIZORII NO TRI SUNT PARTENERII NO TRI INTEGRITATEA NU ESTE NICIODAT$ COMPROMIS$ - DEFINIREA MISIUNII ESTE UN EXERCI#IU MANAGERIAL RELEVANT PENTRU CAPACITATEA TOP MANAGEMENTULUI DE A-I PRECIZA VOCA#IA ESEN#IAL$ I ROLUL PE CARE INTEN#IONEAZ$ S$-L JOACE N VIA#A ECONOMIC$ - P. F. DRUCKER ACCENTUA ORIENTAREA DEMERSULUI DE DEFINIRE A MISUNII FIRMEI SPRE NEVOILE CLIEN#ILOR: ORICE NCERCARE SERIOAS$ DE A DECLARA CE ESTE AFACEREA NOASTR$ TREBUIE S$ NCEAP$ CU CLIENTUL - DE EX. : FIRMA ....., SPECIALIZAT$ N PRODUC#IA DE ....., ESTE O COMPANIE ANGAJAT$ N SATISFACEREA NEVOILOR CURENTE I VIITOARE ALE CLIEN#ILOR
S$I PRIN PRODUSE I/SAU SERVICII DE NALT$ CALITATE. NTREAGA ACTIVITATE A FIRMEI ESTE SUBORDONAT$ SCOPULUI MAJOR AL ASIGUR$RII UNOR C TIGURI CORECTE I ECHITABILE ALE AC#IONARILOR S$I, PRIN DESF$ URAREA UNEI ACTIVIT$#I PROFITABILE... - PE ACELA I ALINIAMENT SE SITUEZ$ I D. ABEL, CARE PLEDEAZ$ PENTRU DEFINIREA ORIC$REI AFACERI N 3 TERMENI ESEN#IALI: v SEGMENTELE DE CLIEN#I VIZATE: CINE SE SATISFACE ? v NEVOILE ACESTOR CLIEN#I: CE SE SATISFACE ? v TEHNOLOGIILE FOLOSITE (DE REALIZARE A PRODUSELOR) PENTRU SATISFACEREA ACESTOR NEVOI: CUM SE SATISFAC ? - PE DE ALT$ PARTE, DEFINIREA MISIUNII FIRMEI TREBUIE S$ FAC$ OBIECTUL UNOR ANALIZE PERIODICE I, LA NEVOIE, A UNEI REDEFINIRI PENTRU A MPIEDICA PRODUCEREA SITUA#IEI N CARE MISIUNEA DECLARAT$ I ASUMAT$ LA UN ANUMIT MOMENT DAT DEVINE ANACRONIC$ CU NS$ I EVOLU#IA ACTIVIT$#II FIRMEI. REDEFINIREA MISIUNII SE FACE N FUNC#IE DE IDENTIFICAREA R$SPUNSURILOR LA NTREB$RI PRECUM: o CE NEVOI ALE CLIEN#ILOR FIRMEI SUNT NESATISF$CUTE SAU PAR#IAL SATISF$CUTE ? o CE SCHIMB$RI SE NTREV$D N STRUCTURA ACESTOR NEVOI ? o CUM VA EVOLUA STRUCTURA PRODUSELOR I/SAU SERVICIILOR SPECIFICE INDUSTRIEI DE PROFIL ? o CE SE NTREVEDE C$ VOR NTREPRINDE CONCUREN#II ? ETC. SCOPUL FIRMEI= CEEA CE TREBUIE S$ REALIZEZE FIRMA NTR-UN TIMP DAT - SPRE DEOSEBIRE DE OBIECTIVE, VIZEAZ$ O PERIOAD$ MAI NDELUNGAT$ DE TIMP
- EXPRIM$ PRACTIC CEEA CE DORE TE S$ OB#IN$ FIRMA PRIN NDEPLINIREA OBIECTIVELOR - DEFINIREA SA ESTE INFLUEN#AT$ DE 3 ELEMENTE CHEIE: I. TEHNOLOGIA II. INOVAREA III. CALITATEA OBIECTIVELE STRATEGICE= #ELURILE FINALE ALE FIRMEI, CARE DIREC#IONEAZ$ ACTIVITATEA ACESTEIA - VIZEAZ$ ORIZONTURI PE TERMEN MEDIU I LUNG, AVND N VEDERE ACTIVITATEA DE ANSAMBLU A FIRMEI (DE EX. CRE TEREA C.A. CU 10 %, CRE TEREA COTEI PIA#$ CU 5 %, CRE TEREA VALORII AC#IUNILOR CU 3% ETC.) - DECURG DIN MISIUNEA FIRMEI I POT FI TACTICE/PE TERMEN SCURT (MAXIM 1 AN), MEDIU (1-3 ANI) I LUNG (PESTE 3 ANI) - P. F. DRUCKER A IDENTIFICAT 8 DOMENII CHEIE DE STABILIRE A OBIECTIVELOR: o PROFITABILITATEA o POZI#IONAREA PE PIA#$ I COMPETITIVITATEA o INOVAREA o PRODUCTIVITATEA o PERFORMAN#ELE I PREG$TIREA MANAGERILOR o PERFORMAN#ELE ANGAJA#ILOR o RESURSELE I MATERIALELE o RELA#IILE PUBLICE LA CARE SE MAI POT AD$UGA DE PILD$: RESTRUCTURAREA ORGANIZA#IONAL$ RESPONSABILITATE SOCIAL$ ETC. - PRINTRE FACTORII CARE INFLUEN#EAZ$ DEMERSUL MANAGERIAL DE STABILIRE A OBIECTIVELOR SE NUM$R$: v MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
v MEDIUL INTERN v RESURSELE DISPONIBILE v DISTRIBU#IA RESPONSABILIT$#ILOR DECIZIONALE v SISTEMUL DE VALORI PROMOVAT DE MANAGEMENT ETC. TABELUL NR. 2- MEDIUL FIRMEI I VALORILE SPECIFICE TIPURI DE MEDIU I VALORI CE TREBUIE CARACTERISTICILE PROMOVATE DE ACESTORA MANAGEMENT TIP I FLEXIBILITATEA PRESIUNE CONCUREN#IAL$ ASUMAREA RISCULUI PUTERNIC$, PRESIUNE ATITUDINE INOVATIV$ PUTERNIC$ DIN PARTEA STRUCTUR$ ORGANIC$, FOR#ELOR POLITICE, PU#IN FORMALIZAT$ SOCIALE ETC., DINAMIC, PLANIFICARE SISTEMATIC$ I IMPREDICTIBIL, RAT$ NALT$ RA#IONAL$ A SCHIMB$RILOR TEHNOLOGICE, FIRME DE NALT$ TEHNOLOGIE RIGIDITATE TIP II PRESIUNE CONCUREN#AIL$ PROCEDURI DETALIATE SLAB$, PRESIUNIB EVITAREA RISCULUI EXTERIOARE SLABE, STATIC, ATITUDINE OSTIL$ INOV$RII MECANICIST$, SIGUR, U OR PREVIZIBIL, STRUCTUR$ RAT$ REDUS$ A PUTERNIC FORMALIZAT$ PLANIFICARE SCHIMB$RILOR TEHNOLOGICE, FIRME DE JOAS$ TEHNOLOGIE - H. MINTZBERG CONSIDER$ C$ STABILIREA OBIECTIVELOR REZULT$ DIN CONFRUNT$RILE SFERELOR DE PUTERE IMPLICATE: COALI#II EXTERNE ALE PROPRIETARILOR, FURNIZORILOR, CLIEN#ILOR, SINDICATELOR, PUBLICULUI N GENERAL, CARE EXERCIT$ ASUPRA FIRMEI INFLUEN#E SUB FORMA
NORMELOR DE COMPORTAMENT, ANUMITOR CONSTRNGERI, CONTROALE, PREZEN#EI UNOR PERSOANE DIN AFARA FIRMEI N CONS. ADMIN. COALI#II INTERNE ALE MEMBRILOR TOP MANAGEMENTULUI, CELORLAL#I MANAGERI, SPECIALI TILOR N DOMENIUL PLANIFIC$RII STRATEGICE, MEMBRILOR DIFERITELOR PROFESIUNI EXERCITATE N CADRUL FIRMEI, MEMBRILOR DE SINDICATI, PERSONALULUI DE EXECU#IE TABELUL NR. 3- TIPURI DE COALI#II EXTERNE I INTERNE TIPURI ARHITECTURA PUTERII COALI#II DOMINATE ESTE CONCENTRAT$ N EXTERNE MINILE UNEI PERSOANE SAU UNUI GRUP DIVIZATE ESTE MP$R#IT$ NTRE CTEVA PERSOANE SAU GRUPURI PASIVE ESTE MP$R#IT$ NTRE NUMEROASE PERSOANE SAU GRUPURI COALI#II BIROCRATICE ESTE CONCENTRAT$ LA INTERNE NIVELUL TOP MANAGEMENTULUI, O PARTE FIIND DELEGAT$ GRUPULUI DE ANALIZ$ A DECIZIILOR DE LA ACEST NIVEL AUTOCRATICE ESTE DE#INUT$ PERSONAL DE TOP MANAGEMENT IDEOLOGICE ESTE CONCENTRAT$ LA NIVELUL TOP MANAGEMENTULUI C$CI ACESTA NTRUCHIPEAZ$ IDEOLOGIA MERITOCRATICE APAR#INE SPECIALI TILOR, FIIND DISPERSAT$ N FIRM$ POLITIZATE DEPINDE DE ABILIT$#ILE I DE
ENERGIA POLITIC$ OP(IUNILE STRATEGICE= DIREC#IILE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI PENTRU NDEPLINIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE - VIZEAZ$ SFERA PRODUSELOR I A SERVICIILOR, TEHNOLOGIILOR FOLOSITE, PIE#ELE DE DESFACERE CARE ASIGUR$ FIRMEI UN AVANTAJ COMPETITIV - SE REFER$ LA MODERNIZAREA PRODUSELOR, INTRODUCEREA DE NOI TEHNOLOGII, PENETRARE DE NOI PIE#E, DIVERSIFICAREA PRODUC#IEI ETC. - PENTRU A FACILITA ALEGERI RA#IONALE N CEEA CE PRIVE TE OP#IUNILE SALE STRATEGICE, MANAGEMENTUL UTILIZEAZ$ MATRICI. DE EX., MATRICEA PIA#$-TEHNOLOGIE NTREBUIN#AT$ PENTRU PRIMA DAT$ LA FIRMA JOHNSON&JAMES:
TEHNOLOGIE MODERNIZAT$ PIA#$ REFORMULARENESCHIMBAT$ SE STABILE TE UN NOU ECHILIBRU PRE#-CALITATE PIA#$ RECOMERCIALIZARE- MODERNIZAREA EXTINS $/ PRODUSUL E ALTFEL PRODUSULUI AMPLIFICAT$ VNDUT (DE EX. AMBALJUL) PIA#$ NOU$ UTILIZARE NOU$- MODERNIZAREA PRIN IDENTIFICAREA PRODUSULUI UNOR NOI UTILIZ$RI ALE PRODUSULUI SUNT ATRA I NOI CLIEN#I TEHNOLOGIE NESCHIMBAT$ STATUS QUO TEHNOLOGIE NOU$ NLOCUIRE- SE NLOCUIE TE VECHEA TEHNOLOGIE EXTINDEREA LINIEI DE PRODUC#IE DIVERSIFICAREPRODUSE NOI PE PIE#E NOI
RESURSELE FIRMEI (MATERIALE, UMANE, FINANCIARE, INFORMA#IONALE) - TREBUIE EVITATE SUBDIMENSIONAREA I SUPRADIMENSIONAREA LOR

Componentele Strategiei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Componentele Strategiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PITE TI

FACULTATEA DE TIIN#E ECONOMICE JURIDICE I ADMINISTRATIVE

STRATEGII CONCUREN IALE

Conf. univ. dr. Gr'dinaru Puiu

PITE !TI 2007

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEI

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

III 0 1 Puncte slabe 2 3

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Propulsive n condi+ii de risc

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Sc'zut' Cota de pia+'

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Fluxul b 'nesc (cash flow)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Galben Ro)u Ro)u Slab'

Verde Galben Ro)u Medie

Verde Verde Galben Puternic'

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Rivalitatea ntre firmele existente

Amenin +area produselor de substitu+ie Produse de substitu+ie

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

disponibilitatea cump'r'torului pentru achizi+ionarea produselor de substitu+ie.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Dezvoltare precomerciala Vnzari profit Vnz 'ri profit

Strategii INFILTRARE de baz' INOVARE

Fig. 2.8. Ciclul de via +) al produsului 'i strategiile aferente

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABOR$RII STRATEGIEI FIRMEI

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Diagnosticarea func+iunii de produc+ie

Diagnosticarea func+iunii de comercial'

Diagnosticarea func+iunii de cercetaredezvoltare

Diagnosticarea func+iunii de personal

Diagnosticarea func+iunii financiarcontabil'

Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale )i structurale

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Produse Actuale Pie+e Actuale Noi Penetrarea pie+ei Dezvoltarea pie+ei

mbun't'+iri ale produselor actuale

Reformulare Extinderea pie+ei