MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

SUPORT DE CURS

Cuprins
1

1.Introducere n management organizaional 1.1.Management: noiuni de baz 1.2.Arhitectura i elementele de identitate ale unei organizaii 1. .!unciile managementului 1.".#tilul managerial i decizia 2.Managementul resurselor umane 2.1.$lani%icarea resurselor umane 2.2.&ecrutarea i selecia personalului 2. .Instruirea i dez'oltarea personalului 2.".&ecompensarea personalului .Management %inanciar .1.Concepte de baz .2.(ilanul i contul de pro%it )rezultat* . .(ugetul .".Controlul %inanciar .+.!lu,ul de numerar ".!ormarea echipei +.Atragere de resurse umane i %inanciare.!undraising +.1.Cum atragem resurse umane +.2.Cum atragem resurse %inanciare ..#criere de proiecte ..1.$roiecte: noiuni de baz ..2./lementele propunerii de %inanare .. .Ce trebuie s tim despre %inanrile nerambursabile

1.Introducere n management organizaional

2

1.1 Management: noiuni de baz

Managementul este: 2. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaza si conceperii de instrumente care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat intr-o tripla ipostaza: - teoretica - ce studiaza !procese si relatii de management" - metodologica # de ce !pentru a descoperi principii, legitati, instrumente etc. care e$plica mecanismele de e$ercitare a functiilor manageriale si a sistemului de management" - pragmatica # pentru ce !pentru a asigura realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate" 2. practic, n sensul ca elementele de natura teoretico-metodologica sunt operationalizate la nivel de institutie !firma" si componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii si actiuni specifice. Cei care e$ercita managementul poarta denumirea de manageri0 in cea mai mare parte persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabiltatilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopta decizii prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane !numite e$ecutanti sau subordonati". %tat ca teorie cat si ca practica, managementul ia in considerare, in masura posibilitatilor, toate aspectele care deriva sau pot deriva la un moment dat, din activitatea in cauza, n scopul prestabilit al obtinerii ma,imului de randament in domeniu. 1istincia dintre management i leadership &anagementul i leaders'ipul sunt dou noiuni adesea confundate.(le au ns adresabilitate at)t de diferit, necesit)nd o delimitare precisa, nu neaparat din punct de vedere al definitiei, cat mai ales din punct de vedere a ceea ce presupune fiecare in parte, a caracteristicilor si specificului fiecareia dintre ele. *n +abelul nr.1 sunt prezentate comparativ trsturile managerului i ale leaderului, evideniate n comportamentul, reacia, relaionarea acestor dou categorii de persoane. 2abelul nr. 1 Caracteristicile managerului ,u e$celeaza in imaginatie, creativitate sau comportament etic %nalizeaza situatiile rational, foloseste selectia sistematizata a scopurilor /si diri0eaza energia catre obiective, resurse, organizatie, pentru a organiza rezolvarea problemelor Caracteristicile leaderului -oloseste c'arisma personala pentru a influenta deciziile celorlalti .ezvolta intelegere intuitiva si c'iar mistica a necesitatilor de moment /si diri0eaza energia pentru a rezolva problemele celorlalti
1

Creeaza conflicte privind interesele de &iliteaza pentru armonizarea relatiilor grup interpersonale .evine an$ios daca e$ista dezordine 2ucreaza cumva mai bine in situatii de dezordine -oloseste acumularile e$perientelor .eseori trage concluzii in absenta unor comune pentru a atinge scopurile fapte concrete %duce inovatii prin imbunatatirea %duce inovatii prin perspicacitate sau proceselor de0a in derulare intuitie 3ede lumea ca pe ceva static si 3ede lumea plina de culoare si mereu impersonal !alb sau negru" mai colorata /nfluenteaza lumea prin utilizarea /nfluenteaza lumea prin modificarea logicii, a faptelor si a argumentelor starilor de spirit, prin evenimente si asteptari 4riveste activitatea ca pe proces in 4riveste acvtivitatea d.p.d.v. al unor noi derulare, implicand o combinatie de abordari ale problemelor, sau ca pe idei, aptitudini, sincronizare si oameni descoperirea unor solutii noi la problemele vec'i 4riveste activitatea ca pe ceva care 4riveste activitatea ca pe o provocare trebuie facut sau tolerat %re un instinct al supravietuirii5 6neori reactioneaza emotional la erori incearca sa minimalizeze riscurile si sa si nu tolereaza rutina tolereze erorile %re un nivel scazut al implicarii 4ercepe semnale emotionale de la emotionale in munca sa ceilalti, actionand in relatie cu indivizii5 pune pasiune in munca sa .ezvolta relatii cu ceilalti bazate pe .ezvolta relatii cu ceilalti bazate pe rolul acestora intr-o secventa sau intr- intuitie, empatie un proces de luare a deciziilor 7e concentreaza pe modul in care 7e concentreaza pe ceea ce trebuie trebuie sa sa se actioneze facut /si concentreaza atentia pe proceduri 7e concentreaza pe luarea deciziilor Comunica indirect cu subalternii, Comunica prin 8mesa0e9 ce incura0eaza folosind 8semnale9 raspunsurile emotionale 3iata lui a decurs fara incidente, este 3iata lui a fost intotdeauna marcata de previzibila, ia lucrurile asa cum sunt o lupta pentru a atinge sensul dorit 7e comporta ca o persoana 7e considera o persoana separata conservatoare si in acelasi timp oarecum de antura0, e$ista odata cu coordonatoare a unei ordini pre- organizatia dar nu se considera ca e$istente5 crede in organizare, datorie apartinand acesteia in mod obligatoriu si responsabilitate 7e considera ca parte integranta a 7e considera ca o entitate in structurii lui sociale si respecta permanenta evolutie, concentrandu-se standardul acesteia mai mult inspre interiorul propriu decat spre ceea ce il incon0oara 7e dezvolta prin socializare si incearca 7e dezvolta in primul rand prin tot timpul sa mentina o balanta in performanta individuala, pregatindu-se relatiile sociale pentru sc'imbari emotionale si sociale :aseste armonie in viata alaturi de :aseste ec'ilibru in propria valoare, societate, organizatie si familie atitudine si opinie .ezvolta relatii de atasament moderat .ezvolta relatii foarte personale, cu un
;

dar foarte divers cu cat mai multi din 0urul sau 7e simte oarecum amenintat de provocarile 8neprogramate9, este dezorientat de problemele oarecum 8agresive9

numar restrans de persoane, deseori de scurta durata, dar foarte intense %re o deosebita afinitate pentru problemele oarecum agresive, abordandu-le prin implicare emotionala, atat personala cat si alaturi de cei din 0ur.

Ca o concluzie pentru cele prezentate in paralel, se poate afirma ca un manager se doreste a fi o persoana ec'ilibrata, concisa, ordonata, logica si in directa relatie cu problematica structurii din care face parte, pregatita 8te'nic9 corespunzator si care activeza in conformitate cu planificarea specifica pozitiei in care se regaseste. %stfel: - managerul este persoana potrivita pentru a conduce si coordona o organizatie a carei activitate presupune regulamente prestabilite, are obiective precise si mizeaza pe un rezultat pozitiv atat financiar cat si relational !firme, institutii bancare, de invatamant, publice etc..."5 managementul se invata si se dezvolta in practica nemi0locita, in directa relatie cu specificul ariei de activitate5 - leaderul este persoana potivita pentru a initia si conduce structuri cu un specific aparte, cu implicatii in varii domenii, in situatii neprevazute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral si nu se urmareste un castig neaparat cuantificabil !state, misiuni de e$plorare, cercetare"5 leaderul este persoana inzestrata nativ cu anumite calitati pe care le dezvolta prin e$ercitarea functiilor sale, in paralel cu dobandirea unora noi !similare cu cele ale managerului". +endinta de abordare a acestui domeniu !definirea si delimitarea" in zorile mileniului ///, este de a obtine personal calificat pentru pozitiile de rang superior in ierar'ia oricarei structuri, care sa imbine caracteristicile unui bun manager !rigurozitate, cunostinte te'nice, logica etc..." cu cele ale unui leader !intuitie, creativitate, carisma etc...".

1.2.Arhitectura i elementele de identitate ale unei organizaii

%r'itectura organizatiei este definita de structura si de functionarea acesteia, asa cum sunt ele proiectate de ctre fondatori sau organe de conducere. Structurile organizationale se creeaza in scopul alocarii muncii si autoritatii, pe de o parte si al coordonarii si controlarii activitatilor, pe de alta parte. /n stabilirea unei structuri se tine seama de anumite variabile, cele mai importante fiind: 1. 7copul si obiectivele 2. <amenii 1. 7arcinile=activitatile ;. +e'nologia=aspecte ale mediului intern >. &ediul e$tern !conditii economice, sociale, politice etc." *n cadrul organizatiilor se pot distinge doua tipuri de structuri: - structura de conducere # cuprinde grupurile= persoanele implicate la un moment dat in procesul de conducere a organizatiei5
>

structura de prelucrare # cuprinde grupurile= persoanele implicate la un moment dat in procesul de e$ecutie. 7tructura de conducere este cea la nivelul careia se iau deciziile in organizatie, iar structura de prelucrare este cea care asigura realizarea de bunuri si=sau servicii, conform cu obiectul de activitate. Functionarea organizatiei este determinata de dinamica organizationala si de cultura organizationala. Dinamica organizationala reprezinta totalitatea proceselor care au loc intr-o organizatie, atat pe termen scurt !dinamica tactica", cat si pe termen lung !dinamica strategica". 7e poate vorbi de o dinamica perceptibila din afara organizatiei !orarul de functionare, sezonalitatea activitatii, ritmul in care se lanseaza noi produse sau servicii pe piata etc." si de o dinamica interna determinata de flu$urile de materiale si informatii, ritmul anga0arilor si al concedierilor etc. .inamica strategica este conditionata de capacitatea organizatiei de a se alinia la cerintele mediului. %ceasta presupune, in primul rand, o cat mai corecta perceptie asupra evolutiei mediului in care organizatia opereaza si, in al doilea rand, un bun sistem de masurare a performantelor organizatiei, sistem care furnizeaza datele necesare atat conceperii strategiei, cat si corectiilor care se impun pe parcursul procesului de implementare a acesteia. Cultura organizaional defineste identitatea organizatiei si asigura cadrul in care se desfasoara dinamica organizationala. Cultura organizationala este un rezultat al invatarii organizationale, proces care se desfasoara de-a lungul intregii vieti a organizatiei. (a cuprinde rezultatele vizibile ale activitatii organizatiei !bunuri, servicii, documente, cladiri, ritualuri etc.", valorile, convingerile si mentalitatile acceptate si promovate de aceasta.

(tapele pe care construirea culturii organizationale i presupune sunt, in principal: - recrutarea persoanelor asemntoare fondatorilor5 acestea sunt atrase de catre
fondatori in mod instinctiv si vor accepta viziunile primilor in privinta a ce i cum trebuie fcut, realiz)nd astfel un consens important n primii ani de via ai organizaiei5 - stabilirea normelor de grup !e$: a munci n ec'ipa"5 ele vor fi puternic influenate de fondatori, mai ales la nceput5 - declararea valorilor organizatiei !devize de genul 8clientul este pe primul loc9"5 fondatorii vor avea cea mai mare influen asupra acestor valori, la nceput5 ulterior, managementul organizaei trebuie s demonstreze prilor interesate c ceea ce a fost declarat se i respect i se acioneaz n consecin5 - declararea misiunii !8care este nevoia sociala pe care o satisface organizatia9"5 ea poarta in mod vizibil amprenta valorilor i normelor organizatiei i reprezint platforma de dezvoltare a relaiilor cu diferitele pri interesate !clieni, anga0ai, furnizori, beneficiari, colaboratori etc."5 %ceste etape sunt, de obicei, urmate de activiti de construire a unor obiceiuri i traditi, care transpun cultura n activiti de zi cu zi, cu a0utorul unor msuri procedurale i rituale, precum: - introducerea unui sistem adecvat de comunicare i luare a deciziilor; - instalarea unor proceduri i reguli !cum se vor face lucrurile in aceasta organizatie" care vor a0uta integrarea, prin stabilirea unor standarde de urmat de catre membrii organizatiei5 - promovarea simbolurilor organizatiei !logo, sigla, embleme"5
?

dezvoltarea unor ritualuri cheie !ritualuri de recrutare, ceremonii de acordare a recompenselor, petrecerea unor sarbatori etc." - declararea politicii asupra unor aspecte c'eie !relatia cu anga0atii, relaia cu publicul etc.". *n final, acestea vor fi urmate de activiti care au ca scop ncurajarea invrii n cadrul organizatiei prin nt)lniri sptm)nale=lunare ale membrilor ec'ipei, cursuri, consiliere etc. *nvarea organizaional este procesul prin care organizaia ii modific ar'itectura astfel nc)t s-i mbunteasc rspunsul fa de mediul e$tern i s-i pstreze i s-i mbunteasc, n acelai timp, coerena structural i cultural. /lementele de identitate ale unei organizaii sunt: misiunea scopul 'alorile cultura organizaional Misiunea organizaiei &isiunea este raiunea de a e,ista a organizaiei i acioneaz ca o lantern, ca o ancor i ca o contiin a organizaiei 4entru ca misiunea s fie formulat corect trebuie s fie: scurt # misiunea scurt i simpl este mai uor de neles i de inut minte. 7implitatea i sintetizarea sunt dovezi ale unei g)ndiri clare i coerente. 6n e$emplu ar fi misiunea -etelor 7couts @.e a a0uta orice fat s a0ung la cel mai nalt potenial al su9, %le,ibil # pentru a rezista c)t mai mult timp. &isiunea @de a asigura necesarul de ap cetenilor comunei A,9 ar fi valabil doar p)n la punerea la punct a sistemului de alimentare cu ap, moment n care organizaia cu o astfel de misiune nu i-ar mai avea rostul i ar disprea. &isiunea &acintos', spre e$emplu, este @de a mbunti creativitatea i productivitatea oamenilor9. ,u va ceda niciodat. unic # pentru a diferenia organizaia voastr de celelalte organizaii. &isiunea :reen 4eace este @de a avea o lume curat9. Ce 3u trebuie s conin misiunea *n nici un caz nu trebuie s conin metodele prin care acionm. .e obicei, aceast greeal este precedat de cuv)ntul @prin9 sau este formulat prin gerunzii. .ac misiunea -etelor 7couts ar fi @de a a0uta orice fat s a0ung la cel mai nalt potenial al su prin organizarea de tabere la munte9, acest lucru ar restriciona practic activitatea respectivei organizaii i, n mod evident, ar mpiedica atingerea scopului. ,u este de dorit ca misiunea s conin con0uncia @ i9pentru a lega dou sau mai multe idei. &isiunea organizaiei 7apiens nu poate fi @de a crete nivelul de nelegere al cetenilor Bom)niei fa de problemele legate de protecia mediului i de a prote0a rezervaiile naturale ale Bom)niei9 pentru c ar fi evident dou misiuni care ar duce la dou scopuri diferite. .ei, n mod ideal, misiunea, odat stabilit la nfiinarea organizaiei, rm)ne valabil pe toat durata e$istenei ei, e$ist situaii c)nd ea poate fi revizuit. -ie c este vorba de faptul ca, la un moment dat, membri organizaiei i dau seama c nu au gsit cel mai fericit enun, fie c @lumea9 n care e$ist i funcioneaz organizaia se sc'imb, dac gsesc necesar membrii sau conductorii organizaiei nu trebuie s ezite a revizui misiunea acesteia.
C

#copul organizaiei .ac misiunea este calea, scopul organizaiei este ec'ivalent cu ceea ce gsim la captul drumului sau, altfel spus, potenialul rezultat al ndeplinirii misiunii. 7copul trebuie s arate rezultatul ntregii activiti a organizaiei, s canalizeze aceast activitate ctre un singur referenial. *n general, scopul este uor de definit odat ce cunoatem misiunea organizaiei. (ste de subliniat faptul ca, n momentul atingerii scopului, organizaia are dou alternative: se desfiineaz consider)nd c nu mai e$ist raiuni suficient de puternice pentru a continua s e$iste anallizeaz misiunea, pentru a-i da seama dac problema pe care i-a propus s o rezolve a a0uns n starea pe care i-a dorit-o. 7C<462 +B(D6/( 7E BE746,.E *, &<. ./B(C+ &/7/6,// F ,u putem avea misiunea 8de a ridica nivelul informaional al populaiei9 i scopul 8o societate rom)neasc fr omeri.9 4alorile organizaiei 3alorile sunt conceptele care stau la baza ntregii activiti ale organizaiei. 4e baza lor vom aciona n cadrul organizaiei, ele vor fi liantul dintre membrii i structurile organizaiei, ele ne vor reprezenta n afara organizaiei. -iecare individ are propriile sale valori, ceea ce numim de obicei propria scar de valori. 3alorile organizaiei nu sunt egale cu suma valorilor membrilor ci cu 8intersecia9 acestor valori, i mai mult, numai cu aceste valori din 8intersecie9 care a0ut organizaia s-i ndeplineasc misiunea i s-i ating scopul. 3alorile sunt principii generale i abstracte despre ce este important i de preuit n via, cum trebuie oamenii s se comporte i s aprecieze !n termeni de bun-ru, drept-nedrept, ur)t-frumos etc." situaiile, evenimentele, persoanele precum i obiectele sociale i naturale. < persoana poate atribui o semnificatie particulara fenomenelor, comportamentelor sau conte$telor sociale, asociindu-le totodata, o reactie de atractie sau de respingere, de acord sau de dezacord.3aloarea reprezinta in acest conte$t, etalonul, norma de apreciere in raport cu care se efectueaza 0udecata. *n cazul multora dintre organizaii se nt)lnesc valori cum ar fi @libertatea9, @solidaritatea9, @cinstea9, @altruismul9, etc. Cultura organizaional reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de membrii organizaiei, ritualilor a regulilor, procedurilor i normelor pe care acetia consimt s le respecte atunci c)nd ader la organizaie. /lementele componente ale culturii organizaionale sunt: - miturile i credinele5 - simbolurile, ceremoniile i ritualurile5 - sistemul de metafore i limba0ul specific5 - sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul. Miturile i credinele &iturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. %ceste 8istorioare9 a0ut noii anga0ai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie. Sistemul de metafore i limbajul specific
G

%cestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. &ulte companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze piaa. *n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se ve'iculeaz un limba0 specializat, folosindu-se anumite coduri de limba0. .e multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei. Simboluri, ceremonialuri i ritualuri %cestea arat ce este important de respectat n organizaie. 7teagurile, sigla companiei .a., relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. Motourile 7unt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei5 s aib mai mult un apel emoional dec)t unul raional5 s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i nici la alte obiective organizaionale5 s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. ($emplu de motto: 9Calitatea este nr.19. Valorile i normele 7istemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, art)nd ce este permis i ce nu este permis. (le sunt trecute n comunicarea informal, de e$emplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. C'iar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor. *n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri: a" partea mitic !de istorie", care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii5 b" 8drumul pe care ne aflm !prezentul"9, care este indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori !mprtite".

1. .!unciile managementului

planificare

control

conducere

organizare

implementare

1. $lani%icarea (ste procesul prin care se stabilesc: scopul, obiectivele, rezultatele asteptate, activitatile, resursele necesare !inclusiv bugetul", desfasurarea activitatilor in timp. (ste munca pe care o face un manager pentru a 'otari viitorul unei actiuni. 2. Organizarea (ste procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un grup sau intr-o organizatie, in vederea realizarii eficace si eficiente a unei anumite activitati. <rganizarea consta in: - stabilirea structurii organizatiei in vederea distribuirii oamenilor, muncii si resurselor in mod eficace si eficient. - delegarea autoritatii oamenilor si responsabilizarea lor pentru rezultatele obtinute. . Implementarea (ste procesul prin care se asigura realizarea in paralel a diferitelor sarcini de catre persoane si=sau grupuri, astfel incat sa se obtina rezultatele intermediare si finale la momentele si in parametrii asteptati. 4.Controlul (ste procesul prin care conducatorul se asigura ca activitatile se realizeaza eficace si eficient. Controlul este esential in organizatie, deoarece: - permite adaptarea grupului=organizatiei la cerintele mediului e$tern5 - asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor comple$e5 - permite identificarea si rezolvarea problemelor. Controlul poate fi efectuat: - inaintea inceperii actiunii !e$ ante"5 - pe durata actiunii5 - dupa terminarea actiunii !e$ post". .e asemenea, e$ista: - control general5 - control in punctele critice. 5. Conducerea (ste procesul prin care managerul formuleaza si transmite decizia catre persoanele sau grupurile care urmeaza sa o puna in practica. .irecionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor. 5uarea deciziilor (ste un proces ce cuprinde urmatoarele etape: identificarea problemelor luarea deciziilor aplicarea deciziilor /dentificarea problemelor se refera la acele situatii care par anormale in raport cu: - e$perienta proprie5 - planul5 - comportamentul altora in conditii similare5 - opinii ale altor persoane.
1I

2uarea deciziilor este procesul prin care se concepe o succesiune de actiuni care urmareste rezolvarea problemei identificate. 4arametrii deciziei sunt calitatea, adica adecvarea la situatie, si durata luarii deciziei. %tenie: - planificarea este inutil fr obiective clare - un lucru neplanificat nu poate fi realizat - implementarea devine o simpl e$ecuie aleatorie fr planificare i organizare - controlul e$ecuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica dec)t n sens negativ i nu ncura0eaz progresul - iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii.

1.".#tilul managerial si decizia

4rezentm mai 0os un model care coreleaza stiluri manageriale cu comportamente de luare a deciziei.

Stiluri de luare a deciziei (Vroo !i "etto#$

Autocratic 1 (A1) Consultativ 1 (C1)

Autocratic 2 (A2) Consultativ 2 (C2)

De grup (G)

Managerul autocratic de tip !". va lua decizii bazate pe informatii de0a disponibile, fara a mai cauta altele5 problema este a lui si o va rezolva luand singur decizia. Managerul autocratic de tip !#! va culege informatii pe care le va adauga celor pe care le detine de0a, dar va lua tot singur decizia. Managerul consultativ de tip $!". va discuta problema cu fiecare dintre subordonati, dar va lua decizia de unul singur, iar aceasta poate sa reflecte sau nu opinia subordonatilor. Managerul consultativ de tip $!#! impartaseste problema cu grupul pe care il conduce si ia decizii singur, care reflecta sau nu opinia subordonatilor. Managerul care conduce prin grup de tip % , impartaseste problema cu grupul, el modereaza discutia grupului si nu apara puncte de vedere, genereaza si evalueaza alternative, cautand consensul grupului.
11

Relatia manager - subordonat

orientare puternica *mpartaseste idei )acilitea(a deci(ia !'plica deci(iile si o)era oca(ii de clari)icare

D% &% D% $%
Deleaga responsabilitatea pentru deci(ie si implementare orientare slaba

D% 2% D% 1%
*nstructiuni si supraveg+ere a per)ormantei

Comportament )ata de sarcina Disponibilitatea subordonatilor

orientare puternica

AR! $% capabili si doritori sau motivati &% capabili dar nedoritori sau nesiguri

"D!RA#A 2% incapabili dar doritori sau motivati

SLABA 1% incapabili si doritori sau nesiguri

.in punct de vedere al importantei indeplinirii sarcinii si al importantei mentinerii relatiei armonioase in grup, managerii au preferinte de comportament, delegand sau trasand sarcini, participand la luarea deciziei in grup sau 8vanzand& decizia, adica convingand grupul sa accepte deciziile luate la niveluri superioare. %plicarea deciziilor este succesiunea de activitati care conduce la eliminarea anormalitatilor percepute. .ecizia manageriala are nevoie de spri0inul subordonatilor care o vor pune in aplicare. (ste un factor important de care managerul trebuie sa tina cont in elaborarea continutului deciziei. (l va lua in consideratie cat de important este pentru implementare ca subordonatii sa sustina decizia luata, care este probabilitatea ca acestia sa accepte decizia, masura in care subordonatii impartasesc scopurile organizatiei care sunt reflectate si sustinute in decizia respectiva, potentialul de conflict care este continut in decizia adoptata. < a doua dimensiune importanta a implementarii deciziei este disponibilitatea subordonatilor de a'si urma managerul. .isponibilitatea lor variaza si rezida intr-un comple$ de motive: subordonati cu slaba disponibilitate, incapabili sa aplice decizia, nedoritori, nemotivati sau nesiguri5 subordonati cu disponibilitate moderata, incapabili, dar doritori si motivati sa aplice decizia managerului5 subordonati cu disponibilitate moderata, capabili, dar nedoritori sau nesiguri pe sine5 subordonati cu disponibilitate mare, capabili sa aplice decizia, doresc sa o faca, motivati si increzatori.
12

2.Managementul resurselor umane 2.1.$lani%icarea resurselor umane

Managementul resurselor umane ale organizaiei consta in conceperea si punerea in practica a unor obiective, politici, strategii si sisteme coerente in domeniul personalului. /n domeniul resurselor umane, politicile stabilesc principiile de comportament in organizatie, precum si pe cele care guverneaza relatia organizatie-anga0ati pe termen lung. 4oliticile fundamenteaza in mod coerent strategia organizatiei. $lani%icarea resurselor umane 4lanificarea resurselor umane se realizeaza in fiecare an, prin planuri operative, in vederea atingerii obiectivului strategic stabilit. $rin plani%icarea resurselor umane se urmareste: recrutarea personalului suficient si corespunzator5 pastrarea personalului in organizatie5 utilizarea optima a personalului5 imbunatatirea performantei personalului5 reducerea personalului !daca este necesara". 4rocesul planificarii resurselor umane are ca baza de pornire obiectivele organizatiei, urmareste cererea de personal in corelatie cu cererea pietei, evalueaza oferta e$istenta si potentiala de personal de pe piata muncii. /'aluarea %ortei de munca 4lanificarea resurselor umane incepe si se termina prin e'aluare. /'aluarea cererii de personal presupune obtinerea de raspunsuri la trei intrebari: +rebuie sa instruim personalul propriu +rebuie sa anga0am personal din e$terior .e cat timp si de cati bani avem nevoie (stimarea necesarului de personal fundamenteaza planurile de resurse umane recrutarea, instruirea, promovarea, disponibilizarea. Cererea bruta de personal la nivelul unei organizatii reflecta necesarul de personal suficient organizatiei pentru a-si atinge obiectivele propuse in conditiile e$istentei presiunilor factorilor e$terni. (a deriva din: obiectivele, strategia si programele organizatiei5 cererea pietei privind produsele organizatiei. Cererea neta de personal la nivelul unei organizatii reflecta necesarul de personal suplimentar datorat unor factori aditionali interni sau e$terni. (a deriva din: cererea bruta5 oferta de forta de munca pe piata5 posibilitatile de contractare e$terna5 capacitatea de recrutare a organizatiei.
11

/stimarea numarului de personal necesar se poate %ace prin: analiza efectuata de conducerea organizatiei pe baza cunostintelor si e$perientei acestora5 analiza comparata pe baza datelor cu caracter te'nic5 studiul muncii si analiza statistica. /'aluarea ofertei de forta de munca cuprinde doua categorii de personal, cel e$istent si cel potential, bazandu-se pe informatii specifice fiecareia: personalul e$istent !piata interna de munca": numar5 categorii5 abilitati5 performante5 fle$ibilitate5 posibilitati de promovare5 personalul potential !piata e$terna de munca": localizare5 categorii5 abilitati5 posibilitati de formare5 atitudini5 concurenta. E aluarea ofertei de forta de munca porneste de la analiza pietei de munca interne, avand in vedere ca forta de munca este mobila, ca e$ista mereu personal care intra si care iese din organizatie. %ceasta analiza raspunde la urmatoarele intrebari: Ce categorii de personal e$ista in organizaie Cati anga0ati sunt in fiecare categorie Ce abilitati au cei e$istenti Care este nivelul de performanta Cat de fle$ibili sunt cei anga0ati Ce varsta au acestia Care este distributia lor pe se$e Care este fluctuatia de personal Baspunsurile la aceste intrebari pot contura trei posibilitati: oferta se suprapune cu cererea5 oferta depaseste cererea in una sau mai multe categorii5 oferta este mai mica decat cererea. 4lecarile si longevitatea in organizaie sunt masurate prin indicele fluctuatiei, respectiv cel al stabilitatii. (ndicele fluctuatiei ofera informatii privind plecarile de personal in cursul unui an. (l se calculeaza ca raport procentual intre numarul de salariati care pleaca intr-un an si numarul mediu de salariati in anul respectiv. 6n indice al fluctuatiei de 2>J este considerat satisfacator pentru cele mai multe organizatii.

1;

(ndicele stabilitatii se calculeaza in completarea indicelui fluctuatiei si face legatura intre rata plecarilor si vec'imea in cadrul organizatiei. (l se calculeaza ca un raport procentual intre numarul de salariati cu mai mult de un an vec'ime care pleaca si numarul de salariati din anul precedent. .e principiu, fluctuatia de personal prezinta unele avanta0e: faciliteaza improspatarea personalului5 creeaza canale de promovare pentru personalul e$istent5 incura0eaza Kselectia naturalaK a personalului. si dezavanta0e: implica costuri aditionale ale recrutarii5 perturba procesul tactic5 implica costuri aditionale ale introducerii si familiarizarii noilor veniti5 poate afecta imaginea organizatiei. (valuarea ofertei de munca de pe piata de munca e)terna are ca tinta grupuri care satisfac cerintele organizatiei cu privire la abilitati, cunostinte, performanta. &arimea si natura pietei e$terne de munca este influentata de nivelul economic, politicile guvernamentale, nivelul salariilor, atitudinile sindicale, sc'imbari ale populatiei, oportunitatile de educatie si de instruire, te'nologia noua, natura competitiei pentru munca.

2.2.&ecrutarea i selectia personalului

rincipalul scop al activitatii de recrutare este este acela de a atrage personalul suficient de corespunzator necesar desfasurarii activitatii organizatiei. $oliticile i procedurile de recrutare 4rimul pas in stabilirea planului de recrutare intr-o organizatie este acela de a stabili politicile si procedurile de recrutare. 4olitica de recrutare a unei organizatii reprezinta un cod de conduita in acest domeniu. /n cazul in care activitatea de recrutare se efectueaza sistematic, este necesara elaborarea unor proceduri detaliate pentru fiecare componenta a politicilor de recrutare stabilite. (tapele unei proceduri de recrutare sunt urmatoarele: identificarea nevoii de personal5 elaborarea=revizuirea fisei postului vacant5 stabilirea conditiilor de anga0are !salariu, ore suplimentare, concediu etc."5 elaborarea specificatiilor de personal5 elaborarea si publicarea anuntului intern5 elaborarea si publicarea anuntului e$tern5 elaborarea listei scurte a candidatilor5 pregatirea interviului5 anuntarea candidatilor de pe lista scurta5 anuntarea candidatilor respinsi sau in rezerva5 colectarea recomandarilor5 anuntarea candidatilor respinsi. #peci%icatiile de personal 7pecificatiile de personal !profilul candidatului" cuprind cele mai importante cunostinte, abilitati si caracteristici personale cerute candidatului potential, astfel
1>

incat acesta sa corespunda postului vacant in limitele unei performante acceptabile. /nformatiile necesare intocmirii specificatiilor de personal sunt furnizate de fisa revizuita a postului vacant. Cel mai cunoscut model de elaborare a specificatiilor de personal este planul in sapte puncte: conditia fizica !care sunt cerintele din punct de vedere al sanatatii, fortei fizice, energiei, aspectului fizic"5 pregatirea !care este nivelul cerut de educatie, instruire, e$perienta"5 conditiile intelectuale !care sunt cerintele privind inteligenta si efortul mental"5 abilitatile=aptitudinile !care sunt abilitatile ce vor fi utilizate pe post" interesele !ce interese pot fi relevante in obtinerea de performanta pe post" caracteristicile de personalitate !ce tip de personalitate ne intereseaza"5 conditii speciale de lucru !ore suplimentare, program neregulat, departare de casa". -isa postului si specificatia de personal stau la baza intocmiri anuntului privind postul vacant, cu importanta ma0ora in procesul de recrutare a personalului. /n functie de politica de recrutare e$istenta in cadrul organizatiei, anuntul poate fi intern sau e$tern !in ziare locale=nationale, reviste de specialitate, centre de locuri de munca, agentii de recrutare, afise la sediu". 6n bun anunt trebuie sa contina informatii referitoare la identificarea organizatiei, caracteristicile postului, caracteristicile persoanei, conditiile de anga0are, modul de elaborare a cererii, unde se depune cererea. (ficacitatea aparitiei anuntului referitor la postul vacant se poate 0udeca dupa numarul de intrebari, numarul de cereri primite !dar un numar e$agerat de mare cereri poate fi consecinta unei specificatii prea vagi", calitatea solicitantilor. $rocesul de selectie a personalului 7pre deosebire de recrutare, care urmareste atragerea unui numar suficient de mare de candidati relevanti, procesul de selectie inseamna alegerea acelor candidati care corespund cel mai bine cerintelor postului si specificatiilor de personal. 4rincipalele stadii ale procesului de selectie sunt urmatoarele: cercetarea atenta a C3-urilor si a cererilor5 elaborarea listei scurte a candidatilor5 invitarea candidatilor pentru interviu5 realizarea interviului si a testelor5 luarea deciziei in legatura cu alegerea candidatului5 realizarea unei oferte atractive si confirmarea acesteia5 anuntarea candidatilor respinsi.

1?

P ro cesu l

d e selectie
R eco m a n d a ri

C ererea - cerere -tip -C V - scriso a r e d e in ten tie

P relu cra rea cererilo r si ela b o ra rea listei scu rte

In terv iu l -u nin terv iev a to r - co m isie D ecizie

T este -a p titu d in i - ca p a cita ti -p erso n a lita te

#electia cererilor Cererile de inscriere pot a0unge la sediul organizatiei prin vizita directa sau prin posta. (le pot avea forma unei scrisori de intentie, cerere-tip sau curriculum vitae !C3". Cererile primite sunt sortate in trei categorii: candidati acceptabili - care vor fi invitati sa participe la interviu, candidati posibili #care sunt tinuti temporar in rezerva, candidati inacceptabili # care sunt e$clusi. !ormatul standardizat de cerere reprezinta cea mai avanta0oasa forma, deoarece permite vizualizarea rapida a candidatilor acceptabili pentru postul in discutie. &ulte organizatii utilizeaza mai multe formate standard, adaptate la cerintele grupurilor principale de anga0ati. -ormatul standardizat poate fi diferentiat prin tipul de intrebari utilizate: formularul standard cu intrebari inc'ise : permite obtinerea de informatii de rutina, referitoare strict la cerintele postului5 formularul standard cu intrebari desc'ise : ofera posibilitatea intervievatorului sa afle, inca din faza de selectie a cererilor, informatii referitoare la opinii si 0udecati ale candidatului. $urriculum vitae reprezinta o alta forma de inscriere a candidatilor, care combina doua elemente: informatii standard despre candidat si informatii personalizate5 informatiile standard sunt numele, adresa, numarul de telefon=fa$, varsta, situatia familiala, educatia competentele relevante pentru post, afilieri la organizatii profesionale5 informatiile personalizate se refera la istoricul posturilor ocupate, la interese personale si la motivare.
1C

*ecomandarea insoteste de obicei cererea de anga0are si are rolul de a sublinia calitatile specificate. (a este elaborata de o terta parte, de multe ori un sef. Becomandarea cuprinde informatii despre fapte din activitatea cunoscuta a candidatului, opinii privind competenta si caracterul candidatului. Becomandarea poate fi inmanata candidatului in plic sigilat sau in plic desc'is. Inter'iul de selectie .upa primirea si selectarea cererilor, urmatoarea faza a procesului de selectie este interviul. /nterviul de selectie este un sc'imb de informatii, impresii si puncte de vedere intre candidat si reprezentantul anga0atorului. .e obicei, un singur candidat este intervievat in cadrul unui interviu de selectie, de catre unul sau doi intervievatori !seful postului vacant si eventual, un specialist" sau de o comisie. #tructura unui inter'iu difera in functie de nevoile intervievatorului: interviul nestructurat urmareste un obiectiv principal, iar conversatia evolueaza spontan5 in interviul semi-structurat, intervievatorul are pregatit un set de teme de discutie si intrebari referitoare la profilul candidatului5 interviul structurat foloseste o fisa de interviu, iar intervievatorul are pregatit un set de intrebari impreuna cu raspunsurile care satisfac cel mai bine cerintele din fisa postului si specificatiile de personal. 4entru succesul procesului de selectie, sunt foarte importante abilitatile intervievatorului si, in special, modul in care acesta pregateste interviul. In des%asurarea inter'iului este bine sa se tina cont de urmatoarele aspecte c'eie: pregatirea interviului: obtinerea tuturor informatiilor necesare din descrierea postului, profilul candidatului si cererea acestuia pregatirea locului de desfasurare planificarea in ordine a interviurile cu toti candidatii asigurarea faptului ca nu vor e$ista intreruperi introducerea interviului: intampinarea candidatului e$plicarea procedurii de interviu in timpul discutiei se recomanda: utilizarea adaptata a tipurilor de intrebari ascultarea activa intreruperea cu tact a candidatului vorbaret sau stimularea celui tacut orientarea discutiei spre obiectivele sale de interes rezumarea punctelor de interes informarea: colectarea informatiilor relevante inc'eierea discutiei: a multumi candidatului comunicarea pasilor urmatori evaluarea candidatului

1G

+estele de selectie sunt folosite in completarea interviului si sunt de cele mai multe ori standardizate. +estul de selectie adauga valoare si acuratete procesului de selectie. %ceste teste trebuie sa permita pregatirea prealabila a candidatului si sa fie confidentiale. +estele de selectie sunt elaborate si conduse de specialisti. (le pot urmari testarea inteligentei, a aptitudinilor, a capacitatii, a personalitatii sau pot fi construite special pentru o profesie sau o ocupatie. &ecrutarea si selectia 'oluntarilor .e ce consilieri 2%.< voluntari 2a aceasta intrebare se poate raspunde in mai multe moduri: - dispun de e$perienta de care am nevoie - nu imi trebuie anga0ati permanenti pe anumite specialitati sau care sa lucreze cu anumite grupuri tinta - costurile sunt minime /n elaborarea strategiei de recrutare si selectie a voluntarilor este bine sa se tina cont de elementele de mai 0os. Ce voluntari doresti /n functie de tipurile de servicii pe care doresti sa le oferi si grupurile tinta, carora se adreseaza aceste servicii, alege-ti voluntarii pe care-i doresti: - tineri=de varsta medie=de varsta a treia

anga0ati in alta parte, pensionari, studenti

apartinand unei anumite categorii profesionale !0urist, student la drept, economist etc." nationalitate romana sau apartinand altor nationalitati conlocuitoare femei, barbati avand anumite dizabilitati motorii

Care sunt diferentele Bevizuieste:

profilul clientului !cine utilizeaza serviciile oferite de organizaie"5

profilul comunitatii !cine ar trebui sa se adreseze 2%.<"5

profilul voluntarului !cine lucreaza in 2%.<".

1H

< comparatie a celor trei profile te va a0uta sa identifici grupurile de cetateni care nu sunt suficient reprezentate prin voluntari in cadrul 2%.<. .e ce lucreaza voluntarii la 2%.< /dentificati singuri cel putin trei motive pentru care vountarii se implic n activitatea 2%.<. <amenii pot avea o multitudine de motive pentru a lucra in 2%.< in afara obtinerii unei aure de persoana altruista. %ltruismul nu poate fi, de sine statator, o conditie a eficacitatii. Care sunt tintele 7-ar putea sa ai destul de multe tipuri de voluntari care-ti lipsesc si este nerealist sa incerci sa le gasesti pe toate odata. 4entru eficientizarea eforturilor de recrutare este bine sa decizi care sunt diferentele de personal pe care doresti sa le acoeri si apoi sa-ti stabilesti niste tinte: - cine !e$: persoana de varsta medie, de etnie rroma" - Cati - pana cand Cum este vazut 2%.< de catre oamenii comunitatii (ste important sa stii care este imaginea ta in randul persoanelor din care iti poti selectiona voluntarii. (sti vazut ca: - un loc cu oameni invec'iti - un loc cu oameni binevoitori

un loc in care nu te duci decat daca ai probleme serioase un loc unde lucreaza 8amatori9 !neprofesionisti" un loc unde ti se rezolva problemele un loc in care ti se dau doar sfaturi si nimic altceva

4entru a vedea daca biroul are sau nu probleme de imagine, cel mai bine este sa ii intrebi pe:

membrii Consiliului director5 consilierii locali=personalul autoritatilor locale5 beneficiarii 2%.< 5

- alte persoane din comunitate. 6n astfel de studiu de imagine poate fi facut cu costuri mai mici de catre un voluntar, de cineva de specialitate, in limita timpului disponibil, de un elev la un colegiu local=student, ca si proiect pentru scoala. .aca rezultatele studiului demonstreaza necesitatea de a sc'imba imaginea filialei 2%.<, gandeste-te cum ai vrea sa fie vazut aceasta. &odul de perceptie este influentat de orice tip de contact dintre filiala 2%.< si public: trecerea pe langa
2I

cladirea in care este situat sediul filialei, intrarea in sediu ca si client, vederea pliantelor in locuri publice, citirea articolelor din presa etc. (ste bine sa sc'imbi imaginea 2%.< atat pentru potentialii clienti, cat si pentru atragerea de voluntari. Cum lucreaza concurentii cu voluntarii 3oluntarii ar putea alege sa lucreze in 2%.< din diferite motive. /nainte de a te uita dupa voluntari este bine sa iti faci o lista a organizatiilor locale care are succes in lucrul cu astfel de personal. <data organizatiile cunoscute, completeaza lista cu: - tipul de persoane care lucreaza ca si voluntari !varsta, statut economic, statut social, rasa, se$, educatie, profesie etc."5 - motivele principale care ii determina sa lucreze pentru acele organizatii ca si voluntari. %lege apoi primele patru organizatii care au cel mai mare succes in utilizarea muncii voluntare si identifica-le metodele de recrutare si factorii de succes in lucrul cu voluntarii. (sti focalizat < campanie generala de recrutare va atrage intotdeauna niste voluntari. .aca, insa, doresti sa recrutezi personal dintr-un grup anume, trebuie sa te gandesti la ce anume i-ar atrage pe ei. /nceara sa gasesti raspunsul la urmatoarele intrebari: - ce anume i-ar interesa sau motiva pentru a lucra ca si voluntari - care din lucrurile de mai sus le ofera de0a biroul - ce anume le-ai mai putea oferi Care este mesa0ul &esa0ul pe care il dai posibililor voluntari trebuie sa le transmita ideea ca 2%.< le poate oferi e$act ceea ce ei cauta. 4oate sa fie: - un lucru practic: e$: castigarea unei e$periente care ii va a0uta sa isi gaseasca un loc de munca permanent5 - o e$presie a valorilor lor: e$: respectarea principiului egalitatii sanselor - o e$presie afectiva: e$: certitudinea ca munca lor va fi apreciata, apartenenta la o ec'ipa adevarata etc. Cum a0unge mesa0ul la grupul tinta &ai intai, cauta raspunsul la urmatoarele intrebari: 6nde sunt oamenii la care doresti sa a0ungi Cu ce se ocupa acesti oameni 6nde se duc Ce citesc Ce posturi de radio asculta 2a ce fel de evenimente participa 6nde isi fac cumparaturile Ce fel de panouri informative le plac Cum isi petrec timpul liber Ce scoli frecventeaza copii lor 3iziteaza librarii, centre de recreere, cluburi, cursuri pentru adulti, centre culturale, centre de zi, centre comunitare, teatre, lacase de cult, organizatii de binefacere etc
21

&etoda de transmitere a mesa0ului va depinde de caracteristicile grupului tinta si de locul in care vrei sa ii accesezi. 4oti folosi una sau mai multe din urmatoarele cai: - pliante, postere - discutii=prezentari publice - reclama - e$pozitii - pancarde - tricouri inscriptionate - alte metode mai mult sau mai putin uzuale, dar care pot avea succes Cat costa transmiterea mesa0ului Becrutarea eficace nu trebuie sa coste foarte multi bani. <rganizaia poate utiliza anumite resurse:

'oluntarii !din personalul biroului, membri ai Consiliului director, studenti=elevi, prieteni". (i pot: participa la discutii publice, distribui materiale informative, face fotografii pentru e$pozitii,

Ce Ce -

companiile pri'ate care pot se pot oferi sa editeze postere, sa tipareasca pliante. Comunitatea de afaceri este de multe ori mai dornica sa ofere donatii pentru a acoperi nevoi specifice, cum ar fi producerea unui pliant.

liceele sau institutiile de in'atamant superior pot oferi elevi care sa conceapa materialele informative !elevi=studenti la arte plastice", sa realizeze cercetari de piata etc.

asteapta biroul de la voluntar participare regulata asa cum a fost convenit si concedii5 note scrise asupra sc'imbarilor si concediilor5 devize corecte pentru c'eltuieli5 semnarea acordului de confidentialitate5 munca nediscriminatorie legata de rasa, se$, 'andicap, orientare se$uala sau religie, adresata solicitantilor sau colegilor. asteapta voluntarul de la birou fle$ibilitate pentru a respecta viata privata a voluntarului5 c'eltuieli platite !inclusive mese daca asa a fost acordul"5 asumarea raspunderii privind pastrarea confidentialitatii5 nici una din discriminarile mentionate nu va fi indreptata impotriva voluntarului5 dreptul la spri0in, participarea in evaluarile comune, audierea in cazul in care depune plangeri sau daca voluntarul da nastere unor probleme5 dreptul de a primi instruire.
22

2. .Instruirea si dez'oltarea personalului

/nstruirea si dezvoltarea personalului sunt activitati care sustin strategia fiecarei organizatii. -actorii care determina cantitatea si calitatea instruirii si dezvoltarii personalului sunt: modificarile aparute in mediul e$tern si in cel intern, necesarul de competente si abilitati impus de e$ercitarea functiilor organizatiei, adaptabilitatea personalului anga0at, politicile de resurse umane, perceptia managementului asupra dezvoltarii personalului. /ducatie0 instruire si dez'oltare /ducatia este o activitate de invatare pe termen lung, cu scopul de a pregati individul pentru indeplinirea unor roluri in societate. Instruirea este activitatea de invatare pe termen scurt, cu scopul de a facilita acumularea de noi cunostinte si abilitati necesare cresterii performantei la locul de munca. 1ez'oltarea personalului presupune o activitate de invatare pe termen lung, cu scopul de a spri0ini individul si organizatia in realizarea propriilor obiective de crestere. /n cadrul procesului de instruire si dezvoltare un loc important il ocupa instructorul. %cesta trebuie sa dovedeasca adaptabilitate la asteptarile si caracteristicile participantilor, indiferent daca este vorba de instruire formala sau informala. 6n bun instructor trebuie sa indeplineasca trei cerinte: sa fie specialist in invatare !concepe curricula, elaboreaza metode si materiale de instruire, instruieste, evalueaza"5 sa fie un facilitator de proces !dezvolta relatii, faciliteaza accesul la suportul logistic, administreaza programe"5 sa posede abilitatea de a rezolva probleme !spri0ina identificarea cauzelor si a naturii problemelor, identifica solutii alternative, faciliteaza implementarea solutiilor". Analiza ne'oilor de instruire /ntregul proces de instruire incepe si se termina in mod ciclic cu analiza nevoilor de instruire. -iecare organizatie trebuie sa realizeze o analiza a ne'oilor de instruire pentru a putea defini e$act necesarul de instruire la un moment dat. %ceasta presupune urmatoarele etape: pregatirea !definirea scopului, a grupului-tinta si a obiectivelor, stabilirea duratei si a resurselor", colectarea datelor !privitoare la organizatie, la grup, la post, la individ", interpretarea datelor !natura nevoilor, tipul nevoilor, alte nevoi de dezvoltare", recomandari !programe, resurse, durata, evaluare, costuri, planul de actiune".

21

Ciclulde instruire
Politicade instruire C rearea capacitatii de instruire Identificarea nevoilor de instruire

Evaluarea instruirii

Planificarea instruirii R ealizarea instruirii

!lanul instruirii cuprinde: scopul instruirii, grupul-tinta, descrierea programului !obiective, tematica, continut, metode, materiale", modul de evaluare a programului, logistica necesara si modul de administrare, ec'ipa de instructori. *n cazul filialelor 2%.< analiza nevoilor de instruire i planul de instruire vor fi fcute cu spri0inul asociaiei mam care se va preocupa de asigurarea programelor de instruire necesare dezvoltrii reelei de filiale 2%.<. Metode de instruire Cand spunem metode de instruire ne gandim la modalitati de transmitere a informatiilor, ideilor, atitudinilor catre cursanti. 4entru a face o alegere corecta in ceea ce priveste metoda de instruire trebuie sa cunoastem foarte bine caracteristicile si nevoile cursantilor, precum si natura, dimensiunea si importanta informatiilor care trebuie transmise. &etodele de instruire se impart in doua mari categorii: in afara postului si in cadrul postului. &etodele in afara postului se folosesc atunci cand se urmareste dezvoltarea intelegerii principiilor generale, imbunatatirea si diversificarea cunostintelor anterioare. %ceste metode presupun realizarea de: prezentari, discutii de grup, studii de caz, e$ercitii individuale, e$ercitii de grup, simulari, 0ocuri de rol. &etodele in cadrul postului se aplica atunci cand se doreste dezvoltarea unor abilitati si cunostinte specifice postului, in conditi reale. %ceste metode se materializeaza in: instructiuni, invatare de la colegi, indrumare, consiliere, delegare, participare la proiecte speciale. /'aluarea instruirii se refera la evaluarea procesului de instruire si la evaluarea rezultatelor instruirii. (valuarea presupune descoperirea actiunilor nereusite din cadrul procesului de instruire si gasirea unor modalitati de imbunatatire a acestuia.

2;

Tintele evaluarii
,ersonalul de instruire "rgani(atia ,articipantii

Conte'tul instruirii

!valuare

Sc+imbarea comportamentului

etodele de instruire

Continutul

aterialele de instruire

2>

2.".&ecompensarea personalului
$oliticile de salarizare /n stabilirea politicii de salarizare, organizatia urmareste atingerea a cel putin trei obiective: atragerea unui numar suficient de anga0ati corespunzatori5 pastrarea anga0atilor performanti5 recompensarea efortului, loialitatii, e$perientei si realizarilor anga0atilor. #istemul de salarizare 7istemul de salarizare intr-o organizatie se poate structura urmand patru modele: salarizarea in functie de timp are ca principiu controlul activitatii de catre conducerea organizatiei si nu de catre salariati. %vanta0ele sale constau in: simplitate, posibilitatea de a anticipa castigul, posibilitatea de controla costurile salariale, incura0area colaborarii, fle$ibilitatea fortei de munca. %plicarea acestui tip de salarizare poate duce, in timp, la scaderea performantelor anga0atilor5 salarizarea in functie de rezultate incura0eaza efortul anga0atilor si cresterea

Factorii de influenta a salarizarii

Capacitatea de plata a or!anizatiei Puterea de ne!ociere a sindicatului Costul vietii Productivitatea Cadrul le!al Practici curente iveluri comparabile "ituatia pietei muncii ivelul remuneratiei #ctiunea !uvernului "c$imbarile or!anizationale si te$nolo!ice

performantelor acestora. (a presupune e$istenta unui sistem de normare bine pus la punct, ceea ce-i confera un grad ridicat de obiectivitate, dar si un grad ridicat de comple$itate, fapt ce constituie un dezavanta0. (a nu poate fi aplicata tuturor anga0atilor. /n cadrul ei, performantele depind numai de indivizi, iar calitatea poate scadea in timp5 salarizarea in functie de performantele globale urmeaza principiul ca toti contribuie la obtinerea performantei organizatiei. %vanta0ele constau in incura0area cooperarii intre anga0ati, reducerea costurilor, aplicabilitatea asupra tuturor anga0atilor, o productivitate crescuta. ($ista doua dezavanta0e principale ale acestui sistem: nu permite identificarea contributiei individuale si apare un decala0 in timp intre activitate si recompensa. salarizarea in functie de competenta are ca avanta0e simplitatea si costurile de administrare minime. .ezavanta0ele sale sunt dificultatea stabilirii scalei de salarizare, faptul ca descura0eaza asumarea responsabilitatii si dezavanta0eaza muncitorii direct productivi.

2?

Procesul salarizarii
"tabilirea politicii si a obiectivelor sistemului #naliza % evaluarea posturilor "tabilirea politicii acordarii beneficiilor Cercetarea comparativa a salarizarii

"tabilirea scalei de salarizare si a re!ulilor de promovare "tabilirea bu!etului de salarii Evaluarea performantelor &onitorizarea sistemului

(ene%icii non6salariale 7istemul de salarizare al unei organizatii cuprinde, pe langa salariul de incadrare si sporuri, un sistem de beneficii non-salariale.

%e#e&icii #o# '!alariale

%e#e&icii de !ecuritate - schem e de pe nsii - asigu rare de viata -asigurare de sanata te -credit pen tru locu inta - schem e de cre dit - crese si gradinite -pen sio nare an ticipata -acompaniere la disp onibilizare

%e#e&icii de u#ca -m ese subventionate

- utilizarea m asinii -credite pe ntru ma sina - ratie de ben zin a - instruire speciala - premii speciale

%e#e&icii de !tatu! - masina -scheme de pensionare speciala -indemnizatii de concediu -plata abonamentelor telefonice -scheme de educare a copilului

2C

.Management %inanciar .1.Concepte de baz

7estiunea si managementul %inanciar 7estiunea %inanciara este activitatea specifica prin care se asigura mi0loacele banesti necesare functionrii organizatiei. Managementul %inanciar, parte componenta a managementului organizatiei, se referea la ac'izitia, finantarea si administrarea bunurilor organizatiei avand in vedere anumite obiective. &anagementul financiar, spre deosebire de gestiunea financiara, impune e$istenta functiei decizionale cu trei componente ma0ore: investitionala, financiara si de administrare a bunurilor. 1ecizia in'estitionala este cea mai importanta pentru o organizatie. (a porneste de la determinarea valorii bunurilor !activelor" pe care organizatia trebuie sa le posede !partea stanga a unei balante", valoare care da marimea firmei. C'iar daca aceasta valoare este cunoscuta, managementul financiar trebuie sa decida asupra structurii bunurilor !activelor". .e asemenea decizia investitionala presupune stabilirea volumului de bunuri !active" ce trebuie reduse, eliminate sau inlocuite. 1ecizia %inanciar este cea de-a doua decizie ma0ora care intervine in cadrul managementului financiar. /n fundamentarea acestei decizii managerul financiar utilizeaza informatii furnizate de elementele din partea dreapta a balantei. &i$ul financiar !raportul creante=datorii" difera de la o organizatie la alta. %stfel, unele au un volum mare de datorii, altele nu au datorii. Care mi$ este bun, si de ce &anagementul financiar este cel care trebuie sa decida ce mi$ financiar convine cel mai mult organizatiei pe o anumita perioada de timp, astfel incat sa se asigure o putere financiara optima. <data mi$ul financiar stabilit, managementul financiar trebuie sa determine modalitatile de atragere a fondurilor necesare !imprumuturi, leasing, donatii, finantare nerambursabila". Cea de-a treia decizie importanta este decizia pri'ind administrarea bunurilor, decizie prin care managerul financiar al organizatiei modifica gradul de utilizare a bunurilor in functie de necesitati. Besponsabilitatea managerului financiar in ceea ce priveste administrarea bunurilor presupune acordarea unei atentii deosebite mi0loacelor fi$e ale organizatiei. &anagementul financiar la nivelul unei organizatii este realizat de: directorul economic, contabilul sef, seful departamentului financiar. 4entru a putea lua decizii rationale in concordanta cu obiectivele organizatiei, managerul financiar are nevoie de o serie de instrumente analitice, cum ar fi: balanta, bilantul, contul de venituri si c'eltuieli. +ipurile de analize efectuate pe baza informatiilor furnizate de aceste instrumente depind de interesele urmarite si de partile implicate.

.2.(ilanul i contul de e,ecuie )rezultat*

(ilantul rezuma situatia bunurilor organizatiei, obligatiile acesteia si drepturile proprietarilor la un anumit moment dat !la sfarsitul anului sau la sfarsitul primului semestru". /n acelasi timp, bilantul prezinta situatia rezumata a veniturilor si a c'eltuielilor ocazionate de obtinerea acestora, pentru aceeasi perioada de timp.
2G

Dilantul este structurat in doua mari capitole: acti' i pasi'. 3aloarea celor doua capitole trebuie sa fie egala. .e ce egal 4entru a raspunde la aceasta intrebare trebuie sa vedem ce reprezinta de fapt cele doua capitole ale bilantului. "cti ul unui bilant cuprinde elemente ce definesc totalitatea drepturilor de proprietate ale unei organizatii, respectiv modul in care s-au utilizat fondurile acesteia. %ctivul bilantului este compus din: active imobilizate si active circulante. !asi ul unui bilant este constituit din totalitatea obligatiilor organizatiei, respectiv sursele aducatoare de fonduri. 4asivul unui bilant este compus din: fonduri, credite pe termen lung si pasive curente. 4entru a putea intelege modul de utilizare a datelor cuprinse in bilant la fundamentarea deciziei managementului financiar, vom trece in revista elementele bilantiere, grupate dupa apartenenta lor la activul sau pasivul bilantului. Structura acti ului 1% "cti e circulante )pe termen scurt*: numerar e$istent la dispozitia organizatiei, atat in casa cat si in conturi bancare5 sume de incasat de la debitori5 diverse ! e$. sume virate in plus catre creditori". 2. "cti e imo#ilizate )pe termen lung*: imobilizari necorporale - LnoM-'oM5 imobilizari corporale - mi0loace fi$e5 imobilizari financiare # participatii. Structura pasi ului 1% Fonduri compuse din: fondul imobilizarilor, reprezentand sumele din care s-au constituit imobilizarile corporale si necorporale, diminuate cu valoarea neamortizata a acestora5 fondurile proprii ale organizatiei5 fondul social !in cazul organizatiilor non-profit"5 rezervele constituite conform prevederilor legale. 2% Credite pe termen lung $ sunt mai rare in cazul %CC: &. !asi e curente 'pe termen scurt() reprezentand datorii pe termen scurt care se constituite din* sumele datorate creditorilor curenti5 sumele datorate drept dobanzi la creditele organizatiei5 impozitele datorate catre bugetul statului sau catre bugetele locale5 creditele bancare pe termen scurt acordate pentru desfasurarea activitatii curente. Contul de pro%it si pierdere, spre deosebire de bilant, prezinta informatii referitoare la evolutia in timp a profitabilitatii firmei. $ro%itul realizat de organizatie trebuie vazut ca un fond la dispozitia acesteia !fond propriu" si ca o datorie pe termen scurt !catre stat", ambele modalitati de abordare a profitului incadrandu-l pe acesta in elementele de pasiv ale bilantului. $ierderea de acoperit se traduce in termeni bilantieri prin reducerea fondurilor proprii organizatiei sau printr-o datorie de rambursat, pe termen lung, fiind deci tot un element de pasiv. %ceasta incadrare a profitul si pierderii in elementele de pasiv ale bilantului asigura e$istenta ec'ilibrului bilantier care presupune egalitatea
2H

activului cu pasivul. %bordarea bilantului prezentata pana acum face referire la ceea ce de obicei denumim bilant contabil, care este instrumentul cel mai cunoscut si utilizat in efectuarea analizei financiare a organizatiei. /nformatiile necesare completarii bilantului contabil sunt preluate din datele contabile obtinute din balanta de 'eri%icare aferenta perioadei supuse analizei. (ilantul %inanciar este un alt instrument utilizat in fundamentarea deciziei financiare. Dilantul financiar are la baza bilantul contabil dar, interpreteaza altfel posturile bilantiere. (lementele de acti' in bilantul financiar sunt grupate in functie de lichiditatea acestora, cu alte cuvinte in functie de capacitatea lor de a se transforma in disponibilitati !bani lic'izi, disponibil in banca, valori mobiliare lic'ide etc." (lementele de pasi' in cadrul bilantului financiar sunt grupate in functie de e,igibilitatea acestora !cu cat o datorie trebuie rambursata mai repede, cu atat e$igibilitatea ei este mai mare". Ca si in cazul bilantului contabil si in cazul bilantului financiar trebuie respectat ec'ilibrul bilantier financiar. 6n alt instrument utilizat in fundamentarea deciziei managementului financiar este contul de e,ecutie )rezultat*, instrument care ofera date analitice privind evolutia in timp a profitabilitatii organizatiei. /nformatiile cuprinse in contul de e$ecutie !rezultat" reflecta e$cedentul sau pierderea realizata in e$ercitiile financiare comparate . #tructura contului de e$ecutie !rezultat" este aceeasi pentru toate tipurile de organizatii si cuprinde doua capitole: venituri realizate, c'eltuieli efectuate. 4entru organizatiile non pro%it in cadrul capitolului venituri sunt cuprinse veniturile obtinute din derularea activitatilor fara scop lucrativ, economice si speciale !fonduri pentru derularea programelor cu obiective clar definite, cu finantare e$terna nerambursabila". Capitolul c'eltuieli cuprinde c'eltuielile ocazionate de obtinerea veniturilor mai sus mentionate. 1e%icitul 8 e,cedentul regasit in contul de e$ecutie !rezultat" reprezinta diferenta dintre venituri si c'eltuieli. 4ornind de la informatiile furnizate de bilant si situatia contului de e$ecutie !rezultat" e$ista mai multe modalitati de abordare a analizei %inanciare a unei organizatii. /ndiferent de modalitatea de abordare aleasa, analiza financiara a organizatiei presupune e$istenta unui cumul de cel putin trei elemente: analiza necesarului de %onduri la ni'elul organizatiei analiza conditiilor %inanciare si a pro%itabilitatii organizatiei analiza riscurilor in acti'itatea organizatiei /n urma realizarii celor trei analize se poate determina nevoia financiara a organizatiei si se poate negocia cu finantatorii.

. . (ugetul
Definire
1I

Dugetul poate fi definit ca un plan operational care previzioneaza, pe o perioda bine determinata, resursele si mi0loacele necesare desfasurarii activitatilor planificate a se realiza. Dugetul unei organizatii este un instrument de alocare a resurselor in urma unui proces de stabilire a prioritatilor organizatiei. ($ercitiul de stabilire a bugetului presupune planificarea tuturor activitatilor viitoare pe care biroul si le propune sa le realizeze. Dugetul constituie baza pe care se spri0ina sistemul de monitorizare si control al activitatilor din cadrul organizatiei. /n termeni uzuali, bugetul inseamna bani, iar in termeni economici, inseamna alocare de resurse !materiale, financiare, umane, de timp etc." cu respectarea unor parametri: strategia organizatiei, mediul financiar, economic si legislativ, responsabilitatea manageriala. "#ordari ale #ugetului operational Dugetul organizatiei poate fi intocmit atat pe termen scurt !1 an", cat si pe termen lung !1 # > ani". Cele doua tipuri de buget trebuie sa asigure un ec'ilibru financiar permanent intre veniturile si c'eltuielile biroului, precum si intre incasarile si platile efectuate de acesta. 4rocedura de stabilire a bugetului unei organizatii este una iterativa si presupune parcurgerea a patru niveluri de alegere: ce este indispensabil organizatiei5 ce este prioritar, dar cu riscuri considerabile5 ce se poate amana fara riscuri ma0ore pe termen scurt5 ce nu este indispensabil, dar este util sau placut. .in punctul de vedere al modalitatilor de abordare a elementelor de baza in fundamentare, bugetul se clasifica in trei categorii: buget structurat pe tipuri de c'eltuieli, in care orientarea generala este spre ce se va ac'izitiona5 buget structurat pe programe=proiecte, orientat spre rezultate5 buget structurat pe programe=proiecte, orientat spre eficienta. Ela#orarea #ugetului 4entru a intocmi un buget realist si ec'ilibrat, in oricare din cele trei variante prezentate mai sus, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

a) Etapa pregtitoare
/n aceasta etapa se fi$eaza termene pentru toate activitatile presupuse de elaborarea bugetului, cuprinzand: buget structurat pe tipuri de c'eltuieli, in care orientarea generala este spre ce se va ac'izitiona5 stabilirea activitatilor 5 estimarea veniturilor si c'eltuielilor5 Procesul de intocmire a bu!etului realizarea proiectului de buget5 analiza proiectului de buget5 "tabilire "tabilire Estimare inaintarea proiectului spre aprobare5 calendar activitati venituri-c$eltuieli revizuirea si adoptarea bugetului.
#samblare document final #naliza bu!etului preliminat #doptarea bu!etului Pre!atire'supunerea spre aprobarea proiectului E(ecutie si monitorizare

Discutii

11

#( Etapa de ela#orare propriu+zisa (laborarea propriu-zisa a bugetului porneste de la obiectivele strategice si de la obiectivele anuale ale organizatiei. 4entru a asigura o buna gestionare a obiectivelor se elaboreaza un grafic al tuturor activitatilor ce concura la realizarea acestora, cu termene precise de realizare a lor. :raficul poate cuprinde, pentru fiecare activitate, nivelul apro$imat al c'eltuielilor si posibilele surse de acoperire a acestora. 7e obtine astfel o prima forma, a bugetului !proiectul de buget" care este supusa aprobarii consiliului director. #tructura bugetului de cheltuieli $heltuieli curente - salarii - administrative functionale !consumabile" materiale !detergenti etc" transport utilitati !energie electrica, incalzire, apa, telefon" reparatii $heltuieli de capital - ac'izitii de mi0loace fi$e !ec'ipamente, autoturisme etc."

.".Controlul %inanciar
Controlul %inanciar urmrete controlul realizrii tuturor bugetelor organizaiei, pe termen lung si pe termen scurt. Controlul financiar este un control al intregii activitati a organizatiei, asa cum aceasta este reflectata in ec'ilibrul dintre resursele financiare si utilizarile acestora la toate nivelurile. Controlul financiar se efectueaza periodic, de cele mai multe ori lunar sau trimestrial. Controlul financiar are un caracter corectiv, informatiile obtinute fiind de obicei utilizate in vederea adoptarii masurilor corective. +e'nicile utilizate in realizarea controlului financiar urmeaza procedurile aplicate in realizarea bugetului: analiza de detaliu a rezultatelor aferente fiecarei sectiuni bugetare5
12

 sinteza constatarilor5 analiza cauza-efect si propuneri de actiuni corective5 propuneri de rectificare a bugetelor. 7ra%icul 7antt :raficul :antt este atat un instrument de planificare, cat si unul de control. 2a momentul la care se face controlul pentru fiecare activitate !reprezentat printr-o bara verticala mai groasa sau de o alta culoare" se trece stadiul la care aceasta a a0uns in realizare. 2ungimile liniilor sunt direct proportionale cu procenta0ele realizate din duratele planificate. %stfel, la momentul controlului se poate compara stadiul planificat al proiectului cu cel realizat.

Gra)icul Gantt instrument de control

+im p %ctivitate sau evenim ent 7+%B+ 11 12 11 -/,%2 > 1I 1> 2I 2> 1I 1> ;I ;>

4lanificat Bealizat 4entru a completa imaginea asupra implementarii proiectului se controleaza si incadrarea in buget. 6rmarirea incadrarii in costurile planificate se face prin compararea curbei costurilor planificate cu curba reala a costurilor proiectului de pana la momentul controlului.

11

4entru cazul proiectului al carui stadiu de implementare il avem in graficul de mai 0os, daca ne uitam numai la curba costurilor, vom observa ca implementarea proiectului, pana la momentul controlului, a costat mai putin decat ne-am planificat. Coroborand aceasta informatie cu intarzierile indicate de :raficul :antt vom observa ca, de fapt, recuperarile intarzierilor vor face ca proiectul sa coste mai mult decat ceea ce s-a planificat.

Urmarirea costurilor
2im p Acti' it a t e

>

G 1 >I

1 11 1 12 1 11
Cost 8z i Cost a cum ula t

1 II

> I
-

2I I 1I I 1I I I 2I I 2 I I I 2I I 1I I ;I I ; I I ?I I G I I G I I

Cu rba cost ur ilo r

1 9 9

.+. !lu,ul de numerar

7copul realizarii flu$ului de numerar !cas'-floM" este acela de a compara incasarile organizatiei cu platile efectuate intr-o perioada determinata. /ncasarile si c'eltuielile se impart in trei categorii: curente, de investitii si de finantare. .atele furnizate de situatia flu$ului de numerar, impreuna cu cele furnizate de bilant si de situatia contului de e$ecutie !rezultat", trebuie sa dea posibilitatea utilizatorului sa identifice: capacitatea organizatiei de a genera in viitor numerar net din incasari, capabil sa acopere plata obligatiilor financiare5 necesitatea de finantare e$terna a organizatiei5 motivele e$istentei diferentelor intre veniturile nete si flu$ul net de numerar pentru activitatea curenta5
1;

 influenta e$istentei sau non-e$istentei numerarului in tranzactiile financiare si investitionale. -lu$ul de numerar are doua interpretari: diferenta intre intrarile si iesirile de numerar5 venitul net plus amortizare. 7ituatia flu$ului de numerar este unul dintre instrumentele obligatorii in realizarea analizei financiare. (a e$plica modificarile de numerar prin listarea activitatilor care conduc la cresterea sau descresterea numerarului. -iecare dintre aceste activitati de crestere sau descrestere a numerarului este catalogata in functie de una dintre cele trei categorii de activitati: curente, de investitii sau financiare. 7ituatia flu$ului de numerar se poate realiza prin metoda directa !cea mai utilizata" sau prin metoda indirecta. 7ituatia flu$ului de numerar !in special prin metoda directa" pune la dispozitia utilizatorului detalii referitoare la tranzactiile curente, investitionale si financiare ale organizatiei, care implica numerar. Metoda directa: !lu,ul de numerar pentru acti'itatea curenta a" numerar incasat de la clienti N b" numerar platit furnizorilor c" dobanzi platite d" ta$e platite O total numerar net din activitatea curenta !lu,ul de numerar pentru acti'itatea de in'estitii a" plati pentru ac'izitia de mi0loace fi$e b" incasari din vanzarea mi0loacelor fi$e N c" plati ptr investitii pe termen lung O total numerar net din activitatea de investitii !lu,ul de numerar pentru acti'itatea de %inantare a" cresterea datoriei pe termen lung si scurt N b" rambursari ale datoriei pe termen lung si scurt c" plati dividende O total numerar din activitatea de finantare %naliza celor trei flu$uri de numerar permite stabilirea punctelor tari si slabe, actuale si potentiale, ale organizatiei. < crestere puternica si constanta de numerar din activitatea curenta pe o perioada indelungata reprezinta un semnal pozitiv. /n cazul constatarii unei descresteri accentuate a numerarului din activitatea curenta se impune cu necesitate efectuarea unei analize asupra situatiei stocurilor si asupra situatiei incasarilor. %m aratat mai sus ca informatiile din situatia flu$urilor de numerar trebuie corelate cu informatiile din bilant si din contul de e$ecutie !rezultat". %cest lucru este necesar pentru ca: elementele de activ ale bilantului sunt direct proportionale cu volumul activitatilor !vanzarilor"5 pasivele curente se autogenereaza in functie de volumul activelor curente5 activul bilantului este format din nevoia de fond de rulment si active pe termen lung5
1>

pasivul bilantului este format din datoria pe termen lung si capital propriu5 modificarile elementelor de bilant au influente asupra flu$urilor de numerar5 cresterea de active necesita numerar suplimentar5 scaderea activelor genereaza numerar5 cresterea pasivelor reprezinta sursa suplimentara de numerar5 scaderea pasivelor reprezinta o diminuarea a numerarului disponibil.

5ista de 'eri%icare pentru estimarea %lu,ului de numerar 1. revedeti conditiile economice 2. previzionati veniturile !sponsorizari, alocari de la bugetul local, finantari diverse" 1. previzionati c'eltuielile ;. previzionati rezultatul !profit sau pierdere" >. anticipati incasarile lunare ?. anticipati platile !identificati momentul cand trebuie efectuate" C. modificati termenii contractuali = amanati platile, etc. pentru a obtine un flu$ de numerar pozitiv G. pregatiti flu$ul de numerar H. comparati rezultatele efective cu cele previzionate 1I.revedei periodic previziune planului

".5ucrul n echip
(c'ipa este un grup formal constituit, care urmareste un obiectiv bine definit, indeplineste o serie de activitati specifice si ai carui membri actioneaza coordonat si interactioneaza regulat si frecvent. (c'ipa are un numar bine definit de membri si o structura e$plicita de roluri interdependente. (c'ipa are o identitate diferita de cea a membrilor sai, care insa au formulat un obiectiv comun. (c'ipa are cai de comunicare bine definite si sisteme de evaluare a eficacitatii. /tape in e'olutia echipei Ciclul de viata al ec'ipei cuprinde cinci etape: formarea, rabufnirea, normarea, functionarea, dizolvarea. +ormarea este etapa in care membrii ec'ipei abia constituite se cunosc reciproc, isi tatoneaza optiunile, valorile, limitele, capacitatea profesionala. (ste o perioada caracterizata de nevoia membrilor de a fi ascultati si de a se asculta unul pe celalalt. Cu totii depun efort pentru clarificarea obiectivelor lor. .atorita slabei cunoasteri reciproce, se lucreaza preponderent individual, iar performanta este sub standardul asteptat. *abufnirea este etapa in care membrii ec'ipei simt nevoia acuta de definire a rolurilor, odata ce obiectivele au fost formulate in prima etapa. .e aici deriva si nevoia de afirmare a intereselor personale. Cunoasterea ac'izitionata in prima etapa este suficienta pentru a considera perceptia celuilalt ca pe o potentiala amenintare. %stfel apar conflictele desc'ise, care au un rol constructiv atunci cand
1?

sunt recunoscute si abordate ca procese de clarificare si stabilire a rolurilor in ec'ipa. (c'ipa se comporta ca un grup in care fiecare lucreaza individual. 4erformanta ec'ipei scade in raport cu etapa de formare. ,ormarea este caracterizata de elaborarea si adoptarea normelor de functionare a ec'ipei. <data formulate si clarificate obiectivele in primele doua etape, ec'ipa isi formuleaza acum procedurile de actiune. 7e lucreaza in grup, performanta este in crestere rapida, dar continua sa fie o performanta individuala. :rupul a evoluat intro ec'ipa potentiala. +unctionarea este caracterizata de cresterea vertiginoasa a eficacitatii si eficientei ec'ipei. 4erformanta este a grupului si este evaluata prin sisteme clare si recunoscute. Cunoasterea reciproca, efectuata in etapele anterioare, stimuleaza increderea reciproca si comunicarea. %ceasta permite aparitia a doua comportamente esentiale: preocuparea pentru dezvoltarea personala si valorificarea creativitatii membrilor. -izolvarea intervine in cazul ec'ipei de inalta performanta, care isi cunoaste foarte bine resursele si a atins standarde inalte de performanta. (c'ipa este recunoscuta de catre organizatie si posibil, c'iar in afara ei. (c'ipa este acum e$pusa riscului 8gandirii de grup9, caracterizata de un comportament prin care membrii se inc'id la sugestii venite din e$terior, in virtutea recunoasterii pe care o are ec'ipa si a performantei sale. %ceasta lipsa de receptivitate la mediu poate fi unul din motivele dizolvarii ei !in cazul in care ea nu se dizolva datorita inc'eierii misiunii pentru care a fost constituita". 4entru membrii ec'ipei, perioada este incarcata de stres, datorita socului despartirii, cautarii unei alte ec'ipe, adaptarii la un nou grup.

Eficacitatea in etap ele ec$ip ei

Dizo lvare Functio nare ormare F ormare Rabufnire

E fic aci tate a e c$ ip e i

.ficacitatea echipelor depinde de o serie de factori precum: e$istenta unui lider

1C

eficace, intelegerea si asumarea misiunii, mecanismele de functionare, capacitatea de invatare, capacitatea de inovare, cultura grupului, faza de dezvoltare, repartitia rolurilor in ec'ipa si interactiunile dintre ei, adecvarea stilului de conducere la situatie, definitia sarcinii. 2a acestea, se adauga aspecte specifice fiecarei ec'ipe. &arimea ec'ipei este importanta, data fiind cresterea in progresie geometrica a interactiunilor intr-un grup in raport cu numarul membrilor sai !12 este numarul ma$im de membri ai unei ec'ipe, asa cum sugereaza cercetatorii americani". Componenta ec'ipei din punct de vedere al competentelor, dar si al valorilor membrilor este si ea importanta. < ec'ipa multiculturala beneficiaza de creativitatea rezultata din diversitate, dar ea va consuma resurse individuale pentru crearea unei culturi unice. /n ec'ipa sunt evidente doua tipuri de interactiune intre membri: procesele legate de indeplinirea sarcinii: repartizarea si gestionarea activitatilor, organizarea si controlul, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, culegerea si distributia informatiei, negocierea, rezolvarea conflictelor5 procesele de mentinere a grupului/ stabilirea identitatii grupului, dezvoltarea personala, motivarea membrilor, recunoasterea contributiei personale. /n ec'ipa se manifesta trei categorii de comportamente ale membrilor: comportamentele orientate spre indeplinirea sarcinii: rezumarea problemelor si a starii de fapt, initierea de actiuni constructive, diagnosticarea problemelor, culegerea si distributia de informatie referitoare la indeplinirea sarcinii5 comportamentele orientate spre mentinerea armoniei relatiilor dintre membri: disponibilitatea pentru nevoia celuilalt, empatia, oferirea de feedbacL pozitiv pentru a sustine motivatia5 comportamentele orientate spre binele personal. (le sunt comportamente agresive sau defensive, ambele fiind neconstructive in sine. Dlocarea propriei contributii in urma unei frustrari personale este un comportament simetric cu diminuarea contributiilor altora pentru a se scoate pe sine in evidenta. &onopolizarea unei activitati este un comportament care apare frecvent sub prete$tul devotamentului fa de locul de munc.

Comportamente

in ec$ipa diagnosticare culegere distributie in)ormatie disponibilitate

"rientate spre sine "rientate spre relatie

initiere re(umare

"rientate spre sarcina

atac aparare blocare monopol

compasiune )eed bac. po(itiv

1G

diluarea contributiilor

incura/are

vantaje si dezavantaje ale lucrului in echipa 2ucrul in ec'ipa presupune con0ugarea unor aptitudini si e$periente diverse, dar poate genera izolare fata de restul organizatiei. (c'ipa asigura aprecierea contributiilor membrilor sai, dar e$ista riscul aparitiei gandirii de grup, ca perspectiva nerealista asupra mediului. &embrii unei ec'ipe au prile0ul de a invata unii de la ceilalti si se bucura de spri0in si antrenare reciproca. 4ot insa aparea conflicte interne generate de agendele ascunse ale indivizilor, care pot fi distrugatoare pentru intreaga ec'ipa si, uneori, c'iar pentru organizatie. (c'ipa se bucura de un anumit grad de independenta fata de organizatie, insa e$ista posibilitatea aparitiei concurentei intre ec'ipe in interiorul organizatiei.

+.Atragerea de resurse umane i %inanciare.!undraising +.1.Cum putem atrage resurse umane n organizaieMoti(area &otivarea este procesul prin care oamenii adopta un anume comportament in vederea atingerii unor scopuri personale. (ste o forta pozitiva prin care individul isi poate implini o nevoie sau o asteptare. 4iramida in cinci trepte a nevoilor umane, definite de &asloM, este interpretata pe trei niveluri de nevoi de catre %lderfer si sintetizata de catre Perzberg in doua grupe de factori de motivatie care actioneaza asupra anga0atului.

otivarea
)enomen individual sub controlul persoanei comportament multi-dimensional
EV)I sau #"TEPT#RI

0orta po(itiva prin care individul si poate implini o nevoie sau o asteptare.
F)RT# P)*ITIV# TE+,RI+E D)RITE

rezulta in

pentru a atinge

I&P+I IRE

1H

Factorii motivarii - .erzber!

implinire personala

de crestere

motivatori

recunoastere

de relatie
dra!oste

si!uranta

de igiena
de e(istenta

fiziolo!ice

evoile ca un continuum - #lderfer

implinire personala

de crestere

recunoastere dra!oste si!uranta

de relatie

de e(istenta
fiziolo!ice

;I

&odelul propus de Pertzberg priveste motivatia din perspectiva satisfactiei postului. (l identifica factori de insatisfactie potentiala si factori de satisfactie care influenteaza motivatia si satisfactia postului. -actorii de insatisfactie sunt numiti si factori de igiena !relatia cu seful direct, conditiile de munca, salariul, relatia cu colegii, viata personala, relatia cu subordonatii, pozitia in organizatie, securitatea personala". -actori motivatori sunt cei care, atunci cand e$ista, genereaza satisfactie. (i sunt legati de aducerea la indeplinire a sarcinilor, de recunoasterea meritelor, de continutul in sine al activitatii, asumarea responsabilitatii, promovare si dezvoltare

siguranta postului salariu relatii interpersonale factori de I/IE # - de &E TI ERE factori de I "#TI"F#CTIE

conditii de munca nivelul1 calitatea supervi(arii

&)TIV#TI# "I "#TI"F#CTI# P)"T,+,I sentimentul implinirii crestere personala recunoasterea factori de "#TI"F#CTIE responsabilitatea factori de &)TIV#RE - de CRE"TERE natura muncii

personala. Deziderate ale posturilor si sarcinilor %nga0atii si candidatii evalueaza posturile ca fiind QbuneR sau QreleR in functie de criterii precum: venitul postului, varietatea muncii, obiectivele muncii si libertatea de decizie, abilitatile folosite pe post si posibilitatile de dezvoltare personala, tensiunea psi'ica ceruta de post, siguranta pe termen lung, contactul interpersonal si pozitia sociala pe care o confera. 4osturile trebuie sa ofere oportunitati de invatare. (le trebuie sa conduca spre un viitor atragator, sa ofere oportunitati de dezvoltare relevanta pentru individ. (le trebuie sa permita participarea la decizia care afecteaza postul si obiectivele individuale. 7copurile si asteptarile de la post trebuie sa fie clare si sa constituie o provocare. 4ostul trebuie sa ofere resurse corespunzatoare si sa permita utilizarea contactelor personale ca pe un suport adecvat. 7arcinile posturilor trebuie sa fie coerente, semnificative pentru ansamblul postului. (le trebuie sa fie variate, sa difere ca localizare si sa apeleze la abilitati diferite. (ste necesara oferirea de feedbacL pe post si a posibilitatii de control al e$ecutiei in timp. 4rocesul de motivare a subordonatilor trebuie sa aiba la baza informatii - c'eie
;1

despre recompensele dorite, despre performantele urmarite si despre felul in care se pot atinge aceste performante. (ste esential de cunoscut felul in care se vor corela recompensele cu performantele dorite. +rebuie estimati factorii ce pot afecta negativ functionarea mecanismului de motivare si stabilita modalitatea de evaluare a functionarii mecanismului de evaluare a performantei. ,ecompensarea performantei Becompensarea poate fi: - financiara: - salarizare - prime - promovari - instruire - nefinanciara: - aprecierea calitatii activitatii - acordarea unor premii intr-un cadru formal - mentionarea in publicatiile organizatiei - libertate in privinta sarcinilor si=sau a orelor de lucru - munca variata, interesanta - indatoriri importante - implicare in luarea deciziilor. Conditiile in care salarizarea poate fi facuta in raport cu performanta sunt urmatoarele: - performanta poate fi precis masurata - partea variabila a salariului este semnificativa - relatia intre salariu si performanta este clara - e$ista oportunitati de crestere a performantei.

+.2.Cum putem atrage resurse %inanciare #tr:ngerea de %onduri #ursele de %inanare ale organizaiilor negu'ernamentale din &om:nia 2egislaia n vigoare !n prezent, asociaiile i fundaiile i desfoar activitatea n baza ordonanei 2?=2III i 2G;=2II>" permite organizaiilor neguvernamentale rom)neti s utilizeze urmtoarele surse de finanri !art. ;?" A cotizaiile membrilor5 activitile economice directe sau indirecte !prin nfiinarea unor societi comerciale"5 cob)nzile i dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, n condiii legale5 dividendele societilor comerciale nfiinate de asociaii i federaii. ( donaiile !din aceast categorie fc)nd parte i finanrile"5 legatele5 sponsorizrile5 subveniile obinute de la bugetul de stat i =sau de la bugetele locale.
;2

7ingura diferen ntre asociaii i fundaii, n ceea ce privete sursele de finanare ce pot fi utilizate, o constituie cotizaiile care se pltesc doar n cazul primei categorii de organizaii !asociaiile". ,u nt)mpltor am dispus aceste surse pe dou coloane. 4e coloana A sunt menionate ceea ce numim @modaliti interne9 de str)ngere de fonduri, n timp ce n coloana D sunt incluse sursele @e$terne9 de finanare. %m putea aduga la aceast list, la (, finanrile, pe care legislaia rom)neasc le asimileaz donaiilor, dar care comport unele proceduri diferite n comparaie cu donaiile. A#/M;3;&I #I 1/<#/(I&I =32&/ #$<3#<&I>A&/ #I 1<3A2I/ 74<,7<B/S%B( cadru legal :2egea sponsorizrii, Cod fiscal transfer de proprietate sau drept de proprietate asupra unor mi0loace materiale sau financiare scop precizat plata n bani sau natur ctre un <,:=-6,.%+/( presupune contrapartida!promovarea sponsorului, invitatii la evenimente" e$istenta unui contract in form scris, cu mentionarea obiectului, valorii, duratei, drepturilor si obligatiilor prtilor .<,%+/( cadru legal: Codul civil art.HC1 transfer de proprietate sau drept de proprietate asupra unor mi0loace materiale sau financiare scop nu neaprat precizat plata n bani sau natur ctre un <,:=fundatie nu presupune contrapartid contractul in forma scrisa nu este obligatoriu

$&I3CI$II5/ =3 A2&A7/&/A 1/ !<31?&I 2umea nu este un loc unde guverneaz numai dreptatea. Cei mai de treab oameni nu au tot norocul din lume, cei cu intenii bune nu sunt ntotdeauna ascultai i tu nu eti bogat. 3ezi, pur i simplu nu e drept. /ar acestea se aplic i n obinerea de fonduri, mai ales n sectorul non-profit. Cele mai bune i 0ustificate cauze nu atrag ntotdeauna banii necesari pentru susinerea lor. &ai degrab, cei care tiu s-i v)nd mai bine @produsul9 dec)t alii sunt cei care atrag banii mai uor. 1. <amenii dau bani pentru c doresc s6i dea %cest concept este elementar. C)nd solicitai bani nu forai m)na nimnui # dac vrea s dea bine, dac nu, ce poi face Ceea ce le ceri este colaborarea pentru o cauz comun. :)ndete-te la tine: te supr c)nd i se cer bani *n fond nu dai dec)t dac doreti. .esigur c modul cum se solicit este important. Cel mai bine este s solicii cuiva care s se g)ndeasc dac nu poate oferi ceva. % cere cuiva s se g)ndeasc la o propunere nu 0ignete pe nimeni. 2% <amenii nu dau bani dac nu sunt solicitai s o %ac. (i nu vor oferi sume mari dac nu li se cer sume mari. ,u poi s stai n fotoliu i s atepi s curg banii. +rebuie s ceriF . <amenii nu dau bani unor oameni. ,u subestima importana contractului personal n oferirea sau primirea de donaii. ,imeni nu dorete s dea bani unui concept vag cum ar fi o instituie sau o organizaie. &ai degrab, ei dau unui reprezentant al organizaiei care le inspir
;1

ncredere i respect. %ici, membrii Consiliului de %dministraie, ca voluntari, au un rol important, mai ales dac sunt renumii n comunitate. ". <amenii dau bani mai ales pentru a produce o schimbare n bine. Cei care dau bani sau obiecte o fac pentru mai multe motive: pentru a fi popularizai, pentru c se simt responsabili sau din altruism. .ar, indiferent de suma dat, ei o fac pentru a mbunti ceva. Cel mai bine este s le cerei pentru o activitate concret cu impact asupra comunitii. Bareori v va da bani pentru a putea plti telefonul. +. <amenii dau bani celor care au succes. +uturor le plac cei care reuesc. 6n rol important n atragerea fondurilor l are imaginea organizaiei i modul n care convinge c activitatea pentru care solicit banii va fi un succes. &/#$<3#A(I5I2;@I =3 A2&A7/&/A 1/ !<31?&I Cine se ocup de atragerea de fonduri pentru programele i proiectele organizaiei %sigurarea e$istenei resurselor necesare pentru programele i proiectele organizaiei este una din responsabilitile ma0ore ale Consiliului .irector !C." # n nici un caz aceast responsabilitate nu poate fi ndeplinit de unul sau mai muli dintre acetia. 4entru organizaiile la nceput de drum, fr personal anga0at sau care i salarizeaz predominant membrii C., ei fiind i cei mai activi, aceast responsabilitate a C. este de obicei mai bine ndeplinit de unul sau mai muli dintre acetia. 6neori, ea este ncredinat unui director e$ecutiv care supervizeaz c)iva manageri de proiecte alei cu predilecie dintre membrii C. # n aceste cazuri, frecvent obinerea fondurilor este realizat de ctre directorul e$ecutiv mpreun cu managerul proiectului respectiv. 4e msur ns ce organizaiile se dezvolt i evolueaz spre o structur cu personal anga0at !supervizat de un director e$ecutiv" i un C. format din voluntari, deseori cei care obin banii sunt: un responsabil sau o ec'ip specializat pe obinerea de fonduri !eventual un departament cu acest nume condus de un coordonator", cu spri0inul sau consultana directorului e$ecutiv. C'iar i n aceste cazuri, rolul membrilor C. este deosebit de important i este necesar colaborarea acestora cu ec'ipa de obinere de fonduri. %m prezentat aceste cazuri pentru c organizarea activitii de obinere de fonduri este direct influenat de structura organizaiei i de relaiile dintre diversele categorii de factori interesai. .ou aspecte vor fi tratate aici: - rolul membrilor C. n obinerea de fonduri pentru organizaie5 - sugestii pentru organizarea activitii de obinere ce fonduri la nivelul personalului = voluntarilor. &olul membrilor C1 n obinerea de %onduri %a cum artam la nceput, asigurarea e$istenei resurselor necesare pentru programele i proiectele organizaiei este una din responsabilitile ma0ore ale membrilor C.. C. este responsabil pentru asigurarea de venituri suficiente i stabile pentru propria organizaie. .ei poate delega parte din activitile de rutin a anga0ailor, obinerea de fonduri rm)ne o funcie de baz a C.. 4e de alt parte, membrii C. sunt voluntari i ei rareori pot lucra @cot la cot9 cu anga0aii pentru a pune la punct toate detaliile legate de obinerea fondurilor # colaborarea cu acetia este esenial.
;;

Ceea ce se ateapt de la C. este: 1. 7 decid principiile de obinere de fonduri pentru organizaie, asigur)nd orientarea necesar pentru anga0aii care i vor implementa: ce trebuie urmrit, care sunt prioritile, care sunt procedurile, ce principii trebuie respectate, spre ce surse de fonduri s se orienteze. 2% 7 contribuie la pregtirea argumentaiei pentru obinerea fondurilor de la posibili donatori sau finanatori i s fie capabili s e$plice acestora ntr-un mod convingtor. %cest aspect, mai ales partea care ine de pledarea motivelor pentru a obine bani pentru un anume proiect este adesea n mod greit considerat ca fiind doar responsabilitatea anga0ailor !@noi supervizm ei muncesc9". %sumarea acestei responsabiliti nu trebuie privit ca: @$e s obinem noi bani ca s aib ce cheltui angajaii09, ci ca modul prin care un membru al C. i 0ustific poziia pe care o ocup. ,u uitai c un membru al C. care este voluntar n organizaie prezint mai mult credibilitate c)nd solicit fonduri pentru unul din programele organizaiei dec)t un anga0at care poate fi adesea suspectat c cere bani ca s aib de unde s-i ia salariul. 1. Cei care dau bani trebuie s fie tratai cu respect i n acest sens ei prefer s stea de vorb cu cineva din conducerea organizaiei, nu cu un anga0at. (i doresc s discute cu o persoan care poate anga0a organizaia ntr-un contract, nu cu cineva lipsit de putere n luarea deciziilor n organizaie i care nu rspunde direct pentru ndeplinirea obligaiilor contractuale. %ceasta nseamn c preedintele sau nlocuitorul su este adesea solicitat pentru acest rol, dar el poate fi ndeplinit de oricare dintre membrii C.. 6na dintre principalele funcii ale preedintelui sau a altei persoane din conducere n asumarea acestui rol este aceea de a asigura credibilitatea organizaiei. ;. &embrii C. sunt ateptai s se utilizeze de relaiile, cunotinele i renumelor pentru a atrage fonduri pentru organizaie. >. &embrii C. pot contribui la meninerea relaiilor cu cei care dau bani pentru activitile organizaiei trimi)nd scrisori personale de mulumire n numele organizaiei anual i cu ocazia diverselor evenimente. ?. 7 contribuie la asigurarea fondurilor necesare desfurrii activitilor organizaiei prin implicare n planificare, prin asigurarea transparenei, etc. /chipa de str:ngere de %onduri Cel mai bine este s e$iste o persoan specializat responsabil pentru aceast activitate, supervizat de ctre directorul e$ecutiv. %cest @responsabil de obinerea fondurilor9 poate apoi s-i selecteze o ec'ip cu care s lucreze. .ei poate prea un salariu n plus de pltit !@de ce nu ar face asta managerii de program sau proiecte, dac tot doresc s aib un salariu 9", alocarea acestei atribuiuni unui departament distinct are c)teva avanta0e importante: %sigur implementarea corect a planului i principiilor de obinere a fondurilor stabilite de C.5 4ermite evaluarea mai uoar a performanei n implementarea planului de obinere de fonduri a anga0ailor5 (vit incoerena n prezentarea n faa finanatorilor sau donatorilor i = sau apariia de @lupte interne9 privind proiectul cui poate fi trimis spre finanare finanatorului A, eventual c'iar suprapunerea de cereri din cauza unei slabe comunicri5 Bedactarea cererilor de fonduri de ctre o persoan diferit de iniiatorul = managerul de proiect asigur un audit intern al propunerii, cel care scrie propunerea pun)nd ntrebrile necesare astfel ca proiectul s fie bine 0ustificat n faa cuiva din afara organizaiei5 ,u orice manager de proiect este priceput i la obinerea de fonduri.
;>

*n organizaiile mai mici, n mod tipic, parte din responsabilitile i sarcinile pe care le are implic activitatea de obinere a fondurilor nu sunt desprite i adesea ele sunt preluate de persoane cu alte roluri n organizaie. 6neori, activitatea de relaii publice i de obinere de fondurieste realizat de aceeai persoan. 4entru organizaiile mai mici, directorul e$ecutiv este cel care are ca responsabilitate i obinerea de fonduri sau diverii manageri de proiecte = programe. *n sf)rit, n organizaiile care nu-i permit personal anga0at dec)t cel mult pentru anume proiecte finanate !salarizare temporar", membrii C. mpart ntre ei nu doar atribuiile menionate mai sus la @Bolul membrilor C.9, ci i pe cele de implementare !care aparin n mod normal personalului" # de e$emplu redactarea cererilor de finanare, eventual din care vor fi ei nii salarizai ca manageri de proiect. (lementele c'eie pentru aceste organizaii este stabilirea de proceduri corecte i a unui control obiectiv al acestor activiti, dat fiind c adesea cei care implementeaz vor fi i cei care sunt ateptai s conttroleze = supervizeze procesul. .e e$emplu, este bine ca un membru C. care va fi anga0at ntr-un anumit proiect s nu aib dreptul de a participa la edina n care se aprob proiectul i trimiterea unor cereri de finanare pentru acesta. >ece pai pentru succesul n atragere de %onduri 1% Cunoatei principiile de baz ale marLeting-ului < abordare profesional a procesului de atragere de fonduri ncepe prin a realiza c relaia donator-beneficiar este reciproc. -inanatorul trebuie s primeasc ceva n sc'imbul donaiei sale. C)nd un finanator ofer fonduri pentru un proiect sau c'eltuieli operaionale, el se ateapt la recunotin, pe l)ng alte recompense intangibile cum ar fi sentimentul de apartenen. 2. 2uai n considerare mediul i climatul n care se desfoar atragerea de fonduri. .ac legislaia, factorii economici, indicii demografici i ali factori nu sunt luai n consideraie, unei organizaii i poate fi dificil s-i ating obiectivele propuse n campania de str)ngere de fonduri. .isponibilitatea organizaiei de a str)nge fonduri poate influena succesul sau eecul. ($ist personalul necesar ($ist un sistem de management financiar adecvat % trecut organizaia printr-un proces de planificare strategic 1. Creai i e$aminai cazul Cazul trebuie s prezinte motivele pentru care se va face donaia. +rebuie descrise misiunea, scopurile, obiectivele, nevoile i oportunitile asociaiei, descrierea programelor i a metodelor de evaluare, raportarea financiar, structura de conducere i personalul care implementeaz proiectele. +rebuie s ne asigurm c organizaia este prezentat n cea mai bun lumin posibil.

$% /mplicai structura de conducere i personalul

&embrii structurii de conducere sunt n mod egal rspunztori de activitatea unei organizaii, de modul de administrare a fondului, ei trebuie s fie implicai de la nceput n procesul de planificare i str)ngere a fondurilor. &embrii consiliului de conducere i voluntarii sunt persoanele cele mai n msur s solicite donaii, fiinc ei simbolizeaz implicarea n cauza organizaiei. *n plus consiliul de conducere are responsabilitatea de a supraveg'ea procesul de atragere de fonduri.
;?

>. Cunoatei i dezvoltai piaa 4rintre potenialii finanatori se numr fundaii, firme, guverne, biserici i persoane particulare. Care sunt posibilitile de obinere de finanare de la fiecare dintre acetia ?. %legei proiectele i strategiile Cum vei aborda fiecare finanator potenial i pentru ce proiect 3ei cere bani pentru bugetul de baz, pentru un proiect, pentru investiii sau ec'ipamente 4rintre strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare. C. 7tudiai finanatorii poteniali +rebuie identificate grupurile int ale organizaiei, iar dintre aceti finanatorii poteniali. (ste nevoie de un minim studiu al celor mai interesani finanattori poteniali. G. (laborai, utilizai i comunicai un plan < parte a planului trebuie s abordeze elementele programului de atragere de fonduri, o alta trebuie s demonstreze o conducere i un control eficient al organizaiei. :rupurile int trebuie informate despre activitatea organizaiei, despre problemele i succesele ei. H. 7olicitai finanarea Cerei finanarea. < bun pregtire, care poate varia n funcie de intensitate, timp acordat i grad de detaliu poate mbunti ansele de succes. 1I.Benoii solicitarea Cele mai mari anse le avei de acolo de unde ai primit de0a bani. Tansa de a dona din nou trebuie oferit tuturor finanatorilor anteriori.

(A>/5/ #2&A37/&II 1/ !<31?&I #olutii pentru reusita strangerii de %onduri 4lan de strangere a fondurilor redactat in scris 7olicitarea donatiilor 7urse de fonduri diferite +imp alocat pentru obtinerea fondurilor 4ersoane anga0ate in obtinerea de fonduri 4regatire personala in vederea strangerii de fonduri .aca nu planificati, nu veti strange fonduriF .aca nu solicitati, nu veti strange fonduriF -ormula pentru o strangere reusita de fonduri este GIJ planificare si 2IJ solicitare. 3ecesarul de %onduri <rganizatiile non-profit depend de strangerea de fonduri pentru a-si reliza obiectivele. -ondurile necesare pot fi impartite in patru categorii: fonduri generale de functionare, fonduri pentru derularea programelor sau fonduri de proiectare, fondurile capitale si fondurile pentru donatii. -iecare categorie necesita un effort
;C

diferit de strangere a fondului deseori denumit instrument !ve'icul" de strangere a fondurilor. !onduri generale de %unctionare 4rima si ce mai importanta conditie pentru oricare organizatie non-profit este obtinerea de fonduri pentru lansarea organizatiei !fonduri initiale" sau pentru acoperirea costurilor de functionare a organizatiei, de e$emplu salarii, c'irii, asigurari, lumina, caldura, formare, etc. Cand veniturile din programe si servicii nu acopera aceste costuri, cele mai bune instrumente pentru asigurarea fondurilor necesare sunt fie o campanie anuala fie un 8eveniment special9 !serbare, competitie etc." .ar, raspunzand cererilor de fonduri, un numar crescand de corporatii si fundatii acorda fonduri pentru c'eltuieli de functionare. !onduri pentru des%asurarea programelor )proiectelor* -ondurile necesare pentru desfasurarea programelor sau pentru programe noi sunt deseori reunite sub forma de fonduri pentru proiecte. %desea aceste proiecte sunt ulterior introduse in bugetul de functionare al unei organizatii, marind in acest fel necesarul de fonduri de functionare al organizatiei pentru viitor. Cel mai bun instrument !ve'icul" pentru aceste fonduri sunt cererile de fonduri !subventii" adreste fundatiilor, societatilor comerciale, agentiilor guvernamentale si agentiilor non-profit care acorda fonduri. !ondurile capitale %ceste fonduri sunt necesare pentru cladirea si repararea constructiilor sau pentru ac'izitionarea de teren si ec'ipament. Cel mai bun instrument !ve'icul" pentru acest gen de fonduri este o campanie de obtinere a capitalului care sa includa donatii importante. !onduri pentru dotatii < dotatie este un numar de fonduri investite pentru a produce venit in vederea operatiilor si proiectelor speciale. Cel mai indicat instrument in acest sens este donatia planificata.

#ursele de obtinere a %ondurilor 7ursele de obtinere a fondurilor pot fi impartite in cinci categorii: /ndividuale !inclusiv mosteniri" -undatii 7ocietati comerciale %gentii guvernamentale !fonduri publice" %gentiile non-profit care acorda subventii $ersoane indi'iduale /n medie, contributiile individuale din 76% au acoperit in ultimii trei ani HIJ din fondurile donate pentru scopuri caritabile. %pro$imativ ? J din aceasta suma provine din mosteniri !fonduri donate prin testament". 4ersoane individuale dau bani campaniilor anuale si campaniilor pentru strangere de capital, raspund
;G

favorabil apelurilor prin telefon sau scrisori directe, acorda fonduri pentru donatii, evenimente speciale, proiecte, solicitari personale pentru fonduri generale de functionare.

!undatii /n medie, contributiile de la fundatii din 76% in ultimii trei ani reprezinta ?J din fondurile donate pentru cauze caritabile. -undatiile contribuie la toate cele patru categorii de fonduri necesare. #ocietati comerciale )inclusi' %irme mici* /n medie, contributiile de la corporatiile din 76% in ultimii trei ani reprezinta ;J din fondurile donate pentru cauze caritabile. Corporatiile dau pentru evenimente speciale si ca raspuns la apelurile pentru proiecte speciale si asistenta generala de functionare. Agentiile gu'ernamentale -ondurile publice depend de fluctuatiile politice si economice. %gentiile guvernamentale acorda fonduri pentru desfasurarea de programe, inclusiv cercetare, si pentru fonduri capitale ca parte a unui proiect..atorita faptului ca fondurile guvernamentale nu sunt considerate 8donatii9 pentru cauze caritabile, ele nu sunt incluse in statistica de mai sus ca tipuri de baza de donatii.

-orma de solicitare a fondurilor !propunere, scrisoare, B-4, cerere directa" este determinate mai curand de sursa de unde obtinem fondurile decat de destinatia fondurilor
Conceptia de marAeting Conceptele de marLeting, cum ar fi conceptual 8schimbului de 'aloriB0 segmentarea pietei0 prospectarea pietei si pietele tinta pot fi aplicate si procesului de identificare a donatorilor potentiali. $rospectarea pietei /n materie de strangere de fonduri, studiul 8 donatorului potential9 seamana cu prospectarea pietei. -aza care urmeaza identificarii 8donatorilor posibili9 este sa se afle cat de multe detalii despre fiecare dintre ei, spre a identifica categorii mai mici de 8donatorii potentiali9. %ceste noi categorii vor forma 8piata tinta9 pentru dv. -olositi instrumentele de prospectare, cum ar fi contactul direct, linii directoare pentru donatori, datele privitoare la donatii din trecut $ietele tinta %cestea sunt reprezentate de donatorii potentiali cu probabilitatea cea mai mare de a beneficia sau de a aprecia cel mai mult produsele si serviciile dv. .iri0ati eforturile dv de strangere a fondurilor preponderent spre 8pietele tinta9 si in plus, elaborate strategia pentru intretinerea relatiilor si solicitarea lor.
;H

#egmentarea pietei 7egmentarea pietei este divizarea pietei totale in mai multe sub-piete sau segmente care tind sa aiba caracteristici similare. /n sensul strangerii de fonduri, aceasta operatie se numeste identificarea 8donatorilor posibili9./dentificati 8donatorii posibili9 in cadrul multimii de surse donatoare, care sa corespunda la cel putin doua din urmatoarele trei criterii: /nteres pentru domeniul dv. de asistenta !cum ar fi locuinte, consiliere, problemele femeii", in zona dv. de implementare !ca de e$. %rad" si in structura demografica a clientilor dv. !ca de e$emplu in cazul violentei impotriva femeilor si copiilor din familie"5 Capacitate financiara de a acorda suma care va este necesara5 2egatura cu misiunea si scopurile organizatiei dvs. Conceptul schimbului de 'alori &arLeting este procesul de planificare si e$ecutare a unui sc'imb de valori care satisface doi parteneri. Conform lui Uotler acest sc'imb necesita patru conditii: 7a e$iste doi parteneri -iecare sa posede ceva care sa aiba o valoare pentru celalalt -iecare sa fie capabil sa comunice si sa livreze -iecare parte este libera sa accepte sau sa respinga oferta. 3alorile sunt atat materiale, cat si non-materiale. .e e$emplu, o valoare materiala pentru particpantul la un atelier unde se discuta redactarea unei propuneri este e$emplarului oferit gratuit din 8:'idul 4articipantului95 o valoare non-materiala este mai multa incredere in capacitatea sa de a se asterne pe 'artie o propunere care sa merite finantare. /n procesul de identificare a donatorilor potentiali, va trebui sa identificati valoarea pe care o oferiti unui donator in sc'imbul valorii !de obicei bani" pe care o ofera donatorul. $regatirea interna -olositi c'estionarul de mai 0os pentru a evalua gradul de pregatire a agentiei dv. in vederea strangerii de fonduri. Cu cat este mai completa aceasta pregatire, cu atat vor fi mai reusite eforturile dv. Sonele de slaba pregatire trebuie considerate ca zone care trebuie imbunatatite in mod constient. 1. .ocumentarea cazului %ti elaborat in scris materialele care sa prezinte cazul convingator in vederea acordarii de asistenta organizatiei dv. 4ersoanele c'eie implicate le cunosc si sunt de accord cu ele 2. %probarea !validarea" necesitatilor Consiliul de conducere si=sau conducerea superioara au aprobat necesitatile declarate ale agentiei dv. 1. 4lanul de strangere de fonduri %veti un plan realist, redactat in scris, in care sa fie cuprinse scopurile si obiectivele strangerii de fonduri, precum si metodele pe care le veti aplica pentru a reusi 4lanul arata clar cine sunt persoanele responsabile pentru fiecare obiectiv ;. Dugetul pentru strangerea fondurilor %u fost alocate si aprobate fonduri pentru acoperirea costului activitatilor de strangere a fondurilor
>I

>. /dentificarea donatorilor potentiali 7-a efectuat cercetarea, identificarea, segmentarea si cultivarea donatorior potentiali ?. Colectori de fonduri competenti si anga0ati .ispuneti de colectori de fonduri competenti, devotati care sa fie sufficient de interesati de agentia dv. pentru a efectua donatii si a indemna sip e altii sa doneze C. 7istem de evidenta a datelor .ispuneti de un sVstem de inregistrare a datelor pentru a stoca si consulta informatii privitoare la donatori, donatori potentiali, donatii, date de raportat etc G. 4lanul de marLeting /mplementati in mod current un plan de marLeting in scris pentru a ridica interesul pietei asupra necesitatilor, serviciilor si realizarilor organizatiei dvs $rocedura de strangere de %onduri in 12 %aze 1. %plicati conceptele de marLeting 2. identificati nevoile financiare 1. determinati obiectivele dorite ca rezultat ;. prezentati cazul astfel incat sa reiasa clar nevoia de spri0in >. studiati donatorii posibili, donatorii potentiali si donatorii curenti efectivi ?. identificati piata !pietele" tinta pentru viitor C. evaluate pregatirea interna pentru strangerea de fonduri G. redactati un plan de strangere a fondurilor H. <btineti aprobarea pentru planul de strangere a fondurilor !inclusive bugetul" 1I.<rganizati personalul si voluntarii 11.7olitati. 12.urmariti actiunea 2/C3ICI 1/ #2&A37/&/ 1/ !<31?&I 1. Apeluri directe prin corespondenta %vanta0e: &odalitate de prezentare a agentiei dv. unui numar mai mare de persoane &odalitate de reinnoire a donorilor &odalitate de cooptare de noi donatori &odalitate de testare a unei piete mai largi &odalitate de a implica alte persoane in ocupatii ca de e$emplu redactarea corespondentei etc. 2istele de adrese 2iste inactive 2iste active 2iste in asteptare Corespondenta va cuprinde : 4licul e$terior 7crisoarea -ormularul de raspuns 4licul de raspuns %lte ane$e 7olutiile pentru success ($istenta unui sistem computerizat adecvat pentru inregistrarea datelor
>1

%lcatuirea si tinerea la zi a listei proprii computerizate de e$peditie a corespondentei :rupuri de presiune pentru a se obtine ta$e postale pentru organizatiile nonprofit

2. Apeluri tele%onice %vanta0e &ai personale decat corespondenta &odalitate de a aminti donatorilor care au negli0at sa e$pedieze contributia sad ea din nou, de a obtine donatori noi, reinnoiri 7e obtin rezultate immediate &odalitate de a obtine si da informatii 6tilizare usoara pentru diferite scopuri, cercetari etc. &od de a implica persoanele in alte activitati ca de e$. redactarea scrisorilor Belativ usor de aplciat cu a0utorul voluntarilor entuziasti /nainte de apel 4regatiti 8scenariul de solicitare9 sau cazul 4regatiti listele de donatori potentiali, nr. de telefon, date privitoare la donatii din trecut 4regatiti informatii despre buget si obiective Becrutati si formati voluntar %pelul C'eia /ntroducere 4rezentarea cazului 7olicitarea .iscutarea obiectiunilor 7farsitul apelului succesului consta in a avea: 4ersoane corespunzatoare pentru a face apelul 2iste corespunzatoare 4roceduri corespunzatoare de urmarire a rezultatelor < persoana respunsabila pentru actiune +elefoane

. Mani%estari speciale %vanta0e 4oti fi distractive /mplica un numar mare de persoane -ormeaza o baza de voluntari (ste o ocazie pentru a multumi public unor persoane <fera e$perienta repetarii si a unei curbe de instruire <fera ocazia unei publicatii gratuite in mediile de comunicatie 4romoveaza o imagine pozitiva agentiei <fera ocazia implicarii unor noi donatori potentiali
>2

 (ste un mod de diversificare a bazei de donatori 4rocedura de planificare /ncepeti planificarea cel putin sase luni inainte de manifestare .efiniti obiectivele manifestarii <rganizati un comitet de planificare %legeti manifestarea potrivita %legeti data potrivita Calculati un buget /ntocmiti un plan de lucru !organigrama de sus in 0os" (laborate desfasurarea in timp a sarcinilor !diagrama pe coloane" /mpartiti sarcnile si responsabilitatile 4lan de munca dupa manifestare

7olutia succesului: %legeti persoane cu influenta ca co-presedinti de onoare /ncredintati detaliile unei persoane cu bune capacitate de organizare ,umiti o persoana competenta in domeniul relatiilor ca sa colaboratorii voluntarV ,umiti voluntari devotati capabili sa urmareasca sarcina propusa Culti'area donatorului 1e%initie: Cultivarea donatorului este o parte din procesul colectarii de fonduri, care trebuie sa pregateasca donorul sa dea. Beluand o vec'e zicala a unui fundraiser %merica, 8% cere ceva este pentru colectarea de fonduri ceea ce este recolta pentru un fermier care cultiva grau9. /n consecinta, inainte de a i se cere ceva, donorul trebuie sa fie pregatit. Drian <RConnell sugereaz c'iar ca donorii s fie pregtii de cinci ori nainte de a cere o dat, dar aceasta nu este o regul. .ezvoltarea i ntreinerea relaiilor cu donorii este un lucru critic pentru supravieuirea organizaiei. .onorii care sunt informai i cunosc activitile pot: 7 promoveze i s fac publicitate programelor organizaiei ctre prieteni sau n comunitate 7 educe comunitatea cu privire la nevoile sociale sau medicale pe care organizaia dvs le poate spri0ini 7 dovedeasc e$perienele de succes ale organizaiei dvs 7 realizeze o reea mpreun cu ali membri din comunitate pentru a recruta voluntari 7 solicite la r)ndul lor donaii pentru programe organizaionale i pentru evenimente speciale 7 creasc suma pe care s-au gndit iniial s o ofere
>1

diri0eze

7 ncura0eze colegii sau prietenii s creasc suma la care acetia s-au g)ndit iniial 7 se asocieze cu ali donori pentru a putea oferi o sum mai mare 7 devin voluntari in organizaia dvs 7 devin clieni ai serviciilor pe care organizaia dvs le ofer

*n continuare vor fi prezentate strategii diferite pentru recrutarea de donori i pentru dezvoltarea relaiilor cu acetia, n cazul n care aceste relaii e$ist de0a.

C&/A&/A ?3?I C/32&? 1/ 1/>4<52A&/ A 1<3<&I5<& )C11* <rganizaia dvs poate s dezvolte un Centru de .ezvoltare a .onorilor !C.." prin crearea unei baze de date computerizate care s cuprind informaii despre donori sau corporaii de donori !fundaii, alte organizaii etc.". 4rin folosirea unei astfel de baze de date computerizate, vei putea: 7 creai uor i la un cost redus o baz de date central n care s fie cuprinse informaii referitoare la donori i la corporaii de donori5 7 avei trecute date referitoare la interesele i nevoile manisfestate de donori 7 avei o imagine asupra corespondenei inute cu donorii sau corporaiile de donori, a datei e$acte la care a fost sau urmeaz aceasta s fie transmis <rganizaia dvs are GIJ anse s creasc interesul unui donor sau a unei corporaii de donori de a spri0ini campania de str)ngere de fonduri nceput, de a face voluntariat sau de a oferi bunuri n natur ! :ifts in Uind", deoarece putei adapta corespondena pe care o avei cu acetia n funcie de interesul si de nevoile manifestate. C.. poate spri0ini de asemenea urmtoarele activiti de str)ngere de fonduri: 1% C.. poate ine sub control donorii sau potenialii donori prin contractele repetate cu acetia i prin stadiile intermediare ale procesului de solicitare de fonduri5 2. C.. poate s stabileasc o prietenie ntre organizaia dvs i donorii sau corporaiile de donori 1. C.. poate s colecteze i s utilizeze baza de date ntr-un mod eficient din punct de vedere al costurilor i al timpului necesar pentru a crea oportuniti pentru creterea contribuiilor iniiale ;. C.. poate s transfere donorul unui voluntar implicat n procesul de str)ngere de fonduri ntr-un anumit moment al procesului de solicitare >. C.. poate oferi informaii precise i consistente n orice moment legate de stadiul colaborrii cu fiecare donor sau corporaii de donori n parte $ADII $/32&? C&/A&/A ?3?I C11 ($ist > pai eseniali care trebuie parcuri pentru crearea unui C..: 4%762 1: %lcatuirea ec'ipei C.. C.. are nevoie de personal, de unul sau mai multe calculatoare, de un telefon, i de un loc linitit n care i poate desfura activitatea 4%762 2: 7tabilirea bazei de date a C.. .efinii tipul de informaii pe care le vei colecta pentru a alctui baza de date i determinai dac este nevoie s alcatuii baze de date diferite, pentru grupuri sau pentru interese specifice 4%762 1: /dentificai grupurile int ale C..
>;

%vei n vedere variate grupe de donori i identificai donorii i potenialii donori 4%762 ;: .eterminai ce informaie este util .eterminai ce informaii vei colecta referitoare la donori sau la corporaiile de donori 4%762 >: 7trategii pentru colectarea de informaii .atele pot fi compilate pentru a fi introduse in C.. prin strategii de abordare variate. 4%762 1: %lctuirea ec'ipei C.. Centrul de dezvoltare al donorilor are nevoie de spri0in i de ec'ipament, dup cum urmeaz: 1. Beprezentantul C.. sau voluntarii trebuie s fie orientai asupra unui scop, concii n abordare, sociabili, inteligeni, cu ncredere n forele proprii, entuziati, cinstii, s aib abilitatea de a lucra cu un calculator, s vorbeasc clar i s poat lucra pe cont propriu atunci cand este nevoie. 2. 7paiul n care va lucra ec'ipa C.. trebuie s fie g)ndit astfel nc)t s poat face fa gradului mare de stress, n comparaie cu restul personalului sau cu ceilali voluntari, sub care ec'ipa va trebui deseori sa lucreze. Camera va trebui s fie special rezervat acestui scop, linitit i confortabil, cu mobilierul, lumina si ventilaia adecvat. 1. Computerul utilizat va trebui s fie dotat cu un modem i cu programe specializate care s in evidena contactelor i care s poat utiliza n acelai timp i modemul !%dress DooL, 7c'eduleN, Contact &anager etc." ;. 7oftMare-ul utilizat pentru inerea bazei de date trebuie s poat stoca date legate de marLeting, scrisori tip cre pot fi modificate dupa nevoie i @filtre de date9 pentru a putea tipri rapoarte i diferite rezultate pariale din baza de date. 4artea de softMare este critic pentru simplificarea inerii n eviden a datelor donorilor i pentru a adapta corespondena la fiecare donor n parte. >. < imprimant cu 0et de cerneal sau lasser pentru a tipri clar i curat corespondena ctre donori trebuie s fie uor accesibil oric)nd. ?. +elefonul !de preferat cu taste i opiune de formare automat a ultimului numr " trebuie s fie aezat n apropierea calculatorului. 4%762 // : 7tabilirea bazei de date a C.. C.. poate stoca date numerice, dar poate compila informaii specifice referitoare la donori individuali sau corporaii donatoare pentru a crete volumul de donaii sau sponsorizare oferit. %tunci c)nd planificai colectarea de informaii pentru baza de date, putei colecta informaii despre donorii individuali, corporaii donatoare i voluntari ntr-o singur baz de date sau putei crea baze de date separate pentru fiecare grup n parte. .ac v decidei s colectai informaiile despre toate grupurile ntr-o singur baz de date, programul de calculator pe care l utilizai poate fi realizat astfel nc)t s aleag conturile individuale n functie de o caracteristic specific sau o combinaie de caracteristici. Caracteristicile pot include: :rupul int ,ivelul de donaii actual ,ivelul de donaii proiectat +ipul afacerii
>>

,ivelul de implicare la nivel comunitar Sone specifice de interes /nteres specific n activitatea de strangere de fonduri a organizaiei /nteres specific n programul i activitile organizaiei /nteres specific oportunitilor acordate voluntarilor din cadrul organizaiei 4articiparea curent n cadrul organizaiei 4articiparea viitoare anticipat n organizaie *n e$emplele prezentate n ane$e s-a considerat cazul n care va fi creat o singur baz de date pentru toate grupurile int. 4%762 ///: /dentificarea grupurilor int ale C.. .onorii i corporaiile donatoare pot fi definite ca oricine din cadrul comunitii care poate dona, resurse sau servicii pentru organizaia pe care o reprezentai. %tunci c)nd planificai baza de date a donorilor dvs, este bine s avei n vedere urmtoarele grupuri pentru actualizarea i colectarea datelor: 4ersoane individuale sau corporaii care au donat i nainte fonduri sau resurse organizaiei dvs 4ersoane individuale sau corporaii care au solicitat sau au primit informaii despre organizaia dvs Clieni sau clieni poteniali 7ervicii locale sau grupuri din comunitate Comerciani locali <rganizaii de interes public i anga0aii acestora +oate asociaiile profesionale sau neprofesionale care au legatur cu organizaia 4ersoanlul scolii, universiti i licee 7tudenii i stagiarii din licee i coli comerciale :rupuri de tineri 2ideri comunitari 7indicate 2ideri mass media 4reoi :rupuri de v)rstnici Companii dedicate proiectelor de servicii n comunitate Companii de la care ac'iziionai diverse servicii 4utei adauga i alte grupuri pe care organizaia dvs le poate considera ca donori: ....................................... .......................................

4%762 /3: /dentificarea informaiilor utile %tunci c)nd v creai baza de date, vei dori sa avei in vedere tipuri de informaii care pot fi valoroase pentru dvs n dezvoltarea unei relaii cu donorii pe care i avei n vedere. 3ei dori s determinai care sunt cei mai buni donori pe care i avei, astfel nc)t s putei acorda mai mult timp cultivrii relaiilor pe care le avei cu acetia. 3ei dori probabil s colectai si informaii despre donator care s v permit s v purtai cu aceasta o coresponden special adaptat. /nformaia
>?

trebuie organizat ntr-un mod care sa v permit clasificarea uoar i generarea de rapoarte. (ste bine s avei n vedere urmtoarele informaii despre donori sau corporaii donatoare: 1ate generale re%eritoare la donori ,ume, adres, nr de telefon, numar de fa$ verificat <cupaia de baz sau titlul donorului Belaia e$istent p)n n prezent ntre donor i organizaie Contribuiile anterioare sau donaiile facute organizaiei %precierea potenialului donorului pentru o contribuie financiar +ipul de personalitate al donorului %ctivitile n serviciul comunitii desfurate de ctre donor /nteresul manifestat de donor n legtur cu serviciile umane %filierile profesionale ale donorului %lte resurse pe care donorul le poate oferi.

1ate generale re%eritoare la corporaiile donatoare ,umele companiei, adresa, numar de telefon, numar de fa$, numar de fa$ verificat +ipul afacerii &rimea companiei 4ersoana de contact a companiei !nume i titlu" ,ivelul decizional contactat Belaiile anterioare ale companiei cu organizaia Contribuiile financiare precedente sau donaiile acordate organizaiei %precierea potenialului corporaiei donatoare pentru o contribuie financiar Bitmul prezent de cretere al activitilor companiei 4rincipalii clieni i furnizori ai companiei +ipul de personalitate al companiei Cum este comunicat politica companiei propriilor anga0ai 4rofilul comunitar dorit de catre companie %ctivitile comunitare ale companiei 4rogramele de educaie pentru sntate desfurate de catre companie 4ercepia persoanei de contact referitoare la serviciile umane de care ar putea beneficia cel mai bine anga0aii companiei 3erificai daca compania are un comitet pentru evenimente sociale sau un comitet pentru activitile salariailor 4rofilul anual mediu al companiei Cerei ultimul raport anual al companiei

4%762 3: 7trategii pentru colectarea de informaii .upa ce ai proiectat modul n care vor fi nregistrate informaiile n baza de date, putei colecta rspunsurile prin:
>C

 /nterviuri telefonice 4ot 4ersonal, dup primirea unei donaii /nterviurile telefonice pot fi cele mai eficiente atunci c)nd n prealabil ai creat un format de inetrviu. %cest format va trebui s cuprind: o /ntroducere o -raz care s sintetizeze beneficiile pe care le poate avea sponsorul o 7curt e$plicaie a interviului pe care l realizai o .eterminare a nevoilor # posibilitilor sponsorului .up completarea paginii din baza de date corespunztoare sponsorului, i putei trimite acestuia informaii suplimentare prin pot. 6rmtoarele pagini cuprind c)teva formate de convorbiri telefonice pe care le putei utiliza i o serie de strategii de folosire a telefonului. -<B&%+ .( C<,3<BD/B( +(2(-<,/CE /ntroducere ................................. ................................. .................................. Deneficiul donorului ................................... .................................. ................................... /ntrebri din baza de date ................................... .................................... ................................... ($plicatie pentru telefonul dumneavoastr ................................... ................................... ................................... /ntrebai despre nevoile pe care le are donorul n prezent, n special: .................................... .................................... *nainte de a termina conversaia: 7punei donorului c se poate atepta la o scrisoare de la organizaia dvs, n care vor e$ista e$plicaii suplimentare referitoare la serviciile organizaiei i la beneficiile care pot fi primite din partea centrului de .ezvoltare al .onorilor. &ulumii-i pentru timpul acordat. -<B&%+ .( C<,3<BD/B( +(2(-<,/CE 4(,+B6 C<B4<B%W//2( .( .<,<B/--/B&( /ntroducere ........... ........... ........... Deneficiul donorului: ............ ...........
>G

........... Confirmai: %dresa 4rincipalul numr de telefon <rice alte date care trebuie confirmate .......... ......... ........ 7olicitai ,umrul de fa$ ,umele celui care are putere de decizie Bspunsurile la ntrebrile din baza de date .......... ......... ......... nainte de a termina conversaia: Cerei nc o dat numele persoanei cu care ai discutat &ulumii-i pentru timpul acordat Bugai pe cel cu care ai discutat s v sune pentru orice alte informaii. C/32&?5 1/ 1/>4<52A&/ A5 1<3<&I5<& 6 C<31?I2A 5A 2/5/!<3 (ste bine s inei cont de urmtoarele sugestii referotoare la conduita pe care trebuie s o avei la telefon nainte de a contacta donorii pentru a v completa baza de date sau pentru a le solicita ceva. 3orbii z)mbind si plini de entuziasm atunci c)nd sunai pe cineva -olosii numele donorului de cel puin trei ori n primul minut al conversaiei ,u bei sau m)ncai niciodat atunci c)nd vorbii la telefon *ntrebai ntotdeauna dac donorul poate atepta i folosii butonul P<2. al telefonului !dac acesta e$ist" de fiecare dat c)nd prsii telefonul pentru a cuta o informaie Bespectai timpul donorului (vitai regionalismele i greselile gramaticale ,u ntrerupei niciodat i fii ateni la sentimentele i g)ndurile donorului *ncercai s v adaptai tonul vocii n funcie de persoana cu care stai de vorb 4e c)t posibil, ncercai s nu vorbii prea mult %vei n vedere importana potrivirii limba0elor 4unei ntrebri clarificatoare dac considerai ca nu ai neles cee ce sNa spus 4unei ntrebri desc'ise care ncep cu Cine Ce 6nde Cand .e ce sau Cum 4entru a putea afla ct mai multe informaii ,u 8pasai @ donorul altcuiva atunci c)nd acesta se pl)nge de ceva fr o prealabil e$plicaie ,u transferai niciodat un donor frustrat unui coleg care nu are nici o idee despre ce este vorba Bm)nei curtenitor !oare" i plin de consideraie n orice moment. ,u conteaz at)t ceea ce spunei ci modul n care spunei ceva.
>H

Cercetarea donatorului potenial C?M #; 2&/C/@I 1/ ?3 #C&//3I37 2/5/!<3IC 7creening-ul telefonic apare atunci c)nd un donor sau o persoan cu putere de decizie din cadrul unei firme decide c are puin timp la dispoziie i de aceea d instruciuni secretarei s i fac legtura numai pentru convorbirile importante. (ste bine s avei n vedere urmtoarele sugestii pentru a putea trece peste acest screening telefonic: -acei un plan nainte de a da telefon. (ste bine s tii c)t mai multe informaii posibil despre donor i s dezvoltai un plan despre ceea ce dorii s aflai. Creai o legtur prietenoas cu secretara sau cu cel=cea care rspunde la telefon. Cerei a0utorul, e$plicai de ce trebuie s vorbii direct cu cel care ia deciziile i de ce v ateptai s reuii. Bevedei sfaturile de baz legate de conduita la telefon i nu v facei niciodat un inamic n persoana secretarei. -olosii numele mic ! prenumele" al donorului sau a persoanei cu putere de decizie atunci c)nd cerei s vorbii cu acesta=aceasta. -olosii numele mic ! prenumele" recepionistului sau al secretarei. -olosii o voce prietenoas i care-ateapt-legtura. -olosii-v de numele organizaiei pe care o reprezentai, n cazul n care tii c organizaia este important pentru donor. &eninei controlul pe toat durata convorbirii. 7unai nainte sau dup orele de v)rf sau n 0urul pr)nzului. Bupei regula de a nu spune secretarei cine suntei. 7punei secretarei despre toate avanta0ele care ar putea s apar dac v va face legtura cu donorul sau cu persoana cu putere de decizie i cerei a0utorul. /dentificai intervalul de timp disponibil i fi$ai o or la care vei reveni cu un telefon. -acei-v disponibil i identificai intervalele de timp c)nd suntei disponibil. %preciai momentul n care este bine s renunai. C)nd toate mi0loacele eueaz, scriei o scrisoare donorului sau persoanei cu putere de decizie i rugai s fii sunat. Ttergei nregistrarea din baza de date n cazul n care nu e$ist nici un rspuns. IM$5/M/32A&/A #/7M/32;&II DI A #2&A2/7II5<& $&I<&I2A&/ 7egmentarea i strategiile prioritare v a0ut s v stabilii prioritile de timp pentru fiecare donor n parte, n funcie de potenialul de a da al fiecruia. 7trategiile v pot a0uta de asemenea n a dezvolta o coresponden cu mesa0e specifice pentru variatele segmente de donori. 4utei implementa segmentarea donorilor i a corporaiilor de donori, precum i prioritizarea strategiilor din momentul n care ai nceput colectarea informaiilor pentru baza de date despre un grup de donori. .onorii i corporaiile de donori pe care i avei n baza de date pot fi segmentai i ordonai dup: /nteresul fa de serviciile oferite oamenilor +ipul de implicare i contribuia adus pentru serviciile comunitare
?I

7erviciile pe care donorul le poate oferi organizaiei dumneavoastr Belaiile anterioare avute cu organizaia Contribuiile financiare sau donaiile fcute anterior organizaiei %filierile profesionale

$rocedura de selectare a donatorilor poteniali 4entru a reui str)ngerea fondurilor nu trebuie s pierdei timp i bani alerg)nd dup donatori poteniali care foarte probabil nu vor acorda fonduri organizaiei dv. ,oi sugerm o procedur de selectare n ase trepte, care v va a0uta la alegerea donatorilor poteniali cei mai indicai pentru ntreinerea de relaii i solicitare i la eliminarea unor donatori puin probabili din raza dv. de aciune. $rocedura n ase trepte 1. .ate privind organizaia <biectivul organizaiei 4rogramele organizaiei 3alorile organizaiei Capacitile organizaiei Contactele organizaiei 4oziia competitiv a organizaiei 4rogramele i proiectele organizaiei 8sc'imbul de valori9 al organizaiei 2. .ate privind donatorul potenial interesele donatorului potenial sc'ema donaiilor donatorului potenial capacitatea de a dona a donatorului potenial valorile donatorului potenial motivaiile donatorului potenial legturile personale ale donatorului potenial cu organizaia dumneavoastr 1. &atricea de date complete a donatorului potenial ;. (laborai criteriile pentru un donator 8 care s se potriveasc cu agenia9 >. Clasai donatorii poteniali conform gradului de 8potrivire cu organizaia9. ?. %legei 8donatorii corespunztori9 cei mai potrivii. Interesele donatorilor poteniali 4entru a reui n str)ngerea de fonduri trebuie s aflai n ce este interesat donatorul potenial. /at c)teva domenii de interes posibile: sntate femei copii controlul populaiei mediul ncon0urzor %frica (uropa Central i de (st religie educaie ! precolar, elementar, universitar" dezvoltare economic
?1

asisten social ntreprinderi private persoane 'andicapate a0utorarea sracilor zone rurale

1onaia tipic a donatorului potenial 4entru a reui n str)ngerea fondurilor va trebui s aflai structura donaiilor unui donator potenial. 4entru a descoperi aceast structur va trebui s studiai ce a dat donatorul potenial n trecut, precum i ce nu a dat. #tructura acordrii de donaii %flai ce sume de bani au fost donate n trecut de ctre un donator potenial. 7tudiai domeniile de proiecte crora le-au fost acordate fonduri, tipurile de organizaii crora li s-a acordat fonduri, valoarea subveniilor=donaiilor, distribuia geografic a subveniilor, precum i orice fel de alte date interesante. %poi studiai structurile tipice de donaie a donatorului potenial. *n sf)rit, determinai dac organizaia dv. corespunde structurii de donaii a acestui donator potenial. #tructura neacordrii de donaii .onatorii menioneaz domenii specifice pentru care ,6 vor acorda donaii ,6 acord donaii partidelor politice sau organizaiilor religioase, de e$emplu /nterzic folosirea fondurilor de subvenii pentru construcia sau ac'iziionarea de cldiri Ce fel de alte limite specifice impun donatorii poteniali #ursele de in%ormaie /nstruciunile de finaare Diblioteca -undaiei Centrele de Besurse teritoriale Begistrele organizaiei .e la om la om

Moti'aiile donatorului potenial 7pre a reui n str)ngerea de fonduri trebuie aflat ce motiv l determin pe un donator potenial s dea. /at n continuare o list de motive posibile pentru ca o persoan particular, o fundaie sau o corporaie s acorde o donaie unei <,:.

&otive posibile pentru a dona

4ersoan particular

-undaie

Corporaie
?2

Beduceri de impozit *mbuntirea imaginii Crete n proprii oc'i %0utorarea nevoiailor 7pri0in pentru cauze demne -ace un lucru corect 7lu0ete pe .umnezeu <bine ceva din aceasta 7e elibereaz de un sentiment de vin %re sentimentul de a face parte din comunitate Belaie personal cu solicitantul -ace plcere solicitantului Aplicarea la un studiu de caz .omeniile de interes principale sunt prezentate mai 0os: 1. 7rcia urban Bevitalizarea colectivitii 7ervicii pentru copii, tineret i familii Cercetri despre srcie 2. 7rcia rural i resurse 7trategie rural 4roductivitatea n agricultur %mena0ri de teritoriu i ape Crearea de locuri de munc .ezvoltarea comunitii rurale 1. .repturile omului i .reptatea social .repturile omului Befugiai i emigrani .repturile minoritilor .repturile femeii 7ervicii 0uridice
?1

;. :uvernare i 7trategie 4ublic :uvernare- ntrirea instituiilor democratice 7trategia public- promovarea democraiei i egalitii >. (ducaie i cultur (valuare i egalitate 4redare, specializare, dezvoltarea programei de studii 7usinerea creativitii artistice Conservarea i vitalitatea culturii ?. 4robleme internaionale (conomie internaional i dezvoltare 4ace, securitate i controlul armamentelor Befugiai i emigrare la nivel internaional Belaii internaionale <rganizaii i drept internaional 7tudii internaionale

#trategii de culti'are a donatorilor Cum putei interesa un donator potenial pentru a-l face s devin donator propriu-zis /at c)teva strategii. 3 putei g)ndi i la altele Cerei sfaturi donatorilor poteniali Cerei asisten donatorilor poteniali pentru o problem specific Bugai donatorii poteniali s-i ofere voluntar serviciile ,umii donatorii poteniali n comitate ,umii donatorii poteniali n consilii consultative %legei donatorii poteniali n Consiliul dv. de conducere %cordai donatorilor poteniali premii i informai publicul despre ei &ulumii donatorilor poteniali pentru asistena acordat /nvitai donatorii poteniali s viziteze organizaia dv. n orele de program .ai donatorilor poteniali buletine informative, prospecte, brouri despre organizaia dv. %rtai donatorilor poteniali c ai studiat activitatea lor

,otai i alte strategii /'idena donatorilor poteniali .up str)ngerea datelor despre donatorii poteniali, trebuie s dispunei de un sistem bun de acces la date. %ceasta nseamn c, pe msur ce v pregtii s cultivai donatorii poteniali, vei putea avea acces rapid la informaiile referitoare la ei din sistemul dv. de nregistrare. 2a fel de uoare trebuie s fie informaiile despre persoanele contactate, c)nd au fost contactate i n ce fel. ! 7ingura raiune de a nregistra date este posibilitatea de a avea acces la ele. .ac nu le mai putei gsi n fiierele sau dosarele dvs. ,u vor servi la nimic".
?;

.ei e$ist pe pia unele programe de calculator n domeniul str)ngerii de fonduri, este mai indicat s dispunei de propriul dv. sistem informatic. .ac nu avei un specialist n calculatoare n organizaia dv. anga0ai unul ! sau i mai bine, gsii un voluntar" pentru a realiza o baz de date sau formulare pentru nregistrarea informaiilor despre donatorii poteniali i donatori. .e e$emplu, un formular pentru nregistrarea informaiilor privitoare la o -undaie .onatoare 4otenial ar putea include urmtoarele: ,umele -undaiei %dresa potal ,umerele de telefon, fa$ i pot electronic 4ersoana de legtur ! contact" i funcia acesteia 4ersoana creia i se adreseaz propunerea ! dac nu este cea de mai sus" 2inii directoare pentru propunere- dac e$ist -ormularul de cerere- dac e$ist 7ub ce form trebuie naintat propunerea: scrisoare, propunere, altele Ce documentaie au$iliar este necesar .ata limit a propunerii Belaia personal cu organizaia Cine a fcut propunerea iniial i n ce moment Cine a urmrit ntreinerea relaiilor ! cultivarea", c)nd i n ce fel C)nd se poate atepta un rspuns la solicitare 3? ?I2A@IE *nainte de a solicita fonduri de la persoanele care ofer cea mai mare posibilitate de reuit, trebuie s le cultivai. Cultivarea este definit ca 8pregtirea donatorului potenial pentru a dona. 8 *ntocmai precum un fermier trebuie s-i pregteasc pm)ntul, s-l semene i s cultive recolta sa de gr)u nainte de seceri, tot astfel o persoan anga0at n str)ngerea de fonduri va trebui s-i pregteasc donatorul, s arunce sm)na pentru solicitare i s cultive un donator potenial nainte de a putea s recolteze banii. Xo'n CooL, fondatorul organizaiei 8+'e support Centers of %merica9, obinuia s spun: 1aca 'rei bani0 cere s%aturi 1ac 'rei s%aturi0 cere bani. &esa0ul su era: 8,u ncepei prin a cere bani. *nainte de aceasta donatorul potenial trebuie s fie: In%ormat Interesat Implicat n organizaie Colectorii de fonduri care reuesc declar c implicarea donatorilor poteniali n organizaie reprezint calea cea mai bun pentru a trezi interesul i anga0amentul lor.
?>

YanLelovic', un sociolog american, a descoperit c n 76%, ?IJ din donatorii importani au fost voluntari n organizaiile crora le-au fcut donaii. ?n donator potenial 3u trebuie s %ie niciodat 5uat prin surpridere C:nd i se cer bani. $rospectarea solicitrii ?tilizarea meta%orelor &etaforele comunic rapid ideile importante. &arii conductori folosesc metafore pentru a convinge, a e$plia concepte abstracte, a da mai mult vigoare masa0elor transmise. -olosind metaforele, ei mbogesc i n acelai timp concentreaz mesa0ul lor. 1e%iniia < metafor este o figur de stil n care un cuv)nt sau o fraz desemn)nd un obiect sau o idee sunt folosite n locul alteia pentru a sugera o analogie sau o asemnare ntre ele. < metafor ne invit s privim dou lucruri neasemntoare ntr-un fel nou. #urse Cea mai bun surs de metafore este propria dv. e$perien, cum ar fi reparaia unei maini, cererea de credit, orgaizarea unui cmin, cltoriile, grdinritul. %lte surse de metafore sunt sporturile, armata, agricultura, mainile, calculatoarele, corpul uman, animalele, instituiile, manifestrile, personalitile publice, 0ocurile, afacerile, educaia, filmele, c)ntecele populare, reclamele, naterea, moartea, obiectele i natura etc. $rocesul de creare a unei meta%ore 1. /dentifcai cei doi parteneri. !un copil cu c'eia casei de g)t i prinii si" 2. /dentificai relaiile ntre cei doi parteneri. !copilul crete fr o supraveg'ere suficient din partea prinilor" 1. %legei o surs metaforic care se potrivete cu donatorul potenial. !de e$. %rmat, sporturi, agricultur" ;. Cutai o e$perien corespunztoare n sursa de metafore care este asemntoare cu relaia dintre cei doi parteneri. ! n rzboi trupele au nevoie de un comandant, n sport, sportivii au nevoie de antrenori, n agricultur, seminee au nevoie de munca atent a agricultorului" >. 7criei metafora: 8%ceti copii se afl pe c)mpul de btaie al vieii fr general.9 8%cest copil cu c'eia de g)t este un :'eor'e Pagi n devenire fr antrenor.9 8 %ceti copii cu c'eia de g)t sunt ca seminee aruncate pe un sol st)ncos.9 $regtirea mental pentru solicitare 4entru a obine succes n solicitarea de donaii, g)ndii-v la cele ce urmeaz nainte de a cere:
??

< solicitare reuit nu necesit un gen special de persoan, ci un gen special de cunoatere. <amenii dau rareori dac nu sunt solicitai. %mintii-v ce ai simit dvs. C)nd ai fost solicitat. %mintii-v ce ai simit c)nd ai dat. %mintii-v c solicitarea acord donatorului potenial oportunitatea de a lua parte la soluionarea problemelor care frm)nt omenirea. .onatorii devin mai buni c)nd preiau o parte de responsabilitate pentru alt fiin uman de pe planeta noastr. 7olicitarea dv. va a0uta la aceast transformare. .onatorii doresc s dea fiindc li se restituie ceva mai important dec)t donaia lor. ,u vei reui ntotdeauna, dar reuita dvs. 3a fi mai probabil dac donatorul potenial a fost contactat de cel puin cinci ori nainte de a fi solicitat. 4revedei solicitarea propriu-zis mai cur)nd ca un dialog dec)t ca un monolog. :)ndii-v la ntrebrile ce le vei pune donatorilor. *n cazul n care ntrevederea se nc'eie cu un refuz, ai obinut totui informaii interesante pentru o urmtoare solicitare. .ac ai fost refuzat, nu nseamn c suntei o persoan ratat. *nseamn doar c concordana necesar pentru un sc'imb de valori nu a e$istat n condiiile n care s- fcut solicitarea. #tabilirea relaiilor amicale

4rin stabilirea relaiilor se comunic mesa0ul 8suntem asemntori9. Comunicarea este reprezentat prin CJ cuvinte, 1GJ ritm i >>J limba0 al gesturilor. *n consecin, cele dou moduri mai importante de stabilire a relaiilor de simpatie sunt limba0ul gesturilor i ritmul vorbirii noastre. Comunicarea ideii c 8suntem asemntori9 se face prin imitarea gesticii i ritmului de vorbire ale donatorului potenial. 5imbaFul gesturilor ,u ncercai s interpretai gesturile donatorului potenial ci imitai6le. .ac donatorul potenial se apleac spre dv., aplecai-v i dv. spre el. .ac st n picioare sau se reazem de birou, rm)nei i dv. n picioare sau rezemai-v de birou etc. %sumarea unei poziii similare transmite mesa0ul: 8avem un interes comun n problema pe care o discutm9. &itmul de 'orbire 4otrivii ritmul vorbirii dv. cu ritmul vorbirii donatorului potenial. .ac donatorul potenial vorbete repede vorbii i dv. repede. .ac vorbete rar, vorbii rar. 7tabilirea de relaii de prietenie se nva cel mai uor prin practic. G#cenariul de solicitareB 6n 87cenariu de solicitare9 bun face apel la procesul subcontient de luare de decizii a donatorului potenial !procesul intuitiv", susinut n continuare de raiune. 6n 8scenariu de solicitare9 bun urmeaz formula urmtoare: ;IJ problem
?C

1IJ rezultate 2IJ metode 1IJ oportunitate 6n @scenariu de solicitare9 bun face apel la subcontientul donatorului potenial folosind numrul cel mai mare posibil de descrieri vizuale, auditive i cinetice. ($emplul urmtor arat cum se pot utiliza descrierile vizuale, auditive i cinetice pentru a prezenta problema fetiei &aria, care moare de foame i rezultatul rezolvrii problemei. 1escrieri 3izual %uditiv Cinetic $roblema &aria are faa trist, obrazul supt, oc'ii rugtori, e singur ntrun col. 4l)nsul tcut al &ariei &)na rece, moale a &ariei c)nd d m)na &ezultatele &aria are faa vesel, obrazul trandafiriu, oc'ii veseli, se 0oac cu ali copii. B)setele &ariei &)na ferm, cald a &ariei c)nd d m)na

Alte e,emple $roblem: *n pdurea tropical a %mazonului, arborii sunt dobor)i n ritmul de un 'ectar la fiecare dou minute, adic un teren de mrimea &oldovei pe lun ! 7ierra Dound". &ezultate: C)nd un t)nr negli0at de prini a trit o lun ntr-o zon slbatic, problemele de acas i se vor prea minore fa de problemele pe care lea nvins. ! <utMard Dound". Metoda: 4rofesorii special formai ai colii conduc o program colar individulizat, care asigur progresul ec'ilibrat al minii, corpului i spiritului fiecrui copil ! Tcolile Zaldorf" <portunitatea: .ac acionai imediat, e$ist ocazia real de a se determina sc'imbri fundamentale. /ndignarea public fa de abuzurile sistemului de finanare a campaniei actuale atinge o cot nalt i continu s creasc susinerea unei reforme a campaniei !Common Cause". *ncercai s redactai un scenariu de solicitare n zece propoziiuni, folosind formula d epe pagina precedent. /ncludei numrul cel mai mare posibil de descrieri vizuale, auditive, cinetice. $roblema !; propoziiuni" 1. 2. 1. ;. &ezultate ! 1 propoziiuni" >.
?G

?. C. Metode ! 2 propoziiuni" G. H. <portunitate ! 1 propoziiune" 1I. Concluzii 8/'aluri &euita str:ngerii de %onduri /n 12 faze -olosii solutiile pentru reuita str)ngerii de fonduri 6rmrii procedura de str)ngere a fondurilor

Ttii cum=c)nd s folosii te'nicile de str)ngere a fondurilor

Ttii cum s studiai donatorii poteniali

Ttii cum s 8cultivai9 donatorii poteniali.

Ttii cum s solicitai donatorii poteniali

?H

C<3C/$2/5/ 1/ MA&H/2I37

Sece motive care pot conduce la eecul unei campanii de str)ngere de fonduri

C CI

1" <rganizarea i conducerea campaniei de str)ngere de fonduri nu corespunde celor ase cerine ale acestui proces. 2" Consiliul de administraie al organizaiei este ineficient. 1" Conducerea este incompetent. $) 7copul organizaiei=aciunii de str)ngere de fonduri este nerealist. >" ,u este folosit i cultivat la ma$imum potenialul organizaiei. ?" %legerea unor persoane de suport necorespunztoare, implicate n str)ngerea de fonduri. 2) ,u este implicat un numr suficient de persoane n campanie. G" ,u este estimat corect valoarea financiar a contribuiei bneti posibile din partea donatorilor. H" 2iderii nu ntocmesc un plan de aciune. 1I" 7olicitrile de training sunt inadecvate.

C1

Colectarea de &o#duri e!te doar o )arte a )roce!ului*

INTR+RI

%a#ii de la do#atori

E&ort, De)ri#deri, Re!ur!e (ale !olicita#tului$

ACTIVIT+I

Proiect, Pro-ra de lucru re)rezi#t. u# )arte#eriat /#tre do#atori (care &ur#izeaz. i0loacele de lucru$ 1i !olicita#t (care utilizeaz. 1i a)lic. /# u#c. o&erta$

Rezultatele

u#cii

PRODUCIE

REZULTATE

I )actul rezultatelor )oate &i i ediat,)e ter e# lu#- la #i(elul 2e#e&iciarului,al co u#it.3ii 1i al !ociet.3ii

C2

M<1/5 1/ !<&M?5A& $/32&? (A>A 1/ 1A2/ A C<&$<&A@II5<& 1<3A2<A&/ ,umele firmei=companiei........................................ +elefon.................................................................... %dresa...................................................................... -a$............................................................................. <raul, 0udeul............................................................. ,umele persoanei de contact................................... +itlul........................................................................... Difai mai 0os informaiile care se potrivesc cel mai bine cu rspunsul firmei: 1. +ipul de activitate desfurat: ......agricultur ......imobiliare .....calculatoare ......medical ..administraie public .....manufactur .....'otelier ......comer .....alimentaie ......nvm)nt .....financiar ......spectacole 2. &rimea firmei=companiei: ......1-2> ......2?->I ......>1-1II ......1I1-2II .....2I1->II ....>I1-1III ....1II1-2>II ....2>I1N ......construcii ......asigurri .......0uridic ......alta .................. ..................

1. ,ivelul decizional contactat: .......4ersoan care poate lua decizie......4ersoan care poate influena o decizie .......Colector de informaii ......9screener9 ;. Belaia anterioar e$istent ntre firm i organizaie: .......donaie n bani .......donaie n munc .......recomandat ........donaie n obiecte!" ........contractare anterioar ........sponsor de activiti

C1

..#criere de proiecte ..1.$roiecte: noiuni de baz

$&<I/C2?5 : .(-/,/+// 4<7/D/2( 7et de acti'itati desfasurate intr-o perioada de timp determinata, planificate si controlate si care au drept scop producerea unei schimbari in bine a situatiei bene%iciarilor institutiei. $roiect # un ansamblu de activiti planificate care se adreseaz unei probleme specifice, i propune s ating obiective specifice, n limite de timp bine definite !are un nceput i un sf)rit bine determinate" i beneficiaz de fonduri limitate. $&<7&AM?5 este : Ciclu sau set de activitati care este planificat si controlat, in general %ara un termen de incheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrata pentru indeplinirea misiunii si obiectivelor organizatiei. 7pre deosebire de proiect, un program: 3 vizeaza mai multe sc'imbari concomitente sau succesive5 3 nu este in mod obligatoriu delimitat precis in timp5 3 are o durata in general mai mare5 3 un program poate include unul sau mai multe proiecte $&<$?3/&/A 1/ !I3A3@A&/ este : 6n document scris prin care solicitantul cere fonduri de la finantator pentru un proiect. 4ropunerea de finantare !aplicatie, cerere" trebuie sa contina elementele esentiale ale proiectului cat si acele elemente care pledeaza in favoarea solicitantului. !I3A3@A2<&?5 este o persoan sau o instituie !guvernamental sau privat" care ofer spri0in financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru a rezolva o problem, n baza unui contract, fr a urmri n sc'imb alte avanta0e dec)t o sc'imbare spre binele comunitii. !I3A3@A&/A reprezint oferirea n administrare a unor fonduri n scopul realizrii unui program=proiect ale crui specificaii sunt agreate n comun de ctre finanat i finanator. -inanrile pot fi: nermabursabile !grant-uri"5 rambursabile !credite sau mprumuturi". % ,6 7( C<,-6,.% !I3A3@A&/A C6 #$<3#<&I>A&/A T/ 1<3A@IA #ponsorizare # o afacere de interes reciproc ntre o organizaie, persoan i un agent commercial, n care organizaia ofer promovarea sponsorului !publicitate", n sc'imbul banilor primii.

C;

1onaia # primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile a cror utilizare o decide cel care le primete, eventual cu limitri de utilizare impuse prin contractul de donaie. 7rup int I grup de populaie, numit 8grup dezavanta0at9, la care se refer proiectul, i din care un anumit numr este posibil s fie selectat ca beneficiari direci. (ene%iciari # acei indivizi asupra crora proiectul are un impact direct5 ei particip n cadrul proiectului. Deneficiarii proiectului trebuie cuantificai. Deneficiarii pot fi: direci # cei pentru care sunt activitile proiectului5 indireci # care beneficiaz n mod indirect de pe urma proiectului, prin sc'imbarea pe care o facem beneficiarilor direci. Caracteristicile proiectelor

$roiectele au un scop # proiectele au scopuri bine definite si sunt facute

pentru a produce rezultate masurabile, clare. 7copul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior. $roiectele sunt realiste I scopul ar trebui sa fie realizabil tinand seama atat de cerintele pietei cat si de disponibilitatile umane si fianciare e$istente.

$roiectele sunt limitate in timp si spatiu I au inceput si sfarsit bine

determinat in timp si se desfasoara intr-un loc concret. $roiectele sunt comple,e I implica abilitati variate de planificare si implementare si diversi parteneri sau sustinatori. $roiectele sunt colecti'e I sunt produsele unei munci colective ale unei ec'ipe de proiect. $roiectele sunt unice I se nasc din idei noi, contin o solutie specifica la o problema specifica intr-un anumit conte$t5 $roiectele sunt o a'entura I fiecare proiect este diferit, implica riscuri si incertitudini. $roiectele pot %i e'aluate I contin obiective masurabile care pot fi evaluate5 astfel se poate aprecia daca am facut ce ne-am propus la calitatea dorita.

#tructurarea proiectelor Capitole importante 1e%inirea scopului0 obiecti'elor0 conte,tului i grupurilor int Coninut =ntrebri *n ce conte$t va fi acest proiect Ce sc'imbri va produce .e ce s facem acest proiect Ce rezultate am obine 4entru cine este acest proiect Care ar fi metodologia, abordarea aleas Ce activiti sunt necesare Ce este nevoie pentru ca proiectul s mearg
C>

?nde0 c:nd Aspecte practice !inanare

$arteneri

MiFloace de aciune

Comunicare

/'aluare i continuare

6nde va fi implementat C)t va dura C)nd va ncepe i c)nd se va termina Ce logistic este necesar Care este costul total .e unde obin finanare Care este modul de abordare al finanatorului i ce condiii sunt %m nevoie de parteneri Cine sunt Care este rolul lor Ce trebuie fcut pentru coordonarea lor 4roiectul are nevoie de asisten te'nic .e alt spri0in financiar 4utem folosi facilitile e$istente Comunicare intern: cum va circula informaia n cadrul ec'ipei de proiect Comunicare e$tern: are proiectul nevoie de acoperire media !.e ce Cum 7ub ce aspecte " C)nd i cum va fi evaluat Ce aspecte vor fi evaluate .e ce Ce continuare va avea proiectul

.ac am rspuns la ma0oritatea ntrebrilor, putem spune c ne-am sistematizat ideile i avem o baz de la care s plecm. 6rmtorul pas ar fi s vedem ce ne ofer piaa: finanri, parteneri, alte resurse. Ce tipuri de finanare putei gsi Surse de finanare publice: Comisia (uropean-/nstrumentele 7tructurale sau alte 4rograme Comunitare &inistere, %genii guvernamentale, etc. -iecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finanare. Surse de finanare private: fundaii particulare !7oros, C'arles 7teMart &ott -oundation, BocLefeller Drot'ers -und, etc."5 fundaii ale unor companii !Cone$, &c.onalds, 7ensi Dlu, -undaia .inu 4atriciu"5 fundaii cu scopuri speciale !-undaii pentru a0utorarea victimelor inundaiilor, cutremurelor, etc." A'antaFe #urse publice #urse pri'ate 7ume mari de bani 4ot fi mai fle$ibile n legtur cu nevoile i circumstanele specifice. &ai uor de identificat i de &ai puin formale. actualizat. 4robabil acoperire a unei mari %u candidai puini. pri din proiect, dac nu toate costurile. %sigur personal pentru asisten %sigur diferite tipuri de support.
C?

te'nic. 1eza'antaFe #urse publice Dirocratice. 4ropunerile trebuie s fie mai elaborate. &ai multe rigori de respectat dup alocarea fondurilor. Continuitatea lor este influenat politic.

#urse pri'ate -onduri relativ reduse. 4rioritile se pot sc'imba rapid. 4ersonalul restr)ns diminueaz ocazia unor vizite preliminare. 4ot s nu motiveze respingerea propunerii, ceea ce ngreuneaz mbuntirea calitii propunerilor viitoare.

6nde poi obine informaii despre finanatori o la centrele de resurse ale organizaiilor neguvernamentale5 o la %geniile de .ezvoltare Begional5 o la ministere5 o pe internet5 o la alte organizaii finanate5 o din ziare 87olicitanii de finanare nceptori vd n scrierea propunerilor o art a propoziiilor bine ticluite i a bugetelor detaliate, c)nd de fapt cea mai mare parte nseamn planificare n timp, relaii i credibilitate9. !Cronica -ilantropiei, 1HH;" 4ersoanele cu e$perien n alctuirea propunerilor de finanare i a obinerii de fonduri n general, tiu c o organizaie=instituie poate petrece o perioad ndelungat de timp construind relaiile cu fundaiile sau ageniile finanatoare, nainte de a primi vreo finanare de la acestea. Colectarea de date privind nevoile comunitii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relaiilor i obinerea de informaii edificatoare despre finanator, contribuie la succesul finanrii. 4robabil c cel mai important element al sistemului de cutare de finanare este contactarea preliminar a potenialului finanator. 7e estimeaz c ansele dvs. cresc dac stabilii un contact cu finanatorul nainte de a scrie proiectul! Ce informaii ar trebui s aflai de la finanator, nainte de a scrie propunerea de finanare care sunt domeniile de interes ale finanatorului ce criterii de eligibilitate are ce tipuri de proiecte a mai finanat care sunt sumele allocate i pe ce perioad de timp ce tipuri de c'eltuieli finaneaz i ce nu c)t dureaz procesul de evaluare a propunerii !C)nd voi primi rspuns .ar c)nd voi primi banii " care sunt termenele de depunere a cererilor care sunt modalitile de contact -iecare instituie finanatoare are setul ei propriu de reguli interne i proceduri. 6nele au un formular de aplicaie standard, altele nu, dar doresc s afle anumite lucruri despre proiect. Ce 3? trebuie s uite solicitantul de spri0in financiar: s spun 8mulumesc95
CC

 s nu manifeste interes pentru sursa de finanare numai n prea0ma datelor limit de depunere a cererilor5 s nu devin revendicativ i agresiv atunci c)nd este refuzat. Cum interpretai ghidul de %inanareCea mai frecvent greeal este citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, e$plicaiilor din acest g'id. Consecina este o descalificare din start pentru c propunerea nu a ntrunit criteriile de eligibilitate, sau pierderea de puncte la evaluare pentru c nu s-a inut cont de indicaiile specifice. <rice g'id de finanare are scopul de a furniza c)t mai multe i mai detaliate informaii despre programul de finanare anunat. (l nu trebuie privit ca pe un material scris oarecare pe care este bine s-l avem, ci ca pe un instrument ce a0ut la elaborarea unei propuneri c)t mai bune. %colo putem s ne dm seama de ariile de interes ale finanatorului !obiectivele programului, prioriti, domenii", de cum dorete s arate propunerea !seciuni=elemente ale propunerii" i cum va 0udeca calitatea ei !criterii de eligibilitate i evaluare". Bemarcai termenii speciali, cuvintele c'eie folosite i cercetai cu atenie condiiile cerute. Condiiile de eligibilitate sunt primul lucru pe care trebuie s-l citim cu atenie i s verificm c ntrunim toate aceste condiii. %ceasta este prima etap de selectare a propunerilor dvs. Criteriile de eligibilitate se pot referi la: - domenii de interes !mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultur, etc."5 - natura aplicantului !<,:, %42, /&&, 6niversiti, coli, persoane, etc."5 - zone geografice !anumite 0udee, ri, arii geografice"5 - tipuri de activiti agreate5 - condiii de buget !sume limit ma$ime= minime, contribuii proprii, etc."5 - costuri5 - parteneri. 3erificai, nainte s v apucai s scriei propunerea de finanare, c problema pe care o abordai dvs. se nscrie n sfera de interes a programului de finanare !obiective, prioriti ale programului de finanare". .e asemenea verificai c avei toate actele necesare, n forma dorit !copii, originale, autentificate, etc." i la zi, ns nu trimitei actele originale ale organizaiei. %r fi de dorit, pentru evitarea problemelor i neclaritilor ulterioare, ca semnturile originale s fie cu cerneal albastr, pentru a se putea distinge de copii. Citii g'idul p)n la capt, inclusiv condiiile de contractare, raportare i de comunicare cu finanatorul. .ac ndeplinii cerinele g'idului, numai atunci are rost s v apucai s construii o propunere de finanare.

-.2.Elementele propunerii de finanare

1.$roblema <rice propunere de finanare conine anumite elemente de baz, miezul proiectului, fr de care nici proiectul, respective nici propunerea de finanare, nu ar avea sens. %cestea sunt : problema8scopul0 obiecti'ele acti'itile0 bugetul i e'aluarea. 4e l)ng acestea, n funcie de fiecare program de finanare, de specificul i cerinele lui mai e$ist alte elemente care completeaz cererea de finanare !pagina de titlu, rezumatul, cadrul logic, durabilitatea, descrierea partenerilor i a aplicantului, ane$ele, etc"
CG

<rice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu acestea. %desea anticipm nevoile i fc)nd legturile, vedem oportunitile i nevoia proiectului[+otui multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne ncon0oar. ,oi vrem ceva, iar grupurile noastre int au nevoie de altceva[-olosin o lege a pieei, nu te obosi s furnizezi ceva, dac nu este cerere. %naliza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt nevoile grupurilor int C)t de prioritare sunt 4roiectul este dorit de grupurile int (ste diferit de ceea ce s-a mai fcut %re sens n conte$tual social-economic-politic-educaional Ce sc'imbri va provoca /dentificarea, analiza i 0ustificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, i, implicit al unei propuneri de finanare. *n multe formulare de aplicatie analiza nevoilor este imprtiat n mai multe seciuni, sau se regsete sub mai multe ntrebri. +otui, ea e$ist n orice formular de aplicaie !n general la nceput" pentru a pune proiectul n conte$t i a vedea dac este necesar i relevant. 1ar ce este problema4roblema poate s consiste, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat, etc. 4entru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaie sau un comple, de situaii cu conotaii negati'e care a%ecteaz un grup de oameni0 o comunitate0 sau ntreaga societate la un moment dat. &odul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei are o importan cov)ritoare asupra anselor de a primi finanare pentru rezolvarea problemei respective. Ce facem $rimul pasJI1/32I!ICA&/A $&<(5/M/5<& ($ist mai multe proceduri, te'nici de a identifica problemele, problema unui proiect. *n principiu ns, toate se rezum la paii urmtori: 1. :)ndete-te la grupul tu int, la aceia de care i pas. %terne pe ')rtie c)t mai multe probleme cu care acest grup se confrunt. 4roblema trebuie definit at)t de clar i specific astfel nc)t i alii s o poat nelege i reine. .e e$emplu: \rata oma0ului n r)ndul tinerilor provenii din casele de copii este n cretere\, \crete numrul de copii nou nscui abandonai n spital\, \numrul tinerilor care merg la biseric a sczut\, \puine locuri de munc pentru femei peste ;> ani\, etc[ 2. <dat identificate problemele, ncearc s le prioritizezi n funcie de urgena lor sau de prioritile organizaiei. %stfel, te vei opri asupra unei probleme care necesit ma$im atenie. 1. %cum, listeaz cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunz)nd la intrebrile \de ce se nt)mpl problema mea \ !cauze" i \ce dac se int)mpl aceast problem \ !efecte"

CH

&ai eficient i de dorit ar fi ca la acest proces al identificrii problemei s participe c)t mai muli din factori interesai de aceast problem !membrii ai ec'ipei de proiect, specialiti, autoriti publice, parteneri, etc", pentru a avea o viziune mai larg i mai complet a situaiei. Al doilea pasJ/K$?3/&/A 8 L?#2I!ICA&/A $&<(5/M/I ,u este suficient s identifici o problem, este important s convingi pe alii s se aplece asupra problemei propuse i s te a0ute s o rezolvi. 4entru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c ai toate elementele care s 0ustifice c:

$roblema este real0 orientat spre ne'oi0 nu spre o%ert # nu este o invenie de a voastr problema, ci c'iar e$ist, e$ist dovezi. .ovezile sunt statistici, sonda0e, studii care atest \negru pe alb\ c grupul vostru int este afectat de problema abordat. (vitati astfel suspiciunea c v indreptai proiectul spre beneficial personal, sau certitudinea c susinei o id]e fantezist, neancorat n realitate. $roblema este concret0 nu abstract # generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte nu impresioneaz. <ferii fapte, e$emple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. .e e$emplu sunt de evitat e$primri de genul: \7e tie c muli omeri cad n patima alcoolului sau devin infractori\5 mai concret ar fi: \*n cartierul A, unde ponderea omerilor este de aJ, s-a observat o cretere a fenomenului infracional de bJ, conform sonda0ului fcut de YS\. $roblema este rezol'abil # 0ustificai c suntei n msur s abordai aceast problem, c se pot gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei. ,u spunei: \vrem s eradicm srcia n *om1nia2, ci \prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am contribuit la imbuntirea vieii familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul 3, astfel c 45 din aceste familii vor avea un standard decent de via, 26 $roblema are e%ecte negati'e serioase # efectele negative arat c problema necesit o atenie sporit, i cu c)t vom am)na rezolvarea=ameliorarea ei, cu at)t consecinele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.

Cu c:t 'om str:nge din timp mai multe do'ezi ale e,istenei problemei0 cu at:t ne 'a %i mai uor s sintetizm ce este esenial pentru a e,pune problema. 4utei s aternei pe ')rtie \o poveste\ concis a problemei !nu mai mult de o pagin", s revenii dup un timp cu amnunte i clarificri, s o citii n faa cuiva care nu tie despre ce este vorba. %cesta ar trebui s neleag clar i fr ec'ivoc ce problem abordai, de ce este o problem, de unde tii c este o problem i ce efecte are nerezolvarea ei. 2.#copul proiectului

GI

#copul proiectului este rspunsul direct la problema identi%icat0 el arat o situatie poziti'0 ameliorat a problemei0 ca urmare a proiectului propus. 7copul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie s fie cuantificabil, evaluabil. 3om nt)lni in literatura de specialitate care este n mare parte n limba englez, mai multi termeni, care in rom)nete pot fi tradui prin cuvantul @scop9. !($ engl: aim, goal, purpose, scope". +otui, aceti termeni au semnificaii diferite, c'iar dac apropiate, dar din pcate, adeseori aceste semnificaii depind de conte$t i interpretri. Ceea ce trebuie reinut este c scopul unui proiect, indiferent cum este denumit n alt limb, este unul singur si este direct legat de problema identificat. %desea scopul proiectului este definit ca reprezent)nd beneficiile pe care le are grupul int ca urmare a proiectului. &ecomandari: enunul scopului trebuie s fie scurt i concis. nu trebuie s apar necesitatea de a folosi con0ucia @i9 pentru a despri doua propoziii. .aca se nt)mpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri. de asemenea, folosirea cuv)ntului @prin9 atrage dup el e$plicaii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului. ,u este caVul a se face acest lucru n aceast seciune. ($emple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: @scaderea numarului de omeri din zona Y9 sau @copiii instituionalizai p)n ntr-un an, din oraul A, sa fie reintegrai n familii9. .<biecti'ele proiectului 6n obiecti' este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. /magin)ndu-ne prpastia care e$ist ntre stadiul situaiei nainte ca proiectul s inceap i stadiul final !ca n imaginea de mai 0os", obiectivele reprezint elementele prin care construim puntea peste prpastie, pai n atingerea scopului.

7tadiul actual al situaiei !$roblema" se

7tadiul final la care dorete a se a0unge !#copul $roiectului"

G1

$&<I/C2

< b i e c t i '

< b i e c t i ' "

+rebuie avut mare atenie c)nd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. %cestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. <biectivele reprezint un sf)rsit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmatoarea: Dac e.ist un singur mod de a /ndeplini o#iecti ul pe care l+ai enunat) pro#a#il c) de fapt) ai enunat o aciune. =ntotdeauna0 obiecti'ele le McutmB printre cauzele problemei. 1ac rezol'm din cauzele ce au generat problema0 n mod sigur proiectul este 'iabil i durabil. < alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc #MA&2 !iste": 7 # specific, & # msurabil, % # abordabil, B # realist, + # ncadrabil n timp. ,u trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi e'aluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele ($emple de obiective @7&%B+9: - Beducerea cu 1-1 a numrului de acte delicvente n r)ndul elevilor de liceu din zona Y, a oraului A, ntr-un an - <rganizarea activitilor culturale de MeeL-end pentru tinerii din comunitatea A, timp de un an - /nformarea a 2II de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lun.

G2

2ehnica de scriere a obiecti'elor n apte pai $asul 1: Determinarea rezultatelor. Bezultatele sunt locurile c'eia n care ne uitm pentru a vedea sc'imbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int. $asul 2: Determinarea indicatorilor de performan. /ndicatorii sunt unitile de msur cu a0utorul crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. ,e a0ut s vedem c)t de aproape suntem de rezultate. $asul : Determinarea standardelor de performan. ,e arat care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul. $asul ": Determinarea timpului necesar. %dic intervalul de timp n care ne propunem s atingem standardul de performan ma$im. (ste bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului. $asul +: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respective. %cest pas va fi reluat n secinea de concepere a bugetului. $asul .: Scrierea o#iecti elor. *n acest pas sunt combinate informaiile generate de paii fcui p)n acum. < reet general pentru un obiectiv ar putea fi: 87 !un verb de aciune i o stare care s reflecte indicatorul de performan" al !grup int" p)n la !standard de performan" ntr-un timp de !peroad de timp" cu un cost total nu mai mare de !costul estimativ"9. .)emplu/ S creasc gradul de integrare n munc al omerilor din 7ucureti cu 859 fa de numrul actual n ase luni cu un cost total apro)imativ #55!555 lei! $asul N: E aluarea o#iecti ului ! Bevizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de genul: reflect obiectivul respectiv \cantitatea\ de sc'imbare pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat .ac da, ai un obiectiv realist. .ac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea mici. Cu toate c este o te'nic mai laborioas i pare \teoretic\, ea clarific i uureaz mult munca, at)t celor care scriu propunerea, c)t i celor care citesc. Cu nite obiective clare vei ti ntotdeauna ce avei de fcut i vei putea spune n orice moment ce ai fcut din ceea ce ai spus c facei. <biectivele pot fi nt)lnite, ca formulare, i sub form de rezultate !cci am spus c sunt rezultate intermediare n atingerea scopului". %tunci ar suna cam aa: ,umrul sczut de acte delicvente n r1ndul elevilor de liceu din zona :, a oraului 3 ctiviti culturale desfurate n ;ee<'end, pentru tinerii din comunitatea 3 #55 de familii nevoiae informate cu privire la serviciile centrului 7e observ, n acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arta o stare la care s-a a0uns, spre deosebire de te'nicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau con0unctiv. <biecti'ele generale ale proiectului %m nceput s nt)lnim tot mai des, demunirea de \obiective generale\. (le se refer la obiectivele pe scar mai larg, de interes general, n care se nscrie proiectul. 7unt foarte uor de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finanare la care am aplicat. .ac obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele generale se pot adresa efectelor problemei. ($emplu:
G1

<biectivele generale:4revenirea dependenei de droguri a tinerilor din zona A *mbuntirea strii de sntate a familiilor nevoiae din oraul Y Creterea capacitilor <,:-urilor din S de a furniza servicii sociale 7copul i obiectivele specifice ale proiectului trebuie s se subscrie obiectivelor generale. ".Acti'iti Acti'itatea este un mi0loc de a atinge un obiectiv. 7eciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia urmeaz s intreprind pentru atingerea obiectivelor. +rebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor metode !activiti". %a cum s-a menionat i la capitolul \obiective\, dac pentru un obiectiv nu se poate defini dec)t o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respective este, de fapt, o activitate. %cest capitol trebuie s cuprind: enunarea fiecrei acti'iti n parte !doar cele eseniale" specificarea responsabilului activitii respective specificarea resurselor de care este nevoie !personal, ec'ipament, timp" descrierea sec'enelor n timp i modul cum se interfereaz activitile 4entru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri: ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului !rspunsul la aceast ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse"5 ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni !rspunsul la aceast ntrebare l constituie sub6acti'itile ce trebuie ntreprinse"5 ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini ! rspunsul la aceast ntrebare v ajut s determinai sec'enele n timp"5 cum se vor selecta participanii !rspunsul v a0ut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sf1rit". Becomandri Besursele specificate la seciunea 8activiti9 trebuie s corespund cu resursele cerute n buget. -iecare resurs menionat !personal, ec'ipament etc." va trebui 8tradus9 n bani i regsit n buget5 ($plicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ntreprins5 -acei o scurt discuie despre riscul punerii n practic a metodelor respective. %rtai de ce metodele pe care le-ai ales implic o probabilitate mare de atingere a obiectivelor5 .ac n formularul de aplicaie vi se cere o ealonare a activitilor n timp, nu trecei doar numrul activitilor !%1.1, %1.2, etc."5 sunt greu de urmrit i evaluat. 4e l)ng num trecei i denumirea activitii !($: %1.1 %c'iziionarea de materiale pentru construcie5 %1.2 2ucrri de amena0are, etc."5 %vei gri0 s punei toate activitile relevante i realiste pentru ndeplinirea obiectivelor i pentru nevoile griupurilor int !.e e$emplu: pentru a informa
G;

persoanele fr adpost despre serviciile medicale oferite, nu este potrivit ca activitate=metod organizarea unui seminar cu aceste familii, sau informarea prin pliante pentru persoanele ce nu tiu s citeasc"5 *n enumerarea i descrierea activitilor nu intr activiti de genul: 8solicitarea primei trane din finanare9, sau 8plata salariailor95 2a ealonarea n timp, nu trebuie trecute liniile reale !ianuarie, februarie, etc." cci trebuie avut n vedere timpul ndelungat dintre depunerea cererii i nceperea activitilor !uneori aceasta poate fi c'iar de un an". .e aceea este necesar colectarea informaiilor la nceput pentru a ti c)t dureaz procesul de evaluare, contractarea i c)t timp este necesar p)n intr prima tran n contul dvs. 4unei luna 1, luna 2, etc. pentru a v permite o anumite fle$ibilitate. $rocesul de plani%icare a acti'itatilor presupune parcurgerea urmatorilor pasi: 1. 4entru fiecare obiectiv al proiectului, decideti strategia optima si activitatile pe care le implica. 2. 2ista tuturor activitatilor proiectului. (laborati o singura lista pentru toate activitatile planificate. 1. *mpartiti activitatile n sub-activitati si sarcini realizabile. *mpartiti activitatile mai nt)i n sub-activitati si apoi n sarcini. 4rincipala consideratie este obtinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa greseala este mpartirea activitatii n prea multe detalii. Cei care planifica trebuie sa mparta activitatile doar p)na la un nivel la care au destule informatii pentru a deduce resursele necesare. ;. 4entru fiecare activitate, estimati durata si resursele necesare. 4entru aceasta e bine sa utilizati o foaie separata pentru fiecare activitate. >. Clarificati secventa si dependenta. %cum ordonati activitatile n succesiunea lor logica. 6nele activitati pot avea loc n paralel. 2egati activitatile unele de altele pentru a le determina secventa si dependenta. %ctivitatea depinde de nceperea sau nc'eierea altei activitati .e e$emplu, construirea unei case consta ntr-un numar de actiuni separate dar interrelationate: mai nt)i se sapa si se face fundatia, apoi se ridica zidurile, etc. 7unt si activitati ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale si ridicarea fundatiei. ?. ( momentul sa evaluati dependenta activitatilor de resurse. 6nele activitati care, teoretic, pot avea loc oncomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesita aceeasi resursa !umana sau materiala". %cestea vor trebui reordonate n succesiune. C. 7tabiliti termene pentru fiecare sarcina. -iecare sarcina trebuie sa aiba o data de ncepere, o durata si o data de nc'eiere. %poi agenda trebuie urmata c)t mai ndeaproape. G. %lcatuiti agenda activitatilor principale. .upa ce ati specificat termenele sarcinilor individuale, urmatorul pas este sa planificati termenele pentru ntreaga activitate principala. H. 6tilizati repere !milestones". Beperele sunt evenimente c'eie care ofera o masura a progresului proiectului si obiective catre care sa se ndrepte ec'ipa proiectului. 1I. %v)nd aceste date stabileste drumul critic: succesiunea de activitati ntre care nu e$ista pauze datorate dependentei unei activitati de realizarea concomitenta a altora. *n acest caz, orice nt)rziere n realizarea unei activitati va duce la nt)rzierea terminarii proiectului. (l reprezinta drumul cel mai lung !ca durata" din ntregul proiect. .ata de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparata cu termenul limita pentru proiect. .aca se termina nainte, e bine. .aca nu, trebuie luata n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor
G>

activitati prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limita sau oportunitatea realizarii proiectului respectiv. 11. .efiniti e$pertiza n cadrul ec'ipei. ,ivelul si tipul e$pertizei necesare trebuie 'otar)te separat pentru fiecare sarcina. 12. %locati sarcini n cadrul ec'ipei. .istribuiti responsabilitati n consultare cu membrii ec'ipei. -iecare sarcina este atribuita unui individ care si-o asuma ca un scop pe termen scurt.
.)emplu de planificare a activitilor/ .enumire 4erioada de &od de realizare activitate desfurare (laborarea 12-1; iunie %daptarea suportului de curs 2IIH suporturilor pentru instruirea e$istente la staffului din filiale nevoile grupului int Besurse alocate 1 specialist n management organizaional 2I ore 1 specialist n management de proiect 2I ore 1 4C 1>II coli de ')rtie dosare 1 cartu imprimant laser

+.Matricea logic )Cadrul 5ogic* Ce este matricea logic 'cadrul logic( a proiectului0 Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect !program" i a fost creat n anii RCI, a0ung)nd s fie folosit pe scar larg, la nivel mondial, n elaborarea proiectelor i programelor. (l sintetizeaz rezultatele analizei unei situaii problematice i include toate elementele eseniale ale unui proiect, legate ntre ele ntr-o manier logic. %stfel, cadrul logic este rezultatul care se obine urmrind paii indicai de te'nica 4ro0ect CVcle &anagement, de la analiza problemei, p)n la identificarea costurilor, indicatorilor i supoziiilor. .ac v uitai la cadrul logic, fr s citii deloc propunerea de finanare, ar trebui s v dai seama de ce se va nt)mpla n proiect, i unde sc)rie ceva.

Ce conine cadrul logic0 5ogica inter'eniei Indicatori de 'eri%icare ai obiecti'elor #urse de 'eri%icare #upoziii

G?

<biecti'e generale #copul proiectului &ezultate ctiviti

MiFloace

Costuri

4artea 'aurat cu gri se completeaz de solicitant. &atricea logic este alctuit din patru coloane i patru linii cu a0utorul crora vom defini dou concepte: =ogica vertical # care evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile !aspecte e$terioare ale proiectului, care nu pot fi controlate de ec'ipa de proiect". =ogica orizontal # care urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestora. $rima coloan: logica inter'eniei 4rima coloan stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul !intervenia", astfel: "cti itile se implementeaz cu a0utorul mi0loacelor materiale i umane !intrriOinputs"5 6rmare a desfurrii integrale a activitilor se obin rezultatele5 Bezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea scopului5 7copul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea o#iecti elor generale. *n practica 4C& !4ro0ect CVcle &anagement", rezultatele, scopul i obiectivele generale sunt denumite generic 8obiective9. Coloana a doua: Indicatori de 'eri%icare a obiecti'elor )I4<* /3< descriu n termini cantitativi i calitativi n ce msur vor fi !au fost" ndeplinite: - <biectivele generale5 - 7copul5 - Bezultatele. 4entru activiti nu e$ist indicatori. *n dreptul activitilor sunt plasate mi0loacele materiale i umane necesare desfurrii lor !r)ndul ;, coloana 2". /3< se e$prim 7&%B+. Coloana a treia: #urse de 'eri%icare 7ursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea obiectivelor generale, a scopului i rezultatelor proiectului. Costurile i sursele de finanare sunt plasate n r)ndul de la baza coloanei a treia. Coloana a patra: supoziii i pre6condiii Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: 8Ce factori e$terni ar putea influena implementarea i durabilitatea proiectului 9 2a nivelul obiectivelor generale nu e$ist supoziii, cci acestea au un grad foarte mare de generalitate i se ndeplinesc prin conlucrarea mult mai multor proiecte i programme, iar numrul factorilor e$terni ar fi prea mare i nu toi au legtur cu proiectul propus.
GC

!re+condiiile reprezint condiiile iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie ndeplinite nainte de nceperea activitRilor i fr de care implementarea proiectului nu este posibil. (le rspund la ntrebarea 8Ce trebuie s e$iste pentru ca proiectul s poat ncepe 9 .e e$emplu, n cazul unui proiect care propane reabilitarea unei cldiri ce urmeaz a primi o destinaie social, pre-condiiile ar putea fi: - e$istena cldirii n patrimonial Consiliului 2ocal, posibil de reamena0at i dotat conform scopului5 - e$istena unei Potr)ri a Consiliului 2ocal prin care cldirea este destinat scopului propus5 - e$istena resurselor financiare pentru co-finanarea reabilitrii cldirii. 2ogica vertical din &atricea 2ogic se poate descrie n felul urmtor: - dac pre6condiiile sunt ndeplinite, acti'itile pot ncepe5 - dac acti'itile au fost desfurate integral i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute5 - dac rezultatele propuse au fost obinute i dac supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, scopul este ndeplinit5 - dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiecti'elor generale. ..(ugetul proiectului Dugetul este practica partea cea mai sensibil a unui proiect, din dou puncte de vedere. *n primul r)nd, aplicantul care face bugetul este tentat s fie 8furat de val9 i s completeze toate rubricile posibile din formular, pentru a cere c)t mai mult, sau s umfle costurile, rotun0ind mult preuri i necesiti. .eseori, mai ales din cauz c beneficiaz de facilitile programului ($cell, uit s verifice procentele admise, sumele ma$ime si minime. Da c'iar suma totalurilor de la diferite seciuni a bugetului detaliat nu corespunde cu totalul proiectului. *n al doilea r)nd, evaluatorii acord o atenie special bugetului, cut)nd e$plicaiile costurilor n descrierea proiectului, i ncerc)nd s determine eficiena i eficacitatea proiectului. .e aceea0 bugetul trebuie s reflecte resursele reale estimate pentru activitile desfurate n proiect. Etape /n realizarea #ugetului* 1. planifica activitatile proiectului 2. estimeaza c'eltuielile pentru fiecare activitate 1. estimeaza posibilele surse de venit ;. reconciliaza eventualele diferente ntre c'eltuieli si venituri >. realizeaza o planificare n timp a c'eltuielilor si veniturilor ?. gaseste solutii pentru evitarea potentialelor crize de lic'iditati5 daca deficitul temporar nu oate fi suportat de organizatie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate C. supune bugetul spre aprobare institutiei si, daca e cazul, finantatorului G. stabileste proceduri de supraveg'ere permanenta n timpul implementarii a c'eltuielilor comparativ cu bugetul 2ipuri de bugete A. (ugete pe categorii de cheltuieli .)emplu
GG

Categorie de c'eltuieli &esurse umane coordonator de proiect asistent 2ransport lunar /chipament 4C imprimant 2<2A5

6nitate lun lun lun buc. buc.

,r.unit i 1I 1I 1I 2 1

Cost unitate ;II 2II >I 1III >II

Costuri !(uro" ;III 2III >II 2III 1>II HIII

(. (ugete pe categorii de cheltuieli si acti'itati Categoria Acti'itatea Acti'itatea Acti'itatea de 1 2 cheltuieli &esurse umane 2ransport /chipamen t ... ... C. (ugete pe surse de %inantare -inanator % -inanator D 1> J >IJ

Acti'itatea n

2otal

Contribuia solicitantului 2>J

Contribuie partener 1IJ

Costurile eligibile si formularele de buget difer de la un program la altul, ns n mare pot fi urmtoarele categorii de costuri: Costuri de personal %ici sunt incluse costurile necesare salariilor, ta$ele de consultan, onorariile pentru personalul inclus n proiect. %ceste costuri includ ta$ele i impoVitele legale ce trebuie s fie pltite ctre stat. +ot aici intr diurna salariailor proiectului. 7e recomand sa aceste costuri s nu depaeasca sumele practicate n mod curent n organizaie, sau pe pia intern. %desea se pune ntrebarea, mai ales de ctre cei care sunt la nceput: 8cum tiu c)t s-i dau lui S 9Becomandarea este ca salariuL s reflecte contribuia, responsabilitile i competena necesare pentru a desfaura o anumit munc n cadrul proiectului. Dine ar fi de discutat nainte cu toate persoa nele implicate, pentru a vedea care sunt ateptrile lor i posibilitile care li se ofer. Costuri de transport
GH

%cestea includ toate c'eltuielile legate de cltorii !bilete de avion, tren, autobuz", care trebuie s se regseasc n activiti. C'eltuielile de transport n localitate nu se admit dec)t dac sunt pe deplin 0ustificate. Costuri echipamente6bunuri /nclude toate c'eltuielile pentru ac'iziionarea sau nc'irierea ec'ipamentelor !bunurilor n valoarea de peste 1> milioane lei i cu durat mai mare de 1 an": calculatoare, imprimant, scanner, fa$, telefon, camer video, copiator, etc. +ot aici, la unele programe de finanare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de sc'imb, autove'icule. ,u toate programele de finanare finaneaz costuri pentru ec'ipament. 6nele finaneaz doar parial aceste costuri, ca i cum ar fi vorba dde nc'iriere temporar. Costuri directe legate de proiect .epinde foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. *n principiu, sunt acelea care nu se regsesc n nici o alt categorie, i sunt str)ns legate de activiti specifice ale proiectului. .e e$emplu pot fi !dac nu au o rubric separat": cazare = mas participani seminar, nc'iriere sli, consumabile, publicaii. Costuri indirecte legate de proiect %cestea includ o cot parte din c'eltuielile curente ale organizaiei, necesare bunei desfurri ale proiectului !lumin, ntreinere, telefon, secretar, curenie, etc.". *n general se accept un procent din costurile directe eligibile ale proiectului # CJ ma$imum. %lte tipuri de costuri posibile: costuri legate de construcii i teren5 costuri pentru servicii !conferine, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaii, etc." # aceste costuri se refer la sub-contractare !adic plata ctre o firm pentru a livra anumite servicii"5 costuri neprevzute !ma$im >J". .eci, bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru proiectul respectiv. Concluzii ^ 7ugetele cuantifica activitati # adica ele confera valoare n bani5 ^ 7ugetele dirijeaza cheltuielile astfel nc)t resursele sa fie c'eltuite numai pentru activitati care spri0ina obiectivele proiectului5 ^ 7ugetele identifica ce resurse sunt necesare si c)nd sunt solicitate5 ^ 7ugetele permit e)aminarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al costului actual5 ^ 6n buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului. 7e poate nt)mpla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram necesara atunci c)nd scriem proiectul. %ceasta poate avea mai multe motive: fie nu am e$plicat actiunea si costul ei destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat ca propunerea este buna dar suma prea mare pentru fondurile sale alocate.

HI

N./'aluarea proiectului *nainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut n orice propunere de finanare, ar trebui s clarificm ce ntelegem prin evaluarea proiectului. ,u trebuie fcut confuzia cu evaluarea propunerilor de finanare !fcut de ctre finanator", nici cu evaluarea proiectului de ctre persoane abilitate de finanator s o fac, atunci c)nd am nc'eiat de0a proiectul. *n propunerea de finanare trebuie trecut un plan care s reflectece vom face noi, ca iniiatori ai proiectului, pentru a ti dac am realizat proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o. /'aluarea repezint emiterea de 0udeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. &otivele pentru care activitatea unei ec'ipe pe durata proiectului este evaluat, sunt diverse. < analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni !care provin din interiorul instituiei: membrii ec'ipei, consiliul de conducere, anga0ai" i factori e$terni !beneficiari, finanatori, contractani, <,:, publicul general". %tfel, la ntrebarea 8de ce e'alum-9 putem identifica cauze interne si cauze e$terne: C"12E 345E,4E C"12E E65E,4E pentru a vedea dac facem pentru c finanatorii ceea ce trebuie doresc s se asigure de faptul c instituia pentru a obine informaii c'eltuiete banii aa cum i reacii privind ceea ce a prevzut n cererea de facem necesare n luarea finanare deciziilor pentru c instituia dorete pentru aprecierea s dovedeasc faptul c performanei ec'ipei n deruleaz proiecte i raport cu standardele de asigur servicii de care performan interne, n este nevoie, acoper scopul mbuntirii nevoile beneficiarilor i performanei acesteia este capabil s fac ceea ne a0ut s nvm din ce afirm c poate face greeli i astfel s pentru a arta c suntem pregtim succesele competitive prin prisma viitoare cost-beneficiu pentru aprecierea performanei instituiei n raport cu standardele de performana e$terne pentru a ne compara activitatea cu alii /'aluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse in'estite0 acti'iti des%urate0 rezultate obinute0 bene%icii realizate.
H1

4entru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizre a informaiilor cu privire la activitile ec'ipei instituiei. &onitorizarea ne a0ut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent5 informaiile pot reprezenta indicatori at)t cantitativi, c)t i calitativi. .ac nu colectm date pe parcursul desfaur_rii proiectului, cum vom aprecia la sf)sit dac am facut bine sau nucum vom dovedi c am fcut ce am zis .ac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim, sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena noastr va avea de suferit. $lanul de e'aluare trebuie s cuprind deci, referiri la modul cum vor fi culese informaiile cu privire la derularea proiectului !cum se va face monitorizarea" i la felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate. 4entru a face mai uor un plan de monitorizare, luai n considerare urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt obiectivele masurabile ale proiectului 2. Ce tip de msurtori !metode" se vor folosi pentru a determina dac obiectivele au fost atinse 1. Cine va rspunde de activitile de monitorizare ;. Care sunt factori critici de success ai proiectului >. Ce informaii sau date vei avea nevoie iniial :/ pe parcursul proiectului pentru a msura succesul Ce informaii vor dori beneficiarii sau finanatorii ?. Ce rapoarte financiare sau de progress vor fi solicitate i la ce interval de timp C. %vei un calendar al proiectului cu detalii suficiente pentru a fi folosit ca instrument de monitorizare 4entru a putea spune c facei o evaluare corect a proiectului, trebuie s v facei un plan i s v g)ndii la urmtoarele aspecte: 1. /n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse Cum msor Ce msor Ce informaie suplimentar va fi necesar 2. /n ce masur atingerea acestor obiective poate fi atribuit direct proiectului .vs. &% Care a fost impactul proiectului Ce a sc'imbat proiectul ;. /n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cerere >. Ce ai nvat pe parcursul desfaurrii proiectului ?. Cum vei utiliza informaia pe care ai acumulat-o n acest proiect pentru proiecte viitoare C. C)nd se vor face evalurile G. %i prevazut bani n buget pentru evaluri !bugetul pentru evaluare depinde mult de metodele i resursele folosite n acest proces" H. Ce tipuri de evaluatori folosii !interni, e$terni, ambele" O.1urabilitatea proiectului 1urabilitatea )sau sustenabilitatea* este e$primata prin posibilitatea ca beneficiile de proiect sa continue dupa ncetarea finantarii.
H2

<rice finantator este interesat sa vadaca v-ati g)ndit la posiibilitati ca proiectul sa continue si dupa ncetarea finantarii, astfel nc)t beneficiarii si grupurile voastre tinta sa aiba continuitatea n servicii, si beneficii de durata. .e aceea, atunci c)nd solicitati fonduri n propunerea de finantare" trebuie sa va g)nditi: ` Cum voi sustine activitatile demarate prin proiect !daca este cazul" ` Care va fi pasul urmator n rezolvarea problemelor grupului meu tinta ` Ce voi face concret ` Ce resurse am nevoie !umane, materiale, financiare" ` .e unde voi lua fonduri Cand /deal ar fi sa aveti un plan de activitate, pe cel putin un an, care sa cuprinda si o planificare de fonduri. Cercet)nd piata, veti sti ce fonduri e$ista pentru voi, astfel ca veti fi pregatiti. 4roiectul vostru se va ncadra ntr-un ansamblu planificat, si nu va fi ca o barcuta luata de curentul apei[ .aca veti avea mai multe surse de fonduri, veti avea mai multe sanse sa realizati ce v-ati propus si veti avea o acoperire mai mare financiara.

.. .Ce trebuie s tim despre %inanrile nerambursabile

1e ce acorda %inantari nerambursabile di%erite institutii sau <376uri-inantarile nerambursabile sunt destinate spri0inirii desfasurarii unor activitati importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social # din domenii pentru care, din cauza situatiei con0uncturale, nu e$ista resurse financiare suficiente accesibile in mod curent !de e$emplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala, spri0inirea dezvoltarii sectorului <,: in calitate de partener al autoritatilor publice" sau din domenii in care e$ista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile !de e$emplu, activitatile cu caracter social". Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Bomaniei de alte state sau institutii internationale. 7istemul finantarilor nerambursabile publice e$terne este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui a0utor acordat pentru spri0inirea rezolvarii unor situatii e$ceptionale in care statul beneficiar al acestui a0utor nu are e$pertiza sau resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu. .in acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare intalnite in alte state. Cum %unctioneaza sistemul %inantarilor nerambursabile4entru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare nerambursabila va prezentam etapele de \viata\ ale acestuia: %. /n prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari !in cazul unor programe masive de finantare, de e$emplu cele ale 6niunii (uropene sau cele ale Dancii &ondiale" domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele sale. /n aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin
H1

licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului. D. (tapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. -inantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pac'et informativ care contine un g'id al programului !e$plicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si ma$ime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare !de e$emplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca ?, 12, sau 1G luni sau=si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica" si o cerere de finantare !de regula sub forma unui formular standardizat"5 in cazul anumitor programe de finantare, pac'etul informativ include si alte documente !modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri ma$ime acceptate pentru c'eltuielile de natura diurnelor etc.". 7olicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in g'idul programului. C. .upa e$pirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit puncta0, functie de lista de criterii utilizata de comisie !criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pac'etului informativ". 4roiectele sunt apoi ierar'izate descrescator in functie de puncta0ul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut puncta0ele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv. .. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila. (. (tapa finala este cea de evaluare. Care sunt principalii %inantatori4rincipalele categorii de finantatori activi in Bomania sunt: 6niunea (uropeana, :uvernul Bomaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale !de e$.: D(B., Danca &ondiala", bancile active in Bomania, fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator !de e$.: -undatia \7oros\", mari corporatii !de e$.: &icrosoft, Coca-Cola". :rantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume. Ce doresc %inantatorii-inantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale !economice, sociale, culturale" prin spri0inirea financiara a activitatilor unor organizatii !firme, <,:, institutii publice etc." sau persoane. <biectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare. Am ne'oie de parteneri-oarte adesea, finantatorii doresc sa spri0ine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care e$ista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali. Ca un indiciu in acest sens, puteti observa
H;

printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare e$istenta unui puncta0 acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, c'iar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru. /n anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod e$pres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita. /n toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla e$istenta a unei organizatii partenere este determinanta in obtinerea unor puncta0e ma$ime. 4artenerii e$terni organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul. 6n proiect este, de fapt, un sistem comple$ pe care numai cu dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul. /n situatia in care e$ista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a posibilitatilor de functionare si e$tindere a proiectului, dar c'iar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane. -inantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal. Cum pot construi un parteneriat 'iabil4entru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in vedere urmatoarele aspecte: %. %legeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de finantare asa cum sunt ele prezentate in cadrul g'idului programului. D. %cordati timp suficient analizei activitatii=activitatilor pentru care doriti sa organizati un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari si punctele slabe, avanta0ele si dezavanta0ele pe care le inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor activitati, tinand cont de conte$tul economic si social de ansamblu in care functioneaza ea. 4artenerul=partenerii trebuie sa compenseze punctele slabe si dezavanta0ele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor necesitati manifestate in mediul social in care va functiona activitatea !crearea de noi locuri de munca, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre proiect etc. dupa caz". C. 7electati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si care raspund criteriilor de eligibilitate din g'idul programului !g'idul solicitantului etc." alegand, in masura posibilului, parteneri cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le prezentati pe scurt in proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati finantare. 4artenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la realizarea proiectului care va participa la licitatie. Ce pasi trebuie intreprinsi in 'ederea participarii la licitatii de proiecte.upa ce v-ati 'otarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa parcurgeti urmatoarele etape: %. %legeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de dumneavoastra. D. 4rocurati-va pac'etului informativ al programului de finantare. .escrierea detaliata a programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.
H>

C. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca ane$e obligatorii in cadrul proiectului. < atentie speciala trebuie acordata informatiilor ane$e suplimentare - nesolicitate e$pres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in favoarea proiectului dumneavoastra !studii, date statistice, sc'eme, strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.". (ste recomandat sa inc'eiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finala. .. .epuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. /n general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca participant la licitatie si nu la data e$pedierii lui de la sediul solicitantului catre finantator !data postei". %ceasta situatie trebuie avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat !4osta Bomana sau firmele private" au nevoie de cel putin 2; de ore pentru transportul coletelor intre localitati aflate in 0udete diferite. (. %nalizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantator fiecarui solicitant in parte.4entru proiectele castigatoare, urmeaza implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator. 4entru proiectele necastigatoare, este momentul analizei puncta0ului obtinut de proiect, etapa esentiala in cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. /ntre anumite limite, aceste concluzii sunt utile si atunci cand sunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, c'iar oferit de alt finantator. %ici mai pot fi adaugate cateva sfaturi utile: 1. %cordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finantare. .e regula, in faza de inceput a proiectului este posibila aparitia unor situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare a capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect. /n plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de termenul limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea informatiilor necesare poate solicita un volum de munca suficient de mare pentru a 0ustifica acordarea unui interval important de timp pentru realizarea proiectului. 2. 4orniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind necesara pentru dumneavoastra !ac'izitia unui ec'ipament mai performant, dezvoltarea unor activitati e$istente, initierea de noi activitati etc." si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice ale finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la cerintele g'idului de finantare. %stfel, veti economisi din timpul si efortul uman necesar pentru documentarea activitatii vizate care, fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi prezentata si argumentata complet si convingator. 1. 7tabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea proiectului de finantare si un grup de colaboratori - in particular o persoana pentru legatura cu partenerul=partenerii din cadrul proiectului !de regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna in timp util toate informatiile necesare". ;. %cumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta avanta0ele proiectului realizat de dumneavoastra. >. Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de finantare, inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu persoanele special desemnate in acest scop de catre finantator. Ce contine pachetul in%ormati'4ac'etul informativ contine, in general:
H?

%. :'idul programului !g'idul solicitantului"5 D. -ormularul cererii de finantare5 C. -ormularele documentelor ane$e, care pot diferi functie de finantator si programul de finantare: modelul de buget al proiectului !uneori inclus in corpul cererii de finantare", matricea logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de C3 acceptat pentru membrii ec'ipei proiectului, nivelurile ma$ime acceptabile ale c'eltuielilor cu diurne, modelul contractului care urmeaza sa fie inc'eiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a programului de finantare etc. 4entru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere urmatoarele aspecte: %. /ncludeti toate c'eltuielile absolut necesare. Dugetul trebuie sa fie fezabil trebuie sa asigure functionarea activitatii in economia reala, nu doar pe 'artie - deci trebuie stabilite si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de c'eltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor respective, in conditiile de calitate necesare in proiect. <rice omisiune esentiala duce, in faza de implementare efectiva, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe ori ec'ivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare a bugetului, acceptate de finantatori in mod e$ceptional si doar intre anumite limite. D. ,u supradimensionati c'eltuielile peste strictul necesar. Bezervele pentru situatii neprevazute, atunci cand pot fi incluse in buget, au limite ma$ime acceptate de finantator. /n afara de c'eltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa finanteze decat c'eltuieli derivate sau legate de functionarea programului de finantare in ansamblu - c'eltuieli de publicitate ale fiecarui proiect, c'eltuieli de evaluare periodica a stadiului implementarii fiecarui proiect castigator etc., iar finantatorul nu ezita sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera ne0ustificat de mari anumite c'eltuieli !un posibil efect secundar al acestor modificari poate fi diminuarea contributiei proprii a solicitantului pana la un nivel la care proiectul devine neeligibil" sau decide sa acorde o suma mai mica decat cea solicitata initial prin proiect. C. ,u va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei ma$ime pe care o ofera finantatorul unui proiect. 4entru ca organizatia dumneavoastra sa obtina sume mai mari sub forma de finantari nerambursabile, depuneti mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de finantare !dar pentru alte proiecte" sau in cadrul altor programe !totusi, finantatorii nu acorda sume pentru activitati care sunt finantate in paralel din sumele obtinute de la alt finantator sau din sursele solicitantului". .. %sigurati co-finantarea !contributia proprie", dovedind cu documente ca dispuneti de bunurile materiale si personalul !asa-numita \contributie in natura\" precum si de resursele financiare care reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin procentul minim solicitat de finantator. /ncercati sa asigurati un nivel al acestei co-finantari mai mare decat procentul minim solicitat5 o contributie proprie mai mare poate indica finantatorului interesul si seriozitatea cu care solicitantul trateaza activitatile din proiect !solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din propriile resurse in proiect" si asigura o mar0a de siguranta in cazul cand bugetul trebuie modificat la solicitarea finantatorului. (. (ste posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator !de regula, aceasta suma se acorda in mai multe transe" sa soseasca. Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata acoperi c'eltuielile de functionare ale proiectului in aceasta perioada. -. +ineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitatie, inc'eiere a contractelor de finantare si incepere efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate dureaza cateva luni. %cest interval poate influenta unele categorii de c'eltuieli5 estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie sa
HC

tina cont de modificarea con0uncturii economice care poate interveni in aceasta perioada. :. -inantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului posibilitatea solicitantilor de a ac'izitiona pentru proiect ec'ipamente din tara de origine a finantatorului. (ste recomandat sa apelati la aceasta solutie atunci cand dispuneti de oferte competitive. Ce se intampla dupa castigarea unei %inantari nerambursabile )grant*.upa ce proiectul depus de organizatia solicitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc urmatoarele actiuni: %. 7e semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a beneficiarilor !castigatorii licitatiei de proiecte" organizate de finantator. D. 7e acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila !dupa eventualele modificari ale bugetului" si se incepe activitatea proiectului. C. Deneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare finantatorului. .. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala. (. -inantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului5 informatiile obtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului. -. .upa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia5 la aceasta activitate participa atat beneficiarul cat si finantatorul. +rebuie tinut cont de anumite aspecte: 1. 7uma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat modificarea bugetului. 2. -inantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si beneficiar !castigator al licitatiei". 1. .e obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul de finantare. 4rima transa este obtinuta dupa semnarea acestui contract !in baza unui dosar de plata, pe principiul rambursarii"5 fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catre finantator a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar. ;. ,erespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intreruperea platilor efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in totalitate a sumelor de0a platite. Cum aleg un program de %inantari+rebuie parcurse mai multe etape: 1. 7tabiliti o lista de idei generale de proiect legate de activitatea organizatiei dumneavoastra pentru care doriti sa solicitati finantare. 4uteti incepe sa discutati ideile cu oamenii politici, functionarii si alte personalitati-c'eie din zona dumneavoastra. %semenea persoane vor fi in mod particular dispuse sa sustina un eventual proiect daca obiectivele lui au o legatura cu interesele acestor persoane si daca proiectul pare bine conceput si susceptibil de reusita. C'iar daca aveti destule resurse financiare pentru a va conduce proiectul spre realizare, un spri0in local este binevenit5 uneori se poate dovedi c'iar vital. 3eti avea nevoie de bunavointa si influenta altor persoane daca lucrurile merg rau sau daca doriti sa lansati un alt proiect in aceeasi zona. 2. Consultati sursele de informatii privitoare la programele de finantari nerambursabile aflate in desfasurare sau in pregatire pentru lansare.
HG

1. %nalizati obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare, criteriile de eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor5 evitati sa interpretati ne0ustificat de favorabil aceste criterii, pentru ca analiza comisiei de evaluare - singura care conteaza, in cele din urma - este neutra. ;. %nalizati tipurile de proiecte finantate anterior in cadrul programelor de finantare !atentie: de multe ori, finantatorul modifica unele caracteristici ale licitatiei curente de proiecte fata de licitatiile anterioare organizate in cadrul aceluiasi program de finantare". >. %nalizati conditiile financiare: suma minima si ma$ima care poate fi solicitata, nivelul si structura contributiei cofinantarii care trebuie asigurata de solicitant. ?. /dentificati termenul limita de depunere a proiectelor de finantare. 4entru o eficienta ma$ima a procesului de cautare de finantari, se recomanda dezvoltarea unui dialog cu finantatorii inainte de a incepe realizarea propriu-zisa a proiectului de finantare. 6tilizati adresele la care pot fi solicitate informatii suplimentare !de obicei, prin intermediul email-ului sau fa$-ului" pentru a clarifica nelamuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a proiectului de finantare. 4uteti avea in vedere mai multi finantatori pentru acelasi proiect, modificand partial proiectul pentru a raspunde solicitarilor specifice ale fiecaruia dintre ei. /n plus, unii finantatori doresc sa finanteze proiecte in colaborare cu alti finantatori. %veti permanent in vedere data limita de depunere a proiectelor. Bealizarea unui proiect de calitate presupune o coordonare destul de comple$a5 in plus, de foarte multe ori apar diverse situatii neprevazute care pot prelungi foarte mult finalizarea proiectului.Calitatea proiectului depinde esential de calitatea persoanelor si resurselor utilizate, iar identificarea si atragerea in proiect a persoanelor cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor vizate poate necesita un timp destul de mare. /n alegerea programului de finantare trebuie sa tineti cont de planificarea interna a dezvoltarii organizatiei, adica activitatile pentru care solicitati finantare, tinand cont de faptul ca procesul de evaluare a proiectelor de finantare dureaza, de regula, cel putin 1 luna !pentru unele programe de finantare acest interval de timp putand fi c'iar de mai multe luni"./n plus, in cazul castigarii licitatiei de proiecte, formalitatile legate de semnarea contractelor specifice necesare pentru inceperea efectiva a finantarii pot dura o perioada de cel putin inca 1 luna. Cea mai importanta sarcina este realizarea cererii de finantare. Conceptul care sta la baza acestei abordari este acela ca prin fragmentarea procesului in etape mici se simplifica rezolvarea sarcinii. %tentie: ,6 pierdeti din vedere imaginea de ansambluF <rdinea in care este citita o propunere tipica nu este aceeasi cu cea in care ea trebuie elaborata. <rdinea in care vi se cere sa va prezentati proiectul va poate conduce adesea pe o pista falsa. <rdinea uzuala a partilor unei propuneri este construita pentru a creste acuratetea si intelegerea sa atunci cand este evaluata si este ineficienta daca este aplicata in procesul de scriere a propunerii. <rdinea tipica a propunerii atunci cand este citita: a scrisoarea de intentie !separata de dosar"5 a pagina de titlu5 a rezumat5 a introducere5 a problema vizata si scopul stabilit5 a 0ustificarea problemei5
HH

a obiective5 . activitati5 a evaluare durabilitate = finantari ulterioare5 a buget a ane$e. <rdinea in care sunt abordate elementele propunerii atunci cand aceasta este elaborata: \(lemente principale\ a problema vizata si scopul stabilit5 a obiective5 a activitati5 a evaluare5 a buget. \(lemente suplimentare\ a 0ustificarea problemei5 a durabilitate = finantari ulterioare5 a introducere5 a pagina de titlu5 a rezumat5 a ane$e. -unctie de e$perienta anterioara a solicitantului, activitatea de stabilire si obtinere a ane$elor poate fi desfasurata in paralel cu activitatea de redactare a diferitelor componente ale proiectului. /n cazul finantarilor nerambursabile acordate prin programe ale 6niunii (uropene, un proiect de finantare are, de regula, urmatoarele componente: cererea de finantare, bugetul proiectului !uneori inclus in formularul cererii de finantare", matricea logica a proiectului !uneori", C3-uri ale persoanelor care vor lucra in activitatile din proiect, documente doveditoare ale statutului 0uridic al solicitantului si partenerilor, ane$e facultative !date statistice, grafice, studii, elemente ale unor strategii aflate in derulare sau in proiect, rezultate ale altor activitati relevante pentru proiect - in general, informatii care pot fi utilizate ca argumente pentru proiect".

(I(5I<7&A!I/

/ngram, B.5 4etersen, B.5 &artin, 7.- %ccounting and -inancial Beporting for :overnamental and ,onprofit <rganizations, &c:raM-Pill,2II1 2eMis, +.-4ractical -inancial &anagement for ,:<s, &%,:< !&anagement %ccounting for ,on-governamental <rganizations", 2II1 ,eagu, <., +eodoru, &., .uma, ..-&arLeting, (ditura Bisoprint, Clu0 ,apoca, 2IIG ,eagu, <.-+e'nici promoionale, (ditura Bisoprint Clu0 ,apoca, 2IIG ,eagu, <.-&anagementul proiectelor europene, (ditura Bisoprint Clu0 ,apoca, 2IIC 7aVer, Uate--inancial &anagement for C'arities b 3oluntarV <rganisations, 1HHG ccc &anual de atragere de fonduri pentru organizaiile neguvernamentale, Zorld 2earning .emocracV ,(+Z<BU 4rogram Bomania, 1HHG ccc&anagement -inanciar, C<.(C7 Dusiness 7c'ool, 2III MMM.finanare.ro
1II