MANAGEMENT

Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU Conf univ dr.Ramona TODERICIU

Managementul

este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte

Definirea managementului
Multi specialisti definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar alti l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii.

Peter Drucker cel mai mare

gnditor, dup opinia The Economist, pe care tiina managementului l-a creat vreodat susinea c managementul este principala cale de cretere economic i c nu exist ri bogate i ri srace, exist ri bine conduse i ri prost conduse.

Analiznd o serie de definiii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune, prezente n mai toate definiiile, care descriu caracteristicile i coninutul conceptului:

a dirija, a coordona, a conduce existena unor obiective i a unor

rezultate eficacitate i eficien art ,tiin si practica intervenia factorului uman

Managementul reprezint un set de activiti, care include: *planificarea i luarea deciziei, *organizarea, *conducerea i controlul,

direcionate

organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.

pentru

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI

Art
Se bazeaz pe caliti personale (intuiia, bunul sim, imaginaia, capacitatea de reacie, talentul etc.); Persoana implicat observ evenimentele i acumuleaz experien; Problemele se soluioneaz dup metoda ncercrilor i erorilor; Orientarea preponderent este pe termen scurt; Capacitatea de inovare i adaptarea la schimbare este redus.

tiin
Se bazeaz pe calitile personale i cunoaterea complet a realitii; Analizeaz procesele, identific principiile i regulile ; Se coreleaz experiena cu cercetarea prospectiv a evoluiei factorilor interni/externi; Analiza a diverilor factori de influen se face permanent; Orientarea predominant este pe termen lung; Se realizeaz o informarea complet i complex; Se orienteaz spre aciune, creativitate i adaptare.

Practic
Se bazeaz exclusiv pe experien i talent; O persoan se nate sau nu cu caliti de manager; Cunotinele teoretice i raportarea la manuale au efecte nesemnificative; Diversele teorii decizionale sunt aproape deliberat ignorate; O decizie bun este decizia luat la timp; Eforturile se concentreaz pe termen scurt i rezultate imediate; Modelarea i simularea proceselor economice este rar sau deloc aplicat; Profitul este singurul obiectiv vizat de manager.

Exist patru coli de management:

1.coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine

Federic Taylor

Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la imprimarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor.

Henry Fayol

2.coala comportist, conturat n

special n deceniile 8 i 9 ale secolului trecut, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii

3.coala cantitativ, reprezentat prin numeroi

specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy.

D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul

M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz.

4.coala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a

precedentelor coli, fiind cea mai complex i aplicativ, dominnd n prezent. Dintre reprezentanii si reputai menionm nord-americanii

P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, francezii J.Mls i J.Lobstein.

Evoluia managementului n Romnia

La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare.

Evoluia managementului
Managementul a aprut n perioada sclavagismului i feudalismului.
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin: -apariia primelor forme de conducere, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie. -Principala form de conducere macrosocial o reprezint statul. - la nivelul conducerii macrosociale se dezvolt elemente de natur structuralorganizatoric, informaionale i decizionale tot mai complexe i mai bine precizate - se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai multi factorii economici - descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat Feudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i pragmatic. n acest context menionm: - sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii conductorului - predomin conducerea de tip autoritar n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice - apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea sistemului informaional

Principalele momente din evoluia managementului

F.W.Taylor H.Fayol P.Drucker Harrington Nicolescu Verboncu e.t.c.

1900

1950

2008

Management clasic

Management modern

Etape de evoluie a managementului

Pentru analiza acestor etape am luat n considerare opinii diferite. Ion Petrescu- evoluiei managementului i se pot asocia 3 etape care pot fi astfel interpretate: Cnd proprietarul avea dublu rol: EL organiza producia i asigura aprovizionarea i desfacerea produselor. Cnd proprietarul este depit de complexitatea problemelor, latura organizatoric este transferat unor specialiti, iar proprietarul rmne singurul responsabil al laturii economice. Complexitatea problemelor determin apariia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficiena n conducere.

n opinia lui Toma Gheorghe- etapele de evoluie a managementului sunt astfel structurate:
etapa apariiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, pn la 1890): - apar i iau amploare ntreprinderile industriale, se pune problema eficienei acestora; - se diversific specializrile n producie; etapa apariiei i dezvoltrii tiinei managementului (cca 1890- 1945). etapa consolidrii managementului ca tiin de prim rang, este considerat ca perioad fast a managementului tiinific; - n aceast etap se elaboreaz metodologia tiinific managerial

Contextul romnesc
n anul 1903, a fost nfiinat Uniunea General a Industriailor din Romnia (UGIR) n aprilie 1919, Romnia se gsete printre membrii fondatori ai Organizaiei Internaionale a Muncii; n ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale , primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa; n anul 1927 nfiinarea Institutului Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) (V. Madgearu, G. ieica, D. Gusti, Gh. Marinescu .a )

 n 1940, prof. Gh. Manea, a redactat i publicat manualul Amenajarea, organizarea i exploatarea fabricilor, n care se manifest preocupri pentru organizarea lucrului, contabilitate i analiza costurilor; n perioada de dup cel de al II-lea rzboi mondial managementul firmei era practic inexistent; n anul 1967 a fost creat centrul de perfecionare i pregtire a cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA); dup anul 1989, n Romnia s-a declanat un amplu proces de transformare pe care l-am identificat sub numele de tranziie;

 dup 1990 au aprut i germenii unei noi evoluii a raporturilor = individ ntreprindere. Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor strine pe piaa romneasc a condus la o mobilitate a personalului ntre firme. A aprut spiritul de ntreprinztor liber, pe cont propriu; n aceast perioad de trecere la economia de pia a fost nfiinat Institutul Romn de Management (IROMA);

 Trebuie subliniat faptul ca: Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor.

 Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

 Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine si aptitudini necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede intr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n echip.

 Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial

 Capacitatea managerial reprezint potenialul activ managerului, prin care acesta i aduce contribuia funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, celelalte categorii de personal din cadrul unitii.

al la de de

Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni este c presupune: -o formaie de baz, de nivel superior ntr-o specialitate, - o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, -la care se adaug, ulterior, si experienta intr-un post managerial si, - o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt.

Caracteristic tiinei managementului este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului ca subiect i obiect al managementului Procesul de management Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c forele de munc acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc Procesele de management,, se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate

 Procesul de management const, n ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele ,subsistemele incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluarea.

Procesul de management

Previzi unea

Organiza rea

Coordona rea

Antrenarea

Controlul /Evaluarea

Feedback

Functiile managementului

 Functiile managementului sunt considerate esena managementului, funciile sau atributele acestuia constituie o premis major pentru: - descifrarea coninutului managementului; tiinei i practicii

- definirea procesului managerial;

- nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor managementului.

 Henry Fayol a delimitat cinci funcii principale:

- previziunea; - organizarea; - comanda; - coordonarea; - controlul; n funcie de concepiile celor mai importani specialiti n domeniu prezentm numrul funciilor i autorii si pe zone geografice n tabelul 4.2.

H. Fayol

(Frana)

SUA

L. Kazmier

(Australia)
Planificare (planning); Organizare (organizing); Leading; Control (controling) Planificare; Organizare; Dirijare, direcioanre; Control;

Carlson (Suedia) Previziune; Organizare; ndrumare i comand; Coordonare; Control;

Romnia
Previziune; Organizare; Coorodnare; Antrenare; Controlevaluare;

Previziune
Organizare; Coordonare; Comand; Control;

 O. Nicolescu i I Verboncu n lucrarea Management susin c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluare control. Este foarte important de reinut c funciile managementului sunt constituite i implementate pe structura funcional a organizaiei, ntre acestea existnd o strns interdependen i condiionare reciproc.

a. Previziunea cuprinde decizii

i aciuni, prin care se stabilesc:

o obiectivele firmei i componentele sale

procesuale i structurale, o modalitile de realizare, o se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i o se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.

Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad

de detaliere si obligativitate in trei categorii principale:
Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un
caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de

previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine.

Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o

Ierarhia obiectivelor concordant ierarhiei manageriale

misiune

nivel strategic

obiective globale

obiective specifice nivel tactic obiective departamentale

obiective compartimentale

obiective individuale

nivel operaional

Ierarhia obiectivelor

Ierarhia managerial

ORGANIZAREA
Organizarea ca funcie managerial, const n:
delimitarea proceselor de munc n componente
primare (sarcini),

gruparea acestora pe posturi i compartimente, atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n
vederea realizrii obiectivelor.

 Organizare are dou importante dimensiuni: - organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic). - organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu birou de RU).

Necesitatea desfurari eficiente

a proceselor de munc este posibil ntrun complex de condiii care pot fi obinute prin:
repartizarea sarcinilor de munc; precizarea relaiilor de subordonare; asigurarea circuitelor de comunicare; asigurarea conditiilor tehnice.

! concretizarea aciunilor de organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.

Cadrul organizatoric intern al instituiei /firmei reunete

urmtoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul

instituiei,

subdiviziunile organizatorice pentru fiecare

domeniu,

volumul de activitate implicat de fiecare

domeniu n parte,

procesele de munc fizic i intelectual

desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune organizatoric, proceselor de munc determinate,

activitile, atribuiile, sarcinile specifice

 posturile i funciile de conducere i de execuie,

relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funciile de conducere i execuie, ponderile ierarhice pentru posturile i funciile de conducere,

nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei,

climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale.

 Proiectarea

intern

const n analiza,determinarea i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente.

cadrului

organizatoric

Armonizarea cadrului organizatoric

intern const n ansamblul proceselor prin care

se asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate; Este foarte important de precizat c esena const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate- relaii stabilite.

funciei de organizare a managementului

 Pentru a putea vorbi de un proces managerial eficient n cadrul funciei de organizare trebuie s stabilim urmtoarele:
-n cadrul organigramei trebuie bine delimitate departamentele, serviciile, birourile, etc. -stabilirea numrului de posturi, activitate ce se face pe baza unor normative ce cuprind volumul lucrrilor ce se execut, timpul i alte criterii n funcie de importana i complexitatea postului; -stabilirea sistemului de relaii organizatorice ce au menirea s asigure o conducere unitar ct i asigurarea unei cooperri eficiente; -definirea sistemului informaional i de comunicare.

 Toate aceste elemente exercitate la nivelul organizaiei permit managerului ca n cadrul funciei de organizare s stabileasc: -strategia, -profilul, -specializarea, - structura, -sistemul de organizare, - sistemul de management care s duc la realizarea obiectivelor n condiii de eficien i profitabilitate maxim.

 Funcia de organizare definete activitile ce trebuie realizate de fiecare departament sau secie din organizaie i relaiile dintre acestea. Organizarea implic: -determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor; -gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic care s permit realizarea obiectivelor n timp real i cu eficien maxim; -repartizarea activitilor pe funcii, pe departamente i pe oameni. Organizarea opereaz cu: - organigrame, - fie de post, -state de funciuni, -standarde de calitate, -evaluare posturi, -sisteme de salarizare, -relaii interne i externe i altele.

 Ca elemente organizaionale, managerul apeleaz la: -structura organizatoric; -sistemul informaional; -sistemul relaiilor interioare i exterioare; -delegarea autoritii; -descentralizarea i flexibilizarea activitilor.

 Pentru a asigura eficiena n realizarea funciei de organizare, managerul va ine seama i va transpune n via urmtoarele cerine eseniale: -asigurarea dinamismului organizrii manageriale a componentelor de baz ale acesteia; -aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaional

 Managerul unei organizaii mparte activitatea de concepie i implementare a funciei de organizare n mai multe etape: -analiza direciilor i obiectivelor stabilite; -adunarea, selectarea i ordonarea datelor referitoare la sistemul organizaional existent n organizaie pe compartimente, birouri, servicii, secii, ateliere, etc; -adunarea, selectarea i analiza critic a sistemului existent; -ordonarea datelor referitoare la sistemul viitor i proiectarea general a sistemului organizaional mbuntit; -proiectarea detaliat a sistemului mbuntit, cu sublinierea condiiilor materiale, tehnice, umane i informaionale ce se au n vedere la aplicarea noului sistem; -aplicarea noului sistem, urmrirea funcionrii acestuia i stabilirea coreciilor necesare.

c. COORDONAREA
COORDONAREA
a treia funcie a managementului abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i

aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor.

Suportul coordonrii l constituie comunicarea, comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a

unui

adecvat realizrii obiectivelor.

climat

organizaional

motivaional

 Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca proces de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt: - coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului - coordonarea multilateral, derulat un manager i mai muli subordonai ntre n acelai timp; -se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat

 proces de comunicare se face prin mesaje informaionale i canale de comunicare. Aadar: - emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz comunicaia; - mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal; - canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj; - receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional.

 Funcia de coordonare apare ca o consecin obiectiv a necesitii sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni ce se desfoar n cadrul organizaiei. Aceast funcie se refer la totalitatea activitilor care se realizeaz pentru crearea i meninerea armoniei, sincronizrii ntre personal, deciziile i aciunile diferitelor structuri funcionale, pentru a realiza la timp i n condiii optime obiectivele stabilite. Calitatea coordonrii este determinat nemijlocit de calitatea comunicrii, considerat de fapt suportul coordonrii.

 Putem aprecia c asigurarea unei comunicri eficiente depinde de un complex de factori care reflect:
calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al managerilor, stilul de management ct i a executanilor nivelul de pregtire, receptivitatea la nou, interesul manifestat fa de problemele implicate

 Pentru ca managerul s poat coordona i armoniza ntreaga activitatea el trebuie s cunoasc: -structura personalului din subordine; -poziia acestuia n organigrama organizaiei; - sarcinile i atribuiile fiecrui post; -relaiile dintre departamente att pe orizontal ct i pe vertical

 De asemenea managerul trebuie s urmreasc:

-sarcinile ntre subordonai s fie echilibrate; -creterea nivelului de competen a subordonailor; -realizarea unor metode i procedee de management adaptabile la diferite categorii de personal; -aplicarea delegrii de responsabiliti i autoritate.

 n concluzie putem spune c funcia de coordonare const n armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul organizaiei

n acest scop managerul va avea n vedere urmtoarele cerine: -s asigure existena unui sistem eficient de comunicare att la nivel de top management ct i la nivelul mediu de management -s ealoneze deciziile la toate nivelurile nct s poat stabili cea mai bun strategie; -s utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui raport personal ntre personalul colaborator i manager; -s asigure informarea reciproc operativ cu privire la modul de desfurare a aciunilor i a rezultatelor obinute; -utilizarea motivaiei n procesul managerial i n sistemul decizional n special.

Pentru punerea n practic a celor menionate pn n prezent managerul trebuie s stabileasc clar i s urmreasc urmtoarele:

stabilirea unui sistem de comunicaii simplu i eficient att pe verticale ct i pe orizontal; stabilirea sarcinilor, atribuiunilor componentelor i responsabilitilor, pentru fiecare angajat, aspect ce reclam personal competent i bine documentat la departamentul de resurse umane; stabilirea i urmrirea standardelor de performan cea ce nseamn folosirea unor procedee i tehnici foarte avansate; proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre departamente n funcie de importana obiectivelor i influenele mediului intern i extern.

d. Antrenarea
Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin

care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.

Funcia de antrenare cuprinde totalitatea activitilor manageriale prin care angajaii sunt atrasi si determinai s depun eforturi deosebite pentru creterea performanelor i eficientizarea activitilor organizaiei din care fac parte.
n aplicarea funciei de antrenare trebuie s inem seama de cele dou momente deosebite: comanda i motivarea.

 Comanda trebuie s lmureasc:

ce sarcini revin fiecrui angajat ntr-o anumit etap pentru realizarea obiectivelor planificate: termenul la care trebuie realizate obiectivele; structura organizatoric ce se implic n realizarea sarcinilor. Comanda se d n majoritatea cazurilor de ctre manageri dar uneori i de colaboratorii acestora, este caracterizat de munca n echip dnd posibilitatea crerii unor legturi deosebite ntre angajai i organizaie. De asemenea trebuie subliniat c n cadrul comenzii un rol deosebit l are stilul de munc al managerului ceea ce permite lucrul n echip ct i participarea angajailor la definirea i realizarea obiectivelor.

 Comanda poate fi dat prin ordine care trebuie s in seama de: ordine scrise sau verbale care trebuie s fie scurte, concise i foarte clare; ordinele trebuie s nu depeasc competena celor care le primesc; ordinele trebuie s in seama de capacitatea de execuie a personalului.

recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele efectiv obinute din

realizarea obiectivelor.
n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze: motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale; motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.

Motivarea presupune corelarea

Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale : s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului; s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului; s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

e. CONTROL-EVALUARE
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Ca atare, aceast funcie presupune : evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative, adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Exercitarea funciei de control-evaluare de ctre

reprezentanii managementului unei instituii/firme implic parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:
compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ existent, determinarea abaterilor pozitive sau negative, analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva organizaiei ct i din cea legal

 formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care au generat abaterile negative i amplificarea influenei cauzelor care au determinat abaterile pozitive, fundamentarea deciziilor pentru aplicarea propunerilor formulate, urmrirea executrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu i lung, adaptarea permanent a instituiei pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate.

controlului, n general sunt:

-

Principalele cerine pentru exercitarea

controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei - controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante, - controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii i n domeniul legislaiei, - controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor ,

- controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp determinat, - controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date i informaii reale,, - controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime.

FUNCIILE PROCESULUI MANAGERIAL

Previziune

Organizare

Antrenare

Coordonare

Controlevaluare

GREELI TIPICE PROCESULUI MANAGERIAL Greeli manageriale

- lips de claritate, consecvent; - conducere autoritar.

Conducere

Planificare
- lips atribuii precise; - neidentificarea factorilor de care depinde activitatea; - lips standarde de performan.

Organizare
- neidentificarea prioritilor; -imagini nerealiste asupra timpilor de soluionare; - legtura slab dintre activiti.

Control

- managerul privit ca un controlor; - neglijarea controlului.

Delegare

- lipsa de ncredere n adjunci; - suprancrcarea; - delegarea la ntmplare.

Elementele definitorii ale procesului managerial

Conceput ca un ansamblu de intervenii prin care managerul organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea personalului din subordine n scopul realizrii obiectivelor organizai, procesul managerial ocup un loc deosebit n sistemul managementului oricrei instituii. Organizaia reprezint unitatea de baz n cadrul creia acioneaz i se manifest forele de producie. n cadrul organizaiei se desfoar un ansamblu de procese i relaii de munc.

 Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. .
Studiul coninutului procesului managerial necesit nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea problematicii economice a organizaiei. Astfel spus procesul de management const n ansamblul faptelor prin care: se stabilesc obiectivele; se organizeaz activitile; se coordoneaz eforturile i aciunile; se antreneaz personalul pentru o participare la ndeplinirea obiectivelor; se controleaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului.

 n cadrul procesului de management, momentul esenial l reprezint decizia managerial, deoarece o ntlnim n toate funciile managementului, astfel: previziunea se finalizeaz cu decizia privind obiectivele de ndeplinit, modalitile de aciune i resursele care trebuie alocate n scopul realizrii obiectivelor; organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare a muncii i managementului; coordonarea se finalizeaz cu decizii privind armonizarea activitilor personalului organizaiei; antrenarea se ncheie cu decizii privind sistemul prin care se motiveaza personalul organizaiei; control-reglare se finalizeaz cu decizii de corecie n scopul ndeplinirii obiectivelor.

 De asemenea, exercitarea tuturor funciilor managementului i adoptarea deciziilor necesit informaii relevante despre mediul intern i extern al organizaiei.. Managementul, prin exercitarea funciilor sale, pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei ; funciunea de producie; funciunea de cercetare- dezvoltare; funciunea comercial; funciunea financiar contabil; funciunea de personal.

Obiectivele organizaiei Procesul de management Funciunile Funcii organizaiei

Previziunea Organizarea Coordonarea Antreare Controlevaluare Producie Cercetaredezvoltare Comercial Financiarcontabil Personal

Trsturile procesului de management

n orice organizaie, procesul de management are urmtoarele trsturi: este unitar; este tipic; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este continuu; se deruleaz pe faze; este progresiv.

 1. Procesul de management este unitar, deoarece activitile componente, respectiv funciile managementului, sunt interdependente, ele influenndu-se reciproc.
Astfel, pornind de la obiectivele organizaiei, stabilite prin funcia de previziune, se organizeaz activitile n vederea ndeplinirii obiectivelor. Pe msura realizrii obiectivelor pot aprea anumite disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prin executarea funciei de coordonare de ctre manageri. ndeplinirea obiectivelor organizaiei necesit declanarea aciunii membrilor ei prin exercitarea funciei de antrenare, bazat pe motivaia n munc a personalului.

n final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor i identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniial, iar reglarea pe adoptarea msurilor care s elimine cauzele generatoare de abateri.

 2. Procesul de management este tipic, ntruct funciile managementului se exercit n toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile managementului. Ca proces tipic, managementul evideniaz ceea ce este general n orice organizaie sau activitate condus, respectiv, indiferent de tipul organizaiei aceasta trebuie: -s-i defineasc strategia, tactica i politica; -s-i elaboreze planuri i programe; -s-i ntocmeasc o structur organizatoric; -s-i organizeze sistemul informaional; -s-i conceap sistemul de stimulente materiale i psihosociale; -s-i organizeze controlul i reglarea activitii.

3 .Contextualitatea procesului de management se explic prin aceea c principiile, metodele i regulile generale trebuie adaptate contextului n care se aplic, respectiv la:
- specificul organizaiei, -dotarea acesteia, -nivelul de pregtire i experien ale managerilor i executanilor, -cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei .a.

 4.Procesul de management este orientat pe conducerea direct a oamenilor, iar prin

intermediul acestora se conduc activitile necesare realizrii obiectivelor.

Spre deosebire de conducerea proceselor tehnice, unde reacia sistemului condus la o anumit decizie a sistemului conductor se poate anticipa, orientarea procesului de management asupra factorului uman indic unele probleme n alegerea modalitii de aciune managerial deoarece oamenii au obiective proprii i i determin n anumite limite comportamentul.

 5. La fel cu activitatea condus, procesul de management este continuu i se deruleaz pe etape. Un management eficient este cel care asigur progresivitatea rezultatelor de la o etap la alta. O anumit etap a procesului de management reprezint un ciclu al acestuia, iar prin trecerea de la o etap la alta se asigur trecerea de la un ciclu managerial la altul. Un ciclu de management ncepe cu stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, continu cu organizarea i coordonarea activitilor, antrenarea personalului i se finalizeaz cu control- reglare a funcionrii subsistemului condus.

n ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiilor, cele de management dein o pondere mai redus.
Cu toate acestea, importana proceselor de management este covritoare, deoarece asigur o utilizare eficient a resurselor de care dispune organizaia i determin, decisiv, performanele acesteia.

6. Procesul de management se deruleaz pe faze:

n funcie de intensitatea exercitrii diferitelor funcii ale managementului se disting trei faze i anume: faza previzional; faza operativ; faza postoperativ.

Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena previziunii i exercitarea celorlalte funcii ntr-o viziune prospectiv.
Acestei faze i corespunde managementul strategic, prin care se vizeaz orizonturi de timp mai ndelungat, iar deciziile sunt, preponderent, strategice i tactice.

 Faza operativ se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea obiectivelor, dar i prin exercitarea Acestei faze i corespunde managementul operativ, care vizeaz orizonturi de timp mai reduse i n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente. Faza postoperativ (final, de conservare i interpretare a rezultatelor) se caracterizeaz prin exercitarea cu preponderen a funciei de control-reglare n scopul masurarii i interpretrii rezultatelor, a identificrii abaterilor de la obiective planificate.

ECONOMIC
- Determinarea
obiectivelor economice sau sociale - Analiza existenei si repartizarea resurselor umane, materiale i financiare Modul de utilizare a resurselor

ORGANIZAIONAL - Reglementarea - Normarea - Instruirea - Stabilirea rspunderii

INFORMAIONAL - Cercetarea informaiei - Completarea informaiei - Prelucrarea informaiei - Transmiterea informaiei

CONINUTUL PROCESULUI MANAGERIAL METODOLOGIC - Definiia scopului - Analiza situaiei - Determinarea problemei - Adoptarea deciziei
FUNCIONAL - Planificare - Organizare - Control - Influenare

SOCIAL - Stabilirea scopurilor - Analiza situaiei - Elaborarea variantelor deciziei -Aplicarea deciziei optime

 n legtura cu rolul organizrii procesului managerial se pune problema perfecionrii procesului respectiv, cu accent pe urmtoarele: intensificarea procesului managerial prin organizarea, mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin; reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial; simplificarea asigurrii informaionale a procesului managerial.

 Prin organizarea procesului managerial se urmrete:

realizarea scopurilor preconizate care pot aciona n procesul managerial ca prghii de analiz i stimulare; distribuirea raional a activitilor pe etape i faze i asigurarea unor condiii echilibrate de realizare a diferitelor operaii ale procesului managerial; orientarea asigurrii informaionale a procesului managerial n vederea obinerii la timp a cantitii necesare i suficiente de informaii;

 prevenirea influenei factorilor subiectivi n organizarea managementului i asigurarea realizrii ei cu succes chiar n condiiile schimbrii cadrelor de conducere; coordonarea procesului managerial n spaiu i n timp, cu consecine favorabile asupra dezvoltrii managementului organizaional; mbinarea raional a reglementrilor, normativelor, instruciunilor, cu luarea n considerare a factorilor informaionali ai managementului organizaional;

 Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale funcionale i tehnologice, a interrelaiilor , metodelor i mijloacelor de ndeplinire a tuturor aciunilor aparatului managerial n vederea asigurrii activitii economice a organizaiei. n proiectarea procesului managerial se parcurg urmtoarele etape: proiectarea etapizrii logice i raionale a stadiilor de ndeplinire a activitilor n procesul managerial; proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale activitii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea, .a.m.d.; proiectarea timpului necesar n procesul managerial;

proiectarea spaial a procesului managerial, n sensul extinderii relaiilor i comunicrilor manageriale; proiectarea conlucrrii verigilor i nivelurilor procesului managerial cu accent pe organizarea cooperrii, reglementarea caracterului, coninutului i a formei organizaionale n scopul accelerrii procesului managerial. In concluzie putem spune ca; Procesul managerial reprezint activitatea desfurat de ctre manageri n colectivele lor n scopul de a concentra, suda i dezvolta munca desfurat n grupurile respective. Pentru a ajunge la asemenea rezultate nu sunt suficiente actele singulare manageriale, ci este necesar un proces continuu de influenare bazat nu numai pe dispoziii curente, ci pe reglementri i normative cu aciuni i efecte permanente.

PRINCIPIILE I SISTEMUL DE MANAGEMENT

Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organizaiilor. Principiile se mpart, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management, n generale i specifice .

1. principiul legalitii, trsturi specifice:

asigur cadrul legal de organizare i funcionare a instituiilor/firmelor fixeaz atribuiile, rspunderile,

competenele decizionale i sistemul de relaii la nivelul instituiilor/firmelor elaboreaz obiectivele organizaiilor i stabilesc direciile i modalitile de aciune pentru realizarea acestora i, implicit,
pentru satisfacerea nevoilor sociale generale;

n baza cadrului legal managerii /firmelor

2. principiul conducerii unitare, despre care

vom reine: este generat de vastitatea complexitatea activitilor din organizati i

-unitatea managerial vizeaz ndeplinirea cu eficien economic a obiectivelor ce se realizeaz pe trepte ierarhice; 3. principiul autonomiei manageriale, caracterizat prin urmtoarele:

se mbin i se intercondiioneaz cu principiul conducerii unitare i asigur, pe de o parte, unitatea de aciune, iar, pe de alt parte, adaptarea rapid a instituiilor la condiiile concrete

4. principiul flexibilitii, cu urmtoarele trsturi:

-rspunde cerinei de adaptare operativ a instituiei la schimbrile mediului acesteia; -oblig pe manager, ca pe baza cunoaterii strii funcionale a instituiei, s acioneze cu promptitudine la schimbrile de situaii ce apar n viaa unitii;

5. principiul restructurrii, cu urmtorul

specific: prin restructurare se urmrete s se stabileasc structura fiecrei componente a aparatului instituiei/firmei i utilizarea judicioas a acesteia; scopul esenial al restructurrii const n evitarea supradimensionrii aparatului, a paralelismelor n activitate, a cheltuielilor suplimentare; vizeaz crearea unui aparat administrativ eficient n plan economic i social, capabil s rspund la nevoile sociale generale;

6. principiul perfecionrii continue a managementului sistematizat dup cum urmeaz:

este impus de schimbrile continue care au loc n viaa social a instituiilor de amplificarea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce urmeaz a fi realizate de management. vizeaz mbuntirea metodelor de organizare a aparatului administrativ; asigur perfecionarea circulaiei informaiilor, a structurii organizatorice, a procesului de elaborare a deciziilor, a comunicrii i participrii n managementul

7. principiul asigurrii concordanei dintre

parametrii sistemului de management i caracteristicile instituiei i ale mediului exterior

8. principiul managementului participativ,

se realizeaz difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mici i mijlocii;

se recomand s se includ n organismele manageriale participative acionari, reprezentani ai sindicatelor , autoritilor locale etc.

9.principiul eficacitii i eficienei, caracterizat

prin maximizarea efectelor economico sociale care impun urmtoarele:

realizarea concomitent a eficacitii i eficienei; utilizarea unui instrumentar modern de tehnici i metode, n management. conceperea i realizarea eficienei ntr-o viziune noua de reform i restructurare a organizatiei i a managementului acesteia.

Sisteme i metode generale de management

Sistemele i metodele

manageriale

vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor

manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, avnd o influen decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului.

 Definirea conceptelor Metoda de management: este acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional
Metoda faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management
Sistemul de MG reprezinta ansamblul elementelor de

natura :
decizionala metodologica informationala organizatorica

al relatiilor care se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta maxima.

 SAU Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul organizaiilor, prin intermediul crora se exercit procesele de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene mari.
n conceperea i realizarea sistemului de management este necesar s se ia n considerare elementele specifice fiecrei organizaii ca profilul, dimensiune i structura a resurselor umane, materiale i financiare , potenialul i mentalitatea personalului.

 Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea funciilor procesului de management pentru firm n vederea sporirii profitabilitii economice.

a)subsistemul decizional -care reprezinta

ansambul deciziilor si mecanismelor de fundamentare al deciziilor in organizatie.

Componentele sistemului de MG sunt:

b)subistemul metodologic ofera un raspuns

intrebarii cum conducem si cuprinde instrumentul managerial, adica metodele si tehnicile de conducere folosite.

c)subsistemul informational -adica ansamblul

elementelor informationale care stau la baza fundamentarii si adoptarii deciziilor in organizatie..

d)subsistemul organizatoric -care sustine

functionarea celorlalte trei subsisteme.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informaional

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Subsistemul decizional

Subsistemul metodologic-procedural

Sisteme generale de management

1. Managementul prin obiective: sistem

de management bazat:
pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor ,

pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

 Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cele personale ale lucrtorilor.

 Eficacitatea unei organizaii depinde de corelaia stabilit ntre obiectivele sale i cele ale subsistemelor manageriale cea ce impune existena unei corelri ntre obiective-rezultate i recompense.
Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la nivelul executantilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

 Pentru a putea dezvolta o organizaie trebuie s plecm de la ideea c aceasta are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul Managementul prin obiective stabilim o ordine de prioriti a obiectivelor generale i le corelm cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu cele ale ntregului personal.

 Prin obiective se neleg elurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate.
Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatoric din ntreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.

 Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale ntreprinderii,ct i obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective pariale). Obiectivul nu se identific cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului. Planul este un instrument al conducerii i o obligaie legal,iar obiectivele sunt scopuri,eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor. Numrul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoan), iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.

 Pentru a putea dezvolta o organizaie trebuie s plecm de la ideea c aceasta are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul Managementul prin obiective stabilim o ordine de prioriti a obiectivelor generale pe care le corelm cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu cele ale ntregului personal.

 Managementul prin obiective are o structur complex i este alctuit din mai multe componente:
-sistemul de obiective cu ajutorul cruia se asigur realizarea obiectivelor cu ajutorul fiecrui angajat al organizaiei. -programele de aciuni se ntocmesc pe fiecare structur organizatoric n baza centrelor de venituri i cheltuieli.

 repertoarele de metode sau calendarele de termene cu ajutorul crora se urmrete modul de realizare a obiectivelor la termenele stabilite. bugetele de venituri i cheltuieli se elaboreaz pentru fiecare subdiviziune, iar cu ajutorul lor se determin resursele cheltuite, rezultatele obinute pe baza crora se stabilete modul de recompensare sau sancionare. instruciunile cu ajutorul crora se implementeaz toate procedurile n sistemul de management.

 stabilirea unei relaii corecte ntre rezultatele i recompense sau sanciuni. dezvoltarea unei mentaliti de nvingtor la fiecare membru al organizaiei, aspect care s-l determine s gndeasc pozitiv i eficient.

Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele:

-orienteaz modul de aciune; -sugereaz mijloacele pentru a msura i controla eficiena activitii economice; -stabilete anumite niveluri de atins; -se bazeaz pe resursele interne i externe;

 Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii. II. Delimitarea obiectelor pariale ,ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane. III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor. IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad. Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei a crei durat difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere.

 n etapa I este necesar documentarea,care trebuie

sa fie mai bogat i care este foarte important mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie s se aib n vedere: strategia general,prevederile planurilor de medie i lung durat, rezultatele obinute la sfritul ciclului anterior de aplicare a metodei, ce modificri au intervenit n potenialul ntreprinderii. Partea cea mai semnificativ a informaiilor trebuie transmis la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de gndire comun, ntarind conducerea participativ.

 Tot n aceast etap se analizeaz situaia n domeniile cele mai

importante,considerate cheie

se identific domeniile forte i cele slabe i posibilitile de dezvoltare a unitii. Domeniile

cheie sunt acelea de care depinde n general activitatea ntreprinderii(producia,productivitatea muncii, rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie.

 n etapa a II-a se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor i se stabilesc nivelurile de performan..
n etapa a III-a conductorul fiecrui nivel ierarhic stabilete msurile pentru ndeplinirea obiectivelor corespunztoare. Conductorii ierarhic superiori nu iau msuri n aria obiectivelor subordonailor, dect n cazuri excepionale. n aceast etap are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce revin conductorului,ct i execuia indirect desfurat de subordonat.

 n etapa a IV-a se realizeaz analiza rezultatelor,compararea lor cu obiectivele fixate,dup care se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz. Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem informaional adecvat,care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i obiectivelor.

Utiliznd aceast metod managerial crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitii

Etape principale n conceperea i implementarea MPO:

stabilirea obiectivelor fundamentale; stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; elaborarea celorlalte componente: programele de aciuni, calendarele de termen,

bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblu;
lista metodelor decizionale structurale informaionale
adaptarea corespunztoare a subsistemelor la cerinele realizrii obiectivelor; permanenta urmrire a realizrii obiectivelor; evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare a personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate;

mbuntirea utilizrii timpului managerilor;

ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor; corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv obinute.

2. Managementul prin proiecte

sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional.

Managementul

prin

proiecte:

 n funcie de caracteristicile organizaionale MPP se poate diviza n: 3 ategorii

- managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual; managementul pe baz de proiect cu stat major; managementul pe baz de proiect mixt.

 Aceast metod managerial este specific managementului unor mari firme si instituii de administraie public, ce au de realizat lucrri complexe dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i multidisciplinar.

Managementul pe baz de proiecte implic o serie de condiii de care depinde aplicarea i rezultatele metodei respective: -stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile de realizat; -s se evite ncrcarea proiectului; -personalul nsrcinat cu conducerea i execuia proiectului s posede pregtirea necesar i s aib capacitate de confruntare cu strile de risc, att pe timpul execuiei lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare; -delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului

Etape de implementare:
precizarea obiectivelor urmrite; definirea general a proiectului, desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor celor implicai; pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli); stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului; implementarea MPP; evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.

Rolul decisiv l are managerul de proiect.

Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

etapa I, de definire a proiectului, n care se; formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp, costuri i efective;

etapa a II-a, de organizare managerial, n care; se numete directorul de proiect, se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic,organizarea de tip stat major, organizarea de tip combinat), se ntocmete un grafic de lucrri prin care se stabilesc i responsabilitile fiecrui angajat;

 etapa a III-a, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior, care cuprinde mai multe faze:
planificarea sau programarea, - alocarea resurselor, -ncercri, experimentri, -execuii pariale, -urmrirea i controlul fiecrei subactiviti;

etapa a IV-a, de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, se n care se ntocmete documentaia privitoare la rezultate i darea de seam contabil, compar cheltuielile, termenele i alte specificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

Avantajele M prin Proiect:

reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane; favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii;

cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni.

n Romnia utilizarea MPP se afl n faza incipient.

3. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete: sistem de

ce asigur previzionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, cu ajutorul bugetelor.
management

n prezent, la aceast metod apeleaz ndeosebi practicienii, deoarece pe aceast cale se reuete s se asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de producie sau prestaie i organizarea managerial. De fapt, n economia de pia, instrumentul consacrat pentru a se obine rezultate financiare ct mai ridicate este bugetul. Efectele practice ale bugetului depind ns de competena i stabilitatea managementului organizaiei.

 Principiile fundamentale ale managementului prin bugete pot fi redate astfel:

participarea, neleas ca mijloc de stimulare a personalului de a participa activ i constructiv la soluionarea problemelor instituiei n general i la cele de planificare i control n special; realismul, ca necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv; flexibilitatea, necesar n procesul de implementare a bugetului n sistemul managerial.

 n practic, exist i se utilizeaz mai multe tipuri de bugete i anume: -bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioad sub un an i care se actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna expirat i a cerinelor specifice ale lunilor urmtoare; -bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalc n bugete semestriale, trimestriale i lunare; -bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea unui proiect i n nici un caz nu are legturi cu anumite intervale de timp; -bugetul de responsabiliti; -bugetul operaional; -bugete fixe sau variabile.

 De regul, un buget include o sum de indicatori sintetici contabili-financiari, la care se ataeaz schemele de fundamentare necesare. n conceperea lui, bugetul este sistematizat pe responsabiliti i pe activiti sau programe.
n Frana, de pild, bugetul general se bazeaz pe centralizarea datelor n dou tipuri de bugete: bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de producie, bugetul de aprovizionare, bugetul investiiilor i bugetul financiar; bugetul anex, care se refer la cheltuielile de producie, cheltuielile de desfacere i cheltuielile generale

 Bugetul asigur n expresie financiar dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile i rezultatele la nivelul centrelor de gestiune i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar a acestora.

 Managementul prin bugete se bazeaz pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelen economic - poate exprima politica autoritii publice, folosete etalonul bnesc, permite exprimarea real a muncii, defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a instituiei i a componentelor ei, mobiliznd eforturile n vederea sporirii eficienei economice i sociale.

 Condiiile aplicrii managementului prin bugete: Aceast sistem se utilizeaz: -dac firma este divizat n centre de gestiune n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri, rezultate; - dac obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare; - proiectarea unei structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor pentru fiecare subdiviziune organizatoric.. - proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzional al cheltuielilor. - proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune care se evidenieze contribuia fiecrei subdiviziuni la realizarea obiectivelor. Folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a componentelor firmei deoarece este posibil de evideniat corect contribuia fiecrui compartiment al firmei.

Etape de implementare:
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; elaborarea i fundamentarea bugetelor; lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; decontarea produciei i analiza post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie.

Avantaje
Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei; Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor; Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.

4. Managementul prin excepii

simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.
simplificarea metodei de management, degrevnd conductorii de tratarea informaiilor ce nu reclam decizii din partea lor.

Managementul prin excepii: un sistem

Scopul

 Caracteristicile excepii:

managementului

prin

fluxurile informaionale ascendente cuprind numai informaii ce reflect abateri de la planuri, programe, normative; informaii care conin abateri pozitive sau negative, circul pe vertical n mod selectiv; n zonele cheie ale firmei care condiioneaz eficiena i unde probabilitatea apariiei abaterilor este mai mare se culege i se transmite un volum mai mare de informaii la intervale mai mici; distribuirea personalului, specialitii cei mai buni, mai competeni se plaseaz n zonele problematice i iau hotrrea n realizarea a obiectivelor.

Etape:
previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei; precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previzionate; aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii implic o comparare a realizrilor cu nivelurile previzionate; luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.

Avantaje:
economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior; simplificarea apreciabil a sistemului informaional; reducerea costurilor de funcionare a aparatului managerial.

5.Managementul participativ Managementul participativ se refer la o multitudine de procese manageriale n care sunt implicati proprietari, manageri i executani n aplicarea celor mai moderne metode de conducere colectiv plecnd de la stabilirea obiectivelor pn la luarea deciziilor n comun. O.Nicolescu i I.Verboncu n tratatul de management sustin ca managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz organizaiile pe plan mondial i n Romnia.

Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflect n:

implicarea organismelor participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i mai ales, pentru viitorul organizaiei. crearea de condiii organizatorice, care s finalizeze participarea direct sau prin reprezentare a componenilor organizaiei la derularea proceselor decizonale. amplificarea accesului personalului la fondul de informaii de care dispune organizaia. intensificarea comunicaiilor interpersonale. Evoluia rapid a organizaiilor, complexitatea obiectivelor i necesitatea eficientizrii lor sunt elemente ce conditioneaz procesele de management.

 Dintre factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a procesului de management menionm: creterea dificultii, complexitii i diversitii obiectivelor, ce revin unitii i componentelor sale; multiplicarea i diversificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional, ce recalm forme de reacie rapide -amplificarea importanei procelor de management n creterea eficienei;

 amplificarea autonomiei decizionale prin descentralizarea de sus n jos ori de jos n sus, ceea ce implic decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuii, responsabiliti i competene; ritmul rapid de generare i implementare a schimbrilor, cu reflectare n comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial a managerilor i executanilor, ce face posibil i necesar participarea real a acestora la soluionarea decizional a multiplelor probleme cu care se confrunt organizaia.

Acest sistem de management cunoate n zilele noastre o mare extindere ca urmare a avantajelor pe care le are. Dintre acestea menionm: fundamentarea complex a procesului decizional de cretere a calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti. sporirea gradului de motivare a personalului de execuie pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat i particip direct la adoptarea lor. realizarea unui climat de colaborare ntre personalul de conducere i cel de execuie, stimulndu-se n acest fel creativitarea, adoptarea n grup a deciziilor, creterea responsabilitii i n final creterea eficacitii i eficienei.

Dintre principalele organisme de management participativ subliniem: adunarea general a acionarilor consiliu de administraie comitetul director comisia de cenzori

Aduarea general a acionarilor este un organism de conducere colectiv. Principalele sale atribuii sunt:
aprob statutul i contractul de societate; aprob structura organizatoric a organizaiei, numrul de posturi i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i operaionale; numete membrii Consiliului de administraie i ai Comisiei de cenzori, le stabilete atribuiile i i revoc; aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie; aprob bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate pentru exerciiul financiar urmtor; hotrte nfiinarea sau desfinarea unor uniti ale societii; hotrte cu privire la contractartea de mprumutri pe termen lung; hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social; hotrte numirea managerului general; aprob planul operaional i strategic; aprob regulamentul de ordine interioar; aprob indicatorii de plan; hotrte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii.

Consiliul de administraie este un organism de conducere colectiv ce exercit urmtoarele atribuii: -stabilete sarcinile i competenele personalului societii pe compartimente; -aprob ncheierea de contracte de nchiriere pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor; -stabilete strategia i tactica de marketing, cercetaredezvoltare, asigurarea calitii, proteciei mediului etc; -supune anual Adunrii generale a acionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea exerciiului economicofinanciar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de program de activitate de buget al societii pe anul n curs; -rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor sau care privesc conducerea curent a activitii.

 Comisa de cenzori este un organism specializat de control i informare managerial care: n cursul exerciiului financiar verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijlocaelor circulante, a portofoliului de efecte, casa i registrele de eviden contabil i prezint consiliului de administraie rapoarte de activitate; la ncheierea exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului, a documentelor i informaiilor prezentate de Consiliul de administraie asupra fondurilor societii, a bilanului i a contului de profit i pierderi, prezentnd Adunrii generale a acionarilor un raport scris; la licihidarea societii controleaz operaiunile de lichidare; prezint Adunrii generale a acionrilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social.

 Managementul participativ este o metod ce se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor si obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare. Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea lurii deciziilor. Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate la angajai i grupuri bine definite, ncorporate ntr-o structur coerent i care s dispun de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente de organizare i funcionare.

Metode i tehnici specifice de management

1. Delegarea
atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.

deplasare temporar de:

sarcini; competene; responsabiliti.

elementele:
sarcini atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii.

 La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevrul c eficiena managementului se poate obine numai atunci cnd prin structura organizatoric se asigur repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile i c numai n acest mod, deci prin delegare, se pot obine rezultatele scontate. Managementul prin delegare const n atribuirea temporar unui subordonat, de ctre manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa. Prin managementul prin delegare se caut s se reduc timpul de rezolvare a unor probleme, s se dezvolte autonomia managerial i s se ncurajeze participarea la actul de decizie. De asemenea se urmrete s se valorifice iniiativele, responsabilitatea i dorina de afirmare.

 n vederea asigurrii eficienei scontate n realizarea metodei este necesar s se respecte urmtoarele reguli: s nu se delege realizarea de sarcini de importan deosebit; -sarcinile, autoritatea i responsabilitile delegate s fie formulate n scris, printr-o precizare clar i complet; ntreaga activitate de delegare s fie aezat pe principii corecte, de ncredere reciproc, de stim, nsoit de convingerea c nu poate fi exclus posibilitatea comiterii de greeli; s se foloseasc criterii clare i comensurabile n definirea rezultatelor; controlul s fie axat pe verificarea rezultatelor i nu pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.

Printre mprejurrile care promoveaz managementul prin delegare reinem:

existena unui regulament de organizare i funcionare a instituiei bine conceput i complet elaborat; existena unui sistem informaional viabil i reactualizat; existena unui climat de lucru propice manifestrii iniiativei, responsabilitii i creativitii; existena unor manageri bine pregtii profesional, cu curaj i spirit de angajare, capabili s contribuie la atingerea unui obiectiv dat.

Managerul trebuie odat cu delegarea serviciilor s acorde autoritatea i responsabilitatea necesar.

Acest sistem permite managerului s utilizeze timpul pentru problemele de stabilire a strategiei de dezvoltare i a celor mai importante atribuii pe care le are. De asemenea permite dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul decizional i de valorificare a iniiativei, a inteligenei i de asemenea a responsabilitii ct i a dorinei de afirmare.

Delegarea poate fi: reglementat atunci cnd se consemneaz ntrun document iar acesta este transmis la ntreg personalul reglementat atunci cnd are loc prin simpla nelegere ntre manager i subordonat. Cnd managerul nu manifest ncredere n colaboratori, se concentreaz singur asupra soluionrii tuturor problemelor, nu cunoate temeinic mecanismul de aplicare a metodei i are o mare rezerva fa de aceast metod, se recomand s nu se practice managementul prin delegare.

2. edina modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului

Sedina este tratat adesea n mod superficial, nefiind ntotdeauna considerat o metod de management tiinific. n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii

 n funcie de coninut edina se clasific n: informare furnizare de informaii managerului; decizionale adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii; de armonizare punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic; sedinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii eterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management.

 edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic sptmnal, decadal, lunar etc. - fie, mai frecvent, ad-hoc, n funcie de necesiti. edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii. edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. edinele eterogene, ntrunesc elementele a dou sau mai multor tipuri de edine (de informare i decizionale etc.), fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei.

 Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape

pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli.

Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale necesitind respectarea urmtoarelor:
stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin ce trebuie s revin n principal managerului ce organizeaz edina; este indicat abordarea unei singure probleme, admindu-se, n special n cazul organelor de management participativ;

 formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat;; desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani; elaborarea unor materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu-se strict informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;

3. Metoda diagnosticrii
Pentru a putea realiza sarcinile i obiectivele prevzute n planurile strategice, managerul trebuie s previzioneze i s diagnosticheze corect domeniul condus pentru a avea o baz solid n stabilirea deciziilor care se impun. Diagnosticarea se refer n primul rnd la munca managerului n cea ce privete activitatea de organizare control i evaluare i uneori depinde de experiena managerului. n al doilea rnd diagnosticarea se poate referi la un grup de manageri atunci cnd vorbim de conducerea colectiv i se aplic cu predilecie atunci cnd se analizeaz probleme de strategie i de importan deosebit pentru organizaie

 O.Nicolescu i I.Verboncu precizeaz c diagnosticarea prezint trei caracteristici principale. Esena aplicrii const n analiza cauzefect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. De aici rezult c pentru a putea vorbi de o diagnosticare de calitate, trebuie identificate cauzele ce au dus la disfuncionaliti i gsirea soluiilor cu ajutorul crora se pot elimina.

 Pentru a putea vorbi de o diagnosticare corect trebuie s lum n considerare natura problemelor analizate i stabilirea echipelor de analiz formate din manageri, specialiti i executani. Din aceast form de analiz putem sublinia caracterul participativ al metodei. Ultima caracteristic a metodei diagnosticrii const n modul de finalizare a celor constatate i propuse. Aceasta arat faptul c se impune luarea deciziilor cu caracter corectiv, aceasta fcndu-se prin recomandri.

 Pentru a putea obine rezultatele scontate trebuie s se parcurg urmtoarele etape: -stabilirea domeniului i nivelului de investigat -documentarea preliminar culegerea datelor i informailor necesare -stabilirea deficienelor i a cauzelor care le genereaz -cutarea punctelor forte i cauzele care le genereaz -prezentarea rezultatelor prin formulare de recomandri.

4 Tabloul de bord

 Pentru exercitarea unui proces de management, tabloul de bord este una din metodele aferente ce trebuie s stea n atenia fiecrui manager. Aceast metod a fost pus la punct de ctre colectivul catedrei de Management din cadrul Academiei de tiine Economice Bucureti. Tabloul de bord are rolul principal de a eficientiza munca managerilor pe toate palierele i n acelai timp determin specialiti n informatic s raionalizeze toate fluxurile, informaile i circuitele informaionale n aa fel nct tabloul de bord s asigure informare complet, rapid i operativ a managerilor.

 Pe baza datelor din tabloul de bord managerul poate lua deciziile cele mai bune care s duc la performan i eficien. Tabloul de bord cuprinde: -modul cum s-a realizat obiectivele planificate i rezultatele obinute. Realismul i dinamismul obiectivelor vor scoate n eviden rezultatele obinute bazate pe interpretarea acestora. -n tabloul de bord trebuie evideniate toate aspectele pozitive sau negative referitoare la modul de realizare a obiectivelor -n tabloul de bord pe lng rezultatele obinute trebuie cuprinse i deciziile prin care s-au corectat abaterile.

 Tabloul de bord al managerului construit pa baza datelor furnizate de toate serviciile (contabilitate, aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.) are urmtoarele funcii:
n primul rnd i foarte important este funcia de informare care permite managerului s cunoasc realitatea din organizaia pe care o conduce. dac au reuit s cunoasc realitatea din organizaie nseamn c a intrat n joc funcia de avertizare care m atenioneaz asupra situaiilor nerezolvate, rezolvate eronat sau rezolvate foarte bine. dup ce ne-am informat, am fost avertizai asupra aspectelor negative sau pozitive trebuie s facem evaluarea deci apare funcia de evaluare. Aceasta are rolul de a face evaluarea rezultatelor, a calitii deciziilor luate i a aciunilor pentru eliminarea deficienelor sau generalizarea aspectelor pozitive. funcia decizional are rolul de a stabili pa baza informailor primite cu ajutorul celorlalte funcii, fundamentarea deciziilor i adoptarea acestora.

Tabloul de bord apare sub patru dimensiuni: dimensiunea postoperativ tabloul de bord ofer managerului date referitoare la realizrile din organizaie i cauzele ce au produs efecte pozitive sau negative. dimensiunea operativ - care const n trsnsmiterea n timp real a datelor i pe baza acestora se iau deciziile cele mai bune. dimensiunea anticipativ ofer managerului date care permit prevederea unor activiti ce pot duce la modificarea structural i procesual a organizaiei. dimensiunea sinoptic datele ce compun tabloul de bord trebuie s faciliteze parcurgerea rapid a acestora pentru a putea fi interpretate i valorificate rapid i eficient

IN CONCLUZIE PUTEM SPUNE CA-Tabloul de bord este;

- mijlocul prin intermediul cruia se nfptuiete o

permanent i intens informare a decidenilor asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse. - unul din instrumentele de baz ale gestiunii previzionale; - este menit s pun n eviden: punctele de alert ale organizaiei, sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fixate, s ajute la mbuntirea performanelor acesteia,

D posibilitatea:

o pe de o parte, de a stabili obiective precise, pe termen scurt, mediu sau lung, care s defineasc evoluia viitoare a activitilor organizaiei, o pe de alt parte, de a controla frecvent realizrile i de a constata abaterile (ecartul) de la traiectoria prevzut iniial.

Constituie o modalitate de lucru a echipei manageriale, prin care, n egal msur:

sunt stabilite obiective imediate, Sunt urmrite i validate realizrile vis a vis de previziuni, sunt prezentate ntr-o form precis i rapid principalele incidente a cror gravitate poate periclita atingerea obiectivelor propuse.

 Cu toate c informaiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor variante decizionale, considerm c acest instrument prezint o serie de avantaje: -ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor care privesc - asigurarea si utilizarea eficient a resurselor, - conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a managerilor activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie; - asigur operativitate i o imagine fidel, complex i complet asupra activitilor desfurate de personal; - propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective; - prezint ntr-o abordare sistematic rezultatele obinute i factorii care influeneaz fenomenele studiate. Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate arat c tabloul de bord, constituie o surs de informaii pe baza cruia se fundamenteaz deciziile managementului.

Deasemenea, amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate; raionalizarea timpului de lucru al managerilor; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor organizaiei.

Avantajul principal oferit fata de

conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si indentificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea multor indicatori de performanta nonfinanciari.

MANAGERI TIPURI SI STILURI MANAGERIALE

 dup 1990 au aprut i germenii unei noi evoluii a raporturilor individ ntreprindere.

Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor strine pe piaa romneasc a condus la o mobilitate a personalului ntre firme. A aprut spiritul de ntreprinztor liber, pe cont propriu; n aceast perioad de trecere la economia de pia a fost nfiinat Institutul Romn de Management (IROMA);

 Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie.

 CINE POATE FI Manager Orice persoan care controleaz elemente precum timp, decizii, tehnic, echipamente, standarde, bani, oameni poate fi considerat un manager. n afara serviciului orice persoan este manager pentru c i conduce propria via. Calitatea managementului personal se reflect n performanele obinute pe plan personal i profesional. Managerul, cel mai important personaj al activitii de management este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor, i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaza aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane.

Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

 Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calitilor, cunotinelor i

aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial

Concluzionind putem spune: Capacitatea managerial reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager.

In concluzie putem spune ca ; Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de : nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie.

Managerul exercit funciile managementului n virtutea :

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.

Caracteristici ale managerilor

Dubla profesionalizare,
explicat prin faptul c pe lng profesia de baz, managerul are nevoie i de aptitudini specifice managementului

Creativitatea caracterul accentuat creator

Roluri manageriale

roluri interpersonale: de simbol, de ndrumtor, de legtur

roluri decizionale : de iniiator, mediator al

conflictelor, de contabil, de negociator

roluri comunicaional
informaionale de sistem nervos, de propagator sau de purttor de cuvnt

Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si

Ce este performana organizaional ?

Performana organizaional este reuita, succesul, valoarea suplimentar obinut de o organizaie.

Organizaia performant

performana activitii unei organizaii depinde de calitatea liderului, de nivelul de pregtire al acestuia, de cadrul organizatoric creat i de metodele practicate, performana organizaional reprezint o stare de competitivitate, o combinaie dintre eficien i eficacitate sau dintre autonomie, direcie i susinere,
o organizaie este performant nu numai prin raportarea la mediul su ci i prin micrile i complexitatea generate de strategie i uneori chiar de ctre aciunea unor principii intempestive,

performana implic succes, realizri cuantificabile i un proces organizaional complex

Responsabilitile managerilor n atingerea performanelor organizaionale

orientare a organizaiei n conformitate cu viziunea, misiunea i strategia elaborate,

creare a unui climat favorabil dezvoltrii performanei n relaii interumane

direcionare a activitilor pentru atingerea performanelor dorite

Managerii i performana organizaional

Responsabiliti comune
Asigurarea performanei n dotarea tehnologic; Perfecionarea angajailor i pregtirea succesorilor; Motivarea angajailor, stimularea celor cu rezultate deosebite; ncurajarea creativitii i a iniiativei individuale i eliminarea cazurilor de descurajare generate de anumite nereuite; Folosirea efectelor performanei la dezvoltarea comunitii, iniierea rogramelor de responsabilitate social corporativ.

Ce face un manager performant? Stabilete i comunic obiectivele, Comunic clar i eficient ncurajnd feedback-ul, i motiveaz adepii, fiind contient c motivarea este un pas esenial spre atingerea performanei. Este exigent n ceea ce privete calitatea; Creeaz cadrul necesar pentru atingerea performanei. Se autoperfecioneaz continuu i i formeaz o echip eficient pe care o sprijin i creia i este loial; i exercit puterea, influennd membrii echipei i se asigur c acetia au neles i ndeplinesc instruciunile; Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea ocupa de activitile pe care doar ei sunt capabili s le ndeplineasc;Adopt un stil de conducere democratic.

Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l

ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume :

manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai executani; manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri; manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.

Management de nivel superior top - manageri

Caliti native, cunotine i aptitudini manageriale, cunotine n domeniu

Management de nivel mediu

Cunotine si aptitudini manageriale, cunotine n domeniu ,caliti native

Cunotine temeinice n domeniu

Management de l nivel inferior

Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii : manageri funcionali, care sunt
responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei, cum este, spre exemplu, producia, marketingul;
complexe cum ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene.

manageri generali care conduc uniti

Specificul proceselor manageriale scot in evidenta faptul ca managerii trebuie s posede:

caliti cunotine aptitudini i comportamente necesare procesului de conducere.

Din prima categorie [caliti] fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.

 Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede intr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n echip

Manageri superiori
1
1

Manageri mijlocii
2

Manageri de prim linie

3

Non-Manageri
4

 Specialisti spun ca:

Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz progresul n managementul unitii economice

 Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini: s fie cooperant; s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine manageriale; s fie creativ i contiincios; s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe care le ia; s aib discernmnt n luarea deciziilor; s fie combativ; s tie s lucreze n echip; s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii:

tipul sistemului managerial al firmei;

personalitatea managerilor;
amploarea competenelor acordate acestora; potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate; cultura firmei; intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.

 Tipurile de manageri i stilurile manageriale se refera la:

Modul n care managerii concep i realizeaz procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat de la o organizaie la alta, de la un specialist la altul.

Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare ce implic luarea n considerare a elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere.

Prin tip de manager nelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la: calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de specialiti ce tiu s abordeze procesele i relaiile manageriale.

Stilul managerial reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii.

 Blacke i Mounton prezint abordarea bidimensional unde stabilesc tipul managerului n funcie de: interesul pentru producie; interesul pentru oameni. Aceast abordare delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale n funcie de cele dou criterii menionate mai sus.

1.1 .MANAGERI incompetenti Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei); 1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane; 9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni; se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pregtire. 5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni; 9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor.

 Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire, de unde i lipsa de reticen pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Utilizarea timpului de lucru de ctre manager

n cadrul unei organizaii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de ctre manager ct i de personalul din subordine. Cercetri n domeniu la noi n ar ct i n strintate au scos n eviden serioase deficiene n ceea ce privete utilizarea timpului de ctre manageri care lucreaz la nivele superioare, medii i inferioare. Astfel se constat c: cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor att de ctre manageri de vrf ct i de cei de nivel mediu; structura utilizrii zilei de lucru nu este cea corespunztoare; lipsa unei ierarhizri corecte a aciunilor ce trebuie rezolvate n cele opt ore. La noi n ar s-a constatat c un manager lucreaz zilnic ntre 9-12 ore i uneori i smbta.

 Cauzele care genereaz o asemenea situaie se refer la: nivelul nesatisfctor de organizare a propriei munci; complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt n majoritatea cazurilor supuse restriciilor i presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor i a subordonailor. n urma mai multor cercetri de ctre specialiti n domeniu asupra structurii utilizrii timpului de ctre manageri s-a constatat: munca de concepie, de perspectiv reprezint sub 15% din timpul de lucru, aceasta influennd strategiile i programele de dezvoltare; munc de documentare ocup sub 4% din timpul unui manager.

 Acest aspect influeneaz calitatea deciziilor i aciunilor manaegrului ntruct acesta nu cunoate tot ce a aprut nou n domeniul managementului i ca atare dispune msuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei. edinele ocup peste 45% din timpul managerilor; convorbirile telefonice ocup ntre 10-15% din timp. Aceast fragmentare i dispersare a timpului de lucru al managerului are influene negative asupra calitii rezultatelor obinute, iar lipsa utilizrii metodelor i tehnicilor cum ar fi: analiza diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influeneaz activitatea organizaiilor.

 n ultima perioad pentru rezolvarea problemelor foarte importante i care necesit specialiti pe domenii se utilizeaz personal care nu este n subordinea managerului (colaboratori, etc.). Se externalizeaza unele servicii.
Un manager poate folosi specialiti n activiti cum ar fi: consultan n management; cercetri intercompartimentale; asisteni ai directorului; conductori ai compartimentelor informaionale; specialiti n probleme de personal; efi ai seciilor de producie.

 Apelarea la servicii de consultan ofer avantaje ca: folosirea celor mai competente persoane n domeniu; folosirea unor metodologii moderne n procesul de schimbare a managementului; folosesc experiena din alte situaii similare; efectueaz analize impariale; conduc secii lund decizii ce nu pot fi influenate de colective sau superiori.

 Pentru a se putea acorda consultan unei firme, consultantul trebuie s parcurg anumite etape: documentare prealabil (culegere de informaii privind societatea comercial); diagnosticarea activitilor investigate prin stabilirea punctelor slabe i punctelor forte ct i a principalelor disfuncionaliti; formularea unor propuneri (recomandri) de mbuntire; implementarea soluiilor; urmrirea funcionrii n urma soluiilor date; evaluarea eficienei soluiilor concepute.

Secretariatul i importana sa
Una din structurile cu rol complementar pe lng un post de conducere la nivel superior este secretariatul. Sarcinile acestei structuri constau n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea conductorului. Activitatea de secretariat capt noi dimensiuni n prezent, datorit complexitii activitii de management, a deciziilor i aciunilor ntreprinse de manageri.

 Un secretariat bine organizat i competent poteneaz munca conductorului prin mai multe elemente: -contribuie decisiv la organizarea raional a activitii managerilor de nivel superior; -pregtete condiiile preliminare pentru realizarea de ctre manager a unor contacte operative i eficiente cu persoane din interiorul i exteriorul firmei; -centralizeaz i pregtete informaiile la nivelul conducerii firmei; -degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative; -pregtete i asist managerul n semnarea documentelor; pregtete materialele pentru edine pentru a fi ct mai operative.

Leadership

Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie.

 Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s apar ca o component major a managementului i uneori s aib o influen decisiv asupra performanelor organizaiei. Leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane n realizarea unor obiective ale organizaiei din care fac parte.

 Majoritatea specialistilor spun c leadesrhipului se afl spiritul de echip.

la

baza

Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem seama de urmtoarele aspecte: activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane; stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip; deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun; existena unei motivri individuale i de grup.

Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn : a conduce oamenii i a influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze.

Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i complementare:

pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i s reduc incertitudinea,

pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile n organizaie. Organizaiile performante au att un management ct i un leadership performant.

Managementul nseamn:
a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele cinci funcii:previziune, organizare, coordonare antrenare i control-evaluare.

Leadershipul nseamn:
a inspira, a influena i a motiva.

Distincia dintre manageri i lideri este oarecum

exagerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri.

 Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului.

 Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Multi specialisti subliniaza importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant.

 Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana leadershipului. Un lider: face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; creeaz mijloace eficiente de comunicare; soluioneaz conflictele; creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; organizeaz resursele; i-a decizii informate i eficiente; obine performana optim de la cei care realizeaz munca; asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor;

 monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive.

Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor. Liderii: sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile si a gasi o alta solutie de succes;

i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.

MANAGEMENTUL

LEADERSHIP-ul

incub o sfer mai larg de aspecte

are in vedere indeosebi dimensiunea uman a managementului

1. Caracteristicile native ale leaderului:

inteligena nativ capacitatea de a formula obiective eficiente i atractive pentru ceilali; charisma, ambiia este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane n derularea aciunilor; Hotrrea, insistena.

n funcie de caracteristicile manageriale i psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership:

1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strict, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos. 2. stil birocratic n care: comunicarea se realizeaz n scris; descurajeaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila. afecteaz negativ moralul salariailor. 3. stilul laissez-faire acord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar controlul nu se folosete [n general la firme mici.] 4. stilul democratic caracterizat prin: sociabilitatea; flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i orizontale; spirit de deschidere; atmosfer prieteneasc. 5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai.

Activitatea de leadership influeneaz la nivelul organizaiei urmtoarele elemente:

profitabilitatea organizaiei; dezvoltarea afacerii;

implementarea schimbrilor;
performanele echipei manageriale; caracterul participativ al managementului; loialitatea clienilor; productivitatea muncii; calitatea sarcinilor sau produselor .

MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL

COMPONENTA ORGANIZATORIC A MANAGEMENTULUI

Succint prezentare Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente: organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc., concretizat, la rndul su, n: - organizarea procesual organizarea structural organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

organizarea procesual
asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor si activitilor, Se manifest, n principal, prin componentele procesuale-functiuni. -Acestea sunt ; cercetarea-dezvoltarea - comercial - producie - resurse umane - financiar-contabil Functiunea de cercetare-dezvoltare se refera la; - concepie tehnic - previzionare - organizare managerial - investiii-construcii Functiunea comercial; - asigurarea i gestiunea resurselor materiale (aprovizionare i depozitare) - marketing - vnzri

Functiunea de producie se refera la; - fabricaie - producia auxiliar - ntreinerea i repararea echipamentelor de producie - managementul operativ al produciei (programarea i lansarea produciei) - CTC- metrologia Functiunea de Resurse umane se refera la; - selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ Functiunea Financiar-contabil se refera la activitatea; - financiar - contabil - bugetara - control financiar de gestiune

Componentele structurale importante sunt:

Postul Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt, aadar: - sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe - responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor - competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor - obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv

 Funcia
Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt: - de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaz n; funcii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi formaii de lucru,maitri) - de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili, tehnicieni .a.m.d.)

 Compartimentul Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n: - compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora; - compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv.

Ponderea ierarhic Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative nceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (Adunarea general a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor.

 Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze: a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt: - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia) - funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. - de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia firmei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

 b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor); c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice; d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a firmei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general).

 Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care le tratm ca instrumente manageriale variabile. n categoria unor asemenea instrumente se includ: - regulamentul de organizare i funcionare - organigrama - descrierea de funcie - fia postului

 A Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde: Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare i funcionare. Coninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative: 1 Caracteristici tipologice ale firmei 2 Sistemul de management cu; - subsistemul metodologic - subsistemul decizional - subsistemul informaional -subsistemul organizatoric -subsistemul resurselor umane

 3 Managementul de nivel superior cu; - Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management - Sarcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior (managerul general i managerii executivi) 4 Managementul de nivel mediu i inferior - Atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale - Organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional 5 Dispoziii finale (data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

 B Organigrama Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice, organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale. C Descrierea de funcie Similar fiei postului, descrierea de funcie evideniaz aspecte comune mai multor posturi ce intr n perimetrul unei funcii elemente de identificare a funciei, sarcini, responsabiliti i competene, cerinele funciei .a.

 Tipuri de structuri organizatorice

La nivel de firm se recomand urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structuri ierarhice (simple) structuri ierarhic-funcionale structuri divizionale structuri matriciale structuri mixte (hibride) Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice sunt; -maniera de compartimentare, - natura relaiilor organizatorice, -raporturile centralizare-descentralizare.

Structura simpla (ierarhica) Este o structur organizatoric cu un numr foarte redus de componente structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) i cu relaii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se ntlnete n firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din ntreprinderi de dimensiuni mari. Un alt element de specificitate l reprezint polivalena managerilor i executanilor (cu precizarea c n ipostaza de manager se afl, de obicei, patronulntreprinzator). Pe msur ce dimensiunile firmei se amplific, iar problemele cu care aceasta se confrunt devin mai complexe i mai diversificate se trece la un alt tip de organizare, cel ce mbin structura simpl cu structura funcional.

 Structura ierarhic-funcional
n primul rnd, organizarea ierarhic-funcional are la baz specializarea funcional a unor componente structurale (posturi i compartimente). n al doilea rnd se manifest specializarea managerilor i executanilor, fiecare din acetia fiind bun ntr-un anumit domeniu (exercit cu succes sarcini ori atribuii strict specializate). n al treilea rnd, relaiile organizatorice se diversific, n sensul c apar i se manifest puternice relaii de autoritate de tip funcional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea i desfurarea unor procese de munc. n al patrulea rnd, structura ierarhic-funcional este predominant birocratic, situaie considerat o piedic n promovarea NOULUI, n inovare. Un astfel de model se ntlnete la orice tip de organizaie (mic, mijlocie i mare).

 Structura divizional
Este o structur organizatoric n care divizia este principala subdiviziune (component structural), caracterizat de o autonomie decizional i operaional ridicat, ceea ce i permite o adaptare rapid la cerinele i exigenele pieei specifice. De remarcat faptul c divizia este organizat ierarhic-funcional, dispunnd de componentele procesuale i structurale necesare pentru derularea celor mai importante activiti reclamate de realizarea obiectului de activitate. Se recomand cu prioritate ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu producie eterogen sau rspndire geografic larg. De aici i criteriile de constituire a diviziilor: produsul aria geografic utilizatorul procesul Pentru firmele romneti de dimensiuni mari, organizarea divizional creeaz numeroase oportuniti de privatizare la nivel de divizie.

Organizarea matriceal

O modalitate important i, n acelai timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de natur strategic i inovaional este, aa cum am precizat, managementul prin proiecte. Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricial, caracterizat prin coexistena structurii organizatorice formale i a structurii adhoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare i se manifest o mixtur de relaii organizatorice, verticale, transversale i oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-cheie ntr-o astfel de variant organizatoric

Structura organizatoric hibrid ntr-adevr, organizarea hibrid este o soluie managerial a numeroaselor probleme pe care le ridic funcionarea firmei ntr-un mediu ambiant turbulent, instabil i foarte complex Aceasta mbin, practic, caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizrii matriciale, divizonale, ierarhic-funcionale etc. i rspunde mult mai bine cerinelor i exigenelor mediului ambiant, naional i internaional, precum i parametrilor de flexibilitate, dinamism i eficacitate impuse acestei componente manageriale n contextul modelrii manageriale.

Managementul resurselor umane

Definirea conceptulu de resurse umane

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane

S ajute organizaia s i ating scopurile S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare S comunice politicile de personal tuturor angajailor S ajute la meninerea eticii profesionale S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public

Managementul resurselor umane ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile:

ce i determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angajaii unei organizaii? cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii? ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii?

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

Atribuiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuii
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; angajarea i repartizarea de posturi; negocierea contractelor individuale; desfacerea contractului de munc; asigurarea integrrii noilor resurse umane.

Recrutare, selecie, angajare

Gestiune

crearea unor condiii normale de munc, controlul respectrii disciplinei muncii; evidena resurselor umane.
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; evaluarea performanelor fiecrui angajat; studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional; elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare; asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umane; evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare.

Motivare, salarizare

Calificare i perfeciona re profesional

Promovarea resurselor umane Stabilirea necesarului de resurse umane

elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare. elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane; normarea muncii; dimensionarea formaiilor de lucru; analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; elaborarea RI; elaborarea planului de munc i salarii.

Strategia i politicile de resurse umane

-

crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei i politicii de resurse umane; ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
elaborarea contractului colectiv de munc; negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

Asigurarea unor condiii bune de munc

RECRUTAREA I SELECTIA PERSONALULUI

Recrutarea
Recrutarea = reprezint procesul
de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a acandidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Caracteristicile procesului de recrutare este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale; reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment.

n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai:

publicitatea reeaua de cunotine folosirea consilierilor cutarea persoanelor fiierul cu poteniali candidai

Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri depuse. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:
numrul solicitrilor de informaii suplimentare; numrul cererilor de angajare; gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.

RETINETI!
Evitati sa specificati varsta, sexul, religia,
nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege. De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se face o prima selectie a candidatilor.

Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace? n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte:
s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale.

Recrutarea intern
Avantaje:
Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate

selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii

 recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat; sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus. motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai;

Dezavantaje:
promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;

 se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri;

Recrutarea externa
Avantajele acestui stil de recrutare sunt:
ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit; dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.

Dezavantaje:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere
complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor;

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care lau demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat
datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari;

 timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n randul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;

Selectia
Activitile de selecie au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie.
Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei prezentate, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un angajat modest, va impune standardul su i colegilor de aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajri nefericite.

Principalele

etape ale procesului de selecie sunt:

trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.

Etapele procesului de recrutare

Interviul

trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme:

Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post? Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post? Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra?

Exista cteva reguli clare de intervievare:

Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca ct mai mult; Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata; Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior ; Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului

Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare.
Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o

specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe. Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am aciona conform ei, am ajunge la decizii de selecie incorecte i de slab calitate Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare i selecie. Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra ntregului proces.

analiz riguroas a postului i prin compararea

Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani

corespunztor calificai. invitai la interviu se alctuiete n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile postului.

Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie

Formarea umane

resurselor

Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s-l gestioneze. n acest sens:
ea trebuie s se aprovizioneze n mod continuu cu capaciti umane (aceasta fcnd obiectul politicilor de recrutare); ea trebuie s pun n aplicare o retribuie just i s fac o afectare optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecrile care prejudiciaz performana de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor i de remunerare); ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul formrii ci prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii).

Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de

obicei urmatoarele

etape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala 2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala 4. Planificarea pregatirii profesionale 5. Realizarea pregatirii profesionale 6. Evaluarea pregatirii profesionale

Beneficiile organizatiei:
dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor; valorificarea n mod planificat a experientei n activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca; obtinerea unor performante mbunatatite n activitate; mbunatatirea serviciilor prestate; cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:
diversificarea gamei de deprinderi detinute; cresterea satisfactiei n munca; cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca; cresterea sanselor de promovare.

Modaliti de formare
a. Formarea interna
Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vizibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia: ucenicia instituie contractual, strict reglementat, rezervat tinerilor lucrtori. procedurile formalizate de educare cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul refleciilor avansate n domeniu. perfecionarea prin practic la locul de munc acest mod de dobndire de cunotine, neformalizat constituie o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind.

b. Formarea externa
1. Cursuri de lunga durata
avantaje: ofera o gama larga de metode de nvatare dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta punere n practica a cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata

avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei dezavantaje: poate sa nu satisfaca n mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului

3. Firme de consultanta sau alte organizatii

avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire dezavantaje: poate fi foarte costisitoare

Costul formrii
Acesta conine dou mari componente: Costul formrii externe se compune din:
valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe; cheltuieli de transport i cazare a cursanilor; remuneraii aferente cursanilor; vrsminte la organisme agreate.

Costul formrii interne se compune

din:

remuneraii ale celor care efectueaz formarea (formatori), fie c sunt animatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindere; remuneraia cursanilor; cheltuielile de echipament adic: cheltuielile cu materialele i cu localurile.

Sistemul decizional

Decizia poate fi definit ca fiind cursul

de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional a unei alternative de aciune, n scopul obinerii rezultatului dorit.

Decizia managerial decizie pe

care o abordm n aceste pagini poate fi definit ca fiind acea decizie care are

urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor unor altor persoane.

Decizia managerial reprezint componenta principal a sistemului

decizional. Urmtoarele elemente fac diferena dintre decizia managerial i decizia personal:

decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul decidentul cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la implementarea sau concretizarea deciziei.
decizia managerial are influene directe la nivelul grupului : neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei singure persoane;

decizia managerial determin efecte directe i propagate : de natur economic, uman, tehnic, educaional.

Problemele importante ale instituiei care pot

defini adevratele decizii manageriale sunt n opinia specialitilor:

definirea strategiei i politicii pe termen lung; coordonarea principalelor domenii de activitate; soluionarea dificultilor n derularea activitii; msurile deosebit de importante pentru organizaie.

n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou forme i anume:

de act decizional: caz n care se refer la situaii decizionale care

au o complexitate redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp i predomin n cadrul oricrei organizaii. Se spune c la baza actelor decizionale se afl n general experiena, inteligena i intuiia managerilor. de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesit un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaii, participarea mai multor persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerm:
unul sau mai multe obiective; un decident subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu puterea de a decide; mulimea variantelor; condiiile obiective ale mediului n care se va adopta decizia i se va implementa.

Factorii primari ai deciziei

1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism
managerial care n virtutea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv.

La nivelul decidenilor se manifest dou tendine i anume:

amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului n aceast perioad deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care pentru a fi capabili s dirijeze activiti economice complexe i care au pe lng o pregtire de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului.
-proliferarea strategice. deciziilor n grup ndeosebi a deciziilor

2. Mediul decizional ambiant : este definit ca

fiind ansamblul elementelor endogene i exogene ale organizaiei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.
In cadrul mediului ambiant decizional se constat n aceast perioad o evoluie contradictorie astfel:

pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri care sunt n msur s ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: -creterea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului -internaionalizarea activitilor;

mediul decizional tinde s devin mult mai complex astfel:

pe de alt parte dncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor, cunotinelor i accelerarea procesului de uzur moral.

Etapele lurii deciziei

Recunoaterea i definirea situaiei decizionale; Identificarea alternativelor; Evaluarea alternativelor; Alegerea variantei optime;

Implementarea variantei optime;

Urmrirea i evaluarea soluiei implementate

Sumum de cerine pe care orice decizie trebuie s le ntruneasc

pentru ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii care-i revin n organizaie. Astfel: decizia trebuie s fie fundamentat tiinific: n procesul

decizional din cadrul organizaiei este necesar ca personalul managerial s dein att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia. decizia trebuie s fie mputernicit: ceea ce presupune c pe de o parte fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar. fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe vertical) armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile i politicile organizaiei.

decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare s fie oportun. formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis,
coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali.

Tipologia deciziilor administrative

1. Dup situaia concret la care se refer: Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative, integrate n cadrul general al managementului; Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii concrete particulare de ctre manageri sau reprezentani care au competene decizionale i responsabiliti n acest sens. 2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:
Decizii de nivel superior; Decizii de nivel mediu; Decizii de nivel inferior.

3. Dup orizontul

de timp la care se refer:

Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor de urgen, etc. Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei centrale, locale si in firme; Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale sau firme; Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ sau firme i care vizeaz orizonturi scurte de timp; Decizii administrative pe termen scurt.

4.

Dup frecvena

adoptrii:

Decizii periodice; Decizii aleatorii; Decizii unice.

5. Dup amploarea Decizii integrale; Decizii avizate.

sferei decizionale a decidentului:

6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare: Decizii de grup; Decizii individuale. 7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting: Decizii generale; Decizii nominale; Decizii determinate de cererea de servicii publice; Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice sau firme. 8. Din punct de vedere al componentei decidentului: Decizii executorii; Decizii de administrare.

Incertitudinea i riscul

n luarea deciziilor

DECIZI LUOATE IN CONDITII de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor

informaiilor privind alternativele i consecinele acestora. Foarte puine dintre deciziile din aceast perioad sunt luate n asemenea condiii de certitudine;

de risc: caracterizate printr-o probabilitate maxim de a realiza

obiectivele urmrite folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel i probabilitatea manifestrii lor i eventualele beneficii alternativele sunt clare nu i rezultatele ins;

de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de

realizare a obiectivelor dar este incert maniera n care trebuie procedat. n condiiile n care predomin condiiile de incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului.

Sistemul decizional
direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale: majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni i anticipeaz i i pregtesc evoluia viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lung materializate n strategii i politici ale organizaiei de fapt decizii strategice i tactice. Armonizeaza activitile personalului organizaiei: o funcie extrem de important a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizeaz prin contribuia deciziilor de coordonare. Acest tip de decizii se refer n general la aciunile cotidiene ale personalului organizaiei. declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor acesteia: aciunile care se deruleaz n cadrul organizaiilor genereaz n mod determinant performanele acestora. n condiiile n care deciziile reflect un nivel rezonabil al dorinelor i ateptrilor personalului, natura lor emoional este realizat, genernd efecte pozitive asupra aciunilor organizaiei.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale

eurii deciziilor:

1.

urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. 3. decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.

Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce

Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit

Factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune

limite organizaionale procesului decizional

Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri

el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor.

Conflictul de obiective.

 Obiective n schimbare.

Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp.

Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile

personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman).

Cultura.

Este important, influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.

Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern

Mediul intern
1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3. Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern
1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului;
utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori furnizori de materii prime;

furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc.

3. Componenta concureni concureni pentru furnizori;

concureni pentru clieni.

4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie;

atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele.

5.

Componenta tehnologic

ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Avantaje i dezavantaje ale deciziilor

de grup
Avantaje:
1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. Sunt generate mai multe alternative decizionale. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:
1.

2. 3. 4. 5. 6.

Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de ai putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.

 Grupurile nominale. Tehnica grupului

nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti

profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan,

ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul

timpului.

Cariera:
poate continua pe aceeai poziie sau poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaiei.

Etapele carierei
1. Explorare
Pe durata acestui stadiu:
indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse; dobndesc noi cunotine i deprinderi; dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor; capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat.

2. Stabilire
Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc: procesul acceptrii unei anumite organizaii; angajarea ntr-un anumit post; integrarea n organizaia respectiv.

3. Mijlocul carierei
Este stadiul carierei n care:
oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor; se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune; perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste; oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor; pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.

4. Eliberare
Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer:
o cretere mai lent; o via mai puin organizat; un ritm mai puin impus sau chiar o stagnare.

Modele de planificare a carierei

Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie: perseverent; s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.

Dei conine elementul ans are si o rat de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi.

Modelul organizaia tie cel mai bine

Angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.

 Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie.

Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

Obiectivele planificrii carierelor la nivel organizaional i la nivel individual

La nivel organizaional Dezvoltarea nevoilor umane ale organizaiei

La nivel individual
potenialului, posedate capacitii i abilitilor

resurselor Identificarea nevoilor i intereselor proprii, a

mbuntirea calitii resurselor Identificarea scopurilor vieii personale i a umane ale organizaiei n scopul scopurilor carierei dorite creterii performanelor i Stabilirea unui plan scris pentru realizarea competitivitii acesteia scopurilor individuale Definirea traseelor de carier Evaluarea cerinelor posturilor Armonizarea nevoilor organizaiei cu cerinele carierei Efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaiei cu privire la alegerea carierelor lor i la cerinele de capaciti i abiliti necesare nscrierii n carierele respective Auditul sistemului de planificare a carierelor
Cutarea i obinerea celui mai bun post posibil pentru nceputul de carier Informarea managerului sau efului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individual Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera i la cerinele de capaciti i de abiliti necesare realizrii scopurilor carierei Evaluarea oportunitilor interne i externe de promovare Solicitarea sprijinului mentorului sau sponsorului Promovarea imaginii proprii, a calitilor proprii i a performanelor realizate.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai

mic msur de ctre manageri.

trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse

Managerii firmelor

introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

 Schimbrile n tehnologie, prin introducerea

calculatoarelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.

Creterea

complexitii

vieii

Factori

externi

specifici:

internaionale (Banca Mondial, Internaional i Uniunea European).

organizaiile Fondul Monetar

 Factori interni prin care acioneaz schimbrile n

cadrul organizaiei sunt:.

procesele de luare a deciziilor, procesele de comunicare, relaiile interpersonale, Leadership si stilul de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea.

Recunoaterea i nelegerea nevoii

de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii

de schimbare de ctre managerii organizaiei este

indispensabil procesului schimbrii.

Perceperea schimbrii este

important, dar nu suficient i de aceea

trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag ca:

o actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia; o actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntrun instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de
Aceast etap, esenial, pentru c management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.

Etapele schimbrii
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea schimbarea nchiderea

n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit.

echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica.

etap n care se urmrete realizarea noului

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent.

etape:
Implementarea managementului schimbrilor implic urmtoarele

definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

nvingerea rezistenei la schimbare;

implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

Diagnosticarea problemelor care

implic schimbarea

Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem.

Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem,
identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n
aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

 Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi

soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces.

Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea

aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

nvingerea rezistenei la schimbare

Motive care genereaz rezistena la schimbare:

interese personale;

nenelegerea fundamentelor schimbrii;

tolerana la schimbare (dezinteres);

teama de consecinele schimbrii;

tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei

implicai n acest proces;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i
ostilitate;

Implementarea schimbrii
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

schimbrii

Evaluarea

rezultatelor

implementrii

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte.

 Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat.
Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

Transformarea organizaional
trei niveluri : Un

implic schimbri la

schimbarea comportamente ale salariailor firmei;

prim nivel l reprezint

de

atitudini

Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n

ansamblul sau;

Ultimul nivel vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai.

De reinut c ultimul

nivel constituie baza primelor dou

O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla

ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei.

deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent :

Transformarea organizaional nseamn

* armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale.
Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n

ansamblul sau.

Operaionalizarea transformrii organizaionale este

condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:
managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz;

s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;
persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i

dedicai unui proces de lung durat;

 realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi

confruntai cu opoziia la schimbri;

pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de organizaia s fie gata s fac apel la orice

necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei;

asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

ETAPELE

PROCESULUI DE SCHIMBARE

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea

acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

REZISTENA LA SCHIMBARE
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare o
trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

Modaliti de reducere a rezistenei

la schimbare
Implicarea personalului n planificarea schimbrii prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. Comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii .

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare.

Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.

Rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului

organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie . Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

 Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora

unor factori sociologici-tehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate

adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite

avantaje i dezavantaje.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

individual;

de echip; de grup/divizie; organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei

schimbri depind aceasta.

direct de nivelul la care are loc

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

interesul personal ngust ; nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute .

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru

reducerea opoziiei se numr:

instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :

orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .

Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.

Organizaiile

care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor.

Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat

n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbrii

Factori politici
Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici
Competiia Furnizorii, respectiv Colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori economici
Competiia Furnizorii, respectiv Colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici
Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri n tehnologia de transport. Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Schimbri ale stilului de via Atitudinea faa de munca Atitudinea faa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.

Factori socio-culturali

Cultura organizaional

1. Definirea conceptului Cultura organizaional rezid din ansamblul : * valorilor, * credinelor, *aspiraiilor, * ateptrilor i *comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti.

Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create n primul rnd de oamenii care o compun.

Ajuni n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai ei i propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia.

Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje i eroi se nate cultura fiecrei organizaii.

2. Variabile care determin caracteristicile culturii organizaionale

3. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale

Constituie folclorul firmei, menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai.

Servesc pt. a exprima conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul organizatiei. formale

informale

Se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de catre membrii acesteia.

Functionala: reflecta profesia si tipul de activitate desfasurate Iearhica: raportat la postul pe care il ocupa. Personala: (informala) reflecta cunostintele, calitatile si aptitudinile salariatului

Programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare.

4. Tipuri de culturi organizaionale

I. Dup contribuia

la performanele organizaiei:

Culturile pozitive:

caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv;

sunt

concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperare;
o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibat, dac se rupe de realitatea mediului ambiant; culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la modificrile intervenite n mediu,fie datorit faptului c membrii organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial.

Culturile negative
Se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz: arogana, birocraia, centralizarea excesiv;

 sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului; elita cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului; managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor; nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

II. Dup

gradul de susinere i rspndire pot fi identificate:

Culturile forte:
partea

invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i comportamentul personalului; este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri; facilitatea coordonrii;

diminuarea unor blocaje n comunicare;

prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale; consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, inhibat, rigid fa de schimbri.

Culturile slabe :

valorile, credinele i normele sunt diferite,

neomogene, difuze; contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu de aplanat; personalul este debusolat i nemotivat; eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai desuei, fie
ignorai;

n general , starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat determin o eficien sczut.

III. Dup

configuraie:

Cultura tip pnz de paianjen:

are forma unei reele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea

este concentrat la nivelul unui singur promotor;

funcionarea depinde exclusiv de deciziile centrului;
valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului,

rezistenei fizice i psihice;

se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului; este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

Cultura tip templu:

se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice; perspectivele individuale sunt n general restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovarea este lent; atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferenele de statut ntre acoperi i coloanele templului; pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor; ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

Cultura tip reea:

se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al indivizilor; n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valorile promoveaz:

creativitatea,
lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; concepiile de baz afirm: ncredere n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control;

nivelul ridicat de responsabilizare.

Cultura tip roi:

este destul de rar ntlnit ; individul deine rolul central; structura i organizaia este pus n slujba intereselor individuale;

concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic, formal;

valorile culturale in i ele de:

performan,

individualism,
indiferen fa de organizaie;
membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe probleme n care sunt experi.

IV. Dup

gradul de risc i promptitudinea feedback-ului

Cultura

machoa tipului dur

este lumea individualitilor , care i asum riscuri mari i obin un feedback rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau greite;

este caracterizat printr-o intens i agresiv competiie intern.

Cultura Munc i certitudine o cultur n care regula este munca i viaa bun, n care angajaii nu trebuie s-i asume riscuri prea mari, dar n care feedback-ul este rapid; ntr-o astfel de cultur, succesul depinde de capacitatea de a ntreine o activitate intens la un nivel de risc sczut.

 Cultura Pariaz pe companie ntr-o astfel de cultur se iau decizii cu o mare miz, dar uneori trebuie s treac ani ntregi pn cnd se poate afla rezultatul acestora; nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent. Cultura procedurilor este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent, n care angajaii nu-i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se, n schimb, de modul n care io desfoar; cnd scap de sub control, o astfel de cultur capt un alt nume : birocraia.

5. Funciile culturii organizaionale

Este necesara o cvasi-permanenta integrare culturala a salariatilor.

Este functia cea mai dinamica, complexa si dificila, are menirea de a contribui la antrenarea personalului in realizarea obiectivelor previzionate ale organizatiei.

Contextul financiar, social, politic si juridic incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si negativ comunitatea salariatilor din cadrul organizatiei. Cultura are rolul de a preveni si combate consecintele negative.
Cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului. Fara culturi puternice cu traditii binecunoscute nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. Realitatea evidentiaza ca pe termen lung capacitatea organizationala a firmei constituie sursa principala a avantajelor sale competitive.

6. Schimbarea culturii organizationale Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii? Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face ca schimbarea culturii s fie un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare. n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine. Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii. Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei.

 Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat nevoia schimbrii culturale datorit: performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de managementul de vrf; existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea organizaiei; capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu. La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate solicita modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor nregistrate de factorii si. Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este condiionat de antrenarea personalului. Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine. Dar timpul lung i confortul personal nu reprezint argumente n faa progresului. A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba.

7. Importana culturii organizaionale

Cultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a personalului, poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni.

Experiena unor firme de succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup i adaptate mediului n care firma evolueaz.
Se poate afirma deci c nu intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului.

Performanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul c semnaleaz necesitatea schimbrilor, oferind n acelai timp i posibilitatea adaptrii la mediu. ntr-o astfel de cultur, concepiile de baz ale managerilor promoveaz necesitatea modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei grupuri de actori cheie: acionarii, clienii i personalul.

Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valorizarea

individului, ncurajarea iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum i sprijinirea tuturor proceselor capabile s aduc schimbri benefice organizaiei.

Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili ce influeneaz

competiia pe piaa mondial i naional; evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de schimbare a culturii, determin ca organizaiile respective s obin avantaj asupra concurenilor lor. Se poate deci concluziona c succesul firmei implic existena unei

culturi puternice, compatibile fa de mediu.

GRUPUL / ECHIPA

 Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii.

De ce sunt importante echipele?

- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite - reprezinta un excelent mediu de invatare - sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu - valorifica mai bine resursele fiecarui membru - sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante - cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti - favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor

Distinctia grup echipa

Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite puncte comune (ex: un grup de oameni intr-o gara). O echipa are un tel, o strategie de lucru.Pleaca dintr-un punct, parcurge un drum stabilit, ajunge la un scop prevazut.Ea are sarcini de indeplinit si rezultate. Utilizeaza colaborarea intre membrii sai, organizarea si comunicarea.

 Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta. S-a dovedit ca invatarea in echipa este superioara invatarii de unul singur. Echipa isi creeaza propria identitate, care nu se regaseste in grupurile obisnuite(ex: echipa de la McDonalds). Identitatea si imaginea pe care si-o creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa fie motivati sa lucreze impreuna

Puterea echipei consta in: -Mai multa informatie; -Potential creativ mai mare (mai multe idei noi); -Mai multe competente si abilitati; -Suport emotional pe care membrii echipei si-l ofera reciproc. -Pentru ca toate acestea sa fie puse impreuna este nevoie de COMUNICARE.

Echipele fac posibila aparitia loialitatii (Toti pentru unul). Membrii insisi stabilesc niste norme pe care le mentin. Cheia succesului unei echipe nu este liderul, ci impartirea functiilor echitabil intre membrii sai. Sa formezi o echipa este doar inceputul, sa ramai alaturi de aceasta este progresul, sa lucrezi in echipa este succesul Henry Ford.

Munca in echipa presupune egalitate. Se poate intampla ca anumiti membri ai echipei sa-si doreasca succesul doar pentru ei si de aceea sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu altii. Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul echipei, dar intarzie si realizarea sarcinilor (cu consecinte negative pe alte planuri: salarii, imaginea firmei, etc.).

Munca in echipa poate insemna succes. Dar aceasta depinde de modul in care este formata echipa si de relatiile ce se leaga intre colegi. Solidaritatea echipei este obtinuta prin cooperarea dintre membrii acesteia, prin COEZIUNE. Echipa e solidara cand membrii ei au incredere unii in ceilalti, cand se respecta, cand se sprijina reciproc in vederea realizarii scopului comun.

De aceea, intr-o echipa eficienta, membrii indeplinesc urmatoarele conditii de comportament:

-Adopta obiective cunoscute si urmate de toti membrii echipei; - Isi cunosc reciproc competentele si le utilizeaza astfel incat sa se poata completa in timpul activitatii; - Formeaza un set de reguli de lucru in comun, care odata adoptat, este respectat de toti membrii echipei.

BIBLIOGRAFIE
LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si al resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005 COLE G.A; Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2001 MANOLESCU A; Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2003 MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004; PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003; POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia de pia funcional, Ed. ULBS, 2004; NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993; URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001; CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; MERYEM LE SAGET; Managerul intuitiv, Ed. Economica, Bucureti, 1993; PATRICE FABART; Descoper managerul din tine, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2004; W.DAVIS REES; Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureti, 1996; NICOLESCU O.; Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998; DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002; BURDU E.; CPRRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economica, Bucureti, 2000; BURDU E.; CPRRESCU GH.; Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1999;

 H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON; Managementul total n firma secolului XXI; HUU CARMEN AIDA; Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economica, Bucureti, 1999; STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1999; OLARU S; SOARE C; Managementul relaiilor cu publicul i maniere n management, Ed. Lumina Lex, Braov, 2001; MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004; D. IACOB; D. CISMARU; Relaiile publice, eficien prin comunicare, Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003; C. COMAN; Relaiile publice, principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti,2001; RON HOFF; Regulile unei prezentri de succes, Ed. Curtea Veche, 2002; DALE CARNAGI; Cum s vorbim n public, Ed. Curtea Veche, 2002; GUSTAVE LE BON; Psihologia mulimilor, Ed. Antet; BRIAN TRACY; Viitorul depinde de tine, Ed. Curtea Veche, 2003;

 SAMUEL C. CERTO; Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 1999; STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1999; MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004; Platis,M.,Economiasectoruluipublic, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat octombrie 2007; Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2002, C. Oprean, M. u, C. Oprean, Managementul strategic, Ed. ULBS, 2002, Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II, Duic, A., Management, Ed. Biblioteca, Trgovite,. 2006, Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001; Manolescu, Gh Management financiar, Editura Economic, Bucureti, 1995; Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Petrescu, I Metodica predrii managementului, Editura Lux Libris, Braov, 2000;