)

SOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Asist. univ. DANIELA PRLEA OBIECTIVE Cursul urmrete familiarizarea studenilor cu problematica general organizaiilor sociale, a structurii, funciilor i conducerii acestora; prezentarea funciilor conducerii, a modelelor conducerii, a principalelor stiluri de conducere, furnizarea unui set coerent de informaii privind decizia de conducere i procesul decizional i particularitile acestora n diferite tipuri de organizaii. De asemenea, cursul ncearc pregtirea teoretico-metodologic a studenilor n vederea formrii capacitii de investigare a organizaiilor i de evaluare a performanelor acestora i ale conductorilor; asigurarea nsuirii unui minim de cunotine i deprinderi practice n vederea exercitrii unei activiti de conducere sau de consiliere pe probleme de management. I. NOIUNI INTRODUCTIVE. DEFINIIA I TIPOLOGIA ORGANIZAIILOR Organizaiile ocup un loc extrem de important n viaa social, dar i n cea individual. Societatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor, n care sarcinile sociale sunt ndeplinite n i de ctre organizaii. ntreprinderile de afaceri, colile, universitile, muzeele, armata, spitalele toate sunt exemple n acest sens. !in punct de vedere sociologic societatea apare su" forma unui sistem de structuri organizaionale, n cadrul crora de deose"esc diferite nivele #exemplu$ instituii, organizaii%. &iecare dintre noi face parte dintr'un tip de organizaie, acestea fiind expresii ale vieii noastre de zi cu zi n care i prin care este posi"il ca o"iectivele noastre individuale, relaiile cu ceilali, s fie realizate mult mai rapid i eficient. Organizaia este o construcie sociouman, un ansam"lu de oameni, ntre care exist diferite tipuri de interaciuni, n scopul realizrii unor o"iective comune #scopuri organizaionale%. &ormele de organizare acoper o gam extrem de larg, n funcie de diverse criterii. Astfel$ a. n !n"i# $# gra$!% $# &'r!"'!rar# &!n'( organizaii informale$ caracterizate prin relaii spontane, nedefinite, flexi"ile( scopurile organizaionale nu sunt clar definite( norme i reguli acceptate n mod spontan #nu sunt impuse$ grupul de prieteni, clu"uri private%( aceste forme de organizare se transform cu timpul n forme de organizare formale( organizaii formale$ relaii de autoritate( canalele de informare sunt stricte, "ine formate, dar se pot transforma n organizaii informale. ". n !n"i# $# gra$!% $# i)*%i"ar# #)+i+na%, a +a)#ni%+r(

 grupuri primare se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe #prieteni, familie%( grupuri secundare sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale, raionale, relaii de tip contractual. Implicarea emoional redus este nlocuit cu implicarea raional. c. n !n"i# $# +-i#"'i.#%# &*#"i i"# *# "ar# %# /n$#*%in#&" +rganizaii%#( organizaii sociale, care satisfac anumite necesiti de ordin social al oamenilor, #spri*in reciproc de interrelaionare asociaiile, fundaiile, clu"urile etc.%( organizaii economice ofertante de "unuri i servicii #firme, ntreprinderi%( organizaii religioase satisfacerea necesitilor de ordin spiritual #secte, "iserici etc.%. +a orice creaie uman, organizaia devine un o"iect de interpretare, n primul r,nd teoretic, apoi practic. n acest sens, tre"uie menionat faptul c ea a evoluat, dup cum evidenia -ic.ard Scott #n lucrarea !rganizations. "ational, #atural and !pen $%stems )//0%, de la un sistem nc.is ctre unul desc.is #este vor"a de relaiile dintre organizaii i mediu%, de la un sistem raional ctre unul social #este vor"a de nelegerea i funcionarea organizaiilor, mai nt,i ca sisteme mecanice, raionale, iar apoi ca sisteme naturale, asemntoare organismelor vii%. II. TEORII I ETAPE ALE DEZVOLT0RII 1ANAGE1ENTULUI ORGANIZAIILOR +ele mai importante teorii aprute n evoluia organizaiilor i a managementului lor sunt$ 1anagementul tiinific reprezentat de &rederic2 3a4lor 3eoria organizrii i administraiei promovat de 5enr4 &a4ol 3eoria "irocraiei creat de 1ax 6e"er 3eoria comportamentului administrativ ela"orat de 5er"ert Simon 7coala relaiilor umane av,nd ca reprezentani pe 8lton 1a4o, +ris Arg4ris, -ensis 9i2ert, A"ra.am 1aslo:, !ouglas 1c. ;regor etc. 1unca n colectivitate, diviziunea muncii, cooperarea n munc sunt elemente care au determinat de'a lungul timpului i determin n continuare necesitatea activitii de conducere sau, n termeni moderni, activitatea de management, care poate face ca o organizaie, firm sau ntreprindere s fie eficient sau nu, s ai" succes sau nu. 1anagementul este o sintez ntre practic, tiin i art. 8l a pornit ca o activitate practic, ca un proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii, a a*uns, o dat cu evoluia sa istoric, o art, pentru ca n final, pe "aza acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare, managementul s capete caracteristicile unei verita"ile tiine.

<

>

n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, iar aici menionm punctul de vedere al lui 5er"ert ;. 5ic2s, care identific urmtoarele etape$ managementul pretiinific #nainte de )00=% managementul tiinific #ntre anii )00=')/>=% coala relaiilor umane #ntre anii )/>=')/?=% managementul modern #dup anul )/?=%, n care a avut loc un amplu proces de dezvoltare a acestuia. n -om,nia, n lucrrile de specialitate, ma*oritatea autorilor sunt de prere c s'au parcurs urmtoarele etape$ conducerea empiric #managementul timpuriu%( nceputurile managementului tiinific( conducerea tiinific #concepia modern asupra managementului%. O a"ordare interesant este propus de -ic.ard Scott n lucrarea menionat, care identific @ mari etape importante. !e fapt, analiza sa se "azeaz pe un sistem de axe$ prima ax pornete de la Anc.isB spre Adesc.isB, n timp ce a doua ax de la AraionalB spre AsocialB.
Axa < < ) Social -ational Inc.is desc.is Axa ) @ >

Crima ax evideniaz evoluia teoriilor de la g,ndirea mecanic #organizaiile ca Asisteme nc.iseB% spre cea gestalt.ist #organizaiile ca Asisteme desc.iseB%. n fond, este vor"a de diferite puncte de vedere asupra relaiilor dintrem organizaii i mediu. +ea de'a doua ax surprinde evoluia modelelor teoretice de la cele care nelegeau organizaiile ca Asisteme raionaleB, menite s realizeze o"iective clare i specifice ctre teoriile care interpretau organizaiile ca Asisteme socialeB, naturale, asemntoare organismelor vii. n concluzie, se pot desprinde de aici dou criterii de clasificare i tipologizare a organizaiilor n raport de$ relaia dintre organizaii i mediu #)% i funcionarea organizaiilor ca sisteme #<% precum i patru mari perioade, etape n evoluia istoric a teoriilor despre organizaii$ organizaii ca sisteme raionale i nc.ise #)/==')/>=%( organizaii ca sisteme naturale i nc.ise #)/>=')/D=%( organizaii ca

sisteme raionale i desc.ise #)/D=')/E=%( organizaii ca sisteme naturale i desc.ise #dup )/E=%. Organizaiile ca sisteme raionale i nchise Crincipalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei perioade sunt$ &. 'anagementul tiinific reprezentat de &rederic2 3a4lor (. )eoria organizrii i administraiei promovat de 5enr4 &a4ol C. )eoria birocraiei creat de ctre 1ax 6e"er D. )eoria comportamentului administrativ ela"orat de 5er"ert Simon Organizaiile ca sisteme naturale i nchise Creocuprile de "az n cadrul acestei etape se ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individuale celor organizaionale. A. *coala relaiilor umane reprezentani$ 8lton 1a4o #)00=')/@/%( +ris Arg4ris, -ensis 9i2ert, A"ra.am 1aslo:. F. )eoria comportamentului cooperator +.ester Farnard +. )eoria analizei instituionale C.ilip Selznic2 Organizaiile ca sisteme raionale i deschise +ele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast etap sunt$ &. )eoriile de contingen Crincipalii reprezentani$ 3om Furns i ;.1. Stal2er #)/D)%, C. 9a:rence i G. 9orc. #)/DE%, Goan 6ood:ard #)/?0, )/D?%, 6. Fernnis sau Slater etc. F. &naliza costurilor tranzacionale Oliver 6illiamson Organizaiile ca sisteme naturale i deschise +ele mai importante teorii i modele n cadrul perioadei sunt$ A. T#+ria +rganiz,rii 2 3ar% #. 4#i"5 F. Para$ig)a $#*#n$#n#i $# r#&!r&# +. )eoria analizei instituionale III. POZIIILE 1ANAGERILOR I FUNCIILE 1ANAGE1ENTULUI ntr'o organizaie, managerii sunt situai pe diferite poziii ale piramidei ierar.ice i pot fi grupai n trei categorii$ manageri superiori #top'manageri, senior'manageri%( manageri mi*locii( manageri inferiori #supervizori%. Ce l,ng aceste categorii mai exist i nonmanagerii #personal de execuie%. Indiferent pe ce nivel ierar.ic s'ar situa, managerii au trei categorii de responsa"iliti$ strategice #orienteaz activitatea organizaiei n conformitate cu misiunea i o"iectivele sta"ilite% interumane #creeaz i dezvolt un climat favora"il relaiilor interumane%

te.nice #direcioneaz activitatea n funcie de particularitile domeniului n care activeaz firma% Aceste responsa"iliti au o pondere diferit de la un nivel ierar.ic la altul, n sensul c la nivelul managementului de top sunt predominante responsa"ilitile strategice, la nivelul managementului mediu cele interumane, iar la nivelul managerilor inferiori predomin responsa"ilitile te.nice. 1a*oritatea specialitilor sunt de prere c funciile pe care le ndeplinete managementul sunt urmtoarele$ a. previziunea #planificarea%( ". organizarea( c. coordonarea i antrenarea( d. controlul. a. Previziunea are drept scop ela"orarea unor direcii privind desfurarea activitilor viitoare i presupune sta"ilirea misiunii, a o"iectivelor, a strategiilor i a resurselor i mi*loacelor necesare realizrii lor. ". Organizarea const n sta"ilirea cadrului organizatoric optim desfurrii activitii firmei, definirea proceselor de munc i a sarcinilor, ela"orarea structurii organizatorice i a relaiilor din cadrul ei, sistemul informaional etc. c. Coordonarea i antrenarea const ntr'un ansam"lu de aciuni viz,nd orientarea personalului n scopul realizrii o"iectivelor organizaiei, a eficienei ei, sincronizarea acestor aciuni, precum i motivarea oamenilor #prin care se armonizeaz interesele i necesitile individuale cu cele organizaionale%. d. Controlul const dintr'un ansam"lu de activiti prin care se verific n permanen modul de desfurare a activitilor, n funcie de anumite standarde i cerine, n vederea sesizrii a"aterilor de la acestea, precum ista"ilirea unor msuri corective #deci prin control se realizeaz o evaluare a activitilor i rezultatelor firmei%. 8xercitarea funciilor managementului prezint particulariti at,t de la o firm la alta, de la un sistem managerial la altul, precum i de la o ar la alta. 8ste vor"a de modele culturale specifice, care se reflect i n aceste funcii. 9egat de funcia de organizare, prin care se precizeaz responsa"ilitile i sferele de autoritate, acestea sunt evideniate de structura organizatoric, caracterizat de ansam"lul persoanelor i compartimentelor de munc, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legturi ce se sta"ilesc ntre acestea, nivelurile ierar.ice etc. Structura organizatoric este puternic influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, social, te.nologic etc. i poate fi de mai multe tipuri$ funcional, geografic, pe uniti descentralizate de profit #divizii%, structur matriceal etc. n firmele rom,neti, marea ma*oritate a structurilor organizatorice sunt de tip funcional i prezint numeroase dificulti datorate influenelor vec.iului sistem centralizat de conducere.

IH. CO1PORTA1ENTUL INDIVIZILOR I GRUPURILOR n cadrul organizaiilor este foarte important studierea comportamentului indivizilor i grupurilor, ce poate s asigure capacitatea de a nelege cum pot fi conduse n mod eficace i cum s structurm mai "ine organizaiile. Scopurile studierii comportamentului organizaional sunt cele de anticipare #comportamentul constant care apare n organizaii permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariii%, explicare #de ce apar aceste comportamente% i de determinare a comportamentului #managementul acestuia, n sensul realizrii o"iectivelor i scopurilor organizaionale propuse%. Cersonalitatea are o mare influen asupra comportamentului organizaional, iar studiile n domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc i o caracterizeaz$ extraversiunea #gradul de socia"ilitate al oamenilor%, sta"ilitatea emoional #gradul de control emoional%, gradul de agreare #msura n care o persoan este prietenoas i a"orda"il%, contiinciozitatea #gradul de responsa"ilitate al oamenilor i orientarea lor ctre realizri%, desc.iderea la nou #flexi"ilitatea i receptivitatea la nou%. Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale personalitii, care, la r,ndul lor, influeneaz comportamentul organizaional, caracteristici surprinse de ;. Go.ns n lucrarea Comportament organizaional$ locul controlului #un set de convingeri referitoare la faptul c se poate controla comportamentul cuiva prin diferite fore, exterioare #soart, noroc% sau interioare #iniiativa proprie, voina etc.%, automonitorizarea #msura n care oamenii o"serv i i regleaz comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane% i a!'+&'i)a #gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv%. Crincipalele concepii cu privire la comportamentul uman i natura omului organizaional s'au concretizat intr'o serie de modele i teorii, crora !ouglas 1c.;regor, n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii #)/D=% le asociaz dou teorii manageriale$ 3eoria I #care surprinde concepia managementului tiinific% i 3eoria J #care reprezint esena colii relaiilor umane%. A. 1+$#%!% $# +) #"+n+)i" 6i rai+na% consider c omul este motivat ndeose"i de stimulente economice i va ncerca s o"in un maxim de c,tig( el este un element pasiv, uor de manipulat i controlat de organizaie. +orespunztor acestui model, 1c.;regor ela"oreaz T#+ria 7, care spune c omul este n mod natural lene, tre"uie motivat i controlat din exterior, nu este capa"il de autodisciplin i autocontrol, prefer s fie diri*at, iar scopurile sale individuale nu sunt armonizate cu cele organizaionale. Ca !r)ar# a a*%i",rii /n *ra"'i", a a"#&'!i )+$#%8 a "r#&"!' ni.#%!% *r+$!"'i.i',ii8 /n&, a &",z!' &a'i& a"ia /n )!n", 6i /n a"#&'# "+n$iii a a*,r!' n#"#&i'a'#a !n!i n+! )+$#%. F. 1+$#%!% $# +) &+"ia% consider c omul este motivat de nevoi sociale i de relaiile cu ceilali i rspunde pozitiv la cerinele organizaiei #dar numai dac aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor%. !ei s'au o"inut rezultate pozitive n ceea ce privete climatul psi.osocial, munca a rmas n esen aceeai,

o munc simplificat i care nu a pus n valoare capacitile oamenilor, motiv pentru care s'a conturat un nou model.. +. 1+$#%!% $# +) "ar# &# a!'+a"'!a%iz#az, "azat pe principiul muncii m"ogite, pe nevoile de realizare a capacitilor i talentelor oamenilor, pe o munc creativ i cu sens. +orespunztor acestui model, 1c.;regor a ela"orat T#+ria 9, potrivit creia munca poate deveni o activitate plcut, iar oamenii, n condiii favora"ile, pot s'i asume responsa"iliti, sunt capa"ili de autodisciplin i autocontrol. 7i acest model a avut unele lipsuri, n sensul c pro"lemele organizaiilor s'au limitat doar la aspectele psi.ologice ale relaiilor interpersonale( ca urmare, a fost ela"orat cel mai nou model. !. 1+$#%!% $# +) "+)*%#: caracterizat de faptul c omul este o fiin extrem de complex, cu reacii complexe i caracterizat de o larg varietate de motivaii. 8l este capa"il s nvee noi motive n cadrul experienelor i interaciunilor sale cu ceilali. +onform acestui model, *aponezul 6illiam ;. Ouc.i a ela"orat T#+ria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conductor, ci reeaua, grupul, care realizeaz funciile specifice managementului. H. 1OTIVAREA n cadrul organizaiilor i managementul lor, o component ma*or o reprezint )+'i.ar#a, fenomen care a nregistrat, ca multe altele, o mare varietate de a"ordri. 8a reflect o anumit concepie managerial i economic promovat n cadrul organizaiilor, i poate asigura o corelare adecvat a intereselor i necesitilor oamenilor cu realizarea o"iectivelor organizaionale. 1otivarea ndeplinete mai multe r+%!ri, printre care$ r+%!% )anag#ria% #toate funciile manageriale, deciziile, sistemul informaional etc. sunt condiionate de motivarea personalului%( r+%!% +rganizai+na% #prin motivare se asigur succesul i eficiena unei organizaii%( r+%!% in$i.i$!a% #motivarea asigur satisfacia sau insatisfacia mem"rilor organizaiei%( r+%!% #"+n+)i" #gradul de satisfacie sau insatisfacie al oamenilor se reflect n performanele organizaiei%( r+%!% &+"ia% #se refer la faptul c motivarea influeneaz relaiile din cadrul grupurilor i climatul psi.osocial%. Asupra motivaiei oamenilor n o"inerea performanelor acioneaz diveri a"'+ri8 care pot fi ns grupai n dou mari categorii. 8ste vor"a de$ a% factori interni sau individuali care se refer la percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc. "% factori externi sau organizaionali care se refer la sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicarea, feedbac+ul, timpul li"er etc. 8xist multiple a"ordri ale motivaiei i s'au realizat diverse sistematizri ale acestora, concretizate n dou mari "a'#g+rii $# '#+rii$ a% '#+rii $# "+nin!' care pun accent pe factorii specifici, individuali, ce motiveaz oamenii )+'i.aia in$i.i$!a%, i "% '#+rii $# *r+"#& care pun accent pe factorii organizaionali i dinamica motivrii )+'i.aia +rganizai+na%,.

A"ordrile privind motivaia individual presupun trei elemente fundamentale #interesele, atitudinile i nevoile%, iar teoriile reprezentative sunt$ 3eoria ierar.iei nevoilor #A. 1aslo:%, 3eoria ac.iziiei succeselor #1c.+lelland%, 3eoria Imaturitate 1aturitate #+.ris Arg4ris%, 3eoria I J #1c.;regor%, 3eoria ec.itii #G.S. Adams%. n a doua categorie de a"ordri cele mai importante teorii sunt$ 3eoria factorilor duali #5erz"erg%, 3eoria condiionrii operante #F.&. S2inner%, 3eoria performanelor ateptate #Hictor Hroom%. 1ultitudinea de teorii ale motivrii demonstreaz faptul c nu exist o reet unic privind motivarea n organizaii( ea este un fenomen care are un specific anume, plasat n zona managementului( managerii au menirea de a gsi formula potrivit pentru organizaiile pe care le conduc. !in toate aceste teorii, rezult o multitudine de elemente implicate, direct i indirect, n conceperea i exercitarea motivrii. Aceti factori #elemente, varia"ile% pot fi grupai n trei categorii: a% Variabile individuale care reflect caracteristicile fiecrui anga*at #aceti factori explic i impun necesitatea unei motivri difereniate, personalizate la nivelul fiecrui component al organizaiei%$ calitate, efort, pregtire, comportament etc.( "% Variabile organizaionale prin care desemnm acele elemente din cadrul firmei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz a"ordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului$ concepia managerial general, cultura organizaional, climatul organizaional, situaia economic a organizaiei, comunicaiile etc.( c% Variabile contextuale ncorporeaz acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au influen important asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su$ cultura naional, nivelul de dezvoltare a rii, taxele i impozitele, nivelul veniturilor populaiei etc. 1anagementul fiecrei organizaii este necesar s contientizeze existena acestor categorii de varia"ile organizaionale i s acioneze difereniat asupra lor, n sensul amplificrii acelor varia"ile care poteneaz motivarea i performanele salariailor i organizaiei, iar pe de alt parte, n sensul limitrii influenelor acelor varia"ile cu impact negativ. 8xist numeroase tipuri de motivare, de regul prezentate perec.e, constituindu'se pe principiul contrastului motivaiilor. Motivarea pozitiv i negativ au la "az criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului$ motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contri"uiei personalului la realizarea o"iectivelor firmei, pe "aza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atri"uite( motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor oamenilor pe "aza diminurii satisfaciilor n procesul muncii, dac sarcinile i o"iectivele de realizat nu sunt realizate.

Motivarea economic i moral ! spiritual sunt parta*ate n funcie de natura mi*loacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei$ motivarea economic se refer la motivarea realizat prin satisfacerea nevoilor de ordin economic$ salarii, prime, gratificaii, penalizri, amenzi, autoturisme de serviciu etc.( motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor de ordin moral, ce vizeaz n primul r,nd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor$ acordarea de ncredere, laude, mulumiri, critici, mustrri, medalii etc. Motivarea intrinsec i extrinsec "azate pe natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasarea sursei care genereaz efectul motivaional$ motivarea intrinsec #intern, direct% const n determinarea salariatului s se implice i s o"in rezultate n cadrul firmei, determin,nd astfel satisfacii ce in de personalitatea sa, de 8ul su( motivarea extrinsec #extern, indirect% const n determinarea salariatului de a o"ine rezultate, care vor genera din partea organizaiei anumite reacii #formale sau informale, economice sau moral'spirituale% care i vor produce satisfacii. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere n procesul motivrii$ motivarea cognitiv are n vedere latura intelectual a anga*ailor, ax,ndu'se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat i a cunoate, a nva, a inova etc.( motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv a oamenilor, concentr,ndu'se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi$ s se simt "ine la locul de munc, s fie apreciai i simpatizai de colegi, s se "ucure de prestigiu etc. HI. STILURI DE 1ANAGE1ENT. "#$%#&'()P*" 3ipurile de motivaii au evideniat nc o dat contri"uia pe care tre"uie s o ai" managerii i tiina managementului n procesul motivrii i a m"untirii lui. O alt component a conducerii organizaiilor, n general, i a resurselor umane, n special, o reprezint )anag#rii, a cror contri"uie la realizarea scopurilor i o"iectivelor organizaiei este .otr,toare. 8i tre"uie s posede o serie de caliti, aptitudini, comportamente, cunotine #spirit de o"servaie, inteligen etc.% necesare n orice profesie, dar tre"uie s ai" i anumite a"iliti manageriale specifice #cunotine economice, *uridice, capacitate de lucru n ec.ip, de comunicare etc.%. 1odul n care se concep relaiile i procesele de management n cadrul organizaiilor, se particularizeaz n stilul de management, ce exprim modul n care g,ndete i acioneaz un manager, atitudinea lui fa de salariai, modalitatea n care i exercit funciile ce le revin etc. Stilul de management este rezultanta unui numr mare de factori, ce in fie de particularitile managerilor #tipul de personalitate, pregtirea sa profesional etc.%,

)=

fie de particularitile muncii #diviziunea muncii, organizarea te.nologic etc.%, fie de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management #tipul firmei, cultura, sistemul informaional, ierar.ia etc.% !ei de'a lungul timpului s'au fcut numeroase clasificri ale stilurilor de management, de reinut este cea care are drept criteriu modul de luare a deciziilor i de manifestare a autoritii, realizat de Kurt 9e:in, -. 9ippit i -.K.6.ite( ei propun trei stiluri de management$ L &'i%!% a!'+ri'ar 2 caracteristic managerilor care refuz orice sugestie din partea su"alternilor, le controleaz toate activitile, iau decizii pe care salariaii doar le execut etc. L &'i%!% $#)+"ra'i" managerii acord o ncredere mare su"alternilor, le stimuleaz creativitatea i in cont de prerile acestora( accept participarea anga*ailor la luarea deciziilor i delegri de autoritate( comunicarea se desfoar n toate direciile i se pune accent pe relaiile interumane. L &'i%!% *#r)i&i. #li"er, laisse-faire% caracterizat prin lipsa total de implicare a managerilor n activitile grupului, el fiind lsat s se organizeze singur( este un stil ce poate genera dezordine, anar.ie. Interesant este punctul de vedere al americanului Keit. !avis, care deose"ete patru tipuri cadre de management, n funcie de mai multe criterii, evideniate n ta"elul urmtor$ 1+$#%
+riterii (aza modelului !rientarea managerului !rientarea anga,ailor "ezultate psi-ice asupra anga,ailor !ependena de superiori #evoile anga,ailor .erforman /rezultate0

AUTOCRATIC

Cuterea

Autoritatea formal +tre "ani Susinerea performanel o r anga*ailor +tre ec.ipa de lucru

Supunere +tre "eneficii

!e su"zisten

1inim +ooperare pasiv Carticipare la activiti 8ntuziasm moderat

CUSTODIAL

-esursele economico financiare

+tre performane n munc -esponsa"ilitate

!ependena de organizare

!e securitate

SUPORTIV COLEGIAL

+onducerea Carteneriatul

Sentiment de participare la activiti Autodisciplina

!e status !e autorealizare

!esigur, exist i alte criterii de clasificare a stilurilor de management, ns tre"uie reinut faptul c nici unul nu se manifest n totalitate, nu exist n stare pur, ci se completeaz. n prezent are loc o evoluie a acestor stiluri, n sensul com"inrii diferitelor elemente specifice unui model i realizrii unei adaptri continue la condiiile de mediu, necesitile organizaiei, dar i particularitile oamenilor.

))

Stilul de management influeneaz organizaia n care este practicat, n multiple direcii$ nivelul productivitii muncii, relaiile din cadrul grupurilor de munc, atitudinile oamenilor fa de munc, coeziunea i comportamentele mem"rilor etc. n ultimul deceniu, leadershipul s'a conturat ca o component aparte, ma*or a managementului, prezent,nd ns o specificitate i autonomie aparte, av,nd o influen ma*or asupra performanelor anga*ailor. "eadershipul comport o mare varietate de a"ordri, ns, n esen, el este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun n vederea realizrii acelui scop. 9a "aza leaders-ipului se afl &*iri'!% $# #";i*,, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a g1ndi, simi i comporta armonizat, n vederea realizrii unui scop comun. -eferitor la relaia dintre leadership i )anag#)#n', tre"uie specificat faptul c aceste dou fenomene #sau procese% nu se suprapun n totalitate. n timp ce leaders-ipul se ocup cu sta"ilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor a"ordri umane, managementul are ca o"iect de activitate operaionalizarea eficient a acestora. 1anagementul presupune o sfer mai larg de aspecte, care decurg din exercitarea celor cinci funcii ale sale, n timp ce leaders-ipul constituie doar o component a sa. +oninutul, modul de manifestare i eficacitatea leaders.ipului sunt rezultatul mai multor a"'+ri, unii dintre ei fiind $#'#r)inani2 a0 caracteristicile native ale persoanei #leaderului%, dintre care, cele mai importante ar fi$ inteligena, c.arisma, am"iia, .otr,rea etc.( b0 pregtirea primit de leader, tratat pe trei nivele$ pregtirea general #prin care se construiete "aza comportamentului general individual i social i se asigur cultura general%, pregtirea de specialitate #n domeniul te.nic, economic, informatic ce confer competen n domeniu% i pregtirea managerial #care are n vedere dezvoltarea capacitilor i calitilor native, formarea capacitilor de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane%( c0 situaia n care se plaseaz leaderul, care condiioneaz n multiple moduri leaders-ipul practicat$ condiionare contextual de ansamblu #ce reflect caracteristicile de "az ale organizaiei n care managerul lucreaz% i o condiionare situaional #de natur strict managerial%. Stilul de management i leaders-ipul influeneaz organizaia n care sunt practicate n multiple direcii$ nivelul productivitii muncii, relaiile psi.osociale din cadrul grupului, atitudinile mem"rilor grupului, coeziunea lui, motivaia comportamentelor su"ordonailor etc. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere au fost propuse 'r#i "ri'#rii( ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor n structura general glo"al a activitii de conducere(

)<

consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de management #unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung%( gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei. Odat cu sta"ilirea acestor criterii de apreciere a eficienei stilurilor de management, au fost formulate i o serie de r#"+)an$,ri, a cror respectare poate asigura aceast eficien$ - cunoaterea "un de ctre manageri a realitii din organizaia condus, a factorilor interni i externi care acioneaz asupra acesteia( - existena unui "un sistem informaional, care s asigure informaii corecte, adecvate( - formularea clar a o"iectivelor i sarcinilor( - adecvarea managementului la particularitile organizaiei i la situaiile nou aprute n evoluia ei( - orientarea activitilor managerilor spre aspecte eseniale( - organizarea raional a activitii de management i utilizarea raional a timpului( - utilizarea de metode i te.nici moderne de conducere( - manifestarea unei atitudini pozitive fa de nou( - stimularea iniiativei i a creativitii anga*ailor( - preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al anga*ailor etc.( - preocuparea pentru educarea i formarea su"ordonailor( - manifestarea unei atitudini ec.ili"rate #optime% fa de funcie, rezultate #sarcin%, oameni i organizaie( - capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere. 3oate aceste dimensiuni i recomandri privind stilul de management i leaders-ipul sunt de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei. Cractic, leaders-ipul marc.eaz toate domeniile i performanele ma*ore ale firmei. HII. CULTURA ORGANIZAIONAL0. FUNCII I I1PORTAN0 n cadrul organizaiilor, pe l,ng procesele de management, de motivare i conducere a oamenilor, au loc o serie de alte fenomene i procese psi.osociale, de o importan deose"it pentru activitatea i rezultatele organizaiilor. C!%'!ra +rganizai+na%, definit ca un ansam"lu de valori, credine, aspiraii i comportamente conturate n decursul timpului intr'o organizaie i care influeneaz funcionalitatea i performanele orga'nizaiei. +ercettorii au desprins 6a&# $i)#n&i!ni *#r#";# ale culturii orgaziionale. 8ste vor"a despre$ #a% orientarea spre proces #spre activitile de realizat i mi*loacele utilizate% n raport cu orientarea spre rezultate #spre anumite o"iective%(

)>

#"% orientarea spre salariai #preocuparea pentru pro"lemele personale% n raport cu orientarea spre munc #preocuparea exclusiv pentru activitatea profesional a salariailor%( #c% orientarea intraorganizaional #identificarea salariailor, ca interese, ateptri i comportamente, cu firma n care lucreaz% n raport cu orientarea profesional i extraorganizaional #competenele pe care salariaii le au, precum i datoria acestora de a'i pregti viitorul%( #d% orientarea de tip sistem desc-is #desc.iderea organizaiei ctre nou venii% n raport cu cea de sistem nc-is #atitudini distante fa de nou anga*ai%( #e% orientarea spre un control redus #atmosfer destins, glume fa de organizaie i munca lor etc.% n raport cu cea spre un control intens #cultiv un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci%( #f% orientarea pragmatic #su"ordonarea ntregului comportament organizaional pentru o"inerea performanelor "une% n raport cu cea normativ, prescriptiv #pune n prim'plan respectarea procedurilor de munc%. F!n"ii%# 6i i)*+r'ana "!%'!rii +rganizai+na%#( a% integrarea salariailor n cadrul firmei( "% direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale n vederea realizrii o"iectivelor organizaiei( c% protecia salariailor fa de AameninrileB poteniale din mediul am"iant #financiar, politic, social, *uridic, tiinific%( d% pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei( e% potenarea performanelor organizaiei. HIII. CLI1ATUL I CO1UNICAREA ORGANIZAIONAL0 C%i)a'!% +rganizai+na% desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale mediului n care fiecare colectiv i desfoar activitatea. !imensiunile climatului psi.osocial$ #a% dimensiunea socioafectiv #relaiile afective ce se sta"ilesc n cadrul grupurilor de munc%( #"% dimensiunea motivaional-atitudinal #atitudinea fa de grup, de munc, satisfacia sau insatisfacia etc.%( #c% dimensiunea instrumental-executiv #factorii care se refer la condiiile i mi*loacele de realizare a sarcinilor%( #d% dimensiunea structural #v,rsta, pregtirea profesional, mediul de provenien, proporia "r"ai femei etc.%( #e% dimensiunea proiectiv-anticipativ #perspectivele sociale i profesionale, strile de incertitudine etc.%. &actorii care determin climatul organizaional$ a% v,rsta, structura i mrimea organizaiei( "% profilul activitii i a muncii( c% caracteristicile factorului uman(

)@

d% valoarea managerilor i stilul lor de conducere( e% situaia economico'financiar i eficiena organizaiei. C+)!ni"ar#a +rganizai+na%, reprezint o funcie important a managementului, proces de transmitere a informaiilor intre dou sau mai multe persoane( ea presupune existena unui emitor, a unui receptor, un canal de comunicare i mesa*ul, informaia. Crocesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente$ a% emitorul #persoana care iniiaz comunicarea%( "% receptorul #"eneficiarul informaiei%( c% mesa*ul #informaia%( d% canalul de comunicare #calea de transmitere a informaiei%. Ti*+%+gia "+)!ni"aii%+r este variat i este funcie de existena mai multor criterii de clasificare, cum ar fi$ $+ canalul de comunicare$ #a% comunicarea formal #precizat riguros, prin intermediul unor reglementri sau acte normative%( #"% comunicarea informal #sta"ilit spontan, neoficial%. ,+ modul de transmitere$ #a% comunicarea ver"al'oral #cea mai frecvent%( #"% comunicarea non'ver"al #prin lim"a*ul corpului, gesturi, mimic, gestic etc.%( #c% comunicarea scris #pe "aza cuv,ntului scris%. C+ emitorul i receptorul #natura lor%$ #a% comunicarea interpersonal #ntre indivizi%( #"% comunicare organizaional #ntre diferite su"diviziuni i grupuri ale organizaiei%. %+ sensul 3 direcia comunicrii$ #a% comunicarea vertical descendent #ntre manageri i su"ordonai%( #"% comunicarea vertical ascendent( #c% comunicarea orizontal #ntre posturi sau compartimente plasate pe acelai nivel ierar.ic%( #d% comunicarea o"lic #ntre posturi plasate pe nivele ierar.ice diferite, ntre care nu exist relaii de autoritate%. 3ipologia comunicaiilor determin i o varietate a reelelor de comunicaii, care sunt de dou tipuri$ $+ "eele descentralizate a% n cerc #corespunztoare unui stil participativ% "% n lan #se diminueaz posi"ilitile de comunicare manager su"ordonat% ,+ "eele centralizate #corespunztoare stilului autoritar% a% n J #corespunztoare stilului autoritar% "% n stea #sau I% Fariere comunicaionale$ a% "ariere de limba,, de exprimare #la nivelul emitorului%(

)?

"% "ariere de recepie( c% "ariere contextuale, de mediu #exemplu$ zgomot, climat etc.%( d% "ariere mixte #discernerea insuficient a mesa*elor relevante de cele mai puin semnificative%. 9u,nd n considerare aceti factori care pot distorsiona comunicarea, managerii pot promova $i #ri'# '#;ni"i $# a)#%i+rar# a procesului de comunicare$ a% la nivelul emitorului #ncura*area feed"ac2'ului, acordarea unei atenii deose"ite lim"a*ului i nelesului cuvintelor etc.%( "% la nivelul receptorului #dezvoltarea aptitudinii de "un asculttor%( c% te.nici comune #verificarea corectitudinii mesa*elor etc.%. II. INTEGRAREA PROFESIONAL0. COLABORAREA I COOPERAREA In'#grar#a *r+ #&i+na%, reprezint dimensiunea activ a socializrii, prin care se realizeaz asimilarea i transmiterea reciproc a unor valori culturale, norme de conduit, modele profesionale i de via toate cu scopul de a crete gradul de coeziune i eficien a grupurilor. Crocesul de integrare profesional cunoate mai multe etape n derularea sa$ a% acomodarea #are loc cunoaterea i informarea reciproc, nvarea de ctre su"iect a rolurilor care i sunt atri"uite n cadrul mediului integrator%( "% adaptarea #familiarizarea cu normele i comportamentele cerute de mediul integrator i conformarea la acesta%( c% asimilarea #interiorizarea normelor i valorilor grupului integrator de ctre su"iectul integrrii%( d% participarea #su"iectul a*unge s'i formeze anumite convingeri, idealuri profesionale i strategii de aciune%( e% iniiativa #integrarea propriu'zis%. C+%a-+rar#a &a! "++*#rar#a reprezint o reea de interaciuni care asigur realizarea scopurilor comune. Ti*!ri $# "++*#rar#$ a% primar, secundar i teriar #n funcie de repartizarea "eneficiului i a rezultatelor o"inute de participani%( "% spontan sau organizat; c% formal sau informal( d% pe termen lung sau pe termen scurt etc. Fa"'+ri care favorizeaz comportamentul de "++*#rar#$ - resursele acumulate de grup #informaie, memorie colectiv%( - existena unui climat psi.osocial desc.is, n care predomin relaiile interpersonale de natur informal( - motivaia aciunii, a participrii i performanei partenerilor(

)D

- manifestarea unor interaciuni reciproce multiple, care au la "az acelai sistem de norme, valori, interese( - ncrederea i receptivitatea fa de sugestiile sau cerinele grupului( - necesitatea recunoaterii valorii celuilalt( - contientizarea existenei i importanei ierar.iei, a statusurilor i rolurilor fiecrui individ din grup( - gradul de acceptare i internalizare a o"iectivului propus etc. Analiz,ndu'se modul de desfurare a procesului de cooperare n cadrul grupului, s'au desprins o serie de #%#)#n'# &*#"i i"# <in$i"a'+ri ai "++*#r,rii= i anume$ - comunicarea informaiilor ce privesc colectivitatea( - comportamentul prosocial #efortul de a spri*ini pe ceilali, fr a atepta o"inerea de recompense%( - ncrederea reciproc a partenerilor( - cunoaterea reciproc a partenerilor( - gradul de respectare a normelor comportamentale( - disponi"ilitatea pentru sc.im"are i capacitatea de a reaciona pozitiv la sc.im"ri impuse de mediu. I. CONCURENA I CO1PETIIA. CONFLICTUL C+n"!r#na &a! "+)*#'iia tot o form de interaciune ntre indivizi sau grupuri, care are drept rezultat o"inerea unor "eneficii de partea uneia din prile implicate, fr a se lua n considerare cea de'a doua parte a relaiei, interaciunii. Ti*!ri $# "+)*#'ii#$ - direct sau indirect( - formal sau informal( - spontan sau contient( - de scurt sau de lung durat. Fa"'+ri care favorizeaz comportamentul "+)*#'i'i.$ - un climat n care predomin relaii de tip formal, distante( - interaciuni reciproce multiple, care au la "az opoziia de scopuri i interese( - existena unor dificulti de comunicare( - atitudini de indiferen fa de nevoile celorlali etc. +ercetrile au pus n eviden o serie de aspecte ce apar i se manifest n cadrul grupului, vis'M'vis de competiie$ a% la nivelul comunicrii competiia poate duce la "locarea comunicrii, la comunicarea de informaii false etc.( "% n planul percepiei sociale poate duce la diminuarea sensi"ilitii fa de ceilali mem"ri ai grupului( c% la nivelul atitudinal competiia poate dezvolta atitudini ostile(

)E

d% n planul realizrii sarcinii i al motivaiei competiia poate duce la minimalizarea intereselor celorlali, a intereselor grupului i promovarea intereselor proprii. +u toate aceste a&*#"'# n#ga'i.#, procesul de competiie, n anumite limite poate avea efecte "enefice, contrare celor expuse mai sus. C+n %i"'!% 2 reprezint un "loca* al mecanismelor normale de funcionare a unei organizaii. S!r&#%# conflictului i a"'+rii $# in %!#n,$ - caracteristicile forelor aflate n opoziieNconflict #aspiraii personale, convingeri, scopuri i o"iective proprii urmrite etc.%( - natura conflictului, a scopului i semnificaia sa motivaional( - intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict( - atitudinea mediului social n care se manifest conflictul( - nivelul redus de accepta"ilitate a cilor, soluiilor de rezolvare a unei situaii conflictuale etc. 1+$a%i',i $# a'#n!ar# 6i #%i)inar# a conflictului$ a% metode analitice #utile atunci c,nd conflictele au un caracter individual i interindividual%$ rezolvarea de pro"leme, convingerea, influena, persuasiunea, autoritatea( "% metode de negociere #n cazul conflictelor intra i intergrupale, conflicte colective%$ negocierea, compromisul, consensul, concilierea, ar"itra*ul etc.( c% metode profilactice #prin care se in su" control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa n timp util i a mpiedica evoluia lor ctre conflict%. II. SC>I1BAREA S";i)-ar#a reflect dimensiunea activ a unei organizaii, dinamismul ei, faptul c reacioneaz la diveri factori interni sau externi( sc.im"area nu are loc de la sine, ci ea tre"uie iniiat i condus( este un proces a"solut necesar oricrei organizaii. &actori care determin sc.im"area$ a% externi #progresul te.nic i te.nologia, mediul politic, economic i social, concurena etc.%( "% interni #strategia organizaiei, stilul managerial, atitudinea salariailor, cultura organizaional etc.%. Sc.im"area n organizaie nu este oportun. 8a tre"uie iniiat i condus. Centru manageri se pune pro"lema nvrii pentru sc.im"are. nfptuirea sc.im"rii presupune un proces complex, care cunoate mai multe etape$ a% contientizarea nevoii de sc-imbare( "% diagnosticarea situaiei pe "aza informaiilor culese i analizate( c% identificarea forelor care spri*in i a celor care se opun sc.im"rii(

)0

d% elaborarea unor variante de sc-imbare i alegerea variantei optime( e% sc-imbarea propriu-zis( f% depistarea eventualelor nea,unsuri #evaluarea sc.im"rii%( g0 consolidarea noilor valori care susin sc.im"area. Sc.im"area a devenit un proces a"solut necesar oricrei organizaii. Societatea rom,neasc, prin pro"lemele cu care se confrunt, provoac toate organizaiile la sc.im"are, iar managementul organizaiilor tre"uie s rspund la aceast provocare ce este premisa existenei i funcionrii adecvate a organizaiilor. n procesul de management un loc central l ocup $#"izia aspect ce se regsete la toate nivelele ierar.ice i n toate funciile managementului. A decide nseamn a alege dintr'o multitudine de variante de aciune soluia considerat cea mai avanta*oas pentru realizarea o"iectivelor propuse. 9a alegerea deciziei tre"uie s se in cont de resursele disponi"ile, condiiile concrete i capacitile reale ale organizaiilor. !ecizia implic o serie de #%#)#n'#, cum ar fi$ a% existena unui obiectiv ce tre"uie realizat ntr'o anumit etap( "% evidenierea posibilit ilor de aciune( c% alegerea variantei optime de aciune, n "aza unui proces raional de g,ndire( d% structurarea coninutului variantei optime, n scopul evidenierii i selectrii informaiilor necesare realizrii o"iectivelor. Crocesul decizional n organizaiile moderne este i tre"uie s fie un proces creativ, de ela"orare de idei noi i valoroase, de cutare de metode de a"ordare a pro"lemelor c,t mai variate, adecvate necesitilor i condiiilor actuale ale organizaiilor.