CAPITOLUL I INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 1.1. Perspectiva sistemic as!

pra "r#a$i%a&iei De'i$ire n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor prescurtat T.!.S." marchea# o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie producerii analitice i vi#iunii atomiste ale tiinei clasice. $ceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente compui i en#ime, celule, sen#aii elementare, indivi#i n li%er competiie etc. sper&nd c prin simpla lor reunire ' teoretic sau e(perimental ' s)ar putea reconstrui i face inteligi%il totalitatea de la care s)a plecat. Te"ria #e$era( a sisteme("r a fost de#voltat n ultima *umtate de veac, plec&ndu)se de la lucrrile lui +ud,ig von -ertalanff.. $cesta a formulat o prim variant a T.!.S. ce studia# sistemele deschise care schim% fr discontinuitate materie i energie cu mediul e(terior. n anii /012 ' /032, ali cercettori s)au preocupat s pun la punct aparatul logic ' conceptual matematic al T.!.S. Teoria general a sistemelor s)a impus at&t ca modalitate de depire a falsei alternative mecanism)organicism n domeniul %iologiei, c&t i ca o e(presie concentrat a inovaiilor teoretice generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidene filosofice. 4ntenia teoriei generale a sistemelor este de a de#vlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. 5rincipala consecin a T.!.S. o constituie introducerea unei noi vi#iuni tiinifice denumit sistemic", graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem)structur)funcie n cercetarea totalitilor ansam%lurilor organi#ate". 6in aceast perspectiv, o%iectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care repre#int un ntreg ale crui elemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed, astfel, nsuiri ireducti%ile la elemente sau relaii. )istem!( ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mulime de elemente care regsesc ntr)o legtur organi#at i ntre care se sta%ilesc relaii dinamice. n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem repre#int o repartiie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organi#are, n aa fel nc&t oamenii s ia n final deci#iile cele mai eficiente pentru reali#area o%iectivelor propuse. n general apreciind, sistemul este un ansam%lu de elemente interconectate, aflate n interaciune activ sau potenial i care poate fi identificat n orice domeniu fi#ic, social sau conceptual. 6in anali#a celor pre#entate p&n acum, re#ult c s i s t e m u l este !$ a$sam*(! +e e(eme$te ,$ i$terac&i!$e- care c"$stit!ie !$ ,$tre# "r#a$i%at- c! pr"priet &i speci'ice .i '!$c&ii pr"prii- +e"se*ite +e a(e e(eme$te("r ce ,( c"mp!$- " '"rma&ie +isti$ct .i re(ativ a!t"$"m ,$ rap"rt c! me+i!( ,$c"$/!r t"r- care poate fi identificat n orice domeniu fi#ic, %iologic, social etc." 7%iectele sistemului sunt la r&ndul lor, totaliti structurale su%sisteme", n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. $diacentul complementul" conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include elemente din afara sistemului, care)l influenea# sau sunt influenate de el. Or#a$i%a&ia ca sistem Sistemele sunt universal pre#ente n cosmos, n realitatea fi#ico)%iologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt de regul, organi#aii. 7rice organi#aie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu)#is o organi#aie. Organizaia este un sistem deschis- adaptiv, in&nd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armoni#ate prin procesul de conducere. n acelai timp, organi#aia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare8 7rgani#aia poate fi neleas numai privind)o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu e(ist i nu poate e(ista n realitate. 7rgani#aia ca un sistem complet nchis pro%a%il nu va e(ista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. $ceasta nseamn c organi#aia tre%uie anali#at conte(tual i, n acest sens, putem vor%i de grade de permea%ilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni resurse umane" i resurse materiale prin intermediul crora reali#ea# scopul pentru care a fost creat8 produse, lucrri, servicii, corespun#tor comen#ii sociale. 7ricare ar fi organi#aia, ea s)a construit contient i deli%erat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. 7%iectivul scopul" este temeiul ce a stat la %a#a apariiei organi#aiei i n acelai timp este

motivarea meninerii ei n continuare. 9hiar dac, n timp, scopul s)a schim%at i cel pre#ent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organi#aia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i via%ilitatea sa sunt determinate de modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. :a este, de asemenea, un sistem comple( pro%a%ilistic i relativ sta%il, deoarece repre#int o reuniune de componente articulare prin numeroase legturi, supus unor factori pertur%atori, dar capa%il s)i menin funcionarea n cadrul unor limite care)4 definesc maniera de comportare. Totodat organi#aia este un sistem autoregla%il i autoorgani#a%il deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din e(terior, cu a*utorul conducerii, prin acte deci#ionale. 9a sistem autoregla%il, organi#aia acionea# n concordan cu un ansam%lu de norme i valori i se autoreglea# n funcie de mai multe elemente. 5rintre acestea se numr8 elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organi#aia dispune de li%ertatea de alegere a mi*loacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are fle(i%ilitate; activitatea varia%il a oamenilor care este str&ns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul comple(, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de deci#ie i de performanele acestora. $utoorgani#area e(prim capacitatea organi#aiei de a reface echili%rul comportamentelor sale n raport cu pertur%aiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi e(perienele anterioare pentru optimi#area propriei activiti. Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcionea# o divi#iune a muncii precis, iar indivi#ii au stat!s) uri i r"(!ri clar diferite. <na din caracteristicile de %a# ale organi#aiilor este e(istena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcionea# av&nd n frunte conductori de diverse ranguri. 6ar, pentru a avea o imagine mai complet a organi#aiei este necesar s su%liniem c ea tre%uie privit, at&t ca sistem, c&t i ca suprasistem. 9a sistem, este inclus n societatea glo%al, iar ca suprasistem nglo%ea# alte sisteme. n acelai timp, organi#aia cuprinde mai multe su%sisteme, fiecare av&nd o funcie specific. 7 clasificare operaional a sistemelor su%sistemelor" participante la viaa intern a organi#aiei o furni#ea# 6. Kat# i =. Kahn, care indic cinci tipuri generice eseniale8 a. Subsistemul de producie production su%s.stem, n lim%a engle#" care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe %a#a prelucrrii intrrilor n sistem. %. Subsistemul de susinere supportive su%s.stem" procur intrrile din mediu oameni, materiale, energii", plasea# ieirile i reali#ea# legturile instituionale ale organi#aiei cu mediul e(terior. c. Subsistemul de meninere maintenance su%s.stem" care echipea# interiorul organi#aiei cu ceea ce este necesar reali#rii n cele mai %une condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organi#aiei, de aplicare a sanciunilor po#itive i negative pentru atingerea scopurilor organi#aiei. d. Subsistemul adaptiv adaptive su%s.stem", care ela%orea# msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul ncon*urtor. e. Subsistemul de conducere managerial su%s.stem", care cuprinde activitile organi#ate n vederea controlrii, coordonrii i diri*rii numeroaselor su%sisteme ale structurii organi#aiei. $cest su%sistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele. :l este cel care produce deci#iile necesare coordonrii i diri*rii tuturor celorlalte su%sisteme. 9&teva conclu#ii se impun8 a. 7rgani#aiile, ca sisteme sociale comple(e, sunt constituite din elemente ce tre%uie s acione#e n mod concentrat pentru a o%ine eficiena organi#aional. $ceasta presupune ca organi#aiile s fie anali#ate at&t din perspectiva capacitilor de a integra varia%ilele organi#aionale cu factorii umani, c&t i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului e(tern. %. $nali#a sistemic a organi#aiilor, ca e(presie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra relaiilor dintre om i mediu. Teoria organi#aiilor nu este, dup cum spunea +. von -ertalanff. un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinele umane, aplic&nd tiinific legile de fier, ci dimpotriv, ea este un avertisment8 Leviathanul organi#aiei nu poate nghite individul fr a pecetlui pieirea sa inevita%il. 1.0. Tip"("#ia "r#a$i%a&ii("r Nat!ra "r#a$i%a&ii("r 7 prim privire asupra organi#aiilor s)a reali#at, n cele de p&n acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. 7rgani#aiile au fost caracteri#ate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capa%ile de autoreglare i

autoinstruire. Totodat, au fost puse n eviden su%sistemele funcionale ale organi#aiei de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de conducere". 5e aceast %a#, definirea organi#aiilor se impune a fi reali#at prin reliefarea specialitii umane a acestora. n esen, " r # a $ i % a & i a este !$ sistem s"cia( ,$ care .i pri$ care "ame$ii i$terac&i"$ea% 1c""perea% 2 pe$tr! rea(i%area !$"r sc"p!ri c"m!$e. $ltfel spus, organi#aia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, c&t i ntre oameni i structuri n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor". )c"p!( "r#a$i%a&i"$a( repre#int nsi raiunea construirii i e(istenei organi#aiilor. Simpla e(isten a scopului, e(trem de necesar, nu este i suficient. $firmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar reali#a%il, constituie doar un prim moment. :ste important procedura de reali#are, de mplinire a scopului, n condiiile n care ' repetm ' simpla adunare a unui grup de oameni su% acoperiul unui scop comun nu garantea#, n sine, atingerea scopului propus. 5entru aceasta, tre%uie o%servat c orice scop organi#aional este un sc"p #e$era(. Transformarea scopului general n re#ultate practice finale presupune8 a. garania e(istenei unor p r&i c"m!$e semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivi#ilor care alctuiesc organi#aia; acest imperativ este aplica%il at&t momentului de nceput al unei organi#aii atunci c&nd se constituie o organi#aie nou", c&t i momentelor ulterioare din viaa organi#aiei. %. at&t pe parcursul evoluiei unei organi#aii i, mai ales, atunci c&nd organi#aia i modific total sau parial" scopul general, se impune ca mem%rii organi#aiei s participe la remodularea i redefinirea scopului organi#aional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; c. >u mai puin importante sunt modalitile de reali#are practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare8 ) formularea scopului general, traducerea sa n forme accesi%ile indivi#ilor din organi#aie; n acest mod, scopul general, pstr&ndu)i esena, se multiplic n sc"p!ri speci'ice, accesi%ile tuturor mem%rilor organi#aiei n ultim instan, fiecruia n parte"; ) simultan, fiecare mem%ru al organi#aiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept %a# pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsa%il a scopului general intr i rm&n n organi#aie numai acei indivi#i care tiu foarte %ine ce vor, at&t ei, c&t i organi#aia". =elaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s)a v#ut anterior, esenial, fr a se epui#a comple(itatea i specificul organi#aiei. 6efinitorii pentru organi#aie sunt, simultan, relaiile oamenilor i$terac&i!$ea !ma$ " i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansam%lu a organi#aiei su%sistemele i domeniile organi#aiei, conducerea acesteia etc." Ca(itatea i$terac&i!$ii !ma$e este la fel de important precum scopul organi#aional. 6o%&ndirea statutului de mem%ru al organi#aiei i asumarea n consecin a scopului organi#aional nu garantea# ndeplinirea o%iectivelor organi#aiei, dec&t dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dec&t dac interaciunea uman m%rac forma cooperrii evit&ndu)se i depindu)se conflictele interumane". 4nteraciunea uman repre#int fundamentul funcionrii unei organi#aii. n acelai timp, str!ct!ra "r#a$i%a&i"$a( influenea# decisiv natura interaciunii umane. ?rimea organi#aiei, numrul nivelurilor ierarhice diferenierea pe vertical a organi#aiei", numrul departamentelor, al su%unitilor funcionale diferenierea pe ori#ontal", comple(itatea activitii divi#iunea muncii, speciali#area" i pun amprenta asupra ntregii activiti organi#aionale. A$a(i%a "r#a$i%a&i"$a( , necesar pentru cunoaterea i reali#area eficient a activitii organi#aiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, p&n acum scoase n relief, ale organi#aiilor ' oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organi#aional. Tip"("#ia "r#a$i%a&ii("r 7 imagine mai detaliat asupra organi#aiilor se o%ine prin c(asi'icarea acestora. 9ea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organi#aiilor are n vedere gradul lor de str!ct!rare. Su% acest unghi, formele de organi#are se mpart n dou mari tipuri8 i$'"rma(e i '"rma(e. Tre%uie preci#at de la nceput c8 ) practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organi#aiilor, fiecare organi#aie cuprin#&nd, n proporii varia%ile, am%ele forme de organi#are; ) este mai *udicios s vor%im despre i s anali#m distinct p(a$!( i$'"rma( i p(a$!( '"rma( al unei organi#aii.

P(a$!( i$'"rma( al unei organi#aii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau sla% definite dintre mem%rii acesteia. >ormele, regulile organi#aiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de ade#iune fiind ridicat. n chip similar, mem%rii organi#aiei pot accepta un lider conductor" informal, altul dec&t cel oficial, formal, care ntrunete o lung ade#iune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a sta%ili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. 6incolo de planul informal, e(istent n orice organi#aie, organi#aiile care se apropie de tipul informal sunt depista%ile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad)hoc etc; acestea sunt, ns, sla% structurate, nefiind propriu)#is organi#aii. P(a$!( '"rma( al organi#aiei vi#ea# structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre mem%rii organi#aiei de putere, autoritate i responsa%ilitate", prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin preci#area condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organi#aie. 6incolo de planul formal, e(istent n orice organi#aie, organi#aiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele %irocratice. P(a$!( i$'"rma( este su%sumat i poate fi utili#at pentru consolidarea i evoluia po#itiv a planului formal, deoarece8 ) facilitea# reali#area scopului organi#aional prin ade#iunea sporit a mem%rilor organi#aiei3 ) determin un climat organi#aional sntos, cooperant; ) ofer liderilor organi#aiei elemente de control, de feed)%ac@ asupra strii reale a organi#aiei. $lte modaliti de clasificare au n vedere scopul, %eneficiul activitii sau natura comportamentului mem%rilor organi#aiilor. $stfel, n peisa*ul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organi#aii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe %a#a scopului general al fiecruia8 a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; %. organi#aii militare; c. organi#aii filantropice de %inefacere", spirituale, asociaii de asisten social; d. organi#aii de tip corporaii organi#aii industriale, financiare etc"; e. organi#aii de afaceri familiale8 micile afaceri, dar i ?afia. Tot n S.<.$., se operea# cu o schem de clasificare pe principiul cine %eneficia# de activitatea organi#aional specific i propun urmtoarele patru tipuri8 a. "r#a$i%a&ii +e *e$e'ici! m!t!a(, al cror prin %eneficiar sunt mem%rii i cei nscrii care dein un rang. $ici include8 partidele politice, sindicatele, clu%urile etc; %. "r#a$i%a&ii(e +e a'aceri, care au ca prin %eneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, %ncile, companiile de asigurri, maga#inele de v&n#ri cu ridicata i cu amnuntul; c. "r#a$i%a&ii care rea(i%ea% servicii i au ca prim %eneficiar clienii; n aceast categorie autorii e(emplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de a*utor, clinicile de sntate mintal; d. "r#a$i%a&ii(e p!*(ice de care %eneficia# marele pu%lic, aici fiind incluse, spre e(emplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, !arda >aional. n acelai timp, se poate o%serva c organi#aiile se deose%esc ntre ele i prin numrul de niveluri e(istente n interiorul lor. $ceast deose%ire duce la construirea de organi#aii scunde i nalte. 9u c&t este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de %a# i nivelul de conducere, cu at&t organi#aia este mai nalt. 6e aici re#ult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organi#aional. a. "r#a$i%a&ii c"ercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de pri#onieri de r#%oi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; %. "r#a$i%a&ii(e !ti(itare ' n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organi#aiile fermierilor, organi#aiile militare n timp de pace; c. "r#a$i%a&ii $"rmative, cum sunt organi#aiile religioase, organi#aiile politico)ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organi#aiile profesionale. Structurile duale se sta%ilesc n urmtoarele com%inaii8 a. N"rmativ4c"ercitive- cum sunt unitile de lupt; %. Uti(itar4$"rmative- aici fiind inclus ma*oritatea organi#aiilor; c. Uti(itar4c"ercitive ' e(ploatrile agricole i industriale tradiionale. 9lasificarea organi#aiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivi#ilor n organi#aii i a funcionrii lor eficiente. 1.5. Necesitatea "r#a$i% rii activit &ii !ma$e 6 )!*sisteme(e "r#a$i%a&iei 7rgani#aiile constituie o realitate atotcuprin#toare. Trim dintotdeauna n organi#aii. 7menirea e(ist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organi#are. Se poate spune, fr e(agerare, c desprinderea lent a

oamenilor din animalitate este determinat de organi#area legturilor dintre primele fiine g&nditoare, capa%ile s reali#e#e prin propria lor alte o%iecte dec&t cele e(istente n natur. 5e de alt parte, fiecare om fiinea# de la nceputul vieii sale, ntr)o multitudine de organi#aii coe(istente sau succesive familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.". >ecesitatea organi#rii activitii umane i a construirii organi#aiilor i#vorte din imperativ!( c""per rii !ma$e. 4ndividului, ca entitate i#olat, i sunt accesi%ile activiti i scopuri e(trem de restr&nse. 9apacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului e(terior sunt limitate. n perioada inter%elic, 9haster -arnard, ncerc&nd s sugere#e temeiurile apariiei organi#aiilor, imagina o situaie n care un om intenionea# s mute o st&nc mult prea mare pentru el. +imitele individului n cau# sunt clar e(primate prin enunuri precum8 a"st&nca este prea mare pentru om; %" omul este prea mic pentru st&nc. $t&t n raport cu solicitrile mediului e(terior c&t i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, i#olat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organi#aii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot reali#a singuri. 9ondiiile generale ale constituirii apariiei" unei organi#aii sunt8 a" e(istena unor indivi#i care consimt s coopere#e pentru reali#area unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; %" capacitatea indivi#ilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru reali#area scopului comun. >evoia de cooperare, ca factor esenial n gene#a organi#aiilor are rdcini ad&nci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deose%ete radical de celelalte vieuitoare8 a" 7mul este o fiin g&nditoare, o fiin n#estrat cu capaciti de cunoatere. 9a homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat e(pansiune a cunoaterii asupra realitii ncon*urtoare i asupra ei nii. Arontierele cunoaterii, e(trem de mo%ile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansam%lu este, n principiu, n permanenta cretere. 7mul ns, ca individ i#olat, are capaciti restr&nse, limitate de cunoatere, fapt de impune8 ) acumularea unor cunotine de*a e(istente, re#ultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie te#aurul cultural al omenirii sau, n situaii particulare, fondul de cunotine e(istente ntr)un domeniu al aciunii umane, ntr)un domeniu profesional"; de altfel, ar fi imposi%il i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; ) speciali#area n cunoatere este at&t inevita%il, c&t i util prin re#ultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivi#ilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achi#iii fiind comunicate, atunci i at&t c&t este nevoie, ntre mem%rii diverselor comuniti profesionale. n am%ele iposta#e ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe ori#ontala aceleiai generaii, este vi#i%il necesitatea c""per rii ,$ c!$"a.tere. %" 9unoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul a%solut, un scop n sine. 7mul cunoate pentru a transforma. 7mul produce schim%ri n natur, n mediul ncon*urtor pentru a)i nlesni condiiile de via. Bomo sapiens se ngemnea# cu homo faber. 9a fiin transformatoare, ca individ care reali#ea# i m&nuiete unelte, care produce o%iecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii i#olate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale8 ) organi#area aciunii umane implic i face cu putin divi#iunea muncii, fapt ce presupune reali#area scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dec&t dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; ) simultan, fiecare individ n parte i poate de#volta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un o%iectiv particular, o%inut prin divi#iunea o%iectivului general, favori#&nd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin reali#area ntr)un timp relativ scurt a unui o%iectiv dat dec&t dac ar ncerca s reali#e#e simultan toate o%iectivele, desfur&nd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organi#are sporete eficiena aciunii i se micorea# timpul de reali#are a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, do%&ndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale e(istenei organi#aiilor. :ste limpede c, i su% acest unghi, cooperarea este necesar, n acest ca#, n calitate de c""perare ,$ ac&i!$e. c" n cea mai general e(presie a sa omul este o fiin social. 7mul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dec&t mpreun cu semenii si. 7mul este o categorie de relaie. :l nu e(ist dec&t ca termen ntr)o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. 6in aceast stare de fapt, decurg consecine e(trem de importante8 ) 7mul se valori#ea# prin semenii si; msura valorii individului general)uman, moral, profesional" este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr)o organi#aie, ntr)o colectivitate uman;

) >u n ultimul r&nd, nevoile umane eseniale altele dec&t cele ce privesc cunoaterea i aciunea" sunt satisfcute n i prin formele organi#ate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin e(istena activ a omului n alctuiri %ine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului %ine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organi#are uman. $ltfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune ele nsele puternic interferente" se mpletesc str&ns cu c""perarea s"ci"4m"ra( .i a'ectiv . )!*sisteme(e "r#a$i%a&iei 9um artam de*a, elementele constitutive ale organi#aiei sunt8 indivi#ii oamenii"; grupurile umane; liderii conductorii". ntreaga structur i toate procesele organi#aionale re#ult din com%inarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Aiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un su%sistem vital al organi#aiei ' su%sistemul individual, su%sistemul grupal i su%sistemul conducerii. Su%sistemele organi#aiei se caracteri#ea# prin pr"cese speci'ice, care re#ult din stim!(ii +e i$trare influene din mediul e(terior, ale su%sistemului i organi#aiei" se e(prim prin c"mp"rtame$te +e ie.ire din su%sistem i, ulterior, din organi#aie". o $stfel, pentru s!*sistem!( i$+ivi+!a( pentru individ ca element" procesele caracteristice sunt8 ) m"tiva&ia natura i intensitatea interesului pre#enei i aciunii n interiorul organi#aiei"; ) +e%v"(tarea evoluia profesional i uman"; ) a+aptarea capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres". o )!*sistem!( #r!pa( grupul ca element al organi#aiei" cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente8 p(a$!( i$tra#r!pa( n interiorul grupului", e7tra#r!pa( i i$tra#r!pa( la nivelul suporturilor dintre grupuri". 5rocesele caracteristice sunt8 ) i$terac&i!$ea dintre indivi#i i s"cia(i%area indivi#ilor n interiorul fiecrui grup"; ) c"mpeti&ia i c""perarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; o )!*sistem!( c"$+!cerii liderul da element al organi#aiei" implic procese precum8 ) i$'(!e$&area indivi#ilor i a grupuluiCgrupurilor aflate su% autoritatea liderului"; ) a+"ptarea +eci%iei i coordonarea e(ecuiei acesteia conducerea propriu)#is"; ) c"m!$icarea cu indivi#ii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; ) reali#area conducerii nu numai n condiii de normalitate, de sta%ilitate, ci i n condiii de schim%are, inclusiv n situaii e(cepionale, de stres. )tr!ct!rarea p"trivit criteri!(!i #e"#ra'ic se reali#ea# atunci c&nd mrimea unei organi#aii impune constituirea unor su%uniti distincte n locuri diferite. 8"rma(i%area indic gradul conform cruia o organi#aie este preponderent formal sau informal. <n nivel ridicat de formali#are este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organi#aional. n mod o%inuit, cu c&t o organi#aie este mai mare, cu at&t este mai puternic formali#at, pentru a se garanta meninerea i coerena n activitate. >u numai mrimea, dar at&t scopurile, c&t i natura activitii contri%uie la creterea formali#rii. 7rgani#aiile militare sunt, n chip firesc, puternic formali#ate. I$te$sitatea a+mi$istrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ de e(ecuie" i cele de conducere de deci#ie i control". $stfel, pot e(ista organi#aii cu structuri preponderent administrative cele mai multe" sau preponderent de conducere de regul, cele politice". Ce$tra(i%area are n vedere natura procesului de adoptare a deci#iilor de concentrare a puterii; spre v&rful ierarhiei structuri centrali#ate" sau spre nivelurile inferioare ale acesteia structuri descentrali#ate". M rimea "r#a$i%a&iei se refer la numrul mem%rilor si, aspect e(trem de important, care poate genera o dilem organi#aional p&n la ce nivel organi#aia i poate mri numrul de mem%ri fr a)i diminua funcionalitateaD" Tendina creterii numrului de mem%ri implic ad&ncimea speciali#rii, multiplicarea su%unitilor funcionale, intensificarea formali#rii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organi#aiei, n reali#area cooperrii. 7 structur optim, universal vala%il, a organi#aiei nu e(ist. 7ptimul structural este determinat de scopurile organi#aiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale reali#rii proceselor eseniale ale organi#aiei8 pr"+!c&ia reali#area produselor specifice"; s!s&i$erea asigurarea intrrilor i

a ieirilor"; me$&i$erea asigurarea funcionalitii interne"; a+aptarea prin feed)%ac@)ul dintre ieiri i intrri" i c"$+!cerea.

Capit"(!( II C!(t!ra "r#a$i%a&i"$a(

0.1. C"$cept!( +e c!(t!r "r#a$i%a&i"$a( Forme de manifestare a culturii organizaionale 9onceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura engle#, n anii EF2, ca sinonim pentru climat. 6up apariia, n /0GH, a crii 9ultur de corporaie, scris de Terrence 6eal i $llan Kenned., termenul de cultur de corporaie a c&tigat popularitate i s)a impus definitiv n lim%a*ul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte, intitulat 4n Search of :(cellence, aprut n acelai an, av&ndu)i drept autori pe T. 5eters i =. Iaterman. $stfel, ncep&nd cu anii EG2, n literatura de specialitate s)a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c e(celena unei organi#aii este coninut n modurile comune n care mem%rii ei au nvat s g&ndeasc, s simt i s acione#e, n cultura ei. $adar, conceptul de cultur organi#aional este frecvent utili#at n literatura de specialitate. >umrul mare de ncercri de a defini termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de e(plicat. 5re#entm, n continuare, c&teva dintre definiiile culturii organi#aionale. =. !rifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi important/. S. 6avis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizai, cu anumite semnificaii i care le ofer reguli pentru un comportament acceptatH. !. Johns definete cultura organi#aional ca fiind credinele, valorile i ipotezele mprtite care e ist ntr-o organizaieK. :. Schein consider cultura organi#aional drept un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii e terne i integrrii interne, prezumii care s-au dovedit a funciona suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ai grupului ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi n relaie cu problemele mai sus menionateL. n ncercarea de a sinteti#a aceste definiii, opinm c prin cultur organi#aional se nelege ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolt i care i determin percepiile, modalitile de gndire i comportamentul n interaciunile sale cu mediul n care funcioneaz. 9onstatm, ntr)adevr, c ntreprinderi aparin&nd aceleiai culturi societale, situate n acelai conte(t socio) economic, av&nd dimensiuni similare, au culturi organi#aionale diferite. Mi aceste diferene ies cel mai pregnant n eviden cu oca#ia fu#ionrii unor companii. 9hiar dac o%iectele de activitate ale companiilor care fu#ionea# sunt identice, p&n la funcionarea normal a organi#aiei nou)formate tre%uie s treac o perioad de adaptare. $ceast perioad de adaptare este caracteri#at de incompati%iliti, reticene, %loca*e n comunicare, chiar conflicte. 6e ceD 5entru c fiecare organi#aie are stilul su de aciune, un mod particular de interrelaionare, mentaliti colective specifice, adic o identitate specific. $adar, putem conclu#iona c, ntr-o organizaie, cultura este elementul care i confer identitate n comparaie cu alte organizaii din mediul socio-economic n care funcioneaz. Forme de manifestare a culturii organizaionale 9ultura unei organi#aii este un ansamblu creat de mem%rii acestei organi#aii, de)a lungul e(istenei ei. $stfel, indivi#ii care devin mem%ri ai organi#aiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni, despre %unstare etc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care intr n relaii. n acelai timp, noii venii n organi#aie asimilea# reguli, o%iceiuri, restricii e(istente n cadrul acesteia. 6in aceast interaciune, din amestecul de convingeri, idealuri, valori i lim%a*e se nate i se formeaz continuu cultura organi#aiei. Aiind re#ultatul unui proces ntr)o continu derulare, cultura unei organi#aii este dificil de descris; i totui, datorit faptului c implic valori i credine de %a#, ea tinde s fie destul de sta%il n timp, n ciuda fluctuaiei personalului. 6in nevoia de sistemati#are, cercettorii au ncercat s identifice i s grupe#e formele de manifestare ale unei culturi organi#aionale. $stfel, Schein menionea# K niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organi#aie18 N Nivelul 1 ' este format din artefactele vi#i%ile cum ar fi8 tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare, documente pu%lice designul spaiilor de lucru etc. =epre#ent&nd un nivel vi#i%il, aceste elemente par a fi

relativ uor de anali#at, dar conclu#iile sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor este necesar anali#a nivelurilor profunde ale culturii organi#aiei. N Nivelul 2 ' este format din valorile promovate de companie ' acele elemente care ne a*ut s gsim e(plicaii pentru comportamentul organi#aional al indivi#ilor i al grupurilor de indivi#i. :(emple de valori8 inovare, orientare ctre client, orientare ctre pecuniar, asumarea responsa%ilitii, munca n echip, individualismul, orientarea ctre soluii etc. N Nivelul 3 ' este nivelul pre#umiilor fundamentale i reflect nucleul tare al culturii, fiind i cel mai greu de schim%at. Schein consider c acest nivel influenea# profund modul n care mem%rii grupului percep, g&ndesc i simt ' deci el este cel care d fora unei culturi, definind)o. 6ei greu de definit, pre#umiile fundamentale se e(prim, de o%icei, su% forma unor fra#e ' cheie de forma8 $nga*atul i vinde competena, organi#aia i pltete pe msur; 7rgani#aia noastr este locul unde anga*atul se poate mplini pe plan profesional; Totul pentru clientetc. <n cercettor de la <niversitatea Barvard, Oi*a. Sathe, a identificat patru forme de manifestare a culturii organi#aionale, pe care le)a integrat ntr)un model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organizaionale fig. H./.". 9ele patru forme de manifestare sunt8 ) o%iectele utili#ate de mem%rii organi#aiei; ) formele de comunicare din organi#aie; ) comportamentele specifice ale mem%rilor organi#aiei; ) emoiile, tririle indivi#ilor n organi#aie; 9oninutul culturii ?anifestri ale culturii 4nterpretri ale culturii

N 9redine fundamentale mprtite de mem%rii organi#aiei

Semnificaii descifrate 7%iecte Aorme de comunicare

generea#

9omportamente specifice :moii

=ecepionea# 8 N ntrea% N o%serv N citete simte

Aig. H./.?odel de o%servare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organi#aionale T. Porlenan i cola%oratorii si propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii organi#aionale de la concret la a%stract, astfelF8 N produse artificiale8 fi#ice, de comportament i ver%ale; N actorii i eroii; N perspectivele organi#aiei i perspectivele individului; N credine, valori i norme de comportament; N concepii de %a#. a) rodusele artificiale repre#int elementele cu care noul venit n organi#aie intr ntr)o relaie direct; ataarea atri%utului de artificial acestor componente este motivat de nevoia de a le delimita de produsele, serviciile care formea# o%iectul de activitate al organi#aiei. a.!." #rodusele fizice artificiale sunt elementele tangi%ile ale culturii organi#aiei i cuprind8

) dimensiunea i arhitectura cldirilor organi#aiei; ) amplasarea i mo%ilierul %irourilor; ) amena*area spaiilor deschise; ) facilitile pentru crearea confortului8 %i%lioteci, restauranteC%ufeteCcantine, ca%inete medicale, sli de sport etc. ?otivul pentru care aceste elemente sunt considerate forme de manifestare a culturii re#id n faptul c ele sunt folosite ca simboluri i transmit i consolidea# mesa*e culturale. 6e e(emplu, %irourile spaioase, amena*ate cu mo%ilier pretenios, draperii i covoare ' des nt&lnite n organi#aiile guvernamentale, %nci, firme faimoase de avocatur etc. ' reflect accentul pus, n aceste organi#aii, pe prestigiu. 7 firm care i are sediul ntr)o cldire cu aspect nonconformist, de avangard, transmite, celor din afar, mesa*ul ei8 organi#aia este dispus s calce %arierele tradiionale, anga*aii ei manifest cura* i deschidere fa de nou. 9hiar i numele organi#aiei repre#int un produs fi#ic artificial prin care se transmite un mesa* cultural menit s contri%uie la conturarea imaginii firmei. a.$." #rodusele artificiale de comportament au la %a# obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organi#aiei i m%rac forma ritualurilor i ceremoniilor. !itualurile pot fi, la r&ndul lor, de mai multe tipuri8 N %itualurile integratoare se desfoar su% forma unor reuniuni, de o%icei festive, n momente deose%ite8 9rciunul, 5atele, onomastici, pensionri etc. $cest tip de ritualuri are un du%lu rol8 ) ofer personalului momente de destindere; ) ncura*ea# i consolidea# sentimentele de apartenen la grup. N %itualurile de difereniere au rolul de a marca diferenele de statut tolerate sau impuse n cadrul organi#aiei. :le constau n festiviti, nt&lniri protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar anumitor mem%ri ai organi#aiei, care ocup posturi importante sau posturi care au legtur cu o%iectul festivitii. N %itualurile de marcare a frontierelor organizaiei au, ca i ritualurile integratoare, rol de ntrire a anumitor valori culturale promovate de conducere. n cadrul acestor ritualuri, organi#aia i e(prim de#acordul cu privire la atitudinile, comportamentele unor mem%ri ai organi#aiei. a.&." #rodusele artificiale verbale se refer la lim%a*e specifice de#voltate n organi#aie, povestiri i mituri, legende. N "imba#ul. n timp, ntr)o organi#aie, mem%rii acesteia de#volt un lim%a* speciali#at, sau un jargon. +im%a*ul, care cuprinde deseori sloganuri specifice, devine, pentru mem%rii organi#aiei, nc un mi*loc de a)i afirma identitatea cultural; pentru cei din afara grupului, ns, un astfel de lim%a* poate constitui o %arier n comunicare. N $iturile %i pove%tile au rolul de a transmite, de la o generaie la alta, fapte, nt&mplri memora%ile n viaa organi#aiei. 9hiar dac, n timp, relatrile i pierd din acuratee, aceste mituri e(prim i transmit valori eseniale ale organi#aiei, pun n valoare calitile eroilor i ofer e(emple de urmat n situaii similare sau am%igue. b) &ctorii %i eroii b.!." 'ctorii sunt persona*e din mediul organi#aional, cu roluri mai mult sau mai puin importante, care rein atenia pentru scurt timp i se pierd, de o%icei, n memoria colectiv a grupului. 4nfluena lor asupra vieii organi#aiei este, prin urmare, sla%. b.$." (roii sunt indivi#i de e(cepie care marchea#, po#itiv sau negativ, istoria organi#aiei. 7cup&nd rolurile centrale n mituri, eroii sunt, de o%icei8 ) fondatorii firmei; ) conductori care au scos organi#aia din situaii critice; ) conductori carismatici care au adus succesul i au marcat renumele organi#aiei; ) profesioniti de e(cepie, care au fcut dovada unor competene ieite de comun. =olul eroilor n organi#aie este definit de urmtoarele aspecte8 ) personali#ea# organi#aia, conferindu)i o anume identitate; ) consolidea# sentimentul apartenenei la grup; ) ofer actorilor modele de comportamente cu care acetia ncearc s se identifice. c) erspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n comun de mem%rii unei organi#aii care i a*ut s acione#e adecvat ntr)o situaie dat. c.!." #erspectivele organizaiei se refer la posi%ilitile de de#voltare a firmei, la po#iia ei pe pia comparativ cu firmele competitoare. 6e o%icei, perspectivele organi#aiei se regsesc n strategiile de de#voltare a acesteia, strategii care pot marca succesul sau eecul i, n funcie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran mem%rilor ei i contri%uie la formarea imaginii organi#aiei.

c.$." #erspectivele individului se de#volt n *urul regulilor privind performanele, criteriile i posi%ilitile de promovare. $ceste reguli pot fi grupate n K categorii8 N Criterii .i m"+a(it &i +e se(ec&ie a pers"$a(!(!i, care pot fi8 ) recomandri ale anga*ailor firmei; ) selecia, cu prioritate, a mem%rilor de familie ai persoanelor de*a anga*ate; ) selecia riguroas, pe %a# de concurs, pentru fiecare post; ) selecia personalului, nc din ultimii ani de studii i urmrirea evoluiei acestuia etc. N A.tept ri(e "r#a$i%a&iei re'erit"are (a per'"rma$&e(e a$#a/a&i("r 6ei pare surprin#tor, ateptrile privind performanele anga*ailor pot fi foarte diverse, n funcie de culturile organi#aiilor8 ) n organi#aiile care pun accent pe ordine, rigoare organi#aiile militare, de e(emplu" sunt apreciai indivi#ii disciplinai, care ateapt ordinele de la superiori i le e(ecut e(emplar; ) n organi#aiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciai indivi#ii cu imaginaie, spirit de iniiativ; ) organi#aiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la anga*ai adapta%ilitate la situaii specifice, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor clienilor etc. N Met"+e(e +e '"rmare .i per'ec&i"$are a pers"$a(!(!i e(prim, de asemenea, modul de a fi al organi#aiei. Aie c metodele de perfecionare sunt clasice e(emplu8 participare la cursuri organi#ate n interiorul sau n afara companiei", fie c m%rac forme moderne e(emplu8 coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n cldiri aparin&nd firmei etc.", ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organi#aie individului i de a i transmite sentimentul de siguran, de apartenen la grup. d) 'redinele( valorile %i normele de comportament fac parte din nivelul invi#i%il al culturii organi#aiei. 6ei nu sunt e(primate e(plicit, ele se articulea# ntr)o concepie general asupra menirii organi#aiei, asupra rolului indivi#ilor n grup i asupra lumii, n general. $ceast concepie general i a*ut pe mem%rii organi#aiei s neleag i s interprete#e ceea ce se petrece n universul lor comun. d.!." )redinele se fac simite prin e(primarea unor propo#iii cu caracter de generalitate privind funcionarea adecvat a organi#aiei, cum ar fi8 9ompania noastr este ca o familie; 4nstituia unde lucrm este locul de unde ne lum %anii necesari pentru o e(isten decent etc. d.$." *alorile sunt preferine sau atitudini colective, promovate de elita cultural grupul care deine puterea" i transmise mem%rilor organi#aiei. :(emplu8 ) firmele cu culturi conservatoare promovea#, drept valori8 disciplina, o%ediena, pstrarea tradiiilor; ) firmele orientate spre nou susin creativitatea i inovarea, ca valori eseniale etc. d.&." +ormele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor mem%rilor organi#aiei; ele deriv din credine i valori. 4ndiferent care ar fi valorile i normele e(istente ntr)o organi#aie, important este ca ele s fie puternice, po#itive, clare i e(plicate anga*ailor. :vitarea am%iguitilor n sta%ilire i a lipsei de fermitate n promovarea lor repre#int o condiie a o%inerii succesului. e) 'oncepiile de baz e(prim esena culturii i toate celelalte componente se de#volt ca urmare a promovrii i meninerii lor. 6e aceea, modificarea unei culturi este posi%il numai dup schim%area concepiilor de %a#. 5romovate de ctre top)managementul firmei, concepiile de %a# sunt mai puin suscepti%ile de a fi rediscutate, e(puse confruntrii. 2)2) Funciile %i tipuri de culturii organizaionale 4nteresul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de pro%lematica privind cultura organi#aional se datorea# funciilor ndeplinite de aceasta. N )ultura confer identitate organizaional angajailor. 5rin lim%a*ul specific utili#at, prin valorile comune mprtite, prin credinele de %a# care le ghidea# comportamentul, mem%rii organi#aiei se simt pri ale unui ntreg, cu o identitate distinct n mediul n care funcionea# organi#aia. N )ultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm. 6ac mem%rii organi#aiei se identific, la nivel profund, cu valorile promovate n organi#aie, dac o%iectivele lor individuale se regsesc n o%iectivele organi#aiei, anga*area lor n reali#area acestor o%iective este, de asemenea, profund, de su%stan i pe termen lung.

10

N )ultura contribuie la stabilitatea organizaiei, ca sistem social. Sta%ilitatea organi#aiei neleas ca sistem social poate fi apreciat prin msura n care mediul de lucru este perceput ca fiind adecvat activitii desfurate iar conflictul i schim%area sunt gestionate eficient. 7 cultur care promovea# comunicarea constructiv la toate nivelurile organi#aionale i n toate sensurile, de e(emplu, va contri%ui la reducerea re#istenei la schim%are, la diminuarea strilor tensionale i evitarea conflictelor disfuncionale, deci la sta%ilitatea sistemului. N )ultura modeleaz comportamentul organizaional. $ceasta este, n opinia noastr, cea mai important funcie a culturii organi#aionale; ea poate fi considerat, de altfel, un corolar al celorlalte trei funcii. ntr)adevr, cultura i a*ut pe anga*ai s neleag aciunile ntreprinse de organi#aie i cum intenionea# aceasta s ndeplineasc o%iectivele pe termen lung ' practic, cultura i spri*in pe mem%rii colectivului n efortul de a da un sens mediului organi#aional. +im%a*ul specific, normele, valorile, credinele de %a# i toate celelalte elemente care definesc cultura acionea# asupra mem%rilor organi#aiei, influen&ndu)le atitudinile, model&ndu)le comportamentul astfel nc&t ei s devin e(presii ale culturii creia i aparin i ' ceea ce este mai important ' s acione#e promov&nd interesele organi#aiei. ,ipuri de culturi organizaionale Tipurile de culturi organi#aionale i interesea# pe specialiti n msura n care identificarea lor a*ut la sta%ilirea unei relaii ntre tipul de cultur i eficiena organi#aional. 6in pcate, la ora actual nu e(ist o tipologie a culturilor organi#aionale despre care s se poat spune c este unanim acceptat. 6ificultatea reali#rii unei astfel de tipologii re#id n cel puin dou considerente8 ) marea diversitate a culturilor e(istente; ) eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diveri autori. 9lasificarea ce va fi pre#entat n continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare i nu o conclu#ie referitoare la tipurile de culturi e(istente. $legerea acestei clasificri din multitudinea celor e(istente are la %a# urmtoarea e(plicaie8 autorii3 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credine normative normative beliefs" care influeneaz comportamentul organizaional. 'redine normative8 g&ndurile, ideile unui individ cu privire la modul n care acesta se ateapt ca mem%rii unui anumit grup sau ai unei organi#aii s se comporte n mediul lor de lucru.

nc o preci#are se impune a fi fcut8 n practic, tipurile de culturi nu se regsesc n forma lor pur. ntr)o organi#aie putem identifica un tip predominat de cultur, alturi de care e(ist caracteristici ale altor culturi. 9ercetrile au demonstrat c, su% um%rela unei culturi dominante, se de#volt subculturi care reflect diferenele dintre departamente sau diferenele ocupaionale sau de pregtire profesional. 4mportant este ca organi#aia, n ansam%lul ei, s de#volte o cultur integratoare care s fac posi%il coe(istena, n condiii de eficien, a tuturor acestor su%culturi. Tip!ri(e de cultur organi#aional definite prin prisma credinelor normative ale mem%rilor sunt urmtoarele8 )ultura orientat spre realizare. 7rgani#aiile cu acest tip de cultur i aprecia# anga*aii care i sta%ilesc i reali#ea# o%iectivele proprii. $teptrile organi#aiei fa de comportamentul mem%rilor ei se refer la8 ) sta%ilirea unor o%iective realiste; ) ela%orarea unor planuri pentru reali#area acestor o%iective; ) ntreprinderea de aciuni adecvate atingerii o%iectivelor. )ultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate, prevalena calitii asupra cantitii, reali#area sarcinilor dar i de#voltarea individual. ?em%rii organi#aiei sunt ncura*ai s

11

gseasc satisfacie n munca pe care o desfoar, s i de#volte capacitile profesionale i s se oriente#e spre activiti noi. 7rgani#aia ncura*ea#, aadar, g&ndirea creativ i iniiativa. )ultura orientat spre -ncurajare uman..$cest tip de cultur se de#volt n organi#aiile n care se practic un management participativ. Sunt ncura*ate atitudinile constructive, de susinere reciproc ntre anga*ai, deschiderea spre ideile colegilor. :sena unei astfel de culturi const n ntra*utorarea pentru de#voltarea tuturor. )ultura afiliativ. 7rgani#aia n care se de#volt o cultur de tip afiliativ acord prioritate reali#rii unor relaii interpersonale constructive. $nga*aii sunt deschii, prietenoi i preocupai de o%inerea satisfaciei din munca n grup. )ultura orientat spre toleran i aprobare. n acest tip de cultur conflictele sunt evitate iar relaiile interpersonale sunt destinse, plcute ' cel puin la nivel superficial. ?em%rii organi#aiei sunt ncura*ai n atitudinile lor tolerante, n ncercrile de a cdea de acord unii cu alii i de a fi agrea%ili. )ultura convenional. 7rgani#aia n care se manifest cultura de tip convenional este caracteri#at de conservatorism, cultul tradiiei i control %irocratic. 9omportamentul anga*ailor este caracteri#at de8 ) conformare la norme; ) preocupri e(clusive pentru reali#area sarcinilor; ) riguro#itate, disciplin; ) respectarea procedurilor i ndeplinirea politicilor companiei. )ultura orientat spre relaii de dependen. 7rgani#aia cu o astfel de cultur este caracteri#at de control ierarhic strict. 5rocesul deci#ional este centrali#at, mem%rii organi#aiei fac numai ceea ce superiorii ierarhici le spun; de la acetia din urm se ateapt lmurirea tuturor neclaritilor privitoare la activitatea desfurat. )ultura de tip -evitare.. $cest tip de cultur se de#volt n organi#aiile al cror sistem de recompense este astfel conceput nc&t s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai degra% dec&t spre reali#area unor performane nalte. $stfel, anga*aii fug de asumarea responsa%ilitilor i nu se implic n nici o situaie n care risc s greeasc i, astfel, s fie pedepsii. 9omportamentul anga*ailor ntr)o cultur de tip evitare poate fi re#umat astfel8 $teapt ca ceilali s acione#e primiiQ )ultura orientat spre confruntare. ntr)o organi#aie care ncura*ea# confruntarea merg&nd chiar p&n la negativism", anga*aii care manifest atitudine critic fa de ideile colegilor do%&ndesc prestigiu i influen n colectiv. 9onducerea care promovea# o asemenea politic de v&nare a greelilor mi#ea# pe faptul c astfel erorile pot fi ndreptate nainte de a cpta proporii care s afecte#e succesul organi#aiei. )ultura de tip putere. $cest tip de cultur se de#volt n organi#aiile structurate pe %a#a autoritii care decurge din po#iia fiecrui mem%ru. Su%ordonaii sunt foarte receptivi la cerinele superiorilor iar acetia din urm pun accentul pe controlul e(ercitat asupra su%ordonailor. $adar, mem%rii organi#aiei contienti#ea# diferenele de putere dintre ei i relaiile interpersonale sunt marcate de aceste diferene de putere. )ultura orientat spre competiie. 7 astfel de cultur pune pre pe spiritul de nvingtor iar modul de a%ordare a diferitelor situaii la locul de munc este dominat de filosofia Rc&tig)pierdereG. Aiecare anga*at are tendina de a aciona mpotriva celui de l&ng el, mai degra% dec&t mpreun cu acesta, tiind c astfel va fi remarcat i recompensat pentru atitudinea lui de Rlupttor. )ultura orientat spre atingerea perfeciunii. Oalorile promovate de acest tip de cultur sunt8 insistena, contiincio#itatea, tenacitatea n atingerea o%iectivelor. ?em%rii organi#aiei se strduiesc din greu s ai% n permanen su% control activitile care le revin, s nu comit erori i munca peste programul normal de lucru i caracteri#ea#. 6evi#a lor este8 RA lucrurile perfectQ. =elevant pentru contri%uia culturilor la performanele organi#aiilor n care se de#volt este, ns, clasificarea lor n culturi slabe i culturi puternice. Oaria%ilele n funcie de care apreciem o cultur organi#aional ca fiind sla% sau puternic sunt8 coe#iunea, consensul i anga*amentul individual fa de reali#area o%iectivelor comune.
'ultur puternic* cultura caracteri#at de consensul larg al mem%rilor, coe#iunea i anga*amentul ferm al acestora pentru reali#area o%iectivelor organi#aionale.

12

5ercepia general este aceea c o cultur puternic va conduce, ntotdeauna, la performane organi#aionale nalte. n realitate, ns, relaia cultur puternic ' performan nalt nu este ntotdeauna confirmat de practic. 6e e(emplu, o cultur sla%, dar inovativ poate genera, n condiii de competiie acer% pe pia, succese mai mari dec&t o cultur puternic, dar re#istent la schim%are. + &vanta#ele culturilor puternice ) coordonarea eficace a aciunilor, dat fiind faptul c valorile, credinele intens mprtite de mem%ri facilitea# o %un comunicare n interiorul organi#aiei; ) gestionarea eficace a conflictelor, datorit consensului la care se a*unge prin mprtirea valorilor centrale ale organi#aiei; + "imitele culturilor puternice ) rezistena la schimbare/ atunci c&nd, pentru adaptarea la schim%rile din mediu, organi#aia este nevoit s)i modifice sistemul de valori, consensul mem%rilor n mprtirea vechilor valori poate deveni o fr&n n reali#area succesului; ) ciocnirile culturale/ n situaia fu#ionrii unor companii, av&nd culturi puternice, procesul de omogeni#are, de creare a unei culturi proprii companiei re#ultate n urma fu#ionrii poate fi lung i, deseori, nsoit de conflicte. 0.5. C"mp"rtame$t!( "r#a$i%a&i"$a( i$+ivi+!a( 'aracteristicile individuale* ersonalitatea() U$ m"+e( c"$cept!a( pe$tr! st!+ierea caracteristici("r i$+ivi+!a(e ,$ c"mp"rtame$t!( "r#a$i%a&i"$a( 4deea c fiecare individ este unic nu mai tre%uie demonstrat ' a devenit o a(iom. <nicitatea individului ni se relev prin manifestrile lui comportamentale, prin percepia pe care o avem n legtur cu ceea ce l difereniaz fa de semenii lui. 7rgani#aia modern constituie un c&mp vast, %ogat de manifestare a caracteristicilor individuale caracteristici care, ntr)un grup, sunt percepute ca elemente de difereniere a unui individ fa de cei din *ur". n acelai timp, manifestarea acestor diferene ntre indivi#i repre#int, pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, n condiii de eficien ' un avanta* competitiv pentru organi#aie a se vedea i capitolul al 44)lea". 6ar, care sunt resorturile manifestrii diferenelor individuale i cum putem nelege, e(plica i utili#a fiecare anga*at ca un individ unic i specialD =.Kreitner i $.Kinic@i au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale nelese ca elemente de difereniere a individului fa de semenii lui" n comportamentul organi#aional fig. 1./.". 4ndividul Aorme de e(primare a sinelui

Trsturile personalitii
9onceptul de sine8 N stima de sine N eficacitatea personal Nauto-monitori#area

$titudini $%iliti :moii

Aig. H.K.. ?odel conceptual pentru studierea diferenelor individuale n 9omportamentul 7rgani#aional

13

?odelul pre#entat n figura H.K. constituie o repre#entare grafic a ideii potrivit creia unicitatea unui individ se definete pe trei coordonate8 conceptul de sine percepia pe care o are individul despre sine"; trsturile de personalitate imaginea pe care o au cei din *ur despre individ"; formele de manifestare, de e(primare a sinelui. $adar, pentru o %un nelegere a comportamentului fiecrui anga*at, este necesar descifrarea modului n care conceptul de sine, personalitatea i formele de manifestare a sinelui se com%in pentru a genera unicitatea individului. 'onceptul de sine R9ariera tiinific a conceptului de sine a de%utat la sf&ritul secolului al S4S)lea, nceputul secolului al SS) lea/. 5reocuprile specialitilor n definirea conceptului s)au situat, de atunci, n psihologia de#voltrii, n psihologia personalitii, n cea cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncep&nd cu anii EG2, o nou perspectiv c&tig teren n domeniu8 a%ordarea cognitiv a eului. $stfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s nelegem comportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint i organizeaz acesta, mental, lumea . $ltfel spus, comportamentul unei persoane este influenat de modul n care aceasta se percepe pe sine, de sistemul de cunotine pe care le are despre sine.
'onceptul de sine* sistem de cunotine despre propriul eu, folosite pentru a recunoate i interpreta stimuli relevani pentru individH.

Studiile efectuate n aria cogniiei sociale aduc argumente care pledea# n favoarea unui eu comple(, cu multiple faete, care varia# corespun#tor diferitelor situaii sociale pe care le traversea# individul. 9onceptul de sine se schim% i prin do%&ndirea, de ctre individ, a unor noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul de#voltrii sale ca fiin uman. 6in perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organi#aional, este important de tiut i faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine individul. n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei acestuia asupra conceptului individual sunt relevante trei dimensiuni8 stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i auto)monitori#area. )tima +e si$e
Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevaluea# po#itiv.

Stima de sine a constituit o%iectul a numeroase controverse de)a lungul timpului, n mod deose%it printre educatori i persoane care se ocup de a*utorarea indivi#ilor defavori#ai. 6iscuiile s)au canali#at n *urul a dou teme principale8 ) factorii de influen asupra stimei de sine; ) modul n care autoevaluarea po#itiv influenea# comportamentul individului n comunitate. n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o stim nalt de sine , cercetrile au evideniat c printre acetia se numr at&t elemente de natur genetic, c&t i circumstanele n care acionea# individul i felul n care el este tratat de semeni. 9ea mai mare parte a opiniilor referitoare la influena stimei de sine asupra comportamentului individual are ca esen ideea c o nalt stim de sine mo%ili#ea# individul, l face s ai% ncredere n capacitile sale de a se descurca n diferite situaii inclusiv n cele care presupun un nivel ridicat de stres". <nele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de auto)stim poate fi asociat cu comportamente negative. $stfel, -.=. Schlen@er, ?.A. Ieigold i J.=. Ballam au a*uns la conclu#ia c su%iecii caracteri#ai de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i ludroi c&nd se confrunt cu situaii tensionateL. $li cercettori au asociat nivelurile ridicate de auto)stim cu comportamente agresive, chiar violente, atunci c&nd su%iecii i)au simit hiper)egoul Rrnit1. 5utem aprecia, aadar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea o influen po#itiv asupra comportamentului individual cu condiia s fie canali#at, orientat n mod constructiv i etic; altfel, individul care se autoevaluea# po#itiv poate deveni antisocial i distructiv.

14

$v&nd n vedere toate aceste considerente, un manager tre%uie s tie care sunt tendinele comportamentale ale indivi#ilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona n condiii de eficien. $ceste tendine sunt pre#entate n ta%elul H./.
4ndivi#ii cu nivel sc#ut al stimei de sine8 N sunt mai deschii la influene e(terne, deci pot fi mai uor modelai; N caut apro%area social a celor din *ur i, pentru a o o%ine, tind s le adopte prerile; N n general, nu reacionea# %ine la situaii am%igue i stresante; N tind s i asume personal feed%ac@)ul negativ i, din aceast cau#, le scade performana ulterioar. N evit sursele de aprecieri critice, care le)ar putea amenina propria imagine; N nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i rspund negativ iniiativei unei persoane care vrea s le fie mentor; N fiind siguri pe ei, Rse arunc n operaiuni cu grad ridicat de risc; N nu sunt %uni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor n favoarea atingerii unui scop comun.

4ndivi#ii cu nivel nalt al stimei de sine8

Ta%elul H./. Tendine comportamentale ale indivi#ilor cu nivel sc#ut i nivel ridicat al stimei de sine. n conclu#ie, pentru a valori#a caracteristicile indivi#ilor cu nivel sc#ut al stimei de sine, acetia tre%uie orientai spre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furni#ea# feed%ac@ negativ n cantitate mare. 6impotriv, indivi#ii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracteri#ate de un grad mai mare de stres i care presupun iniiativ personal, risc. U$ m"+e( +e s"cia(i%are "r#a$i%a&i"$a( 5erioada de nceput a unui nou venit ntr)o organi#aie este, aproape ntotdeauna, dificil i confu#8 fee noi, un *argon ciudat, evenimente care, aparent, se desfoar fr o logic anume sau dup o logic ce i este necunoscut noului anga*at". Aamiliari#area individului cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor, acceptarea valorilor organi#aiei ' deci sociali#area acestuia pot dura sptm&ni, luni, chiar un an. n aceast perioad, anga*atul parcurge mai multe etape, particip la procese sociale menite s l transforme ntr)un membru al organizaiei. 6aniel Aeldman, un cercettor n domeniul comportamentului organi#aional, a conceput un model de socializare organizaional n trei fa#e/2. 9ele trei fa#e sunt8 sociali#area anticipat, impactul propriu)#is cu realitatea organi#aional, schim%area i do%&ndirea de aptitudini, roluri. Aiecrei fa#e i sunt asociate o serie de procese perceptuale i sociale. ?odelul specific i re#ultatele comportamentale i afective n funcie de care se poate aprecia gradul de sociali#are a individului fig. H.H.". N"!( a$#a/at Fazele socializrii rocese perceptuale %i sociale /. 0ocializarea anticipat N $nticiparea realitilor organi#aiei 7%inerea de informaii despre ceea ce se N $nticiparea cerinelor organi#aiei n ceea ce privete nt&mpl n organi#aie nainte de a deveni aptitudinile i a%ilitile anga*atului mem%ru al ei. N $nticiparea gradului de receptivitate a organi#aiei fa de valorile i nevoile individului H. 1mpactul cu realitatea organizaional N !estionarea pro%lemelor conflictelor" care apar n Oalorile, aptitudinile i atitudinile noului anga*at ncercarea de adaptare a vieii personale la cerinele ncep s se modifice pe msur ce acesta organi#aionale descoper cum este, n realitate, organi#aia n N !estionarea conflictelor inter)grup care a intrat. N ncercarea de definire a rolului n grup N Aamiliari#area cu sarcinile i dinamica grupului &. 0chimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri N 9erinele conflictuale ale rolului sunt re#olvate 6o%&ndirea de aptitudini, roluri noi i adaptarea N Sarcinile critice se afl su% control la valorile i normele grupului. N Oalorile i normele grupului sunt internali#ate

Angajatu l socializat

15

%ezultate comportamentale N =eali#ea# sarcinile ce decurg din rolul deinut N =m&ne n organi#aie N 9ooperea# cu mem%rii iniiative

%ezultate afective N Satisfcut de activitatea desfurat N ?otivat N 4mplicat profund n grupului i are munc

Aig. H.H. <n model de sociali#are organi#aional Sursa8 6.9. Aeldman, RThe ?ultiple Sociali#ation of 7rgani#ation ?em%ers, in 'cadem2 of 3anagement %evie4, $pril /0G/, p. K20." 5aza 16 0ocializarea anticipat. Sociali#area ncepe nainte de intrarea propriu)#is a individului n organi#aie, c&nd acesta caut informaii despre compania n care intenionea# s lucre#e. $ceste informaii ' formale sau informale, au un grad mai ridicat sau mai sc#ut de acuratee ' l a*ut pe individ s i forme#e o imagine preala%il asupra organi#aiei n care va intra cerinele organi#aiei fa de anga*aii si, gradul se satisfacere a nevoilor anga*ailor etc.". 5aza a-11-a6 1mpactul cu realitatea organizaional. $ceast fa# ncepe o dat cu semnarea contractului de anga*are. >oul mem%ru al organi#aiei intr ntr)un mediu cu care nu era familiari#at, iar acest impact are profunde consecine asupra individului. J.Oan ?aanen// consider c intrarea ntr)o organi#aie tul%ur e(istena fiecrui nou anga*at, oric&t de temeinic ar fi fost documentarea lui n fa#a de sociali#are anticipat. $stfel, aspecte cum ar fi relaiile de prietenie, competena, o%iectivele, comportamentul, ateptrile individului sunt afectate de impactul cu noul mediu organi#aional. 5rioritatea numrul unu a anga*atului devine nelegerea modului n care se desfoar activitatea n organi#aie. 5ot aprea, n aceast fa#, stri tensionale generate de faptul c individul este solicitat s pun de acord cerinele care re#ult din noua activitate cu interesele strict personale, care privesc viaa din afara mediului organi#aional. 6e e(emplu, dac programul de lucru presupune efectuarea de ore suplimentare, renunarea la timpul li%er, ndatoririle familiale l pot determina pe individ s se g&ndeasc la eventualitatea cutrii unui alt loc de munc. 5aza a-111-a6 0chimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri n finalul procesului de sociali#are, individul reali#ea# adaptarea la normele, valorile grupului n care a intrat prin modificarea propriului sistem de valori, prin do%&ndirea de aptitudini i asumarea de roluri noi. $nga*atul care nu reuete s parcurg cu succes fa#a a treia a procesului de sociali#are este nevoit s prseasc organi#aia, ori este i#olat de ceilali mem%ri ai grupului.

'& ,-O"." ,,, O!/&N,0&1,, ".'!&-,23 4N 3'ONO$,& '.NO&5-3!,,

5.1 Despre te"ria 'irmei .i 'a(ime$t 3)1)1) -eoria firmei 5e parcursul a peste dou secole de teorie economic, ncep&nd cu ,he 7ealth of +ations a lui $dam Smith, p&n n pre#ent economitii nu au reuit s rspund complet i concis la ntre%area R9are este modelul optimCideal de organi#are a unei afaceriD. :vident, asociat acestei ntre%ri, se impune a formula ntre%area R9are este tipul de management ce conduce la performanD; altfel spus, care sunt principiileCregulileCprocedurile ce tre%uie s fie aplicate de ctre proprietariCmanageri pentru a fi siguri c Rinvestiia lor ntr)o firm sau companie va fi una de succesD n literatura economic nt&lnim un numr mare de a%ordri e(plicite sau implicite pe marginea su%iectului invocat, dar nu s)a conturat nc un punct de vedere comun privind trsturile de definesc un tip ideal sau optim de firm; de fapt, dat fiind diversitatea e(trem de mare su% care regsim firma n economia real ' ca sectoare de locali#are, ca o%iect de activitate sau ca dimensiune ' este e(trem de dificil de)a acoperi printr)un singur model a%stract de firm o realitate at&t de divers. 4ar dac aceast realitate divers nu poate fi simplificat ntr)at&t nc&t s fie inclus ntr)un singur model teoretic, atunci, dup cum afirm +ipse., economitii ar avea nevoie de #eci de teorii diferite

16

sau chiar de ... o teorie pentru fiecare tip de firm, situaie n care, poate, s)ar a*unge la un anume consens pe acest su%iect. $tunci c&nd firmaCcompania a*unge ntr)un anumit impas, c&nd po#iia ei pe pia este ameninat, c&nd diveri parteneri devin creditori nepltii, societatea i comunitatea percep c acea firm urmea# un trend descendent n afaceri, acest trend descendent poate continua p&n c&nd firma a*unge la faliment, ceea ce nseamn consecine negative pentru proprietari, salariai, %nci i alte grupuri de interes. $mintim c ceea ce numim firm nsumea# dou componente aflate ntr)o interdependen profund8 componenta uman, respectiv managerii i salariaii e(ecutani; componenta material, respectiv ntreaga infrastructur de care dispune ea. $(ul la care s)au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median ntre cele dou componente; n plus, firma real creterea i de#voltarea ei, producia i preul o%inut, finanarea, formele *uridice de constituire, managementul aplicat etc." va rm&ne dependent de elemente e(terioare ei8 o piaa pe care activea#; o tipul de concuren cu care se confrunt; o ramura economic n care se locali#ea#; o sectorul economic; o con*unctura economic evoluia ciclic"; o economia naional i politica pu%lic. n teoria economic s)a fcut treptat demarcarea ntre comportamentul activ, av&nd la %a# strategii agresive, de verita%il Rr#%oi fa de ali Ractori economici, i comportamentul pasiv manifestat de firm /. =eferindu)se la firma industrial, Ba. i ?orris tratea# patru grupe de pro%lemeH8 o structur costuri, concentrare, difereniere produse i %ariere de intrare"; o o%iective ma(imi#are profit ' alternative"; o conducerea curent sta%ilire preuri, mar@eting, finanare, investiii, cercetare'de#voltare i fu#iuni"; o performan profita%ilitate, eficien, cretere i %unstare". 5lec&nd de la premisa comportamentului activ manifestat de firm, Ba. i ?orris introduc noi fapte n anali# pentru a defini firma n economia industrial; primul ...este acela c firmele nu pot s aib ele nsele obiective. +umai oamenii pot avea obiective. n orice mare organi#aie tre%uie s e(iste, nainte de toate ' spune !al%raith ' un foarte %ine de#voltat sens al scopului comun. Similar, au fost necesare reevaluarea i redefinirea rolului factorului uman n atingerea o%iectivelor organi#aionale. T 7dat ce au aprut semne ale unei e(pansiuni economice considera%ile ' spune =o%%ins ' este aproape cert c va urma o scdere %rusc i o depresiune; nu putem pre#ice c&nd va surveni depresiunea i c&t va dura, aceasta fiind funcie de cum vor aciona voinele umane dup apariia respectivelor semne. 6up ?area 6epresiune, direciile de anali# n teoria firmei s)au multiplicat. <nele opinii mai puin ortodo(e au fost iniial ignorate, precum concepia lui =onald B. 9oase privind natura firmei. :l propune ' dup e(presia sa ' o teorie realist i novativ vi#&nd soluionarea contradiciei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preurilor i rolul antreprenorului ntr)o economie concurenial.K 9ea mai remarca%il contri%uie a lui 9oase, prin lucrarea +atura firmei, re#id n introducerea e(plicit n anali# economic a conceptului de costuri de tranzacionare costurile de organi#are a unei anumite activiti difer de la o firm la alta, deci o firm apare i rm&ne n afaceri n condiiile n care costurile sale operaionale, pentru a o%ine re#ultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme i celor aferente unor tran#acii de pia, pentru a o%ine acelai re#ultat". 9oncepia lui 9oase se concentrea# ndeose%i n a e(plica conte(tual apariia unei firme n afaceri, dar ea nu ignor rolul managementului ' ce induce costuri operaionale diferite de la o firm la alta ' pentru a e(plica evoluia firmei n afaceri pe un ori#ont de timp. 9oncepia holonic asupra firmei, adic firma holonic, este pro%a%il cea mai recent i argumentat contri%uie adus n teoria firmei. Trei autori ?cBugh, ?erli i Iheeler 444" de#volt aceast concepie n lucrarea8 8e2ond 8usiness #rocess %eengineering 9 ,o4ards the :olonic (nterprise /001". n esen, dou sau mai multe companii se pot integra ntr)o reea sistem" holonic plecnd de la cerinele impuse de clienii comuni i de la ceea ce fiecare produce perfect.
1

Donald A. a!" De##e$ %. &o##is ' Industrial Economics. Theory and Evidence" 6t( edition" )*+o#d ,ni-e#sit! .#ess" 1986" /ag. 33 2 Donald A. a!" De##e$ %. &o##is ' Lucr. cit" //. 32-231 3 0. . 1oase ' The Nature of the Firm" 2conomica n#. 4319374 du/5 ).2. 6illiamson" 7.8. 6inte# 9edito#s: ' The Nature of the Firm" )*+o#d ,ni-e#sit! .#ess" 1991; t#ad" <n lim=a #om>n54 Natura Firmei" 2d. 7edona" 1997" //. 25-81

17

n ceea ce privete situaia unei firme e(istente pe pia la un moment dat, c&t ns i n ca#ul unei firme nou nfiinate, atunci c&nd situaia ei economico)financiar se ndeprtea# foarte mult de modelul optim de evoluie, su%nelegem c, de fapt, acea firm se apropie treptat de #ona falimentului; evident, este vor%a de evoluia firmei pe parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, n sensul c este posi%il ca ea s ncheie unulCdou e(erciii financiare cu pierderi i totui ea s nu a*ung n situaia de faliment. 5rin urmare, se autoimpun c&teva ntre%ri atunci c&nd discutm despre teoria firmei i falimentul asociat8 9are ar fi ritmul normal de cretere i consolidare a unei afaceriD; 9are ar fi modelul general de evoluie a unei firmeD; :(ist numai un trend ascendent n evoluia unei afaceri sau dimpotrivD; ?arile corporaii nregistrea# perioade de declin n evoluia afacerilor sau nuD. Aigura nr. K./. ' :voluia fragmentat a afacerilor unei firme n economia real

n figura K./. sugerm o schi la un model general de evoluie a unei firme pentru un numr de n ani, model din care re#ult c trendul pe care l urmea# afacerile n economia real este unul de tip ciclic u nu unul de tip liniar ascendent 6in cele sugerate n figura anterioar, deducem c, n mod obiectiv, n evoluia afacerilor unei firme vor surveni i perioade de declin, dup o perioad de succes; acest aspect tre%uie avut n vedere i gestionat de ctre 1 strategii adecvate. 2 3 4 5 n Timp managerCdecident prin msuri i 3)1)2) ,nstituia falimentului n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plat la un moment dat a unei firme ;debitor", stare confirmat oficial. <nii autori definesc falimentul ca fiind ...o stare de insolva%ilitate a unei persoane fi#ice sau *uridice recunoscut ca atare de un organ *udectoresc. 6ac o firm nu poate s fac plile pe care ea le datorea#, ea este falimentar. 9reditorii acesteia adic furni#orii de materiale nepltii, muncitorii nepltii, proprietarii i deintorii de o%ligaiuni" au dreptul s fore#e firma s)i v&nd unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a)i plti de%itele.L 7rice aprecieri pe marginea acestui su%iect se pot aduce din dou perspective diferite8 1 perspectiva juridic i perspectiva economic. !eglementarea #uridic a falimentului ntr)o ar sau alta este dependent de apartenena ei la un anumit sistem de drept8 Sistemul de drept anglo)sa(on $nglia, S<$ etc.", unde practica modern arat c principial se vi#ea# protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile e(primate direct sau nu de creditori se pleac de la premisa c firma n evoluia ei ciclic n via poate traversa i momente de cri#, nefiind recomandat forarea ei prin lege de a dispare ca entitate socio)economic". n aceste ri regsim acreditat ideea c falimentul este doar
4 5

%. 1#a-en ' Introduction to Economics" ?asil ?lac$@ell .u=lis(e# Atd." )*+o#d" 1984" /ag. 262 A. ?u#ciu ' MBO & Ciclul afacerilor, 2ditu#a 2conomic5" ?ucu#eBti" 1999

Cretere/dezvoltare

18

un moment n ciclul de via al firmei i, deci, rm&ne o soluie marginal specific de activare a mecanismului economiei de pia. Sistemul de drept latin Arana, =om&nia, 4talia, 5ortugalia, Spania, -elgia etc.", unde e(igena legiuitorului n re) glementarea instituiei falimentului prin legea scris difer de la o ar la alta inclusiv premisele economice de la care se pleac". 7ricum, n tratarea falimentului prin legea scris parte comple( a sistemului *uridic de ansam%lu", credem c tre%uie s se plece de la premisa economic c societatea n ansam%lul ei este interesat n e(istena firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dac afacerile ei evoluea# ciclic i nu liniar ascendent. $ltfel spus, prin lege firma tre%uie prote*at n cea mai mare msur, at&ta timp c&t inteniile i dorineleC obiectivele decidentului superior aflat n v&rful piramidei ' vi#m acum 9onsiliul de $dministraie, 9omitetul director, eful 9:7, ali repre#entani din top management ' sunt i rmn oneste i se identific cu opiuneaC obiectivele salariailor, cu opiunea altor grupuri de interes i cu cea a societii n ansam%lu. 5rin legea scris, n derularea procedurii de faliment, se reglementea# dou momenteCinstituii distincte8F o moratoriu c&nd se dispune de ctre instan o suspendare pe termen scurt a e(ecutrii silite"; o concordat c&nd creditorii se pun de acord n renunarea la cererile lor iniiale iar instana anulea# procedura declanat". 5utem spune c am%ele instituii vi#ea# protecia firmei aflat n dificultate i echivalea# esenialmente cu concesii speciale fcute firmei aflate n faza de declin a ciclului propriu n afaceri , urm&nd ca dup redresare i pe parcursul fa#ei de consolidare aceasta s)i onore#e toate o%ligaiile fa de creditori. Totodat, suntem de prere c anali#a falimentului, at&t perspectiva *uridic a am%elor sisteme de drept c&t i perspectiva economic, ar tre%ui s trate#e diferit cele dou situaii posi%ile8 situaiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului e(emple8 fraude, situaii de tipul %ancrutei etc."; situaiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului inteniile sunt oneste dar factorii o%iectivi mping firma spre faliment". n economia rom&neasc instituia falimentului a fost reglementat prin +egea nr. FLC/001, prin aceasta asigur&ndu)se suficient protecie firmei aflat n dificultate; dup diverse completriCmodificri, aceast instituie este reglementat prin legea privind procedura insolvenei din anul H22F, act normativ ce este n general mai sever cu privire la introducerea cererii creditorilor i gestionarea averii de%itorului pe parcursul e(ecutrii procedurii de faliment.3 n pre#ent, n economia rom&neasc a rmas instituit procedura insolvenei, prin aceasta desemn&ndu)se starea unui de%itor aflat n insuficiena fondurilor %neti pentru plata datoriilor e(igi%ile, mai mari de K2 de #ile de la scaden; ea se aplic tuturor Ractorilor economici, persoane *uridice sau fi#ice, oricare ar fi denumirea su% care operea# societi comerciale, societi cooperative, organi#aii cooperatiste, societi agricole, grupuri de interes economic, alte persoane *uridice de drept privat".G Di$ perspectiv economic, teoria falimentului se concentrea# ndeose%i asupra situaiilor din cea de)a doua grup, respectiv situaiile n care con*unctura economic i condiiile de pia Rmping firma nspre #ona falimentului. n esen, putem considera c top managementul unei firme se confrunt n mod curent cu dou grupe de cauze majore ce pot determina falimentul, anume8 o cau#e ce deriv din nrutirea situaiei financiar)conta%ile pe parcursul a unu sau mai multe e(erciii financiare, n esen fiind vor%a de costuri de operare mai mari dec&t veniturile o%inute; o cau#e ce deriv din gestionarea prudent sau nu a cash-flo4)ului curent al companiei, ceea ce nseamn o%ligaii de plat mai mari dec&t ncasrile curente flu(ul de pli i ncasri lunare".

A. ?u#ciu ' MBO & Ciclul afacerilor, 2ditu#a 2conomic5" ?ucu#eBti" 1999

7 8

Aegea n#. 6431995; Aegea n#. 8532006" @@@.cde/.#o Aegea n#. 8532006" cu com/leta#ea /#e-ede#ilo# din 1odul de /#ocedu#5 ci-il5" 1odul come#cial #om>n din 1887" Aegea n#. 63732002 /#i-ind #a/o#tu#ile de d#e/t inte#naCional /#i-at <n domeniul insol-enCei etc.

19

Sinteti#at grafic, cau#ele ce pot determina apariia falimentului unei firme i ieirea ei de pe pia se pre#int astfel8
Cau$e Cau$e deriv#nd deriv#nd din din situa%ia situa%ia economico&financiar! economico&financiar! a a firmei firmei

+
Cau$e Cau$e ce ce %in %in de de 'estionarea 'estionarea cash&flo(&ului cash&flo(&ului

Starea de faliment

0adie#ea din #egist#ul come#Cului Bi ieBi#ea de /iaC5

Aigura K.H 9au#ele ce pot determina apariia falimentului unei firme 5entru situaii de tipul invocat, teoria economic a anali#at i n %un msur a i reuit s ofere instrumenteCmodele de estimare c&t mai corect a riscului de faliment al unei ntreprinderi; ntre astfel de modele amintim ?odelul P, al profesorului $ltman, ?odelul 9onan Bolder, ?etoda scorurilor aplicat de %ncile comerciale etc. 5.0 De$!miri .i si$ta#me !ti(i%ate pe$tr! a#e$&ii ec"$"mice ntre diverse sintagme su% care nt&lnim n economia mondial, n diverse ri, organizaia de tip lucrativ amintim urmtoarele8 0 /. >oiunea de firm nt&lnit ndeose%i n rile de drept anglo)sa(on S<$, $nglia etc.", prin aceasta desemn&nd o afacere de dimensiuni medii sau mici locali#at ndeose%i n domeniul serviciilor; din perspectiva pre#entei lucrri utili#m noiunea de firm ca una generic pentru ntreprindere, companie, societate comercial sau alt tip de Ractor economic. H. >oiunea de ntreprindere, noiune care este pro%a%il ntre primele ce desemnea# n economie acel tip de organi#aie ce este constituit pe criteriul profitului i care urmea# s com%ine factorii de producie munca, pm&ntul i capitalul ' conform concepiei de nceput n teoria economic" pe criterii de eficien i profita%ilitate. ntreprinderea se nt&lnete i n pre#ent n diverse ri, dup cum statuea# legislaia n dreptul comercial, prin aceast sintagm desemn&ndu)se ndeose%i firmeleCorgani#aiile de afaceri din domeniul produciei n industria auto, petrochimie, minerit, transporturi etc."; totui, aceeai denumire generic o putem regsi i n cadrul unor entiti din domeniul serviciilor. n lim%a engle# iCsau n rile ce aparin de )ommon La4 sintagma de enterprise definete o entitate capa%il s rspund la cerinele pieei prin inovare, deci o entitate care are anumite a%iliti, un anumit <no4-ho4 acumulat n timp; acelai conte(t a consacrat i noiunea de free enterprise, cu referire la o economie capitalist funcional, n care primea# li%era iniiativ i este prote*at proprietatea privat. n lim%a rom&n s)a impus a%revierea 4??)uri ntreprinderi ?ici i ?i*locii", dei legea n materie, respectiv 9odul comercial rom&n de la /GG3 consacr e(plicit sintagma de societi comerciale; n fond este vor%a de aceeai entitate socio)economic, anume Ractorul economic ce primea# ca pondere i influen n economia naional; echivalentul n lim%a engle# pentru 4??)uri este cel de small business iCsau S?: 0mall and 3edium (nterprises".9onform legislaiei actuale, o companieCfirm rom&neasc intr n categoria 4??)urilor dac are cifra de afaceri su% 12 milioane :uro i valoarea activelor su% LK milioane :uro, clasificarea pe tipuri fiind dat de numrul de salariai i cifra de afaceri8/2 microntreprinderi, cele care au p&n la 0 salariai i reali#ea# o cifr de afaceri de p&n la H milioane :uro; ntreprinderi mici, cele care au ntre /2 i L0 de salariai i reali#ea# o cifr de afaceri de p&n la /2 milioane :uro; ntreprinderi mijlocii, cele care au ntre 12 i HL0 salariai i reali#ea# o cifr de afaceri de p&n la 12 milioane :uro.

10

@@@.@i$i/edia.com Aegea n#. 34632004 cu modi+ic5#ile ulte#ioa#e; !"t!m#na financiar!, 6 +e=#ua#ie 2007

20

K. >oiunea de societate comercial este specific ndeose%i rilor de drept latin =om&nia, 4talia, Arana, -elgia, Spania, 5ortugalia etc." i presupune asocierea de persoane sauCi capitaluri pentru a forma o entitate economic de tip lucrativ. Tre%uie s mai amintim c n practic ca i)n teorie, de altfel" se nt&lnete frecvent categoria de societate mi t. $ceast noiune acoper dou sensuri8 de societate mi t constituit cu capital particular i pu%lic al statului", n proporii diferite; de societate mi t cu participare strin de capital c&nd partenerii sunt din ri diferite". n economia rom&neasc, conform +egii K/C/002, cu modificrile ulterioare, s)au instituit cinci forme *uridice de structuri societare, fiecare pre#ent&nd avanta*eCde#avanta*e pentru orice ntreprin#tor lansat n afaceri8// societate n nume colectiv S>9"; societate n comandit simpl S9S"; societate n comandit pe aciuni S9$"; societate pe aciuni S$"; societate cu rspundere limitat S=+". L. >oiunea de companie compan2" desemnea# acea entitate economic constituit prin asocierea de capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fi#ice sau *uridice; ea poate lua forma n coninut de societate pe aciuni sau societate cu rspundere limitat etc. 4mportant este s reinem c su% raport tehnic, o companie este o persoan juridic, care are o identitate legal separat de cea a mem%rilor ce au nfiinat)o; scopul ei este o activitate comercial de tip business./H 1. >oiunea de corporaie corporation" prin care nelegem o firmCcompanie de dimensiuni mai mari, acion&nd n unul sau mai multe domenii de activitate; u#ual ea activea# nu numai pe piaa intern a unei ri ci i pe diverse piee e(terne prin diverse forme de penetrare, de internaionali#are a afacerii; su% raport *uridic, corporaia ia forma unei societi pe aciuni, cel mai adesea mem%ri fiind alte persoane *uridiceCfi#ice. $preciem c, prin antite# cu ali Ractori economici, corporaia este definit de dimensiunea ei i de gradul ei de internaionali#are, inclusiv tendina de a opera pe piaa glo%al. F. >oiunea de holding compan2, ca tip aparte de societate comercialCcompanie care a acumulat n mod legal un procent important din aciunile altor companii, prin aceasta control&nd sau influen&nd activitatea curent a firmelor incluse n holding; n mod o%inuit, compania holding nu produce ea nsi %unuri sau servicii pe care s le v&nd pe pia, structura ei de management re#um&ndu)se la controlul asupra participaiilor financiare asupra firmelor din holding./K :(ercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut permite holding)ului s impun strategia i politica comercial pentru firmele componente, mai ales pe chestiuni financiare i de comerciali#are a produselor reali#ate. n $nglia i S<$ societile controlate de holding se numesc Rsu%sidiaries. 5rincipalele tipuri de holding nt&lnite n economia real sunt holdingul industrial, holdingul financiar, holdingul %ancar etc. n cone(iune direct cu holding compan2 n literatura de management se vehiculea# frecvent sintagme precum parent compan2, personal holding compan2 etc. ; unele dintre aceste noiuni se e(plicitea# n continuare. 3. 0ocietatea mam parent compan2" desemnea# o firm de tip holding nfiinat prin cumprareaCpreluarea pachetelor majoritare de aciuni de la alte companii mai mici; firma 'mam deine, n mod o%inuit, un pachet de aciuni suficient de mare pentru a impune board of directors n companiile din componena sa, prin aceasta influen&ndu)i managementul strategic. G. 0ocietatea fiic subsidiar2" are pachetul ma*oritar de aciuni controlat de o companie strategic mam", relaia ntre cele dou entiti fiind predominant de natur financiar; n mod o%inuit, firma fiic pstrea# totui un Rc&mp de manevr suficient de larg n managementul #ilnic, put&nd concepe strategii proprii de resurse umane, de distri%uie etc. 0. )ompania transnaional T>9 ' transnational compan2" este organi#at ca o societate pe aciuni, de regul o companie mai mare de tip corporation, av&nd sediul central ntr)o ar i un numr de filiale n strintate; operea# ndeose%i n activiti de e(port i cone(e, n producie, 4T, care necesit investiii directe n strintate; muli autori consider c sunt sinonime sintagmele de companie transnaional i companie multinaional, anumite diferene ntre
11 12

Aegea n#. 31 /#i-ind societ5Cile come#ciale" ultimele modi+ic5#i aduse /#in ).,.8. n#. 8232007; @@@.a-ocatnet.#o @@@.@i$i/edia.com 13 @@@.@i$i/edia.com

21

ele fiind doar formale; e(ist i opinia c o T>9 re#ult ca o fu#iune dintre dou sau mai multe companii din ri diferite, ce decid s constituie o nou entitate./L /2. )ompania multinaional ?>9 ' multinational compan2", societate pe aciuni, de tip corporation, activea# n mai multe ri, reali#ea# o pondere mare din cifra anual de afaceri n strintate i recurge la investiii directe majore n strintate; frecvent, proprietarii semnificativi ce controlea# o ?>9 provin din ri diferite, ceea ce va induce un caracter multicultural n managementul i vi#iunea acestei entiti economice; distinctiv pentru acest tip de Ractor economic este faptul c ?>9 g&ndete i acionea# prin prisma postulatului c ntreaga economie glo%al sau o parte semnificativ a ei constituie nsi piaa ei de referin. /1 //. )ompania global global compan2", societate pe aciuni, de tip corporation, companie ce operea# n industriiCactiviti devenite glo%ale, precum petrol, energie, telecomunicaii, finane etc.; n fapt, o companie glo%al se va regsi su% forma unei T>9 sau ?>9 n conte(tul n care gradul ei de internaionali#are este dus la e(trem, respectiv capitalul ei este multicultural, o pondere ma*or din cifra de afaceri provine din strintate etc. 6iveri analiti, precum 5eter 6ruc@er, $lvin Toffler, Kenichi 7hmae sugerea# faptul c graniele naionale ale afacerilor din lumea ntreag au disprut, iar entitile de tip ?>9 sau T>9, ce reali#ea# uneori cifre de afaceri de 12) /22 miliarde <S6 au reuit s Racapare#e puteri mai mari dec&t reveneau statului tradiional. Su% influena procesului de glo%ali#are, proces generat de factori politic i tehnici n egal msur, Ractorii economice de diverse tipuri sunt o%ligai s g&ndeasc glo%al, s i reduc costurile de operare i s recurg la soluii impuse de revoluia cunoaterii, soluii precum net4or<ing)ul , clusterele i e-business. /H. Airma de tip joint venture este o societate comercial, de tip companie, care su% raport *uridic se constituie ca societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat sau partnership; esenial pentru aceast entitate este faptul c partenerii avansea# capitalul social ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul provenind din ri diferite. n mod tipic afacerile joint venture le vom regsi n industria petrolului i a ga#elor naturale, unde circa U din astfel de asocieri au un caracter internaional, n cadrul crora partenerii i propun s parta*e#e echita%il riscurile i managementul noii entiti create. :vident, aspectele invocate p&n acum cu privire la diverse noiuniCsintagme folosite pentru a desemna entitile economice un doar un caracter orientativ; n raport de specificul dreptului comercial dintr)o ar sau alta, constatm c legiuitorul s)a strduit s consacre prin legea n materie forme ct mai fle ibile de organizare a proprietii la nivel microeconomic, prin aceasta favori#&nd antreprenoriatul i managementul aplicat n diverse conte(te culturale. :(emplificativ, ntruc&t situaia din rile de drept latin Arana, 4talia, -elgia, 5ortugalia etc." este n %un msur compara%il cu cea din =om&nia, amintim n continuare principalele forme de structurare a proprietii n rile de drept anglo)sa(on, n spe S<$ i $nglia8 $ )UA, formele *uridice de organi#are ale proprietii sunt urmtoarele Baitani, /0GF; Samuelson, /001" 0ole #roprietorship firma cu asociat unic, de tip familial" care se caracteri#ea# prin8 formaliti minore de nfiinare, orice sum de %ani drept capital, veniturile sunt integral ale proprietarului, rspunderea este nelimitat etc., este o form *uridic de tip unincorporated. #artnership asociaia sau parteneriatul dintre dou sau mai multe persoane" este practic o societate comercial format de dou sau mai multe persoane, dintre care cel puin una este asociat principal, care rspunde nelimitat pentru datoriile anga*ate de societate; u#ual, partnership)ul este de tip limited +td". 9aracteristicile de %a# ale acestei forme *uridice sunt un costCcapital sc#ut la nfiinare, rspunderea nelimitat pentru unii parteneri, capitalul divi#at n aciuni sau pri sociale etc. ,he )orporation corporaia", este forma *uridic de %a# n economia S<$ i se caracteri#ea# prin urmtoarele aspecte8 procedur mai comple( de nfiinare, capitalul divi#at n aciuni, rspunderea limitat a proprietarilor la valoarea fondurilor su%scrise, e(istena mai lung n timp, recurgerea la un management profesionali#at, transferul permanent de aciuni ntre diverse grupuri de persoane etc. 9omparativ cu legislaia rom&neasc, corporaia este comparabil ca trsturi cu societatea pe aciuni S$"./F $cest Ractor economic se constituie de ctre investitori
14

1. A. 1oo/e# B.a. ' The Blac)(ell Encyclo"edia of Mana'ement, 2nd edition" -ol. DE" edited =! %. &cFett B.a. " ?lac$@ell .u=lis(ing" ,7A" 2005" /ag. 334 15 1. A. 1oo/e# B.a. ' The Blac)(ell Encyclo"edia of Mana'ement, 2nd edition" -ol. DE" edited =! %. &cFett B.a. " ?lac$@ell .u=lis(ing" ,7A" 2005" /ag. 258 16 A. ?u#ciu ' MBO & Ciclul afacerilor, 2ditu#a 2conomic5" ?ucu#eBti" 1999; ,nited 7tates De/a#tment o+ t(e G#easu#!" @@@.i#s.go-; @@@.@i$i/edia.com

22

individuali, alturi de participarea unor persoane *uridice de tipul fondurilor financiare, alte instituii, inclusiv statul; mem%rii proprietari pot desemna anual board)ul de conducere i 9:7 )hief ( ecutive =fficer". >oint-0toc< )ompan2 este compara%il ca trsturi cu forma de corporation, dar difer de aceasta n primul r&nd prin faptul c aportul de capital se aduce su% forma unor pachete de aciuni, asocierea av&nd un caracter anonim; n ca#ul acestei entiti, se separ nc de la constituire proprietatea de managementul aplicat o4nership and management"./3 $ A$#(ia formele *uridice de constituire a proprietii sunt compara%ile cu cele din S<$, ns sunt necesare unele distincii preala%ile #ublic Limited )ompanies, care ofer aciunile spre v&n#are pu%lic, deci au un caracter deschis i pot fi cu capital de stat, particular sau mi(te; se constituie prin asocierea a cel puin dou persoane; n acest ca# legea reglementea# e(pres aportul n natur, minimul de capital vrsat la su%scriere, alegerea administratorilor, documentele conta%ile etc.; aceast form *uridic de companie adaug sigla 5+9 sau 5lc la denumire. #rivate )ompanies, care nu ofer aciunile spre v&n#are pu%lic, nu le transfer i au un caracter nchis; adaug la denumire Limited sau +td atunci c&nd sunt cu rspundere limitat; n acest ca# aciunile sale nu se cotea# la %urs, nu se fac su%scripii pu%lice, sunt restricii mai mici privind aportul de capital, relaiile cu administratorii, documentele conta%ile etc. 9onform +egii societilor comerciale din =egatul <nit al ?arii -ritanii )ompanies 'ct, /0G1", cele cinci tipuri de societi comerciale sunt8 public compan2 limited b2 shares, care este o societate pu%lic pe aciuni cu rspundere limitat, similar cu S$ din dreptul comercial rom&nesc i cu corporation din dreptul comercial american; ea adaug la denumire 5lc sau 4nc. , dup ca#. private compan2 limited b2 shares , este o societate privat pe aciuni cu rspundere limitat, ce corespunde apro(imativ cu S=+ din =om&nia; totui, ea se apropie i de caracteristicile unei fundaiiCasociaii, dup ca#. private unlimited compan2 having a share capital, este o societate privat cu capital social i rspundere nelimitat, form ce pre#int unele trsturi compara%ile cu S>9 din dreptul nostru comercial 5<9BS9". private unlimited compan2 not having a share capital , este o societate privat fr capital social i av&nd rspundere nelimitat, form de asemenea similar cu S>9 din =om&nia 5<9>BS9"; ea se apropie, ca trsturi, de o fundaieCasociaie, dup ca#. private compan2 limited b2 guarantee and 4ithout share capital , este o societate privat fr capital social i cu rspundere limitat la o garanie, form *uridic ine(istent n legislaia noastr sau n dreptul comercial american, fiind vor%a, mai degra% de o asociaieCfundaie, dup ca#. 6rept conclu#ii la cele artate, re#ult c e(ist unele diferene formale ntre maniera de consacrare prin legislaia dintr)o ar sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totui, n coninut este posi%il o comparaie ntre ri a formelor de structuri societare legiferate n dreptul comercial, ceea ce nseamn , n fapt, o comparaie a formelor *uridice de constituire a proprietii comparaie la care ne oprim la finele urmtorului paragraf"; o comparaie de acest tip nt&lnim n Ii@ipedia, ,2pes of )ompanies. 5.5. )it!a&ia +i$ R"m9$ia. De'i$irea s"ciet &i("r c"mercia(e n definirea i pro%lematica societilor comerciale, ca entitate specific, s)au formulat n timp opinii diferite; aceste opinii au evoluat, s)au completat plec&nd de la doctrina *uridic i aplicarea n practic. n esen, natura contractual %a#at pe asocierea li%er a mem%rilor societilor comerciale se pstrea# nc din anii /322)/G22 .e.n. i p&n n pre#ent/G. 4maginea complet a ceea ce numim ast#i societatea comercial, apare ca o completare a elementelor menionate natura contractual i asocierea li%er" cu elemente noi privind8/0 o sv&rirea unor acte de comer, ca o%iect de activitate; o reali#area de %eneficii n urma asocierii dividende"; o aducerea de ctre asociai a unui aport n %ani sau %unuri; o completarea naturii contractuale i comerciale printr)o natur de tip instituional; o funcionarea acestei structuri socio)economice ntr)un cadru sta%ilit de lege.
17 18

,nited 7tates De/a#tment o+ t(e G#easu#!" @@@.i#s.go-; @@@.@i$i/edia.com 1o#neliu ?<#san" coo#d. ' ociet!%ile comerciale, or'ani$area, func%ionarea, r!s"underea *i T+, " 1asa de editu#5 Bi /#es5 HIAF7AJ 70A" ?ucu#eBti" 1993" /ag. 5 19 A. ?u#ciu ' MBO & Ciclul afacerilor, 2ditu#a 2conomic5" ?ucu#eBti" 1999

23

Aa de conceptul de ntreprindere, cel de societate comercial are o sfer mai larg de includere i, n plus, forme mai diverse de structurare n economia real. 5rin urmare, credem c noiunea de societate comercial definete o entitate de natur contractual specific, constituit n limita legii, prin voina i cu aportul asociailor pentru a desfura acte de comer din care s obin profit.H2 Treptat, n economia rom&neasc societile comerciale au devenit Ractorii economici principali, comparativ cu alte forme de structurare a proprietii la nivel microeconomic; statutul privilegiat al acestui tip de firm s)a consolidat pe msur ce a crescut ponderea sectorului particular n reali#area !65)ului anual; totodat rolul invocat deriv din urmtoarele funcii sau atribute ce revin societilor comerciale8 funcia de organi#are a unei structuri proprii organe de conducere, de control, sucursale, filiale etc.", care urmea# s com%ine factorii de producie pe criterii de eficien; funcia de antrenare a unui management specific organigrama societilor comerciale, puterea de deci#ie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociailor, autoritatea conferit factorilor de deci#ie, contractul de management etc."; funcia de concentrare a capitalului, at&t la constituire c&t i pe parcursul funcionrii lansarea de aciuni i o%ligaiuni"; funcia de reevaluare a activelor fi(e i circulante, n condiii de inflaie, pentru sta%ilirea preului de pia al firmei etc. cel puin pentru societile de capitaluri"; funcia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin nsui capitalul social al societii; funcia de potenare a intereselor asociailor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contri%uie la activarea mediului concurenial; funcia lucrativ reali#area de profit", care generea# mediu concurenial i constituie un o%iectiv de %a# al oricrei afaceri. n calitate de persoan *uridic su%iect de drept", societile comerciale intr n raporturi juridice cu alte su%iecte de drept, pentru a e(ercita drepturi i a)i asuma o%ligaii n nume propriu; pentru a deveni su%iect de drept i a anga*a raporturi *uridice, o societate comercial tre%uie s ndeplineasc urmtoarele condiii8 s dispun de o structur i o organi#are de sine stttoare organe de conducere, de control, mod de organi#are etc."; s dispun de un patrimoniu propriu capitalul social total, iniial i cel reali#at ulterior"; s adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire; s dispun de un sediu cel central nscris n statut, care determin i naionalitatea, la care se adaug sucursale, filiale etc."; s %eneficie#e de o naionalitate prin care se raportea# la un sistem de drept". )lasificarea societilor comerciale, implicit formele de funcionare su% care se regsesc n economia real, se poate face dup mai multe criterii8 o%iectul de activitate, ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai etc. 9el mai important criteriu de clasificare considerm a fi natura asocierii, dup care nt&lnim8 o societi de persoane; o societi de capitaluri. 5e %a#a acestui criteriu corelat cu ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare" delimitm cele cinci forme principale de e(isten a societilor comerciale n economia mondial, n momentul de fa8H/ societatea n nume colectiv S>9"; societatea n comandit simpl S9S"; societatea n comandit pe aciuni S9$"; societatea pe aciuni S$"; societatea cu rspundere limitat S=+".

20 21

A. ?u#ciu ' Mana'ement 'eneral, 2ditu#a ,ni-e#sit5Cii 7ucea-a" 1999 Acestea sunt +o#mele ju#idice de societ5Ci come#ciale <n toate C5#ile de d#e/t come#cial de ti/ latin 9?elgia" K#anCa" Etalia" .o#tugalia" 7/ania etc.:" con+o#m cu D. Iaguna" &. Ficolescu ' ociet!%i comerciale euro"ene, 2d. )sca# .#int" 1996; <n +a/t" Aega 3131990 /#eia /#inci/iile statuate /#in a#t. 77-220 Bi a#t. 236 din 1odul come#cial #om>n de la 1887.

24

5rimele dou tipuri sunt societi de persoane n care elementul personal primea#", urmtoarele dou sunt societi de capitaluri n care primea# capitalul adus ca aport", iar societatea cu rspundere limitat are o po#iie intermediar, prelu&nd din avanta*ele statuate de am%ele structuri societare. Sinteti#at grafic, po#iia societilor comerciale una fa de cealalt, aa cum sta%ilete legislaia rom&n, se pre#int astfel8HH
SNC Societi Societi de de persoane persoane SCS SRL
-reia din avanta.ele/facilit!%ile ce revin societ!%ilor de "ersoane *i societ!%ilor de ca"italuri0 de%in circa 123 din total 4nmatricul!ri 4n 5e'istrul Comer%ului.

SCA Societi Societi de de capitaluri capitaluri SA

Aigura K.K. 5o#iia societilor comerciale 5utem sinteti#a principalele elemente caracteristice ce diferenia# cele cinci forme de societi comerciale ce se gsesc, n pre#ent, n economia rom&neasc8HK 0ocietile n nume colectiv ;0+)" sunt societi de persoane, n care predomin elementul personal i mai puin valoarea capitalului adus ca aport; se caracteri#ea# prin aceea c o%ligaiile sociale pe care i le asum societatea se garantea# cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. n principiu, societatea este administrat de ctre toi asociaii, organul suprem de deci#ie fiind dat de ansam%lul asociailor dei nereglementat e(pres de lege acest organ poate fi prev#ut n statut", iar prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare. 6e o%icei, acest tip de societate comercial are dimensiuni i putere economic reduse, dar are continuitate n timp; n economia rom&neasc, societile n nume colectiv s)au constituit prin aport de capital particular n unele domenii servicii, comer, mica industrie etc." i dein circa H,3V din numrul total al societilor comerciale nregistrate p&n n pre#ent. 0ocietile n comandit simpl ;0)0" sunt societi de persoane, n care predomin elementul personal ca i n ca#ul societilor n nume colectiv; se caracteri#ea# esenial prin reunirea a dou categorii diferite de asociai8 comanditaii i comanditarii. 7%ligaiile sociale pe care le anga*ea# societatea se garantea# cu patrimoniul social dar cu rspunderea diferit a asociailor8 o comanditaii rspund nelimitat i solidar, deoarece ei organi#ea# i conduc societatea, gestionea# i administrea# afacerile curente, sunt factorul de management al firmei; o comanditarii rspund numai n limita aportului adus, deoarece nu se amestec n administrarea societii, nu sunt cunoscui de teri etc. $dministrarea societii n comandit simpl se face numai de asociaii comanditai, nefiind admis numirea unor administratori din afar ca n ca#ul societilor n nume colectiv" i cu at&t mai puin administrarea de ctre comanditari; prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare; legea limitea# la minim H numrul asociailor i mrimea capitalului la minim H22 =7>, dar acest tip de societate este mai puin e(tins fa de celelalte forme societare circa 2,/KV n luna iunie H223". 0ocietile n comandit pe aciuni ;0)'" se constituie ca societi de capitaluri i nu de persoane i sunt similare cu societile n comandit simpl, cu diferena c aportul asociailor se divide n aciuni; acestea sunt, n %un msur, compara%ile i cu societile pe aciuni S$". n acest ca#, legea sta%ilete c numrul acionarilor nu poate fi mai mic de H iar valoarea capitalului social su%scris mai mic de H1.222 :uro; capitalul

22 23

Aegea n#. 31 /#i-ind societ5Cile come#ciale" ultimele modi+ic5#i aduse /#in ).,.8. n#. 8232007; @@@.a-ocatnet.#o Aegea n#. 31 /#i-ind societ5Cile come#ciale" ultimele modi+ic5#i aduse /#in ).,.8. n#. 8232007; @@@.a-ocatnet.#o; A. ?u#ciu ' MBO & Ciclul afacerilor, 2ditu#a 2conomic5" ?ucu#eBti" 1999

25

social se divide n aciuni, valoarea nominal a unei aciuni fiind de minim H,1 =7>. $cest tip de societate este puin repre#entat n rile de#voltate, inclusiv n =om&nia F societi n luna iunie a anului H223". n ceea ce privete circulaia aciunilor, funcionarea, di#olvarea, lichidarea ' situaia este comparativ cu societatea pe aciuni.HL 0ocietile pe aciuni ;0'" sunt societi de capitaluri i se caracteri#ea# prin aceea c o%ligaiile sociale se garantea# cu patrimoniul social, acionarii fiind o%ligai numai la vrsarea sumelor su%scrise pentru aciuni. n acest ca#, rspunderea asociailor este limitat la valoarea capitalului su%scris; aceast form de societate are , n mod u#ual, un caracter anonim, n sensul c nu se cunosc proprietarii, deoarece aciunile ' at&t cele nominative c&t i cele la purttor ' sunt negocia%ile i se transmit de la o persoan la alta. 9onform legislaiei n vigoare, valoarea minim a unei aciuni este de H,1 =7>, valoarea minim a capitalului social H1.222 :uro, pentru nfiinarea acestei entiti fiind nevoie de mini H asociai. Aiecare aciune d dreptul la un vot n adunarea general a acionarilor, ca organ suprem de deci#ie, i la o cot parte din profit, numit dividend. 5entru nevoi de finanare curent, societile pe aciuni pot emite obligaiuni care sunt n esen titluri de credit ce urmea# a fi rscumprate ulterior de societate, contra unei do%&n#i sau unui comision. 7 alt caracteristic a acestui tip de societate comercial este dat de tendina de preluare a controlului de unii acionari sau de ctre unul n detrimentul ma*oritii acionarilor, prin achi#iionarea de pachete de aciuni din momentul deinerii a 1/V din aciuni controlul este total". $ceast tendin specific face ca n condiiile e(tinderii acestei forme societare ntr)o economie s se armonizeze interesul particular cu controlul pu%lic 6ate fiind implicaiile acestei forme societare n plan economico)social, principiile de organi#are, funcionare i rspundere sunt sta%ilite de lege, statutul i contractul de societate complet&nd doar aceste principii; ntre diverse instituiiCforme de management ale S$, legea impune consiliul de administraie, consiliul de supraveghere, cen#orii, auditorii etc. . $ceast situaie este vala%il pentru =om&nia, dar i pentru rile occidentale i cele aflate n tran#iie. Sunt autori care, pe %un dreptate, nscriu societile anonime ntre marile invenii ale omenirii i aprecia# c capitalismul modern nu s)ar fi de#voltat fr ele. 0ocietile cu rspunde limitat ;0%L" repre#int o form intermediar ntre societile de persoane i cele de capitaluri i se %a#ea# pe principiile de constituire, organi#are, funcionare i rspundere a celor dou forme societare. n ara noastr, conform legii , se pot constitui societi de acest tip de ma(imum 12 de asociai i cu capital minim de H22 =7>, divi#at n pri sociale de minimum /2 =7>; se caracteri#ea# prin aceea c o%ligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor sociale ce le revin. Aiecare parte social d dreptul la un vot n adunarea general a asociailor, deci funcioneaz ca o aciune. Societatea cu rspundere limitat este gestionat curent de unul sau mai muli administratori, asociai sau nu la societate; acest tip de societate nu poate emite obligaiuni, iar prile sociale sunt negocia%ile i se transmit, n principiu, numai ntre asociai. n pre#ent, n =om&nia, acest tip de societate comercial deine ponderea a%solut n totalul nscrierilor de societi la =egistrul 9omerului circa 0L, LGV", ceea ce face ca S=+ s fi devenit o pre#en e(trem de familiar n viaa cotidian.

$nticip&nd anali#a comparativ ntre po#iia societilor comerciale, fa de a altor Ractori economici din economia rom&neasc, tre%uie s inem seama c, alturi de structurile societare, n =om&nia funcionea# alte trei tipuri distincte de firme8 asociaiile familiale i persoanele fi#ice autori#ate s desfoare activiti lucrative $AW5A", regiile autonome =$" i organi#aiile cooperatiste 79". 5entru societile comerciale, organi#aiile cooperatiste i asociaiile familiale se poate face o comparaie, pe forme *uridice, cu situaia din S<$ i $nglia, care a fost invocat anterior; o astfel de comparaie se sugerea# grafic de ctre noi n ta%el nr. / Ta%el nr. K./. ' 0ituaia comparativ a formelor juridice ale proprietii ;firme" ntre %omnia i 0?' 9 'nglia
ROM:NIA $A W 5A S794:TXY4 9 7?:=94$+: S>9 S=+ S9S S9$ )UA 0=L( 9 #%=#%1(,=%0:1#0 ANGLIA ; 0=L( ,%'@(%0 ; #'%,+(%0:1#0 5<9BS9 W 5<9>BS9

9 #'%,+(%0:1#0

9 #'%,+(%0:1#0

24

Aegea n#. 31 /#i-ind societ5Cile come#ciale" ultimele modi+ic5#i aduse /#in ).,.8. n#. 8232007; @@@.a-ocatnet.#o; dint#-un total de ci#ca 1204223 societ5Ci come#ciale <n#egist#ate" a/#o*imati- 6 sunt 71A.

26

S=+ 9 )=%#=%',1=+0 9 >=1+,-0,=)B )=3#'+1(0

9 #%1*',( )=3#'+A L131,(@ 8A 0:'%(0 9 #L) 8A 0:'%(0

S$

=$ W 79 Sursa8 $daptat dup $. -urciu ' 38= C )iclul afacerilor, :ditura :conomic, -ucureti, /000, . 1/ :vident c, n ca#ul unei astfel de comparaii pe forme *uridice de firme ' ca aceea din figura K.K. ' suprapunerea complet nu este posi%il ntre dou sau mai multe forme de societi comerciale din dou sau mai multe ri; n anali#a noastr am avut n vedere doar trsturile principale ce definesc un tip sau altul de societate comercial; spre e(emplu, forma *uridic de S=+ din legea rom&n suport anumite comparaii dac firma are un asociat unic i alte comparaii dac este nfiinat de #ece sau dou#eci de asociai. 5.<. Ec"$"mia c!$"a.terii Su% raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea i %ogia erau asociate cu active materiale, cu diverse resurse fi#ice capital, aur, domenii, infrastructur etc"; revoluia industrial de la finele secolului SO44 s)a %a#at pe fora a%urului, munca fi#ic a salariailor i capitalul %nesc; ea a pus %a#ele unor schim%ri fr precedent n istoria umanitii, gener&nd noi Rrevoluii i o economie Rspasmodic, dup cum spune Toffler.H1 n perioada actual se discut tot mai insistent de o revoluie a cunoaterii sau o revoluie informaional, ca o trecere insesi#a%il de la o economie %a#at pe resurse materiale la o economie %a#at pe cunotine; n centrul acestei revoluii informaionale se locali#ea# 4nternetul i reelele de computere, cu toate implicaiile socio)economice induse de aceast component tehnic; acest ultim tip de economie s)a impus su% sintagma economia cunoaterii. R$devratul impact al revoluiei informaionale, spune 6ruc@er, a%ia ncepe s de fac simit; ns nu informaiile sau computerul se afl la originea acestei revoluii, ci fenomenul 4nternetului i comerul electronic, care a devenit mi*locul principal de distri%uie a mrfurilor, locurilor de munc i managerilor; acest fenomen modific profund economiile, pieele, structurile industriale, distri%uia %unurilor, comportamentul consumatorilor, categoriile de valori i piaa muncii.HF Sintetic, in&nd seama i de Rvalurile progresului predicionate de Toffler, putem considera succesiunea a trei revoluii distincte, locali#ate n dou tipuri diferite de economie8
+,,Revoluia industrial +./0 Revoluia informatic +.10 Revoluia cunoaterii 2000

17 decenii

3 decenii

2 decenii

EC N !"A CLAS"C#

EC N !"A C$N A%TER""

&"R!A CLAS"C#

&"R!A 'A(AT# )E C$N %T"N*E

Aigura K.1 repre#entarea sintetic a evoluiei firmei n conte(tul de#voltrii economice

25 26

A. Go++le# ' The Eco& "asm 5e"ort0 t#aduce#e 0a"ort des"re eco&s"asm, 2ditu#a AFG2G" )#adea" 1996 .. D#uc$e# ' Mana'in' in the Ne6t ociety " 7t. &a#tin .#ess" 2002; t#aduce#e Mana'ementul viitorului, 2ditu#a A7A?" 2004

27

n cadrul economiei cunoaterii, denumit adesea i economie bazat pe cunotine, firma sau ntreprinderea de succes ' pentru a rmne i a prospera n afaceri ' este nevoit s reconsidere rolul acordat cunotinelor i managementul aplicat; ea va opera n continuare cu anumite active materialeCtangi%ile, cu o anumit infrastructur, ns valoarea de pia a firmei este determinat tot mai semnificativ de activele ei intangi%ile, de stocul de cunotine acumulat, de capacitatea intelectual a salariailor ei, de capacitatea de a procura cunotine, de capacitatea de a fabrica i vinde cunotine. 5roprietatea i capitalismul tradiional, spune Toffler, se transform n pre#ent n Rceva nou i straniu; din ce n ce mai mult, alturi de aspectele fi#ice ce definesc proprietatea i i dau valoare, aspectele intangi%ile pe care le atam proprietii se multiplic rapid i permanent. H3 5entru a activa cu succes n acest nou tip de economie, firma i salariaii ce o compun tre%uie s nvee permanent, s se raporte#e e plicit la diverse de#voltri teoretice i s accepte schimbarea ca o conduit fireasc n managementul aplicat #ilnic. ntre caracteristicile ce definesc economia cunoaterii amintim c&teva8 o Oaloarea de pia a unei firmeCntreprinderi este dat predominant de activele ei intangi%ile i mai puin de componenta ei material, respectiv valoarea firmei este dat de cunotinele, ideile i informaiile pe care le dein salariaii din organi#aie; salariaii devin principalul activ al firmei, ntruc&t numai ei pot s procure i s procese#e cunotinele; conform unui studiu despre economia S<$ i valoarea conta%il a firmelor din aceast ar, re#ult c n anii 32 activele tangi%ileCconta%ile deineau circa 01V n valoarea de pia a firmelor, iar n pre#ent acest procent a sc#ut la H1V; ideea invocat se sugerea# grafic astfel8
+,LO,5E, 9E -I,:; , FI5MELO5

Anii ,0

./ 3 active conta4ile +,LO,5E, 9E -I,:; , FI5MELO5 Anii 0/

/3 active intan5i4ile

2/ 3 active conta4ile

,/ 3 active intan5i4ile

Aigura K.F =epre#entarea sintetic a valorii de pia a fiemelor

o 6istana geografic ntre piee, companii, sucursale, filiale, c&t i ntre ofertani i consumatori, s)a
Rcomprimat n termeni relativi i a devenit mai puin relevant n strategiile de afaceri, amplasarea unor fa%rici, deschiderea unor repre#entane etc.; motivaia principal este dat de 4nternet i reelele de computere ntruc&t, spune 6ruc@er, e-business repre#int pentru =evoluia 4nformaional ceea ce a nsemnat calea ferat pentru =evoluia 4ndustrial.HG$adar, ast#i, chiar pentru un mic comerciant sau o mic firm de consultan financiar, Re(ist o singur economie i o singur pia; e(plicit spus, toate firmele tre%uie s devin competitive la nivel glo%al, indiferent dac produc sau v&nd pe o pia local sau regional, remarc acelai autor. o ndeose%i n ramurile de v&rf, crete numrul anual de inovaiiCinvenii iar perioada de realizare i difuzare a unei inovaii se reduce permanent; spre e(emplu, reali#area i difu#area e(tins a unor invenii cunoscute a necesitat circa /2 decenii pentru e(ploatarea motorului cu a%uri, L decenii pentru electricitate, K decenii pentru computere i 1 ani pentru 4nternet.H0 7ricare ar fi o%iectul de activitate sau dimensiunea unei firme, componenta de = &6 %esearch and @evelopment" tre%uie s rm&n n atenia top)managementului, iar procesul de inovare s constituie o caracteristic a culturii organi#aionale.
27 28

A. Go++le#" . Go++le# ' 5evolutionary 7ealth" 2006; t#aduce#e ,vu%ia 4n mi*care, 2ditu#a AFG2G" 2006 .. D#uc$e# ' Mana'in' in the Ne6t ociety " 7t. &a#tin .#ess" 2002; t#aduce#e Mana'ementul viitorului, 2ditu#a A7A?" 2004 29 ). Ficolescu" E. .lum= B.a. coo#donato#i ' ,8ord!ri moderne 4n mana'ementul *i economia or'ani$a%iei " -olumul E ' Mana'ement 'eneral al or'ani$a%iei" 2ditu#a 2conomic5" 2003

28

o Salariaii devin treptat activul cel mai valoros al unei organi#aii sau ri, iar competiia ntre firme se re#um la competiia ntre grupuri de indivi#i cu o anumit calificare, cunotine, capacitate de nvare, inovare, motivare de a lucra n organi#aie, loialitate etc.; aa cum spune -uc@ingham i 9offman, ast#i cea mai mare parte din valoarea unei companii const n mintea anga*ailor ei.K2$nalitii estimea# c aa)numitul <no4ledge 4or<er salariatul ce procesea# cunotine", asociat economiei cunoaterii, necesit patru tipuri de a%iliti, anume8K/ - e(ploatarea propriei sale %a#e de cunotine acumulat prin educaie i e(perien; com%inarea i procesarea informaiilorCcunotinelor, inclusiv prin apelul la 4T, pentru a produce noi cunotine, mai comple(e; - acumularea de noi cunotine i parta*area acestora cu ali salariai; - nvarea continu din e(periena proprie i cu a*utorul %a#elor de date oferite de reelele de computere. o 9reterea economic la nivel de firm i economie naional se %a#ea# din ce n ce mai semnificativ pe construcii de tip reea net4or<ing", top managementul accept&nd c este reciproc favora%il parta*area cunotinelor, e(ploatarea lor n comun etc; firmele de succes se organi#ea# n reele simple sau reele holonice ceea ce le confer un pas avans n competiia glo%al. $ltfel spus, competiia dur din lumea afacerilor nu e(clude cooperarea pe aceeai pia, su% re#erva ca s re#ulte un avanta* pentru clienii comuni; n msura n care favori#ea# reducerea costurilor, aproape orice formul de cola%orareCstrategie devine ast#i admisi%il. o 9umprtorii do%&ndesc o putere mai mare de influen asupra v&n#torilor, ntruc&t dispun de informaii din surse multiple, pot anali#a comparativ mai rapid; ei se unesc n diverse asociaii, alte tipuri de instituii menite a le prote*a interesele i care direct, c&t i prin intermediul mass)media, e(ercit o presiune permanent asupra productorilor. 5rodusele i serviciile devin mai personalizate chiar atunci c&nd se fa%ricCofer n serii mari de e(emplu, clientul i poate selecta i comanda un anume tip de automo%il"; un produsCserviciu devine disponi%il pretutindeni iar afacerile de tip e-business se e(tind e(ponenial.

'apitolul 6 utere( conflict %i negociere

6)1) Organizaia 7 spaiu de manifestare a unor interese diferite 7mul se nate cu instincte de auto)aprare i manifest, n mod firesc, tendina de a)i atinge propriile interese. 1nterese* a$sam*(! c"mp(e7 +e pre+isp"%i&ii care se re'er (a &e(!ri- va("ri- +"ri$&ea.tept ri .i a(te "rie$t ri .i te$+i$&e- care ,( +etermi$ pe !$ i$+ivi+ s se c"mp"rte +i'erit +e cei(a(&i.

7rgani#aia, fiind spaiul de manifestare a mai multor indivi#i este, prin urmare, i locul unde se nt&lnesc interese diferiteCdivergente. $ceast diversitate de interese generea#, totodat, o diversitate de modaliti de reali#are a lor ' negocieri, formare de coaliii, *ocuri de influen etc. ' dar i o stare de tensiune care constituie potenial de conflict. 9hiar din perspectiv individual, interesele pot fi divergente i generatoare de tensiuni. $stfel, fiecare individ are cel puin trei categorii de interese8 interese legate de reali#area sarcinilor organi#aionale; aspiraii privind reali#area unei cariere; interese legate de valorile personale i stilul de via interese e(terioare organi#aiei". 6esigur, aceste tipuri de interese pot fi complementare e(emplu8 prin reali#area sarcinilor organi#aionale, se creea# premisele construirii unei cariere", dar, de multe ori, ele sunt divergente i generatoare de tensiune e(emplu8 eforturile depuse pentru reali#area unei cariere consum timp, ceea ce vine n contradicie cu dorina individului de a sta mai mult mpreun cu familia, grupul de prieteni etc.". Aiind mem%ru al unei organi#aii, individul ncearc s gseasc

30

&. ?uc$ing(am" 1. 1o++man ' First Brea) ,ll the 5ules " G(e 8allu/ )#ganization" 1999; t#aduce#e Mana'er contra curentului, 2ditu#a All+a" 2005 31 1. A. 1oo/e# B.a. ' The Blac)(ell Encyclo"edia of Mana'ement, 2nd edition" -ol. DEE" edited =! 8.Da-is." ?lac$@ell .u=lis(ing" ,7A" 2005" /ag. 200

29

un echili%ru ntre aceste trei categorii de interese figura L./". 9ea mai mare parte a timpului, ns, acest echili%ru este incert i se modific aproape continuu.

Ente#ese /#i-ind sa#cinile o#ganizaCiei

Ente#ese legate de ca#ie#5

Ente#ese legate de -iaCa /e#sonal5

Aigura L./. 9ategorii de interese ale omului organi#aional 6ivergena de interese i tensiunile se manifest, cu at&t mai mult, pe planurile individ)grup, individ)organi#aie, grup)organi#aie; putem vor%i, deci, despre divergen i tensiune ntre interesele individuale i interesele colective. $tunci c&nd cele dou categorii de interese converg, c&nd indivi#ii contienti#ea# faptul c interesele individuale pot fi reali#ate prin cooperare activ i creativ pentru reali#area intereselor colective, sunt create condiiile pentru ceea ce se numete eficien organi#aional. =olul principal n reali#area acestui echili%ru al intereselor n organi#aie revine managementului. n organi#aie, indivi#ii i grupurile de indivi#i pendulea#, n permanen, ntre interesele proprii i interesele mutuale. 5entru a le determina orientarea spre reali#area intereselor colective, managementul tre%uie s foloseasc, deopotriv figura L.H"8 - tactici de influenare; - metode de e(ercitare a puterii; - strategii de gestionare a conflictelor; - negocierea integrativ. 9limat de competiie distructiv i suspiciune 9limat de deschidere, cooperare i ncredere

Ente#ese /#o/#ii

Gactici /olitice

&em=#ii o#ganizaCi ei indi-izi g#u/u#i

Tactici de influenare :(ercitarea puterii ?anagementul conflictelor >egocierea integrativ

&utualitatea inte#eselo# 9e+icacitate o#ganizaCional5:

Aigura L.H. 5endularea ntre interesele proprii i interesele mutuale necesit aciuni manageriale -actici de influenare 8n organizaie

30

7 mare parte din interaciunile interpersonale se %a#ea# pe ncercrile celor angrenai n aceste relaii de a)i influena pe ceilali, n vederea atingerii unor scopuri. n e(ercitarea acestei influene sociale n organi#aie, cele mai utili#ate tactici sunt urmtoarele /8 )onsultarea6 antrenarea mem%rilor organi#aiei n procesul deci#ional; #ersuasiunea raional6 ncercarea de a)i convinge pe ceilali prin apelare la raiune, logic, fapte; 'tracia8 ncercarea de a genera entu#iasmul celor din *ur tre#ind n acetia emoii, idealuri; Lauda6 o%inerea unor avanta*e ca urmare a e(primrii admiraiei fa de inta procesului de influenare; )oaliiile8 atragerea de parteneri n efortul de a influena inta; #resiunea8 utili#area intimidrii i ameninrilor; 0usinerea -de sus.8 ncercarea de influenare prin invocarea susinerii din partea unor superiori ierarhici; 0chimbul8 promisiuni, e(plicite sau implicite, cu privire la acordarea unor favoruri viitoare, n schim%ul o%inerii altora. =e#ultatele tacticilor de influenare pot m%rca una din urmtoarele forme8 &nga#ament ' cei asupra crora s)a e(ercitat influena devin entu#iati i manifest iniiativ n reali#area sarcinilor; 'onformare ' inta procesului de influenare se conformea# cerinei, dar sunt necesare impulsionri, supraveghere etc., pentru a asigura reali#area sarcinilor; !ezisten ' persoanele asupra crora s)a e(ercitat influen opun re#isten n reali#area sarcinilor. Airesc, re#ultatul cel mai %un l constituie angajamentul, deoarece se poate mi#a pe motivaia intrinsec a celor supui procesului de influenare i pe un nivel ridicat al performanelor n ndeplinirea sarcinilor. 6e cele mai multe ori, ns, managerii tre%uie s se mulumeasc doar cu conformarea celor din grupul condus, ceea ce presupune e(ercitarea, n permanen, a controlului asupra modului n care sunt reali#ate o%iectivele. =e#istena constituie, evident, un eec al procesului de influenare. Studiile efectuate de mai muli cercettori au evideniat faptul c cele mai adecvate tactici de influenare, pentru o%inerea angajamentului salariailor n reali#area sarcinilor, sunt consultarea, persuasiunea raional i formarea de coaliiiH. 6e asemenea, pro%a%ilitatea de o%inere a anga*amentului mem%rilor organi#aiei este mare atunci c&nd tacticile de influenare se %a#ea# pe o relaie de prietenie ntre cei antrenai n procesul de influenare. 6)2) uterea 8n organizaie C"$cept 5rocesul de influenare social este str&ns legat de cel de e(ercitare a puterii; n general, cel care influenea# o int uman e(ercit asupra acesteia o form de putere. uterea* capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a aciona asupra altora i de a afecta funcionarea i rezultatele unei organizaii, influennd luarea unei decizii, utilizarea unor mijloace sau ndeplinirea unor sarcini &.

5entru nelegerea noiunii de putere este important delimitarea acesteia de termenii apropiai ca sens, cu care, uneori, este confundat8 influen, autoritate. utere %i influen8 influena presupune eforturi pentru afectarea indirect a deci#iilor organi#aionale; e(ercitarea puterii are n vedere afectarea direct a deci#iilor, aciunilor indivi#ilor i grupurilor de indivi#i; utere %i autoritate8 autoritatea este forma pe care o m%rac puterea, atunci c&nd este recunoscut oficial n organi#aie puterea instituionalizat, cum o denumea 5arsonsL".

31

6in definiia puterii, se desprinde o trstur esenial a acesteia8 caracterul ei relaional. ntr)adevr, e(prim&nd capacitatea unui individCgrup de a aciona asupra altui individCgrup, puterea este relaia dintre aceti indivi#iCgrupuri. 6eparte de a fi un atri%ut e(clusiv al unei persoane sau al unui grup, puterea se negociaz, se cucerete i se construiete n relaie cu ceilali. =elaia de putere se definete pe trei coordonate8 9ependena) n orice relaie de putere e(ist un mecanism simetric putere)dependen8 dac $ are putere asupra lui -, aceasta nseamn c - depinde de $, are nevoie de $ pentru a)i atinge un scop.

( emplu6 6ependena unui anga*at - de un alt mem%ru al organi#aiei poate m%rca mai multe forme8 - depinde de $, pentru c acesta din urm condiionea# avansarea lui - pe scara ierarhic; $ deine de care - are nevoie pentru a nva meserie; !eciprocitatea)5uterea nu cunotine este apana*ul unei singure persoane unui o singur grup" ntr)o relaie, ea este depinde de $, deoarece nutrete o admiraie profund fa de e(ercitat de ctre am%ele pri chiar dac inegal". capacitatea, inteligena lui $; - lucrea# n departamentul condus de $, ceea ce i confer lui - un prestigiu de care are nevoie din punct de vedere psihologic. ( emplu8 7 secretar foarte competent, care solicit s ocupe un post pentru care ea este candidatul ideal, poate profita de situaie, cer&nd o cretere de salariu mult mai mare dec&t cea o%inuit n astfel de situaii.

$adar, cel care primete ordine, n mod o%inuit, e(ercit o anumit presiune asupra celui care d ordinele, iar presiunea este cu at&t mai mare, cu c&t o%iectivul de ndeplinit este mai important. 9ezechilibrul. 6ei e(ist reciprocitate n e(ercitarea puterii, n general, presiunea e(ercitat de superiorul ierarhic este mai mare, datorit unor cau#e cum ar fi8 - statutul su ierarhic; - informaiile deinute; - sistemul su de relaii etc. n conclu#ie, putem spune 1 figura L.K"8 - puterea lui $ asupra lui - este egal cu dependena lui - fa de $; - dac $ este superiorul ierarhic al lui -, relaia de putere dintre ei este dual $ e(ercit putere asupra lui -, - e(ercit putere asupra lui $", dar inegal $, datorit statutului su ierarhic, are mai mult putere dec&t -, deci - este mai dependent dec&t $". $ e(ercit putere asupra lui -T. T n funcie de msura n care este dependent de $ n reali#area scopurilor sale

asupra lui $

8 e ercit putere ' de posi%ilitatea Tn funcie lui - de a refu#a sau de a reali#a mai mult sau mai puin %ine ceea ce i)a cerut $.

'

Aigura L.K. 5utere, dependen, reciprocitate Sursa8 >. $u%ert, 5ouvoir et *eu( de pouvoir, n >. $u%ert et al., 3anagement ) aspects humains et organisationnels , 5.<.A., 5aris, /00/, p.KK/."

32

8"rme(e p!terii ,$ "r#a$i%a&ie 5otrivit lui Arench i =aven F, puterea are cinci surse principale n mediul organi#aional8 legitimitatea, recompensarea, coerciia, referina i e(perti#a. 9orespun#tor acestor surse, putem distinge urmtoarele forme pe care le m%rac puterea8 uterea legitim constituie capacitatea unei persoaneCunui grup, de a influena alt persoanCgrup, n virtutea po#iiei ocupate n organi#aie. $cest tip de putere este, aadar, str&ns legat de autoritatea i po#iia ierarhic a persoanei, aa cum sunt ele sta%ilite prin organigram. ?em%rii organi#aiei se supun puterii legitime n virtutea regulilor ierarhice i a procedurilor instituite. 5entru ca e(ercitarea puterii legitime s fie eficace, este necesar ca cei asupra crora se e(ercit s fie de acord )'cel puin formal ' cu acest proces. uterea de recompensare const n capacitatea unui individ de a acorda recompense celor care au o%inut re#ultate deose%ite n activitatea desfurat. $ceste recompense pot m%rca forme diferite8 creteri de salariu, promovri, timp li%er, echipamente performante etc. 5uterea de recompensare deriv din puterea legitim i, n acelai timp, o consolidea# pe aceasta din urm. uterea de coerciie e(prim capacitatea unui individ de a)i penali#a pe mem%rii organi#aiei care nu au o%inut re#ultatele ateptate n activitatea desfurat. 9a i puterea de recompensare, cea de coerciie poate fi e(ercitat, n organi#aie, numai de ctre cei nvestii cu autoritatea necesar i autoritatea pe care o consolidea#. 9oerciia poate m%rca diferite forme8 retrogradri, penali#ri salariale, refu#ul de a promova o persoan, un control strict asupra activitii celui care este inta e(ercitrii puterii de coerciie etc. 6ei este deseori pre#ent n viaa organi#aional, puterea de coerciie a constituit o%iectul a numeroase critici, datorit fenomenelor negative asociate e(ercitrii ei8 frustrare, deteriorarea climatului de munc, demotivarea etc. uterea de e:pertiz const n influena e(ercitat de un individ asupra mem%rilor unui grupCorgani#aie, ca urmare a faptului c acestuia i sunt recunoscute competene eseniale pentru grupCorgani#aie tehnice, strategice, relaionale etc.". $cest tip de putere poate fi atestat prin diplome, titluri etc., dar important este ca ea s fie relevant pentru i recunoscut de cei asupra crora se e(ercit.
( emplu8 <n informatician de e(cepie e(ercit, asupra colegilor de %irou, informaticieni i ei, o putere de e(perti#, datorit faptului c i sunt recunoscute cunotinele e(cepionale n domeniu. <n foarte %un mu#ician, a*uns, datorit unor mpre*urri care in de viaa lui personal, n postul de ef de %irou ntr)o ntreprindere de confecii, nu poate e(ercita putere de e(perti# asupra su%alternilor deoarece, pentru acetia, calitile e(cepionale de mu#ician ale efului lor nu sunt relevante n activitatea desfurat n comun.

uterea de referin constituie capacitatea unui individ de a)i influena pe cei din *ur, ca urmare a calitilor lui personale, care l transform ntr)un ideal pentru cei asupra crora se e(ercit puterea. 5ersoanele n#estrate cu asemenea putere ' persoanele carismatice ' influenea# profund viaa celor din *ur, ele put&nd s)i determine pe acetia din urm s)i schim%e modul de e(primare, comportamentul, chiar modul de a se m%rca. Spre deose%ire de puterea legitim, puterea de recompensare i cea de coerciie, puterea de referin poate fi e(ercitat de oricare mem%ru al grupuluiCorgani#aiei, indiferent de po#iia lui ierarhic. >u este mai puin adevrat ns faptul c, de cele mai multe ori, astfel de indivi#i n#estrai cu carism a*ung lideri, iar capacitatea lor de a)i mo%ili#a pe cei din *ur este e(traordinar.
( emplu8 5uterea carismatic e(ercitat de 9harles de !aulle n timpul celui de)al 44 lea r#%oi mondial, total lipsit de legitimitate n acel timp, a fcut posi%il rsturnarea singurei autoriti legitime n vigoare la nceputul r#%oiului8 cea conferit guvernului france#, prin alegeri.

$lturi de cele cinci tipuri de putere menionate de Arench i =aven, Shimon 6olan i cola%oratorii si menionea# puterea de informare 3. uterea de informare const n capacitatea unui individ de a avea acces la informaii precise i privilegiate. $ltfel spus, persoana care are acces la informaii de care alii au nevoie deine o putere de informare. $cest tip de putere se deose%ete de puterea de e(perti#, deoarece nu se spri*in pe cunotine legate de un savoir-faire ca#ul informaticianului de e(cepie", ci doar pe privilegiul de a avea acces la anumite informaii.

33

Spre deose%ire de puterea de e(perti#, puterea de informare are, de o%icei, caracter efemer.

<.5. )trate#ii +e "*&i$ere .i e7ercitare a p!terii

5ornind de la premisa c, n organi#aie, fiecare mem%ru deine putere asupra celorlali mem%ri, ?. 9ro#ier i :. Aried%erg au demonstrat c putem anali#a comportamentul fiecrui actor organi#aional ca e presie a unei strategii raionale care vizeaz utilizarea ct mai eficace a puterii sale pentru ma imizarea ctigurilor G . Aiecare mem%ru al organi#aiei i negociaz participarea astfel nc&t s o%in mai multe avanta*e, ncerc&nd, totodat, s)i manipule#e partenerii i organi#aia n ansam%lu. -ineneles, la nivelul organi#aiei, strategiile de putere ela%orate de mem%rii ei nu pot fi implementate dec&t ntre limitele i constr&ngerile impuse de necesitatea de supravieuire a organismului social numit organi#aie; aceste limite sunt traduse n reguli de funcionare, formale i informale, pe care cei doi autori le consider reguli ale unor *ocuri organi#aionale de putere. n vi#iunea lor, funcionarea organi#aiei este deci re#ultatul unei serii de *ocuri articulate ntre ele, la care particip diferii actori organi#aionali i ale cror reguli, formale i informale, definind posi%ilitile de c&tig i pierdere, delimitea# un evantai de strategii posi%ile. =osa%eth ?oss Kanter, n urma studierii *ocurilor de putere n mai multe organi#aii mari, identific dou categorii de strategii pentru o%inerea i e(ercitarea puterii 08 Strategii centrate pe activitile care trebuie 8ntreprinse 5otrivit autoarei, cei care urmresc o po#iie dominant n e(ercitarea puterii tre%uie s se oriente#e spre activiti cu caracter e(cepional, activiti vi#i%ile i relevante. Activit &i $e"*i.$!ite 7%inerea unor re#ultate foarte %une n e(ercitarea unei munci de rutin nu confer e(ecutantului statutul unui deintor al puterii. 6impotriv, orientarea spre activiti neobinuite, care implic asumarea de riscuri, afirmarea unor caracteristici individuale deose%ite, i asigur celui care are succes n astfel de activiti, statutul unui erou i o%inerea unei puteri ) legitime, de e(perti#, de referin ' pe care o poate e(ercita asupra celorlali.
( emplu8 7 echip managerial nou care implementea#, cu succes, un program de reengineering ntr)o organi#aie rom&neasc, se face remarcat datorit caracterului inedit al acestui program n spaiul economic rom&nesc./2.

Activit &i vi%i*i(e 7rientarea spre activiti cu caracter e(cepional este necesar, dar nu suficient n o%inerea i e(ercitarea puterii. 5entru a avea succes, cei care implementea# o strategie de putere tre%uie s devin cunoscui, adic activitile pe care le ntreprind s fie vi#i%ile. 5unerea n valoare a activitilor reali#ate se poate face prin8 - redactarea unor note informative ctre efi; - populari#area n #iarul organi#aiei sau cotidiene locale, regionale, naionale"; - fructificarea oca#iilor de a vor%i n pu%lic despre re#ultatele o%inute la conferine, congrese, vi#ite de afaceri etc.". Activit &i re(eva$te n sf&rit, desfurarea unor activiti deose%ite i vi#i%ile nu l a*ut pe cel care ncearc s o%in putere, dac aceste activiti nu sunt semnificative pentru mem%rii organi#aiei, dac nu ofer soluii la pro%lemele importante ale firmei.
( emplu8 <n director care o%ine un premiu ntr)un valoros festival mu#ical poate tre#i admiraia cola%oratorilor si; premiul nu i sporete, ns, puterea n organi#aia n care lucrea# i care se confrunt cu grave pro%leme financiare.

Strategii centrate pe construirea unei reele de relaii 6e multe ori, succesul strategiilor de cucerire i pstrare a puterii depinde de sistemul de relaii cu oamenii potrivii. =.?. Kanter grupea# oamenii potrivii n L categorii8 persoane influente din afara organi#aiei, superiorii ierarhici, colegii i su%ordonaii.

34

 Pers"a$e(e i$'(!e$te +i$ a'ara "r#a$i%a&iei. 9ultivarea relaiilor cu persoane importante i poate fi util individului prin simpla reflectare a statutului acestor persoane influente. 6e asemenea, personalitile pot oferi sfaturi, informaii utile, %a chiar pot interveni, susin&ndu)i prietenul atunci c&nd acesta accede la un post important, n care poate e(ercita putere. )!peri"rii ierar=ici. =elaiile %une cu superiorii ierarhici constituie un atu important pentru cei care vor s o%in i s e(ercite putere. n afara informaiilor importante la care au acces, efii %ine plasai pot oferi spri*in n ca#ul unei promovri, protecie n situaii speciale etc. C"(e#ii. ntreinerea unor relaii %une cu colegii, mprtirea unor preocupri comune i urmrirea unor interese complementare pot face din colegi aliai n aciunile av&nd drept o%iectiv cucerirea puterii. 6e asemenea, relaiile %une cu colegii permit schim%ul de informaii, o%inerea de sfaturi utile, crearea unui front comun n faa diferitelor ameninri din interiorul sau e(teriorul organi#aiei. )!*"r+"$a&ii. <n manager, care vrea s)i e(tind puterea i n afara departamentului condus, are tot interesul s se spri*ine pe o echip unit, eficace, care i permite s apere anumite proiecte, s se opun altora, s o%in anumite avanta*e i astfel s c&tige influen. 5entru a avea o astfel de echip, managerul tre%uie s recunoasc munca %ine fcut a salariailor, s)i laude i s)i recompense#e material. 6e asemenea, un astfel de ef tre%uie s)i prote*e#e echipa de presiunile e(cesive ale mediului ' sarcini e(trem de dificile sau sanciuni in*uste. <.<. mp!ter$icirea 1emp">erme$t2 sa! +esce$tra(i%area p!terii mputernicirea presupune deplasarea procesului deci#ional spre cel mai de *os nivel ierarhic al organi#aiei, acolo unde poate fi adoptat cea mai competent deci#ie spunea Steve Kerr, un pionier al empo,erment)ului de la !eneral :lectric // . :sena mputernicirii este aceeai i ast#i8 descentrali#area puterii. n accepiunea contemporan, ns, conceptul pre#int cel puin dou nuane8 mputernicirea presupune un mod de g&ndire de tip ctig-ctig8 cu c&t cede#i mai mult putere, cu at&t mai mult deii; puterea social este nelimitat; mputernicirea se reali#ea# pas)cu)pas fig. L.L"8 pas /8 deinerea integral a puterii de ctre manager; pas H8 consultarea su%ordonailor n luarea deci#iilor; pas K8 participarea su%ordonailor la luarea deci#iilor; pas L8 delegarea autoritii.

gradul de mputernicire
8mprirea "nfluenare

)utere

autoritar7 manage#ul ado/t5 Bi im/une deciziile

6ominare

reciproc7 manage#ul <Bi consult5 su=o#donaCi i <n leg5tu#5 cu deciziile /e ca#e u#meaz5 s5
9onsultare

puterii7 manage#ul Bi su=o#donaCi i ado/t5 <m/#eun5 deciziile

6istri4uir ea puterii7 7u=o#dona Cilo# li se deleag5 auto#itatea de a lua decizii

5articipare

6elegare

Aigura L.L. mputernicirea se reali#ea# pas cu pas

35

sursa8 =. Kreitner, $. Kinic@i, =rganizational 8ehavior, 4r,in ?c!ra,)Bill, 4nternational :dition, /00G, p. KH3" $adar, putem considera mputernicirea un proces gradual de nvare continu8 anga*aii nva nt&i s)i spun prerile consultare", apoi iau parte la procesul deci#ional participare" pentru ca, n final, s ia deci#ii, ca urmare a faptului c au puterea s o fac ' li s)a delegat autoritatea necesar. 6ei, teoretic, este uor de neles care sunt paii unui proces de mputernicire, n practic acesta este dificil de implementat. I.$. =andolph afirma8 D( nevoie de mult curaj pentru a ncepe un proces de consultare, cnd ai de a face cu informaii sensibile. ( nevoie de hotrre s structurezi procesul tocmai cnd oamenii vor mai mult libertate de aciune. ( nevoie de un adevrat progres pentru a permite echipelor s preia procesul decizional i, mai ales, e nevoie de perseveren pentru a duce la bun sfrit ntregul proces de mputernicire./H . n vi#iunea lui =andolph, un plan de mputernicire arat astfel8 /. 'onsultarea8 mprtirea informaiilor cu privire la performanele organi#aiei; spri*inirea anga*ailor n ncercarea de nelegere a modului cum se derulea# afacerile n organi#aie; consolidarea ncrederii prin mprtirea unor informaii sensi%ile; crearea unor posi%iliti de auto)monitori#are. H. 9ob;ndirea autonomiei prin intermediul structurii8 crearea unei vi#iuni clare i definirea, n detaliu, a activitilor; definirea o%iectivelor i rolurilor, pun&nd accentul pe cola%orare; sta%ilirea unor procese de autogestionare a performanelor; antrenarea n luarea deci#iilor. 3) 3chipa devine propriul ei %ef crearea posi%ilitilor de antrenare pentru deprinderea unor aptitudini de conducere; ncura*are i suport pentru schim%are; treptat, managerii cedea# controlul asupra activitii; desfurarea activitii fr leadership. ?ai tre%uie preci#at faptul c recurgerea la mputernicire se face atunci cnd este nevoie, unde este nevoie i unde este posibil. $stfel, ntr)o organi#aie n care activitatea este nalt standardi#at, sarcinile ) de rutin, mputernicirea nu i are rostul8 anga*aii i e(ercit sarcinile fr s fie nevoii s ia deci#ii. n schim%, o organi#aie care ofer servicii adaptate, personali#ate, are nevoie de personal cu grad nalt de mputernicire, capa%il s ia deci#ii pentru a se adapta cerinelor clienilor o agenie de pu%licitate, de e(emplu". 6e asemenea, mputernicirea este superflu, chiar periculoas, atunci c&nd vi#ea# anga*ai care nu vor s dein puterea de a lua deci#ii. n sf&rit, atunci c&nd puterea acordat anga*ailor este e(cesiv, ea devine contraperformant. 6.$. Ihetten i K.S. 9ameron au demonstrat c e(ist un optim al nivelului de mputernicire, dincolo de care puterea ncredinat su%ordonailor afectea# eficiena activitii figura L.1".

eficien 5:=A7=?$>YX

mputernicire

lips de putere ineficien inadecvat suficient

a%u# de putere

e(cesiv

36

5<T:=: Aigura L.1. =elaia putere)performan Sursa8 !. Johns, )omportament organizaional,:ditura :conomic, -ucureti, /00G, p. K0L."

CAPITOLUL ?. ORGANIZATIA @AZATA PE CUNO)TINTE

A.1. C!$".ti$&e(e .i ev"(!&ia ("r !evoluia cuno%tinelor 5entru muli dintre specialitii n domeniu, prin rev"(!&ia c!$".ti$&e("r se ,$&e(e#e sc=im*area '!$+ame$ta( .i tra$s'"rm ri(e pr"cese("r ec"$"miei *a%at apr"ape e7c(!siv pe res!rse 'i%ice (a ec"$"mia *a%at pre+"mi$a$t pe c!$".ti$&e Z/H[. +a %a#a acestei revoluii se afl rolul determinant pe care cunotinele l)au do%&ndit n ultimele decenii, creterea importanei economice a tehnologiilor, informaiilor, proceselor economice, capitalului uman, capa%ilitilor i competenelor organi#aiei ) factori organic legai de cunoatere. 6in cele mai vechi timpuri, %ogia i puterea erau asociate posedrii resurselor fi#ice. Aactorii tradiionali de producie ) pm&ntul, utila*ele, cldirile etc. ) erau predominant de natur fi#ic. 6e aceea, necesitatea de a avea cunotine cuprin#toare i aprofundate era limitat, revoluia industrial din secolele trecute %a#&ndu)se predominant pe puterea a%urului, fora fi#ic a omului i capitalul %nesc. @"# &ia .i p!terea ,$ sec"(!( BBI v"r +ec!r#e c! pri"ritate +i$ res!rse(e i$te(ect!a(e i$ta$#i*i(e- +i$ capita(!( +e c!$".ti$&e. =evoluia cunotinelor, care const n aceast trecere la economia dominat de cunotine, este un proces deose%it de cuprin#tor i profund, gener&nd schim%ri de esen n toate componentele activitilor economice, analoage ca intensitate cu cele produse de revoluia industrial. 9unotinele tind s devin caracteristica principal a numeroase activiti, mai mult dec&t produsele sau serviciile re#ultate. 4mpactul revoluiei cunotinelor devine vi#i%il n volatilitatea pieei, incertitudinile n ceea ce privete direcionarea activitilor economice, schim%area structurii valorii i preurilor produselor, proliferarea produselor)sim%ol, nesigurana carierelor i a locurilor de munc resimite de oameni etc. Re%!(tat!( rev"(!&iei c!$".ti$&e("r ,( c"$stit!ie ec"$"mia *a%at pe c!$".ti$&e. Se aprecia# c n prima parte a secolului al SS4)lea revoluia cunotinelor se va intensifica i, ca re#ultat, economia cunotinelor se va e(tinde rapid n #ona de#voltat a omenirii i treptat n celelalte. =evoluia cunotinelor face trecerea de la economia capitalist la economia %a#at pe cunotine\, proces deose%it de comple(, aa cum re#ult din e(aminarea elementelor cuprinse n figura nr. 1./, ela%orat de specialitii de la 4nstitutul 9oreean de 6e#voltare i ?inisterul :conomiei i Ainanelor din aceast ar . $utorii acestei scheme su%linia# faptul c rev"(!&i"$area te=$"("#iei i$'"rma&i"$a(e .i a c"m!$ica&ii("r are !$ r"( ese$&ia( ,$ pr"+!cerea rev"(!&iei c!$".ti$&e("r. >oile tehnologii informatice i de comunicaii schim% radical activitile economice i sociale, concomitent cu modalitile de achi#iionare, creare, diseminare i folosire a cunotinelor. >oile tehnologii informatice i de comunicaii determin modificri su%staniale n organi#area i n modalitile n care productorii de %unuri, furni#orii de servicii i guvernele i reali#ea# funciile. 5e un plan mai larg, proliferarea noilor tehnologii informaionale i de comunicaii, schim%rile n rolul i funciile cunotinelor cau#ea# modificri profunde n modul n care oamenii muncesc, nva, se distrea# i comunic. 9a un corolar ) n plan economic ) al transformrilor menionate, c!$".ti$&e(e +evi$ e(eme$t!( ese$&ia( a( "*&i$erii !$ei pr"+!ctivit &i ,$a(te .i a( c"mpetitivit &ii pe$tr! 'irme- ram!ri ec"$"mice- ec"$"mii $a&i"$a(e .i ec"$"mia m"$+ia( ,$ a$sam*(!( s !.

INTRAREA N ERA ECONOMIEI @AZATE PE CUNOTINE

37

5igura nr. E.!. ,recerea la economia bazat pe cunotine 5otrivit unor specialiti Z/2[, revoluia economic ce se produce n secolul al SS4)lea se caracteri#ea# prin comple(itate i comportamente neliniare n tehnologie, concuren i piee glo%ale din ce n ce mai puternic interconectate", care cer o continu inovare pentru a crea R%ogie] competitiv. Trecerea n ultimele trei decenii de la economia de tip industrial la noua economie incum% trei etape ve#i figura nr. 1.H".

Peri"a+a i$+!stria( +iniar

nvarea organi#aional

Peri"a+a rev"(!&iei c!$".ti$&e("r >eliniar Schim%area continu 4novarea neliniar

m%untire continu /032)/0G2

?anagementul /0G2)H222
9unotinele devin o marf

Secolul al SS4)lea

4novarea de produse i servicii

4novarea n procesele economice

4novarea ntregului concept sistem" economic =iscurile superputerilor copleitoare

5igura nr. E.$. -recerea la <revoluia neliniar=

38

)/032)/0G2, focali#at pe inovarea n produse i servicii. ?anagementul s)a a(at pe m%untirea activelor de producie i a performanelor acestora ; - /0G2)H222, n care s)a contienti#at valoarea capitalului intelectual i preocuprile manageriale s)au concentrat asupra proceselor, apel&ndu)se tot mai mult la reengineering. $ceast evoluie a fost nsoit de proliferarea i de#voltarea organi#aiilor care nva i de introducerea infrastructurilor i practicilor managementului cunotinelor ; ^ nceputul secolului al SS4)lea, n care se trece la reconceperea ntregului sistem economic printr)un uria efort inovaional, construindu)se intens economia %a#at pe cunotine. i >)2) 'auzele revoluiei cuno%tinelor ntotdeauna c&nd se produce un fenomen relevant, este esenial decelarea, identificarea i analiza, cau#elor care l generea#. $ceast a%ordare raional se impune cu at&t mai mult n ca#ul revoluiei cunotinelor, mutaie deose%it de ampl i comple(, cum puine au fost n decursul evoluiei omenirii, cu consecine profunde i multiple asupra tuturor sferelor de activitate uman, i nu numai. n %ogata literatur de specialitate consacrat Societii i :conomiei -a#ate pe 9unotine, a%ordarea cau#elor revoluiei cunotinelor este ) la nivelul nostru de informare )numai sporadic i fragmentar, cel mai adesea re#um&ndu) se la a indica ) n mod e(pres sau implicit ) noile tehnologii informaionale i comunicaionale. $nali#ele pe care le)am ntreprins ne)au dus la conclu#ia c revoluia cunotinelor este generat n principal de trei cate#"rii +e ca!%e ve#i figura nr.1. K". Tehnice i tehnologice C _

?anageriale

<mane

5igura nr. E. &. ,ipologia cauzelor care genereaz revoluia cunotinelor A. Ca!%e(e +e $at!r te=$ic .i te=$"("#ic - ce re#id n schim%rile de esen produse la nivelul anumitor categorii de mi*loace de munc i de o%iecte ale muncii, at&t su% form de hard echipamente", c&t i de soft tehnologii". Schim%rile tehnice i tehnologice ma*ore care contri%uie la generarea revoluiei cunotinelor se produc n principal n8 a" pr"cese(e i$'"rma&i"$a(e- %a#ate pe tehnic i tehnologie informatic, ele determin&nd o amplificare i accelerare fr precedent a culegerii, nregistrrii, transportrii, prelucrrii i depo#itrii informaiilor i cunotinelor e(plicite. =eamintim c procesele informaionale se regsesc n toate activitile n care omul este implicat, cu pondere mare n cele economice. 6eci, schim%rile n procesele informaionale afectea# toate ramurile economiei, ntruc&t toate folosesc informaii i cunotine, cu tendina de amplificare rapid; =: pr"cese(e +e c"m!$ica&ii- ce au ca efect creterea su%stanial a capacitii de a transmite i recepta informaii i cunotine deose%it de comple(e, indiferent de distan, cel mai adesea n timp real, n form foarte apropiat de comunicaiile directe, nemi*locite, ntre un numr din ce n ce mai mare de persoane. 5reci#m c procesele de telecomunicaii se utili#ea# sau se pot utili#a n toate activitile economice sau neeconomice, n care emitorul i receptorul de informaii nu se gsesc pe acelai amplasament iCsau se manifest n perioade diferite. 9a urmare, concomitent cu de#voltarea ampl i rapid a telecomunicaiilor ca o ramur de sine stttoare, se va produce i o proliferare de mari proporii a tehnicilor i tehnologiilor comunicaionale n toate celelalte domenii ale activitilor umane, n plan economic cele mai afectate fiind industria, cercetarea i de#voltarea, educaia, nvarea permanent .a.; pr"cese(e (a $ive(!( at"m!(!i- pri$ $a$"te=$"("#ii- concreti#ate n diverse materiale ce creea# noi materii prime, materii prime inteligente, mecanisme etc. cu proprieti i randamente deose%it de performante. 9ipurile care au capacitatea de a nmaga#ina n c&teva fraciuni de gram cantiti imense de

c:

39

informaii repre#int o e(presie a acestui tip de tehnologie. Specialitii aprecia# c n numai c&iva ani, ca urmare a nanotehnologiilor, vor aprea noi materii, mecanisme de dimensiuni minuscule cu caracteristici i randamente incredi%il de performante. Se pare c ceramica, singur sau prin com%inarea cu alte materiale, va genera, prin nanotehnologie, materiale inteligente de e(cepie, cu parametri revoluionari. >anotehnologiile vor produce materiile prime i mecanismele care nmaga#inea# cantiti foarte reduse de materie, dar vor ncorpora o cantitate imens de cunotine i de capacitate de a procesa i valorifica cunotinele. >anotehnologiile, care au drept o%iect toate tipurile de materiale e(istente, vor determina schim%ri profunde n cvasitotalitatea proceselor economice n care se folosesc materii prime i materiale i n primul r&nd n cele din industrie; d: pr"cese(e (a $ive(!( ce(!(e("r vii pri$ *i"te=$"("#ie- oferindu)se posi%ilitatea producerii de schim%ri genetice, practic n toate componentele regnului animal i vegetal. 9a urmare, randamentele plantelor i animalelor vor putea fi amplificate su%stanial. 9oncomitent vor putea fi create nu numai noi soiuri de plante i noi rase de animale, dar i noi plante i noi animale cu caracteristici i capaciti de producie i reproducie deose%it de performante. 5rodusele animale i vegetale o%inute prin %iotehnologii vor ncorpora ntr)o proporie foarte mare cunotine, care vor repre#enta elementul determinant n diferenierea cantitativ i calitativ a randamentelor pe uniti de suprafa i pe cap de animal. -iotehnologiile vor determina schim%ri radicale n primul r&nd n agricultur, silvicultur, urmate de industria alimentar, industria farmaceutic, industria prelucrrii lemnului etc. ntr)o fa# ulterioar, dar nu prea ndeprtat, %iotehnologiile vor fi utili#ate pentru a ameliora n mod direct caracteristicile rasei umane. 6urata vieii, potenialul fi#iologic i intelectual al oamenilor vor fi amplificate. 7 consecin direct, poate cea mai important, va consta n capacitatea lor net superioar de a genera, asimila, procesa i transmite cunotinele. 9a urmare, progresele pe toate planurile activitii umane ) inclusiv cele economice ) vor fi su%staniale, viaa omului, a grupurilor de persoane, a comunitilor locale, regionale, naionale i internaionale, modific&ndu)se profund, n maniere aproape imposi%il de anticipat n pre#ent. 6esigur, vor ap rea $"i c!$".ti$&e- te=$ici .i te=$"("#ii- ce vor determina schim%ri su%staniale, diferite calitativ i cantitativ de cele pre#entate anterior. :le vor repre#enta concomitent consecine i cau#e ale revoluiei cunotinelor i ) pe alt plan ) componente ale economiei %a#ate pe cunotine. 4ndiferent de natura i modul lor de manifestare, ele vor marca o de#voltare a economiei %a#ate pe cunotine, o cretere a productivitii i valorii adugate, la niveluri net superioare, contri%uind la generali#area i maturi#area noului tip de economie i de societate ) %a#ate pe cunotine.

?. Ca!%e(e +e $at!r !ma$ - care e(prim schim%rile de esen produse la nivelul resurselor umane, al forei de munc, al muncii prestate, al capacitii i modalitilor de a genera valoare adugat. $ceste mutaii pot fi sinteti#ate n maniera urmtoare8 a" )c=im* ri ,$ $ive(!( +e pre# tire .i ,$ c!$".ti$&e(e res!rse("r !ma$e- ,$ p(a$ ca$titativ .i ca(itativ n plan cantitativ se constat ) ndeose%i n rile de#voltate ) cuprinderea ntregii populaii n procesele educaionale i ) n ultimele decenii ) n procesele de nvare continu sau de)a lungul ntregii viei. n foarte multe ri a devenit o%ligatoriu nu numai nvm&ntul primar, dar i cel liceal. n plus, o pondere foarte mare a populaiei parcurge i fa#a pregtirii superioare la nivel universitar. 9a urmare, resursele umane sunt mult mai instruite, asimilea# un mare volum de informaii i cunotine, i de#volt la un nivel ridicat capacitile intelectuale. Oolumul de informaii i cunotine pe care resursele umane l Ra%sor%] i l utili#ea# este net superior celui e(istent cu c&teva decenii n urm, i aceasta la scara ntregii populaii. n plan calitativ se constat c, n paralel cu creterea duratei de instruire a populaiei, se schim% n %un msur i natura proceselor educaionale implicate, nvm&ntul de toate nivelurile ) precolar, gimna#ial, liceal i universitar ) i diminuea# dimensiunea teoretico)descriptiv i i amplific dimensiunea metodologico) aplicativ. Se pune un accent mai redus pe memorare i un accent mult mai mare pe nsuirea de cunotine cu valoare aplicativ, pe formarea de aptitudini, deprinderi i comportamente operaionale i utile n activitile economico) sociale, pe de#voltarea personalitii indivi#ilor, a creativitii lor i a capacitii de a fi eficace, competitivi, n c"$+i&ii +e c"mpeti&ie ec"$"mic .i s"cia( . ?etodele active tind s devin predominante n toate componentele proceselor educaionale i de training. =: $nsam%lul acestor schim%ri n procesele educaionale se reflect n mod direct n +"*9$+irea +e c tre ,$trea#a p"p!(a&ie ) firete n proporii diferite ) a !$"r aprecia*i(e capacit &i +e creare- re&i$ere!ti(i%are .i va("ri'icare a c!$".ti$&e("r. 9a urmare, capacitatea productiv a resurselor umane, n ansam%lul lor, este mult mai mare dec&t cea din perioada precedent, concomitent cu schim%area coninutului su, n sensul

40

transformrii cunotinelor n principalul su com%usti%il, n condiionarea de ctre acestea n msur hotr&toare a productivitii i performanelor oamenilor. c: n acest conte(t, +isp"$i*i(itatea spre i$"vare a res!rse("r !ma$e se amp(i'ic ,$tr4!$ ritm acce(erat. >oul tip de pregtire, noile tehnologii, cerinele pieelor actuale generea# simultan posi%iliti i necesiti de inovare nemaint&lnite n istoria uman. 4novarea, n toate domeniile ) tehnic, comercial, financiar, educaional, instituional, legislativ, ecologic, social etc. `, devine cvasipermanent, dovedindu)se cu o frecven sporit o condiie a supravieuirii i performanelor ntreprinderilor . 4ndivi#ii i organi#aiile care posed la un nivel ridicat capacitatea de inovare )gener&nd deci servicii i produse noi ) dein avanta*ul competitiv prin care se dovedesc sustena%ili i competitivi pe termen mediu i lung. =e#ultanta acestor evoluii o repre#int tra$s'"rmarea ra+ica( a res!rse("r !ma$e .i a capacit &ii ("r +e a pr"+!ce- +e a crea at9t ,$ +"me$i!( ec"$"mic- c9t .i ,$ a(te +"me$ii. >atura muncii nsi este diferit fa de cea care a dominat timp de milenii, ntr)o msur din ce n ce mai mare munca const&nd n o%inerea, com%inarea, generarea i utili#area de cunotine, diminu&ndu)se su%stanial ponderea proceselor de munc fi#ic ce constau n acionarea nemi*locit asupra anumitor materii prime, materiale etc. ?unca tinde s se %a#e#e at&t cantitativ, c&t i calitativ, predominant pe informaii i cunotine, intelectuali#&ndu)se. M!$ca i$te(ect!a( +evi$e ,$ cvasit"ta(itatea activit &i("r ec"$"mice pre+"mi$a$t a+!c9$+!4.i c"$tri*!&ia +ecisiv (a "*&i$erea per'"rma$&e("r. C. Ca!%e(e +e $at!r ma$a#eria( - ce e(prim schim%rile produse n procesele i relaiile manageriale, n modul n care acestea com%in i utili#ea# mi*loacele de munc i resursele umane. ?anagementul repre#int un vector de %a# al creterii economice, el fiind direct i indirect un generator de su%stan economic, de valoare adugat. Ma$a#eme$t!( #e$erea% va("are a+ !#at - ,$ pri$cipa(- ,$ !rm t"are(e trei m"+!riC D p"te$&area m!$cii +e e7ec!&ie (a $ive(!( 'iec r!i ("c +e m!$c - re'(ectat ,$ sp"rirea pr"+!ctivit &ii datorit asigurrii, ca urmare a deci#iilor i aciunilor managerilor, de utila*e cu parametri tehnici superiori, a alimentrii ritmice cu materii prime corespun#toare integral din punct de vedere cantitativ i calitativ necesitilor produciei, a ncadrrii pe posturi de persoane care posed pregtirea i e(periena corespun#toare, a furni#rii e(ecutanilor de cunotine i informai necesare raionali#rii muncii etc. 6eci o %un conducere a organi#aiei reuete si asigure condiiile tehnice, umane, informaionale, financiare, organi#atorice motivaionale necesare creterii productivitii muncii; L amp(i'icarea '!$c&i"$a(it &ii #("*a(e a 'irmei- generat de raionali#area ansam%lului de cone(iuni deci#ionale, informaionale i organi#aionale, reflectat n creterea gradului de folosire a capacitilor de producie, dimensionarea *udicioas a stocurilor de materii prime, materiale, semifa%ricate, producie neterminat i produse finite, accelerarea vite#ei de rotaie a mi*loacelor circulante etc. :ficiena re#ult deci din modul de m%inare a resurselor i proceselor de munc din ntreprindere, din raionalitatea com%inrii re#ultatelor muncii individuale ale componenilor si, din gradul de utili#are a resurselor de cunotine materiale, financiare i informaionale la nivel de organi#aie; i$te#rarea (a !$ $ive( s!peri"r a activit &i("r ,$trepri$+eri("r- pie&ei .i ec"$"miei $a&i"$a(e- pe %a# de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri a%solute i relative de munc vie i materiali#at at&t la nivelul organi#aiei, c&t i la nivelul suprasistemelor n care aceasta este integrat. 9oncret, eficiena re#ult din m%untirea speciali#rii i cooperrii n producie, din creterea raionalitii aprovi#ionrii i v&n#rii i din msura n care oferta firmei corespunde dimensional i structural cu mrimea, felul cererii de pe pieele interne i e(terne pe care vinde etc. 9u c&t preferinele consuma torilor sunt mai %ine cunoscute i luate n considerare de ctre managementul firmei, cu at&t competitivitatea i contri%uia la o%inerea venitului naional cresc. Studiile cunoscutului specialist american 6omar,) care, pe %a#a anali#ei de#voltrii S<$ pe parcursul a /H1 de ani n secolele S4S i SS, c&nd aceast ar a devenit prima putere economic, militar i politic a lumii), sunt edificatoare. :le au artat c principala contri%uie la aceste performane au avut)o managementul i nvm&ntul, naintea tehnicii, capitalului i pm&ntului, factori considerai, ndeo%te, ca vectorii principali ai de#voltrii economice. ?anagementul profesionist conturat n ultimele decenii contri%uie la derularea revoluiei cunotinelor i la construirea societii i economiei %a#ate pe cunotine prin $"i(e sa(e m"+a(it &i +e aciune\.

41

previ%i"$a( - n sensul anticiprii schim%rilor i proiectrii soluiilor manageriale care permit organi#aiilor s fac fa acestor schim%ri, s le valorifice potenialul de cretere economic; met"+"("#ic"4ap(icativ - deci#iile i aciunile managerilor fundament&ndu)se predominant pe sisteme, metode, tehnici etc, care le confer un important plus de riguro#itate i eficacitate; i$"va&i"$a( - prin nnoirea cvasipermanent a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor de management i a activitilor conduse, cu efecte po#itive i su%staniale, directe i indirecte, n funcionalitatea i re#ultatele sistemelor conduse firme, clustere, reele, *udee, regiuni, ri etc." '(e7i*i( - ce se e(prim prin modificri intense i cvasicontinue ale parametrilor constructivi i funcionali ai managementului firmei, conferind dinamism i eficacitate activitilor i re#ultatelor organi#aiilor; m"tiva&i"$a( - deci#iile i aciunile managerilor lu&nd n considerare la un nivel ridicat i n mod permanent, pe %a#a apelrii la concepte, modaliti i tehnici evoluate, a intereselor componenilor, organi#aiilor i a celorlali sta@eholderi, cu reflectare direct n creterea potenialului i performanelor sistemelor conduse; i$'"rmati%at - n sensul utili#rii pe scar larg i n mod intens a tehnicii informatice i a somrilor pentru conceperea i operaionali#area soluiilor manageriale, cu efecte directe i su%staniale n vite#a, raionalitatea i eficacitatea proceselor economice, derulate n cadrul organi#aiilor; '"rmativ - manifestat prin luarea n considerare de ctre personalul managerial, n e(ercitarea celor mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concreti#at n adoptarea i aplicarea de deci#ii i comportamente ce vi#ea# creterea nivelului de pregtire i a potenialului persoanelor, tratate ca vectori principali ai de#voltrii organi#aiilor; participativ - prin implicarea personalului organi#aiilor n mod direct iCsau indirect, prin repre#entanii alei sau desemnai, apel&nd la anumite forme, metode i tehnici manageriale, n anali#a i soluionarea unora dintre cele mai comple(e i importante pro%leme ale organi#aiilor i a celor de natur uman, ceea ce asigur concomitent o utili#are superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionali#area proceselor manageriale i de e(ecuie; sistemic - a%ord&nd i soluion&nd pro%lemele cu care se confrunt organi#aiile n str&nsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan a o%iectivelor fundamentale de reali#at, pe %a#a lurii n considerare a principalelor varia%ile endogene i e(ogene implicate, gener&nd eficien multidimensional ridicat; i$ter$a&i"$a( - prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale, pe %a#a folosirii pe scar larg a informaiilor i cunotinelor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tiinifice etc, ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acestora i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, a%ordri manageriale provenind din alte ri.

L L

L L

T"ate m"+a(it &i(e pre%e$tate- ce manifest o intens tendin de e(tindere i intensificare pe plan internaional, repre%i$t - +e 'apt- " va("ri'icare s!peri"ar a c!$".ti$&e("r +e ma$a#eme$t ,$ s"cietate .i ec"$"mie- cu multiple i su%staniale efecte po#itive n toate componentele sistemelor de conducere, reflectate sintetic n o%inerea de performane economico)sociale, dificil de imaginat chiar cu o *umtate de secol n urm. ?anagementul nsui se transform radical, devenind un $"! tip +e ma$a#eme$t Ema$a#eme$t!( *a%at pe c!$".ti$&eF- sa! 4G$">(e+#e Ma$a#eme$t4-ap r!t ,$ a$!( 1HIH- ,$ revista EJar>ar+ @!si$ess Revie>. 5rin noile sale dimensiuni i modalitile de aciune, managementul %a#at pe cunotine asigur o valorificare performant a marelui potenial oferit de noile tehnici i tehnologii, precum i a capacitilor net superioare pe care le posed, contri%uind la o%inerea unei productiviti sociale superioare. 7%iectivele managementului cunotinelor ntr)o firm, sunt menite a promova creterea volumului de cunotine, de a asigura o %un comunicare a acestora n interiorul ei i de a asigura conservarea lor. A.5 Caracteristici(e c!$".ti$te("r .i Tip"("#ia c!$".ti$&e("r +a %a#a revoluiei cunotinelor, a economiei %a#ate pe cunotine, se afl, %ine&neles, cunotinele. 6e aceea, este necesar s le a%ordm corelativ cu data i informaia, concepte cu care se intersectea#. 'lan 8urton >ones considera ca cele trei concepte ) data, informaia i cunotinele ) se afla n raporturile ilustrate in figura 1.L.

42

$mplu

?are

=edus

?ica Aigura 1.L. =aporturile dintre date, informaii si cunotine

Data este definita ca un semnal ce poate fi trimis de la un emitor la un receptor )fiina umana sau alt destinatar. I$'"rma&ia repre#int o data inteligi%ila pentru receptor, caruia ii aduce un plus de cunoastere, perceput de acesta. C!$".ti$&e(e s!$t +e'i$ite ca st"c!ri c!m!(ative +e i$'"rma&ii si a*i(ita&i #e$erate +e !ti(i%area i$'"rma&ii("r +e c tre recept"r. $tunci c&nd receptorul este o fiina umana, cunotinele reflecta procesele de percepere i *udecata derulate in creierul sau asupra materiei prime primite su% forma de informaie. 9unotinele se deose%esc de informaii si prin aceea ca depind de capacitile intelectuale ale receptorului, de competenta cu care percepe, nelege i utili#ea# informaiile primite. $ceeai informaie pentru persoane diferite poate pre#enta valori sensi%il diferite datorita diferenelor ma*ore in capacitatea de receptare i utili#are a lor, gener&nd deci cunotine parial deose%ite. 9apacitatea intelectuala a unci persoane i cunotinele pe care le poseda intr)un anumit domeniu fac ca anumite date i informaii sa se transforme in cunotine deose%it de valoroase sau ) in situaii e(treme ) sa nu genere#e cunotine. 6in cele pre#entate re#ulta ca ntotdeauna cunotinele incorporea# informaii ce constituie at&t imput pentru de#voltarea cunotinelor, cat ai forma prin care acestea circula. Ar a coincide ) aa cum se considera in a%ordrile economice clasice ) cunotinele ai informaiile sunt intens complementare. +a nivelul firmei cunotinele se regsesc la fora de munca respectiv capitalul uman", in cerinele i preferinele clienilor capital clieni", in produsele, procesele, capa%ilitile i sistemele sale capitalul structural". 9a urmare, valoarea activelor de cunotine poate sa depeasc semnificativ valoarea activelor tangi%ile. :valurile unor firme cum ar fi ?icrosoft sunt edificatoare in aceasta privin. +a nivel de mapamond, stocul cunotinelor create mult mai repede ca in trecut. 9oncomitent cu amplificarea sa, arc loc o diminuare a dependentelor de resursele clasice, contur&ndu)se treptat primordialitatea cunotinelor, ca principal capital al firmei. Spre e(emplu, in S<$ s)a constatat o diminuare cu H2V a activelor tangi%ile pentru a produce v&n#ri in valoare de un dolar fata de situaia e(istenta cu un sfert de secol in urma. 4n cadrul fiecrei firme se produc trei pr"cese ma/"re re'erit"are (a c!$".ti$&eC L L L +"*9$+irea sa! "*&i$erea +e c!$".ti$&e- care se reali#ea# prin procesele de nvare ale salariailor i organi#aiei8 crearea +e c!$".ti$&e- su% forma de invenii, inovaii etc.; !ti(i%area +e c!$".ti$&e- prin toate deci#iile ai aciunile care se concreti#ea# in final in produse, servicii, cunotine noi ce se comerciali#ea# in condiii de profita%ilitate.

43

6ei, aparent, ceea ce interesea# firma este numai utili#area cunotinelor, in realitate, aceasta este condiional determinant de crearea i do%&ndirea lor prin nvare. $ctuala revoluie a cunotinelor consta in fapt in condiionarea o%ineri de performane economice in primul r&nd, de e(istenta i utili#area capitalului de cunotine, firete apel&nd i la celelalte forme de capital. 9unotinelor le sunt asociate doua concepte ma*ore8 stricteea i capacitatea ..a%sor%tiv]. )tricte&ea se refera la posi%ilitatea, la capacitatea de a transforma o cunotina intr)o informaie e(plicita, transfera%ila. Sunt persoane i organi#aii care au aceasta capacitate la un nivel ridicat i altele care, dei poseda cunotine asemntoare, reuesc intr)o msura sensi%il mai mica sa le formule#e in mesa*e transfera%ile. Capacitatea a*s"r*tiv de a%sor%ie" desemnea# uurina cu care receptorul de cunotine percepe, nelege ai retine cunotinele primite. 5osedarea unui stoc de cunotine in domeniul la care se refera o noua cunotina mrete capacitatea a%sor%tiv a firmei sau persoanei respective. Stricteea cunotinelor i capacitatea a%sor%tiv decurg din specificitatea cunotinelor, din faptul ca, spre deose%ire de informaie, cunotinele implica flnalitatea at&t de ordin gnoseologic, cat i ) ndeose%i ) de ordin pragmatic, de performana individului %i organizaiei. . Tip"("#ia c!$".ti$&e("r $nali#ele efectuate de specialitate au evideniat e(istenta a numeroase categorii de cunotine, cu caracteristici parial diferite i cu roluri diferite in procesele economice, managerial, educaionale etc. $stfel, potrivit lui '. 8. >ones, cunotinele se divid in doua categorii8 L cunotine despre ceva, eseniale pentru a percepe i nelege un fenomen, eveniment sau proces8 L cunotine despre cum sa fac sau @no,)ho,, indispensa%ile pentru a produce i comerciali#a profita%il servicii, echipamente etc. 4ntr)o a%ordare mai comple(a, care incorporea# parial i elementele pre#entate mai sus, specialitii de la 796: delimitea# patru categorii de cunotine ve#i figura 1.1".

Aigura 1.1. 5rincipalele tipuri de cunotine 9unotine de tip!( R@no,),hat]. 9onstituie o acumulare de relatri despre fapte, fund posi%il sa fie divi#ate in %iti. $cestea sunt ccle mai rsp&ndite ai mai puin utili#a%ile, ca atare, in procesele economice propriu)#ise. 9unotine de tip!( R@no,),ho] sunt, de fapt, cunotine tiinifice referitoare la legi i principii ale naturii, pe ele se spri*in de#voltarea tehnologica i nnoirile de produse i servicii. $cestea devin din ce in

44

ce mai numeroase, mai ales in domeniile de interfaa intre tiine i do%&ndesc adesea un coninut multidisciplinar. 9unotine de tip!( R@no,)ho,] care dau capacitatea de a face ceva. Tipic, acestea se de#volta i se pstrea# intr)o firma, ntruc&t ele contri%uie su%stanial la producerea i comerciali#area produselor i serviciilor. 7%inerea acestui tip de cunotine se afla la %a#a de#voltrii reelelor de firme, prin intermediul crora firmele au acces la @no,)ho,)ul altor firme, com%inandu)l cu @no,)ho,)ul propriu, de#voltandu)l i particip&nd la procesele de calorificare a lui. C!$".ti$&e +e tip!( KL$">4>=MN. :le incorporea# cunotinele privitoare a cei ce tim ce @no, ),hat" i la cine cum sa fac @no,)ho,". $ceste cunotine implica de#voltarea de relaii speciale, prin care se asigura accesul la e(peri. 5rin intermediul lor se gsesc mai uor rspunsuri i soluii la pro%lemele generate de rata rapida de producere a schim%rilor. Toate aceste tipuri de cunotine sunt implicate in procesele de inovare, prin care se generea# noi cunotine, de variate feluri, care se comerciali#ea# direct, ca atare, sau indirect, prin intermediul noilor produse i servicii, care se verifica in cadrul firmelor. 1n funcie de natura i transferabilitatea lor, cunotinele se divid in implicite ai e(plicite. C!$".ti$&e e7p(icite sunt cele conturate la un nivel aprecia%il, fiind uor de codificat i transmis prin mesa*e, cu a*utorul tehnicii. C!$".ti$&e(e imp(icite sa! tacite sunt insuficient conturate, / ca atare, dificil de codificat ai transmis prin mi*loace tehnice. :le se refera la acele elemente pe care le nelegem iCsau utili#am, dar care este dificil a le transmitem altora prin mesa*e scrise sau chiar ver%ale. :le se regsesc intr)o anumita proporie la fiecare persoana i organi#aie ) const&nd in ceea ce se tie, dar nu se poate comunica, sau se comunica cu foarte mare greutate altora, fiind deci dificil transfera%ile. $m%ele categorii de cunotine sunt importante in firma, ele fiind ntotdeauna complementare. 9unotinele tactice s,i e(plicite intra in multiple i comple(e interdependente in cadrul '(!7!ri("r +e c!$".ti$&e care se derulea# in cadrul fiecrei organi#aii. 6in acest punct de vedere este deose%it de interesanta a%ordarea specialitilor niponi +ano<a ai ,a<enchi asupra flu(urilor de cunotine i a convergenei in cadrul lor a celor doua tipuri de cunotine, aa cum re#ulta din figura 1.K. 9=:$=:$ 9 <>7MT4>T:+7= tacit`Otacit T=$>SA:=$=:$ 9<>7MT4>T:+7= e(plicit `be(plicit Aigura 1.K. Alu(urile de cunotine 9ei doi specialiti reali#ea# o comple(a intercorelare a tipurilor i flu(urilor de cunotine, mpreuna cu patru categorii de procese interdependente ) sociali#are, e(ternali#are, com%inare i internali#are ), ela%or&nd aa)numita spira( a cre rii c!$".ti$&e("r. 9unoaterea tipurilor de cunotine este eseniala pentru nelegerea comple(elor procese implicate de construcia economiei %a#ata pe cunotine i ) cel mai important din punct de vedere al practicii sociale ) pentru generarea, utili#area i valorificarea lor in ntreprinderi. A.5. Trasat!ri(e .i pri$cipii(e +e'mit"rii a(e ec"$"miei *a%ate pe c!$".ti$te Trasat!ri(e 6e la nceput, consideram necesar sa preci#am ca economia %a#ata pe cunotine repre#int un $"! tip +e ec"$"mie- radical deose%ita de economia de tip industrial sau ) daca acceptam ) varianta sa postindustriala, care funcionea#a in tarile de#voltate in ultimele decenii. OECD 7rganisation for :conomic 9o)operation and 6evelopment" a formulat chiar o definiie a economiei %a#ate pe cunotine, i anume8 ..economia %a#ata in mod direct pe producie, distri%uia i utili#area cunotinelor i informaiilorc]. $ceasta definiie a fost preluata rapid in numeroase tari de#voltate ai utili#ata pentru a prefigura viitorul economic. <n apogeu al acesteia la repre#entat summitul <.:. de la +isa%ona, unde s)a sta%ilit, ca o%iectiv :S5+49$=:$ 9<>7MT4>T:+7= tacit`Oe7p(icit 4>T:=>$+4P$=:$ 9<>7MT4>T:+7= e(plicit`Otacit

45

fundamental pentru tarile care formea# aceasta organi#aie, construirea economiei %a#ate pe cunotine. 4n pre#ent se adopta masuri concrete ) ve#i de e(emplu programul de fundamentare a cercetrii * de#voltrii in <:)AF cu finanare de /3,1 miliarde euro, lansat la -ru(elles in noiem%rie H22H. 5rincipalele caracteristici ale economiei %a#ate pe cunotine le pre#entam succint in continuare ve#i figura" 1. 5rimordialitatea cunotinelor in toate sferele activitii economice, datorita impactului decis pe care l au asupra funcionalitii i perfomanelor. 4n procesele de producie cunotinele repre#int un input mai important dec&t pm&ntul, %anii sau munca. 2. 9oncentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de %unuri, ci asupra trata uniform cunotinelor i producerii de %unuri cunotine. 3. Aundamentarea activitilor economice, nu in primul r&nd pe resurse tangi%ile pm&nt, cldiri, echipamente", ci pe resurse intangi%ile, repre#entate de cunotine i de minile oamenilor competeni. 4. 9apitalul cunotinelor este un capital special, intangi%il, fluid, a crui posesiune in e(clusivitate este dificil de asigurat ai care poate fi preluat i reutili#at 5. 5roliferarea echipamentelor i produselor sim%olice, concomitent cu diminuarea relativa a produselor fi#ice; produsele sim%olice se %a#ea# pe informaii, a caror valoare este independenta de caracteristicile fi#ice ale acestor %unuri\. 9ardurile, comerul electronic, %an@ingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare etc. repre#int categorii de produse sim%olice care vor predomina in economia %a#ata pe cunotine. 6. 6emasificarea produciei, in sensul eliminrii necesitaii de a concentra cantiti mari ntr)o organi#aie, pentru a putea genera performane economice. 5rimii pai s)au fcut prin sistemele ,*ust in timec], prelucrarea %a#ata pe integrarea computerelor etc. 7. 6ispariia treptata a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei ai dintre firme la nivel sectorial, regional, naional i internaional8 organi#area centrata pe divi#area muncii i ierarhie cedea# locul organi#rii fundamentate pe munca in echipa, interschim%a%ilitatea sarcinilor Mi funcionalitatea interdepartamentala. Se diminuea# treptat diferenele Mi graniele dintre diverse domenii de activitate i regimuri, in conte(tul internaionali#rii activitilor.] -anii au fost. pro%a%il. prima forma sim%olica a unui capital, prin intermediul lor nlocuindu)se schim%ul pe __ %a#a de %arter. 8. !enerarea, e(ploatarea i perfecionarea tehnologiilor devin activiti foarte rsp&ndite i importante, condiii de %a#a pentru supravieuire i performanta. 9. 6e#voltarea i amplificarea e(porturilor. ca urmare a estomprii diferenelor dintre pieele naionale i eliminrii treptate a %arierelor instituionale, de timp spaiu dintre tri. 10. 5onderea ma*oritara, in continua cretere, a sectorului de servicii, n ansam%lul in detrimentul sectorului de producie 11. ?ultiplicarea rapida a ntreprinderii mici, concomitent cu reducerea relativa a firmelor mari, deoarece ele sunt mai simple i se pot adapta rapid la evoluiile conte(tuale. 12. 5roliferarea i diversificarea formelor de asociere economica intre organi#aii )aliane strategice, reele de firme, clustere, parcuri industriale etc. ) pentru a valorifica pe un plan superior cunotinele i celelalte resurse de care dispun. +a %a#a formelor de cola%orare se afla un nou tip de cunotine, integrative i mi*loace informatice i de comunicaii moderne. Airete, aceste trsturi ale economiei %a#ate pe cunotine nu sunt singurele ai unele dintre ele se percep mai greu datorita stricteii i capacitii a%sor%tive implicate. 4n ansam%lu, ele ofer o imagine suficient de conturata pentru a sesi#a specificitatea economiei %a#ate pe cunotine i diferenele de esen vi#avi de economia care predomina in pre#ent.

46

Pri$cipii(e $"ii ec"$"mii =ecent un cunoscut specialist in domeniu, >errz ?seem, a formulat !$ set +e pri$cipii re'erit"are (a $"!a ec"$"mie sa! ec"$"mia *a%ata pe c!$".ti$&e. $cestea reflecta ) in mod firesc ) trsturile sale definitorii, unele chiar suprapun&ndu)se intr)o anumita msura. 1. ?a("area "r#a$i%a&ii("r este +etermi$ata i$ pri$cipa( +e va("area active("r i$ta$#i*i(e 9u alte cuvinte, valoarea este repre#entata in principal de salariaii si %a#ai pe cunotinele, pe ideile i informaiile posedate de acetia i de organi#aie, care devin principalele active ale firmei. <n e(emplu elocvent in aceasta privina l constituie valorile de piaa ale firmelor ?icrosoft i !eneral ?otors. Airma ?icrosoft, cu v&n#ri anuale in H22/ de HG miliarde <S6, are o valoare de pia de HLK miliarde <S6, in timp ce !eneral ?otors, cu v&n#ri anuale de /GK miliarde, are o valoare de piaa de HH miliarde. 6e altfel, un studiu reali#at in H22/ in S<$ a relevat ca daca in /03G valoarea conta%ila a firmelor din S<$ repre#int 01V din valoarea lor de pia, in pre#ent aceasta repre#int doar H1V. 4n mod firesc insa, i activele tangi%ile continua sa ai% valoarea lor, nici o economie i nici o firma neput&nd sa funcione#e fr ele. 9onclu#ion&nd, se modifica structura activelor firmelor, a nsi valorilor create, fiind necesare am%ele tipuri de active ) tangi%ile i intangi%ile ) ma(imum de valoare o%in&ndu)se prin com%inarea lor in anumite proporii, ce varia# in funcie de domeniul de activitate. dimensiunea firmei. conte(tul in care acionea# etc. $. Imp"rta$ta si impact!( +ista$te("r #e"#ra'ice as!pra amp(as rii si +er!( rii a'aceri("r s4a +imi$!at s!*sta$&ia(

47

Tradiional, amplasarea unei tari sau a unei firme, distanele dintre aceasta si polii, flu(urile i pieele economice constituiau un element determinant in configurarea economiilor naionale i a firmelor in o%inerea performantei economice. 4n pre#ent, conectarea cu clienii i furni#ori, indiferent unde sunt plasai pe glo%, se poate face adesea instantaneu. 9a urmare, cu e(cepia anumitor sectoare minier, petrolifer" ponderea strategic a geografiei in activitile economice a sc#ut su%stanial. 5. Peri"a+e(e +e timp $ecesare i$"v rii si pe$etr rii i$"va&iei s4a! c"mprimat c"$si+era*i( Oite#a de nnoire a cunotinelor, produselor, tehnologiilor etc., mai ales in ramurile de v&rf, s)a accelerat foarte mult. 5osi%ilitile actuale de cone(iune instantanee la noile informaii, situaii etc. permit adesea un raspuns prompt, amplifica capacitatea de inovare i de adaptare la cerinele pieei, tin#&nd spre derulare in timp real. 4n consecina, i inovaiile se produc mult mai rapid i ) ndeose%i ) se difu#ea# cu o mare vite#a, fac&nd sa scad importanta timpului, Spre e(emplu, pentru adoptarea ,e%ului de 12V din populaia glo%ului au fost necesari cinci ani, in timp ce pentru computere a fost nevoie de K2 ani, pentru electricitate L2 ani, pentru puterea a%urului /22 ani etc. <. Oame$ii p"ses"ri +e c!$".ti$&e +evi$ va("area cea mai marea !$ei tari si6sa! "r#a$i%a&ii ntruc&t ideile valoroase au un ro% esenial in de#voltarea actuala, oamenii care le poseda devin o valoare inestima%ila. =e tine re a acestor persoane in cadrul organi#aiei utili#&nd o gama variata de modaliti, inclusiv transformarea lor in coproprietari, a devenit o stringenta necesitate. ?icrosoft a procedat astfel, oferindu)le aciuni de miliarde de dolari, cu performante %ine cunoscute. A. Acce(erarea +e%v"(t rii .i cre.terii ec"$"mice pri$ !ti(i%area re&e(e("r 1$et>"rLi$#2 =eali#area de reele in cadrul economiei, care integrea# ageni economici de diverse mrimi, orientai in *urul vectorului valorii, este generatoare de rapida cretere economica. 5rin aceste reele, vite#a flu(urilor tehnice, umane i economice se amplifica foarte mult, gener&nd adesea efecte economice Re(plo#ive P. ?a("area pr"+!se("r creste e7p"$e$&ia( c! va("area se#me$t!(!i +e pia&a "c!pat Tradiional, cu cat un produs era mai rar, cu at&t avea o valoare mai mare. 4n pre#ent proliferea# o situaie contrara, in sensul ca, cu cat se amplifica volumul produselor de un anumit fel, cu cat acestea dein o pondere mai mare pe piaa, cu at&t valoarea lor create. :(emplul cel mai edificator il repre#int telefoanele ai fa(urile. 5e msura ce acestea s)au nmulit, i utilitatea ii valoarea lor au fost mai mari datorita efectului de reea. 3. Imp"rta$ta $ive(!ri("r i$terme+iare i$ ec"$"mie se amp(i'ica I$ economia tradiionala, distri%uitorii i ceilali ageni intermediari erau in permanenta in nesigurana datorita de#voltrii cone(iunilor economice, care facilitau legturile directe intre productori i consumatori. Specifica tran#iiei actuale spre economia %a#ata pe cunotine este apariia unei categorii de intermediari, denumii Rinfo)intermediaric], ce contri%uie la transformarea datelor in informaii utile i chiar in cunotine. $mplificarea volumului i comple(itii informaii lor i implicit a cunotinelor determina creterea rapida a numrului info)intermediarilor i a impactului lor asupra funcionalittii i performantelor economiei. I. C!mparat"rii +"*a$+esc " mare p!tere- iar va$%at"rii- $"i "p"rt!$itati 5osi%ilitatea cumprtorilor de a o%ine rapid, folosind un soft inteligent, printr)un simplu Rclic@], informaia privitoare la cele mai %une produse, cele mai reduse preturi, cele mai %une raporturi preturi)calitate ale produselor le confer acestora o capacitate ridicata de a alege i o%ine rapid produsul si serviciul dorit. :i o%in un important ascendent asupra v&n#torilor, invers&nd raporturile comerciale tradiionale. 4n acelai timp, se creea# pentru productori si v&n#tori noi oportuniti, ntruc&t posed&nd informaii detaliate asupra situaiilor pieei, cunosc foarte %ine ce sa produc i la ce preturi sa v&nd pentru a deveni profita%ile. H. Tra$%acti"$area pr"+!se("r si servicii("r +evi$e +i$ cei$ ce mai pers"$a(i%ata 7%inerea rapida i ieftina a informaiilor referitoare la cererile specifice ale clienilor se reflecta in fa%ricarea si v&n#area de produse conform cerinelor e(prese ale acestora. Se asigura astfel o personali#are cresc&nda a ofertei de produse, ceea ce determina o diminuare su%stanial a stocurilor si timpilor de ateptare in derularea proceselor economice. :fectele economice ale acestei mutaii, dei dificil de evaluat, sunt, fr ndoiala, imense. 1Q. Disp"$i*i(itatea "ric r!i pr"+!s pret!ti$+e$i 4n condiiile accesului rapid la informaiile privind produsele, prpastia sau distanta mare care separa adesea dorina de a cumpra de posi%ilitatea efectiva de a o face, se reduce su%stanial, tin#&nd sa a*ung la numeroase produse la #ero. :(plicaia acestei evoluii re#ida in posi%ilitatea comandrii instantanee prin e)comert ,,on)line]" a produselor dorite i livrarea lor rapida. Situaia tinde sa devina similara cu cea a audierii unui c&ntec care)ti place. 5entru a)l avea nu mai tre%uie sa mergi la maga#in, av&nd posi%ilitatea sa)l coman#i i sa)l primeti imediat prin computer. 6esigur, asupra unora dintre aceste principii sunt nc semne de ntre%are, pro%a%il ca unele dintre ele nu)i vor dovedi ) parial sau integral ) via%ilitatea in procesul de#voltrii economiei %a#ate pe cunotine, si desigur vor aprea i alte principii. $ceasta nu scade insa din utilitatea lor actuala, ce re#ida in oferirea unui ansam%lu coerent de

48

elemente eseniale privitoare la funcionarea economiei i firmelor %a#ate pe cunotine. :le ne a*uta sa nelegem evoluia si mecanismele economiei %a#ate pe cunotine in aceasta fa#a incipienta.

CAPITOLUL ?I MANAGEMENTUL @AZAT PE CUNOTINE ?anagementul %a#at pe cunotine s)a conturat n ultimul deceniu, fiind #ona cea mai de#voltat a managementului. 9ristali#area sa are loc n conte(tul revoluiei cunotinelor, al trecerii la noul tip de economie ) economia %a#at pe cunotine. ?anagementul %a#at pe cunotine se manifest n cadrul organi#aiei %a#ate pe cunotine, forma cea mai avansat de organi#aie micro) i macrosocial. P.1. De'i$irea ma$a#eme$t!(!i c!$".ti$&e("r P.1.1 C"$cept!( e4ma$a#eme$t prima etp ,$ +e%v"(tare ma$a#eme$t!(!i c!$".ti$&e("r 6efinirea conceptului de :)management, n special referitor la 4nstituiile de nvm&nt superior poate constitui o pro%lematic delicat, datorit diferitelor a%ordri referitoare la managementul organi#aional, respectiv la utili#area i impactul tehnologiilor informaionale. 5entru a a%orda aceast pro%lematic am pornit de la definirea n sens larg a conceptului, pe cele dou componente evidente i la nivel semantic8 5refi(ul Re, de la electronic i termenul Rmanagement. 6ei n literatura de specialitate aceast alturare se las puin remarcat, n special datorit conceptelor mai specifice care se pot utili#a, consider necesar n demersul meu de a porni n anali#a componentelor cu ideea de integrare a acestora ntr)un sistem unitar, comple(. 5refi(ul Re a fost alturat n ultimul deceniu multor domenii din viaa socio)economic a comunitilor. Oor%im ast#i despre e-commerce modalitatea de a pre#enta servicii i produse i a sta%ili o relaie comercial cu a*utorul tehnicii informatice", despre e-government modalitatea de a sta%ili o comunicare ntre administraiile pu%lice centrale sau locale i populaie prin mi*loace informatice", despre e-learning posi%ilitatea de a oferi coninut educaional pe dispo#itive electronice ' fie pc)uri, telefoane mo%ile sau alte dispo#itive" sau despre e-mar<eting suma tehnicilor de comunicare i promovare %a#ate pe utili#area tehnicii informatice". Toate acestea au o serie de elemente comune eseniale8 rspund la provocarea de timp i spaiu an2time 9 an24here ;oricnd, oriunde". sunt, dei numite generic Relectronic, de cele mai multe ori %a#ate pe tehnologii intranet sau internet.

eficienti#ea# procesele corespun#toare i reduc %irocraia.

$nali#&nd n continuare termenul management, putem o%serva o derivare a conceptului de management, prin asocierea lui altor procese sau funciuni ale organi#aiei. Oor%im astfel de managementul mar<etingului, managementul riscului, managementul cunotinelor, managementul relaiilor cu clienii, managementul resurselor umane, fiecare din acestea devenind concepte i domenii de sine stttoare, cu propriile teorii i concepte. n toate aceste domenii pot fi implementate sisteme informatice care s gestione#e circulaia informaiilor, s ofere modele de previ#iune, anali#e statistice inclusiv n timp real" sau chiar sisteme care s modifice singure, pe %a#a 4nteligenei $rtificiale ' funcionarea anumitor echipamente. 6ificultatea definirii managementului electronic provine astfel i din tipologiile diverse de sisteme informatice aplica%ile n funcie de tipologiile organi#aionale8 o ntreprindere de producie va avea alte nevoi informaionale, alte sisteme ce tre%uie organi#ate i alte principii pe care acestea funcionea#, fa de o firm ce acionea# n domeniul serviciilor sau fa de o instituie pu%lic sau universitate. ncerc&nd s identificm la modul general componentele unui sistem de management electronic, putem porni de la o%servarea structurii unei organi#aii ' de o%icei aceeai, indiferent de tipul acesteia8 toate organi#aiile au astfel o activitate de %a# ce poate fi producie industrial, prestare servicii .a.", precum i o serie de activiti suport, n general activiti legate de organi#area resurselor umane, de promovarea i distri%uirea mar@etingul" produselor C serviciilor, de relaii cu clienii n sensul comunicrii directe fie su% forma oferirii de informaii la cerere fie a suportului tehnic unde este ca#ul, activiti legate de organi#area infrastructurii de comunicaie i informatice, activiti din domeniul financiar ' conta%il i administrativ.

49

+a aceste componente ale organi#aiei a aduga dou componente eseniale. 5rima este o component suport pentru tot restul i se refer la managementul electronic" al documentelor. Auncionarea i organi#area unei entiti economice, indiferent de tipul acesteia se %a#ea# pe documente ce tre%uie emise, apro%ate, verificate, arhivate i care sunt utili#ate de toate componentele mai sus menionate. $ doua component este cea a managementului cunotinelor ' ca platform pentru str&ngerea i organi#area informaiilor din organi#aie i diseminarea lor la momentul i locul potrivit spre toate compartimentele C componentele organi#aiei", pentru a putea fi aplicate i de#voltate. 4mportana sistemelor de managementul cunotinelor n conte(tul organi#aional general i mai ales n universiti va fi pre#entat pe larg n capitolul doi al lucrrii. Toate aceste componente pot %eneficia de implementarea unui anumit tip de sistem informatic i numai toate aceste sisteme mpreun pot asigura e-3anagementul organi#aiei. 9onceptul de e)?anagement se poate defini astfel ca o platform ce integrea# sisteme informatice menite a spri*ini activitatea organi#aei i anume8

<n sistem informatic care s spri*ine planificarea i organi#area activitii de %a# a organi#aiei :=5 sau alt sistem de planificare C organi#are". <n sistem informatic care s spri*ine procesele legate de managementul resurselor umane8 selecia i recrutarea, trainingul i de#voltarea n carier, atri%uiile i salari#area. <n sistem informatic pentru gestiunea relaiilor cu clienii 9=?". <n sistem informatic pentru gestiunea financiar ' conta%il; <n sistem informatic pentru managementul necesarului de tehnic de calcul i comunicaii, precum i a mentenanei i necesarului de intervenii. <n sistem electronic de management al documentelor, care s furni#e#e tuturor activitilor, la cerere documentele necesare. <n sistem de management a cunotinelor, care s genere#e %une practici n toate domeniile i s constituie o %a# informaional a organi#aiei.

5ornind de la aceste principii, i anali#&nd tipicul universitilor, ca organi#aii ce se supun legilor pieei de e(emplu legii concurenei" dar au ca activitate principal crearea de cunoatere prin cercetare ' de#voltare i diseminarea acesteia prin activiti didactice, un sistem de e?anagement ntr)o universitate tre%uie s cuprind8

<n sistem de management a cunotinelor. $cesta devine cel mai important n ca#ul universitilor, pentru c generarea de cunoatere este una din raiunile de a fi a universitilor, iar dimensiunea cunoaterii organi#aionale ' care spri*in de#voltarea i eficienti#ea# organi#aia se pstrea#. <n sistem de e)+earning C m)+earning, care corespunde valenei secundare a universitilor ' diseminarea cunoaterii. $cesta poate fi com%inat cu un sistem de informare a studenilor, ca sistem informatic pentru managementul relaiilor cu clienii. Sistem pentru organi#area personalului, at&t didactic ore, state de funcii" c&t i a personalului administrativ. Sistem pentru managementul financiar ' conta%il care s integre#e aspecte legate de licitaii pu%lice. Sistem pentru managementul necesarului de tehnic 4T d 9 i a solicitrilor de intervenii 4T. Sistem de management a documentelor8 servete ca infrastructur pentru toate cele de mai sus.

@)1)2 $anagementul cuno%tinelorA BnoCledge $anagement" 9efinirea conceptului Kno,ledge ?anagement este un concept amplu de#%tut n medii profesionale i academice n ultimii ani. 6efinirea complet i corect a conceptului rm&ne un proces dificil, datorit multitudinii de forme n care acesta poate fi implementat. 6e asemenea, anumite te#e din mediul academic autohton insist pe diferenele dintre managementul cunoaterii i managementul cunotinelor. 9onsider&nd cunotinele ca acele informaii aplicate n diferite conte(te, iar cunoaterea ca Rsuma a tot ceea ce este cunoscut, totalitatea adevrurilor, informaiilor i principiilor do%&ndite de omenire , din raiuni practice, lucrarea

50

de fa tratea# cu managementul cunotinelor su% forma Rproceselor organi#aionale ce urmresc com%inarea sinergic a datelor, a capacitilor de procesare informaional oferite de tehnologiile informaionale i a capacitilor creative i inovative ale fiinei umane. >ivelul sta%ilit este prin urmare acela organizaional, nivel la care managementul cunotinelor are un impact direct asupra eficienei organi#aiei i a mediului de lucru din cadrul acesteia. Stadiul cunostintelor 8n domeniu la nivel internaional $pariia conceptului de ?anagement al 9unotinelor la nivel internaional este legat de de#voltarea conceptelor de management, infuenate de autori precum 5eter 6ruc@er, 5aul Strassmann i 5eter Senge. 6ruc@er si Strassmann au su%liniat importana crescut a informaiei ca resurs organi#aional, iar Senge s)a focali#at pe Rorgani#aia de nvare, o dimensiune cultural a managementului cunotinelor. Studiile de ca# legate de procesarea i organi#area informaiei ncep n *urul anilor /032, cu :verett =ogers Stanford" i Thomas $llen ?4T", iar n anii cG2 importana cunoaterii organi#aionale ca surs a avanta*ului competitiv devine evident dei teoriile economice clasice nu iau n considerare cunoaterea ca activ al unei organi#aii i ma*oritatea organi#aiilor nu au strategii i metode pentru a implementa un management al cunotinelor. =ecunoaterea importanei cresc&nde a cunoaterii organi#aionale a fost spri*init de preocupri privind modalitatea de gestionare a cantitii cresc&nde de informaii e(istente n mediul organi#aional i creterea comple(itii produselor i proceselor. Tehnologia informaional, care avusese un rol important n creterea e(ponenial a cantitii de informaie i a vite#ei acesteia de transfer ntre diferite entiti ' devine o parte a soluiei privind organi#area, stocarea i diseminarea cunotinelor. 4nteresant este i de#voltarea unei unelte h2permedia distri%uit su% forma unul Sistem de ?anagement al 9unotinelor de ctre =o% $c@s.n i 6on ?c9rac@en, cu aproape un deceniu naintea apariiei internetului. $ceast de#voltare a sistemelor de management a cunotinelor n paralel cu de#voltarea uneltelor informatice necesare a dus i la apariia altor concepte cum ar fi R@no,ledge aeuisition achi#iia cunotinelor", R@no,ledge engineering ingineria cunoaterii" sau Rcomputer)%ased ontologies ontologii %a#ate pe calculator". n /0G0, un consoriu de companii americane au pornit 4niiativa pentru ?anagementul $ctivelor de 9unoater, iar revistele de specialitate 0loan 3anagement %evie4, =rganizational 0cience, :arvard 8usiness %evie4" au nceput s pu%lice articole legate de ?anagementul 9unotiinelor. 6e asemenea au fost pu%licate primele cri despre nvaarea 7rgani#aional i ?anagementul 9unotinelor de e(emplu ,he 5ifth @iscipline - 0ange i ,he Bno4ledge *alue %evolution - Sa@ai.a". $nii c02 sunt marcai de apariia n oferta companiilor ma*ore de consulta de afaceri a programelor de management al cunotinelor, de apariia domeniului n presa popular ' odat cu apariia articolului 8rainpo4er Tom Ste,art, revista Aortune" precum i lucrarea considerat nc printre cele mai importante din lume8 ,he Bno4ledge)reating )ompan26 :o4 >apanese )ompanies )reate the @2namics of 1nnovation Birota@a Ta@euchi, /001". $pariia internetului a spri*init de#voltare iniiativelor de management a cunotiinelor. S)a de#voltat organi#aia 4K?> 4nternational Knoe,ledge ?anagement >et,or@" creia i s)a alturat organi#aia K?A Kno,ledge ?anagement Aorum" i o alt serie de grupui i pu%licaii. >umrul conferinelor pe teme legate de K? crete i n /001 9omunitatea :uropean ncepe finanarea unor proiecte pe aceast tem prin proiectul :S5=4T http8CCcordis.europa.euCespritChome.html". $nii H222 aduc n domeniul ?anagementului 9unotinelor noi de#voltri, ncep&nd s aplice principiile conceptului mai departe de #ona economic spre e(emplu n universiti dup cum se propune i n 'ppl2ing )orporate Bno4ledge 3anagement #ractices in :igher (ducation Kid,ell et all, H222". 6e asemenea sunt nregistrate tendine de speciali#are n domeniu, mprirea studiilor pe nivelul tehnic C tehnologic noi tehnici ce achi#iie a informaiei, de stocare, tehnici avansate de gestiune a %a#elor de date, de recuperare a datelor, preocupri pentru sisteme semantice, noi tipuri de media" dar i pe nivel social anali#a practicilor i deschiderii spre mprtirea cunotinelor ' @no,ledge sharing, a factorilor motivaionali i %arierelor pentru implementarea sistemelor de K?" iar noul proiect finanat de <niunea :uropean ' ?ature i lansat n H22G, urmrete anali#a procesului de maturizare a cunotinelor ntr)un mediu dinamic, n care i sistemele i coninutul lor sunt supuse schim%rilor. ,mportana sistemelor de management al cuno%tinelor :ste important pentru organi#aii s cunoasc ceea ce cunosc, adic s fie n permanent n contact cu %a#a de resurse informaionale de#voltat. n toate organi#aiile e(ist procese de stocare, de#voltare i punere n comun de cunotine, dei aceste procese pot fi uneori mai mult la nivel intuitiv i fr o %a# informatic suficient ceea ce duce la scderea impactului pe care aceste resurse informaionale l au asupra re#ultatelor organi#aiei.

51

6up cum am artat i n lucrarea D4mproving -usiness 9ompetitiveness Through Kno,ledge ?anagement S.stems. , managementul cunotinelor reali#at prin mi*loace informatice spri*in procesele organi#aionale i a*ut la creterea eficienei n special prin impactul pe care l are asupra unor provocri pe care ma*oritatea organi#aiilor tre%uie s le depeasc8 8(!ct!a&ia +e pers"$a(. Selecia i recrutarea personalului, precum i ntreruperile activitii cau#ate de fluctuaia personalului implic costuri nedorite. Sistemele de management a cunotinelor ofer o %a# solid pentru anga*ai i crea# o platform de comunicare ceea ce duce la rela(area mediului de lucru i creterea motivaiei i deci la scderea fluctuaiei de personal. <n e(emplu n acest sens este oferit de firma Arito)+a. care dup implementarea unui S?9 Sistem de ?anagement a 9unotinelor" a nregistrat o scdere important a fluctuaiei de personal din echipa de v&n#ri. 6e asemenea, implementarea unui S?9 a*ut la integrarea mai rapid a anga*ailor noi, oferindu)le acestea o unealt foarte util i comunicare permanent cu restul echipei. )atis'ac&ia c(ie$&i("r m%untirea acestui aspect al activitii unei organi#aii prin implementarea unui S?9 se desfoar la dou niveluri. n primul r&nd, motivaia crescut a anga*ailor i mediul cola%orativ duce la servicii mai %une. n al doilea r&nd, managementul relaiilor cu clienii poate fi direct m%untit prin crearea unei %a#e de cunotine care va scdea timpul de rspuns la solicitrile clienilor. <n e(emplu n acest sens este e(periena companiei :vesham Technolog. care a avut re#ultate e(celente n domeniul suportului tehnic oferit clienilor produselor sale tehnologice calculatoare i produse soft,are". ZL[ E'icie$&a "pera&i"$a( :(istena unei %a#e de cunotine i a unui set de aplicaii n msur s ofere rspunsuri rapide la pro%lemele cu care se confrunt diverse categorii de anga*ai duce la o cretere a eficienei organi#aionale n ansam%lu. 6e asemenea un S?9 cuprinde n general i un sistem de comunicare %a#at pe servicii ,e%, spri*inind i m%untind relaiile e(istente ntre anga*ai, dup cum reiese din studiul de ca# reali#at de Arito) +a., n care se aprecia# c sistemul implementat a devenit o unealt foarte valoroas pentru comunicare i c acesta a a*utat la de#voltarea unui sentiment de camaraderie i la de#voltarea relaiilor de nivel personal ntre anga*ai. ZK[ 6in punctul de vedere al instituiilor de nvm&nt, putem o%serva c acestea acestea s)au ocupat nc de la apariia lor de elementele fundamentale ale ceea ce numim ast#i Rmanagementul cunoaterii8 crearea, culegerea, nregistrarea i diseminarea cunoaterii informaiei" ns acest lucru a fost fcut la nivel glo%al, nu la nivel organi#aional. 4mplementarea sistemelor de management al cunotiinelor la nivel instituional, n multe ca#uri nt&r#ie s apar sau este ineficient. ?anagementul cunotinelor este o teorie aplicat cu succes n sfera afacerilor unde aduce %eneficii importante i un avanta* competitiv real. $daptarea i aplicarea acestor principii n universiti ar constitui un nou pas n de#voltarea instituiilor de nvm&nt superior. ?aria*i(e(e care imp!(si"$ea% +e%v"(tarea ma$a#eme$t!(!i *a%at pe c!$".ti$&e 6at fiind noutatea managementului %a#at pe cunotine, este necesar e(aminarea varia%ilelor i condiiilor apariiei i de#voltrii sale. :(ist multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate i atractive, asupra factorilor care fac necesar managementul pe %a#a cunotinelor. 6intre acestea am selectat s pre#entm i s comentm tratarea care a%ordea# aceast necesitate n vi#iunea pieei ) cea care validea# n ultim instan valoarea oricrui demers n domeniul economic ) adic prin prisma cererii i ofertei . 4n figura F./ sunt sinteti#ate o mare parte dintre factorii relevani ai necesitii managementului %a#at pe cunotine. 6e fapt, pe l&ng factorii de necesitate, inclui n coloana din st&nga su% forma factorilor de cerere pentru managementul %a#at pe cunotine, n ta%el sunt inclui i factorii de posi%ilitate ai acestuia, n special din domeniul tehnologiilor informaionale. 6intre acetia i menionm pe cei care se refer la evoluia capacitii de procesare

52

a computerelor ) sinteti#at prin +egea lui ?oore ) i la costul i valoarea reelelor de computere ) +egea lui ?etcalf. n plus, n partea din mi*loc a figurii sunt plasate dou elemente de esen, comerul electronic i e)economia afacerile electronice", care repre#int concomitent at&t factori de necesitate, c&t i factori de posi%ilitate ai managementului %a#at pe cunotine. n realitate, aceste dou elemente, iar dintre ele n primul r&nd e)economia, e(prim de*a medii structurate, n care managementul %a#at pe cunotine este de*a o realitate.

9reterea e(ponenial a produciei, transmiteri i utili#rii informaiilor i cunotinelor $plicarea coninutului de cunotine din procese, produse, servicii i piee. 4ntensificarea prevalenei salariailor %a#ai pe cunotine i a industriei intens %a#ate pe cunotine. 9reterea rapid a volumului de informaii a personalului firmei. $ccelerarea u#urii morale a datelor, informaiilor i cunotinelor. 4ntensificarea cererii pentru acces rapid la structurile de date, informaii i cunotine

9reterea capacitii de procesarea a computerelor. 9reterea costului reelelor de computere, proporional cu mrimea reelei, iar cea a valorii ei se modific e(ponenial. 6u%larea volumului de date la nivelul firmelor mari la fiecare /H luni. 9reterea #ilnic a numrului, de nivelul sutelor de mii, de pagini ,e%. $mplificarea limii %en#ilor pentru transmiterea electronic a informaiilor , utili#area de ctre mediul economic a mi*loacelor multimedia 9reterea sistemelor i instrumentelor de soft managerial disponi%ile pentru managementul organi#aiei

?anagementul %a#at pe cunotine 9omerul electronic ' afacerile electronice

Aig. F./. Aorele care impulsionea# managementul %a#at pe cunotine n opinia noastr, acestei a%ordri i se poate reproa neluarea n considerare )mai ales la partea de ofert, de posi%iliti ) a factorului uman ce are rolul decisiv n conturarea managementului %a#at pe cunotine, ca de altfel i n conturarea firmei i economiei %a#ate pe cunotine. ?ai concret, noi considerm c mai tre%uie avute n vedere i urmtoarele elemente factori" de ofert sau de posi%iliti de reali#are a managementului %a#at pe cunotine8 perfecionarea puternic a nvm&ntului, n special prin folosirea metodelor active de pregtire i a tehnicii informaionale, ceea ce determin Rproducerea] de a%solveni posesori ai unui volum mai mare de cunotine, multe foarte moderne; creterea nivelului de informare, de pregtire general i de specialitate a populaiei, ca urmare a proliferrii nvrii continue i a mass)media, reflectate n #estrea de cunotine a cetenilor; modificarea parial a culturii populaiei, mai ales n rile de#voltate, n sensul creterii receptivitii fa de nou, fa de informaiile i tehnologiile moderne, ceea ce favori#ea# producerea, transmiterea i utili#area noilor cunotine; proliferarea a%ordrilor, metodelor, tehnicilor etc. inovaionale n organi#aii, cu efecte po#itive n capacitatea inovaional a salariailor din cadrul lor, ceea ce determin un potenial superior de generare de noi cunotine. $nsam%lul elementelor pre#entate anterior argumentea#, n opinia noastr, at&t posi%ilitatea, c&t i necesitatea managementului %a#at pe cunotine. 6e fapt, ele au convins un mare numr de specialiti n domeniu, care au creionat de*a nu puine a%ordri ale managementului %a#at pe cunotine. P.0. Pri$cipa(e(e a*"r+ ri pe p(a$ m"$+ia( a(e ma$a#eme$t!(!i *a%at pe c!$".ti$&e Tip"("#ia a*"r+ ri("r

53

Trecerea la economia %a#at pe cunotine, la construcia i funcionarea firmelor %a#ate pe cunotine nu se poate reali#a fr managementul %a#at pe cunotine. 4n mod analog economiei i firmei %a#ate pe cunotine, i asupra managementului %a#at pe cunotine e(ist mai multe accepiuni. 4n funcie de coninutul lor i de cine o promovea#, noi le)am grupat n trei categorii ve#i figura F.H". +a fiecare dintre acestea vom creiona o pre#entare re#umativ a conceptului de management %a#at pe cunotine.

4nformaticienilor

9onsultanilor

Tipuri de a%ordri

&anage#ilo#

Aigura F.H. $%ordri ale managementului %a#at pe cunotine A*"r+area (!i Lester $%ordarea informatic o e(emplificm prin tratarea specialistului ?ichael +ester +ester, H22/" care, ntr)un foarte documentat studiu fundamentat pe mai multe proiecte i investigaii australiene, propune urmtoarea definire8 Rmanagementul %a#at pe cunotine este un proces)cheie prin care, n cadrul firmelor, industriilor i, n ultim instan, rilor, se o%ine performan economic superioar pentru populaia implicat, prin valorificarea deplin a c&tigurilor poteniale ale transformrilor generate de tehnologiile digitale i 4nternet]. n continuare se arat c este esenial procesul de inovare i difu#are a cunotinelor, care depinde n mare msur de cola%orarea i cooperarea ntre toate prile implicate pentru reali#area accesului la informaiile necesare i utili#area lor, precum i procesele de nvare, utili#&nd reele de tip sinergie, %ucle de feed%ac@ i gener&nd venituri n cretere. $supra acestei definiii i a%ordri se pot face urmtoarele constatri8 se a%ordea# managementul %a#at pe cunotine n special n relaie cu tehnologiile informatice de v&rf; se acord o atenie primordial inovrii i cunotinelor asociate acesteia; se are n vedere nu numai managementul la nivel de firm, dar i cel sectorial i naional; se pune un mare accent pe implicarea tuturor prilor care sunt interesate i pot contri%ui la valorificarea cunotinelor, folosind deci conceptul de sta@eholder. +a %a#a acestei a%ordri se afl vi#iunea i demersurile teoretice i pragmatice ale Sistemului >aional de 4novare S>4" din $ustralia. $%ordarea lui +ester este tipic pentru specialitii care provin din informatic i electronic sau care lucrea# cu i pentru acetia. 4n mod firesc, este o vi#iune unilateral, dei conine elemente de mare valoare. Tratarea (!i C(arLe .i R"((" 7 a%ordare parial diferit, specific specialitilor n management, au profesorii Thomas 9lar@e i 9hristina =ollo 9lar@e, =ollo, H22/", ei definind managementul %a#at pe cunotine ca fiind dedicarea organi#aiilor pentru a de#volta producia i flu(ul de cunotine, a transmite i utili#a cunotinele n vederea crerii de valoare economic. 6in anali#a acestei definiii re#ult urmtoarele elemente relevante8 este centrat, n mod firesc, asupra cunotinelor privite n ansam%lul lor, indiferent de natura acestora; evidenia# e(istena unor multiple procese specifice referitoare la cunotine producere, transmitere, utili#are, valorificare"; reliefea# finalitatea managementului cunotinelor care nu este un scop n sine" ) crearea de valoare economic. n mod firesc, constatm c, n aceast a%ordare, managementul %a#at pe cunotine privete organi#aia i cunotinele n ansam%lul lor, depind vi#iunea unicriterial a informaticienilor. C"$cep&ia (!i A*e(( .i O7*r">

54

n lucrarea 9ompeting ,ith Kno,ledge $%ell, 7(%ro,, H22H", cei doi autori menionai, dup ce trec n revist mai multe studii asupra managementului %a#at pe cunotine, optea# pentru a%ordarea ca o disciplin tiinific i, concomitent, ca un domeniu al practicii economice. ?anagementul %a#at pe cunotine este o disciplin tiinific care promovea# o a%ordare integrat a crerii, capturrii, organi#rii, accesului i utili#rii capitalului intelectual al ntreprinderii, referitor la clieni, piee, produse, servicii i procese interne. Se remarc la aceast definiie reducerea managementului %a#at pe cunotine la acionarea asupra capitalului intelectual, conceput ns ntr)o vi#iune cuprin#toare, cu accent asupra clienilor i pieei. ?anagementul %a#at pe cunotine tratat ca o practic economic, ce const n achi#iionarea, parta*area i folosirea cunotinelor n cadrul organi#aiilor, inclusiv procesele de nvare i sistemele informaionale. $ceast definire, preluat de la 9entrul de 9ercetri :conomice al <niversitii din Iar,ic@, reflect, n principal, patru categorii de schim%ri din mediul economic8 perceperea cunotinelor ca un activ important; creterea numrului ocupaiilor %a#ate pe crearea i folosirea cunotinelor; convergena tehnologiilor informaionale i comunicaionale; contienti#area importanei i impactului unic al activelor repre#entate de cunotinele tacite. 6ei asupra riguro#itii terminologiei manageriale utili#ateH sunt mai multe semne de ntre%are, n ansam%lul su, a%ordarea surprinde esena activitilor de management %a#at pe cunotine. 5rin coninutul su, vi#iunea lui $%ell i 7(%ro, se situea# n a%ordarea managerial, cu o pronunat dimensiune economic. Demers!( (!i 8er#!s"$ 9onsultana de v&rf n management ) de la cele cinci firme mari de consultan din lume ) concepe managementul %a#at pe cunotine, care repre#int o foarte %un afacere pentru ei n ultimii ani, din punctul de vedere al celui care)/ furni#ea# firmelor industriale, transporturi etc, ce au nevoie de acesta. n aceast vi#iune de consultan managerial, >eil Aerguson Aergurson, /00G" consider c managementul %a#at pe cunotine const n procese i soluii economice implementate ntr)o organi#aie, n vederea e(ploatrii utili#rii" cunotinelor o%inute prin e(perien i generate de a%ilitile forei sale de munc, precum i a celor provenite din surse e(terne i n aplicaiile strategice ale capitalului intelectual, destinate s m%unteasc eficacitatea operaional, eficiena i profita%ilitatea n organi#aie. n continuare, acesta su%linia# c tehnologia informaional, procesele economice i cultura organi#aional se com%in pentru a crea un mediu n care cunotinele e(periena, a%ilitile, informaiile i datele care au valoare economic" sunt identificate, colectate, difu#ate, utili#ate i e(ploatate. :(aminarea acestei a%ordri indic urmtoarele caracteristici ma*ore8 se pune un mare accent pe coninutul economic al proceselor i soluiilor implicate; se tratea# cunotinele ntr)o accepiune corespun#toare, punct&nd n mod corect dependena de factorul uman; se face cone(iunea dintre cunotine i capital intelectual; se evidenia# natura multidimensional a proceselor implicate )tehnologic, economic, cultural etc; se centrea# ntreg managementul pe finalitatea sa, su% multiplele sale aspecte funcionalitate, eficien i profita%ilitate". Ar nici un du%iu, aceast a%ordare este mult mai cuprin#toare dec&t precedentele, elementele manageriale fiind mai pregnant su%liniate, dar din vi#iunea consultantului. A(te a*"r+ ri n continuare, vom pre#enta alte c&teva definiri ale managementului %a#at pe cunotine, vehiculate n volume sau reviste, la care se fac referiri relativ frecvente, chiar dac ) n opinia noastr ) ele pre#int nu puine elemente discuta%ile. +e pre#entm totui, pentru a oferi cititorilor interesai un ta%lou mai cuprin#tor asupra eterogenelor a%ordri ale managementului %a#at pe cunotine i pentru a le da posi%ilitatea unor evaluri proprii, mai cuprin#toare, asupra acestui domeniu i perspectivelor care se conturea#. $mericanul Jan Iatson, ntr)o lucrare focali#at asupra managementului %a#at pe cunotine, pu%licat la San Arancisco Iatson, H22H", l definete ca implic&nd achi#iionarea, depo#itarea, regsirea, utili#area, generarea i revederea activelor cunotine din cadrul organi#aiei ntr)un mod controlat. 9oreanul ?oon Kim definete managementul %a#at pe cunotine ca fiind mi*locul total de a m%unti performanele firmei prin operaionali#area cunotinelor n producie, mar@eting, cercetare)de#voltare, personal, planificare i inovare Kim, H22K". ?anagementul %a#at pe cunotine ) continu autorul ) este managementul activelor cunotine din cadrul organi#aiei, n vederea amplificrii capacitii sale competitive prin produse leader, e(celen operaional i relaii str&nse cu clienii. 6eci, n vi#iunea sa, finalitatea managementului %a#at pe cunotine re#id n creterea capacitii competitive a firmei sau cel puin n meninerea acesteia.

55

<n alt specialist n domeniu, care a scris mult despre managementul %a#at pe cunotine, suede#ul Karl Sve%%. Brust, pp. 1K)F/", l definete ca Rarta de a crea valoare utili#&nd activele intangi%ile]. 5entru el, provocarea actual const n a identifica acele tehnologii care sunt capa%ile s pun n valoare cunotinele tacite, ntruc&t consider c, n pre#ent, computerele sunt o e(presie a erei industriale, ele nefiind Rconductive] pentru transferul de cunotine. Ar ndoial, vi#iunea sa asupra managementului %a#at pe cunotine este unilateral. $m pre#entat)o ns pentru c ea atrage atenia asupra unui aspect)cheie actual8 insuficienta capacitate tehnologic de a operaionali#a i valorifica cunotinele tacite, care au cel mai mare potenial de cretere a performanelor. :vident, aceast a%ordare aparine unui informatician, dar care a sesi#at rolul esenial al cunotinelor tacite i necesitatea de a de#volta tehnologii capa%ile s le pun n valoare, gener&nd performan economic. Singapore#ul Tic@ 9han 9han, H22H" definete managementul %a#at pe cunotine ca fiind Rprocesele de creare, reinere i folosire a cunotinelor pentru a amplifica performanele organi#aiilor. 9ei care vor ignora potenialul ) accentuea# autorul ) pro%a%il c vor pieri. Aorele economice care determin apariia tiinei managementului %a#at pe cunotine i utili#area capitalului intelectual sunt fundamentale i vor continua s acione#e]. n final, ne referim la %inecunoscutul specialist american Thomas Ste,art Ste,art, /00G", care, fr s ela%ore#e o definiie propriu)#is a managementului %a#at pe cunotine, formulea# cele patru imperative ale sale, deose%it de actuale8 cunotinele sunt cea mai important materie prim; cunotinele repre#int cea mai puternic surs de valoare adugat; cunotinele sunt cel mai important produs; dac nu acor#i atenie managementului cunotinelor, nseamn c nu acor#i atenie afacerii tale. $ceste imperative repre#int repere eseniale ale managementului %a#at pe cunotine, e(primate n formulri simple, uor de neles i de reinut. P.5. ?i%i!$ea $"astr as!pra ma$a#eme$t!(!i *a%at 4pe c!$".ti$&e Premise(e a*"r+ rii n continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de a%ordri i de la coninutul i specificitatea managementului . 5remisele pe care se %a#ea# vi#iunea noastr sunt urmtoarele8 ^ trecerea la un nou tip de economie, cea %a#at pe cunotine, influenea# profund coninutul i modul de manifestare a managementului n toate componentele sale i la toate ealoanele societii; situarea cunotinelor n prim)planul managementului, deoarece ele devin concomitent o resurs esenial, un activ ma*or, un produs principal i un avanta* strategic pentru organi#aii, incum% un nou tip de management; tratarea cunotinelor ca o%iect al managementului, n completitudinea lor, av&nd n vedere sursele, tipurile, dimensiunile, caracteristicile acestora, precum i specificitatea lor pe multiple planuri; managementul i menine raiunea de a fi, finalitatea sa organi#aional, repre#entat de asigurarea funcionalitii i a performanelor ridicate. 5ornind de la aceste premise, propunem dou definiri ale managementului cunotinelor, una ca tiin, ca teorie i cealalt, ca practic managerial. tii$&a ma$a#eme$t!(!i *a%at pe c!$".ti$&e 9a tiin, managementul %a#at pe cunotine const n studierea proceselor i relaiilor manageriale %a#ate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le guvernea# i n conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc, n vederea creterii funcionalitii i performanelor organi#aiilor, valorific&nd marile valene ale cunotinelor. n formularea acestei definiii am pornit de la pre#umia c situarea n prim)plan a cunotinelor n cadrul firmelor ca resurs, produs, strategie etc." determin o modificare de fond n procesele i relaiile manageriale. 9a atare, apar noi legiti ) principii, reguli, cerine etc. ) care guvernea# procesele i relaiile manageriale %a#ate pe cunotine, o mare parte dintre precedentele legiti se modific su%stanial, iar la unele se renun, fiind caduce. Airete, n aceste condiii, sunt necesare noi a%ordri ale sistemului de management n ansam%lul su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific su%stanial o parte aprecia%il din instrumentarul managerial utili#at, iar nu puine proceduri, tehnici, metode, a%ordri manageriale utili#ate pe scar larg n pre#ent se u#ea# moral, renun&ndu)se la ele. Teoria managementului %a#at pe cunotine este ntr)o fa# incipient. 5ractic, nici nu se poate afirma c e(ist o asemenea teorie, tiin sau disciplin tiinific, n multitudinea de accepiunii ale acestor concepte. Studiile care au aprut n ultimii ani ofer nc relativ puine elemente riguroase i pentru o gam restr&ns de componente manageriale, contri%uiile lor fiind nc modeste, dar a%solut necesare. 7ricum, definiia pe care am avansat)o punctea# ceea ce ar tre%ui s constituie esena managementului %a#at pe cunotine la un nivel de generalitate similar cu cel utili#at n definirile actuale ale tiinei managementului.

56

Teoria managementului %a#at pe cunotine va avea un pronunat caracter multidisciplinar. 5e l&ng elementele manageriale propriu)#ise, ea ncorporea# cunotinele economice, informatice, sociologice, psihologice, tehnice, *uridice etc., firete, prin prisma specificului su. n final, o ultim remarc. 9u toate c preocuprile i reali#rile n privina tiinei managementului %a#at pe cunotine sunt ntr)o fa# incipient, aceasta nu semnific faptul c ele nu sunt importante. 6impotriv, aa cum su%linia# profesorul american =o%ert >elson >elson, H22/", fr un fundament teoretic, managementul %a#at pe cunotine risc s rm&n o mod care nu va re#ista]. :la%orarea i de#voltarea %a#ei sale teoretice adaug su%stan i valoare managementului %a#at pe cunotine, conferindu)i un grad mai ridicat de aprofundare i facilit&nd operaionali#area eficace i eficient. Practica ma$a#eme$t!(!i *a%at pe c!$".ti$&e 9a practic, managementul %a#at pe cunotine const n a%ordrile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii i utili#rii cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunotinelor. $a cum se nt&mpl, de regul, n toate domeniile noi care se refer la firm, practica a luat)o naintea teoriei. 4n rile de#voltate ndeose%i, funcionea# mii de firme ce au de#voltat practici manageriale centrate pe cunotine su% diversele lor forme, prin care se o%ine un plus su%stanial de funcionalitate. Airmele care acionea# n domeniile 4T )informatic, telecomunicaii, engineering, %iotehnic etc. ) sunt cele mai avansate. Sigur, acest eantion nu este repre#entativ pentru toi managerii, rspunsurile re#ultate fiind relevante n special pentru firmele de v&rf. ?anagementul %a#at pe cunotine operaionali#at n firme pre#int anumite caracteristici ce)i confer funcionalitate i eficacitate. $stfel, potrivit unei cercetri efectuate n LL de companii din industria farmaceutic nord) americanL, trsturile principale ce caracteri#ea# managementul %a#at pe cunotine din cadrul lor sunt8 construirea unei culturi a cunotinelor; manifestarea leadership)ului; practicarea parteneriatelor; acionarea ca o organi#aie care nva; utili#area muncii n echip; de#voltarea comunicaiilor %a#ate pe cunotine; parta*area cunotinelor ntre salariai i ceilali sta@eholder)i; cartografierea cunotinelor; folosirea de %a#e de date ce ncorporea# cunotine; nvarea din practicile negative i po#itive. 6ac e(aminm cu atenie caracteristicile enunate, o%servm c ele sunt predominant de natur uman. =eferitor la acest aspect, specialistul indian =. ?onga ?onga, H22H" su%linia c Rdemersul pentru a construi o organi#aie %a#at pe cunotine eficace, dinamic i competitiv ncepe cu satisfacia n munc a salariailor, ceea ce necesit8 procese constante i rapide de nvare individual i organi#aional; leadership vi#ionar i intelectual; reengineering)ul firmei, transform&nd)o ntr)o organi#aie supl; crearea unui mediu inovativ i participativ pentru toi salariaii; de#voltarea de noi modaliti pentru atragerea, reinerea, de#voltarea i motivarea salariailor %a#ai pe cunotine, armoni#&ndu)le o%iectivele individuale cu cele organi#aionale. n legtur str&ns cu natura intens uman a coninutului managementului %a#at pe cunotine sunt i cei 1 9 care)/ caracteri#ea# n mod sintetic $%ell", pre#entai n figura F.K.

57

9omunit i 9omunicare

ncredere 9onfidance"

Caracteri s tici 9odificare

9onectivitate

Aigura F.K. 9ei 1 9 ai managementului %a#at pe cunotine n ultima perioad, pe plan mondial, n practica managerial se constat dou tendine8 de proliferare a practicilor manageriale performante din firmele care le)au generat i n multe alte firme; de teoreti#are a acestor practici, prin formularea de reguli, principii, a%ordri etc.

4ntensificarea acestor tendine pe termen scurt este o certitudine i ea va genera numeroase efecte po#itive n managementul %a#at pe cunotine i n performanele firmelor. =itmul actual al schim%rilor tiinifice, tehnologice, educaionale, culturale i ) nu n ultimul r&nd ) economice i manageriale ne determin s fim optimiti. Airete, sunt necesare mari eforturi n continuare din partea celor care se preocup de management ) at&t teoreticieni, c&t i practicieni )pentru a valorifica multiplele avanta*e proprii economiei %a#ate pe cunotine. P.<. Pri$cipii .i precepte #e$era(e privit"are (a ma$a#eme$t!( *a%at pe c!$".ti$&e n lucrrile de specialitate, pro%lematica principiilor, preceptelor i regulilor generale de funcionare a managementului %a#at pe cunotine este a%ordat destul de rar. <na dintre e(cepiile nota%ile o repre#int lucrrile lui Aran@ie Keong, =oger Iillett i Kim fap Keong, Iillet, fap, H22/", n care se formulea# dou principii generale ale managementului %a#at pe cunotine8 integrarea tehnologiilor informaionale 4T" n procesele manageriale, de comand, comunicare, control i o%inere a informaiilor; luarea n considerare a naturii cuprin#toare a a%ilitilor umane. 7 alt e(cepie o constituie lucrarea lui Thomas 6avenport 9ope, H222", care, ntr)o a%ordare mai cuprin#toare, formulea# nou principii generale ale managementului firmei %a#at pe cunotine, i anume8 managementul %a#at pe cunotine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia; eficiena managementului %a#at pe cunotine necesit soluii hi%ride de oameni i tehnologii; managementul %a#at pe cunotine pre#int accente politice; managementul %a#at pe cunotine o%ine avanta*e mai mari din reali#area de hri ale cunotinelor dec&t din modele, mai multe din pia dec&t din ierarhii; parta*area cunotinelor deinute cu alte persoane i utili#area acestora devine un proces normal; managementul %a#at pe cunotine nseamn m%untirea proceselor de munc %a#ate pe cunotine; accesarea cunotinelor este numai nceputul tratrii cunotinelor; managementul %a#at pe cunotine necesit un contract al cunotinelor; managementul %a#at pe cunotine nu se sf&rete niciodat. 5e %a#a anali#elor proprii i a lurii n considerare a unora dintre elementele ncorporate n a%ordrile pre#entate anterior, am formulat un set de /F principii i precepte generale privind conceperea i implementarea managementului %a#at pe cunotine. &) -ratarea cuno%tinelor ca element determinant al funcionalitii i al performanelor organi#aiei ntr)o firm %a#at pe cunotine sau care vrea s a*ung n aceast stare, punctul de plecare n managementul su l

58

constituie focali#area asupra accesului, producerii, transmiterii, utili#rii, depo#itrii, valorificrii i proteciei cunotinelor strategice, eseniale pentru firm. 9a urmare, n procesele de o%inere a resurselor necesare firmei, asigurarea resursei cunotine va fi o prioritate, corel&nd)o desigur i cu procurarea celorlalte patru resurse8 umane, materiale, informaionale i financiare. 4n mod similar se va proceda i n dimensionarea activitilor n cadrul organi#aiei, n n#estrarea acestora cu personal, n evaluarea funcionalitii i performanelor i n sta%ilirea prioritilor viitoare. 4n toate aceste componente eseniale ale managementului, cunotinele tre%uie s fie prioritare. ?) &bordarea %i utilizarea cuno%tinelor 8n multivarietatea %i multidimensionalitatea lor( cu accent pe cele de importan strategic pentru organi#aie. Auncionarea performant a unei firme, n general, iar a unei firme %a#ate pe cunotine, n special, depinde de asigurarea unei game deose%it de variate de cunotine tehnice, comerciale, manageriale, *uridice, financiare, %ancare etc.". ?anagementul %a#at pe cunotine are drept preocupare ma*or o%inerea cunotinelor necesare firmei la un nivel calitativ adecvat i ) element esenial ) utili#area lor cu ma(im eficacitate prin deci#ii, aciuni i comportamente adecvate. 4n ansam%lul acestor procese, o atenie special tre%uie acordat cunotinelor de importan strategic, cele care contri%uie decisiv la vinderea i profita%ilitatea produselor i serviciilor organi#aiei i cele care condiionea# evoluia pe mai departe a funcionalitii i performanelor firmei. ') Focalizarea managementului asupra tratrii comple:e a cuno%tinelor 8n cadrul organizaiei) $cest principiu are n vedere ansam%lul proceselor prin care se acionea# asupra cunotinelor, ncep&nd cu previ#ionarea i o%inerea, continu&nd cu folosirea i de#voltarea i ncheind cu valorificarea acestora i recompensarea sta@eholder)ilor. Aiecare fa# a tratrii cunotinelor incum% elemente specifice prin care se iau n considerare particularitile proceselor implicate, concomitent cu cerinele asigurrii funcionalitii i valorificrii respectivelor cunotine. 6e remarcat c, n permanen, n toate fa#ele tratrii cunotinelor, este necesar asigurarea proteciei cunotinelor, at&t organi#aionale, c&t i individuale. n final, considerm esenial s punctm c fiecare proces de tratare a cunotinelor implic n cadrul firmei anumite structuri, mecanisme, metode, tehnici etc, unele cu o pronunat specificitate. 9) ,ntegrarea tehnologiilor informaionale %i comunicaionale 8n procesele %i relaiile de previzionare( organizare( antrenare( coordonare %i controlDevaluare ale firmei) $(area eficace a managementului organi#aiei asupra cunotinelor i situarea acestora n centrul proceselor i relaiilor manageriale se reali#ea# la un nivel ridicat numai dac hard)ul i soft)ul modern sunt ncorporate la nivelul tuturor organismelor manageriale, ntr)o vi#iune integratoare, cu accent pe dimensiunea managerial. Trei sunt modalitile principale de operaionali#are a acestui principiu8 asigurarea unei infrastructuri comunicaionale i informaionale moderne i eficace, a unor manageri care s ai% cunotinele necesare utili#rii adecvate a infrastructurii, precum i reali#area de proiecte i aplicaii a(ate pe elemente manageriale de %a#, prin care se pot o%ine performane ma*ore n firm. 5entru concreti#area acestui principiu, conlucrarea dintre manageri i specialitii n telecomunicaii este condiia preliminar, chiar esenial. 3) ,dentificarea( utilizarea %i valorificarea eficient a cuno%tinelor necesit soluii manageriale care s asocieze personalul de specialitate cu tehnologiile informaionale( comunicaionale etc) performante 5rin acest principiu se statutea# cerina lurii n considerare i asocierii at&t a tehnologiilor cerute de profilul i dimensiunea organi#aiei, c&t i a specialitilor purttori de cunotine strategice. 5roced&nd astfel, se asigur valorificarea concomitent a suportului tehnologic i a suportului uman ale firmei respective. 7 atenie deose%it tre%uie acordat specialitilor, indispensa%ili firmei, cei care posed cunotine strategice cu impact ma*or asupra generrii de valoare adugat i cu condiionri de esen asupra evoluiei competenelor specifice organi#aiei. <n atare principiu previne concentrarea unilateral i e(cesiv fie asupra elementelor de tehnic i tehnologie, fie asupra celor umane. 7 astfel de a%ordare asigur folosirea com%inat a cunotinelor tacite i e(plicite i amplific sinergia o%inut la nivelul firmei n ansam%lul su. F) 'on%tientizarea( de ctre toi salariaii organizaiei( a faptului c accesarea %i obinerea cuno%tinelor reprezint numai un 8nceput ce trebuie urmat de utilizarea( valorificarea %i prote#area cuno%tinelor n mod firesc, prima fa# a managementului operaional al cunotinelor este o%inerea acestora, proces comple(, dificil i costisitor. $ceast afirmaie este adevrat pentru toate cunotinele, cu un plus de acuitate pentru cunotinele tacite. 6ar o%inerea cunotinelor este esenial pentru c fr ele se %lochea# sau se diminuea# funcionarea i managementul firmei %a#ate pe cunotine. 7%inerea cunotinelor de ctre organi#aie i mem%rii si nu constituie un scop n sine. ?ai mult, ea se *ustific numai dac aceste cunotine intr rapid i integral n toate celelalte procese din firm, gener&nd performane economice. Salariailor tre%uie s li se e(plice aceast cerin i, concomitent, s fie reali#ate filiere i mecanisme prin care s se continue ciclul organi#aional al cunotinelor, ncheiat cu valorificarea lor intens, %enefic pentru firm i salariaii si. /) ,nducerea la personalul organizaiei a concepiei %i comportamentelor potrivit crora parta#area %i utilizarea cuno%tinelor cu alte persoane este o abordare normal %i eficace 8n plan organizaional %i individual

59

$cest principiu s)a conturat din necesitatea de a contracara tendina uman de a pstra pentru sine i a utili#a n cvasie(clusivitate ceea ce este mai valoros. 7r, creterea valorii cunotinelor n condiiile economiei %a#ate pe cunotine nu este i nu poate fi nsoit de a%ordri egoiste, care contravin esenei acestui nou tip de economie. 4mplementarea acestui principiu se face prin8 e(plicarea i convingerea salariailor care dein cunotine strategice c furni#area acestora i ctre alte persoane duce, prin feed%ac@ i celelalte cone(iuni generate, la amplificarea valorii cunotinelor, concomitent cu creterea prestigiului i de#voltarea a nii productorilor i a posesorilor iniiali de cunotine; utili#area de motivaii puternice morale i materiale pentru a)i determina pe salariaii posesori de cunotine s le difu#e#e i altora i s)i a*ute s le valorifice. $cest principiu se operaionali#ea# pe deplin ) cu ma*ore consecine po#itive asupra funcionalitii i performanelor organi#aiei ) atunci c&nd, n cadrul acesteia, se de#volt o cultur organi#aional, care promovea# prioritar parta*area cunotinelor ntre salariai i focali#area asupra valorificrii lor. E) 2alorificarea superioar a cuno%tinelor se realizeaz preponderent nu prin abordri organizatorice de tip ierarhic( ci prin crearea de reele %i mecanisme orizontale %i pe diagonal( interne %i e:terne organizaiei( care s funcioneze predominant pe principiile economiei de pia <nul dintre principalele efecte ale reconsiderrii resurselor i activitilor firmei n sensul trecerii pe prim)plan a cunotinelor l constituie diminuarea importanei ierarhiei n management. 4ntangi%ilitatea unei pri aprecia%ile a cunotinelor, mai ales a celor posedate de specialiti, care, de regul, au o puternic dimensiune strategic, face ca situarea n prim)plan a ierarhiei s fie contraproductiv. 5ractica a demonstrat c, n firmele care se afl ntr)o fa# avansat a evoluiei spre statutul de organi#aie %a#at pe cunotine, modalitile organi#aionale de tip reea, structurate predominant ori#ontal i o%lic, determin generarea, de#voltarea, utili#area i valorificarea superioar a cunotinelor, a multidimensionalitii lor. ?ai mult, aceste elemente tind s depeasc grania ntreprinderii prin intermediul reelelor de specialiti, informaiilor, alianelor strategice dintre firme etc. ?odul de conlucrare a specialitilor n cadrul acestor forme organi#atorice se %a#ea# adesea pe raportul cerere ) ofert de cunotine. ,) &cordarea unei atenii speciale persoanelor( zonelor %i proceselor de mimic unde se produc %i utilizeaz intens noile cuno%tine n mod natural, contri%uia persoanelor, #onelor i proceselor din cadrul organi#aiei la funcionalitatea i performanele sale nu este uniform, egal. Sunt persoane, specialiti sau manageri de mare valoare, care generea# i utili#ea# cunotine, cu mare impact asupra re#ultatelor i competitivitii organi#aiei. :ste n interesul acesteia ca respectivele persoane s primeasc un tratament special )organi#atoric, motivaional, social ) de natur s le determine s fie mai eficace i eficiente n generarea i tratarea cunotinelor i mai ataate de firm. n mod similar se a%ordea# i compartimentele din firm i, n cadrul acestora, procesele de munc, unde sunt emise, utili#ate i valorificate cunotine)cheie pentru firm. Arecvent, acestea sunt inserate pe lanul valorii. $pel&nd la multiple mi*loace manageriale, se caut s se cree#e la nivelul acestor componente ale organi#aiei un mediu c&t mai favori#ant tratrii cunotinelor. Se recomand ca pentru aceste #one i procese s se conceap i s se implemente#e proiecte speciale de amplificare a performanelor cunotinelor. F) $anagementul bazat pe cuno%tine este un demers continuu care nu se sf;r%e%te c;t timp e:ist organizaia =esursa cunotine are un regim similar cu cel al resurselor umane i financiare nu i al celor materiale", n sensul c nu se reuete niciodat n management folosirea complet, integral, a acestora. $v&nd n vedere aceast situaie de fapt, ca i rolul primordial pe care l au cunotinele n firma %a#at pe cunotine, ele tre%uie s forme#e n permanen o%iectul deci#iilor i aciunilor managementului organi#aiei. :ventualele opriri sau sincope ale managementului pe acest plan ) mai mult dec&t pe oricare altul ) se pot dovedi fatale. 6e#voltarea n cadrul organi#aiei a unui leadership special, centrat pe specialiti i cunotine, du%lat de construirea unei culturi organi#aionale, centrat pe generarea, utili#area i valorificarea continu a cunotinelor individuale i organi#aionale, tacite i e(plicite, se dovedete deose%it de util. B) 'uno%tinele reprezint o surs principal de putere pentru indivizi %i organizaii n condiiile economiei %a#ate pe cunotine, cunoscutul prover% Rinformaia nseamn putere] se translatea# n Rcunotinele nseamn foarte mult putere]. 9ontienti#area acestei noi realiti este deose%it de important pentru a concepe asemenea mecanisme manageriale i umane n firme, care s asigure, n msura posi%ilului, o echili%rare a distri%uiei puterii cunotinelor ntre #onele i persoanele)cheie din firm, su%ordonat creterii funcionalitii i performanelor organi#aiei. Tre%uie evitat ca o persoan sau o #on s dein monopolul a%solut asupra cunotinelor strategice din organi#aie, ntruc&t aceasta generea# ntotdeauna tensiuni ma*ore, de#echili%re tehnice, economice, manageriale, ce pun n pericol supravieuirea i de#voltarea organi#aiei. 7 modalitate principal de atenuare a riscurilor asociate puterii foarte mari, pe care o au anumite persoane n firm datorit cunotinelor posedate, este transformarea lor n proprietari pariali, care s)i motive#e s rm&n n organi#aie i s)i foloseasc puterea n interesul creterii funcionalitii i performanelor acesteia.

60

") $anagementul cuno%tinelor este costisitor( dar %i mai costisitoare este negli#area acestora Ar nici o ndoial, managementul cunotinelor incum% costuri aprecia%ile. :ste un management foarte scump prin logistica implicat, prin specialitii utili#ai i prin permanentele procese de actuali#are, de#voltare, utili#are, prote*are etc. ale cunotinelor. 9u toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determin&nd, dac nu imediat, ntr)o perspectiv medie sau pe termen lung, falimentul firmei. Airmele %ine manageriate contienti#ea# aceast realitate rapid i adopt strategii n consecin, pe care le operaionali#ea# cu perseveren, construind mecanisme deci#ionale, informaionale, organi#atorice i motivaionale care s asigure un %un raport eforturiCre#ultate i respectiv costuriCvenituri. $) $anagementul cuno%tinelor necesit manageri %i organisme manageriale specializate 8n acest domeniu 9omple(itatea i specificitatea pronunate ale managementului %a#at pe cunotine necesit, pentru o e(ecutare adecvat, manageri pregtii special n acest domeniu,. 5e %a# de talent i de pregtire adecvat, acetia tre%uie s neleag natura deose%it a managementului %a#at pe cunotine, s posede vi#iune, a%ordri, metode i tehnici care s)i fac eficace n conducerea i derularea multiplelor i diverselor procese de tratare a cunotinelor. 4n plus, practicarea managementului %a#at pe cunotine necesit i crearea unor organisme manageriale noi, %a#ate pe o larg participare a celor mai %uni specialiti, care s lucre#e ntr)o manier nou, capa%ile s adopte i s implemente#e deci#ii care s asigure ma(imum de eficacitate i competitivitate n firm. N) -ransformarea firmei 8ntrDo organizaie care 8nva permanent 5entru ca o organi#aie s do%&ndeasc .iCsau s)i menin statutul i starea de firm %a#at pe cunotine, este necesar ca n permanen s acumule#e cunotine. 9heia pentru acumularea de cunotine i utili#area lor eficace o constituie derularea unor procese de nvare pe dou paliere8 varea individual, reali#at la nivelul fiecrui salariat al firmei i al unei pri a celorlali sta@eholderi, de ctre fiecare dintre acetia; aceasta se reali#ea# at&t prin eforturile individuale, %a#ate pe studiu, informare permanent i e(perimentare personal a utili#rii noilor cunotine, c&t i prin participarea la forme organi#ate de training. nvarea organi#aional, care const n asigurarea nsuirii de cunotine noi i de#voltarea cunotinelor e(istente la nivelul ntregului personal al firmei sau al unor grupuri relevante din cadrul acesteia; nvarea colectiv se reali#ea# utili#&nd o gam variat de modaliti, cum ar fi organi#area de cursuri de training n cadrul firmei, trimiterea de grupuri de specialiti la programe speciale de perfecionare n e(teriorul organi#aiei, consultan i asisten acordate unor compartimente iCsau grupuri de specialiti din organi#aie de ctre e(peri special anga*ai, organi#area de sesiuni)de#%atere cu salariaii firmei pentru anali#a i re#olvarea unor pro%leme eseniale pentru ntreprindere etc. Transformarea firmei ntr)o organi#aie care nva permanent este condiia esenial a meninerii i de#voltrii portofoliului su de cunotine la nivelul cerut de derularea unor activiti competitive, *ge termen scurt mediu i iunh. O) rote#area cuno%tinelor individuale %i organizaionale din cadrul firmei Situarea cunotinelor n prim)planul managementului firmei, datorit dependenei decisive a funcionalitii, profita%ilitii i de#voltrii organi#aiei de cunotine, impune acordarea unei atenii speciale meninerii cunotinelor n cadrul su i evitrii o%inerii lor de ctre concurenii actuali sau poteniali. 9a urmare, s)a conturat o nou funcie a managementului organi#aiei, de prote*are a cunotinelor organi#aiei ) at&t cele organi#aionale, c&t i individuale. $ceasta implic punerea la punct a unor a%ordri, mecanisme, metode, proceduri novatoare, care s asigure meninerea cunotinelor strategice n cadrul organi#aiei i de#voltarea lor. 5rocesul este foarte dificil, mai ales n ca#ul cunotinelor tacite posedate de specialitii de elit ai organi#aiei. 5entru aceasta sunt necesare noi cunotine, de un tip special, pe care le posed managerii speciali#ai n managementul firmelor %a#ate pe cunotine. ) Obiectivele %i criteriile de apreciere a necesitii %i calitii managementului bazat pe cuno%tine( a managerilor %i speciali%tilor careDl e:ercit sunt reprezentate de performanele obinute de firmele respective 9u toate schim%rile radicale care se produc n managementul %a#at pe cunotine, finalitatea sa nu se schim%8 o%inerea de produse i servicii competitive pe pia, generatoare deci de valoare adugat i de profit. 5rin urmare, n cadrul firmei %a#ate pe cunotine, o%iectivele i criteriile de performan se menin8 profit, rata profitului, cota) parte din pia, coeficientul de eficien a investiiilor, valoarea aciunilor pe pia etc. n determinarea acestora, n sta%ilirea ori#onturilor de timp implicate, pot surveni anumite elemente particulare, care s reflecte specificul fiecrei firme i al conte(tului implicat, dinamica proprie a cunotinelor, tehnologiilor i ciclurilor comerciale din domeniul respectiv. $cestea nu afectea# ns esena competitivitii firmelor ) o%inerea unei valori adugate su%staniale, care s asigure resursele necesare continurii activitilor firmei i de#voltarea sa. P.A. A*"r+area +e a$sam*(! a imp(eme$t rii ma$a#eme$t!(!i *a%at pe c!$".ti$&e ?anagementul %a#at pe cunotine al organi#aiei repre#int un sistem. 4n mod firesc, implementarea se face prin operaionali#area de schim%ri care vi#ea# toate componentele sale principale. 6atorit varietii situaiilor din cadrul organi#aiilor i a concepiilor, pregtirii i e(perienei diferite a persoanelor implicate, n practica firmelor se nt&lnete o varietate de a%ordri ale implementrii managementului %a#at pe cunotine.

61

?i%i!$ea (!i De @"er .i Ri((iam Ives 5otrivit lui 6e -oer i 4ves, implementarea managementului %a#at pe cunotine implic cinci fa#e principale8 sta%ilirea de scopuri realiste pentru managementul %a#at pe cunotine corelate cu o%iectivele firmei la nivel glo%al i la nivel funcional; sta%ilirea serviciilor de cunotine care se o%in din afara organi#aiei prin outsourcing i cumprare, precum i a celor care se construiesc n cadrul firmei; definirea i proiectarea componentelor serviciilor sau funciilor specifice prin care se reali#ea# managementul %a#at pe cunotine. Spre e(emplu, la 4nstitutul $ccenture, unde lucrea# cei doi autori ai acestei a%ordri, serviciile sau funciile specifice se refer la furni#area de leadership focali#at pe cunotine, facilitarea constituirii de comunicaii %a#ate pe cunotine etc; determinarea serviciilor sau funciilor specifice cunotinelor care se derulea# cel mai %ine la nivel glo%al, funcional i local; po#iionarea serviciilor de cunotine n cadrul firmei i armoni#area lor cu alte servicii sau funcii din organi#aie. $ceast a%ordare se %a#ea# pe e(periena soldat cu succes a celor doi autori n cadrul organi#aiei lor ) $ccenture. n opinia noastr, aceast a%ordare, n modul cum a fost ea pre#entat de autorii si, ridic semne de ntre%are, pro%a%il deoarece ea repre#int doar o reflectare parial a demersului pragmatic prin care s)a implementat cu succes managementul %a#at pe cunotine la firma menionat. Demers!( (!i Gim 9oreeanul ?oon Kim Kim, H22K" pre#int o structurare a implementrii managementului %a#at pe cunotine, adaptat la specificul 4??)urilor, n fa#ele urmtoare8 sta%ilirea cunotinelor necesare organi#aiei prin edine de %rainstor)ming, de#voltarea de scenarii, intervievarea clienilor, furni#orilor etc; determinarea cunotinelor de care firma dispune efectiv pentru a)i reali#a o%iectivele glo%ale; sta%ilirea diferenei dintre cunotinele necesare i cunotinele de care firma dispune efectiv; amplificarea i de#voltarea cunotinelor organi#aiei prin educaie, training, reali#area de studii asupra gradului i modului de satisfacere a clienilor etc; achi#iionarea de cunotine prin cumprarea de patente, licene, cercetri de pia i prin anga*area de specialiti; formali#area cunotinelor cumprate sau de#voltate n firm prin codificare, fc&ndu)le disponi%ile pentru fiecare salariat din organi#aie; parta*area cunotinelor n cadrul organi#aiei prin difu#area studiilor i a celorlalte documente ce ncorporea# cunotine, rotirea pe posturi, organi#area de edine focali#ate asupra pre#entrii cunotinelor etc; utili#area cunotinelor n condiiile motivrii personalului de ctre conducere; evaluarea cunotinelor utili#ate i a performanelor o%inute n cadrul organi#aiei. A(te a*"r+ ri pe p(a$ m"$+ia( Airete, mai sunt i alte a%ordri, cum ar fi !hidul de %un practic al managementului %a#at pe cunotine ela%orat de Kelleher i +evene H22/", care pre#int o serie de elemente metodologice de utili#at n cadrul implementrii acestui nou tip de management, cum ar fi chestionare pentru autoevaluarea stadiului de pregtire pentru managementul %a#at pe cunotine. ?ellissie =umi#en, n The 4diotcs !uide to Kno,ledge ?anagement H22H", are o a%ordare mai comple( a implementrii managementului %a#at pe cunotine, din pcate insuficient de structurat. 4n mod firesc, punctul de plecare l constituie ela%orarea strategiei organi#aiei, reali#area de implementri)pilot n anumite #one ale firmei, integrarea n organi#aie a tehnologiilor informaionale i comunicaionale moderne, remodelarea culturii organi#aionale, efectuarea schim%rilor manageriale, msurarea performanelor generate i a valorii capitalului intelectual. 9onclu#ion&nd, s)au ela%orat mai multe demersuri metodologice de implementare a managementului %a#at pe cunotine, dar insuficient de structurate i complete. n mod o%ligatoriu procese i activiti nelegate, la prima vedere, de prote*area cunotinelor, cum ar fi trainingul pentru de#voltare al salariailor, cultivarea unui climat favora%il de#voltrii individuale i inovrii n organi#aie, motivarea comple( a salariailor, inclusiv prin participarea la parta*area profitului o%inut sau prin asocierea la proprietatea firmei,

62

iniierea i reali#area de aciuni speciale de intensificare a participrii sta@eholder)ilor e(terni la aciunile firmei, atragerea firmelor potenial concurente n reele de producie i comerciali#are controlate de firm etc. n final, o ultim su%liniere. 4n acest paragraf am pre#entat un ta%lou cuprin#tor al tratrii cunotinelor, care se regsete n firmele de dimensiuni mai mari i cu un profil de activitate larg. ntruc&t ma*oritatea firmelor sunt de dimensiuni mai reduse i, de regul, se concentrea# fie pe activiti de comerciali#are, fie pe cercetare)de#voltare etc.,. unele dintre procesele pre#entate sunt de dimensiuni mici, reduc&ndu)se la e(ercitarea unei sarcini sau atri%uii, sau chiar lipsesc, nefiind necesare. 4ndiferent ns de dimensiune i profil, producerea, nnoirea, utili#area, comerciali#area i protecia cunotinelor sunt pre#ente su%stanial, ele condiion&nd statutul i performanele organi#aiei n calitate de firm %a#at pe cunotine. nvarea, su% am%ele sale forme ) individual i organi#aional ), repre#int procese eseniale, cvasipermanente n firma %a#at pe cunotine, nvarea este pre#ent pe parcursul fiecreia dintre cele cinci fa#e ale ciclului cunotinelor, cu o intensitate foarte mare n fa#ele de o%inere a cunotinelor i respectiv de utili#are, gestionare i de#voltare a acestora. ?anagementul este implicat n procesele proprii de nvare ale managerilor i, concomitent i su%stanial, n cele ale salariailor i celorlali sta@eholderi. 9apacitatea managerilor de a nva continuu i intens i de a stimula i determina pe toi ceilali sta@eholder)i s o fac, su%ordonat atingerii o%iectivelor organi#aiei, condiionea#, n ultim instan, calitatea i performanele tuturor celorlalte procese din firm. P.P. )a(aria&ii- c"m!$it &i(e- ma$a#erii- (ea+erii .i i$terme+iarii *a%a&i pe c!$".ti$&e )a(aria&ii *a%a&i pe c!$".ti$&e $a cum se tie ndeo%te, n orice firm, calitatea i gradul de implicare a salariailor influenea# n mare msur funcionalitatea i performanele organi#aiei. $ceast afirmaie este cu at&t mai adevrat n ca#ul firmelor %a#ate pe cunotine, av&nd n vedere c salariaii posed cea mai mare parte dintre cunotinele tacite i au un rol ma*or n culegerea, nregistrarea, pre#entarea, utili#area, de#voltarea etc. a cunotinelor e(plicite i, firete, a celor tacite. Termenul de salariat %a#at pe cunotine se folosete cu o frecven aprecia%il n rile de#voltate. 9u toate acestea, coninutul su este cunoscut numai de ctre o proporie redus a resurselor umane, chiar i la nivelul managerilor de firm din rile de#voltate, aa cum a relevat o anchet efectuat n ase ri vest)europene1, pe un eantion de /22 de directori generali i directori de firme Iilliams, H22K", n care li s)a cerut s defineasc salariatul %a#at pe cunotine. n aceste condiii, este evident necesitatea i importana definirii salariailor %a#ai pe cunotine. 6in pcate, n literatura de specialitate nu e(ist prea multe definiii, dei articolele i studiile care se ocup de salariaii %a#ai pe cunotine sunt destul de numeroase ) de ordinul miilor. 5otrivit unui studiu efectuat n $merica de >ord, salariatul %a#at pe cunotine este o persoan n v&rst de apro(imativ K2 de ani uneori a*ung&nd i p&n la 12 de ani", cu pregtire superioar, ce urmrete o%inerea de %eneficii personale c&t mai mari cu eforturi minime, apelea# la tehnologii de v&rf, n anumite situaii fiind foarte devotat, implic&ndu)se ma*or n derularea activitilor din domeniul su de activitate. Sigur, unii salariai %a#ai pe cunotine prsesc firmele unde lucrea#, ridic&nd pro%leme de etic. 6e reinut c salariaii %a#ai pe cunotine, ce repre#int elita firmei, necesit un tratament special, pentru a)i menine n organi#aie i a)i determina s)i foloseasc intens cunotinele strategice n copul creterii funcionalitii i performanelor acesteia. 4mportana crucial pe care o au salariaii %a#ai pe cunotine n firm a fost sinteti#at de =eich =eich, /00/" astfel8 posed cunotine i a%iliti care repre#int o for productiv semnificativ n organi#aie; repre#int pentru organi#aie mai cur&nd o investiie dec&t o cheltuial, datorit aportului la de#voltarea firmei; constituie, datorit cunotinelor personale n.n. ) tacite" pe care le ncorporea#, un tip special de capital personal, fiind ntreprin#tori poteniali. :lementele pre#entate, dei nu sunt e(haustive, argumentea# n mod convingtor specificitatea i rolul decisiv pe care l au salariaii %a#ai pe cunotine n firma %a#at pe cunotine. 9u toate c definiia lui ?ichael ?illes este mai cuprin#toare dec&t a specialistului indian i ) n opinia noastr ) mai apropiat de realitate, ea nu ne satisface integral, ntruc&t nu reflect suficient ceea ce se derulea# n firmele %a#ate pe cunotine i ultimele evoluii ale tran#iiei la economia %a#at pe cunotine. 5rin prisma realitii din firmele aflate n fa#e superioare ale de#voltrii spre economia %a#at pe cunotine, noi considerm c se impun dou a%ordri ale salariatului %a#at pe cunotine. a" 6efinirea, n sens larg, a salariatului %a#at pe cunotine, pornind de la ciclul cunotinelor i de la coninutul proceselor de tratare a cunotinelor. n aceast optic, salariaii %a#ai pe cunotine sunt toi salariaii unei firme, a cror activitate se focali#ea# asupra identificrii, cumprrii, nvrii, crerii, stocrii, pregtirii, folosirii, proteciei i valorificrii cunotinelor, adic asupra tratrii cunotinelor n vederea reali#rii o%iectivelor ntreprinderii. 5entru a

63

percepe mai e(act specificul acestora, pre#entm n continuare care sunt, n opinia lui Kim Ta.lor Ta.lor, /00G", componentele muncii acestei categorii de salariai8 descoperirea datelor necesare pentru a produce informaii; crearea de cunotine folosind date; comunicarea a ceea ce s)a produs i nvat; promovarea net,or@ing)ului, a sistemului relaional, a sociali#rii n organi#aie; desfurarea muncii de rutin, care este dificil de separat de munca de tratare a cunotinelor. %" 6efinirea, n sens restr&ns, a salariailor %a#ai pe cunotine, ca fiind acei salariai a cror activitate const n crearea i utili#area de cunotine cu o pronunat modernitate, folosind n mod curent tehnica i tehnologia de v&rf, cel mai adesea informatic i comunicaional. ?a*oritatea specialitilor, atunci c&nd se refer la salariaii %a#ai pe cunotine, au n vedere aceast vi#iune i a%ordare a lor. n opinia noastr, este necesar s utili#m am%ele definiri ale salariatului %a#at pe cunotine, ntruc&t8 definirea n sens larg a salariatului %a#at pe cunotine corespunde ansam%lului evoluiilor din economia i firma %a#ate pe cunotine; performanele economiei i firmei %a#ate pe cunotine sunt determinate de ansam%lul salariailor %a#ai pe cunotine i nu numai de o parte a acestora; firma %a#at pe cunotine implic o pronunat a%ordare participativ, ma*oritatea salariailor cola%or&nd i cooper&nd str&ns n reali#area proceselor de munc din firm, n primul r&nd a celor de tratare a cunotinelor; lanul valorii din firma %a#at pe cunotine, decisiv pentru performanele sale, cuprinde toi salariaii %a#ai pe cunotine din firm plus specialitii %a#ai pe cunotine din afara acesteia, ce sunt puternic integrai n activitile de v&n#ri, distri%uie i aprovi#ionare ale ntreprinderii; salariaii %a#ai pe cunotine n sens restr&ns, care sunt specialiti n domenii de v&rf ale tehnologiilor i tehnicii, pre#int anumite particulariti comparativ cu ceilali salariai, inclusiv cu cei %a#ai pe cunotine; salariaii %a#ai pe cunotine n sens restr&ns sunt adesea cei mai inovatori i au o contri%uie ma*or la inovaiile de su%stan din firm i la o%inerea avanta*ului competitiv. n consecin, considerm oportun folosirea am%elor accepiuni ale salariailor %a#ai pe cunotine, cu accent pe definirea n sens larg, condiionant pentru a%ordarea sistemic a firmei i pentru de#voltarea competivitii pe termen lung. 5entru o mai deplin edificare asupra conceptului de salariai %a#ai pe cunotine, considerm oportun reliefarea principalelor caracteristici, pe care le pre#entm n ta%elul urmtor. 4n formularea acestor caracteristici am utili#at ntr)o msur aprecia%il lucrrile $ngelei $%ell i ale lui >igel 7(%ro, $%ell i 7(%ro,, H22H", ale $geniei asiatice de cretere a productivitii3 i ale specialitilor de la compania Sero( , caracteri#ate prin optici parial diferite, dar complementare. Sinte#a caracteristicilor salariatului %a#at pe cunotine, este pre#entat n ta%elul nr. F./. Ta%elul F./ >r. 9aracteristici Specifice salariatului crt. %a#at pe cunotine 4n sens larg n sens restr&ns 9utarea relativ ndelung a locului de munc nainte de a decide ce carier s urme#e S 7rientarea cu prioritate spre posturi care)i Rincit], care)i provoac i le stimulea# de#voltarea ?anifestarea preferinei, ndeose%i n rile de#voltate, spre ocuparea fle(i%il a timpului de munc, ei opt&nd mai cur&nd pentru un portofoliu de lucrri n diverse firme, dec&t pentru un post fi( i permanent ntr)o singur organi#aie 6eterminarea carierei n special de vectorii de#voltrii profesiunii pe care o e(ercit =ecrutarea lor este dificil ?anifestarea unei puternice tendine de autonomie n 5racticarea pe scar larg a muncii n echip, fie n varianta reunirii pe acelai amplasament, fie n cea virtual Aocali#area asupra cunotinelor i informaiilor care aduc avanta* competitiv firmei <tili#area #ilnic a tehnologiilor informatice <#area moral rapid a cunotinelor 5reocuparea susinut pentru asimilarea de noi cunotine, pentru nvare S S

/ H K

L 1 F 3 G 0 /2 //

S S S S

S S S S S S S S

S S) S

64

/H /K /L /1 /F

6erularea muncii n #one cu impact direct asupra generrii produselor i serviciilor ?anifestarea unui comportament cu puternice accente emoionale, presrat relativ frecvent cu reacii inedite ?eninerea lor n firm o perioad ndelungat este dificil ?anifestarea unei vi#iuni cosmopolite asupra carierei i vieii 5retinderea unui standard de via ridicat

S S S S

6esigur, asupra unora dintre elementele cuprinse n ta%el se pot ridica anumite semne de ntre%are. $cestea sunt fireti, n opinia noastr, ntruc&t ele sunt generate de noutatea domeniului, precum i de eterogenitatea percepiilor asupra proceselor de tratare a cunotinelor, reflectate n ineditul coninutului unora dintre caracteristici. >oi considerm ns c, n ansam%lul lor, caracteristicile pre#entate ofer o imagine cuprin#toare i apropiat de realitile actuale i anticipate pentru urmtorii ani, at&t pentru salariatul %a#at pe cunotine Rclasice], c&t i pentru cel Rultramodern]. n plus, caracteristicile enunate indic faptul c diferenele dintre cele dou categorii de salariai nu sunt su%staniale, n esen ele fiind similare. 9unoaterea acestor caracteristici este ns a%solut necesar pentru a practica un management al resurselor umane eficace i pentru a valorifica la un grad ridicat potenialul imens de care dispun salariaii %a#ai pe cunotine.

C"m!$it &i(e *a%ate pe c!$".ti$&e 7 form organi#atoric specific noului tip de management ) i, implicit, de organi#are ) o repre#int comunitatea %a#at pe cunotine. n special dup anul H222, a%ordrile i referirile la comunitatea %a#at pe cunotine s)au nmulit su%stanial. Airete, ele difer ntre limite foarte largi de la un specialist la altul. n continuare sinteti#m, n vi#iunea noastr, elementele eseniale care definesc comunitatea %a#at pe cunotine, pornind de la cercetrile i punctele de vedere ale mai multor specialiti. 4n esen, comunitatea %a#at pe cunotine const ntr)un grup de persoane, de regul din cadrul aceleiai organi#aii, eventual i din altele cu care conlucrea#, ce au n vedere reali#area aceluiai o%iectiv iCsau interese comune contienti#ate i care, pe %a#a unor mecanisme informale i, adesea, formale, i parta*ea# cunotinele, nva individual i n grup, creea# i de#volt idei i practici performante, generatoare de valoare adugat pentru compania implicat. 9omunitatea %a#at pe cunotine este alctuit din persoane care lucrea# n diferite compartimente ale organi#aiei i, uneori, i din persoane din afar ) clieni, furni#ori, cercettori autonomi, consultani i ali sta@eholder)i etc. ) ce sunt implicate n operaionali#area lanului valorii al organi#aiei. 9ercetrile relev c, de fapt, comunitatea %a#at pe cunotine repre#int mai mult dec&t un grup de persoane, ea se manifest ca un mediu specific de tratare a cunotinelor, n care se produce fenomenul de sinergie. 5remisele constituirii comunitii %a#ate pe cunotine sunt urmtoarele8 recunoaterea de ctre manageri, e(ecutani i ali sta@eholder)i, c cele mai importante cunotine se afl n oameni i n interrelaiile acestora i nu n %a#ele de date -oone, H22/"; mi*loacele i tehnologiile comunicaionale moderne repre#int numai un facilitator al tratrii cunotinelor, rolul esenial n a%ordarea i valorificarea acestora av&ndu)/ oamenii; 9heia succesului managementului %a#at pe cunotine o repre#int comportamentul oamenilor. n cadrul comunitii %a#ate pe cunotine, un rol esenial l au relaiile dintre componenii grupului. :le tre%uie s se %a#e#e pe cinci elemente $%ell, 7(%ro,, H22/", indicate n figura F.L.

65

ncredere

$vanta* reciproc 5rieteni e

ELEMENT E

=espect

+oialitate

Aigura F.L. Aundamentele relaiilor din cadrul comunitii %a#ate pe cunotine :ficacitatea i eficiena comunitilor %a#ate pe cunotine depind decisiv de armoni#area valorilor individuale ale participanilor cu valorile organi#aiei, de armoni#area motivrii acestora cu necesitile firmei Oon Iin@leen, =amsell, H22K". ?otivaiile participanilor sunt de natur intelectual de#voltarea propriei e(perti#e, nelegerea perspectivelor, descoperirea de noi oportuniti, creterea influenei n organi#aie etc", afectiv, satisfacia de a)i a*uta pe alii, creterea ncrederii n propriile capaciti, o%inerea recunoaterii valorii personale de ctre alte persoane etc." sau de reali#are a anumitor scopuri personale cum ar fi venituri personale superioare. >ecesitile organi#aiei se refer la utili#area mai eficace a capitalului intelectual su% toate formele sale ) de cunotine, structural sau relaional. n vederea reali#rii acestei armoni#ri, autorii recomand ntreprinderea urmtoarelor patru aciuni8 alegerea unei teme, a unei pro%leme adecvate, care s st&rneasc interesul persoanelor din cadrul comunitii i s fie suficient de %ine definit; formularea precis a scopului sau o%iectivelor de reali#at; selectarea unui lider pentru grup, care s fie proactiv i respectat de mem%rii grupului; asigurarea din partea organi#aiei a unui suport puternic pentru comunitatea %a#at pe cunotine. 9omunitile %a#ate pe cunotine constituite n maniera preci#at anterior este necesar s posede anumite a%iliti i atri%ute, aa cum re#ult din investigaiile $ngelei $%ell i ale lui >igel 7(%ro, $%ell, 7(%ro,, H22H", pre#entate n ta%elul urmtor. $%iliti i atri%ute)cheie ale comunitilor %a#ate pe cunotine, ta%elul nr. F.H. Ta%elul F.H 5rincipalele a%iliti $tri%ute ma*ore i nelegere, e(perien i contienti#are a afacerii i 9reativitate i 9apacitate de a comunica i Oi#iune i 6eprinderi informatice i Spirit de echip i nelegere, e(perien i contienti#are a \ :ntu#iasm managementului cunotinelor i Botr&re i 5lanificare managerial, contienti#are strategic i Spirit intreprenorial i 9apacitate de management informaional i 5ersuasiune i +eadership i 9apacitate de a percepe situaia n ansam%lul su i ?anagement al schim%rii i ncredere i 9ontienti#area coninutului cunotinelor i i Ale(i%ilitate i organi#area lor i !&ndire Rlateral] i ?anagement al personalului i Tenacitate i ?anagement al proiectelor i 9redi%ilitate 9&nd o comunitate %a#at pe cunotine posed la un nalt nivel elementele ncorporate n ta%el, ea tinde s se transforme ntr)o echip %a#at pe cunotine. Ma$a#erii *a%a&i pe c!$".ti$&e n ansam%lul elementelor care concur la conceperea i operaionali#area noului tip de management, managerii %a#ai pe cunotine dein o po#iie central.

66

5otrivit unui studiu pu%licat de faimoasa Barvard -usiness School Bensen, Oon 7tinger, H22/", managerii %a#ai pe cunotine, aprui n ultimul deceniu, poart denumirea de T)manageri. $ceast denumire surprin#toare indic cele dou componente ma*ore ale muncii managerilor %a#ai pe cunotine8 componenta ori#ontal, sim%oli#at prin partea superioar a RT])ului, care se refer la participare la Rparta*area] cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n raporturi de su%ordonare ierarhic; aceast component a muncii T)managerilor se reali#ea# n mod voluntar, fr constr&ngeri, pe %a#a dorinei de a discuta i anali#a pro%leme cu alte persoane i de a gsi soluii la pro%leme noi iCsau comple(e, ce necesit cunotine aprofundate, dintre care o parte aprecia%il, tacite; componenta vertical, sim%oli#at prin Rtulpina T])ului, care se refer la e(ercitarea sarcinilor ce)i revin n calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se derulea# n mod firesc cu su%ordonaii i eful su direct. 4n ansam%lul %ugetului de timp al T)managerului, componenta verticala este preponderent. 9u c&t organi#aia se afl ntr)o fa# mai avansat de evoluie spre stadiul de firm %a#at pe cunotine, cu at&t tinde s se diminue#e ponderea componentei verticale a activitii T) managerilor. 7 astfel de structurare a muncii T)managerilor creea# un dualism generator al unei anumite tensiuni, mai ampl la managerii care au i conducerea direct a unor compartimente operaionale din cadrul organi#aiei. $stfel de a%ordri i situaii proliferea# n cadrul firmelor %a#ate pe cunotine, ntruc&t prin aceasta se asigur activi#area cunotinelor tacite ale salariailor %a#ai pe cunotine i implicarea lor eficace n procesele inovationale din firm. 5ractica demonstrea# c, fr contactele directe ale fiecrui manager pe toate a#imuturile organi#aiei, cu accent pe ori#ontal, cunotinele e(istente nu se utili#ea# dec&t n mic msur, iar generarea de noi cunotine nu este suficient de intens. 5otrivit re#ultatelor unei investigaii efectuate asupra unui grup format din L/ de manageri %a#ai pe cunotine din mai multe ri europene ?cKeen, Staples, 9ohen, H22H", principalele caracteristici ale acestora sunt8 educaia lor este predominant de nivel universitar; e(periena medie n firma n care dein po#iia managerial este de opt ani; selecia i numirea managerilor n aceast po#iie, n proporie de peste 12V, de ctre directorul general al firmei; motivarea principal a acceptrii acestui post de ctre managerii %a#ai pe cunotine o repre#int Rprovocrile] implicate; o%iectivele principale avute n vedere sunt ela%orarea unei strategii manageriale focali#ate pe cunotine, manageriatul i valorificarea coninutului cunotinelor e(istente n interesul firmei; insuficiena %ugetelor special alocate lor pentru managementul cunotinelor. $nali#a caracteristicilor pre#entate indic specificul pronunat al muncii managerilor %a#ai pe cunotine. 7 anchet efectuat de %inecunoscuta firm de consultan K5?!0, pe un eantion de 122 de directori generali din 7landa, Arana i !ermania, asupra stadiului i tendinelor managementului %a#at pe cunotine, arat care sunt principalele provocri la care T)managerii sunt supui, ce pot fi transformate n oportuniti. oportuniti aferente cunotinelor nevalorificate din punct de vedere economic ) 3GV din respondeni recunosc&nd c nu au reuit s valorifice cunotine valoroase; e(tinderea managementului %a#at pe cunotine la nivelul clienilor, furni#orilor i partenerilor; implementarea cu succes a deci#iilor focali#ate pe cunotine. >umeroi directori generali au recunoscut c au su%estimat comple(itatea implementrii managementului %a#at pe cunotine. n finalul acestei a%ordri, considerm c este necesar s su%liniem trei elemente eseniale privitoare la T) manageri i la managerii firmelor %a#ate pe cunotine. managerii %a#ai pe cunotine sau T)managerii repre#int o categorie aparte de manageri, av&nd caracteristici specifice, ce sunt confruntate cu provocri de o factur deose%it; numrul T)managerilor va crete foarte rapid, pe msura proliferrii economiei %a#ate pe cunotine i a contienti#rii rolului i impactului lor ma*or asupra funcionalitii i performanelor organi#aiilor; deose%irile dintre T)manageri i ceilali manageri tind s se atenue#e n cadrul firmelor, pe msur ce acestea trec ntr)o etap superioar a transformrii lor n firme %a#ate pe cunotine. :voluiile teoriei i politicii managementului %a#at pe cunotine din ultimii ani indic un progres n ritm rapid, cu re#ultate concrete n plan economic, managerial i social. Li+erii *a%a&i pe c!$".ti$&e 5entru a se fructifica marile sale valene, managementul %a#at pe cunotine are nevoie de lideri, care s fie capa%ili s operaionali#e#e un leadership specific, adaptat conte(tului repre#entat de organi#aia i economia %a#ate pe

67

cunotine. ?ai mult dec&t at&t, unii specialiti $%ell, 7(%ro,, H22H, p. 1G" afirm c leadership)ul tre%uie s fie mai intens i mai cuprin#tor comparativ cu cel practicat anterior i, concomitent, foarte diferit de precedentul, datorit centrrii sale pe cunotine i inovare i a misiunii sale de a pune n valoare cunotinele tacite ale sta@eholderilor. n ta%elul K am sinteti#at $%ell, 7(%ro,, H22H, pp. 03)0G; -urtha, H22/; 9ho,dhur., H22H" care sunt principalii parametri ai leadership)ului necesar firmelor i managementului %a#at pe cunotine. Sinte#a parametrilor leadership)ului %a#at pe cunotine, sunt pre#entate n ta%elul nr.F.K Ta%elul F.K >r. 9aracteristici cri. / i posedarea de ctre lider a unei concepii, a unei vi#iuni centrate pe idei, pe valoarea cunotinelor H i fundamentarea leadership)ului pe o vi#iune ndr#nea, concomitent dinamic, creativ i comunicaional, capacitatea de a Rvisa] pentru firm fiind esenial K i a(area pe elementele care in de sentimentele oamenilor, acord&nd prioritate emoiilor i credinelor acestora, n str&nsa lor interdependen; o%inerea dedicrii emoionale a personalului pentru reali#area o%iectivelor i sarcinilor firmei pre#int o importan crucial i concentrarea, inspirarea i motivarea salariailor i a celorlali sta@eholderi ai firmei implicai n procesele de tratare a cunotinelor i manifestarea unei permanente curio#iti fa de tot ceea ce este n *ur i %a#area pe folosirea pe scar larg a comunicrii, dar nu tip individualist, ci Rpopulist], la nivelul ntregii organi#aii i pe toate ori#onturile i posedarea de ctre lider a unei mari capaciti de munc, e(ercitat n mod continuu i manifestarea sindromului Rniciodat satisfcut complet], motivatoriu pentru noi eforturi i tratri de cunotine i m%inarea leadership)ului individual cu leadership)ul distri%uit la nivelul ntregii organi#aii, n cadrul fiecrei echipe i posedarea de ctre lider de a%iliti i capaciti multiple n ceea ce privete lim%ile strine, domeniile de e(perti#, culturile naionale, ceea ce i va da posi%ilitatea s ncura*e#e diversitatea i creativitatea i acordarea unei atenii ma*ore armoni#rii rolurilor, responsa%ilitilor, recompenselor i recunoaterii cei patru =" salariailor %a#ai pe cunotine i a celorlali sta@eholderi ai organi#aiei i manifestarea unei consecvene n vi#iune, deci#ii i aciuni n cadrul organi#aiei i n afara ei i posedarea de ctre lider a mentalitii Rce urmea#], n sensul trecerii, imediat ce s)a finali#at un o%iectiv, la asumarea i reali#area altuia, ce implic noi cunotine i com%inaii de cunotine

L 1 F 3 G 0 /2 // /H /K

:ste deose%it de important, su%linia ?i@e -urtha -urtha, H22/", ca liderii s fie capa%ili s preste#e un leadership %a#at pe aciune, finali#at n performane ale organi#aiei %a#ate pe cunotine. ?odalitile concrete de reali#are a acestuia sunt8 transformarea pro%lemei parta*rii cunotinelor ntr)un su%iect a%ordat n toate edinele cu specialitii; introducerea frecvent a su%iectului Rparta*area cunotinelor] pe ordinea de #i a edinelor managerilor; ncura*area i oferirea unui concret i permanent spri*in educrii i trainingului %a#at pe cunotine; includerea e(plicit a sarcinii de a parta*a cunotinele n descrierea fiecrui post i utili#area sa drept criteriu de apreciere a titularului acestuia; includerea comportamentelor care promovea# parta*area cunotinelor ca pe un indicator de evaluare a potenialului managerial viitor; construirea unui mediu de munc unde parta*area cunotinelor este recompensat su%stanial, atunci c&nd se finali#ea# cu performane %une; urmrirea descoperirii de oportuniti prin care s ncorpore#e solicitarea i parta*area cunotinelor n procesele economice din firm, cum ar fi proiectarea de noi produse i moderni#area celor e(istente; transformarea atragerii, de#voltrii i reinerii persoanelor talentate n organi#aie ntr)o prioritate strategic; considerarea liderului drept un arhitect cultural al firmei, ce asigur preponderena cunotinelor n comunicarea intern din organi#aie;

68

cutarea, de#voltarea i aprecierea Rcampionilor parta*rii cunotinelor] pentru a oferi e(emple Rmolipsitoare] n organi#aie. :lementele de mai sus, care situea# parta*area cunotinelor n centrul leadershipului %a#at pe cunotine, au la %a# e(periena lui ?i@e -urtha, n calitate de director e(ecutiv cu cunotinele la firma internaional Johnson d Johnson. I$terme+iarii *a%a&i pe c!$".ti$&e 7 profesiune nou care s)a conturat n procesele de construire i de#voltare a managementului %a#at pe cunotine o repre#int intermediarii de cunotine. 9onturarea acestei profesii a fost determinat de incapacitatea a%ordrilor %a#ate pe tehnologii de v&rf de a identifica, transmite i conecta diferitele tipuri de cunotine, at&t e(plicite, c&t i implicite. =epere eseniale privind managementul %a#at pe cunotine 9a urmare a acestei cercetri, au conceput o tipologie de intermediari de cunotine i de roluri ale acestora. :i au conclu#ionat c e(ist trei tipuri de intermediari de cunotine8 Rste,ards], cercettori i %ro@eri. n ta%elul L se pre#int, ntr)o manier comparativ, care sunt principalele trsturi distinctive ale acestora. Tipologia intermediarilor de cunotine, ta%elul nr. F.L. Ta%elul F.L >r. Tipuri de Aunciile principale Transformri de ?odul lor de ?odul lor de crt. intermediari ale intermediarilor cunotine efectuate interaciune cu interaciune cu solicitatorii de sursele de cunotine cunotine / RSte,ards] :(tragere i Tacite n e(plicite 9erere indirect 4ntern, n cadrul firmei H K -ro@eri 9ercettori codificare cunotine 9onectare persoane de de Tacite n tacite 9erere direct 4ntern, n cadrul firmei 4ntern i organi#aiei e(tern

9utare, regsire i :(plicite pentru transfer 9erere direct transfer de cunotine

9ele trei categorii de intermediari de cunotine sunt complementare, n firmele mari %a#ate pe cunotine nt&lnindu)se relativ frecvent. 9ercetrile efectuate au evideniat c fiecare din cele trei tipuri de intermediari de cunotine tre%uie s posede anumite caliti i a%iliti pentru a fi eficace. $cestea au fost divi#ate, n funcie de impactul pe care l au asupra performanelor intermediarilor, n a%iliti principale i, respectiv, secundare, aa cum re#ult din ta%elul de mai *os. Seturi de a%iliti ale intermediarilor de cunotine, conform ta%elului nr. F.1. Ta%elul F.1. $ >r. 9ategoria crt. de a%iliti / 5rimare RSte,ards] i capacitate analitic i a(are pe management al coninutului cunotinelor i cunoatere a domeniului implicat i capacitate de a intervieva i capacitate de a asculta i spirit de o%servaie i ncredere n oameni A*i(it &i .i ca(it &i a(e i$terme+iari("r 9ercettori ^ a(are pe cunoatere a managementului cunotinelor i credi%ilitate fat de alte persoane ^ dorina de a a*uta alte persoane i cunoatere a domeniului implicat -ro@eri i capacitate de a a%orda alte persoane i credi%ilitate fa de alte persoane i e(perien n cadrul firmei i cunoaterea firmei i capacitate de a se relaiona cu alte persoane

69

i eficacitate n aciuni

i curio#itate intelectual i cunoaterea ramurii de activitate a firmei i capacitate de a relaiona cu alte persoane i efectuarea de cercetri oniine i capacitate de a rspunde la solicitri

i a%inere de la anumite *udeci de valoare capacitate de a rspunde la solicitri i ncredere n oameni

Ta%elul F.1. >r. 9ategoria de cit a%iliti H Secundare RSte,ards] i curio#itate intelectual i cunoatere a ramurii din care face parte firma i dorin de a a*uta alte persoane i e(perien n cadrul firmei i a%inere de la anumite *udeci de valoare i capacitate de a a%orda alte persoane i cercetare online i capacitate de a face interviuri pe %a# de referine i capacitate de a rspunde la solicitri i credi%ilitate

A*i(it &i .i ca(it &i a(e i$terme+iari("r 9ercettori i capacitate analitic i eficacitate i capacitate de a a%orda persoane i e(perien n cadrul firmei i capacitate de a intervieva i cunoatere a firmei \ capacitate de a asculta alte persoane i spirit de o%servaie i ncredere n oameni i cercetri online i capacitate de a face interviuri pe %a# de referine i e(perien n firm -ro@eri ii capacitate analitic i cunoatere a managementului cunotinelor i dorin de a a*uta pe alii i cunoatere a domeniului implicat i eficacitate i curio#itate intelectual i capacitate de intervievare i cunoatere a ramurii din care face parte firma i capacitate de a asculta i spirit de o%servaie

6in e(aminarea a%ilitilor i calitilor intermediarilor de cunotine re#ult urmtoarele constatri, cu vala%ilitate general pentru cele trei tipuri avute n vedere8 paleta impresionant, ca volum 9han, H22H, p. L1" i ca varietate, a calitilor i a%ilitilor de care tre%uie s dispun intermediarii de cunotine; variaia mare a importanei a%ilitilor de la o categorie de intermediari la alta; spre e(emplu, numai dou dintre a%ilitile primare se regsesc la ste,ards i cercettori, iar acestea nu se mai regsesc i la %ro@eri; profilul multidisciplinar al a%ilitilor intermediarilor de cunotine management, economie, psihologic, sociologic, tehnic i informatic". 5e msura intensificrii tran#iiei la economia %a#at pe cunotine, intermediarii de cunotine vor prolifera, sfera lor de activitate e(tin#&ndu)se mult i n afara firmelor.

Studiu de management Elemente de structurarea lucrrii

Studiul managerial ntr-o abordare de tip managementului bazat pe cunotine Scopul studiului de management l reprezint ntocmirea unei documentaii tehnicoeconomice care s justifice punerea n practic a ideii de aplicare a principiilor de management bazat pe cunotine. Coninutul concret al acestor studii depinde de mrimea i domeniul de activitate a organizaiei analizate astfel structura studiului trebuie s conin, urmtoarele puncte

70

PARTEA I 1 1 PRE!E"TAREA A#E"T$%$I E&'"'(I&

!ate de identificare a agentului economic. "orma juridic. #biect de activitate. Structura acionarilor $asociailor% Scopul i obiectivele studiului. &rezentarea scurt a agentului economic.

PARTEA a II - a ) 1 (A"A#E(E"T$% A#E"T$%$I E&'"'(I&

Strategia activitii viitoare #biectivele strategice. 'suri necesare ndeplinirii obiectivelor. Structura organizatoric $organigrama i diagrama de relaii%. Conducerea agentului economic i responsabilitile echipei de conducere. Sistemul informaional-informatic $e(istent i preconizat%. Structura procesului de producie )ehnologii - produse

A A"A%I!A *I"A"&IAR+
!iagnostic economico-financiar *naliza veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor. *naliza patrimoniului. Calculul indicatorilor economico-financiari +ndicatori de solvabilitate i lichiditate. +ndicatori de echilibru financiar. +ndicatori de rentabilitate. *naliza situaiei finaciare pe baz de bilan

, (A"A#E(E"T$% RES$RSE%'R $(A"E

Structura de management , analiza posturilor de conducere #rganigrama , relaii de coordodare, control, subordonare Structura de personal *naliza productivitii *naliza cheltuielilor salariale

& A"A%I!A &'(ER&IA%+

&roduse i - sau servicii oferite &rezentarea produselor i - sau serviciilor oferite. &rincipalele caracteristici ale produselor oferite. .ivelul de competitivitate pe pia a produselor. Ciclul de via al produsului. &iaa i comercializarea Scurt istoric al evoluiei cererii i ofertei.

71

*naliza cererii i a ofertei pe piaa intern !efinirea segmentelor de pia. /stimarea structurii i volumului cererii pe piaa intern. Concurena intern. *naliza cererii i ofertei pe piaa e(tern !efinirea segmentelor de pia. /stimarea structurii i volumului cererii pe piaa e(tern. Concurena e(tern. 'anagementul comercial.

Partea a- III-a
3.1. CONCLUZII I PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI MANAGEMENT BAZAT PE CUNOTINE

'bs
0ucrarea va conine 12 - 34 pag. 0ucrarea va avea un caracter practic i va cuprinde punctele 1.15 3.15 unna din variantele *, 6, sau C, i punctul 7.1 $de concluzii% 0ucrarea se va transmite prin mail, p8n la 34 41 3419.

S.?,3'-3 D 2G13 'apitolul 1 !. #erspectiva sistemic asupra organizaiei $. ,ipologia organizaiilor 'apitolul 2 !. )onceptul de cultur organizaional 5orme de manifestare a culturii organizaionale $. 5unciile i tipuri de culturii organizaionale &. )omportamentul organizaional individual 72

'apitolul 3 !. @enumiri i sintagme utilizate pentru agenii economice $. (conomia cunoaterii 'apitolul 6 !. =rganizaia 9 spaiu de manifestare a unor interese diferite $. #uterea n organizaie &. 0trategii de obinere i e ercitare a puterii 'apitolul > !. )unotinele i evoluia lor $. )auzele revoluiei cunotinelor &. )aracteristicile cunotintelor i ,ipologia cunotinelor F. ,rasaturile i principiile defmitorii ale economiei bazate pe cunotinte 'apitolul @ !. @efinirea managementului cunotinelor $. #rincipalele abordri pe plan mondial ale managementului bazat pe cunotine &. *iziunea noastr asupra managementului bazat -pe cunotine F. #rincipii i precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunotine E. 'bordarea de ansamblu a implementrii managementului bazat pe cunotine G. 0alariaii bazai pe cunotine, )omunitile bazate pe cunotine H. 3anagerii bazai pe cunotine, Liderii bazai pe cunotine

73