MANAGEMENT I MARKETING 1. Management Conceptul de management cunoate 3 accepiuni: activitate, grup de oameni care conduc o ntreprindere i tiin .

Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este cuvntul manu! din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. !n italian, s"a #ormat apoi cuvntul mannegio care se re#er la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul #rancez man"ge cu semni#icaia de loc unde sunt dresai caii. $lterior, a aprut n limba englez cuvntul manage care e%prim activitatea de administrare, de conducere i are substantivul management, care nseamn conductor. !n acest #el, se observ c managementu# ca activitate a #ost identi#icat mai nti n s#era sportiv. $lterior, a #ost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie public. Termenul de management s"a impus n activitatea economic prin rspndirea lucrrii T$e Manageria# Revo#ution a lui %ame! &urn$am, n anul &'(&. Ca activitate, managementul se poate identi#ica odat cu procesul de concentrare a activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii muncii. Coninutul activitii de management poate #i neles dac se ncearc o analiz comparativ ntre aceasta i activiti cu care se con#und: organizare, leaders*ip. +rin urmare: " managementul nu se identi#ic cu activitatea de organizare. +entru ca un sistem economic s #ie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar pentru a bene#icia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare, " managementul nu se con#und cu activitatea de ndrumare, respectiv supraveg*erea. -ceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru e%isten dar lipsit de contiin i devotament pro#esional, " managementul nu nseamn activitatea de diri)are. -ceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale, ndrumare, diri)are, administrare,

&

" managementul nu se identi#ic cu activitatea de administrare. -ceasta presupune o abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la sc*imbri, .anagementul, ca grup de oameni care conduce un !i!tem economic /o direcie, un departament, o secie, o ntreprindere, un minister etc.0 se di#ereniaz cel puin dup dou criterii i anume: " domeniul de activitate n care lucreaz managerul, " nivelul ierar*ic din cadrul organizaiei n care activeaz. 1ste evident c un manager nu #ace acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte di#erite ale piramidei conducerii. $n ministru nu des#oar aceeai activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. !n plus, rectorul nu des#oar o activitate identic cu un decan sau e# de catedr sau e# de lucrri. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea #unciilor te*nice, de e%ecuie scade i crete ponderea #unciilor manageriale. 'a tiin , managementul reprezint o tiin economic de #irm, ca i mar2etingul. 3ocul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr"o manier proprie i la rndul su, o#er idei, teorii i principii care pot #i preluate de alte tiine ale sistemului. .anagementul, ca tiin are un obiect de studiu speci#ic. ()iectu# de !tudiu al tiinei managementului l reprezint re#aii#e de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr"o organizaie i dintre acetia i #actorii e%teriori. !n acest #el, managementul privete att #irma i variabilele intrin!eci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i con)unctura n care acioneaz #irma, respectiv #actorii e*trin!eci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. !n concluzie, managementu# reprezint un an!am)#u de activit i des#urate cu scopul de a se asigura #uncionalitatea normal, e#icient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivi+i i care #ac obiectul unei tiine. ,. -roce!u# de management !n orice ntreprindere proce!u# muncii n sens larg cunoate dou laturi: " de e%ecuie, prin care resursele umane acioneaz asupra elementelor materiale,

"de conducere, prin care o parte a resursei umane acioneaz asupra celeilalte pri de #actor uman. +rin urmare, proce!u# de management const ntr"un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Coninutul procesului de management poate #i abordat din mai multe puncte de vedere: a0. sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape: " " " " de#inirea scopului, adic a strii dorite sistemului analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei

b0. din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaz corelaia nevoi"resurse i anume: " " " " determinarea necesitilor ntreprinderii analiza resurselor disponibile repartizarea resurselor #olosirea resurselor n vederea satis#acerii nevoilor

c0. din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate segmentele activitii dintr"o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare a resurselor, d0. din punct de vedere in#ormaional, procesul de management vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape: " " " cercetarea in#ormaiilor disponibile completarea in#ormaiilor utile prelucrarea in#ormaiilor 3

"

transmiterea in#ormaiilor

e0. sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de #uncionare a ntreprinderii, a#late n vigoare la un moment dat, care con#er raionalitate aciunilor omului i anume: 5 5 5 5 ansamblul reglementrilor i normelor totalitatea metodelor de instruire principiile de stabilire a rspunderii ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei

#0. din punct de vedere #uncional, procesul de management include: 5 5 5 5 5 previziunea organizarea coordonarea decizia controlul

!n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt di#icil de identi#icat distinct, dintr"un punct de vedere sau altul. -ceasta, deoarece procesul de management are un caracter comple% care se mani#est prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu socialul, )uridicul, in#ormaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se mani#est dup anumite reguli comune, dar di#er de la o #irm la alta, #iind mai mult sau mai puin e#icient. -ceast diversitate se e%plic pe de o parte n #uncie de #actorii obiectivi care in#lueneaz ntreprinderea /resursele disponibile, in#ormaia cunoscut, calitatea #actorului uman etc.0 iar pe de alt parte n #uncie de abilitatea ntreprinztorului de a #ace #a con)uncturii, respectiv sc*imbrilor din mediul de a#aceri al ntreprinderii. Comple%itatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte trsturi ale sale i anume: 5 5 dinamism, stabilitate, (

5 5 5

continuitate, consecven, ciclicitate.

+rocesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii, relaiile de conducere, metodele de management etc. se sc*imb permanent. 1l este n acelai timp i stabil deoarece urmrete #olosirea unor structuri cunoscute n preluarea in#ormaiilor i adoptarea deciziilor. 1ste de asemenea, continuu avndu"se n vedere continuitatea activitilor de producie, reparaii, sc*imb i consum. Totodat, procesul de management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c #iecare etap a sa este obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie #a de care se stabilesc noi obiective i are loc ast#el, reluarea procesului de management. 6. 7a8ol a identi#icat #unciile managementului sub #orma succesiunii urmtoare: prevedere, organizare, coordonare, comand, control. !n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune, iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor. -. +reviziunea +reviziunea nseamn #uncia managementului prin care se asigur activitatea de anticipare a viitorului. 9ealizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite. +reviziunea se realizeaz prin mai multe instrumente: 5 5 5 5 diagnoz, prognoz, plani#icare i programare.

.iagno+a cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. !n acest sens se utilizeaz date statistice i in#ormaionale din evidena contabil.

-rogno+a reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i #undamentrii deciziilor strategice. -#ani/icarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general. Componentele plani#icrii sunt: " planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din disponibili, " timpul este o variabil important a plani#icrii n #uncie de care se asigur: " previziuni strategice /pe durat de :"&; ani0 care vizeaz aspecte eseniale cum ar #i rete*nologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de mar2eting, " previziuni pe durat medie /&": ani0 care vizeaz obiective mai puin ample, care deriv din cele strategice, " previziuni tactice, de scurt durat /pe perioade mai mici de & an0, " procesul de plani#icare care const ntr"un ansamblu de etape corelate ntre ele care urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei. !n #aza pregtitoare a procesului de plani#icare se #ormuleaz obiectivele i misiunea ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de a#aceri. 7aza plani#icrii propriu" zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu i lung, respectndu"se corelaiile dintre acestea. !n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor sc*imbri de mediu care nu i mai permit aciunile lansate potrivit planurilor iniiale. 7aza implementrii se re#er la declanarea activitii n con#ormitate cu planurile elaborate. 7aza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea ntreprinderii, i reluarea unui nou proces de plani#icare. -rogramarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i ntreprindere #olosindu"se #actorii de producie

intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp /sptmni, mai multe zile, o zi sau pe or, pe sc*imb de lucru, etc.0.

<

!n practic, se ntlnesc muli manageri care evit previziunea activitii #irmei, pre#ernd s lase piaa s se pronune dac accept sau nu o aciune sau produs. =at cteva motive pentru care nu se #ace plani#icare microeconomic n cadrul unor ntreprinderi: 5 este nevoie de prea mult timp pentru previziune i prea mult munc, 5 managerul nu are cunotine despre cum s #ac previziunea, 5 viitorul intuit de manager este prea nesigur, 5 decidenii au comportamente care susin c triesc pentru prezent, 5 e%ist teama de eec n ceea ce privete relaia e#ort"e#ect al procesului de previziune. >. ?rganizarea ?rganizarea reprezint o #uncie a managementului prin care se delimiteaz procesele de munc pe componente /operaii, lucrri, etc.0 i se grupeaz pe #ormaii de lucru i compartimente de munc. ?rganizarea este considerat cea mai vizibil #uncie a managemen"tului. 1a se mani#est prin #olosirea urmtoarelor instrumente manageriale: @ @ @ @ autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea.

Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a in#luena aciunile subordonailor si. !n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe care o e%ercit managerul. !n acest sens, puterea e%prim capacitatea conductorului de a convinge sau in#luena aciunile salariailor, adic de a"i determina pe alii s #ac ceea ce vrei tu. !n sc*imb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii pentru mani#estarea unei aciuni, adic de a decide. -utoritatea se poate clasi#ica ast#el: a0. dup relaiile care o genereaz, e%ist: A

5 autoritate tradiional /ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n societate a indivizilor0, 5 autoritate c*arismatic /ce se mani#est atunci cnd managerul dispune de caliti deosebite, aproape mistice0, 5 autoritate raional"legal /ce se observ la indivizii care ocup o anumit poziie sau rang o#icial, ntr"o ntreprindere0. b0. dup natura ei e%ist: 5 autoritate pro#esional /care este o consecin a recunoaterii meritelor i rezultatelor nregistrate de un individ, nu neaprat manager0, 5 autoritate ierar*ic /ce se mani#est ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor subalterni care ast#el, capt autoritate i rspund de e%ecutarea obligaiilor lor0, 5 autoritate #uncional /ce apare n cadrul #unciunilor ntreprinderii, adic la nivelul unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager0. Re!pon!a)i#itatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile care le revin. $n individ responsabil de o anumit activitate trebuie s #ac e#orturi pentru #inalizarea ei mani#estnd clar interesul i preocuparea pentru e%ecutarea acestei obligaii. R !punderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau ne ndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n #aa superiorilor si de stadiul lucrrii respective. .e#egarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Belegarea autoritii conduce automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic i managerului iniial i delegatului su. Belegarea reprezint o necesitate la o #irm comple% deoarece permite ncrcarea ec*ilibrat cu sarcini a managerului i e%ecutanilor, printr"o distribuie raional a sarcinilor de lucru. !n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a ntreprinderii, de creare a unui sistem in#ormaional adecvat care s permit un #lu% de in#ormaii rapide i complete, de identi#icare a atribuiilor i

responsabilitilor salariailor care vor #i incluse n regulamentul de organizare i #uncionare a ntreprinderii, de coordonare ntre activitatea de conducere i cea de e%ecuie. C. Coordonarea Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr"o ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de a#aceri. Besigur, comple%itatea vieii economice oblig ntreprinderea s #ac #a unor perturbri ale #uncionrii sale normale cum ar #i ntrzieri n primirea materiilor prime sau recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate acestea #ac necesar adaptarea la dinamismul economic i con#er ntreprinderii un caracter #le%ibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale. Be aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n #uncionarea #irmei. -ceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre care: 5 coordonarea prin politica de personal, 5 coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate, 5 coordonarea prin instruciuni, 5 coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc. B. -ntrenarea -ntrenarea este #uncia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra #actorului uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor care i revin. -ntrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea. 'omanda reprezint aciunea managerului de in#luenare a salariailor i capt #orma deciziei n managementul democratic. Comanda intervine atunci cnd se identi#ic cei trei /actori care o #ac necesar: 5 managerul cu autoritatea sa, 5 e%ecutantul cu pregtirea i cali#icarea sa, '

5 sarcinile i obiectivele de ndeplinit. Comanda devine e#icient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale: 5 ordinele #ormulate s #ie simple i directe, clare i oportune, 5 ordinele s nu depeasc competena salariailor, 5 ordinele s nu contravin principiilor managementului. Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea obiectivelor cu ma%im de e#icien. 1%ist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui -. .asloD, adic n succesiunea urmtoare: 5 5 5 5 5 nevoi #iziologice, nevoi de securitate, nevoia de contacte umane i a#iliere la grup, nevoia de stim i respect, nevoia de autorealizare.

Besigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii. .otivaiile pot #i: 5 intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub #orma contiinei sau plcerii de a

muncii, 5 e%trinseci i reprezint totalitatea determinanilor care in#lueneaz randamentul i interesul

muncii unui individ. -cetia pot #i pozitivi sub #orma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub #orma sanciunilor, penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc. E. 'ontro#u# &;

Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar per#ormanele nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i se acionea+ pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite. Controlul e#icient trebuie s se bazeze pe un #lu% de in#ormaii corecte, precise i clare, s #oloseasc metode de investigare simple, s #ie oportun i s se deruleze cu costuri mici. !n situaia n care veri#icarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de management se reia, dar dac e%ist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie ntr"una din variantele urmtoare: 5 5 #ie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse, #ie se mbuntesc per#ormanele dac rezultatele obinute sunt in#erioare scopurilor.

Controlul poate #i: a0 5 5 " " b0 5 5 5 5 c0 5 5 5 n #uncie de momentul realizrii: preventiv /se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei0, #eed bac2 /se pune accent pe corectarea sistemelor economice0: autocrectiv /problemele aprute se corecteaz automat0, non"autocrectiv /problemele se rezolv prin intervenia managerului0, n #uncie de natura lui: ierar*ic /se realizeaz de sus n )os0, #inanciar /se veri#ic utilizarea disponibilitilor bneti0, bugetar /se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate0, te*nic /se urmrete calitatea produselor i serviciilor0, n #uncie de subiectul care l lanseaz: direct /iniiat de manager0, indirect /realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute0, autocontrol /realizat de e%ecutant0. &&

Controlul ndeplinete urmtoarele /uncii: 5 calitative, 5 #uncia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea #irmei #uncia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de

plecare estimarea situaiei concrete a #irmelor, cunoaterea per#ormanelor sale cantitative i

odat ce au #ost descoperite nea)unsurile, 5 #uncia preventiv care contribuie la evitarea unor dezec*ilibre dac se intervine

naintea producerii unor evenimente, 5 5 #uncia in#ormativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare, #uncia stimulativ care tenteaz #actorul uman s depun e#orturi pentru ameliorarea

activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii #avorabile n urma controlului. Managementu# i !ti#u# de conducere -ceast problem a preocupat i preocup att pe patroni, directori de organizaii, manageri, ct i pe colaboratorii i muncitorii dintr"o ntreprindere. Besigur c un rol important l )oac #aptul dac cel interesat poate s dovedeasc dac are e%celente capaciti de lucru. =n momentul de #ata cercettori cunoscui au propus di#erite caracterizri, di#erite pro#ile ale unui bun #uncionar. =n cele ce urmeaz vom prezenta una din aceste caracterizari. +ro#ilul unui bun #uncionar prezint urmtoarele cerine: 5 5 5 5 5 5 5 5 s #ie silitor i rapid n ndeplinirea activitilor sale, politicos i prietenos n raporturile cu cetenii i colegii, contient i cinstit n munca sa, nelegtor pentru interesele clienilor si, gata s le dea a)utor i prevenitor, cel mai bine in#ormat cu privire la legi i reglementari, interesat n problemele legate de politic i societate, loial statului i guvernului, reprezentativ i cultivat n mani#estrile sale, anga)at s apere interesele celor neprivilegiai, &4

s poat #i neles n modul de e%primare scris i vorbit, interesat mereu n cunoaterea

ultimelor probleme legate de domeniul su de activitate Ca rezultat al unui c*estionar cu privire la responsabilitate au #ost alese caracteristicile reprezentative. =n aceasta enumerare sunt prezentate comportamente de valoare, de care oamenii sunt legai, con#orm idealurilor proprii. $nele din aceste determinante le gsim i n caracterizarea pro#ilului carieristului, pe care ncercm s"l conturam mai )os. =n domeniul psi*ologiei sociale americane i germane este desemnat cel care avanseaz drept con#ormist. $n cercettor german /9obert +rest*us,0 deosebete trei tipuri de adaptare, de acomodare care prezint respective reacii i valori di#erite i anume: carieristul, indi#erentul i ambivalentul. Tipologia sa de adaptare prezint tipul ideal, de la care cel care avanseaz reprezint prototipul carieristului /s#orarului de cariera0 E Cel care avanseaz carieristul trebuie sa mani#este: 5 o moral a muncii ridicat, rezolvarea activitilor legate de serviciu s"i produc o

mulumire personal, 5 s se identi#ice n larga msura cu organizaia i s o asigure de loialitatea i de anga)area

plenara a tuturor #orelor sale 5 5 5 5 s accepte scopul organizaiei, s prezinte zilnic comportamentul cerut, s se poat lesne subordona, s opereze bucuros cu simpli#icri i idealizri i sa cread n mituri cu rspndire n mod

o#icial, 5 5 s aib valori internalizate n organizaia sa, s se con#ormeze unei politei bine de#inite, conturate /imprimate0 i s dea rspunsuri

nesovaielnice, 5 5 s posede o puternic sete de avansare, s aprecieze oamenii dup puncte de vedere instrumentale /aceasta nseamn cum se

potrivesc ei pentru scopurile sale proprii0

&3

s aib nzuine i aspiraii pentru respective organizaie pe care s le #i%eze i s nu aib la

dispoziie /sa nu dispun0 de un orizont conturat mult tensionat i nici de o contiina civic ridicat, 5 s prezinte aptitudini pentru capaciti de administraie i valori care sunt potrivite pentru

garantarea #uncionarii organizaiei, 5 s #ie ne ndurtor #a de acei care pot s observe n mod critic i s reprezinte preri

deviate, 5 5 s idealizeze aciuni *otrte cu simpli#icri peste msur, s aib permanent teama #a de statutul su i s mani#este n acest sens interes #a de

ordinea ierar*ic i simbolul statului, " " 5 5 s potriveasc traiul /viaa0 sa din societate cu cea a se#ului /superiorul lui0, s lucreze mult cu o propagand proprie direcionat unui scop, s"i atribuie realizrile subalternilor, s"i concentreze problemele de e%perien i dac nu are nici un interes propriu n privina

unei activiti, s nu se anga)eze, 5 5 s accentueze per#ormana, severitatea, auto"stpnirea i puterea, s mani#este un adnc respect #a de autoriti.

Bin e%aminarea acestei prezentri se pot observa paralele cu tipul de caracter autoritar.=nteresant este #aptul ca unii cercettori subliniaz n studiile lor izolarea carieritilor dup avansare /6orst 1ber*ard 9ic*ter0Fcarieristul este un individ care nzuiete putere, #r s #ie capabil de solidaritate care dup atingerea poziiei de control administrative egalizeaz teama sa de )ignire n #aa celor de aceeai poziie cu el i se gsete dup avansare izolat. -cest comportament este puternic prote)at /#avorizat0 de condiiile sociale ale organizaiei, ast#el ca individul carierist n strduina sa de a"i apar rolul su de dominaie se ngri)ete automat de o reproducie a sistemului cu un caracter coruptibil Gtructura personal nscut ast#el /prin aceasta0 rmne #r un impuls de baz /#undamental0 ntrete izolarea, oprim spontaneitatea i #avorizeaz corupia ntre oameni i grupe

&(

Etica n conte*tu# ap#ic rii con/#icte#or !n #iecare ntreprindere apar situaii de con#lict, care se detaeaz de cadrul problemelor de conducere obinuite. +rincipiile eticii permit aplanarea situaiilor con#lictuale, iar normele etice ale ntreprinderii corespund unor obligaii, pe care i le asum n mod voluntar #iecare persoan din cadrul organizaiei i care sunt cuprinse n HCodul ntreprinderii. +entru clari#icarea situaiei prezentate, s trecem la analiza con#lictual. +rin noiunea de con#lict se nelege un proces de disput, prezent n toate societile, care se re#er la interesele di#erite ale gruprilor sociale i care este instituionalizat i rspndit n mod di#erit. Con#lictele pot lua #orma disputelor, rivalitii, opoziiei ntre indivizi, ntre indivizi i grupe, ntre di#erite grupe, ntre uniuni, societi, ntre state i ntre toate asociaiile cu caracter social. Bup T*omas 6obbes, cauzele con#lictelor sociale sunt aciunile umane distructive, care pot s #ie direcionate numai printr"o ordine social. Bup Iarl .ar%, motivele con#lictelor sociale sunt interesele contradictorii dintre clasele sociale. Jil#redo +areto vede posibil o rezolvare a con#lictelor, care sunt compatibile din punct de vedere social, deci, putem conc*ide, con#lictele nu pot #i eliminate, dar pot #i reglementate. Bup prerea noastr, aceasta este problema care ne intereseaz, respectiv care poate #i considerat ca teorie de baz a managementului con#lictului, al crui obiectiv const n obinerea unui acord ec*itabil ntre prile care se gsesc n con#lict. -ceasta presupune ca prile n con#lict s accepte c ele sunt rspunztoare pentru #aptele lor. 9spunderea se raporteaz, att la participarea proprie la con#lict, ct i la in#luenarea acestuia. 1ste de dorit ca disputa s nu pre)udicieze relaia cu adversarul, ci c*iar s o mbunteasc. +utem vorbi de izbnd numai dac modul de comportament este ast#el controlat, nct nici unul dintre participani s nu"i piard capul, respectiv, prile n con#lict trebuie s re#lecteze cum pot contribui la rezolvarea acestuia. 1ste necesar ca propriile dorine s #ie n aa #el #ormulate, nct partea advers s le neleag i s nu se simt atacat. $nde este necesar, trebuie s se negocieze serios. +lecnd de la observaiile menionate, ne putem da seama c numeroi indivizi au neles n decursul vieii lor c remedierea con#lictelor este binevenit, dar c e%ist, desigur, numeroasemotive, pe care un om nu le poate depi pentru a"i mbuntii capacitatea sa con#lictual. Besigur c este important, pentru a se remedia aceste nea)unsuri, s clari#icm problema capacitii de con#lict Capacitatea de con#lict const n aptitudinea: 5 meninerii unei atitudini realiste, c*iar n condiiile vitrege care au condus la con#lict,

pentru a nu pierde din vedere obiectul problemei, 5 de a aprecia corect urmrile aciunilor proprii,

&:

de a evalua propria persoan, precum i adversarii, aciunile i slbiciunile lor, modul de

comportament, prin care ambelor pri li se poate #ace dreptate, 5 5 5 " 5 5 de a deosebi esenialul de neesenial, de a sc*imba propria atitudine, n loc s o sc*imbe pe a altora, de a prelua responsabilitatea pentru propria sa participare la con#lict, de a cuta o cale corect de aplanare a con#lictului, de a"i menine sau a rectiga capacitatea de aciune n situaiile, care par #r rezolvare, de a utiliza procedee, care dau posibilitatea de a susine propriile dorine sau punctele de

vedere contrarii, #r a ataca adversarul. Considerm c n cazul con#lictului, aspectele, care le vom comenta, prezint o importan deosebit, ntruct ele pot declana reacii emoionale puternice, care, nu rareori, determin nceputul unei dispute. Guprarea, mnia i agresivitatea pot s apar: 5 5 5 5 5 cnd un obiectiv ascuns este inter#erat din a#ar, n cazul acuzaiei de lips de a)utor, n cazul incapacitii de aciune, n cazul mbolnvirii, n cazul unei puteri spirituale, verbale sau trupeti.

Bin aceast prezentare, ne dm seama c ambele pri vor s #ie victorioase din con#lict. .otivele con#lictelor sunt cercetate n di#erite moduri. $n cercettor german, 9egnet 1., le"a analizat n cazul a &;C anga)ai ai unei mari ntreprinderi de produse alimentare, identi#icnd &(, din care enumerm: 5 5 5 comunicare insu#icient, dependen reciproc, sentimentul de a nu #i tratat corect, &<

5 5 5 5

ne nelegeri, personalitate i atitudine inconciliabil, lupte pentru putere i in#luen, suprare, susceptibilitate, dispute cu privire la competen, " ambiguitate din cauza lipsei rspunderii +rivind mai atent, aceste situaii pot #i provocate, att de procesul de munc n sine, ct i de

anga)at: ore suplimentare, trans#erare, concediere, #urt, delapidare, neloialitate, mobbing, denun, alcool la locul de munc. Bin comple%itatea problemelor rezultate din procesul de munc, vom aborda un #enomen psi*ologic, Hmobbing sau *ruire moral la locul de munc. -ceast noiune descrie aciuni comunicative, care sunt ndreptate mpotriva unei persoane. 7oarte muli salariai au avut cndva n viaa lor pro#esional o e%perien neplcut, aceea de a #i #ost terorizai. .obbingul se dezvolt ntotdeauna dintr"un con#lict. Ge pun ntrebrile : Ce tip de comportament st la baza procesului de HmobbingK Care sunt elementele care i con#er acestui comportament o asemenea vigoare, ast#el c oamenii se mbolnvesc din cauza lui, nutresc gnduri sinucigae sau c*iar i iau viaa K Jom enumera cteva aciuni de tip Hmobbing &. . 3imitarea posibilitilor de aciune L L L L L L e#ul limiteaz posibilitile de mani#estare ntreruperi permanente critica permanent la serviciu teroare tele#onic ameninri verbale ameninri scrise

4. Begradarea relaiilor sociale L L nu se mai vorbete cu respectivul izolarea individului departe de colegi &A

respectivul este tratat ca ine%istent

3. Biminuarea prestigiului social L L L L vorbirea de ru pe la spate rspndirea zvonurilor atacarea ideilor politice sau religioase ale celui vizat constrngerea respectivului de a ndeplini activiti care i vtmeaz contiina de sine

(. -tacuri la calitatea serviciului L L nu i se repartizeaz nici o sarcin serioas de munc i se dau teme de lucru absurde, H)ignitoare care l mbolnvesc sau care i depesc

cali#icarea pentru a #i discreditat :. -tacuri la sntate L L L constrngere la activiti duntoare sntii ameninarea cu agresiune #izic maltratare corporal.

$rmrind cele de mai sus, rezult c victima Hmobbingului este un om care lupt pentru drepturile sale ceteneti, garantate prin lege, dar care au #ost vtmate n mod brutal. 1l a devenit o victim, pentru c procesul distrugtor la nivelul conducerii nu a #ost ngrdit la timp. +robabil c nsui e#ul a participat la aceasta. 1%emplul de teroare la locul de munc, pe lng celelalte probleme prezentate, ne ndreptete s subliniem rolul, pe care l are etica ntreprinderii n conte%tul aplanrii con#lictelor, s vedem care este legtura ntre managementul con#lictului i etica ntreprinderii. +entru organizaie se mani#est permanent prime)dia de a se a)unge la o situaie con#lictual. !n acest caz, ntreprinderea poate adopta mai multe strategii. ? strategie const n sc*imbarea comportamentului propriu organizaiei. ? alt strategie urmrete posibilitatea sc*imbrii comportamentului concurenilor. -st#el, se poate urmri o coordonare comun a tuturor competenelor. +rimul tip cuprinde aciuni economice n cadrul sc*emei e%istente. -ici este luat n consideraie acel comportament economic, care pe msura &C

competitivitii economice, este diri)at direct spre realizarea de ctig. Cu un ast#el de comportament se con#ormeaz ntreprinderile recomandrilor clasice de aciune n cadrul economiei de pia. Cel de al doilea tip se contureaz prin sc*imbarea cadrului e%istent de aciune al ntreprinderii. -cesta cuprinde activitatea politic a ntreprinderii, mai e%act, in#luena politic asupra ipotezelor n legtur cu realizarea pro#itului economic. -mbele tipuri se potrivesc cu implementarea problemelor de moral n procesul economic prin aciuni de ntreprindere. Con#lictul aprut poate #i biruit numai prin anga)are colectiv, adic prin stabilirea regulilor de )oc adecvate. !n cazul con#lictului, se e%prim comportamentul moral al ntreprinderilor, n primul rnd prin contribuia politic a anga)ailor la dezvoltarea cadrului de ordine adecvat tuturor. Ge pune ntrebarea, cum pot deveni valabile valorile i normele morale ale ntreprinderilor. -ici noi nelegem c o ntreprindere, care ntr"un timp mai mult sau mai puin apropiat poate s ndeplineasc nu numai cerine economice de ntreprindere, ci i morale, ar putea #i ndeprtat de pia. !ntr"o ast#el de situaie este necesar a se o#eri nu numai o strategie competitiv, ci i una de ordine politic. !ntreprinderile trebuie s adopte aici o strategie de lupt cu piaa. -ceasta se poate nelege teoretic drept o Hvariant negativ a strategiei competitivitii. 7undamentul teoretic al acestei recomandri se ncadreaz nu numai n etica ntreprinderii, ci i n etica economic. -ceast sc*em a di#eritelor strategii prezint o structur teoretic n legtur cu problemele ntreprinderilor n #uncie de moral. !n concluzie: promovarea unei rigori etice pentru aciunile economice ale organizaiei ar #i uor de realizat, dac etica ar putea #i ntotdeauna cuanti#icat. -st#el, multe organizaii nu iau n considerare msuri pe termen lung n deciziile lor. Be pild, principiul ctigului i etica se a#l n cazul ntreprinderii, n mod principial, ntr"un con#lict de obiective. -adar: &0 etica ntreprinderii trebuie s a)ute la rezolvarea anticipat a con#lictelor / naintea reaciei pieei0, c*iar n cadrul procesului decizional din ntreprindere, con#orm reprezentrilor morale, 40 etica organizaiei se re#er la acele norme ideale, care s asigure libertatea de aciune a ntreprinderii n economia de pia, 30 etica ntreprinderii trebuie neleas ca un g*id de procedur pentru procesele de dialog, utilizat n cazul n care coordonarea activitii concrete de ntreprindere se #ace con#orm regulilor principiului pro#itului, generndu"se apariia situaiilor con#lictuale ntre grupurile de interese e%terne i interne ale ntreprinderii, (0 etica ntreprinderii trebuie neleas ca etic raional. +retenia la raiune trebuie respectat n cadrul unei nelegeri #r constrngere ntre toi cei a#ectai. ?biectivul const n obinerea unui consens liber, ca baz pentru o rezolvare panic, de durat a con#lictului. &'

:0 1tica ntreprinderii considerm c trebuie a%at pe o anumit strategie de tip produs"pia i nu asupra tuturor mi)loacelor posibile, care sunt necesare pentru rezolvarea con#lictelor din societate. <0 +entru ca organizaiile s #ie sensibilizate, este necesar ca nu numai structurile s se modi#ice, ci i rolurile membrilor organizaiei s #ie direcionate mai puternic spre aciuni autonome. .etodele instituionalizate de aplanare a con#lictului servesc respectrii intereselor personale ale colaboratorilor, care sunt tratai uneori incorect de e#i sau colegi, din punct de vedere pro#esional sau personal. ? e%empli#icare a acestei situaii o reprezint problema Hmobbingului. Ca o concluzie general, considerm c: managerii trebuie s stabileasc politici ale organizaiei n domeniul situaiilor con#lictuale, aa cum #ac n cteva din domeniile, n general, mai convenionale, cum ar #i: anga)area, promovarea i absenteismul, 40 managerii sunt persoanele, care trebuie s aplaneze con#lictele i de aceea, trebuie s #ie competente, iar aciunile lor s #ie )uste i etice, 30 managerii pot #i convini c o aciune este considerat Hetic de ctre publicul larg, dac se respect principiul Hacioneaz n acelai mod n care ai vrea ca ceilali s te trateze pe tine

4;

4&