Sunteți pe pagina 1din 36

Management strategic n administraia public

Management strategic i management operaional


Management strategic F lucrul potrivit! Identificarea posibilitilor Selectarea direciilor Stabilirea scopurilor i a obiectivelor Dirijarea unei orchestre Management operaional F lucrurile corect! Gestionarea zilnic a organizaiei Utilizare eficient a resurselor Luarea unor decizii care privesc implementarea

Deciziile strategice privesc


Misiunea/mandatul, viziunea, valorile organizaiei Scopul i obiectivele organizaiei Armonizarea activitilor organizaiei cu mediul Alocarea si re-alocarea resurselor majore Direcionarea pe termen lung a organizaiei Implicaii pentru schimbare organizaional

Definiii
Strategie document de politic public, pe termen mediu i lung care definete politica Guvernului cu privire la un anumit domeniu n care se impune luarea unor decizii... (HG 870/2006) Obiectiv o situaie pe care Guvernul se angajeaz s o realizeze prin luarea unor msuri ntr-un anumit domeniu; poate face parte dintr-o strategie sau din direciile de aciune (HG 870/2006) Direcii de aciune aciuni care duc la ndeplinirea obiectivelor politicii (HG 870/2006) Probleme definite pe baza unor date din surse de ncredere ce dovedesc existena acestora pe termen lung (HG 870/2006)

Definiii
Viziune o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o organizaie (metodologie) Valori comune primordiale pe care le accept toi angajaii (etodologie) Rezultate actiunii servicii/produse furnizate de ctre o instituie (metodologie) Rezultatele politicii impact msurabil pe termen lung. Descrie schimbrile ce rezult din politica n mediul economic, social i cultural (metodologie)

Definiii
Indicatori factori msurabili care arata gradul n care au au fost atinse rezultatele (metodologie) Analiza intern/extern o evaluare onest a capacitii instituiei de a-i atinge viziunea i scopurile propuse / o evaluare a diferiilor factori ce in de mediul extern instituiei, care susin/mpiedic aplicarea politicilor (metodologie)

Procesului de planificare strategic


Definirea misiunii/mandatului Fundamentare Stabilirea viziunii Declararea/revizuirea valorilor Analiza factorilor interesai Analiz Analiza extern (PESTLE i SWOT) Analiza intern (SWOT) Prioriti i direcii de strategie Decizie Obiective strategice i operaionale Plan de evaluare i control

Procesul de dezvoltare a strategiei


STRATEGIE STRATEGIE VIZAT Planificarea strategiei Seminarii pe tema strategiei Consultani n domeniul strategiei Strategii impuse din exterior STRATEGIE REZULTAT Incrementalism Practicile alocrii de resurse Influene culturale Influene politice

PROVOC PROVOCRI I IMPLICA IMPLICAII Direciile strategiei Proces de nvare Condiii incerte i complexe Gestionarea proceselor

Procesul de dezvoltare a strategiei


STRATEGIE REZULTAT STRATEGIE VIZAT

STRATEGIE REALIZAT

STRATEGIE NEREALIZAT

Identificarea i analiza factorilor interesa interesai

CINE ESTE FACTOR INTERESAT?

ORICE PERSOAN, COMUNITATE, GRUP SAU INSTITUIE CARE ARE INTERES LEGAT DE UN REZULTAT Impact pozitiv sau negativ asupra F.I. Sau care poate influena activitatea- n bine sau n ru. (DFID, 2003)

Factor interesat
orice persoan, grup, comunitate, instituie sau organizaie/instituie: care are interes legat de un anumit rezultat pozitiv sau negativ, sau ale crei/crui opinii, idei i interese ar putea s influen influeneze strategia instituiei, nlesnindu-i drumul ctre succes sau eec

Identificarea factorilor interesa interesai


Factor interesat Rolul n proiect Potenialul impact al proiectului asupra lui Potenialul impact al lui asupra proiectului Atitudinea presupus

TIPURI DE FACTORI INTERESATI


CHEIE: Cei care pot avea o influen semnificativ, sau care sunt importani pentru succesul activitilor PRIMARI: Cei care sunt direct afectai de activitate, n sens pozitiv sau negativ SECUNDARI: Toate celelalte persoane, grupuri sau instituii care au un interes, sunt implicate sau au un rol intermediar. In realitate aceast distincie nu este foarte clar.

Viziunea

Viziunea
Viziunea arat ce se dorete s devin instituia sau comunitatea pentru care lucreaz instituia, n viitor.

Viziunea
De ce este important viziunea Majoritatea liderilor ador s elaboreze strategii, dar viziunea mpreun cu valorile sunt, de fapt, cele care determin aciunea strategic. Absena viziunii pericliteaz orice strategie O viziune comun motiveaz factorii interesai s se ndrepte n aceeai direcie

Viziunea - exemple
Pn n 2010, vom fi una din cele mai bune trei companii de transport de persoane i bunuri din Europa. viziunea unei companii de transport INA va fi un lider de pia n formare continu pentru administraia public, recunoscut la nivel internaional. INA va contribui la dezvoltarea unei administraii publice eficiente i capabile s asigure cu succes servicii publice n beneficiul cetenilor. - viziunea INA

Analiza SWOT

Analiza SWOT

Dac te uii la soare nu vezi nici o umbr

Analiza SWOT
Analiza SWOT ncepe prin identificarea caracteristicilor dominante pozitive i negative , ale instituiei i precum i a caracteristicilor mediului n care activeaz instituia: S strengths puncte forte W weaknesses puncte slabe O opportunities oportuniti T threats ameninri/obstacole

Exemplu
Cteva din punctele forte ale INA: resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern; susinerea financiar consistent; suportul IT puternic; apartenena la multe reele profesionale importante i parteneriatul la scar larg.

Exemplu
Cteva din punctele slabe ale INA: calitatea slab a comunicrii interne calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de relaii i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab; lipsa unei strategii de dezvoltare; lipsa unui plan de resurse umane; capacitate logistic limitat; calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre formatorii care colaboreaz cu INA.

Exemplu
Cteva din oportunitile de care beneficiaz INA: nevoia de formare n fonduri structurale, existent la nivelul administraiei publice locale; posibilitatea de a juca un rol important n sprijinirea reformei serviciilor publice din sudestul Europei; posibilitatea de atragere de noi fonduri

Exemplu
Cteva din ameninrile la adresa INA: creterea competiiei pe piaa de training; imaginea public neclar cu privire la rolul i misiunea INA; schimbrile n legislaia referitoare la instruirea funcionarilor publici; relaia neclar dintre INA i centrele regionale de formare continu pentru administraia public.

Matricea SWOT

S O Strategiile S O

W Strategiile W O

Strategiile S T

Strategiile W T

Tipuri de strategii rezultate din analiza SWOT


S-O folosirea punctelor forte ale organizaiei/instituiei pentru fructificarea (specularea) oportunitilor. Exemplu: S - apartenena la multe reele profesionale importante i parteneriatul internaional la scar larg S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern O - oportunitatea de a juca un rol important n sprijinirea reformei serviciilor publice n sud-estul Europei. Decizie: implicarea INA n procesul de reform al serviciilor publice din unele ri sud-este europene.

Tipuri de strategii rezultate din analiza SWOT


W-O evaluarea/aprecierea rentabilitii investiiei n nlturarea punctelor slabe sau transformarea lor n puncte tari pentru a fructifica oportunitile Exemplu: W - calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de relaii publice i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab W - calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre formatorii care colaboreaz cu INA O - nevoia de training n fonduri structurale, existent la nivelul administraiei publice locale Decizie: este rentabil s se investeasc n noi politici de PR i marketing, pentru a se folosi oportunitatea sau se renun la aceast direcie, inndu-se cont i de concurena centrelor regionale de formare i a multor firme i organizaii concurente.

Tipuri de strategii rezultate din analiza SWOT


S-T - folosirea punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea n faa ameninrilor mediului Exemplu: S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern S - susinerea financiar consistent S - suportul IT puternic de care dispune T - creterea competiiei pe piaa de training Decizie: folosirea resursei umane calificate, a susinerii financiare consistente i a suportului IT n efortul de a face fa concuren.

Tipuri de strategii rezultate din analiza SWOT


W-T realizarea unui plan defensiv care s reduc/elimine posibilitatea ca punctele slabe s creasc vulnerabilitatea instituiei n faa ameninrilor. Exemplu: W - expertiza i calitatea nesatisfctoare a unora dintre formatorii cu care colaboreaz INA T - creterea competiiei pe piaa de training Decizie: renunarea la formatorii a cror expertiz i calitate sunt nesatisfctoare i, eventual, nlocuirea lor.

Direcii de strategie, prioriti, obiective

Rezultatele analizei factorilor interesai Rezultatele analizei PESTLE Rezultatele analizei SWOT Direcie de strategie 1 Obiectiv strategic 1 Program bugetar 1
Obiectiv 1.1. Obiectiv 1.2. Obiectiv 1.3.

Mandat/misiune, viziune, valori Prioriti pentru urmtorii 3 ani

Direcie de strategie 2 Obiectiv strategic 2 Program bugetar 2


Obiectiv 2.1. Obiectiv 2.2. Obiectiv 2.3.

Direcie de strategie 3 Obiectiv strategic 3 Program bugetar 3


Obiectiv 3.1. Obiectiv 3.2. Obiectiv 3.3.

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Mecanism de implementare

Stabilirea obiectivelor strategice (OS)


Obiectiv strategic - rezultatul dorit al eforturilor care se ntreprind n cadrul unei direcii de strategie. Obiectivul strategic = un capt de drum Obiectivul strategic trebuie s fie SMART.

Obiectiv SMART
Specific - obiectivul trebuie s fie clar; s arate cine, ce, cnd, unde Msurabil - s conin standardele pe care le dorim atinse, i indicatorii (cantitativ sau/i calitativi) prin care urmeaz s verificm n ce msur este atins obiectivul de Atins s poat fi atins de cel care i-l propune Relevant - n raport cu mandatul/misiunea instituiei, direcia de strategie n care se nscrie delimitat n Timp s arate clar termenul pn la care obiectivul urmeaz a fi atins

Exemplu de DS+OS:

Direcie de strategie: Dezvoltarea abilitilor personalului angajat, n relaii publice. Obiectiv strategic: Formarea, n decurs de un an, a unui set de abiliti ndeajuns de consistent pentru a susine activitatea departamentelor de relaii publice i de marketing ale instituiei.

Exemplu de DS+OS

Direcie de strategie: Creterea vizibilitii INA pe piaa de training, prin calitatea programelor i serviciilor pe care le ofer. Obiectiv strategic: Asigurarea, n decurs de cel mult un an, a unei caliti a programelor de formare ale INA la un nivel de natur a atrage un numr de solicitri de cursuri de formare n valoare de cel puin V pe an, n condiiile n care doar 50% dintre acestea provin din rndul administraiei publice centrale