Cap. 9. Proiectul de cercetare tiinific.

9.1.Caracteristici ale proiectelor de cercetare finanate din fonduri europene si/sau naionale. Complexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul proiectelor au forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baz unei propuneri scrise, pe baz unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la elaborarea propunerii de finanare, trebuie parcurse anumite etape, care sunt prezentate detaliat n continuare. Este recomandat, n acelai timp, ca etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea expus mai jos. Unele necesit o analiz de durat, un studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu atenie a anunului prin care este lansat competiia de proiecte).

Exist, n acest context, cteva diferene ntre proiecte n general mai ales proiectele comerciale i proiectele de cercetare tiinific cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene.

n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene: 1. Formularul standard este o prezen obligatorie; 2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n felul acesta,
1

ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei; dac cele dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil; 3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz o diferen marcat fa de proiectele comerciale; 4. Bugetul este, i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil cum este cazul proiectelor comerciale); 5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre: constrngerile de timp; resursele prestabilite (bugetul fix); constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European. 6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente. 7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite; 8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obin o plat suplimentar (dobnd). Recuperarea creditului, sau recuperarea investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.

9.2. Pai care trebuie parcuri pentru redactarea unei propuneri de proiect n continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect cu finanare nerambursabil n cadrul unui program al Uniunii Europene. Menionm faptul c, aceste etape sunt valabile pentru ntocmirea oricrei propuneri de proiect, ceea ce poate s difere este ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor rubrici dintr-un proiect de obinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea referitoare la garanii cu privire la returnarea creditului).

1. Familiarizarea cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei. n funcie de aceste obiective, se ntocmete o list cu idei generale de proiect. 2. Pe baz obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de proiect, este demarat activitatea de cutare a surselor de finanare adecvate. ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finanare este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces, termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Este evideniat prin nlnuirea propus mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de finanare, ideea c proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, paginile de Internet ofer posibilitatea ca, periodic, noutile s fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene www.infoeuropa.ro ofer un serviciu gratuit, numit PrioriMail prin care se trimit informaii cu privire la oportuniti de finanare (seciunea Publicaii i resurse).
3

3. Este studiat cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public fiecare competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la condiiile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false. 4. Este deosebit de important s se rein data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiia de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru depunerea candidaturii nu a trecut. 5. Este recomandat participarea la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaz instituia ce reprezint finanatorul (autoritatea de implementare a programului). Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei instituii. 6. Sunt analizate n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, pentru a asigura faptul c obiectivele i ideea de proiect sunt circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare. 7. Este analizat fiecare criteriu de eligibilitate n parte. Dac organizaia care i propune s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n care nu este sigur respectarea unui singur criteriu de eligibilitate, se poate solicita informaii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care sunt solicitate informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Este recomandat ca rspunsul la aceste solicitri s fie formulat tot n scris. n general, criteriile de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea

tipul

de

organizaie

organizaie

nonprofit,

organizaie

nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt; mrimea organizaiei (numr de angajai, cifr de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau precedent); situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide). b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul; c. eligibilitatea perioadei n care se poate derula proiectul; d. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare, etc); e. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor, etc); f. eligibilitatea zonei: De exemplu, Fondul Coeziune economic i social 2001, lansat prin programul PHARE se adresa urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie; g. criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a mediului). 8. Este indicat s se studieze diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului de finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date electronice. n acest fel, se poate creiona face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de ctre instituia finanatoare, la profilul instituiilor ctigtoare, trebuie verificat dac nu cumva ideea de proiect, chiar

dac pare original i total inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva. 9. Se studiaz cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile. 10. Se consult pachetul informativ pus la dispoziie de instituia finanatoare;

de obicei, pachetul informativ conine: Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului; Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare; Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de fezabilitate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de diurn, coduri de activitate utilizate). De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descrcat i de pe pagina de Internet a ageniei care a iniiat competiia de proiecte. Aspectele eseniale din Ghidul solicitantului reprezint informaii deosebit de valoroase cu privire la modul n care va trebui s completai formularul standard. Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor pe care le face publice sursa de finanare este un secret al succesului. Secretul este expus i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la Comisia European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s i regseasc propriile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin urmare, urmai ndeaproape indicaiile i recomandrile din aceste documente!

11.

Este alctuit o list de verificare (checklist), n care sunt incluse toate

elementele din componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel:
6

cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); Anexa 1 cu privire la ... Anexa 2 cu privire la... Copia dup statutul juridic al solicitantului; Copia dup certificatul de nregistrare fiscal; Rezumatul n limba englez. 12. Se completeaz documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/

formularul standard de candidatur. 13. Sunt completate formularele anexe.

n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente suplimentare n favoarea proiectului: studii de pia; date statistice; diagrame de tip Gantt sau PERT; analize de tip SWOT; descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; organigrama; rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; situaia financiar a aplicantului n momentul depunerii proiectului; bugetul pentru anul fiscal n curs i bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; articole de pres;
7

CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator. Chiar dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie nsoit de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene relevante pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a derula proiectul, date de natur financiar. 14.

Se verific, avnd lista de verificare n fa, dac exist toate documentele

care trebuie incluse n dosarul de candidatur.

9.3. Analiza oportunitii elaborrii unui proiect

Analiza SWOT a proiectului

Analiza i matricea SWOT ofer cadrul general care permite definirea unor alternative strategice de dezvoltare a proiectului, pe baz unei analize combinate ale organizaiei i a mediului extern. Cuvntul SWOT este format din prima liter a cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Este important de reinut faptul c atuurile i punctele slabe sunt cunotine sau bunuri cu valoare intrinsec (potenial) fa de forele competiiei. Oportunitile i ameninrile, pe de alt parte, sunt factorii externi: nu sunt create de organizaie, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerri din pia. Analiza SWOT poate fi fcut pentru un produs sau un
8

serviciu anume, sau pentru organizaia n ntregul su, n funcie de obiectul proiectului.

PUNCTE FORTE ( TARI ) Punctele forte ale obiectului proiectului sunt caracteristici sau competene distinctive pe care acesta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte iniiative similare, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti / rezultate pe care proiectul le realizeaz mai bine dect structuri concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor organizaii.

Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive ale proiectului i adaug valoare sau ofer un avantaj n mediului su extern de dezvoltare. Aceasta este oportunitatea organizaiei beneficiare de a evidenia valoarea proiectului.

Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile, interne, ale aplicantului; includ atributele pozitive ale organizaiei promotoare i partenere, incluznd nivelul de expertiz, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n implementarea proiectului; includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de promovare, sisteme de informare i procesare. Exemple puncte tari suficiena resurselor financiare disponibile pentru implementarea proiectului; existena unei competene distinctive n plan managerial, organizatoric, pregtirii personalului; calitatea superioar a serviciilor (nalt standard de execuie); existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
9

viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern, optimizarea raportului calitate pre nc din faza de planificare; dotarea spaiilor cu echipamente noi i performante; accesul gratuit la faciliti (laboratoare, spaii anexe);

PUNCTE SLABE Punctele slabe ale proiectului sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale structurilor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care proiectul nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte structuri concurente, sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Exemple puncte slabe prezentarea neconvingtoare a ofertei de servicii; procedurile de implementare nefamiliare echipei de management al proiectului; lipsa de experien n gestionarea unei structuri de anvergur similar. probleme de ordin tehnic (defectarea echipamentelor);

OPORTUNITI Oportunitile reprezint factori de mediu externi, pozitivi pentru activitile i rezultatele proiectului, altfel spus anse oferite de mediu. Oportuniti exist pentru fiecare structur i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor, sau pot fi create, ndeosebi pe baz unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera bunstare n plan economic i social. Exemple de oportuniti creterea rapid a pieei de servicii de asisten specializat;
10

posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii; existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi; existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente; posibiliti de ncheiere a unor acorduri de colaborare avantajoase.

AMENINRI Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru proiect, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea organizaiei aplicante de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor economico-financiare ale

proiectului. Exemple ameninri poteniale adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; schimbri demografice nefavorabile i schimbri ale nevoilor potenialilor clieni; cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; intrarea unor noi competitori pe pia; puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.

Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz activitile, rezultatele i impactul unui proiect, prin care se
11

identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i / sau de valorificare a celor pozitive.

9.4. Managementul ciclului de proiect Instrumente pentru elaborarea proiectelor

9.4.1. Ciclul proiectului

"Ciclul Proiectului" este o sintagm, care a dobndit notorietate n ultimele dou decenii i care definete ntr-un anumit mod procesul de pregtire, finanare i implementare a proiectelor. ncepnd cu anii '70-'80, "teoria" privitoare la "viaa" unui proiect a devenit obiect de studiu i determinat dezvoltarea unei literaturi extrem de bogate pe aceast tem, att n Europa Occidental ct i n SUA.

Principalii promotori i beneficiari ai acestei "teorii" au fost de la bun nceput marile organisme finanatoare internaionale precum Banca Mondial, PNUD (Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare), sau Comisia European, care sunt implicate n susinerea financiar a unor ample programe de dezvoltare n diverse regiuni ale lumii.

O eficien sporit a utilizrii resurselor financiare este cu att mai necesar atunci cnd acestea sunt acordate sub forma unor GRANTURI (ajutor financiar nerambursabile). Uniunea European este din acest punct de vedere, probabil cel mai important finanator pe plan mondial, acordnd prin intermediul a diferite instrumente financiare i programe peste 40 BEURO /an, att statelor membre ct
12

i celor din arii geografice adiacente UE: prin programul TACIS pentru rile membre ale CSI, prin programul CARDS pentru rile din fostul spaiu iugoslav, prin programele MEDA pentru rile din spaiul mediteranean (nordul Africii). Contribuia financiar a UE, include i intervenii rambursabile prin intermediul BERD i se extinde i ctre zone din Asia, America Latin i Central sau Centrul i Sudul Africii.

n anul 2000 Parlamentul European i Consiliul de Minitri au adoptat documentul "Politica comunitii europene pentru cooperare n domeniul cercetrii - dezvoltrii", care definete noi strategii pentru programarea i managementul asistenei pe care CE o acord pentru dezvoltare. O atenie sporit este acordat obinerii de REZULTATE. Trei principii sunt afirmate ca fundament al unei eficiene i eficaciti crescute: COEREN, COMPLEMENTARITATE i COORDONARE.

Teoria CICLULUI DE PROIECT (CP) i metodele de lucru i monitorizare pe care aceasta le promoveaz, reprezint instrumente pentru atingerea obiectivelor mai sus amintite.

Comisia European a adoptat nc din 1992, Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de Analiz a Cadrului Logic (ACL), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume i ncurajat de Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). n ultimii ani CE a publicat i reeditat manuale i ghiduri privitoare la MCP, cele mai recente fiind cele din 2001, respectiv 2004. n prezent UE i CE recomand utilizarea CP i instrumentelor sale n pregtirea, dezvoltarea i implementarea proiectelor. CP
13

trebuie vzut i ca un Instrument de structurare a unui proiect care prezint un set de concepte corelate i care: faciliteaz elaborarea unui proiect coerent i realist; funcioneaz ca un ghid pentru gestionarea i implementarea proiectului; construiete structura de informaii necesar pentru monitorizarea i evaluarea rezultatelor proiectului. Managementul proiectului se refer n sens larg la procesul de supraveghere i implementare a activitilor i resurselor necesare n vederea realizrii unui proiect.

Ciclul Proiectului (C P)

- asigur o distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora, - asigur o definire clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s implice, ntotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) int i beneficiarii finanrii - identific ipotezele i pre-condiiile, factorii externi majori, care ar putea afecta semnificativ succesul acestuia.

Tabelul de mai jos ilustreaz sintetic avantajele adoptrii CP ca metod de abordare a procesului de elaborare i realizare a proiectelor /programelor:

14

Experiene anterioare negative: 1. Lipsa de strategie 2. Analize superficiale 3. Lipsa de consisten

Soluii propuse de CP:

Consisten /coeren a abordrii mbuntirea analizei de context a O gestiune bazat pe obiective

designului 4. Rezultate ne-verificabile Rezultate verificabile orientat spre calitatea

5. Calitate sczut a programrii Abordare financiare

programrii i asigurarea sustenabilitii financiare

6. Viziune pe termen scurt

Durabilitatea obiectiv central

7. Documente suport lipsite de Formate standardizate, obligativitatea SF coeren sau a altor studii specifice

8. Lipsa unei abordri comune a Implicarea actorilor interesai nc din actorilor implicai 9. Lipsa unei planificri eficiente 10. Deficiene n etapa faza iniial a proiectului O programare mai bun a resurselor ntregului proces de

de Optimizarea implementare

implementare a proiectului

Pe scurt, se poate aprecia c ceea ce aduce nou CP, fa de abordrile tradiionale, este un accent sporit pus pe procesul de planificare a dezvoltrii, pe integrare i armonizare precum i pe standardizarea formelor de prezentare, monitorizare i evaluare a proiectelor. Pentru BENEFICIARI este important de tiut c formatul Cererii de Finanare este adaptat astfel nct s fie compatibil cu paii i metodele specifice CP.

15

9.4.2. Proiectul i fazele sale Un proiect este o intervenie orientat spre un obiectiv larg (de exemplu: dezvoltarea economiei unei anumite zone) prin: implementarea unui scop (de exemplu, mrirea contribuiei activitii turistice la economia acelei zone), rezultatele obinute (n acest caz, un numr mrit de turiti care stau peste noapte i cheltuieli turistice mai mari n zon), dezvoltarea de noi activiti (investiii n zonele turistice ale regiunii, cu scopul de a-i mri atractivitatea) Un proiect mai poate fi definit i ca un ansamblu de activiti indivizibil, orientat ctre un scop stabilit, sau ca o serie de activiti, care urmresc s rezolve anumite obiective ntr-o perioad de timp stabilit i cu un buget definit.

n sens larg i metaforic, proiectul mai poate fi definit i ca "drumul de la idee la practic". Ciclul proiectului acoper 6 faze, care sunt corelate n mod direct, dup cum se poate vedea n diagrama de mai jos.
Programare

Evaluare

Identificare

Implementare

Formulare

Finanare 16

Programarea este prima faz a CP, care const n stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri.

Identificarea reprezint formularea iniial a ideilor proiectului n ceea ce privete obiectivele care trebuie atinse, rezultatele care trebuie obinute i activitile care trebuie desfurate, cu scopul de a stabili dac merit s realizezi studiul de fezabilitate (SF) i alte studii specifice.

Formularea i identificarea proiectului n vederea procesului de selecie implic stabilirea detaliilor proiectului pe baz SF. Auto-evaluarea este o examinare intern desfurat de ctre BF, pentru a evalua calitile proiectului i nivelul de compatibilitate al acestuia cu prioritile finanatorului. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n aceast etap. Finanarea proiectului implic pregtirea i asigurarea bugetului

proiectului, n corelare cu activitile ealonate i cu principalele faze de implementare ale proiectului. Implementarea proiectului implic utilizarea de resurse materiale i umane pentru ndeplinirea scopului propus prin proiect contribuind astfel la ndeplinirea obiectivului general. Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect, program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului ("evaluare intermediar"), la sfritul acesteia ("evaluare final"), sau dup perioada de implementare ("ex-post evaluare"), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a
17

proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe Ciclul Proiectului i principalele documente suport
Programe naionale /regionale

Programare
Rapoarte de evaluare Studii de prefezabilitate

Evaluare

Identificare

Implementare
Rapoarte de lucru i rapoarte de monitorizare

Formulare
Studiu de fezabilitate

Finanare
Propunere financiar

9.4.3. Cadrul logic al proiectului Logica interveniei i formularea supoziiilor Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat n jurul anilor 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaii la nivel european i mondial. Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, numite n cele de mai jos ,,situaie problematic. (ex. Inexistena unei infrastructuri de sprijin al mediului de afaceri regional) astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare reflect relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd
18

totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program ntr-un format logic numit ,,Matricea Logic, sau ,, Matricea cadru logic ntre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supoziii.

Descrierea proiectului OBIECTIV GENERAL SCOPUL PROIECTULUI REZULTATE

Indicatori verificabili

Surse de verificare

Ipoteze

ACTIVITI

Mijloace

Costuri

Precondiii

Cadrul Logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, dei nu poate fi completat integral n aceste stadii. El va fi completat gradual n fazele urmtoare. Aadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru

19

fiecare faz a Ciclului de Proiect i un director pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitilor proiectului.

Construirea unui Cadru Logic se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect: 1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz situaia problematic existent la un moment dat (nainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv situaia dorit n viitor (dup implementarea proiectului). Proiectul este un instrument cu ajutorul cruia echipa de proiect realizeaz schimbarea de la situaia problematic, existent, nainte de implementarea proiectului (ex-ante), la situaia mbuntit, dorit, dup implementarea proiectului (ex-post). Faza de Analiz se realizeaz n patru pai: Analiza Factorilor interesai (stakeholders); Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul actual); Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor); Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale).
2. Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului

este elaborat practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic (Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.

Faza de Analiz

20

Studiu ipotetic de caz: Centru de Afaceri n oraul X Proiectul vine s rspund necesitilor existente n cadrul comunitii de afaceri, n ceea ce privete infrastructura necesar dezvoltrii mediului economic local i zonal i crearea unui cadru optim de armonizare la standardele europene tehnice, de calitate, de protecia mediului i de securitate a muncii a activitilor economice, de identificare a sectoarelor economice cu avantaj competitiv i de adaptare a economiei locale i regionale la tendinele actuale de dezvoltare economic nregistrate la nivel mondial.

Aceste necesiti nu numai c au fost identificate, dar se constituie ca linii prioritare de aciune de-a lungul crora trebuie s se plieze msurile i programele de dezvoltare locale. n acest context, Strategia de dezvoltare economico-social a judeului Z stabilete ca aciuni prioritare realizarea planului de aciune pe termen mediu i lung n vederea creterii competitivitii economice locale i regionale, n condiiile n care oraul X, reedinta de jude, exist un mare deficit de spaii de funcionare a IMM-urilor, deficit demonstrat cu claritate att de datele statistice oficiale furnizate de instituiile abilitate, ct i de evidena solicitrilor nregistrate la Primrie.

Aceast realitate trebuie corelat cu rata anual de nfiinare a IMM-urilor fa de fa de volumul sczut de investiii n construcii proprietate privat n mediul urban, cu tendin de scdere i pe viitor. Trebuie avut n vedere n schimb faptul c aceast cretere a numrului de IMM-uri nu este lipsit de pericole legate n special de dezvoltarea unor sectoare cu tehnologii neperformante care nu vor rezista, n condiiile n care nu vor investi n creterea performanelor tehnologiilor pe care le utilizeaz, competiiei la care vor fi supuse n anii urmtori, n special din partea Chinei i a rilor din Sud-Estul Asiei.
21

Pe de alt parte, nu se poate vorbi de investiii n construcii de cldiri administrative pentru firme, spaii de producie sau pentru prestri servicii pn nu avem asigurat o cretere economic real bazat pe competitivitate. Este binecunoscut faptul c Romnia s-a ridicat n ultimii ani dinaintea crizei economice, n ierarhia internaional a competitivitii, dar numai pn la un anumit nivel. Creterea limitat a competitivitii s-a datorat creterii sectorului economic privat n domenii de activitate cu valoare adugat mic i privatizarea ntrziat a sectorului productiv cu efecte negative asupra volumului de investiii atras. n acelai timp, politica de restructurare a marilor companii nou privatizate nu a fost acompaniat de strategii locale de implementare a unor structuri de promovare i de sprijin i altor tipuri de activiti cu avantaj competitiv, ca alternative la vechea structur industrial ineficient i neconcurenial. Aceast situaie a creat dificulti n stabilirea unor conexiuni stabile i nsemnate ntre iniiativele antreprenoriale majore i restul economiei locale.

Pentru atingerea acestor obiective este necesar promovarea unei politici locale integrate de susinere a sectorului economic privat n acord cu noile exigene nregistrate la nivel european i mondial i alocarea unor resurse financiare importante, sume care nu sunt ntotdeauna la ndemna unei autoriti publice judeene sau locale fr acordarea sprijinului adecvat din partea nivelului naional al factorilor de decizie. Aa cum demonstreaz i analizele efectuate, construcia economiei locale i regionale contribuie, ntr-o msur decisiv, la coroborarea mijloacelor diferitelor programe de dezvoltare (Programul de Dezvoltare Urban, Strategia de Dezvoltare Economic i Social a judeului, Planul de Dezvoltare Regional , Programul Naional de Dezvoltare) i realizarea prin efectul prghie a unui impuls pentru investiii private. Astfel, ca urmare a
22

implementrii proiectului, n zona oraului X demareaz, de fapt, aplicarea unui program de dezvoltare care va conduce n mod indirect la creterea atractivitii pentru noi activiti economice n aceast arie geografic.

Analiza factorilor interesai Factorii interesai (stakeholders) sunt definii ca persoane sau entitti, care pot avea o legtur, direct sau indirect, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului sau programului.

Analiza problemelor Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei pai: 1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei-situaia problematic actual. (ex: Potenialul economic insuficient dezvoltat) 2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care este/sunt problema/problemele?) 3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect. Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele problemei i n partea inferioar cauzele ei. Analiza are ca scop identificarea
23

blocajelor reale, crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.

Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, se prezent mai jos Arborele problemelor pentru proiectul Centru de Afaceri din oraul X:

Potenial economic de dezvoltare nevalorificat

Migraia forei de munc calificate

EFECTE
Competitivitate sczut omaj crescut

Capacitate tehnic i managerial sczut a mediului de afaceri regional

Marketing neperformant

CAUZE

Lipsa serviciilor
specializate

Inexistena infrastructurii de afaceri

Lipsa cadrului de sprijin al bazei antrepenorial

Legislaie instabil

Infrastructura slab

Pregtire managerial sczut

Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor este o metod conceput s: Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii proiectului;
24

Verifice ierarhizarea obiectivelor; Ilustreze grafic relaiile cauz-efect . Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu producia agricol sczut, situaie negativ, este reformulat n producia agricol ridicat, ca situaie pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite. Mai jos, este prezentat Arborele obiectivelor pentru proiectul Centrul de Afaceri din oraul X
Potenial economic de dezvoltare crescut

For de munc

stabilizat

FINAL

Competitivitate crescut

omaj sczut

MIJLOACE

Capacitate tehnic i managerial dezvoltat a mediului de afaceri regional

Centru de Afaceri funcional

Marketing performant

Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional. Alte obiective apar drept nerealiste. n astfel de cazuri, se pot
25

Pachet de Servicii adaptate nevoilor

Cadru de sprijin instituional

Pregtire Managerial ridicat

Infrastructur optim

Legislaie stabil

formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet. Analiza strategiilor Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea obiectivului central scopul proiectului (ex.: Capacitate tehnic i managerial sporit) i alegerea obiectivelor generale (ex.: Numr sporit de locuri de munc, omaj sczut). Acest pas presupune: Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei; Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a obiectivelor selectate pentru proiect; Alegerea strategiei proiectului. Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baz unui numr de criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul necesar implementrii, etc. Strategia aleas la proiectul din studiul de caz, cuprinde, dup cum se poate vedea n figura de mai jos, obiectivele generale (omaj sczut), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central al proiectului (Nivel ridicat al capacitii tehnice i manageriale al mediului de afaceri local), situat pe nivelul mediu al arborelui i obiectivele imediate (Centru de Afaceri funcional,
26

Marketing performant, Pregtire managerial i profesional crescut, Informaii relevante, suficiente i actualizate, Mod de promovare corespunztor), situate pe nivelul inferior al arborelui n partea stnga. Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapt (Capacitate de asociere crescut, Legislaie stabil), sunt apreciate ca obiective de mai mare anvergur, care nu pot fi ndeplinite cu mijloacele i costurile posibil de alocat prin proiectul propus. Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse n proiect, fiind astfel lsate n afara strategiei alese pentru proiect
Potenial economic de dezvoltare crescut

For de munc stabilizat

Competitivitate crescut

omaj sczut

OBIECTIVE N STRATEGIE

Capacitate tehnic i managerial sczut a mediului de afaceri regional

OBIECTIVE N AFARA STRATEGIEI

Centru de Afaceri funcional

Marketing performant

Pachet de Servicii adaptate nevoilor

Cadru de sprijin instituional

Pregtire
Managerial

Infrastructur optim

Legislaie stabil

ridicat

2. Construirea Matricei Logice Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare i evaluare. Aceasta este folosit pe tot ciclul proiectului.

27

Matricea logic este un instrument simplu care faciliteaz: Realizarea relaiilor de dependen dintre activiti i rezultatele ateptate; Stabilirea indicatorilor de performan; Distribuirea responsabilitilor; Stabilirea modalitilor de comunicare privind implementarea proiectului.

n prima faz de elaborare a Matricei Logice este pregtit un rezumat al proiectului,pe baz cruia se parcurg urmtorii pai:
1. definirea Obiectivului general la care contribuie proiectul; 2. definirea Obiectivului care trebuie ndeplinit de ctre proiect ; 3. definirea Rezultatelor pentru atingerea acestui obiectiv; 4. definirea Activitilor pentru obinerea fiecrui rezultat.

ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar confirmarea logicii ca adevrat. Pentru a asigura acest lucru este recomandat: 5. verificarea logicii pe vertical cu testul Dac/Atunci. 6. definirea Supoziiilor pentru fiecare nivel. Este necesar definirea bazei pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucru este recomandat: 7. definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IV) pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor; 8. definirea Mijloacelor de Verificare (MV). Astfel se realizeaz o descriere a proiectului i se poate elabora: 9. alocarea costurilor pentru Activiti: pregtirea Bugetului Proiectului. n final se verific dac Matricea Logic a fost bine conceput prin: 10. verificarea Matricei Logice folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepiei);
28

11. revizuirea concepiei Matricei Logice n lumina experienei precedente.

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

Mijl. verificare

Indicatori

Rezumat

Ob. general

Obiectiv Rezultate Activiti

Pasul 1: Definirea Obiectivului General la care contribuie proiectul Obiectivul General este cel care se dorete s se realizeze cu ajutorul proiectului, adesea n combinaie cu alii. De obicei se refer la un program sau la un sector. De exemplu, un program care are ca Obiectiv General mbuntirea infrastructurii regionale de afaceri, se poate ndeplini parial printr-un proiect cu Obiectivul Creterea capacitii tehnice i manageriale a mediului de afaceri local. Foarte des, un grup de proiecte au acelai Obiectiv General.

Pasul 2: Definirea Obiectivului proiectului Acesta ia n considerare scopul proiectului. Rezum impactul estimat al proiectului. Ar putea descrie cum se va schimba situaia ca urmare a obinerii rezultatelor proiectului. Obiectivul descrie adesea o schimbare n comportamentul sau starea beneficiarilor proiectului.
29

Supoziii

Obiectivul se refer adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: FOLOSIREA a noi metode de producie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme. n mod normal ar trebui s existe un singur Obiectiv pentru un proiect. Dac sunt mai multe Obiective efortul proiectului se difuzeaz.

Pasul 3: Definirea Rezultatelor pentru ndeplinirea Obiectivului Rezultatele descriu CE livreaz proiectul. Ele sunt descrise de obicei n termenii de referin ai proiectului. Dac se asigura resursele necesare, echipa de proiect este direct rspunztoare de obinerea acestor rezultate.

Pasul 4: Definirea Activitilor necesare pentru obinerea Rezultatelor Activitile definesc CUM va lucra echipa pentru implementarea proiectului. La modul general se descriu pe scurt ntre 3 i 7 activiti care trebuie realizate pentru a obine fiecare Rezultat propus pentru ndeplinirea obiectivului. Se asigur suficiente detalii pentru a defini strategia de realizare a fiecrei Activiti, i pentru a asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de lucru, graficul activitilor, grafic Gantt).

Pasul 5: Verificarea Logicii Verticale cu testul Dac - Atunci Structura Matricei Logice este bazat pe conceptul Cauz i Efect. Dac se ntmpl ceva sau se obine ceva, atunci altceva va rezulta. Prin definiie, fiecare proiect descris de o Matrice Logic se bazeaz pe efectul logic Dac/Atunci sau Cauz-Efect.

30

R Og O R A
Atunci

Dac

ntr-o Matrice Logic bine planificat, pornind de la nivelele cele mai de jos ale ei, se poate spune c dac au fost fcute anumite Activiti atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai relaie logic trebuie s fie ntre rezultate i Obiectiv, i ntre Obiectiv i Obiectivul General.

Pasul 6: Definirea Supoziiilor corespunztoare fiecrui nivel Dei exist o legtur logic ntre afirmaiile cuprinse n coloana Sumar (Rezumat), totui exist posibilitatea ca ali factori s rup aceast legtur. Supoziiile sunt afirmaii despre factori inceri care ar putea rupe legtura dintre obiectivele de la diferite nivele.

Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i putem controla n proiect sau aceia pe care am decis s nu-i controlam. Supoziiile completeaz logica matricei cu Dac/i/Atunci. Ele se refer la condiiile care sunt necesare pentru a susine legtura cauz/efect ntre nivele. Ele mai sunt cunoscute ca fiind condiii suficiente.

Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare (I.V.) pentru Obiective generale, Obiective, Rezultate, i apoi pentru Activiti.
31

Principiul de baz al coloanei IV este acela c dac l poi msura atunci l poi conduce. Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de performan, ei ne spun cum s recunoatem ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Acetia nu sunt condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate. I.V. - urile ne indic nu numai care realizare este necesar, ci i care ar fi performana suficient pentru a asigura c putem atinge obiectivele nivelului urmtor. Din acest motiv este recomandat s ncepem cu sfritul, i anume s ncepem cu un obiectiv de la un nivel mai nalt i s lucrm n descretere prin lanul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activiti.

n mod normal vom exprima Indicatorii n termeni de Cantitate, Calitate i Timp (i cteodat loc i cost). Operaia de a pune numere i date pe indicatoare se numete targeting. Dei se afirm adesea c obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt msurabile, aceasta nu este adevrat. Putem alege s nu punem targets pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor i Rezultatelor indicatoare msurabile.

Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV) n Mijloacele de Verificare (MV) sunt descrise sursele de informaii care vor demonstra ce a fost ndeplinit. Dac este necesar un sondaj, atunci se poate aduga civa pai de aciune pe Lista de Activiti. Dac aceasta cost bani, trebuie s adugai aceste costuri n buget. Regula este ca Indicatorii pe care-i alegem pentru msurarea obiectivelor s fie verificabili prin anumite mijloace. Dac nu sunt, trebuie gsii un ali indicatori.

Pasul 9: Pregtirea Bugetului de Performan

32

I.V. - urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrrile sau Bugetul. n aceast etap se pregtete ntreg Bugetul de Performan. Sunt relaionate direct costurile de activiti. Bugetul nu face parte din Matricea Logic, dar este un document esenial care este ataat.

Pasul 10: Verificarea Matricei Logice folosind Lista de Verificare a Design-ului Proiectului Este recomandat tiprirea Matricei Logice nainte de a revedea proiectul n lumina listei de verificare.

Pasul 11: Revizuirea design-ului Matricei Logice n lumina experienei anterioare Se revizuiete n ntregime matricea logica avnd n vedere tot ce cunoatem n legtura cu proiectul propus.

9.5. Completarea formularelor specifice ale propunerilor de proiect

ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat sunt: Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
33

Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului.

9.5.1.Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatura 1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia. Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun reprezint o formulare percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor care l compun. Se evit jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i expresiile de specialitate strict. Nu se include abrevieri n titlu. Se renun, gradual, la toate cuvintele inutile.

Exemplu: Iniiativ de nfiinare a unui centru de afaceri - nfiinarea unui centru de afaceri - Centru de afaceri (titlu final)

n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie separat, sunt formulate dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect. Aceast sintez i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care este susinut propunerea.

2. Date generale despre aplicantul principal Aceast seciune conine informaii despre:
34

Numele instituiei promotoare denumire complet i prescurtare; Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare); Adresa potal a instituiei i adresa de Internet; Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail; O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare, evoluia numrului de angajai, activiti derulate, evoluia domeniului de activitate); Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (afaceri, administraie); Proiectele derulate pn n momentul respectiv; Parteneriate; Realizri deosebite.

3.Obiectivele generale Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce se propune prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de referin pentru ntreaga propunere. Este obligatoriu ca ntre obiectivele generale ale propunerii de finanare i obiectivele enunate de sursa de finanare (Ghidul Solicitantului) s existe un tip de suprapunere, adic obiectivele proiectului s se identifice intre cele ale finanatorului. Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta.

4. Obiectivele specifice

35

Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Prin atingerea lor se contribuie la atingerea obiectivului general. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.

Relund exemplul din studiul de caz,obiectiv specific este: mbuntirea infrastructurii regionale de afaceri i a nivelului de accesibilitate la un pachet integrat de servicii destinat IMM-urilor, prin construcia i funcionarea Centrului de Afaceri. Finalizarea implementrii proiectului presupune

funcionarea acestui Centru de Afaceri ce va susine din punct de vedere financiar i logistic activitatea agenilor economici interesai din cadrul unui incubator de afaceri i a unei pepiniere, va facilita organizarea de manifestri specifice n cadrul centrului expoziional (ce cuprinde sli de expoziie, sli de conferine i seminarii) i va furniza servicii specializate de asisten prin structurile create n acest scop. Acest complex multifuncional i propune, astfel, s pun la dispoziia tuturor actorilor interesai un pachet de servicii integrat dnd eficien i coeren msurilor de sprijin acordate pn n prezent sectorului economic la nivel local i regional.

Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se poate spune cu exactitate dac: a fost creat infrastructura de afaceri propus Centrul de Afaceri; este oferit n cadrul acestei structuri un pachet integrat de servicii pentru firme.

5. Justificarea propunerii Aceast rubric, mai complex, este de obicei, mprit n urmtoarele seciuni: Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale;
36

Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem; Rezultatele preconizate ntr-o descriere detaliat; Caracterul inovator al propunerii de fa.

Rolul acestei seciuni este de a convinge evaluatorul proiectului c problema care se dorete a fi soluionat n cadrul acestuia este de interes vital i c organizaia promotoare are capacitatea managerial i tehnic de a implementa proiectul. Dac problema semnalat este complex, se poate anexa un articol informativ, sau indica anumite link-uri care pot fi consultate, sau se sugereaz alte surse de unde pot fi obinute informaii suplimentare. Redactarea acestei rubrici trebuie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispoziie ct mai multe date, fapte, statistici pentru a convinge finanatorul c problema este ntr-adevr presant. Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii, se insereaz rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cu cine s-a discutat? / Ce cercetare s-a realizat n acest sens? / Cum a fost realizat documentarea? Se descrie situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Se face apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a problemei, este bine s se precizeze acest lucru i s se propun ca prim activitate tocmai realizarea lor. Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pentru soluionarea problemei identificate.

Se realizeaz analiza problemelor innd cont de publicul vizat i de problemele regiunii n care se deruleaz proiectul.
37

Pentru a convinge evaluatorul c propunerea este ntemeiat, se scoate n eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, c soluiile pe termen scurt au efect neglijabil. Se explic de ce proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung. Dac s-au formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea grupurilor int, a relevanei proiectului pentru grupurile int ar trebui s fie extrem de simpl. Beneficiarii direci/grupul int precis identificat; precis identificat nseamn c trebuie oferite informaii despre: - localizarea geografic; - volumul numeric; - structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire).

innd cont de aceste considerente, n studiul de caz ipotetic prezentat, grupul int este reprezentat de: agenii economici (IMM-uri) din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est; populaia municipiului X ce se pot angaja n cadrul firmelor asistate n cadrul Centrului de Afaceri; firmele care au ca obiect de activitate execuia de lucrri de construcii. Astfel, identificm, pe termen scurt, ca beneficiari direci persoanele angajate permanent ca personal specializat n oferire de servicii de asisten IMM-urilor sau de ntreinere i exploatare al investiiei nou create, personalul angajat al firmei care va executa lucrrile de investiii prevzut n proiect, firmele care au locaie n Centrul de Afaceri i care vor beneficia de pachetul integrat de servicii i dup finalizarea proiectului, entitatea ce va administra Centrul de Afaceri, firmele care vor participa n calitate de expozant sau n calitate de vizitator la
38

manifestrile expoziionale organizate n cadrul Centrului de Afaceri Galai, instituiile/firmele organizatoare de manifestri expoziionale, autoritile publice. Beneficiari indireci ai proiectului sunt: aparatul propriu al autoritilor care lanseaz proiectul, care vor avea posibilitatea de a nva din experiena omologilor lor i de a deprinde metode i instrumente noi de lucru prin experiena colegilor lor implicai ca beneficiari n mod direct n derularea proiectului; agenii economici i instituiile care vor furniza bunuri i servicii pentru proiect; agenii economici ce vor furniza bunuri i servicii; furnizorii de utiliti publice. Proiectul urmrete s rspund nevoilor principale ale grupului int, dup cum au fost ele identificate. Demonstrarea caracterului inovator al propunerii se realizeaz evideniind faptul c ideea de proiect este nou pentru publicul int avut n vedere sau ca proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete iniiative anterioare. Deci,in ambele cazuri trebuie s existe un factor de noutate.

6. Planul de lucru/Activitile La aceast rubric, se explica modul n care organizaia promotoare, prin proiectul propus i planific s rezolve problema identificat. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la: - succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre ele; - timpul alocat fiecrei activiti; - resursele necesare pentru derularea activitilor; - locul de desfurare; - persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.

39

De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti. Aceasta implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru definirea relaiilor de intercondiionare, atribuirea responsabilitilor i controlul i monitorizarea proiectului.

Chiar dac nu este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus ntr-o modalitate care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unei astfel de abordri, planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Datele de nceput i de sfrit nu pot fi ntotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2009 1 martie 2009. n acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate care se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 luna 3 (dac este vorba despre o activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai muli ani, se precizeaz c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc). Realizarea acestei scheme sinoptice se materializeaz prin construcia diagramei Gantt cunoscut i sub denumirea de Graficul activiti timp - responsabili. n cele ce urmeaz este ilustrat un astfel de grafic sau diagrama Gantt

40

 Perioade/luni Activitile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Activitatea A

Activitatea B

Activitatea C

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea 4

Subactivitatea 4.1 Subactivitatea 4.2

n cazul Proiectului Centru de Afaceri n oraul X, logica i denumirea activitilor este urmtoarea:
41

Activiti desfurate naintea deschiderii finanrii Activitatea A: Organizarea i realizarea licitaiei privind atribuirea realizrii documentaiei de proiectare (Design Brief,) Activitatea B: Realizarea lucrrilor de proiectare contractate Activitatea C: Organizarea licitaiei privind atribuirea execuiei lucrrilor de investiii Activiti desfurate dup deschiderea finanrii Activitatea 1: Lansarea oficial a proiectului Activitatea 2: ntrunirea Grupului Operativ de Lucru Activitatea 3: Mediatizarea proiectului Activitatea4: Execuia obiectivului de investiii conform situaiei proiectate: Cldire Centru de Afaceri Activitatea 5: Recepia lucrrii la finalizarea execuiei acesteia Activitatea 6: Managementul tehnic i financiar al proiectului Activitatea 7: Deschiderea oficial a Centrului de Afaceri Galai

7. Rezultatele preconizate descriere detaliat Dei rezultatele au fost evideniate anterior, dup descrierea activitilor acestea se reiau , se enumer, se aloc activitilor i se dezvolt din punct de vedere al coninutului ct i al indicatorilor cuantificabili alocai fiecruia.

9.7. ntocmirea bugetului proiectului

A. Tipuri de cheltuieli Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: a) Costuri de personal; b) Costuri directe;
42

c) Costuri administrative.

a) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c este vorba despre angajai ai organizaiei promotoare, sau colaboratori externi. n momentul n care sunt expuse aceste cheltuieli, se ofer informaii cu privire la modalitatea de calcul. De exemplu, dac n proiect particip un specialist n resurse umane, care are un salariu curent de 400 /lun, lucreaz n proiect din octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este: 400 x 50% x 8 luni = 1600 . Pentru proiectele cu finanare european sunt luate n calcul i plata impozitelor. .

b) Costuri directe reprezint cheltuieli dar nu de personal care nu s-ar face dac nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului; achiziii de echipamente.

c) Costurile indirecte (costurile administrative) se refer la acele cheltuieli care nu s-ar face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe care o pltii pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun. Dac proiectul este aprobat, n acel birou va lucra i managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun poate fi trecut pe proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere (proporional).

43