Capitolul I

INTRODUCERE
1.1. Prezentarea general a a S.C. CISEROM S.A.
n anul 1925 n localitatea Sebe s se ncepe construirea unei fabrici textile de ciorapi nantat a de
capitalul german prin intermediul lui Gustav Bahner din Lichtenstein denumirea ei va GBL dup a
initialele patronului. n 1927 fabrica este dotat a cu 40 ma sini de tricotat ciorapi b arbati, iar n 1938
cu ma sini COTTON pentru ciorapi ni cu dung a pentru femei. Din 1957 ncepe utilarea cu ma sini
circulare de tricotat ciorapi, ajungndu-se ca n anii 70 s a functioneze cu un num ar de 1400 ma sini .
n anul 1990, cnd a avut loc trecerea de la economia centralizat a la economia de piat a, sc aderea
general a a productiei nregistrat a la nivelul ntregii industrii textile s-a resimtit si n aceast a societate.
Societatea comercial a CISEROM S.A. Sebe s s-a constituit n conformitate cu
prevederile Legii nr.15 din 1990 privind reorganizarea unit atilor de stat n regii au-
tonome si societ ati comerciale prin Hot arrea Guvernamental a nr. 125 din 04.12.1990.
Societatea a fost nmatriculat a la Registrul Comertului cu num arul J01/306/1991.
Societatea comercial a CISEROM S.A. Sebe s este succesoarea de drept a fostei ntreprinderi de
ciorapi . Aceasta a fost construit a n 1927 cu capital german cu numele de Uzinele textile romne sti.
n decursul timpului s-a dezvoltat, astfel c a n 1988-1989 a ajuns s a pro-
duc a aproximativ 170.000 perechi de ciorapi / zi cu 2.700 persoane angajate.
Dup a decembrie 1989 ntreprinderea de ciorapi Sebe s s-a transfor-
mat n Societatea Comercial a CISEROM S.A. Sebe s, persoan a juridic a romn a
avnd forma juridic a de societate pe actiuni cu capital integral privat.
Privatizarea n 1995 prin metoda MEBO a reprezentat un moment de coti-
tur a pentru noua S.C.CISEROM S.A.. S-au stabilit ca obiective prioritare :
[1.] nlocuirea treptat a a ma sinilor vechi de tricotat cu ma sini moderne; achizitionarea
unor mijloace proprii de transport pentru aprovizionare si desfacere; refacerea pietelor de
desfacere att interne ct si externe, piete ce au fost bulversate de trecerea la economia de piat a .
Astfel, au fost achizitionate ma sini electronice de tricotat: n 1994 16 ma sini, n 1996 34
ma sini, n 1998 30 ma sini, n 2004 24 ma sini, n 2005 16 ma sini si n 2006 30 ma sini .
Sub forma actual a societatea functioneaz a din mai 1995 cnd patrimoniul
a fost vndut sub form a de actiuni angajatilor si fo stilor angajati ai societ atii.
n momentul privatiz arii societatea a dispus de un capital de 10 mil-
iarde lei care a fost mp artit n actiuni nominale de 2,5 lei/actiune.
1
Patrimoniul este constituit din s alile de productie cu dot arile core-
spunz atoare, anexele sub forma atelierelor de ntretinere, depozitelor, mag-
aziilor, garajelor si c aile de acces (curtea), cre sa si c aminul rmei.
Pn a n prezent societatea si-a redus num arul de personal la 755 angajati cu o productie de
50.000 perechi ciorapi/zi, programarea productiei f acndu-se n functie de cerintele pietei si de sezon.
OBIECTUL DE ACTIVITATE
Societatea comercial a CISEROM S.A. Sebe s are ca obiect principal de activi-
tate producerea si comercializarea ciorapilor si dresurilor pe piata intern a si extern a.
Societatea produce ciorapi pentru b arbati, femei, copii si dresuri pen-
tru femei si copii din re de bumbac si tip bumbac, PNA si SE.
Firma este cea mai mare produc atoare de ciorapi att datorit a can-
tit atii, structurii de productie ct si a calit atii si pretului produselor.
Materia prim a se asigur a de pe piata intern a, din import sau cu ma-
terialul clientului. Principalii furnizori interni sunt: Fibrex S avine sti, Ia si-
tex Ia si, Romalfa Cmpulung etc., iar din exterior: Italia, Turcia.
Colorantii necesari procesului de vopsire se asigur a de la: S.C. Sol-
ventul S.A. Timi soara, S.C. Colorom S.A. Codlea, S.C. Cipa S.A. Rm-
nicu Vlcea si de pe piata extern a (Austria, Elvetia, Germania).
Dintre clientii externi cu care colaborez a societatea amintim:
1. 2. 3. Germania: Kreissig;
Franta: Texarom, Benjamin, Mario-Costi;
Italia: Ciocca, Gare.
Beneciarii interni sunt reprezentati de o serie de rme private cum
ar : M.T. Bucure sti, Metro Bucure sti, Pamira Sibiu, Simplis Sebe s etc.
Promovarea produselor pe piat a se face prin toate prghiile de care
dispune societatea: participarea la trguri internationale, la trguri si ex-
pozitii din tar a, actiuni publicitare prin mass-media, contracte directe.
ORGANIZAREA S.C. CISEROM S.A.
Societatea comercial a CISEROM SA are o structur a organizatoric a de
tip ierarhic functional, compus a din compartimente functionale si de productie:
2
Compartimentele func tionale:
ociul juridic;
personal, nv at amnt, salarizare, organizarea productiei si a muncii, protectia muncii;
tehnic si control tehnic de calitate;
ociul de calcul;
nanciar, compartiment preturi;
contabilitate;
plan-productie;
desfacere, marketing-import-export;
creatie;
aprovizionare;
administrativ-paz a.
Compartimentele de productie sunt constituite din ateliere organizate dup a cum urmeaz a:
atelierul circulare I;
atelierul circulare II;
atelierul circulare III;
atelierul circulare IV;
atelierul vopsitorie;
atelierul nisat;
atelierul mecano-energetic, investitii.
3
Sectiile de productie sunt organizate conform cerintelor procesului tehno-
logic pentru realizarea ciorapilor si dresurilor din re de bumbac si sintetice.
n prezent societatea CISEROM are 755 angajati si n anul 2007 a realizat o cifr a de afac-
eri de 28,4 milioane lei, la ora actual a ind cel mai mare produc ator de sosete din tar a. n
anul 2005 societatea a exportat aproximativ 20% din productia obtinut a cu o cifr a de afaceri de
aproximativ 21 milioane lei, restul acoperind un segment de 33,5% din cererea la piata intern a.
Ace sti indicatori i-au plasat pe locul 9 n topul national al rmelor la
categoria ntreprinderi foarte mari. La nivelul judetului Alba, rezultatele le-
au asigurat ani la rnd locul I la categoria ntreprinderilor foarte mari.
Refacerea pietelor de desfacere a fost o preocupare permanent a a societ atii. Pentru c stigarea
clientilor externi s-au efectuat deplas ari la clientii vechi, s-au intensicat particip arile la trguri si ex-
pozitii, s-au c autat clienti noi si li s-au oferit colectii si oferte de pret, s-au folosit materiale public-
itare diverse inclusiv internetul prin care au fost f acute cunoscute produsele realizate de CISEROM.
Piata extern a actual a este asigurat a de t ari ca Franta, Italia, Germania.
S-a r aspuns si se r aspunde cu mare promptitudine la solicit arile venite din partea partener-
ilor externi si n acela si timp se vine n ntmpinarea lor cu oferte ce le-ar putea strni interesul .
Ca urmare s-a produs si comercializat o gam a foarte divers a de articole pentru b ar-
bati, femei si copii obtinute pe ma sinile clasice si electronice de tricotat, cum ar :
sosete din bumbac 100 %;
ciorapi si sosete din bumbac si poliamid a;
ciorapi si sosete din bumbac, poliamid a si elastan;
sosete sport n diverse structuri, cu sau f ar a frote;
dresuri groase pentru copii realizate din bumbac cu poliamid a;
dresuri groase pentru copii realizate din bumbac, poliamid a si elastan;
dresuri groase de dam a realizate din acril si elastan.
Ciorapii si sosetele sunt realizate ntr-o gam a foarte divers a de structuri, modele si culori .
Ca o recunoa stere international a a calit atii produselor, mention am
faptul c a S.C.CISEROM S.A. este certicat a SRAC si IQNET .
Politica general a a rmei se axeaz a mai ales pe :
mbun at atirea continu a a diversit atii sortimentale si a calit atii produselor;
4
respectarea conditiilor contractuale, mentinerea unor relatii de bun a colaborare cu clientii actuali
si crearea conditiilor pentru a atrage si alti potentiali clienti;
onorarea n cele mai bune conditii a comenzilor lansate si livrarea lor la termen;
promovarea imaginii rmei.
Avnd n vedere faptul c a anul 2007 reprezint a o provocare major a pentru toate
rmele romne sti de produse textile, rma si concentreaz a eforturile pentru ecientizarea ac-
tivit atii, prin reducerea costurilor si prin dep a sirea a stept arii clientilor. Pentru aceasta se
bazeaz a pe promovarea spiritului de echip a, pe folosirea capacit atii tuturor pentru a face
fat a presiunilor venite din partea concurentilor att pe plan national, ct si international.
1.2. Conceptul de concurent a
Mediul n care si desf a soar a activitatea agentii economici trebuie s a asigure libertatea de actiune
a acestora n leg atur a cu ce s a produc a, ct si cum s a se produc a, de asociere a lor n raport cu pro-
priile interese, de formare a preturilor pe baza cererii si ofertei de pe piata ec arui bun, ca si intrarea
si ie sirea de pe piat a n functie de capacitatea ec aruia de a- si acoperi costurile si de a obtine prot.
Mediul concurential si are premisele n proprietatea privat a asupra factorilor de productie,
asupra bunurilor economice obtinute de c atre rme si se bazeaz a pe consntirea juridic a a dreptu-
lui de a poseda, de a dispune, de a utiliza si benecia de uzufructul acestor atribute. Garantarea
si ap ararea propriet atii private, formate prin manifestarea liberei initiative ntr-un domeniu sau al-
tul al activit atii economice, reprezint a o cerint a esential a a function arii mediului concurential, n
conditiile respect arii cadrului legal de desf a surare a concurentei loiale si a relatiilor cu subiectii pe
care i impune circuitul economic: salariati, agenti economici privati, publici, interni sau externi.
Concurenta este substanta activ a a mediului n care si desf a soar a activitatea
agentii economici care electrizeaz a continuu uxurile reale si monetare, determinnd,
prin mecanismele raportului liber dintre cerere si ofert a pe piata ec arui bun, cre sterea
capacit atii de competitivitate a ec arei activit ati, sporirea posibilit atilor consumatorilor
de alegere liber a n raport de preferinte si de resursele oferite de bugetul propriu.
Att din perspectiva conceptelor si modelelor teoretice, ct si din cea a realit atilor faptice,
concurenta este organic asociat a sistemului economic de piat a. Cele dou a criterii pe baza c arora
este apreciat a natura unei economii ca ind de piat a sunt, pe de-o parte, existenta concurentei n
economia respectiv a, si, pe de alt a parte, formarea preturilor prin confruntarea cererii cu oferta.
Pe m asur a ce stiinta economic a a evoluat de la o nalitate preponderent explicativ a c atre
una aplicativ-transformatoare n raport cu realitatea, abordarea concurentei a nregistrat o ranare
si nuantare progresiv a. Prin convergenta achizitiilor economiei politice cu cele din stiintele de
gestiune, s-a ajuns la concluzia c a nu numai piata propriu-zis a, ci si spatiul intra-organizational al n-
treprinderii sunt susceptibile s a ocazioneze manifest ari de concurent a; aceasta genereaz a standarde de
performant a, distinge succesul de e sec si departajeaz a agentii economici pe criteriul performantei.
5
n absenta unei denitii consensuale, concurenta este referit a sub forma unei
reprezent ari tipologice a diverselor structuri de piat a de la idealul pietei cu con-
curent a perfect a la realitatea diverselor forme de piat a cu concurent a imperfect a.
Aportul stiintelor de gestiune la demersul de operationalizare a conceptului de con-
curent a a condus, mai ales n ultimele dou a decenii, la asimilarea lui deplin a n gndi-
rea si practica managerial a. Profesorul Michael Porter de la Harvard Business School a
fundamentat conceptele de strategie concurential a si avantaj concurential, c arora li se adaug a
cel de gestiune concurential a din terminologia francofon a (Martient si Marti, 1995).
Polivalenta de sensuri ale conceptului de concurent a poate
relevat a prin punerea n evident a a urm atoarelor sale ipostaze:
concurenta ca tip de relatie ntre agentii economici;
concurenta ca atribut al comportamentului unui agent economic (comportamentul con-
curential);
concurenta ca situatie caracteristic a a mediului de afaceri (mediul concurential).
Ca tip de relatie ntre agenti economici concreti, concurenta prezint a un caracter ten-
sional, de rivalitate; agentii implicati se confrunt a pentru a ocupa, mentine sau extinde
pozitii pe piat a care, n nal, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De
aceea, n analiza strategic a la nivel de rm a, metodologia clasic a plaseaz a rmele ri-
vale la originea amenint arilor semnicative pentru succesul oric arei strategii adoptate.
Din punct de vedere al comportamentului pe piat a, concurenta este aceea care
determin a pe ecare agent economic s a- si promoveze exclusiv propriul s au interes.
O tem a de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare economic a, o
reprezint a pozitia statului n raport cu problematica mediului de afaceri concurential. Este de re-
marcat faptul c a, n principiu, statul este pus n situatia de a promova dou a categorii de actiuni:
pe de o parte, actionnd n virtutea interesului public ca piata s a functioneze subordonat consuma-
torilor si nu sub dominatia produc atorilor ofertanti, statul este angajat n directia promov arii si
protectiei concurentei;
pe de alt a parte, ratiuni superioare de ordin economic, dar si social, politic sau strategic pot de-
termina, n conditii speciale, adoptarea de politici protectioniste sau de limitare a concurentei n
anumite sectoare, de exemplu, prin instituirea de monopoluri publice.
Comportamentul concurential deriv a din natura sistemului economic bazat pe regulile pietei; con-
siderentele de rationalitate presupun, din partea ec arei rme, nu doar urm arirea unui interes propriu
6
abstract si unilateral, ci a unui univers concret si continuu redenit, constnd n obtinerea de avantaje
concurentiale n raport cu rivalii, referitoare la: cota de piat a, avansuri tehnologice, dominatia prin cos-
turi, delizarea unei anumite clientele, reputatia pentru excelenta produselor sau serviciilor oferite etc.
Experienta demonstreaz a c a avantajul concurential este volatil, dicil de obtinut la un moment dat si
nc a mai dicil de mentinut si consolidat. n ultim a instant a, n si si consumatorii sunt aceia care, prin
polarizarea optiunilor lor individuale, conrm a recunoa sterea performantelor si atribuie avantaje con-
curentiale, determinnd implicit ierarhizarea concurential a a rmelor prezente pe o anumit a piat a.
Un comportament concurential autentic presupune, din partea oric arei rme care l adopt a, nu
numai o stare de veghe a mediului de afaceri, ci si confruntarea cu propriile sale limite de perfor-
mant a, n demersul de a le surmonta prin mobilizarea proactiv a a propriilor competente organizationale.
1.3. Denirea si obiectivele concurentei economice
Punctul de vedere aproape unanim este c a forta regulatoare cea mai important a a
economiei de piat a este concurenta. Afacerea n societatea capitalist a este condus a n cadrul
unei tes aturi complexe de constrngeri legale, institutionale si nanciare, iar motivatia indi-
vizilor nu deriv a doar din interesul personal, ci si din obiceiuri, lene, pasiune pentru per-
formant a si precizie factori care nu sunt n mod necesar congruenti cu notiunea tradition-
al a de concurent a, ca explicatie pentru evenimentele care se produc n economia capitalist a.
Privit a din punct de vedere economic, concurenta este ntotdeauna legat a de tranzactii pe pi-
at a, de cerere si ofert a si de procesul schimbului. Mai exact, se poate spune c a exist a concurent a
dac a cineva poate alege ntre mai multe alternative si poate astfel s a aleag a alternativa cea mai con-
venabil a preferintelor sale. Astfel, concurenta este strns legat a de libertatea de a alege. ns a,
libertatea de alegere este diferentiat a, n functie de existenta unor grade de concurent a efective.
Concurenta este ns a si forma activ a a liberei initiative, liber a initiativ a generat a de pro-
prietatea privat a, aceasta constituind, la rndul ei, o tr as atur a esential a a economiei de piat a, al
c arei mecanism este concurential. Ea reprezint a confruntarea deschis a, rivalitatea dintre agentii
economici ofertanti pentru a atrage de partea lor clientela. Totodat a, concurenta exprim a com-
portamentul specic interesat al tuturor subiectilor de proprietate, comportament care se real-
izeaz a n mod diferit, n functie de cadrul concurential si particularit atile diverselor piete.
Produc atorii autonomi si specializati vizeaz a protul, n timp ce consumatorii si
manifest a optiunile lor pentru bunurile si serviciile oferite de produc atori viznd utilitatea
lor. Prin faptul c a orienteaz a pe agentii economici spre producerea a ceea ce este
dorit si cerut de consumatori la costuri ct mai reduse n conditiile date, concurenta asig-
ur a produc atorilor preturile si proturile a steptate, iar consumatorilor satisfacerea nevoilor.
Competitia conduce la continua perfectionare si ecientizare a productiei. Ea deter-
min a produc atorul s a elimine risipa si s a scad a costurile, astfel nct s a vnd a la un pret mai
7
mic dect altii. i elimin a pe cei ale c aror costuri r amn ridicate si face astfel nct s a
concentreze productia n minile acelora ale c aror costuri sunt mai mici. (Clair Wilcox)
Concurenta are loc atunci cnd exist a libertatea de a p atrunde pe o piat a si cnd, n acela si timp,
pe acea piat a exist a mai multi vnz atori alternativi. Concurenta poate avea loc ntre rme mari sau
mici, rmele rivale putnd intra n competitie pe piete locale, regionale, nationale sau chiar mondiale.
Cele mai importante scopuri ale concurentei sunt:
satisfacerea cererii consumatorilor;
promovarea inovatiei;
alocarea ecient a a resurselor;
limitarea puterii economice si a celei politice;
justa distributie a veniturilor.
Piata este cea mai bun a inovatie n organizarea cererii si ofertei si n nt arirea si stabilirea
diferitelor preferinte ale agentilor economici. Concurenta constituie mijlocul necesar prevenirii
si/sau diminu arii puterii economice concentrate n minile statului si ale persoanelor si ntreprinder-
ilor private. De aceea, concurenta reprezint a un mijloc important pentru organizarea societ atii.
Principala cerint a c areia orice economie trebuie s a-i fac a fat a este alocarea
resurselor sale ntr-un mod n care s a i satisfac a cel mai bine pe membrii societ atii
respective, att produc atori, ct si consumatori. Astfel, trebuie s a se hot arasc a:
ce fel de bunuri si ce cantit ati trebuie produse;
n ce mod trebuie s a e distribuite bunurile produse ntre membrii societ atii;
cum trebuie directionate resursele n producerea bunurilor si ce metode de productie se vor
folosi.
Piata liber a presupune actiunea liber a a mai multor agenti (produc atori si cump ar atori). Con-
curenta este unul dintre factorii importanti ce actioneaz a asupra agentilor economici, astfel nct ace stia
s a- si adapteze oferta la cerere. Pe o piat a liber a, concurenta actioneaz a n strns a leg atur a cu pretul.
Agentii economici produc atori pe o piat a liber a urm aresc prin intermediul concurentei cu ceilalti produc a-
tori maximizarea protului, prin minimizarea costului, pretului si cre sterea calit atii bunurilor produse.
Economia de piat a liber a se identic a cu economia de piat a modern a si se bazeaz a pe
conservarea principiului libert atii de concurent a. Aceasta este reglementat a printr-o serie de
acte normative care au ca efect reprimarea abuzurilor de la regulile normalit atii concurentei.
8
Concurenta devine mai puternic a atunci cnd preturile sunt mai mici si cre ste cererea
de bunuri. Concurenta se materializeaz a prin comportamentul agentilor economici din aceea si
ramur a, care urm aresc maximizarea protului pe seama utiliz arii capitalului investit. Fiecare
agent economic care actioneaz a pe piata liber a este preocupat de activitatea rmei sale, astfel
nct aceasta s a e cea mai competitiv a dintre toate, iar c stigul net s a e cel mai bun.
Prin intermediul concurentei, ecare produc ator poate orienta productia prin costurile de ex-
ploatare, urm arind permanent raportul dintre resurse si cheltuieli. Nici unul dintre produc atorii
aceluia si bun de pe o piat a nu poate inuenta n mod izolat piata acelui bun. Toti produc atorii inu-
enteaz a piata, andu-se n concurent a. Ei o inuenteaz a prin practicarea de preturi ct mai sc azute,
putnd ajunge pn a la nivelul de supravietuire. Prin urmare, concurenta ntre produc atori exercit a
o presiune asupra sc aderii preturilor de vnzare si totodat a contribuie la l argirea pietei n ceea ce
prive ste cantitatea cerut a de consumatori, care este cu att mai mare cu ct pretul este mai sc azut.
n economia de piat a concurenta este liber a, ea face parte din libera initiativ a sau din liber-
tatea de actiune, ceea ce nseamn a c a agentii economici actioneaz a pentru a- si realiza propriile in-
terese, iar economia n ansamblul s au este rezultatul acestei actiuni. Originea intereselor ec aruia se
a a n mediul economico-concurential, n care locul central revine propriet atii si pietei. Astfel, lib-
ertatea concurentei exprim a libertatea de a actiona n economia a c arei functionare ia forma pietei.
Se poate vorbi astfel de o asemenea libertate si n situatia n care agentii economici pot de-
cide independent, cu conditia ca aceast a posibilitate s a e prezervat a pentru toti. Orice solutie
ntreprins a de un agent economic n intentia de a- si realiza interesele trebuie s a aib a loc n a sa
fel nct, prin ceea ce face el, s a nu afecteze cu nimic libertatea de actiune a celorlalti.
De aici decurge faptul c a libertatea concurentei este o caracteristic a general a, aplicabil a tuturor
agentilor economici si c a orice initiativ a este considerat a normal a numai cu respectarea acestei conditii.
Deciziile participantilor la activitatea economic a au caracter interactiv sunt luate n mod
individual, dar depind de cele pe care le iau ceilalti agenti economici. Libertatea concurentei
este forma pe care o mbrac a relatiile dintre toti agentii economici care actioneaz a pe aceea si pi-
at a, indiferent de obiectivul activit atii lor sau de alte scopuri sau criterii. Astfel, n conditiile
pietei, toti agentii economici au scopul de a- si maximiza satisfactia, ceea ce presupune o con-
curent a general a, deoarece resursele la care ei apeleaz a sunt limitate si au ntrebuint ari alternative.
Concurenta are un impact deosebit att asupra pietei, ct si asupra entit atilor care actioneaz a
pe piat a. Datorit a concurentei apar schimb ari profunde n dinamica sistemului de valori al consuma-
torului, ind de a steptat mutatii n comportamentul tuturor purt atorilor cererii: produc atori, prestatori,
institutii, dar mai ales n cel al consumatorilor individuali, aceasta ca rezultat al schimb arilor de val-
ori, al optiunilor pentru noi stiluri de viat a, si, n nal, al contur arii tot mai clar a unei personalit ati
proprii, care se r asfrnge asupra conduitei sale. Este evident c a are loc o cre stere a exigentei consuma-
torului fat a de consum, datorat a n principal preocup arii pentru p astrarea formei zice si intelectuale,
pentru s an atate, dar si inform arii mult mai operative si cuprinz atoare asupra alternativelor de consum.
9
1.4. Functiile concurentei
Speciali stii din domeniu consider a c a functiile concurentei sunt urm atoarele:
[1.] [a.] [i.] [1.] Faciliteaz a ajustarea autonom a a cererii si ofertei, n toate
domeniile activit atii economice.
Concurenta stimuleaz a preocup arile pentru cre sterea, diversicarea, mbun at atirea
calit atii ofertei de m arfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerintelor pietei.
Pe pietele dominate de ofert a (piata cump ar atorilor), strategia competitional a determin a
rmele s a se particularizeze fat a de rivali. Pe pietele dominate de cerere (piata vnz atorilor),
n relatiile cu clientii potentiali, se urm are ste specializarea ntr-un sector individualizat al cererii.
2. Stimuleaz a realizarea progresului ca atare, n accepti-
unea sa general a, dar mai ales a progresului tehnico- stiintic.
Concurenta ofer a rmelor un puternic motiv de a dezvolta produse per-
formante si de a descoperi metode de a produce cu un cost mai sc azut.
Nimeni nu poate cunoa ste cu precizie care vor noile dorinte ale consumatorilor sau
care tehnologie de fabricatie va conduce la minimalizarea costurilor pe unitatea de produs. n-
treprinz atorii sunt liberi s a introduc a n fabricatie un nou produs sau s a foloseasc a o tehnologie
de fabricatie mult mai promit atoare dect cele utilizate pn a n prezent, ns a au nevoie de spri-
jinul investitorilor care doresc s a le pun a la dispozitie fondurile necesare. n economia de piat a
functioneaz a libertatea de a alege, att a ntreprinz atorilor, ct si a celor care ar putea s a-i sustin a.
Concurenta con stientizeaz a pe att ntreprinz atori, ct si pe investitori c a tre-
buie s a- si asume responsabilitatea aducerii pe piat a a produselor respective, de a
le oferi la pretul fundamentat de ofert a, n raport cu cerintele reale ale pietei.
Noutatea ideilor lor puse n practic a trebuie s a nfrunte vericarea din partea realit atii,
vericare impus a de consumatori. n cazul n care consumatorii pretuiesc destul de mult nou-
tatea pe care o aduce respectiva idee, att ct s a acopere costul bunului sau serviciului propus
de rm a, noua afacere va prospera si va avea succes. n caz contrar, va sortit a e secului.
Produc atorii care vor s a supravietuiasc a ntr-un mediu concurential nu se pot multumi cu suc-
cesul prezent. Se poate ntmpla ca bunul sau serviciul care se bucur a de o apreciere favorabil a
n prezent s a nu treac a testul competitivit atii pe un interval mai scurt sau mai lung de timp.
Pentru un agent economic produc ator, conditia de a reu si pe o piat a con-
curential a o constituie anticiparea, identicarea si rapida adaptare a ideilor novatoare.
Prin concurent a se realizeaz a un proces continuu de primenire n rndul agentilor ce
actioneaz a pe piat a. Prin competitia continu a ntre agentii economici, concurenta deschide per-
10
spective de proturi pentru toti participantii la jocul pietei, favorizndu-i pe cei buni si foarte
abili si izolndu-i pe cei slabi, pe cei care nu reu sesc s a se adapteze la cerintele pietei.
mpiedicarea realiz arii protului de monopol de c atre agentii economici asigur a o alocare ration-
al a a resurselor ntre variantele utiliz arii lor solicitate de piat a, statornicind o repartizare a proturilor pro-
portional cu contributia efectiv a a agentilor economici n procesul de productie si distributie a m arfurilor.
Totodat a, prin concurent a se descoper a m arimea si structura optim a a activit atii des-
f a surate de un agent economic, m arimea si structura care pot mentine cel mai u sor costul
pe unitatea de produs sau serviciu la un nivel ct mai mic. Spre deosebire de alte sis-
teme economice, economia de piat a nu mandateaz a si nu limiteaz a tipurile de rme c arora li
se permite s a intre n competitie. Este permis a orice form a legal a de organizare a activ-
it atii economice, conditia reu sitei pentru orice rm a ind ecienta n raport cu costurile.
3. Mecanismul concurential asigur a plasarea preturilor la niveluri reale,
favoriznd rationalizarea costurilor ca mijloc de sporire a proturilor; alt-
fel spus concurenta contribuie din plin la reducerea preturilor de vnzare.
n conditiile economiei de piat a, raporturile ce se stabilesc ntre canti-
tatea vndut a si preturile de desfacere practicate, relev a faptul c a protul mai
mare rezult a din cre sterea desfacerilor si mai putin din preturile mari stabilite.
Un pret rezonabil atrage o mas a mare de clienti, ajungndu-se astfel la un volum mai
mare al desfacerii ce va conduce la un prot egal cu cel ce s-ar putut obtine prin even-
tualitatea cre sterii preturilor, preturi ce pot conduce la ndep artarea de costuri. Pretul mic,
redus, accesibil celor multi, spore ste cererea, creaz a conditiile productiei de serie mare.
4. Concurenta are un rol direct asupra psihologiei agentilor economici, alimentnd opti-
mismul acestora, stimulndu-le creativitatea, f acnd ca ei s a se preocupe n permanent a de e-
cient a, de maximizarea protului si implicit de satisfacerea n conditii bune a nevoilor de consum.
11
CAPITOLUL 2
CONCUREN TA INTERNA TIONAL

A
2.1. Tipuri de concurent a international a
2.1.1. Cconcurenta monopolistic a
Realitatea si teoria economic a atest a existenta unei forme de concurent a care ntrune ste carac-
teristicile concurentei perfecte cu o exceptie si anume: omogenitatea produselor este nlocuit a cu difer-
entierea (eterogenitatea) lor. Subiectii economici realizeaz a acest obiectiv ntr-o manier a real a prin m-
bun at atirea calit atii si/sau ntr-o manier a iluzorie prin modul de prezentare, ambalare, reclam a, pub-
licitate etc. Cump ar atorii au posibilitatea s a aleag a marfa pe care o doresc din genul dat de marf a.
12
Multirmele produc atoare de bunuri diferentiate nu domin a piata nici din punct de vedere can-
titativ si nici ca nivel al pretului. Acest tip de concurent a prezint a elemente prin care se nrude ste cu
cele dou a forme diametral opuse: concurenta perfect a pe de o parte si monopolul pe de alt a parte, difer-
entierea fat a de cele dou a structuri reprezentnd-o existenta mai multor rme care produc un bun difer-
entiat. n esent a, aceast a form a de concurent a economic a se caracterizeaz a prin urm atoarele tr as aturi:
1. exist a multi produc atori si multi consumatori pe o piat a dat a si astfel ecare ignor a posi-
bilele reactii ale concurentilor cnd si stabile ste pretul si ia decizii privind output-ul. Fiecare rm a
si bazeaz a deciziile pe propriile sale conditii ale cererii si ofertei independent de actiunile celorlalti.
2. consumatorii au preferinte clar denite bunurile si serviciile sunt eterogene
si diferentiate de toate celelalte produse ale celorlaltor rme din industria respectiv a;
O rm a competitiv a pe o piat a monopolistic a actioneaz a n mod similar cu monopoli stii
pe termen scurt, dar pe termen lung nu are proturi si surplus de capacitate. A spune c a pro-
dusele sunt diferentiate nseamn a a spune c a acestea pot (mai mult sau mai putin) bune substi-
tute, dar nu sunt substitute perfecte. Diferentierea produselor este o caracteristic a a concurentei mo-
nopolistice, dar nu e limitat a doar la aceasta. Si oligopolurile pot avea diferentiere de produs.
Cnd o rm a competitiv a este destul de protabil a, ne putem a stepta ca alte rme
s a se lanseze n afacere producnd bunuri similare si rmele deja nintate si-ar putea
schimba caracteristicile produselor pentru a le face mai similare celui ce are succes. n
acest sens, se poate vorbi de existenta liberei intr ari n grupul produsului respectiv.
[1.] produsele diferentiate sunt substitute imperfecte n consum;
Aceasta nseamn a c a dac a pretul unui bun ar cre ste, unii consumatori si-ar ndrepta optiunile de
cump arare spre alt produs din cadrul industriei. Din perspectiva unei rme din cadrul respectivei industrii,
aceasta ar avea de-a face cu o curb a a cererii cu pant a descresc atoare pentru produsul s au, dar pozitia
curbei cererii ar depinde de caracteristicile si preturile altor produse substitute oferite de alte rme.
Diferentierea produselor poate analizat a n mai multe moduri:
A. 1. toti consumatorii c stig a utilitate prin consumarea unei variet ati de produse; ei cump ar a deci, o
varietate de produse;
consumatorii au preferinte diferite pentru o anumit a marc a;
consumatorul prefer a o anumit a marc a si va c auta produsul care ntrune ste cele mai potrivite com-
binatii ale caracteristicilor acestuia (culoare, durabilitate, sigurant a, abilitate etc.).
Produsele sunt diferentiate prin m arci de fabricatie, m arci de nregistrare, design, ambalare si
multe elemente, unele avnd chiar un caracter articial. Chiar dac a dou a produse sunt omogene din
punct de vedere al tr as aturilor lor denitorii, ele pot diferite prin termenul de creditare, promptitudinea
si siguranta n livrare, serviciile oferite post-vnzare si alte elemente importante pentru consumator.
13
O marc a cunoscut a si respectat a ofer a posesorului ei o pozitie de monopol atunci cnd este
vndut a unor clienti care nu vor cump ara nici o alt a marc a. Dac a exist a si alte m arci cunos-
cute si respectate se creeaz a concurenta, deoarece consumatorii pot alege ntre mai multe m arci.
3. exist a libertate de intrare si ie sire pe si de pe piata respectiv a ca r aspuns la proturile din indus-
trie;
Astfel, dac a rmele obtin proturi economice pozitive, acest fapt actioneaz a ca un
semnal pentru altii s a- si ninteze rme care produc bunuri similare. Dac a rmele pierd
bani, obtinnd proturi economice negative, atunci, una cte una, rmele vor renunta
la industrie. Intrarea sau ie sirea afecteaz a oferta global a a produsului de pe piat a si
forteaz a protul economic spre zero pentru ecare rm a din industrie pe termen lung.
[1.] exist a economii de scar a n industrie
n aceast a situatie, curba costului mediu are pant a descresc atoare. Dac a costurile medii scad cnd
output-ul rmei cre ste, atunci costul unitar se diminueaz a odat a cu o sc adere n scara de productie.
[1.] exist a simetrie; cnd o nou a rm a intr a n industrie vnznd o versiune nou a a produsului
diferentiat, ea si ia clientii n mod egal de la toate rmele existente.
Comparativ cu concurenta perfect a, concurenta pe piata produselor diferentiate este mult
mai dinamic a si cu riscuri mai mari datorit a confrunt arii ntre dou a grupe mari de factori:
1. 1. modic ari n preferintele consumatorilor;
rivalitatea ntre rme pentru mentinerea si consolidarea pozitiei pe piat a si extinderea inuentei n
ramur a pe diverse c ai: inovarea produselor si calitatea lor, stil, publicitate s.a.
Firma aat a pe o astfel de piat a poate s a- si revizuiasc a politica
de pret sau politica n ceea ce prive ste calitatea produsului, sau politica
privind publicitatea, sau orice alt efort f acut pentru promovarea vnz arilor.
2.1.2. Oligopolul
14
Termenul de oligopol provine din limba greac a unde oligos nseamn a ctiva si verbul
polo a vinde, rezultnd interpretarea de piat a cu ctiva vnz atori. Termenul a fost introdus
de un economist german n 1914 si impus n literatura economic a de c atre Edward Chamberlin.
Oligopolurile domin a ast azi peisajul industrial al multor t ari; ele constituie formele tipice
de concentrare a productiei si capitalurilor. Caracteristica lor o constituie interdependenta.
n economie, ctiva nu se refer a la un num ar anume, nsemnnd, mai curnd, un num ar n-
deajuns de mic pentru a independenti si interdependenti n acela si timp. Teoria oligopolului este
o teorie a comportamentului de grup, nu a celui de mas a ca n cazul teoriei concurentei perfecte si
a rmelor cu produse diferentiate si nici a comportamentului individual, cum este monopolul.
Comportamentul unui grup nu dispune de o teorie general acceptat a. Principalele probleme
vizeaz a:
modul n care se atinge o anumit a convergent a ntre scopurile individuale si cele comune;
dac a exist a o ntelegere a membrilor grupului asupra scopurilor comune;
dac a grupul dispune de o organizare recunoscut a;
ce relatii de putere se stabilesc n interiorul grupului si legat de aceasta, dac a exist a un lider si cum
reu se ste acesta s a- si impun a linia de conduit a.
Fiecare rm a stie c a propriile sale actiuni pot inuenta concurentii care, la rndul lor, inuenteaz a
actiunile initiale, deci rezultatul oric arei decizii depinde de actiunile initiale si de reactiile competitorilor.
Intensitatea interdependentei variaz a de la o piat a la alta si poate depinde de factori cum sunt:
diferentierea produselor;
barierele la intrarea si la ie sirea de pe piat a;
gradul de concentrare;
alte atribute ale pietei.
Deciziile n domeniul pretului devin foarte delicate deoarece se pune problema evalu arii reacti-
ilor si strategiilor altor rme si a incidentei evolutiei pietei respective. Astfel, pe o piat a n expansi-
une, actiunile concurentilor vor mai putin agresive dect pe o piat a marcat a de stagnare. Pe o astfel
de piat a rmele existente vor mai putin tentate s a utilizeze instrumentul pret pentru a spori volumul
vnz arilor. Din contr a, pe o piat a n stagnare, o politic a agresiv a n domeniul preturilor va utilizat a
de c atre o rm a pentru a obtine o sporire a volumului vnz arilor n detrimentul concurentilor s ai.
15
Exist a cinci forte concurentiale
5
- intrarea pe piat a, existenta bunurilor substituente, put-
erea de negociere a cump ar atorilor, puterea de negociere a furnizorilor si rivalitatea dintre con-
curentii existenti- care reect a complexitatea concurentei dintr-un anumit sector de activitate.
Clientii, furnizorii, produsele substituente si noii intrati sunt, n functie de circumstante, "con-
curenti" mai mult sau mai putin redutabili pentru rmele din respectivul sector de activitate.
Toate cele cinci forte inuenteaz a intensitatea concurentei si rentabilitatea dintr-un sector de
activitate, iar fortele cele mai puternice vor deveni esentiale pentru elaborarea strategiei. De exem-
plu, o rm a care detine o pozitie solid a ntr-un sector de activitate n care noii intrati nu reprez-
int a o amenintare, va avea un randament mai mic dac a pe piat a exist a un substituent mai bun
si mai ieftin, iar randamentul s au potential va limitat din cauza rivalit atii existente pe piat a.
Cea mai mare intensitate a concurentei se nregistreaz a n conditii de concurent a perfect a, cnd
p atrunderea pe piat a este liber a, rmele existente n-au nici o putere de negociere cu furnizorii si
clientii, iar rivalitatea este nelimitat a datorit a prezentei unui num ar mare de produse identice.
Intensitatea ec arei forte concurentiale este inuentat a de serie de caracteristici economice si
tehnice ale sectorului de activitate, dup a cum urmeaz a.
1. Amenin tarea venit a din partea noilor intrati
Noii intrati ntr-un anumit sector de activitate aduc un spor de capacitate, doresc s a c stige
o cot a ct mai mare de piat a si dispun, adeseori, de resurse semnicative. n aceste conditii este
posibil ca pretul produselor s a scad a, iar costurile rmelor din acel sector de activitate s a creasc a,
cu efecte negative asupra rentabilit atii. Achizitiile f acute ntr-un sector cu intentia sporirii cotei
de piat a trebuie privite tot ca o intrare pe piat a, chiar dac a nu se constituie o nou a entitate.
Amenintarea venit a din partea noilor intrati ntr-un anumit sector de activitate depinde de bari-
erele care le stau n cale si de reactia rmelor existente. Dac a barierele sunt nalte sau dac a reactia
rmelor concurente pare a foarte agresiv a, atunci amenintarea din partea noilor intrati va mic a.
a) Bariere n calea p atrunderii ntr-un anumit sector de activitate
Economiile de scar a. Economiile de scar a se refer a la reducerea costurilor unitare ale
produsului pe m asura cre sterii volumului productiei realizate ntr-o anumit a perioad a. Economi-
ile de scar a l oblig a pe noul intrat s a p atrund a pe piat a e pe scar a mare, caz n care
16
este posibil a o reactie puternic a din partea rmelor existente, e pe scar a redus a, caz n
care el ar nevoit s a accepte un dezavantaj de cost, ambele variante ind indezirabile.
Unit atile apartinnd companiilor care desf a soar a mai multe activit ati pot obtine economii
asem an atoare celor de scar a dac a pot s a realizeze n comun anumite operatii sau functii. Diversicarea
n jurul unei operatii sau functii comune poate elimina constrngerile de volum impuse de dimensiunea
unui anumit sector de activitate. Cel care dore ste s a p atrund a pe piat a este fortat e s a- si diversice
activitatea, e s a nceap a cu un dezavantaj de cost. Activit atile sau functiile derulate n comun care pot
face obiectul economiilor de scar a includ forta de munc a, sistemele de distributie, aprovizionarea etc.
Avantajul realiz arii n comun a anumitor operatii sau functii de c atre unit atile unei rme devine
deosebit de important atunci cnd se nregistreaz a costuri comune. Un caz des ntlnit de aparitie
a costurilor comune este cel al unit atilor de activitate care detin mpreun a active intangibile, cum
ar denumirea m arcii comerciale si know-how-ul. Costul cre arii unui activ intangibil va supor-
tat numai o singur a dat a, activul putnd folosit apoi de alte unit ati, singurele costuri care apar -
ind cele datorate adapt arii sau modic arii lui. Astfel de situatii pot duce la economii substantiale.
Diferentierea prin produs. Diferentierea prin produs reect a faptul c a o rm a care op-
ereaz a pe piat a dispune de o marc a bine cunoscut a si se bucur a de loialitatea clientilor, ca ur-
mare a campaniilor de publicitate realizate n trecut, a modului de servire a clientilor, a partic-
ularit atilor pe care le prezint a propriul produs n raport cu produsele concurente sau pur si sim-
plu datorit a faptului c a rma a p atruns prima pe piat a. Diferentierea constituie o barier a de in-
trare prin faptul c a i forteaz a pe noii intrati s a cheltuiasc a din greu pentru a schimba loialitatea
clientilor fat a de produsul sau produsele existente. Acest efort presupune initial pierderi nanciare
si se ntinde adesea pe o perioad a ndelungat a de timp. Investitiile pentru impunerea pe piat a a
unei m arci comerciale sunt riscante ntruct, n cazul e secului, ele nu vor mai putea recuperate.
Nevoile de capital. Necesitatea de a investi resurse nanciare considerabile pentru a concura
ecient pe piat a creeaz a o barier a n calea noilor intrati, n special n cazul n care capitalul este
folosit pentru ntreprinderea unor actiuni riscante sau ale c aror costuri de publicitate sau de cercetare-
dezvoltare nu mai pot recuperate. Capitalul poate necesar nu numai pentru unit atile de productie,
ci si pentru creditarea clientilor, gestiunea stocurilor sau pentru acoperirea pierderilor de ncepere a
activit atii pe respectiva piat a. De si capitalul poate procurat de pe pietele nanciare, p atrunderea
pe o piat a nou a se dovede ste a o actiune riscant a, care ar trebui s a se reecte n primele de risc
percepute potentialilor nou intrati, iar aceste prime constituie un avantaj pentru rmele existente.
Costurile de schimbare a partenerului de afaceri. O alt a barier a de intrare este reprezentat a
de costurile cu care se confrunt a cump ar atorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la pro-
dusul altui furnizor. Costurile de schimbare a partenerului de afaceri implic a cheltuieli de recali-
care a angajatilor, costul noilor echipamente, costul si durata test arii sau accept arii noilor surse de
aprovizionare, nevoia de a primi asistent a tehnic a din partea furnizorului, reproiectarea produsului si
chiar costuri "psihice" cauzate de ruperea unei relatii. n cazul n care costurile de schimbare a parteneru-
17
lui de afaceri sunt mari, noii intrati vor trebui s a reduc a drastic costurile totale sau s a- si mbun at ateasc a
semnicativ performantele pentru a-l determina pe cump ar ator s a renunte la vechiul lui furnizor.
Accesul la canalele de distributie. O alt a barier a n calea noilor intrati se poate da-
tora distributiei produsului. n conditiile n care canalele de distributie sunt folosite de rmele
exisente pe piat a, noul intrat trebuie s a-i conving a pe membrii acestor canale s a-i accepte pro-
dusul, oferind reduceri de pret, stimulente promotiona1e etc., initiative care-i vor mic sora protul.
Cu ct este mai limitat un canal de distributie cu ridicata sau cu am anuntul si cu ct exist a mai
multi concurenti care folosesc acel canal, cu att va mai dicil a p atrunderea n respectivul sector de ac-
tivitate. Firmele existente pe piat a pot s a aib a leg aturi pe termen lung cu canalele de distributie, pot presta
servicii de nalt a calitate sau pot s a dispun a chiar de relatii de exclusivitate cu un canal de distributie,
acesta identicndu-se cu un anumit produc ator. Uneori, aceast a barier a n calea noilor intrati este att
de nalt a nct, pentru a o dep a si, rma nou intrat a va trebui s a- si creeze un nou canal de distributie.
Dezavantajele de cost independente de economiile de scar a. Firmele existente pe piat a pot
s a dispun a de avantaje de cost greu de atins de c atre noii intrati, indiferent de m arimea lor sau
de economiile de scar a pe care le pot realiza. Cele mai importante astfel de avantaje sunt:
Proprietatea asupra tehnologiei: know-how sau designul produsului sunt proprietatea rmei
care le-a brevetat sau le tine strict secrete.
Accesul favorabil la materiile prime: rmele existente pe piat a pot controla majoritatea surselor
de materii prime, reu sind s a- si satisfac a nevoile de materii prime la preturi mai mici.
Amplasarea favorabil a: rmele existente si-au asigurat o amplasare favorabil a care nu le mai
poate pus a n pericol de fortele pietei.
Subventiile guvernamentale: subventiile guvernamentale preferentiale pot s a ofere rmelor ex-
istente pe piat a un avantaj durabil n unele domenii.
Curba nv at arii sau a experientei: n anumite domenii se observ a tendinta reducerii costurilor
unitare pe m asur a ce rma dobnde ste o experient a tot mai mare n realizarea produsului. Cos-
turile se reduc ntruct lucr atorii si perfectioneaz a metodele de munc a si devin mai ecienti
(curba clasic a a nv at arii), se mbun at ate ste organizarea, se pun la punct echipamente si pro-
cese noi, proiectarea produsului u sureaz a procesul de productie, se perfectioneaz a tehnicile de
m asurare si control a operatiilor etc.
Cnd costurile se reduc o dat a cu acumularea experientei si cnd experienta poate mentin-
ut a n proprietatea rmelor existente pe piat a, ea constituie o barier a n calea p atrunderii pe re-
speciva piat a. Firmele nou intrate pe piat a, care nu au experient a, vor nregistra costuri mai mari
dect rmele experimentate, trebuind n plus s a suporte pierderi importante la nceputul activit atii
18
din cauza stabilirii pretului produselor lor sub nivelul costurilor sau la un nivel apropiat de cos-
turile de productie, n scopul acumul arii experientei necesare obtinerii parit atii de costuri cu rmele
care opereaz a deja pe piat a. Firmele existente pe piat a, si n special rma care detine cea mai
mare cot a de piat a si care acumuleaz a cel mai rapid experient a, vor dispune de un ux de lichid-
it ati mai bun datorit a costurilor mai reduse pe care trebuie s a le suporte atunci cnd fac investitii
n noile echipamente si tehnici. Reducerea costurilor datorit a curbei experientei si a economiilor de
scar a poate necesita investitii semnicative de capital pentru procurarea de echipamente noi si poate
provoca pierderi iminente n perioada de nceput a activit atii. n cazul n care costurile rmelor ex-
istente pe piat a vor continua s a se reduc a pe m asura sporirii volumului productiei, chiar si atunci
cnd volumul cumulat devine foarte mare, noii intrati vor pierde denitiv cursa pentru suprematie.
Politica guvernamental a. Ultima barier a important a n calea p atrunderii pe piat a este
reprezentat a de politica guvernamental a. Statul poate s a limiteze sau chiar s a mpiedice p atrun-
derile n anumite sectoare prin intermediul unor mijloace de tipul eliber arii licentelor si al lim-
it arii accesului la materiile prime. Alte restrictii guvernamentale mai subtile se pot datora dor-
intei autorit atilor de a mentine sub control poluarea apei si a aerului si de a asigura comer-
cializarea unor produse sigure. Politica guvernamental a ofer a avantaje sociale directe dar, n ace-
la si timp, poate avea si efecte secundare negative pentru noii intrati care nu sunt recunoscute.
b) Tr as aturile barierelor de intrare
Barierele de intrare au o serie de alte caracteristici care sunt esentiale din punct de vedere
strategic. n primul rnd, barierele de intrare se modic a pe m asur a ce se schimb a conditiile
amintite anterior.
n al doilea rnd, de si barierele de intrare se modic a uneori din motive inde-
pendente de rm a, deciziile strategice ale rmei pot avea un impact foarte puternic.
n sfr sit, o serie de rme dispun de resursele sau de calic arile necesare pen-
tru a dep a si mai u sor barierele de intrare dect alte rme. Capacitatea de a repar-
tiza costurile constituie un alt atu pentru p atrunderea cu costuri mici pe o nou a piat a.
c) Experienta si economiile de scar a ca bariere de intrare
De si adesea coincid, economiile de scar a si experienta constituie bariere de intrare cu caracter-
istici diferite. Prezenta economiilor de scar a asigur a ntotdeauna un avantaj de cost pentru rmele care
opereaz a pe scar a mare (sau care reu sesc s a execute n comun anumite activit ati) n fata rmelor care
19
opereaz a pe scar a restrns a, ceea ce nseamn a c a primele beneciaz a de cele mai eciente facilit ati, sis-
teme de distributie, unit ati de prest ari servicii sau alte activit ati functionale. Avantajul de cost poate
obtinut numai n conditiile unui volum ridicat al productiei sau al unei diversic ari corespunz atoare prin
care s a se realizeze o repartitie ecient a a costurilor. Firmele care opereaz a pe scar a mare sau cele diver-
sicate pot s a- si repartizeze costurile de operare xe pe un num ar mare de unit ati, n timp ce rmele mai
mici, chiar dac a dispun de facilit ati eciente din punct de vedere tehnologic, nu le pot utiliza pe deplin.
Din punct de vedere al strategiei rmelor prezente pe piat a, exist a an-
umite limite ale economiilor de scar a n calitate de barier a de intrare:
Derularea unor operatii pe scar a mare care s a duc a la reducerea costurilor poate necesita
realizarea unui compromis ntre economiile de scar a si alte bariere de intrare, cum ar
diferentierea prin produs (operatiile pe scar a mare pot constitui impedimente n calea cre arii
imaginii produsului sau a unei serviri corespunz atoare) ori capacitatea de a perfectiona rapid
tehnologia proprie.
Progresul tehnic poate "amenda" rmele care opereaz a pe scar a mare, dac a facilit atile
proiectate pentru obtinerea economiilor de scar a se dovedesc a prea specializate si prea
putin exibile pentru a se adapta noilor tehnologii.
Dorinta de a obtine economii de scar a prin utilizarea actualei tehnologii poate s a distrag a
atentia de la noile tehnologii sau de g asire a unor noi modalit ati de a concura, care sunt mai
putin dependente de economiile de scar a.
Curba experientei prezint a unele limite n calitate de barier a n calea noilor intrati:
Bariera poate eliminat a datorit a inovatiilor din sfera produselor sau a proceselor de pro-
ductie, ceea ce duce la aparitia unei noi tehnologii si la crearea unei curbe a experientei
complet noi.
ncercarea de a obtine costuri reduse apelnd la experient a poate duce 1a o serie de com-
promisuri n raport cu alte bariere, cum ar diferentierea prin imaginea produsului sau
introducerea progresului tehnic.
Dac a exist a mai multe companii puternice care construiesc strategia bazndu-se pe curba
experientei, consecintele pentru acestea vor aproape fatale. Cnd va rmne doar o sin-
gur a rm a care va urma o astfel de strategie, perspectivele de cre stere n respectivul sector
sau de a benecia de avantajele curbei experientei vor eliminate.
Adoptarea agresiv a a unei strategii care s a urm areasc a reducerea costurilor prin acumularea
experientei poate s a distrag a atentia de la evenimentele de pe piat a sau de la aparitia unor
noi tehnologii care fac inutil a experienta din trecut.
20
2. Intensitatea rivalit atii dintre concurentii existenti
Rivalitatea dintre concurentii existenti mbrac a forma luptei pentru detinerea unei pozitii ct
mai bune pe piat a utiliznd tactici de tipul concurentei prin intermediul preturilor, al campaniilor
publicitare, al lans arii unor produse noi, al mbun at atirii serviciilor sau al garantiilor oferite clientilor.
Rivalitatea apare din cauz a c a unul sau mai multi concurenti e se simt presati, e consider a c a- si
pot nt ari pozitia. n majoritatea sectoarelor de activitate, actiunile ntreprinse de o rm a au efecte
considerabi1e asupra concurentilor si pot determina represalii din partea acestora; practic, rmele
de pe o piat a sunt dependente unele de altele. Acest model de comportament nu duce ntotdeauna
la mbun at atirea situatiei rmei initiatoare a actiunii sau a sectorului de activitate n ansamblu.
Anumite forme de concurent a, n special concurenta prin intermediul pretului, se dovedesc
foarte instabile si de multe ori nr aut atesc situatia existent a la nivel de sector de activitate din
punct de vedere al rentabilit atii. Reducerile de pret initiate de o rm a sunt urmate rapid de
m asuri asem an atoare ntreprinse de rmele rivale, fapt care, n conditiile n care elasticitatea n
functie de pret a cererii din sectorul de activitate nu este sucient de mare, va determina re-
ducerea veniturilor tuturor celorlalte rme. Pe de alt a parte, campaniile promotionale pot spori
cererea sau pot determina accentuarea diferentierii prin produs n beneciul tuturor rmelor.
Rivalitatea intens a este rezultatul actiunii unui complex de fac-
tori structurali care se g asesc n strns a leg atur a unii cu altii.
Prezenta unui num ar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale.
Cnd ntr-un sector exist a un num ar ridicat de rme, va spori si num arul celor care consider a c a
actiunile lor nu vor observate de rmele rivale. Chiar si acolo unde exist a un num ar redus de
rme, care sunt relativ egale din punct de vedere al rn arimii si al resurselor de care dispun, apare
riscul instabilit atii, ntruct respectivele rme se pot angaja ntr-un r azboi de durat a si de uzur a.
n multe sectoare, un rol important l au concurentii str aini, indiferent dac a re-
curg la exporturi sau la investitii directe. Concurentii str aini trebuie tratati din punct
de vedere al analizei structurale ntocmai ca si concurentii de pe plan intern.
Ritmul lent de dezvoltare al sectorului. Ritmul lent de dezvoltate al unui sector deter-
min a rmele concurente s a se angajeze ntr-o lupt a pentru detinerea unei cote de piat a ct mai
mari. Lupta pentru c stigarea unei cote de piat a ct mai mari este mult mai instabil a dect
situatia existent a pe o piat a cu un ritm rapid de dezvoltare, care permite rmelor s a- si m-
bun at ateasc a rezultatele pe m asura dezvolt arii sectorului n conditiile n care toate resursele nan-
ciare si manageriale sunt folosite n scopul extinderii activit atii n paralel cu extinderea pietei.
Costurile xe sau de depozitare nalte. Costurile xe nalte oblig a rmele s a- si utilizeze com-
plet capacit atile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea semnicativ a a preturilor n
conditiile existentei unui exces de capacitate. Caracteristica esential a a costurilor este dat a de ra-
portul dintre costurile xe si valoarea ad augat a, si nu de ponderea costului x n costul total.
21
O alt a situatie n care se nregistreaz a costuri xe nalte este aceea n care
produsul, o dat a realizat, este foarte dicil sau costisitor de depozitat. Firmele
vor tentate s a scad a. preturile pentru a asigura vnzarea produsului.
Lipsa diferentierii sau a costurilor de schimbare a partenerului de afaceri. n situ-
atia n care produsul este considerat un obiect de uz curent, alegerea cump ar atorului se bazeaz a
n special pe pret si calitatea servirii, ceea ce determin a o concurent a puternic a ntre rme.
Aceste forme de concurent a sunt destul de instabile. Diferentierea prin produs, pe de alt a parte,
mpiedic a izbucnirea r azboaielor concurentiale, ntruct cump ar atorii manifest a preferint a si loiali-
tate fat a de anumiti vnz atori. Costurile de schimbare a partenerului de afaceri au acela si efect.
Extinderea semnicativ a a capacit atii. n situatia n care economiile de scar a impun extin-
derea semnicativ a a capacit atii, plusurile de capacitate pot distruge echilibru1 existent ntre cerere
si ofert a, n special acolo unde exist a riscul grup arii capacit atilor ad augate. Sectorul de activitate
se poate confrunta cu perioade repetate caracterizate prin exces de capacitate si reduceri de pret.
Diversitatea concurentilor. Concurenti deosebiti ca strategie, origine, identitate, relatii cu
companiile-mam a au obiective si strategii diferite privind modul n care vor concura pe piat a si se pot con-
frunta continuu unii cu altii. Ei pot ntmpina dicult ati n descoperirea intentiilor celorlalti concurenti
si n stabilirea unui set de reguli pentru sectorul de activitate n care si desf a soar a activitatea. Vari-
antele strategice care se pot dovedi potrivite pentru un concurent pot necorespunz atoare pentru altii.
Concurentii str aini aduc un nalt grad de diversicare n cadrul sectorului de activitate datorit a
conditiilor si a obiectivelor diferite care i ghideaz a. Proprietarii micilor rme de productie sau de
prest ari servicii pot contribui si ei la cre sterea gradului de diversicare, ntruct se pot multumi cu o
rat a a rentabilit atii sub medie, pe care o consider a sucient a pentru mentinerea independentei rmei
lor, n timp ce asemenea rate ale rentabilit atii sunt inacceptabile si pot p area irationale pentru mar-
ile rme. ntr-un astfel de sector de activitate, rmele mici pot limita randamentul rmelor mai mari.
n mod asem an ator, rmele care percep piata ca pe un mijloc prin care pot s a- si valorice excesul
de capacitate vor adopta politici contrare celor elaborate de rmele pentru care respectiva piat a este
una de baz a. n sfr sit, diferentele n ceea ce prive ste relatiile unit atilor de activitate cu compania-
mam a constituie, de asemenea, o important a surs a de diversitate n cadrul sectorului de activitate.
Mizele strategice nalte. Rivalitatea dintr-un sector de activitate poate s a devin a si mai instabil a
dac a o serie de rme urm aresc s a obtin a succese deosebite n acel sector de activitate. n astfel de
situatii, obiectivele acestor rme nu numai c a vor diverse, dar si mult mai destabilizatoare pentru
concurenti, ntruct ele sunt expansioniste si implic a inclusiv disponibilitatea sacric arii rentabilit atii.
Barierele nalte de ie sire. Barierele de ie sire constituie factorii economici, strategici si emotion-
ali care oblig a rmele s a concureze ntr-un anumit sector de activitate, chiar dac a obtin c stiguri re-
duse din capitalul investit sau nregistreaz a pierderi. Principalele surse ale barierelor de ie sire sunt:
Activele specializate: active nalt specializate pentru o anumit a activitate sau unitate, care au o
valoare de lichidare redus a sau costuri de transfer sau conversie nalte.
22
Costuri1e xe de ie sire: includ contractele de munc a, cheltuielile de reinstalare, mentinerea
capacit atilor pentru piesele de schimb etc.
Relatiile strategice: relatii existente ntre unit atile de activitate ale companiei din punct de
vedere al imaginii, al capacit atilor n domeniul marketingului, al accesului pe pietele nanciare,
al folosirii n comun a facilit atilor etc.
Barierele emotionale: opozitia managerilor fat a de luarea unor decizii de ie sire justicate din
punct de vedere economic este determinat a de identicarea cu respectivul sector de activitate,
de loialitatea fat a de angajati, de frica de a nu- si distruge cariera profesional a, de mndrie, etc.
Restrictiile guvernamentale sau sociale: urm aresc descurajarea sau chiar mpiedicarea ie sirilor
dintr-un sector de activitate, datorit a implic arilor pe care le-ar avea respectivele ie siri pentru
locurile de munc a si pentru bun astarea economic a a unei anumite regiuni.
Cnd barierele de ie sire sunt nalte, capacit atile aate n exces nu pot scoase din respec-
tivul sector de activitate, iar rmele care pierd lupta concurential a sunt obligate s a continue. n
plus, din cauza sl abiciunii de care dau dovad a, ele se vor ndrji si vor recurge la tactici ex-
treme. Drept rezultat, rentabilitatea ntregului sector de activitate se va mentine la un nivel sc azut.
a) Modicarea intensit atii rivalit atii
Factorii care determin a intensitatea rivalit atii dintre concurenti ntr-un anumit sector de activitate
se modic a o dat a cu trecerea timpului. Un exemplu des ntlnit este cel al schimb arilor care intervin n
ritmul de cre stere al unui sector de activitate ajuns la maturitate. Pe m asur a ce un sector de activitate se
apropie de maturitate, ritmul lui de cre stere se ncetine ste, fapt care determin a intensicarea rivalit atii din-
tre concurenti, reducerea protului si chiar izbucnirea unui cutremur n respectivul sector de activitate.
O alt a modicare a intensit atii rivalit atii ntre concurenti se datoreaz a achizitiilor care deter-
min a aparitia unui concurent total nou. De asemenea, inovatiile tehnologice pot ridica nivelul cos-
turilor xe n procesul de productie si pot modica intensitatea rivalit atii dintr-un sector de activitate.
Cu toate c a rma trebuie s a coexiste cu multitudinea de factori care determin a intensitatea rival-
it atii dintr-un sector de activitate - ntruct ei sunt bine nr ad acinati n respectivul sector de activitate - ea
si poate mbun at ati pozitia prin intermediul schimb arilor strategice. De exemplu, rma ar putea ncerca
s a ridice costul de schimbare a partenerului de afaceri, f acndu-l dependent pe cump ar ator de produsul
ei si de asistenta tehnic a pe care i-o ofer a. De asemenea, rma poate ncerca s a amplice diferentierea
prin intermediul produsului, apelnd la noi tipuri de servicii, inovatii de marketing sau chiar modic ari
ale produsului. Concentrarea eforturilor de vnzare pe segmentele cu cel mai rapid ritm de dezvoltare din
respectivul sector de activitate sau pe segmentele cu cele mai mici costuri xe poate reduce impactul ri-
valit atii. De asemenea, dac a este posibil, frma poate ncerca s a evite n altarea barierelor de ie sire si, deci,
implicarea ntr-un devastator r azboi al preturilor sau poate s a si mic soreze propriile bariere de ie sire.
23
b) Barierele de ie sire si de intrare
De si barierele de ie sire si de intrare sunt diferite din punct de vedere conceptual, leg a-
tura dintre ele constituie un important aspect care trebuie analizat n ecare sector de ac-
tivitate. Adesea, barierele de ie sire si de intrare se a a n interdependent a unele cu al-
tele. De exemplu, economiile de scar a substantiale obtinute din productie sunt asociate, de
obicei, cu activele specializate, la fel ca si drepturile de proprietate asupra unei tehnologii.
Cea mai bun a situatie din perspectiva proturilor dintr-un sector de activitate este cea
n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ie sire sunt joase. n acest sector de ac-
tivitate, intr arile vor blocate, iar concurentii lipsiti de succes vor p ar asi sectorul. Atunci
cnd att barierele de intrare, ct si cele de ie sire sunt nalte, protul potential este nalt, dar
obtinerea lui implic a un risc mai mare. De si intr arile ntr-un astfel de sector de activitate
sunt blocate, rmele lipsite de succes vor trebui s a r amn a pe piat a si s a continue lupta.
Situatia n care se nregistreaz a bariere joase de intrare si de ie sire este o situatie privit a cu interes
sc azut de rme. Cea mai nefavorabil a este cea n care barierele de intrare sunt joase, iar cele de ie sire -
nalte. n aceste sectoare de activitate se p atrunde u sor, rmele ind atrase de perspectiva mbun at atirii
conditiilor economice si de alte conditii am agitoare. Totu si, cnd rezultatele se deterioreaz a, va
foarte greu de ie sit de pe piat a. Prin urmare, rmele vor r amne angrenate n respectivul sector de
activitate n conditiile unei rentabilit ati reduse. Un sector de activitate se poate g asi n aceast a situatie
nefericit a dac a, de exemplu, furnizorii sau creditorii vor nanta prompt intrarea n respectivul sector de
activitate, dar odat a p atrunse aici, rmele se vor confrunta cu costuri xe de nantare semnicative.
3. Presiunea din partea produselor substituente
Toate rmele dintr-un anumit sector de activitate concureaz a, ntr-un sens mai larg, cu rmele
din alte sectoare de activitate, care realizeaz a produse substituente. Produsele substituente lim-
iteaz a c stigurile potentiale dintr-un sector de activitate prin impunerea unui plafon asupra preturilor
din respectivul sector. Cu ct este mai atractiv a alternativa pret-performant a oferit a de pro-
dusele substituente, cu att vor mai limitate proturile din respectivul sector de activitate.
Identicarea produselor substituente presupune g asirea acelor produse care n-
deplinesc o functie identic a cu cea a produsului nostru. Uneori, aceast a sarcin a
este destul de dicil a, ntruct presupune efectuarea unor analize care privesc sec-
toare de activitate total diferite de sectorul n care ne desf a sur am activitatea.
Atitudinea fat a de produsele substituente mbrac a, ntr-o serie de sectoare de activitate, forma
unor actiuni colective. De exemplu, cu toate c a o campanie de publicitate initiat a de o singur a
rm a se poate dovedi inecient a pentru a sprijini pozitia sectorului de activitate n raport cu un
produs substituent, derularea unei campanii agresive de publicitate de c atre toate rmele prezente
n acel sector de activitate poate mbun at ati pozitia respectivului sector. Acelea si argumente sunt
24
valabile si n cazul actiunilor colective initiate de mai multe rme din acela si sector de activitate
n domenii precum mbun at atirea calit atii produselor, marketing, accesibilitatea produsului etc.
Cele mai importante produse substituente sunt: 1) cele care pot prezenta un raport pret-
performant a periculos pentru produsele dintr-un anumit sector de activitate; 2) cele realizate n
sectoarele de activitate cu proturi ridicate. n cel de-al doilea caz, produsele substituente vor
reprezenta un pericol iminent dac a se va n aspri concurenta n sectorul de activitate n care sunt pro-
duse, cu efect asupra reducerii preturilor sau mbun at atirii performantelor. Analiza unor astfel de
tendinte poate s a e important a atunci cnd va trebui s a decidem dac a vom contracara aceste pro-
duse sau dac a le vom accepta si ne vom elabora n a sa fel strategia nct s a coexist am cu ele.
4. Puterea de negociere a cump ar atorilor
Cump ar atorii se a a si ei n concurent a cu rmele care actioneaz a ntr-un anumit sec-
tor de activitate, fortndu-le s a- si reduc a preturile, s a mbun at ateasc a produsele din punct de
vedere calitativ, s a ofere mai multe servicii, obligndu-le practic s a concureze unele cu altele -
si toate acestea n detrimentul protabilit atii. Puterea ec arui grup de cump ar atori dintr-un sec-
tor de activitate depinde de caracteristicile pietei si de importanta achizitiilor pe care le face.
Un grup de cump ar atori poate considerat puternic dac a se ndeplinesc urm atoarele conditii:
Este un grup concentrat sau achizitioneaz a o cantitate mare din produsele vnz atorului. Dac a o
pondere mare din vnz ari se ndreapt a spre acel grup, atunci el devine deosebit de inuent. Cump ar a-
torii de m arfuri n cantit ati mari sunt foarte puternici n cazul n care costurile xe din acel sec-
tor de activitate sunt ridicate fapt care impune folosirea deplin a a ntregii capacit ati de productie.
Produsul achizitionat necesit a importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere sem-
nicativ a n totalul achizitiilor f acute de cump ar ator. Cump ar atorii si vor folosi resursele pro-
prii pentru a se aproviziona n conditii favorabile de pret si, prin urmare, vor selecta cu atentie
vnz atorii. Cnd cheltuielile pentru achizitionarea produsului au o pondere mic a n costurile
de aprovizionare ale cump ar atorului, acesta va mult mai putin sensibil la factorul pret.
Produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate. Cump ar a-
torii, ind siguri c a vor g asi mai multi furnizori, pot s a "atte" o rm a mpotriva alteia.
Grupul de cump ar atori se confrunt a cu un cost redus de schimbare a parteneru-
lui de afaceri. Costul de schimbare a partenerului de afaceri l tine legat pe cump ar a-
tor de un anumit furnizor. n schimb, cump ar atorul va deveni mai puternic dac a vnz a-
torul va cel care se va confrunta cu costurile de schimbare a partenerului de afaceri.
Grupul de cump ar atori obtine proturi reduse. Proturile reduse constituie un important stim-
ulent pentru reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Totu si, cump ar atorii cu un prot ridicat sunt, n
general, mai putin sensibili la factorul pret (desigur, dac a cheltuielile pentru procurarea acelui produs n-
au o pondere prea mare n cheltuielile lor totale) si pot p astra pe termen lung s an atatea furnizorilor lor.
25
Cump ar atorii pot reprezenta un real pericol n cazul unei integr ari n amonte. Dac a cump ar atorii
sunt partial integrati sau urm aresc o integrare n amonte, ei vor avea o putere deosebit a de negociere.
Puterea cump ar atorului poate partial neutralizat a atunci cnd rmele din respectivul sector de activ-
itate amenint a cu o integrare n aval, adic a n sectorul de activitate n care opereaz a cump ar atorul.
Produsul realizat de sectorul de activitate este neimportant pentru calitatea produselor
sau a serviciilor cump ar atorului. Cnd calitatea produselor cump ar atorului este inuentat a
foarte mult de produsul furnizorului, cump ar atorii vor mai putin sensibili la factorul pret.
Cump ar atorul dispune de informatii complete. Informatiile complete despre cerere, preturile
de pe piat a si chiar costurile furnizorilor i permit cump ar atorului s a dispun a de o putere mai mare
de negociere. Avnd informatii complete, cump ar atorul are sanse mai mari s a obtin a cele mai favora-
bile preturi si s a contracareze pretentiile furnizorilor conform c arora viabilitatea lor este amenintat a.
Modicarea puterii de cump arare
Pe m asur a ce factorii descri si anterior se modic a odat a cu trecerea timpului sau ca rezul-
tat al deciziilor strategice ale unei rme, puterea cump ar atorilor va spori sau se va mic sora.
Alegerea grupului de cump ar atori trebuie perceput a ca o decizie strategic a esential a. O rm a si
poate mbun at ati pozitia strategic a prin g asirea cump ar atorilor cu cea mai mic a putere de inuentare neg-
ativ a a vnz arilor ei altfel spus, ea trebuie s a recurg a la selectia cump ar atorilor. Se ntmpl a destul de
rar ca toate grupurile de cump ar atori s a dispun a de o putere identic a de cump arare. Chiar dac a rma si
desface produsele c atre un singur sector de activitate, n acel sector de activitate vor exista anumite seg-
mente care vor exercita o putere mai mic a ( si, prin urmare, care vor mai putin sensibile la factorul pret).
5. Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii si pot exercita puterea de negociere n raport cu rmele dintr-un sector de
activitate prin amenintarea c a vor majora preturile sau c a vor reduce calitatea produselor si a
serviciilor pe care le furnizeaz a. Furnizorii puternici vor reduce protabilitatea n sectoarele
de activitate care sunt incapabile s a- si acopere cre sterile de costuri prin propriile preturi.
Conditiile care i fac pe furnizori puternici se apropie de cele care i
fac pe cump ar atori puternici. Un grup de furnizori devine puternic dac a:
Grupul este dominat de un num ar restrns de rme si este mai concentrat
dect sectorul de activitate c atre care si vinde produsele. Furnizorii care vnd c atre
grupuri mai fragmentate de cump ar atori vor capabili, de regul a, s a exercite inu-
ente considerabile din punct de vedere al preturilor, calit atii si conditiilor de livrare.
Grupul nu este obligat s a fac a fat a unor produse substituente care se
adreseaz a aceluia si sector de activitate. Puterea unor mari furnizori poate
diminuat a n cazul n care au de f acut fat a unor produse substituente.
26
Sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori. Cnd furni-
zorii si comercializeaz a produsele c atre mai multe sectoare de activitate, iar un anumit sector nu detine
o pondere semnicativ a n vnz arile lor, ei vor benecia de o putere mai mare n respectivul sector
de activitate. Dac a acesta constituie un important client pentru grupul de furnizori, proturile lor vor
strns legate de evolutiile din acest sector de activitate si, prin urmare, ei se vor ar ata dispu si s a- si
protejeze aceste proturi prin stabilirea unor preturi rezonabile, prin oferirea de asistent a n activit ati.
Produsul furnizorului constituie o intrare important a pentru activitatea derulat a de
cump ar ator. Dac a produsul furnizorului este esential pentru procesul de productie deru-
lat de cump ar ator sau pentru calitatea produselor acestuia, furnizorul va dispune de o put-
ere de negociere mai mare. Acest lucru se ntmpl a n special acolo unde intr arile de pro-
duse nu sunt depozitabile, permitndu-i-se cump ar atorului s a- si constituie stocuri de produse.
Produsele grupului de furnizori sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a parteneru-
lui de afaceri. Diferentierea si costurile de schimbare a partenerului de afaceri reduc puterea
pe care o are cump ar atorul de a nvr ajbi furnizorii. Dac a, n schimb, furnizorul va cel
care se va confrunta cu un cost de schimbare a partenerului de afaceri, efectul va invers.
Grupul de furnizori poate reprezenta un pericol prin integrarea n aval, adic a n sec-
torul de activitate n care opereaz a cump ar atorul. n acest mod se tine sub control capaci-
tatea pe care o are respectivul sector de a- si mbun at ati conditiile de achizitionare a produselor.
Cnd vorbim despre furnizori ne gndim, de regul a, la rme. Cu toate acestea, forta de munc a
trebuie perceput a ca un furnizor care exercit a o mare putere n multe sectoare de activitate. Existenta unei
forte de munc a insuciente, nalt calicate si/sau a unor sindicate puternice poate contribui la reducerea
proturilor. Principiile pentru determinarea puterii potentiale a fortei de munc a n calitate de furnizor sunt
asem an atoare cu cele prezentate mai sus. La aceste principii trebuie ad augat gradul de organizare si posi-
bilit atile de cre stere numeric a ale fortei de munc a n sectoarele decitare din punct de vedere al ocup arii.
Atunci cnd forta de munc a este bine organizat a sau cnd este insucient a, puterea ei poate mare.
Conditiile care inuenteaz a puterea furnizorilor nu numai c a se modic a o dat a cu trecerea
timpului, dar scap a adesea de sub controlul rmelor. Totu si, ca si n cazul puterii cump ar atoru-
lui, rma si poate mbun at ati pozitia prin intermediul strategiei. Ea poate s a- si nt areasc a inte-
grarea n amonte, poate ncerca s a elimine costurile de schimbare a partenerului de afaceri etc.
2.3. SURSELE SI IMPEDIMENTELE CONCUREN TEI
Firmele pot participa n activit atile internationale prin intermediul a trei mecanisme de baz a: li-
cente, export si investitii str aine directe. De obicei, prima implicare a rmei pe plan extern se realizeaz a
prin intermediul exportului sau al licentelor, urmnd ca dup a ce a obtinut o anumit a experient a pe plan
international, rma s a ia n considerare si investitiile str aine directe. Exporturile sau investitiile str aine
directe vor prezente n sectoarele de activitate n care concurenta este pe deplin globalizat a. Fluxu-
rile importante de exporturi ntre t ari sunt un semn al concurentei globalizate, dar nu acela si lucru se
poate spune despre investitiile str aine directe. Aceste investitii pot consta din liale independente, care
27
concureaz a n functie de activele de care dispun si de conditiile specice din tara n care opereaz a.
n mod fundamental, un sector de activitate devine global ntruct rma va
dispune de avantaje economice sau de alt a natur a n cazul n care va concura pe
baze ccordonate, pe mai multe piete nationale. Exist a o serie de surse distincte
ale unor astfel de avantaje strategice globale, ca si impedimentele n calea lor.

[1.] Sursele avantajului competitiv

Conform speciali stilor, sursele avantajului au la baz a patru cauze: avantajul conventional
comparativ, economiile de scar a sau curbele experientei, avantajul datorat diferentierii pro-
dusului si caracterul de bun public al informatiilor privind piata si al tehnologiei.
Avantajul comparativ. Avantajul comparativ constituie unul dintre elementele esentiale care in-
uenteaz a concurenta global a. Cnd o tar a dispune de avantaje semnicative din punct de vedere al
costului sau al calit atii n procesul de productie, aceasta va capabil a s a realizeze produse care se
vor exporta n alte colturi ale lumii. n astfel de sectoare, pozitia strategic a a unei rme globale n
t arile n care dispune de un avantaj comparativ este esential a pentru pozitia sa pe plan mondial.
Economiile de scar a n productie. Dac a exist a economii de scar a n productie care de-
p a sesc m arimea principalelor piete nationale, rma poate obtine un avantaj de cost prin inter-
mediul unei productii centralizate si al unei concurente globalizate. Uneori, avantajele inte-
gr arii pe vertical a constituie cheia nregistr arii economiilor globale n productie ntruct m arimea
ecient a a unui sistem integrat pe vertical a este superioar a m arimii pietelor nationale. n-
registrarea economiilor n productie impune, n mod obligatoriu, exporturi n alte t ari.
Experienta pe plan global. n cazul tehnologiei, care constituie un subiect al reducerii cos-
turilor datorit a acumul arii experientei, capacitatea de a vinde produse asem an atoare pe mai multe piete
nationale poate duce la avantaje. Volumul cumulat al productiei pe model este mai mare dac a mod-
elul se comercializeaz a pe mai multe piete nationale, fapt care conduce la un avantaj de cost pen-
tru cel care concureaz a pe plan global. Concurenta global a permite o acumulare mai rapid a a ex-
perientei, de si curba nv at arii se aplatizeaz a n functie de volumul productiei nregistrat pe o an-
umit a piat a geograc a. ntruct o companie poate c stiga experient a prin utilizarea n comun a
progreselor la nivelul ec arei fabrici, avantajul de cost datorat concurentei pe plan global poate
obtinut chiar dac a productia nu este centralizat a, ind derulat a pe ecare piat a national a n parte.
Economiile de scar a n logistic a. Dac a un sistem logistic international presupune costuri
xe care pot repartizate prin servirea mai multor piete nationale, cel care concureaz a pe plan
global va dispune de un avantaj potential de cost. Concurenta va putea permite obtinerea economi-
ilor de scar a asociate logisticii care se datoreaz a capacit atii de a utiliza sisteme mai specializate.
28
Economiile de scar a n marketing. De si multe aspecte ale functiei de marketing trebuie im-
plementate tinnd cont de specicul pietei nationale, se pot nregistra economii de scar a n dome-
niul marketingului care s a dep a seasc a m arimea pietelor nationale. Cele mai evidente sunt economi-
ile din sectoarele de activitate n care se utilizeaz a o fort a comun a de vnz ari pe plan mon-
dial. Prin urmare, rma globalizat a va putea repartiza costurile xe ridicate ale unui grup de per-
soane foarte bine preg atite, specializate n vnz ari pe un num ar mai mare de piete nationale.
Se pot nregistra economii prin utilizarea tehnicilor de marketing aate n proprietatea unei
rme. ntruct cuno stintele c stigate pe o anumit a piat a pot utilizate f ar a nici o cheltuial a pe alte
piete, rma global a poate dispune de un avantaj de cost. Anumite nume de m arci comerciale pot
folosite pe mai multe piete geograce de si, de regul a, rma trebuie s a investeasc a pentru a- si im-
pune numele pe ecare piat a n parte. Totu si, anumite nume de m arci comerciale se bucur a de re-
cunoa stere pe plan international datorit a presei comerciale, a literaturii tehnice, a valorilor culturale sau
a altor motive, care scutesc rma de efectuarea unor investitii pentru impunerea respectivei m arci.
Economiile de scar a n aprovizionare. Cnd se manifest a ocazii pentru obtinerea economi-
ilor de scar a n aprovizionare ca urmare a puterii de negociere sau a costurilor mai mici ale
furnizorilor, economii care dep a sesc necesit atile pentru a concura separat pe pietele nationale,
atunci rma global a va avea un avantaj potential de cost. Un astfel de avantaj pare cel mai
u sor de obtinut acolo unde cantit atile achizitionate de sectorul de activitate sunt moderate n
comparatie cu m arimea sectorului de activitate care produce materii prime sau componente; n
cazul n care cantit atile achizitionate sunt mari, puterea de negociere va mult mic sorat a.
Diferentierea prin produs. n anumite activit ati, n special n cele care promoveaz a progre-
sul tehnic, competitia pe plan global poate oferi rmei un plus de reputatie si de credibilitate.
Tehnlogia de realizare a produsului aat a n proprietatea rmei. Economiile glob-
ale pot rezulta ca urmare a capacit atii rmei de a aplica tehnologia aat a n proprietate pe
mai multe piete nationale. Aceast a capacitate este important a n special cnd economiile de
scar a din cercetare sunt relativ mari n raport cu vnz arile realizate pe pietele nationale. An-
umite progrese tehnice sunt att de costisitoare, nct impun vnz ari globale pentru a putea
obtinute. Concurenta globalizat a poate oferi rmei o serie de stimulente pentru dez-
voltarea tehnologiilor, cu efecte pozitive asupra propriei competitivit ati pe plan tehnologic.
Mobilitatea productiei. Un caz special de economii datorate volumului pro-
ductiei si utiliz arii n comun a tehnologiei aate n proprietate apare atunci cnd pro-
ductia unui bun sau serviciu este mobil a. n astfel de sectoare de activitate, costurile
xe pentru crearea si ntretinerea unei organizatii si pentru dezvoltarea tehnologiei aate
n proprietate pot repartizate pe operatiile derulate pe mai multe piete nationale.
Un avantaj care se traduce printr-un procent mic din costurile totale poate extrem de important
pentru succesul sau e secul concurential n anumite sectoare de activitate. n acest caz, chiar si o mic a
mbun at atire a costului sau a ecientei adus a de concurenta pe plan global se poate dovedi semnicativ a.
29
[1.] Impedimentele pentru concurent a global a
Exist a o serie de impedimente n calea obtinerii avantajelor din concurenta globalizat a,
care pot mpiedica sectorul n tentativa de a deveni un sector de activitate globalizat. Chiar
si atunci cnd avantajele concurentei globale surclaseaz a impedimentele totale, acestea din urm a
pot oferi ni se strategice pentru rmele nationale care nu concureaz a pe plan global. O se-
rie dintre aceste impedimente sunt economice si sporesc costul direct impus de concurenta
pe plan global. Altele nu inuenteaz a n mod neap arat direct costul, dar sporesc complex-
itatea sarcinilor manageriale. O a treia categorie prive ste constrngerile guvernamentale care
nu reect a conditiile economice. n sfr sit, o serie de impedimente se pot datora doar lim-
itelor perceptuale sau a celor impuse de resursele rmelor prezente n sectorul de activitate.
1. 1. A. Impedimente economice
Costurile de transport si de depozitare. Costurile de transport sau de depozitare an-
uleaz a economiile datorate unei productii centralizate, ca si ecienta productiei n cadrul unui sis-
tem integrat care necesit a fabrici specializate ntr-un num ar de t ari si o serie de transbord ari.
Solicitarea unor produse diferite. Datorit a diferentelor culturale, a celor legate de stadiul de
dezvoltare economic a, a nivelului veniturilor, a climei etc., pietele nationale pot solicita produse care
difer a din punct de vedere al costului, al calit atii, al performantei, al stilului, al m arimii etc. Preved-
erile legale, codicarea constructiilor sau standardele tehnice pot impune ca pietele nationale s a so-
licite produse diferite, chiar dac a nevoile sunt identice pentru toate pietele. Necesitatea de a pro-
duce sortimente diferite mpiedic a obtinerea economiilor de scar a sau acumularea experientei la nivel
global. Ea poate mpiedica, de asemenea, obtinerea avantajelor din folosirea surselor globale (n
cazul n care sortimentele de produse impun folosirea unor materii prime sau componente diferite).
Bariera n calea concurentei globale ridicat a de solicitarea unor produse diferite de-
pinde de costul produselor pentru a corespunde pietelor nationale. Dac a diferentierile
privind produsul obtinute f ar a costuri semnicative n procesul standard de productie,
rma va putea benecia de o pondere important a din economiile de scar a globale.
Canalele de distributie consacrate. Cnd clientii sunt numero si, iar achizitiile individuale sunt
mici, rma va trebui s a apeleze, pentru a concura cu succes, la distribuitorii independenti deja con-
sacrati. n astfel de situatii poate foarte dicil pentru o rm a str ain a s a penetreze canalele de
distributie consacrate. Canalele au putine stimulente pentru a nlocui o linie de produse cu care
opereaz a cu o linie de produse a unei rme str aine, cu exceptia cazului n care li se fac concesii
semnicative. n cazul n care canalele de distributie sunt mai slab implantate, inconvenientul da-
torat acestora ar putea s a nu e att de mare. De asemenea, n cazul n care o cantitate mare de
produse se deplaseaz a prin intermediul unui num ar limitat de canale, rma str ain a va putea ben-
ecia de o ocazie mai bun a pentru a accede la canalele de distributie dect n cazul n care ar
nevoit a s a conving a un num ar mare de canale mici pentru a-i distribui linia sa de produse.
30
Vnz arile. Dac a produsul necesit a vnz ari directe din partea produc atorului local, concurentul
se poate confrunta cu o barier a datorat a economiilor de scar a, n special n cazul n care personalul
de vnz ari al concurentilor care opereaz a pe plan national comercializeaz a o linie larg a de produse.
Reparatiile pe plan local. Necesitatea de a asigura reparatii pe plan local l poate mpiedica
pe concurentul international ntr-un mod identic cu cel prezentat n cazul vnz arilor pe plan local.
Sensibilitatea fat a de timp. Aceast a sensibilitate se datoreaz a modic arilor rapide ale modei, ale
tehnologiei, precum si altor tendinte care actioneaz a mpotriva concurentei pe plan global. Distanta ntre
piata national a si locul n care se deruleaz a productia, se dezvolt a produsul sau se ntreprind activit atile
de marketing, tinde s a creeze ntrzieri ale r aspunsurilor fat a de nevoile pietei, care pot inacceptabile.
O alt a problem a este cea a timpului necesar pentru transportul zic al bunurilor
pe plan global. Acest timp se traduce n costuri, ntruct, n teorie, ecare produs ar
putea expediat cu avionul, n conditiile unor cheltuieli prohibitive. Chiar si n cazul
n care costul expedierii produsului pe plan global nu este mare, timpul necesar pentru
transport este att de lung, nct cererile pietei nu pot satisf acute cu solicitudine.
Segmentarea complex a n interiorul pietelor geograce. Raportul diferit pret-performant a ur-
m arit de clientii de pe pietele nationale atunci cnd se decid s a achizitioneze una dintre m arcile
concurente are acela si efect ca si solicitarea unor produse diferite de c atre pietele nationale. Seg-
mentarea complex a spore ste si mai mult necesitatea unor linii de produse deosebit de variate sau a
realiz arii unor produse la comanda clientului. Costul realiz arii unor produse variate poate s a elim-
ine avantajul de cost datorat centraliz arii productiei n cadrul unui sistem integrat de productie.
Inexistenta unei cereri pe plan mondial. Concurenta global a nu poate avea loc n cazul
n care cererea nu se manifest a ntr-un num ar semnicativ de t ari importante. Aceast a situatie se
nregistreaz a atunci cnd sectorul de activitate este nou sau cnd produsul sau serviciul satisface
nevoile unui grup deosebit de clienti, care este prezent ntr-un num ar limitat de piete nationale.
B. Impedimente de ordin managerial
Sarcini diferite de marketing. Chiar dac a produsele vndute pe plan global sunt asem an a-
toare, sarcinile de marketing pot varia de la o piat a geograc a la alta. Natura canalelor de dis-
tributie, mass-media si costul servirii clientului pot diferi att de mult de la o tar a la alta, nct
concurentii globali pot cu mare dicultate s a e la fel de ecienti ca rmele locale, n ceea ce
prive ste marketingul local. Cu toate c a nu exist a nici un motiv care s a explice de ce un con-
curent global nu poate avea o productie centralizat a si/sau o cercetare-dezvoltare combinat a cu mar-
ketingul local, n practic a, el va putea s a fac a fat a cu mare dicultate unei astfel de probleme.
Servicii intensive pe plan local. Cnd este nevoie de un marketing, de servicii sau de alte relatii
intensive pe plan local cu clientii, rmei poate s a-i e greu s a concureze cu rivalii pe o baz a integrat a,
global a. Acolo unde intensitatea marketingului si a distributiei locale constituie o necesitate, avantajele
obtinute de alte activit ati centralizate ale rmei globale pot dep a site de rma local a. Chiar dac a un
31
fabricant poate obtine pe plan global anumite avantaje de productie si tehnologice din operatiile multi-
nationale, nevoia unui marketing intensiv pe plan local, a unor servicii prompte si a satisfacerii rapide a
comenzilor, permite rmelor locale s a egaleze sau chiar s a dep a seasc a performantele rmelor globale.
Modicarea rapid a a tehnologiei. Firma global a poate avea dicult ati de operare acolo unde
schimb arile rapide ale tehnologiei impun reproiect ari frecvente ale produsului si ale procesului, n
functie de pietele locale. O rm a national a se poate adapta mai bine unor astfel de conditii.
C. Impedimente institu tionale
Impedimente guvernmentale. Exist a o multime de constrngeri guvernamentale care-i afecteaz a
pe concurentii globali, multe dintre acestea urm arind s a protejeze rmele locale sau angajatii locali:
tarifele si taxele vamale, care au acela si efect ca si cheltuielile de transport n limitarea economi-
ilor din productie;
contingentele;
achizitii preferentiale de la rmele locale realizate de entit ati guvernamentale si cvasi-
guvernamentale;

2.4. Tendin te care inuen teaz a concurenta global a

n contextul acestei analize apar o serie de tendinte care au o mare impor-
tant a pentru concurenta n sectoarele de activitate globale si pentru crearea unora noi.
Reducerea diferentelor ntre t ari. O serie de anali sti au apreciat c a diferentele economice n-
tre t arile dezvoltate si cele nou dezvoltate se reduc n domenii cum ar venitul, costul factorilor, cos-
tul energiei, practicile de marketing si canalele de distributie. O parte a acestei reduceri se datoreaz a
agresivit atii companiilor multinationale n r aspndirea tehnicilor lor pe ntregul glob. Indiferent de
cauze, aceast a agresivitate permite reducerea impedimentelor care stau n calea concurentei globale.
Politici sectoriale mai agresive. Politicile sectoriale ale numeroaselor t ari se a a n ux. Gu-
vernele din Japonia, Coreea de Sud, Singapore si Germania au trecut de la o atitudine pasiv a sau pro-
tectionist a la una agresiv a, cu scopul de a stimula sectoarele atent alese. Ele au abandonat sectoarele
considerate a ineciente. Aceast a nou a politic a sectorial a ofer a sprijin rmelor pentru ntreprinderea
unor actiuni ndr aznete, care vor transforma sectoarele n sectoare de activitate globale. De si rmele din
sectoarele care nu sunt v azute favorabil de guverne pot s a e sueze, rmele care r amn se pot comporta
n mod diferit. ntruct ultimele sunt sprijinite din ce n ce mai mult de guvernele din t arile de origine
care adopt a o atitudine agresiv a, ele vor dispune de resurse sporite si vor avea obiective pe m asur a.
32
Recunoa stere national a si protectia activelor distincte. Guvernele tind s a e din ce n ce mai
preocupate de cunoa sterea resurselor lor distincte din punct de vedere al concurentei economice, ind tot
mai dispuse s a obtin a avantaje economice datorate posesiei acestor active. Exploatarea intens a a unor
astfel de active distincte de c atre guverne este o reectare a modic arii losoei politicilor sectoriale.
Aceast a situatie poate avea consecinte fundamentale pentru competitia global a n sectoarele
de activitate n care astfel de active protejate au o important a strategic a. Firmele str aine pot
lipsite de controlul ecient al resurselor cheie. n alte sectoare de activitate, reorientarea
poate oferi rmelor din tara de origine avantaje fundamentale n concurenta pe plan global.
Un ux tehnologic mai liber. Un ux tehnologic mai liber ofer a unui mare num ar de rme ca-
pacitatea de a investi n facilit ati moderne, la scar a mondial a. Anumite rme, n special cele japoneze,
au devenit deosebit de agresive n vnzarea tehnologiei lor pe plan mondial. De asemenea, o serie de
rme care au achizitionat tehnologia sunt dispuse s a o revnd a altor rme, n conditiile unor preturi
acceptabile. Toate aceste evolutii tind s a promoveze o concurent a mai accentuat a pe plan global.
Dezvoltarea gradual a a noilor piete de mare dimensiune. Cu toate c a Statele Unite con-
stituie de mult timp o piat a strategic a pentru concurenta global a, datorit a m arimii sale unice,
China, Rusia si posibil, India, pot deveni n viitor importante piete. Aceast a posibilitate are
o serie de consecinte. n primul rnd, n cazul n care China si Rusia vor controla accesul
la pietele lor, rmele lor pot deveni concurenti globali de prim a m arime. n al doilea rnd,
obtinerea accesului la una sau la ambele piete poate deveni n viitor o variabil a strategic a es-
ential a, datorit a volumului ridicat de produse pe care le pot comercializa rmele pe aceste piete.
Concurenta din partea noilor t ari dezvoltate. Un fenomen nregistrat n ultimii zece-cincisprezece
ani este concurenta noilor t ari dezvoltate n sectoarele de activitate globale, n special a Taiwanu-
lui, a Coreei de Sud, a Braziliei si a statului Singapore. Concurenta din partea noilor t ari dezvoltate
are un impact din ce n ce mai mare n sectoarele de activitate care folosesc intensiv capitalul.
Noile t ari dezvoltate sunt din ce n ce mai bine preg atite pentru a face investitii impor-
tante de capital n facilit ati de mare dimensiune, pentru a cump ara noi tehnologii si pentru a- si
asuma riscuri deosebit de mari. Sectoarele de activitate cele mai vulnerabile la concurenta ven-
it a din partea noilor t ari dezvoltate sunt cele c arora le lipsesc urm atoarele bariere de intrare:
tehnologie care se modic a rapid si care poate tinut a n proprietate prin intermediul
brevetelor;
fort a de munc a nalt preg atit a;
sensibilitate fat a de factorul timp;
distributie si servicii complexe;
33
un continut ridicat al marketingului orientat spre consumator;
sarcin a de vnz ari complex a, tehnic a.
O parte din ace sti factori constituie impedimente n calea concurentei globale. Cu
toate c a ei pot s a nu-i descurajeze pe concurentii din t arile dezvoltate, constituie probleme dicile pentru
rmele din noile t ari dezvoltate, ntruct ele nu dispun de resurse, calic ari, experient a, credibilitate,
relatii si capacitatea de a ntelege cerintele pietelor dezvoltate traditionale care difer a de cerintele locale.

CAPITOLUL 3 INDUSTRIA TEXTILELOR

3.1. Caracteristicile industriei textile romne sti
Industria textil a este un sector important n cadrul economiei nationale n primul
rnd pentru c a este cel care are cel mai mare aport la rezerva valutar a a Romniei.
De asemenea, se constat a c a aceast a ramur a atrage si angajeaz a n principal fort a de
munc a feminin a, stiindu-se c a rata somajului este mai mare n rndul femeilor.
n comparatie cu alte t ari, industria textil a din Romnia ocup a pozitii importante n con-
textul concurentei internationale. Astfel, la categoria confectiilor textile tara noastr a se a a
pe locul 8, dup a India, China, Germania, Italia, Tunisia, Belgia, Turcia. Romnia ocup a
primul loc la productia de confectii textile si tricotaje n centrul si sud-estul Europei.
n anul 2007 s-au produs 88 milioane buc ati tricotaje, 480 milioane mp tes aturi, 135.000
tone re, 195 milioane buc ati confectii textile, 207 milioane perechi de ciorapi. Din p acate, capac-
it atile de productie au sc azut n ultimii ani, din mai multe motive. Cele mai importante au fost:
diminuarea cererilor pe piata intern a datorit a sc aderii puterii de consum;
importurile masive la preturi deformate;
dotarea tehnic a si tehnologic a insucient reactualizat a ca urmare a politicilor investitionale
neadecvate.
34
Piata mondial a se caracterizeaz a printr-o puternic a competitivitate. Rolul t arilor n
curs de dezvoltare este n cre stere: n ultimii ani se nregistreaz a mutatii ale productiei
textile dinspre t arile dezvoltate spre t arile n curs de dezvoltare. Pe de alt a parte,
Asia, respectiv China, vor deveni importante piete de productie, dar si de consum.
Sectorul industriei textile va avea o pondere si o contributie important a n anii urm atori dac a
politicile macro-economice vor cuprinde politici de sustinere a investitiilor si a exportului. Punctele tari
ale industriei textile sunt legate de traditia pe care o are Romnia n acest domeniu, forta de munc a
calicat a, sistemul de nv at amnt bine structurat pentru preg atirea resurselor umane. n plus, indus-
tria textil a nu necesit a eforturi investitionale foarte mari si este mult mai exibil a dect alte industrii.
Un alt avantaj al acesteia este c a, n procent de 99,5% lucreaz a n sis-
tem privat, iar multi ntreprinz atori/patroni/manageri aplic a deja managementul cal-
it atii totale, au schimbat structurile de management si au o federatie patronal a bine
structurat a. Din nefericire, n ace sti ani managementul a trebuit s a lupte cu:
un sistem agresiv de taxe si impozite;
monopoluri din vechile structuri;
num ar exagerat de reglement ari restrictive;
organisme multiple si birocratice de control;
instabilitatea cadrului legislativ;
mutatii importante pe pietele traditionale;
sistem neadecvat de evident a si calcul al costurilor;
inatie;
variatia imprevizibil a a cursului leu-dolar.
Politica monetar a (nt arirea monedei nationale) a avut efecte extrem de
negative asupra industriei textile, au dat faliment aproape 25% din rme,
deoarece aproape 80% dintre ele aveau export, iar alte 70% sunt n colaps.
Rezultate ale industriei textile prin indicatori statistici
35
Sectorul textile-confectii reprezint a o parte important a a industriei europene. Studiile
efectuate prin programe PHARE mentionau, pentru anul 2005, sectorul cu o cifr a de afac-
eri de peste 200 miliarde de euro si cu peste 2 milioane de salariati. Dominat de n-
treprinderi mici si mijlocii, sectorul textile-confectii a fost considerat un sector industrial
divers si eterogen care realiza o mare varietate de produse, de la re sintetice obtinute prin
tehnologii avansate pn a la tes aturi din ln a, de la a sternuturi de bumbac pn a la ltre.
Se a steapt a ca aderarea la Uniunea European a s a aib a un impact pozitiv asupra economiei
romne sti, avnd n vedere c a va impulsiona n mod semnicativ att cre sterea economic a,
ct si prosperitatea ntregii t ari. Pentru sectorul textil, impactul vizat de restrictiile denite
prin Acordul privind Textilele si Confectiile al OMC din ianuarie 2005, se simte de mult.
F ar a o ameliorare considerabil a a mediului de afaceri care s a includ a efortul de a
corela cre sterile salariale cu cre sterile productivit atii la nivelul rmei, f ar a aplicarea unor facil-
it ati n domeniul transportului si comertului, rmele romne sti vor foarte vulnerabile. Avan-
tajele comparative fat a de competitorii din Moldova, Ucraina, Asia si chiar Africa se vor
pierde. F ar a aportul investitiilor la modernizarea tehnologiilor, f ar a mbun at atirea sistemului ed-
ucational si perfectionarea fortei de munc a, competitivitatea rmelor romne sti va afectat a.
Rezultatele industriei textile n ultimii ani
Rezultatele industriei textile pot evidentiate prin diverse modalit ati:
prin dezvoltarea tehnologiilor si diversicarea categoriilor de produse;
prin nivelul salarial al angajatilor si satisfactia lor profesional a;
prin importanta studiilor publicate;
prin num arul de brevete de inventie nregistrate si aplicate;
prin cifra de afaceri a produc atorilor, volumul vnz arilor, al importurilor si exporturilor.
Institutul National de Statistic a pune la dispozitie cteva publicatii cu ajutorul c arora se pot
analiza valorile nregistr arilor privind domeniul textile-confectii cu ajutorul unor indici statistici.
Productia industrial a reprezint a valoarea produselor fabricate, livrate si desti-
nate livr arii, a semifabricatelor livrate din productia proprie, a prelucr arii materiilor
prime si materialelor clientilor, a lucr arilor sau serviciilor cu caracter industrial prestate
tertilor, precum si a diferentei de stoc de semifabricate din productia neterminat a.
n tabelul de mai jos este prezentat a productia zic a, estimare cantitativ a pen-
tru perioada 2006-2007. Volumul produselor fabricate, de la un an la altul, se
36
mentine la valori mici, apropiate, n sc adere accentuat a pe ultimii ani analizati
(2007, 2006); anumite articole chiar dispar (re de ln a, tes aturi cnep a, m atase).
Tabelul 1: Productia principalelor produse industriale
6
Produse textile UM 2004 2005 2006
06.2007-
05.2008
Fire din bumbac si tip bumbac mii tone 31 32 31 21,3
Fire din ln a si tip ln a mii tone 12 22 23 -
Fire groase din in, cnep a si tip in mii tone 4 3 3 2,468
Fire subtiri din in, cnep a si tip in mii tone - - - 0,282
Tes aturi
din bumbac
din ln a
din in, cnep a si iut a
din care tes aturi subtiri
din m atase
mil.m
2
mil.m
2
mil.m
2
mil.m
2
mil.m
2
mil.m
2
213
159
18
4
2
32
219
170
14
4
2
31
228
177
12
4
2
35
180,497
222,825
10,198
-
-
-
Textile netesute mil.m
2
14 14 15 -
Tricotaje
din re de bumbac
din re de ln a
din re de m atase
mil.buc.
mil.buc.
mil.buc.
mil.buc.
48
6
25
17
59
8
29
22
53
6
29
18
21,917
2,153
16,223
-
Ciorapi mil.per. 150 195 157 135,225
Confectii textile mld.lei 80.334 100.652 138.212 123.057
Pentru anul 2005, cel mai mare procent de m arfuri exportate, 26,5%, dintr-un total m arfuri
export FOB de 10.531 milioane euro, 2.790 milioane euro l reprezint a articolele de textile, con-
fectii, piel arie, nc alt aminte. Succesul multora dintre acestea, fabrici produc atoare de confectii, se
37
datoreaz a afacerilor dezvoltate n sistemul lohn. Acestea erau deja cunoscute pe piata occiden-
tal a si ar mai putea avea, pentru nc a o vreme, cteva avantaje n fata mult discutatei concurente
asiatice. Avantajul a fost, pentru mult timp, costul sc azut al fortei de munc a ad augat la traditia
din domeniu care a mai garantat o calitate adecvat a. Analiznd exporturile pe categorii de m ar-
furi, Romnia are n continuare valori importante la tricotaje, confectii. Fat a de 2007, acestea
sunt mai mici, ns a articolele de lenjerie au devenit putin mai atractive fat a de anul anterior.
Practica proces arii n exterior a nsemnat exportarea tes aturii, semifabricatelor sau tiparelor din
UE n t arile vecine care le transformau n produse nite, preg atite a reimportate n UE. n 1996, 68%
din exporturile UE c atre t arile din Europa Central a si de Est (CEEC) constituiau obiectul unor astfel de
tranzactii si 71% din importuri. Romnia a beneciat de acest sistem, mai mult sau mai putin avantajos.
Romnia import a mult, import a produse care au constituit mult a vreme produse de
vrf pentru produc atorii din tar a. Din 17.739 milioane de euro importuri CIF, 2.221 mil-
ioane euro, 15,1%, sunt m arfuri din grupa textile, confectii, piel arie, nc alt aminte.
Fat a de anul 2007, n 2008 s-au importat mai multe m arfuri: ln a, re lamentare, tes aturi, tes a-
turi impregnate, tricoturi si nc alt aminte: cca 105-125% si s-au adus mai putine confectii: 58,2%.
Renumele ntreprinderilor textile este ns a pus n evident a prin rezultate si performante.
Ierarhizarea acestora se realizeaz a, din punct de vedere statistic, urm arind cifra de afaceri. n
tabelul 2 este prezentat gradul de concentrare al ntreprinderilor, pentru 9 grupe de ntreprinderi
(n functie de categoriile de produse realizate). Situatia se refer a la anul 2007, privind num arul
de ntreprinderi produc atoare pe grup a, num arul mediu de salariati si cifra de afaceri.
Tabelul 2: Situatie privind rezultatele si performantele ntreprinderilor-gradul de concentrare
7
Tipul ntreprinderii Nr. ntrepr.
Nr. mediu
salariati
Cifra de afaceri
(RON)
1. preg atirea relor si larea n re 141 10.072 558.029,34
2. producerea de tes aturi 217 22.585 718.763,17
3. nisarea materialelor textile 76 3.598 207.897,13
4.fabricarea de bre sintetice si articiale 24 5.572 333.712,72
5. fabricarea confectiilor 1.059 15.262 376.465,99
6. alte articole textile 404 9.401 316.562,16
38
7. metraje prin tricotare, ca serare 34 607 2.215,50
8. articole tricotate 586 35.424 870.563,17
9. fabricarea articolelor de mbr ac aminte
din bl anuri, aranjare vopsire bl anuri
5.237 326.491 6.225.354,77
Total 7.778 429.012 9.609.563,96

3.2. Efectele liberaliz arii pie tei

O schimbare profund a a industriei textile mondiale este determinat a de abolirea sistemului
cotelor din ianuarie 2008, ca urmare a deciziei Organizatiei Mondiale a Comertului. Acest lucru va
duce la o cre stere a competitivit atii ntre marii produc atori din UE si cei din China, dar si din India
sau Pakistan. Se estimeaz a c a impactul va mai mare n zonele UE cu mare concentrare n indus-
tria textil a, care deja au de-a face cu un declin economic si cu lipsa de muncitori calicati. Reg-
ulile OMC stabilesc eliminarea cotelor din 2008, dar nu si obligatii similare pentru anularea bari-
erelor comerciale, n special reducerea tarifelor. n vreme ce tariful mediu al UE pentru textile este
de 9%, multe state, n special cele n curs de dezvoltare, si protejeaz a sectorul textil cu tarife de
pn a la 30% sau chiar mai mari, f ar a a mentiona taxele vamale speciale. n consecint a, dac a situ-
atia nu se corecteaz a, UE, ale c arei tarife sunt printre cele mai mici din lume, va deveni o piat a
deschis a f ar a ca rmele sale s a poat a s a se extind a n multe t ari ale c aror tarife sunt ridicate. n
prezent, UE, Statele Unite si Japonia concentreaz a aproape 80% din totalul mondial al importurilor de
haine. De aici importanta expansiunii industriei UE pe alte piete, unele dintre ele n cre stere rapid a.
Avantajul UE este c a are productie de articole de calitate medie si nalt a, iar industri-
ile modei si textilelor tehnice sunt foarte puternice. China este principalul competitor al UE,
beneciind de o vast a fort a de munc a si costuri de productie substantial mai mici fat a de cele
din Uniune. n consecint a, se a steapt a un viitor deosebit de interesant n ceea ce prive ste in-
dustria textilelor europene datorit a ader arii de noi state la UE (printre care si Romnia), care
vor veni cu benecii, dar si cu costuri pe m asur a, de aliniere la acquis-ul comunitar.
Hot art la Marrackech n anul 2005, Acordul Textil si Vestimentar a prev azut dimin-
uarea cotelor pe o perioad a de zece ani, care s-a ncheiat n decembrie 2007. Produsele
liberalizate n cursul primelor trei faze ale acordului de la Marrackech 2005) corespund val-
orii de 51% din volumul importurilor Uniunii Europene, provenite din t arile supuse cotelor.
39
Intrarea Chinei n OMC la sfr situl anului 2007 i-a permis acesteia s a benecieze
de diminuarea cotelor a unsprezece categorii de produse (articole tricotate, lenjerie de corp,
batiste, hanorace, pijamale, catifea bumbac, tes aturi de polietilen a si polipropilen a, tes aturi
din bre articiale discontinue, h ainute pentru copii, haine de toamn a-iarn a, salopete).
Cre sterea importurilor provenite din China pentru aceste categorii liberalizate a fost sustin-
ut a, ind corelat a cu faptul c a aceste cote chineze sti sunt controlate, n m asura n care ele
au cunoscut o apreciere mult mai lent a dect cotele altor t ari asiatice. ncepnd cu 2004
si pn a n 2006, volumul m arfurilor chineze sti pe piata european a a crescut simtitor.
Pentru cele unsprezece categorii liberalizate, importurile Uniunii Europene
provenind din China, Hong Kong si Taiwan au crescut cu 67% n valoare si cu
149% n tonaj ntre 2004 si 2006, n timp ce preturile au sc azut cu o treime.
Unele tendinte observate n anul 2007 relev a cre sterea continu a a im-
porturilor Uniunii Europene dinspre China pentru categoriile liberalizate, ntr-
un ritm mai putin sustinut dect n 2006 si mai ales dect n 2005.
Drumul deschis de China pentru produsele liberalizate a fost spectaculos, cu att mai mult
cu ct cotele Chinei nu au beneciat de aceea si cre stere ca aceea nregistrat a de alte t ari asiat-
ice. Astfel, expirarea Acordului Textil si Vestimentar ar trebui s a le permit a exportatorilor chinezi
s a- si l argeasc a segmentul de piat a n Europa de acum si pn a la sfr situl acestui deceniu.
Ast azi, China detine 20% din importurile textile ale Uniunii Europene si se preconizeaz a c a
n urm atorii doi ani acest procentaj s a dep a seasc a valoarea de 30%. Aceast a cre stere are loc n
detrimentul altor t ari asiatice (mai putin a Indiei), care si-ar putea vedea cota sc aznd de la 30 la
28%, dar n acela si timp si n detrimentul unor t ari mediteraneene, a c aror cot a parte se va sta-
biliza n jurul valorii de 23% fat a de 26% n 2007. Greutatea relativ a a t arilor din Europa Cen-
tral a si de Est (PECO) va oscila de la 20% n 2007 la doar 13% n 2007. Diminuarea sensi-
bil a a contributiei PECO este explicat a, n parte, de l argirea Uniunii Europene, care a trecut de la
15 la 25 de t ari membre, fapt care, pentru comertul din cadrul UE, presupune o integrare de ux-
uri provenite din noile state membre din Europa de Est. Aceast a tendint a va pune mai mult dect
oricnd notiunea de competitivitate a preturilor n centrul panoramei concurentiale dup a anul 2005.
Disparitia cotelor va conduce la sc aderea preturilor de import. n mod mecanic, pretul
cotei, care nu va mai pl atit de exportator, va atrage dup a sine sc aderea preturilor. n ace-
la si timp, sfr situl activit atilor de tranzit prin Hong Kong, Macao si Taiwan, legate de sis-
temul cotelor, va contribui la limitarea num arului de intermediari si, implicit, a costurilor.
Reprezentarea sc azut a a ntreprinderilor private (mult mai competi-
tive dect ntreprinderile de stat), care predominase n sistemul de alocare
a cotelor, s-a ncheiat n 2005, fapt ce a favorizat sc aderea preturilor.
Instabilitatea mediului monetar constituie un element care duce la agravarea liberaliz arii
schimburilor. ncepnd din anul 2008, cursul monedei euro a c stigat mai mult de 40% n
40
raport cu dolarul, atingnd valoarea de 1,35 dolari pe 7 decembrie 2007. Mai mult dect
att, yenul japonez ind dependent de dolar, clientii care fac comenzi au beneciat, gratie
efectului schimbului valutar, de o diminuare a pretului de achizitie n China. Aceast a situ-
atie este cu att mai ngrijor atoare cu ct deprecierea dolarului probabil va continua, Statele
Unite avnd interesul s a stimuleze exporturile pentru a- si relansa cre sterea economic a.
Perspective pentru 2008
Exist a alte 30 de categorii care a steapt a s a e liberalizate. Printre acestea, cele ale c aror cote
sunt folosite n valoare de peste 80%, adic a importurile pentru care limita este real a, reprezint a 37%
din totalul importurilor Uniunii Europene. Impactul total al liberaliz arii asupra importurilor UE per
ansamblu ar trebui s a atrag a dup a sine o cre stere cantitativ a de 17% si, respectiv, o cre stere n valoare
de 4% n acest an. n consecint a, se preconizeaz a o sc adere a preturilor de import de circa 11%.
De liberalizarea cotelor ar trebui s a prote n principal China, a c arei parte valoric a din
importurile Uniunii Europene ar trebui s a ating a procentajul de 32% n 2008. Aceast a sustinere
a Chinei ar trebui s a e f acut a n detrimentul altor t ari asiatice, dar si a t arilor mediteraneene.
n consecint a, liberalizarea vizeaz a produsele care gureaz a n topul exporturilor mediteraneene.
3.3. Piata romnesc a de ciorapi.
La
ora actual a, n Romnia exist a peste 30 de produc atori de ciorapi. O parte dintre ace stia fac parte din
Asociatia Profesional a a Produc atorilor de Ciorapi din Romnia (APPCR) care a fost nintat a n urm a
cu aproximativ nou a ani si reprezint a interesele tuturor produc atorilor de prol din tar a. Printre membrii
fondatori se num ar a: Adesgo Bucure sti, Mondex Sibiu, Ciserom Sebe s, Elca Cmpina, Fabrica de
Ciorapi Timi soara, Apollo Bucure sti. Scopul asociatiei a fost transformarea acestor produc atori din
concurenti n colaboratori pentru a stopa ocuparea pietei romne sti de c atre alti agenti economici str aini.
Industria de prol este un sector extrem de important, avnd n vedere faptul c a
multe t ari europene nu mai au productie de ciorapi. Romnia este tara din aceast a zon a
a Europei cu cea mai mare productie de ciorapi. F ar a nici un fel de sprijin, fabri-
cile romne sti s-au dezvoltat prin forte proprii, si-au modernizat capacit atile de productie si
au mbun at atit calitatea produselor, astfel nct pot face fat a concurentei n domeniu.
Produc atorii romni au realizat anul trecut aproximativ 30 de milioane de perechi de ciorapi
pentru femei, reu sind s a acopere necesit atile de consum ale populatiei feminine din Romnia. n
cazul ciorapilor de b arbati si copii, 30-40% din productia total a se export a n t ari ca Belgia, An-
glia, Franta, chiar Italia, anul trecut producndu-se aproximativ 70 de milioane de ciorapi- soset a.
Pentru anul 2006 exist a proiecte precum:
41
promovarea a dou a clustere pentru industria textil a;
cre sterea rolului patronatelor n negocierea tarifelor la utilit ati si servicii.

Tabelul 3: Evolutia consumului mediu aparent pe locuitor

8
Produsul UM 2003 2004 2005 2006 2007
Ciorapi
-din tar a
-din import
Consum mediu
aparent
mil.perechi
mil.perechi
mil.perechi
per./loc
150.8
148.3
2.5
6.5
90.2
82.0
8.2
4.1
84.7
72.0
12.7
3.8
79.1
58.6
20.5
3.4
68.1
45.6
22.5
3.2
3.4. Firme reprezentative n domeniul confectiilor de ciorapi.
ADESGO Bucure sti
Adesgo
9
este cel mai
mare produc ator de ciorapi pantalon, ciorapi, sosete din re poliamidice si lycra, pentru femei si copii
din Romnia. Compania a fost nintat a n anul 1926, ca proprietate particular a a lui Arthur Drechsel,
avnd ca obiect de activitate producerea si comercializarea ciorapilor din bumbac si m atase pentru femei.
ntre anii 1926-1940, Adesgo
se dezvolt a prin construirea de noi corpuri de cl adiri si prin aducerea unor ma sini de tricotat ciorapi
mpreun a cu utilajele auxiliare, de la rme cu mare renume. Mai strii si speciali stii erau n exclusivitate
str aini. Productia realizat a era comercializat a n magazine specializate si sustinut a de actiuni publicitare.
Dup a al doilea
r azboi mondial URSS a dobndit dreptul de control asupra bunurilor germane din Romnia si implicit
asupra Adesgo, situatie care s-a mentinut pn a n 1954, cnd compania a fost redat a statului romn.
Principalele
evenimente care au marcat evolutia rmei, din 1950 pn a n perioada actual a s-au concretizat n realizarea
unor produse n premier a pentru piata romneasc a dintre care amintim: ciorapii din re sintetice n
1953, ciorapii f ar a cus atur a n 1960, ciorapii pantalon din re poliamidice texturate n 1969, ciorapii
pantalon cu desene jacquard, ciorapii cu re elastomer-lycra n 1993, ciorapii pantalon lycra 3D n 1996.
Aceast a
evolutie a fost sustinut a de investitii realizate pentru: dezvoltarea spatiilor construite, a capacit atilor de
productie prin dot ari cu utilaje performante si de mare randament, exploatate de personal calicat.
42
n anul 1993 Adesgo
si-a schimbat natura propriet atii devenind o societate pe actiuni cu capital integral privat. n perioada
post-privatiz arii, cultura organizational a a companiei a fost mbun at atit a. Prin eforturi proprii s-au f acut
investitii pentru achizitia de noi utilaje. Rezultatele Adesgo au fost conrmate prin aprecieri la nivel
national prin ocuparea locului I si II pe tar a pentru rezultate economice n anul 2003, respectiv 2006.
n
perioada anilor 2003-2007, pachetul majoritar de actiuni a fost detinut de grupul belgian N.V. Bonneterie
Bosteels de Smeth S.A.. ca urmare, Adesgo a suferit mari schimb ari n toate structurile activit atilor sale,
la sfr situl anului 2000 devenind una din cele mai moderne fabrici de ciorapi din centrul si estul Europei.
Din iunie 2007,
compania LOAR B.V., parte a Grupului Argaman Industries LTD. a preluat pachetul majoritar de actiuni
Adesgo. Cre sterea treptat a, dar substantial a a cifrei de afaceri si extinderea prezentei produselor Argaman
pe pietele externe, ca efect al activit atii de export, reprezint a intentiile grupului legate de Adesgo.
Compania si va dubla productia si cifra de afaceri
si va deveni al aturi de Grupul Argaman unul din cei mai importanti produc atori de ciorapi din Europa.
La ora actual a, Adesgo este cel
mai mare produc ator de ciorapi pentru femei din Romnia, capacit atile sale de productie ind de peste 23
milioane perechi de ciorapi pe an. Adesgo se poate adapta celor mai variate cerinte n domeniul productiei
ciorapilor pentru femei. ntregul proces tehnologic, de la tricotat pn a la ambalat se desf a soar a n cadrul
companiei. n prezent, ca si n trecut, compania pune un accent deosebit pe calitatea produselor realizate.
CISEROM SA Sebe s
Firma
10
a fost nintat a n anul 1927 sub patronarea germanului Gustav Bah-
ner din Lichtenstein cu denumirea de Uzinele Textile Romne sti, functionnd cu
un num ar de 150 de muncitori si o productie lunar a de 210.000 perechi ciorapi.
Pn a n 1930 patronul reu se ste s a ndep arteze actionarii romni, devenind astfel unicul proprietar.
El schimb a denumirea rmei n GBL, ce simboliza initialele numelui s au si a ora sului de origine.
La 23 august 1944 rma trece n patrimoniul statului romn pn a n 1946, cnd
trece sub administratie sovietic a si functioneaz a sub denumirea de TEBA (Textila Banat).
La 6 aprilie 1954 rma devine ntreprindere romn a de
stat cu denumirea Fabrica de ciorapi si tricotaje Sebe s.
n perioada 1956-1974 rma a beneciat de fonduri de investitii ce s-au
concretizat n utilaje, constructii noi, instalatii electrice si termice, fapt ce a dus
la cre sterea de 6 ori a personalului muncitor si de 41 de ori a productiei.
n 1990 denumirea rmei se schimb a n Ciserom.
Informatii despre productie:
43
total ma sini de tricotat: 1.106
productia realizat a pe lun a: 1.780.000 perechi
cantitate minim a/culoare/m arime: 1.500 perechi
controlul productiei pentru export: 100%
export: 20-30% din totalul productiei.
Societatea comercial a CISEROM S.A. Sebe s are ca obiect principal de activi-
tate producerea si comercializarea ciorapilor si dresurilor pe piata intern a si extern a.
Societatea produce ciorapi
pentru b arbati, femei, copii si dresuri pentru femei si copii din re de bumbac si tip bumbac, PNA si SE.
Firma este cea mai mare produc atoare de ciorapi att datorit a can-
tit atii, structurii de productie ct si a calit atii si pretului produselor.
Materia prim a se asigur a de pe piata intern a, din import sau cu ma-
terialul clientului. Principalii furnizori interni sunt: Fibrex S avine sti, Ia si-
tex Ia si, Romalfa Cmpulung etc., iar din exterior: Italia, Turcia.
Colorantii necesari procesului de vopsire se asigur a de la: S.C. Sol-
ventul S.A. Timi soara, S.C. Colorom S.A. Codlea, S.C. Cipa S.A. Rm-
nicu Vlcea si de pe piata extern a (Austria, Elvetia, Germania).
Dintre clientii externi cu care colaboreaz a societatea amintim:
Germania: Kreissig;
Franta: Texarom, Benjamin, Mario-Costi;
Italia: Ciocca, Gare.
Beneciarii interni sunt reprezentati de o serie de rme private cum
ar : M.T. Bucure sti, Metro Bucure sti, Pamira Sibiu, Simplis Sebe s etc.
S-a produs si comercializat o gam a foarte divers a de articole pentru b arbati, fe-
mei si copii obtinute pe ma sinile clasice si electronice de tricotat, cum ar :
sosete din bumbac 100 %;
ciorapi si sosete din bumbac si poliamid a;
ciorapi si sosete din bumbac, poliamid a si elastan;
44
sosete sport n diverse structuri, cu sau f ar a frote;
dresuri groase pentru copii realizate din bumbac cu poliamid a;
dresuri groase pentru copii realizate din bumbac, poliamid a si elastan;
dresuri groase de dam a realizate din acril si elastan.
Ciorapii si sosetele sunt realizate ntr-o gam a foarte divers a de structuri, modele si culori .
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData Figura 1: Evolutia exporturilor rmei CISEROM (mii perechi)
Figura 2: Evolutia exporturilor rmei CISEROM (mii Euro)
Figura 3: Evolutia num arului de angajati a SC CISEROM SA
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData
Larom Impex SRL Reghin
Fondat a n 1992, fabrica de ciorapi Larom
11
a fost nc a de la deschidere una dintre cele mai
moderne fabrici de ciorapi si sosete din tar a datorit a dot arii tehnice (ma sini de tricotat, cusut, nisat,
furnizate de produc atori din domeniu) care folosesc o tehnologie computerizat a de ultim a generatie.
Gama de sosete realizat a are o palet a variat a de culori si modele, ind destinate att
b arbatilor, ct si femeilor si copiilor. Principalele materii prime folosite sunt: re bum-
bac, tip bumbac, acrilice, ln a, tip ln a, PA, lycra, PE etc., de la produc atori din tar a pre-
cum si importate din Italia, Elvetia, Bulgaria, Slovenia. La ora actual a, fabrica de cio-
rapi Larom produce peste 500 de modele de sosete pentru b arbati, femei si copii.
Dezvoltarea fabricii va continua si se dore ste atingerea n urm atorii ani a unei pro-
ductii de 500.000 perechi de sosete annual si implicit crearea de noi locuri de munc a.
45

Mondex SA Sibiu
nintat a n 1927, SC MONDEX SA are 78 de ani de activitate n producerea
si comercializarea sosetelor din bumbac si a ciorapilor ni pentru femei. Activitatea de
baz a o reprezint a producerea si vnzarea de produse textile cum sunt: sosete pentru baby,
copii, femei, b arbati, ciorapi pantalon vanisati cu elastan pentru copii si femei, sosete
1
2
si
3
4
din re sintetice ne pentru femei si ciorapi pantalon ni pentru copii si femei.
n fabricarea articolelor se folosesc: re bumbac, tip bumbac, acril-
ice, ln a, tip ln a, poliamid a, lycra, poliester, elastan de la produc atori din
tar a, precum si importate din Italia, Germania, Israel, Turcia, Elvetia, Spania.
Pentru obtinerea produselor din bumbac se folosesc urm atoarele tipuri de re:
re natur sau colorate de bumbac gazat mercerizat;
re colorate de bumbac cardat;
re natur sau colorate de PA pentru vanisare si desene de culoare;
re PNA si tip ln a;
re lycra specice pentru ciorapi;
tipuri diferite de elastic mbr acat, pentru man sete.
Dintre rmele care produc si comercializeaz a ciorapi pe plan in-
tern si international, cei mai de temut competitori sunt Mondex si Adesgo,
a c aror evolutie comparativ a poate urm arit a n gura de mai jos.
Figura 4: Evolutia cifrei de afaceri a SC CISEROM SA, Adesgo si Mondex (mii lei)
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData
Alte rme concurente n domeniu din Romnia:
Cifa Timi soara;
Elca Cmpina (specializat a n principal pe productia n sistem lohn);
Adventus Aiud.
Pe plan international se remarc a:
46
Fashion Tex, Pakistan;
Fuzhou Haoteng Trade Co Ltd, China;
Kaplan Foreigntrade Co Ltd, Turcia;
Loc Ltd, Ungaria;
Prashant, India;
Sandybraun, India;
Sare Hosiery Ltd, Turcia;
Texplaza, Coreea;
Turkish Trade Guide Co, Turcia.

CAPITOLUL 4 STRATEGII CONCUREN TIALE

Complexitatea mediului n care ntreprinderea si desf a soar a activitatea, competitia tot

mai puternic a din cadrul pietei, cre sterea exigentelor consumatorilor, precum si alti factori,
oblig a ntreprinderea s a- si proiecteze ntreaga activitate utiliznd planicarea strategic a. Punc-
tul central al acesteia l constituie formularea strategiei care presupune luarea n considerare
a unor aspecte legate de scopul strategiei, misiunea ntreprinderii, obiectivele acesteia, mediul
de marketing, piata, pozitia competitional a, concurenta, segmentele de consumatori s.a.
Pentru a face fat a intensic arii concurentei, rmele trebuie s a- si stabileasc a strategia
de comportament pentru a prentmpina sau corecta procesele de desf a surare a afacerilor.
4.1 Strategia preturilor limit a
47
Strategia preturilor reduse sau limitarea preturilor
constituie un r aspuns strategic la o potential a competitie. Pretul limit a este acel pret care limiteaz a
intrarea noilor rme, care mpiedic a accesul acestora pe piata respectiv a. Stabilind un pret limit a, rma
decide s a- si sacrice proturile pe termen scurt, n speranta unor proturi mai mari pe perioade mai lungi
de timp. Teoria nu poate preciza cu exactitate care este nivelul pretului limit a; ea indic a un interval: ntre
pretul de echilibru si pretul care asigur a maximizarea protului nainte de intrarea noilor rme. Nivelul
pretului limit a depinde de gradul de dicultate la intrarea n ramur a. Firmele aate deja n ramur a trebuie
s a aib a puncte de vedere similare cu privire la eventualele intr ari n ramur a si evolutia proturilor.
n absenta ntelegerilor secrete, comporta-
mentul oligopolist poate descris ca un joc al strategiei, denit ca o situatie de comportament n care
ecare juc ator face cea mai bun a alegere, n functie de actiunea pe care se a steapt a s a o fac a cel alalt.
Strategia traditional a a preturilor limit a
n anul 1956, Joe Bain a publicat rezultatul cercet arilor sale care pot rezumate astfel:
pe o piat a de tip oligopol, rmele pot opta pentru impunerea unui pret mai mic dect pretul
de monopol, n scopul descuraj arii noilor intr ari pe piat a si al protej arii proturilor pe termen
lung;
interdependenta, caracteristica ramurilor oligopoliste, nu impune restrictii rmelor noi, ci chiar
extinde ncorporarea noilor rme;
intrarea unei noi rme pe o piat a existent a depinde de conditiile la care ecare se a steapt a s a
predomine dup a intrare, si nu de preturile existente si de protabilitatea pietei;
comportamentul rmelor existente pe piat a poate inuentat de modul de ntelegere al im-
pactului pe care l au noile intr ari; dac a rmele existente se a steapt a la pierderi, ele vor mpied-
ica intrarea noilor veniti. n cazul n care preturile practicate atrag noi rme, cele existente vor
decide practicarea unor preturi mai sc azute, descurajnd astfel noile intr ari.
Ideile lui Joe Bain au fost formalizate de Sylos-Labini ntr-un model care a fost apoi mbun at atit
si generalizat de Modigliani, ind cunoscut sub numele de modelul Bain-Sylos-Labini-Modigliani (B-
S-M). Acest model constituie baza analizei traditionale de prevenire a noilor intr ari pe o piat a. n
absenta unor avantaje determinate de costuri sau a altor bariere de intrare, preturile pot folosite
de rmele existente pe piat a ca instrumente strategice pentru descurajarea noilor intr ari pe piat a.
Ecacitatea acestui instrument depinde de:
48
a stept arile rmelor existente cu privire la reactiile noilor intrati fat a de actiunile lor privind
pretul ridicat;
a stept arile noilor rme cu privire la comportamentul celor existente, dup a intrarea lor pe
piat a.
Firmele existente pe piat a pot actiona astfel:
practic a o oarecare reducere a productiei, considerat a sucient a pentru a mpiedica o reduc-
ere a pretului, dup a intrarea noilor rme;
mentin pretul reducnd productia, att ct noile rme s a e acceptate n ramur a;
mentin productia la nivelul anterior intr arii noilor venite.
Firmele existente n ramur a pot xa pretul astfel nct s a ating a dou a obiective:
mpiedicarea noilor intr ari n ramur a;
obtinerea unui surplus.
Nivelul pretului limit a depinde de urm atorii factori
12
:
m arimea pietei la pretul de concurent a cu ct piata este mai mare, cu att intrarea unei rme
la un nivel al capacit atii minim eciente este mai u soar a;
elasticitatea cererii n functie de pret intrarea pe piat a este cu att mai dicil a cu ct cer-
erea este mai inelastic a. Datorit a lipsei de elasticitate a cererii, rmele existente pot pretinde
preturi mari; aparitia unor noi rme n ramur a poate determina o reducere, chiar substantial a, a
pretului, ceea ce face intrarea neprotabil a;
nivelul productiei (capacit atii) minime eciente cu ct aceasta este mai mare, cu att intrarea
pe piat a este mai dicil a. n conditiile n care cererea pe piat a este dat a (constant a), cu ct volu-
mul productiei noilor intrati este mai mare, cu att pretul va sc adea si va cre ste probabilitatea
de a nregistra pierderi;
pretul factorilor de productie si al tehnologiei acesta determin a pozitia si forma curbei costului
total mediu pe termen lung si conduce la m arirea nivelului capacit atii minim eciente si a
pretului de concurent a. n aceste conditii, pretul limit a va mai mic si va descuraja intr arile.
De-a lungul timpului, modelului B-S-M i-au fost aduse o serie de modic ari care vizeaz a:
49
modul de a considera pretul limit a;
schimb arile la nivelul cererii;
comportamentul cump ar atorilor.
Modul de a considera pretul limit a este supraevaluat deoarece rmele care
doresc s a intre n ramur a sunt atrase de posibilitatea de a obtine surplusul pe care,
acum, si-l nsu sesc rmele existente. Ele pot considera c a vor reu si s a fac a fat a
pierderilor initiale, vor elimina rmele existente si vor obtine surplusul respectiv.
Aceast a posibilitate are sanse si mai mari de realizare n cazul
rmelor multi-produs sau care si diversic a activitatea deoarece:
aceste rme au o capacitate de supravietuire mai mare, putnd considera pierderile initiale ca
pe o investitie necesar a intr arii;
sunt avantajate, fat a de rmele specializate, din punct de vedere scal, prin reglementarea sis-
temului de deducere a pierderilor;
exist a posibilitatea ca pierderile noilor rme intrate s a e mai reduse comparativ cu cele ale
rmelor existente.
Schimb arile la nivelul cererii dac a presupunem c a are loc o cre stere a cererii (ca urmare
a sc aderii pretului) si c a noii veniti detin un anumit procent din aceast a cre stere, atunci impactul
lor asupra pretului va depinde de ponderea detinut a n productie si de raportul n care se a a volu-
mul productiei cu nivelul capacit atii minime eciente. Intrarea n ramur a va cu att mai u soar a
cu ct ponderea productiei noilor rme este mai mare, putndu-se ajunge n situatia ca rmele ex-
istente s a nu poat a mpiedica intrarea, atunci cnd scad pretul limit a sub pretul concurential.
Comportamentul consumatorilor nu urmeaz a ntotdeauna conduita presupus a n modelul B-S-
M, de a r amne deli rmelor existente, n cazul aparitiei unui nou venit n ramur a. Datorit a sc aderii
pretului, cump ar atorii si pot schimba optiunile, n urma explor arii ofertei noilor intrati. Exist a ns a
si posibilitatea ca unii dintre cump ar atori s a se aprovizioneze de la rmele mai vechi n ramur a.
Teoria traditional a a preturilor limit a nu explic a si de ce rmele existente utilizeaz a si alte
metode pentru a mpiedica aparitia de noi rme n ramura respectiv a. Aceste metode vizeaz a
detinerea de capacit ati de productie excedentare, controlul intr arilor, diversicarea produselor, in-
tegrarea vertical a s.a. Aplicarea acestor metode depinde de strategia deciziilor de investire.
4.2. Strategia deciziilor de investire
50
Modelul B-S-M se bazeaz a pe supozitia c a agentul economic nou intrat ntr-
o ramur a se a steapt a ca rmele existente s a- si mentin a nivelul productiei, ceea
ce nu este neap arat adev arat. De fapt, rmele existente au dou a alternative:
coopereaz a cu noii veniti n ramur a, ceea ce implic a diminuarea productiei;
riposteaz a prin m arirea productiei si declan sarea unui r azboi al preturilor.
Postulatul lui Sylos exclude cooperarea si implic a inexistenta amenint arii cu
un r azboi al preturilor sau lipsa de credibilitate a unei presupuse amenint ari.
Pentru a preveni noile intr ari n ramur a, rmele existente sunt antrenate ntr-un joc n care
rezultatele ec arui participant depind de o serie de decizii si contradecizii pe care participantii le
adopt a. Strategia jocului const a n faptul c a alegerea de a actiona a ec arui juc ator depinde de actiu-
nile previzibile ale celorlalti juc atori, existnd astfel o explicatie pentru ecare decizie strategic a luat a.
Amenintarea cu un r azboi al preturilor este perceput a, de c atre o rm a cu statut de
potential nou intrat n ramura respectiv a, ca o decizie strategic a. Dac a, nregistrndu-se noi in-
tr ari de rme ntr-o ramur a, exist a posibilitatea ca agentii economici existenti s a nu considere
agresiunea ca o decizie optim a, atunci amenintarea cu un r azboi al preturilor si pierde cred-
ibilitatea si devine o amenintare global a. ns a, n cazul n care rme existente si asum a
unele angajamente, atunci amenintarea cu un r azboi al preturilor devine credibil a. Anga-
jamentele sunt credibile atunci cnd sunt ireversibile si cunoscute de toti participantii.
Firma existent a are interesul s a lupte atunci cnd resursele cerute pentru antrenarea
ntr-un angajament credibil mpotriva intr arii unui nou agent economic pe piat a nu i dimin-
ueaz a protul de monopol, mai mult dect intrarea propriu-zis a. Cu ct este mai mare
diferenta dintre protul de monopol si cel de duopol, n conditiile cunoa sterii costului
unui angajament potential, cu att este mai mare probabilitatea ca rmele s a adopte un
comportament care s a mpiedice intrarea. Astfel de angajamente sunt constituite din:
investitii strategice n capacitatea de productie;
investitii strategice pentru construirea si consolidarea unei anumite imagini sau reputatii;
investitii strategice n reclam a.
Investitii strategice n capacitatea de productie
n modelul preturilor limit a B-S-M, rma existent a n ramur a adopt a un comportament strate-
gic producnd peste volumul productiei de monopol, pentru a inuenta un potential nou intrat s a nu
p atrund a pe piata respectiv a, deoarece ar suferi pierderi. Aceast a decizie este criticabil a deoarece:
necesit a angajarea unor resurse pentru a cre ste capacitatea de productie;
51
protul continu a s a e sc azut deoarece, pretul practicat naintea intr arii este mai redus dect cel
de monopol.
n literatura de specialitate s-a demonstrat c a o rm a poate mpiedica intrarea
folosindu- si resursele pentru a- si spori capacitatea de productie si mentinnd, n acela si
timp, pretul la nivelul celui de monopol. Decizia de cre stere a capacit atii de productie
trebuie astfel gndit a nct punerea n practic a a amenint arii s a e optim a si necesar a.
Aceasta presupune:
m arirea capacit atii de productie s a e ireversibil a si s a reprezinte o investitie specic a n active,
care s a concureze la fabricarea aceluia si produs;
utilizarea optim a a noii capacit ati, dup a ce intrarea n ramur a are loc.
Investitii strategice n imagine
Analiza mpiedic arii noilor intrati pe o piat a se complic a, dac a se extind situatiile luate n con-
siderare si anume perioada si num arul agentilor economici cu statut de potential nou intrat n ramur a.
De asemenea, capacitatea unui agent economic potential nou intrat de a distinge, ntre o
amenintare nefondat a si una credibil a, impune o discutie mai nuantat a. Decizia acestei rme, de a intra
sau nu pe piata respectiv a, depinde de modul n care va tine sau nu cont de amenintarea rmei existente.
Dac a n urma intr arii pe piat a, probabilitatea de a se declan sa un r azboi al preturilor este
mare si costul sustinerii acestuia este ridicat, potentialul nou venit nu va intra n ramura respectiv a.
Dac a exist a mai multi agenti economici care s a poat a consider-
ati potentiali nou intrati ntr-o ramur a, este posibil ca probabilitatea ca rma
existent a n ramur a s a nceap a un r azboi al preturilor s a e mare.
Firma existent a va reactiona dur fat a de prima tentativ a de intrare n ramur a, considernd c a
pierderile pe termen scurt vor compensate de cre sterea proturilor de monopol pe termen lung. Ea
si construie ste astfel o imagine, o reputatie de agent economic cu comportament agresiv, n speranta c a
amenintarea cu r azboiul preturilor s a devin a credibil a si pentru ceilalti potentiali nou veniti n ramur a.
Potentialul nou venit poate lua decizia de a nu intra pe o piat a, dac a rma ex-
istent a si-a construit o reputatie de agent economic cu un comportament agresiv.
Investitii strategice n reclam a
Reclama este considerat a a juca un rol strategic ca modalitate de sl abire a concurentei
si poate folosit a, prioritar, n raport cu actiunea asupra pretului sau a calit atii produsului.
Prin intermediul reclamei, o rm a aat a ntr-un stadiu incipient de organizare si
c stig a un anumit num ar de clienti potentiali. Ace stia sunt, ns a, asaltati si de reclamele
altor potentiali concurenti; totu si, o parte dintre ei continu a s a cumpere de la rma
52
n cauz a, chiar dac a apare un produs concurent, care constituie pentru aceast a rm a
ceea ce se nume ste piata captiv a. Reclama contribuie la formarea acestei piete.
Investitiile n reclam a au att efecte directe, ct si indirecte, oferind potentialilor concurenti sem-
nale diferite:
- intentia rmei existente de a adopta atitudinea de cooperare, n cazul unei noi intr ari n ra-
mur a, descris a metaforic prin tactica unei pisici grase, lene se si cooperante, care investe ste n pub-
licitate, pentru c a nu vrea s a lupte prin pret, ceea ce constituie o ncurajare pentru concurent a;
- intentia rmei existente de a- si l argi piata, ceea ce reduce num arul potentialilor clienti ai rmelor
potential concurente; intrarea n ramur a, n acest caz, va primi o ripost a care poate descuraja concurenta.
4.3. Strategia costurilor reduse
Strategia costurilor reduse impune organizatiilor o astfel de structurare si de comportare
n afaceri nct s a obtin a costuri minime n domeniile pe care dore ste s a le domine. n
aceast a situatie, si poate permite s a practice preturi mai mici pentru produsele si serviciile
sale fat a de concurenti, utilizndu- si disponibilit atile de resurse spre sporirea calit atii si util-
it atii acestora si compensnd sc aderile de pret prin cre sterea volumului desfacerilor si a vitezei
de circulatie, n special prin mic sorarea timpului de a steptare a produselor si serviciilor.
Apropierea de clienti si de nevoile lor directe, armonizarea la acestea
a utilit atilor produselor si serviciilor, ntr-un raport optimal de cost-utilitate si
pret, sunt elemente de concretizare a acestei strategii care se poate baza pe
13
:
investitii de capital n tehnologii de procesare si desfacere;
procesarea inteligent a a informatiilor si cuno stintelor din domeniul n care actioneaz a rma;
asigurarea unei utilit ati substantial diferentiate de ceilalti competitori si a unei abilit ati remarca-
bile;
cre sterea ritmului de productie si asigurarea unei desfaceri operationale si eciente;
managementul rational al riscului afacerilor;
capabilit ati tehnice si manageriale de adaptare la nevoile pietei si, mai ales, de previziune a schim-
b arilor acestora.
Riscurile asociate acestei strategii sunt:
modic ari tehnologice care anuleaz a investitiile anterioare sau cuno stintele din trecut;
obtinerea unor costuri reduse de c atre noii intrati pe piat a, prin procesul de imitare sau prin abili-
tatea lor de a investi n facilit ati;
53
incapacitatea de a modica produsul datorit a atentiei acordate costurilor;
cre sterea costurilor care limiteaz a capacitatea rmei de a mentine acele preturi care ar compensa
atuurile concurentei.
4.4. Strategia diferentierii de concurenti
Strategia
diferentierii de concurenti impune lansarea pe piat a a unor produse si servicii unicat sau de mare utilitate
ntr-un segment de piat a dominat prin notorietate, calitate, operationalitate, mentenant a si deschidere,
produse care pot diferentiate de oferta celorlalti competitori. Unicitatea produselor sau serviciilor va
justica pretul mai mare ale acestora, consumatorii ind dispu si s a suporte aceast a diferent a de pret.
Resursele si abilit atile necesare adopt arii acestei strategii cuprind:
abilit ati puternice de marketing;
tehnologia produsului;
er creativ;
abilit ati solide n cercetarea de baz a;
reputatia rmei din punct de vedere al calit atii sau al tehnologiei;
o lung a traditie sau o combinatie unic a de abilit ati obtinut a din alte afaceri;
o puternic a cooperare din partea canalelor de distributie.
Resursele utilizate pentru a realiza diferentierea se pot recupera pe baza unei desfaceri
sigure, ntr-un ritm relativ alert si stabil si chiar la preturi mai ridicate fat a de concurent a.
Aceast a strategie impune
14
, de asemenea, un management organizational deosebit de e-
cient, o bun a cunoa stere a pietei, o prognoz a realist a a nevoilor si cerintelor consumato-
rilor si a evolutiei concurentilor, un spirit creativ pronuntat bazat pe cercetare si tehnolo-
gizare, precum si pe utilizarea la ecient a maxim a a capacit atilor tehnice si a resurselor.
Strategia de diferentiere trebuie s a se bazeze pe o informare corect a si pe o
procesare realist a si inteligent a a informatiilor si cuno stintelor din domeniile vizate,
stabilindu-se, n permanent a, variante suboptimale de actiune n cazul n care presiunea
concurentilor dep a se ste puterea organizatiei de a se mentine n strategia adoptat a.
Aceast a strategie prezint a, la rndul ei, o serie de riscuri asociate dintre care amintim:
54
rmele care adopt a diferentierea s a nu poat a mentine loialitatea clientilor fat a de m arcile lor,
deoarece ace stia renunt a la o serie de caracteristici sau avantaje oferite n favoarea unor economii
de costuri;
nevoile cump ar atorilor devin mai complexe, diminundu-se dorinta de diferentiere a acestora;
imitarea produselor rmei pe m asur a ce piata se maturizeaz a.
4.5. Strategia de concentrare
Aceast a strategie, denumit a si strategie
de focalizare
15
, constituie o abordare de tip agresiv, de insinuare pe un anumit segment de piat a, cu un
produs sau o gam a redus a de servicii, pentru o anumit a perioad a de timp sau datorit a unor evenimente.
Exist a dou a variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit seg-
ment de piat a sau focalizarea asupra diferentierii pentru un anumit segment de piat a.
Strategia de concentrare poate similar a si orient arii spre specializare, dar care poate con-
secinta unei inov ari deosebite, a ofertei pentru o utilitate ie sit a din comun sau a perioadelor de mod a.
Abordarea unei astfel de strategii este caracteristic a concurentilor penetranti sau agresivi, dar si vulner-
abililor sau conservatorilor, e n c autare de debu see imediate, e n asigurarea rolului lor dominant.
Riscurile ce deriv a din adoptarea unei astfel de strategii se refer a la:
avantajele de cost rezultate din servirea unui segment de piat a pot eliminate de costurile obtinute
de ceilalti concurenti;
diferentele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piete si cele oferite ni sei de piat a devin tot
mai nesemnicative;
concurentii atac a rmele focalizate pe un segment de piat a chiar n interiorul acestui segment strate-
gic.
4.6. Strategii bazate pe ciclul de viat a al produsului
Strategiile bazate pe ciclul de viat a al produsului ncearc a s a tin a
cont de etapa din ciclul de viat a n care se a a produsul, acestea per-
mitnd adoptarea unor strategii adecvate, specice ec arei etape n parte.
Astfel, etapa de lansare se caracterizeaz a prin existenta unor vnz ari re-
duse, proturile sunt reduse sau negative, nregistrndu-se cheltuieli mari cu distributia
si promovarea. Dac a se consider a c a n aceast a etap a se pune n principal accen-
tul pe pret si promovare, atunci se poate opta pentru urm atoarele variante strategice:
55
Strategia de fructicare rapid a a avantajului de piat a presupune stabilirea unui pret mare si un efort
sustinut de promovare. n acest fel, ntreprinderea mizeaz a pe faptul c a acei consumatori care vor
aa despre produs vor dori s a-l achizitioneze, ind dispu si s a pl ateasc a un pret mare.
Strategia de fructicare lent a a avantajului de piat a presupune stabilirea unui pret mare, dar re-
alizarea unei promov ari mai reduse, tocmai pentru a se diminua cheltuielile de marketing. Dac a
consumatorii potentiali stiu deja de existenta produsului, atunci aceast a strategie poate justicat a.
Strategia de p atrundere rapid a pe piat a presupune stabilirea unui pret mic si a unor cheltuieli mari
de promovare n dorinta ca produsul s a e acceptat rapid, consumatorii ne stiind de existenta pro-
dusului.
Strategia de p atrundere lent a pe piat a presupune ca att efortul de promovare ct si pretul s a e la
un nivel mic, n acest fel mentinndu-se cheltuielile de marketing la un nivel sc azut.
Etapa de cre stere se poate caracteriza printr-o cre stere rapid a a vnz arilor, marea ma-
joritate a consumatorilor ncepnd s a-l cumpere. Pretul poate redus sau r amne con-
stant, proturile cresc datorit a reducerii costurilor unitare, pe piat a apar noi concurenti.
Ca variante strategice la aceast a etap a se pot utiliza urm atoarele:
mbun at atirea calit atii produselor;
p atrunderea pe noi segmente de piat a;
sc aderea preturilor;
utilizarea unor noi canale de distributie;
utilizarea publicit atii de conditionare.
Etapa de maturitate se caracterizeaz a prin sc aderea ratei de cre stere a
vnz arilor, consumatorii orientndu-se spre alte produse similare ale concurentilor.
Variantele strategice n etapa de maturitate trebuie s a tin a cont de urm atoarele elemente:
modicarea pietei, n acest caz ntreprinderea optnd pentru:
atragerea nonutilizatorilor;
atragerea clientilor concurentilor;
56
p atrunderea pe noi segmente ale pietei;
utilizarea mai frecvent a a produsului;
utilizarea unei cantit ati mai mari de produse;
utiliz ari noi pentru produse.
modicarea produsului, n acest caz ntreprinderea optnd pentru:
mbun at atirea calit atii produsului, pentru a spori performantele functionale ale acestuia;
mbun at atirea caracteristicilor produsului, prin ad augarea de noi caracteristici care sporesc posibil-
it atile de utilizare a acestuia;
mbun at atirea stilului, pentru a cre ste atractia produsului.
Etapa de declin se caracterizeaz a prin sc aderea masiv a a vnz arilor, produsul nemaiind dorit
de c atre consumatori, care se orienteaz a c atre alte produse noi ale concurentilor. n functie de
atractivitatea domeniului n care activeaz a si de forta sa competitional a, rma poate opta pentru:
mentinerea produselor pe piat a, dar reconceptualizarea acestora;
retragerea produselor de pe piat a.
Alegerea strategiilor n functie de ciclul de viat a al produselor reprezint a o metod a util a de abor-
dare, dar necesit a o evaluare corect a a etapei din ciclul de viat a n care se a a produsul sau produsele
ntreprinderii. Este evident c a n situatia n care rma dezvolt a un portofoliu larg de produse sau servicii
aceast a metod a necesit a foarte mult a atentie si acuratete n analizarea ec arui produs sau serviciu, dar si o
cunoa stere bun a a actiunilor dezvoltate de c atre concurenti. Practic, concurentii vor cei care vor plasa
produsul ntreprinderii ntr-o etap a de maturitate sau chiar de declin, mai ales dac a vor oferi noi avantaje.
4.7. Strategii ofensive si defensive
n functie de pozitia competitiv a detinut a pe piat a, o rm a poate opta pentru dou a variante strate-
gice:
strategia ofensiv a, care este aleas a de c atre ntreprinderile puternice, cu o pozitie consolidat a pe
piat a (lideri sau challengeri), care urm aresc mbun at atirea pozitiei pe piat a prin cre sterea cotei
de piat a. Strategia ofensiv a poate aleas a si de alte ntreprinderi care detin un anumit avantaj
competitiv la un moment dat.
57
strategia defensiv a, aleas a de c atre ntreprinderile cu o pozitie modest a n cadrul pietei, care ur-
m aresc e mentinerea cotei de piat a, e restrngerea acesteia. Pentru aceast a variant a poate opta
un urm aritor sau o rm a mic a specializat a pe un segment de piat a, mai rar challengerul, ace stia
dorind s a- si mentin a pozitia detinut a n cadrul pietei.
Pornind de la cele dou a tipuri de strategii, ofensiv a si defensiv a, Philip Kotler le dezvolt a,
denumindu-le sugestiv strategii concurentiale, utiliznd variante strategice din domeniul militar care au
la baz a atacul sau ap ararea, n functie de pozitia detinut a pe piat a. Astfel, un lider de piat a va urm ari
s a- si apere pozitia pe care o detine la un moment dat, ceea ce se dovede ste a nu un lucru tocmai u sor.
Challengerul va continua s a atace pozitia liderului, dar si s a si-o apere pe a sa de atacurile urm aritorilor.
Ace stia, mpreun a cu rmele mici, vor trebui s a atace pentru a ocupa o pozitie mai bun a pe piat a.
Strategiile adoptate de liderii de piat a urm aresc p astrarea poz-
itiei ocupate, ceea ce poate realizat prin urm atoarele modalit ati:
Extinderea pietei totale, care au n vedere:
g asirea de noi utilizatori pentru produsele ntreprinderii. n aceast a situatie pot folosite trei tipuri
de strategii: strategia p atrunderii pe o piat a (convingerea consumatorilor relativi de a cump ara pro-
dusul); strategia pietei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cump ara produsul);
strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului n alte zone).
g asirea de noi utiliz ari pentru produsele rmei;
utilizarea mai frecvent a a produselor respective.
Ap ararea pozitiei ocupate prin strategii concurentiale similare cu strategiile militare de ap arare. Ca
variante strategice, exist a sase strategii de ap arare ce pot utilizate de c atre un lider:
ap ararea pasiv a, presupune nt arirea pozitiei actuale a rmei;
ap ararea ancului, presupune ap ararea zonelor unde exist a puncte slabe;
ap ararea preventiv a, presupune lansarea unui contraatac preventiv mpotriva concurentei;
contraofensiva, ca r aspuns la actiunile concurentilor de reducere a pretului, de promovare
rapid a, de mbun at atire a produsului sau de invadare a teritoriului ntreprinderii;
ap ararea mobil a, presupune extinderea liderului pe noi piete, care i vor servi ca baz a de
atac si de ap arare, prin activit ati de extindere a pietei si de diversicare sortimental a;
58
ap ararea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de ap arat si concen-
trarea resurselor pe pozitiile mai puternice.
Cre sterea cotei de piat a se bazeaz a pe faptul c a odat a cu nregistrarea unor cre steri mici ale cotei
de piat a, acestea vor determina cre steri mari ale vnz arilor, protabilitatea spore ste pe m asur a ce
cre ste cota relativ a a ntreprinderii pe piata deservit a. Dar cre sterea cotei de piat a nu conduce
automat si la cre sterea rentabilit atii, r aspunz atoare de acest lucru ind strategia utilizat a.
Strategiile adoptate de challengeri, cei care ocup a locul doi sau chiar urm atoarele
ntr-un anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv cre sterea cotei de piat a,
urm arind atacarea liderului sau a oric arui alt concurent (urm aritor sau rm a mic a).
Strategiile adoptate de challengeri constau n:
atacul frontal, presupune atacarea direct a a atuurilor concurentului, dar si a punctelor slabe ale
acestuia;
atacul pe ancuri, const a n atacarea ancurilor mai slabe ale concurentului sau g asirea unor seg-
mente de piat a neacoperite;
atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate directiile posibile;
atacul prin evitare, se bazeaz a pe evitarea concurentului direct si atacarea pietelor pe care se
poate actiona mai u sor, prin realizarea de produse neconexe, p atrunderea pe noi piete geograce,
adoptarea unor noi tehnologii;
atacul de gheril a, const a n atacuri de mic a amploare, dar periodice, care demoralizeaz a concuren-
tul.
Strategiile aplicate de urm aritori se bazeaz a pe faptul c a aceste rme-urm aritori nu atac a
direct liderul, ci ncearc a s a-l imite, mbun at atind programele de marketing si produsele acestuia.
Aceast a strategie de imitare poate foarte avantajoas a, dar urm aritorii trebuie totu si s a- si p astreze
clientii, s a atrag a altii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor ncerca s a- si mentin a cos-
turi de productie sc azute, s a- si mbun at ateasc a calitatea produselor si s a ofere servicii de calitate.
Urm aritorii pot adopta trei tipuri de strategii:
strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distributiei, publicit atii si a
altor elemente;
strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar si difer-
entierea prin modul de ambalare, pret, publicitate;
59
strategia de adaptare, const a n preluarea produselor liderului si chiar mbun at atirea acestora, com-
ercializarea produselor pe alte piete pentru evitarea unor confrunt ari directe cu liderul.
Strategiile aplicate de rmele mici au n vedere faptul c a acestea dispun de resurse limitate,
ind nevoite s a recurg a adesea la specializarea n functie de piat a, clienti, produse, ceea ce le deter-
min a s a serveasc a anumite segmente de piat a. Protabilitatea acestei strategii de servire se bazeaz a pe
cunoa sterea mai bun a a consumatorilor si satisfacerea nevoilor acestora mai bine dect o poate realiza un
alt concurent. O rm a care deserve ste un segment de piat a, poate obtine proturi mari datorit a posibil-
it atii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste pretul de cost, corespunz ator valorii ad augate.
Datorit a riscului crescut de atacare a unui segment sau chiar de disparitie a acestuia, rmele mici
ncearc a s a se specializeze pe dou a sau mai multe ni se de piat a. Specializarea poate de mai multe feluri:
specializarea pe consumatorul nal;
specializarea pe vertical a (pe o anumit a verig a a lantului de productie-distributie);
specializarea n functie de m arimea clientilor (clienti mici, medii sau mari);
specializarea pe anumiti clienti;
specializarea geograc a;
specializarea pe calitate-pret;
specializarea pe servicii.
Pe m asur a ce segmentul de piat a va cre ste n dimensiune si va deveni mai atractiv, ex-
ist a riscul de a atacat de challengeri, rmele mici trebuind s a fac a fat a acestor atacuri.
4.8. Strategiile de pret
Strategiile de pret adoptate
16
trebuie corelate cu strategia de piat a a ntreprinderii, tinndu-
se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Alegerea strategiei de pret nu este o sarcin a u soar a
pentru conducerea rmei, deoarece aceasta trebuie s a aib a n vedere o serie de elemente precum:
elasticitatea cererii n functie de pret;
etapa din ciclul de viat a al produsului;
sezonalitatea produsului;
60
categoriile de consumatori c arora i se adreseaz a;
pozitia detinut a de ntreprindere pe piat a;
structura costurilor ntreprinderii;
estimarea protului la diferite nivele de pret;
obiectivele urm arite de concurenti etc.
Ca obiective urm arite de politica de pret pot : maximizarea protului actual, maximizarea
volumului vnz arilor, fructicarea avantajului de piat a, promovarea unui produs superior s.a.
n stabilirea unui anumit nivel al pretului ntreprinderea se
poate orienta dup a costuri, dup a concurent a sau dup a cerere.
Orientarea dup a costuri
presupune ca pretul s a acopere integral costurile de productie si s a permit a obtinerea unui prot net.
Orientarea dup a con-
curent a presupune compararea preturilor produselor ntreprinderii cu cele ale principalilor s ai concurenti.
Orientarea dup a cerere presupune stabilirea acelui nivel al pretului
pe care piata l poate suporta, adic a nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Necesitatea adopt arii unor strategii competitive este justicat a prin existenta unui mediu con-
curential din ce n ce mai dinamic, mai bogat n oportunit ati, dar si n primejdii. Managerii sunt
chemati s a r aspund a acestor provoc ari oferite nu numai de problematica competitional a, dar si de contex-
tul globaliz arii economiei mondiale. O bun a cunoa stere a conceptelor referitoare la planicarea strate-
gic a si la formularea strategiilor adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert
n c stigarea unei pozitii avantajoase n cadrul domeniului de activitate ales. Se poate chiar vorbi de
manifestarea unui adev arat comportament strategic din partea agentilor economici care ncearc a s a se
adapteze, dar si s a dezvolte strategii originale care le vor conferi pozitia de lider pe o anumit a piat a.
Dac a o parte din multitudinea strategiilor prezentate n literatura de specialitate si, mai ales,
aplicate n practic a sunt cunoscute, exist a numeroase exemple de strategii neconventionale dezvoltate
de rmele care ncearc a s a g aseasc a alternative viabile la strategiile aplicate de c atre concurenti. De
multe ori, aceste strategii s-au n ascut datorit a abilit atii celor care opereaz a n domeniul marketingu-
lui, din experienta demonstrat a de-a lungul timpului, care le-a permis s a dezvolte si s a implementeze
noi strategii diferite de cele ale concurentilor. Este bine de stiut dac a concurentii care implementeaz a
strategii similare au un comportament omogen n cadrul pietei, deoarece acest lucru i va obliga s a
descopere si s a operationalizeze cu noi strategii, de multe ori neconventionale. Desigur c a varietatea
strategiilor concurentiale ce pot adoptate va si mai mare n momentul n care apare posibilitatea
p atrunderii pe o piat a extern a, fapt ce necesit a studierea oportunit atilor oferite de piata international a.
61
Ca exemplu pentru strategiile neconventionale care ncep s a e aplicate din ce n ce mai intens
de c atre rmele mici, aate la nceputul activit atii sau de c atre cele care nu beneciaz a de suciente
resurse materiale, nanciare sau tehnologice, poate mentionat a strategia celor dou a produse dezvoltat a
mpotriva competitorilor cu pret sc azut. Aceast a strategie porne ste de la cele dou a variante strategice ex-
istente, strategia pret mic calitate mic a si strategia pret mic calitate bun a (cazul rmelor japoneze
care ofereau n anii 70 aparate video, ma sini etc. de calitate bun a la preturi foarte mici). Strate-
gia celor dou a produse presupune lansarea pe piat a a celui de al doilea produs, care va pozitionat
ca un produs mai ieftin, sub nivelul primului produs de marc a realizat de aceea si rm a. Acest nou
produs va ataca direct competitorii ce ofer a produse la preturi sc azute. Scopul acestei strategii este
de a sl abi pozitia pe piat a sau de a elimina competitorii si de a mpiedica intrarea noilor concurenti,
ajutnd, n acela si timp, rmele care ofer a produse la preturi ridicate s a- si p astreze pozitia pe piat a.
Sunt cunoscute si frecvent utilizate strategiile push sau pull, care urm aresc e mpingerea pro-
dusului sau serviciului spre client, e atragerea clientului spre produs; strategiile din domeniul relati-
ilor publice, care au ca scop determinarea unui anumit comportament al publicului tint a; strategiile
estetice, care urm aresc crearea si promovarea imaginii distinctive a companiei si a produsului etc.
Practica a dezvoltat si va dezvolta noi variante strategice optime. Ceea ce se
stie cu certitudine se refer a la ceea ce reprezint a strategia, si anume capacitatea aces-
teia de a face o ntreprindere nving atoare ntr-o competitie real a, liber a si loial a.
CONCLUZII SI OBSERVA TII
Fiind unul dintre cei mai puternici actori din Romnia cu o inuent a semnicativ a asupra pietei
interne si internationale a ciorapilor, Ciserom SA a reu sit, de-a lungul timpului s a fac a fat a con-
curentei din ce n ce mai acerbe din acest sector. Acest fapt a putut realizat datorit a unor serii
de compromisuri si strategii adoptate n vederea mentinerii cotei de piat a c stigat a datorit a calit atii
produselor sale, precum si a prestigiului pe care si l-a construit n acest domeniu de activitate.
n timp ce pe plan international state asiatice precum China sau Taiwan c stig a tot mai mult
avantaj datorit a accesului u sor la materii prime si a fortei de munc a ieftine, Ciserom SA a ncercat
prin diverse metode s a atrag a tot mai multi clienti (sau cel putin s a-i mentin a pe cei deja detinuti)
prin calitate si preturi reduse. n acest sens, rma a recurs la cteva serii de disponibiliz ari pentru a
reduce din costul de productie a ciorapilor, chiar dac a acest lucru poate afecta nivelul productivit atii.
Strategia diferentierii de concurenti se concretizeaz a n lansarea pe pi-
62
at a a unor colectii continnd produse exclusive, dar si introducerea unor sor-
timente unicat (cum ar ciorapii fabricati utiliznd re cu aloe-vera).
Varianta inov arii presupune o orientare spre noile tehnologii, dar si spre noua cot a de piat a pe
care rma dore ste s a p atrund a. S-a observat o cre stere din ce n ce mai accentuat a a cererii pentru sosete
baby, pentru confectionarea c arora Ciserom nu detine utilajele necesare. O strategie ecient a ar putea
investirea n acest segment pentru a cre ste gradul de satisfacere a consumatorilor de toate vrstele.
n ceea ce prive ste eforturile de marketing ntreprinse de Ciserom, se remarc a
o cre stere tot mai accentuat a a acestora n ultimii ani, eforturi materializate n:
publicarea de cataloage, pliante, articole necesare vnz arii (precum copacul Ciserom);
ncheierea unui contract de prest ari servicii cu o rm a de publicitate din Cluj-Napoca;
numirea unui num ar de trei agenti zonali proprii care au ca responsabilitate distributia n cteva
zone ale Romniei (Moldova, Muntenia si Transilvania);
folosirea n paralel a unor retele de distribuitori specializati;
accentuarea si dezvoltarea compartimentului desfacere.
Toate aceste m asuri relev a un marketing mai bun care poate duce la:
mbun at atirea ofertei;
diferentiere;
dezvoltarea unei retele mai puternice;
implementarea strategiilor;
introducerea mai rapid a pe piat a a produselor.
Pentru implementarea strategiei promotionale, pe plan intern Ciserom SA acord a reduc-
eri de pret, n timp ce pe plan international se aplic a discounturi ntre 10-17% pentru dep a sirea
unor anumite cantit ati de ciorapi achizitionate, dar si pentru diversitatea produselor cump arate.
n ultimii ani, datorit a impactului puternic pe care l au rmele asiatice care ofer a pro-
duse de calitate mai sc azut a, dar la preturi mai competitive a dus la abandonul multor clienti de
pe plan international. A sa s-a ntmplat cu rme din Germania (Werner, Globus), Olanda (Jo-
caa), Belgia (Martisocks, Cruke), Austria (Zimm, Edo, Monic, Ricki), Italia (Gladys, Isabella).
Totu si, anumite rme din str ain atate au decis s a r amn a dele ciorapilor produ si de Ciserom
printre care se num ar a: reteaua Metro (care ocup a locul II In topul clientilor prin cele dou a reprezen-
tante din Moldova si Bulgaria), Kreissig Germania, Texarom si Benjamin din Franta, Ciocca din Italia.
63
Dintre acestea exist a companii din Franta care sunt la rndul lor produc atoare de cio-
rapi (la scar a redus a si modele extrem de simple, dar apeleaz a la produsele rmei Ciserom pen-
tru capacitatea acesteia de a-i oferi o gam a variat a de produse n culori si m arimi variate,
BIBLIOGRAFIE:
[1.] Alexandru Zamr Strategia competitivit atii n comertul international, Editura Politic a,
1976 Constantin Popescu, Dumitru Ciucur, Dan Ilie Morega Microeconomie concurential a,
Editura Economic a, Bucure sti, 2000 David Faulkner, Cliff Bowman Elemente de strategie
concurential a, Editura Teora, Bucure sti, 2000 Delia Popescu Competitivitatea
ntreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economic a, Bucure sti, 2004 Gheorghe Ilie
Conducerea proceselor economice, Editura AISTEDA, Bucure sti, 2005 Gheorghe Ilie,
Roxana Stef anescu Caracteristici ale managementului opreational al productiei, Editura
AISTEDA, Bucure sti, 2006 Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu Strategii competitive ale rmei,
Editura Polirom, Bucure sti, 2005 Michael E. Porter Avantajul concurential. Manual de
supravietuire si cre stere a rmelor n conditiile economiei de piat a, Editura Teora, Bucure sti,
2004 Tatiana Mo steanu (coord.), Felicia Alexandru, Horatiu Dragomirescu Firma n mediul
concurential, Editura Tribuna Economic a, Bucure sti, 2000 Anuarul Statistic al Romniei, 2007
Institutul National de Statistic a Buletin statistic de industrie nr. 7, 2005 Institutul National
de Statistic a Buletin statistic de comert exterior nr. 7, 2005 Institutul National de Statistic a
Revista Dialog textil, ianuarie, 2005 Revista Dialog textil, mai, 2005 Revista Dialog
textil, decembrie 2005 Revista Dialog textil, ianuarie, 2006 www.adesgo.ro
www.ciserom.ro www.internationalecon.com www.larom.go.ro www.mnante.ro
www.mondex.ro
Tatiana Mo steanu, Felicia Alexandru, Horatiu Dragomirescu Firma n mediul concurential, Ed.
Tribuna Economic a, Bucure sti, 2000, pag. 85
Delia Popescu Competitivitatea ntreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economic a, 2001
64
Tatiana Mo steanu (coord), Felicia Alexandru, Horatiu Dragomirescu Firma n mediul concurential,
Editura Tribuna Economic a, Bucure sti, 2000, pag. 92
Tatiana Mo steanu Concurenta: abord ari teoretice si practice, Editura Economic a, Bucure sti, 2000
5
Michael E. Porter Avantajul concurential. Manual de supravietuire si cre stere a rmelor n
conditiile economiei de piat a, Ed. Teora, 2001, pag. 18
6
Sursa: Institutul National de Statistic a
7
Sursa: Institutul National de Statistic a
8
Sursa: INS si MEC
9
www.adesgo.ro
10
www.ciserom.ro
11
www.larom.go.ro
12
Tatiana Mo steanu (coord.), Felicia Alexandru, Horatiu Dragomirescu Firma n mediul
concurential, Editura Tribuna Economic a, Bucure sti, 2000, pag. 178
13
Gheorghe Ilie Conducerea proceselor economice, Editura AISTEDA, Bucure sti, 2002
14
Gheorghe Ilie, Roxana Stef anescu Caracteristici ale managementului operational al productiei,
Editura AISTEDA, Bucure sti, 2003
15
Michael E. Porter Avantajul concurential. Manual de supravietuire a rmelor n conditiile
economiei de piat a, Editura Teora, 2001
16
Al. Zamr Strategia competitivit atii n comertul international, Editura Politic a, 1976
Concurenta international a forme, factori, impedimente. Strategii adoptate de S.C. CISEROM
S.A.
26
65