Sunteți pe pagina 1din 5

PRINCIPIILE SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla un ansamblu de principii

care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului, ele alcatuind un sistem pe baza caruia se concepe si modeleaza managementul organizatiilor si comportamentul managerilor. Dintre aceste principii, cele mai importante sunt: principiul cresterii eficientei, conform caruia orice sistem de management urmareste obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai reduse; principiul gestiunii economice, pe baza caruia, in esenta, managementul trebuie sa urmareasca utilizarea judicioasa a factorilor de productie, administrarea rationala a resurselor proprii, atrase si impru 747b17h mutate si desfasurarea unei activitati care sa asigure recuperarea capitalului si obtinerea de profit; principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul sistem de management trebuie astfel conceput incat fiecare manager sa aiba stabilite precis atributiile, responsabilitatile si sfera de actiune; principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor conform caruia este necesar ca pe fiecare treapta ierarhica sa se gaseasca cele mai competente persoane si fiecare salariat sa fie motivat corespunzator; principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management trebuie sa se caracterizeze prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea continua la schimbarile ce au loc la nivelul organizatiei sau mediului extern. Managementul ca stiinta si practica este sensibil la schimbarile care au loc in societate, el adaptandu-se permanent unor particularitati determinate de traditii, cultura nationala, obiceiuri, dar si de tipul si specificul organizatiei in care se aplica. Dintre factorii care determina evolutia managementului in societatea contemporana se pot aminti: accelerarea ritmului de inovare si innoire tehnica si tehnologica; complicarea mecanismelor de piata, datorita sporirii competitiei, atat la nivelul pietei interne, cat si la nivelul celei internationale; extinderea politicilor manageriale macroeconomice; utilizarea pe scara larga a computerelor si a tehnicilor moderne de comunicare; accentuarea dificultatilor organizatiilor de a avea acces liber si rapid la materii prime si resurse energetice etc. PROCESELE DE MANAGEMENT Procesele de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management. Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza asupra obiectelor muncii, fie direct, fie indirect, cu ajutorul mijloacelor de munca, asigurand un ansamblu de produse si servicii corespunzatoare obiectivelor organizationale. Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca (managerii) actioneaza asupra celeilalte parti, pentru a realiza o eficienta cat mai ridicata a activitatii organizationale. Procesul tipic de management poate cuprinde trei faze principale: faza previzionala axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii etc. organizatorice, motivationale si de evaluare superioare in acord cu evolutia organizatiei

respective. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective si presupune luarea deciziilor strategice. faza operationala caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului in realizarea optima a obiectivelor organizationale. Managementul operativ are caracter efectoriu si presupune implementarea unor decizii curente, in principal referitoare la procesul de productie. faza de masurare si interpretare a rezultatelor se realizeaza prin exercitarea functiei de evaluare/control, in functie de obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Acestei faze ii corespunde managementul postoperativ (caracter constatativ) prin care se incheie un ciclu managerial si se pregatesc conditiile pentru urmatorul. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI Prima incercare de a diviza procesul de management in functii apartine francezului HENRI FAYOL care, analizand functia administrativa, identifica cinci elemente ale acesteia: previziunea, organizarea, comanda, conducerea si controlul. Aceasta conceptie a fost dezvoltata ulterior de alti specialisti ai domeniului, opinia generala fiind aceea ca procesul de management presupune urmatoarele functii: functia de previziune; functia de organizare; functia de coordonare; functia de antrenare; functia de evaluare-control. 1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se stabilesc obiectivele organizatiei, resursele si mijloacele necesare realizarii lor (Cornescu, V., 1994). Previziunea permite oferirea de raspunsuri la urmatoarele intrebari: ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei? In ce conditii si cu ce resurse? Aceasta functie se bazeaza pe analiza urmatoarelor elemente: rezultatele activitatii anterioare; situatia actuala; resursele disponibile; scopurile propuse. Previziunea se realizeaza prin intermediul diagnozei, prognozei, planificarii si programarii activitatii. Diagnoza se refera la ansamblul operatiilor de analizare a organizatiei (date statistice, evidente contabile, rezultate inregistrate), oferindu-se informatii cu privire la starea acesteia la un moment dat. Prognoza reprezinta un instrument de cunoastere/investigare cu ajutorul caruia se analizeaza tendintele de evolutie (pe minim 10 ani) a unor procese economice, tehnice etc. Prognozele permit stabilirea obiectivelor pe termen lung si adoptarea deciziilor strategice. Planificarea presupune adaptarea activitatii curente a organizatiei la tendinta acesteia de evolutie si la schimbarile economico-sociale, in ansamblu. Planul este rezultatul planificarii, el referindu-se la perioade cuprinse, de regula, intre 5 ani si o luna, avand un grad de detaliere invers proportional cu orizontul de timp la care se refera. Programarea cuprinde elaborarea de programe in care se descriu succesiunea actiunilor si relatiile dintre ele. Programele se refera la un orizont redus de timp (decada, saptamana, schimb, ora), sunt foarte detaliate si au un grad de certitudine ridicat. 2. FUNCTIA DE ORGANIZARE Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele

acestora (operatii, miscari, timpi de lucru, sarcini), realizandu-se gruparea lor pe compartimente, formatii de lucru, posturi (Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994). Prin realizarea acestei functii se raspunde la urmatoarele intrebari: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizationale. Realizarea functiei de organizare implica utilizarea urmatoarelor concepte: autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare/ descentralizare. Autoritatea - se refera la dreptul si abilitatea managerului de a influenta oamenii pe care ii are in subordine, in virtutea pozitiei pe care acesta o ocupa (Cornescu, V., 1994). Autoritatea porneste de la putere, dar nu se identifica cu aceasta; ea cuprinde dreptul de comanda, adica dreptul de a decide, de a da ordine si de a controla indeplinirea acestora. In functie de modul in care se manifesta in organizatie si de sursele pe care se sprijina, Weber a identificat trei tipuri de autoritate: autoritatea traditionala care se bazeaza pe pozitia sociala, de clasa a indivizilor; autoritatea charismatica se bazeaza pe calitatile personale ale individului (gr. Charisma), pe credinta ca managerul poseda calitati deosebite; autoritatea rational-legala se bazeaza pe pozitia ocupata de fiecare individ in organizatie, corespunzator competentei profesionale si a muncii depuse. Responsabilitatea se refera la obligatia membrilor unei organizatii de a realiza in cea mai buna maniera sarcina/sarcinile repartizate. Conceptul de responsabilitate este strans legat de cel de autoritate. Astfel, in momentul in care unei persoane i se delega o anumita autoritate, acesta trebuie sa-si asume si responsabilitatea aferenta acesteia. Raspunderea implica obligatia unei persoane de a da socoteala pentru indeplinirea/neindeplinirea unei sarcini. Delegarea consta in trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane. Ea presupune atribuirea de catre manager a unora dintre sarcinile sale unui/unor subordonati, inclusiv autoritatea si responsabilitatea necesare pentru indeplinirea acestora. Centralizarea/descentralizarea sunt doua procese cu semnificatie opusa care pun in evidenta gradul de delegare a autoritatii intr-o organizatie. In mod concret, organizarea implica: determinarea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor stabilite; gruparea activitatilor intr-o anumita structura logica; repartizarea grupurilor de activitati pe functii, compartimente, oameni. 3. FUNCTIA DE COORDONARE Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile membrilor organizatiei si cele ale subsistemelor sale, conform previziunii si organizarii stabilite anterior (Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994). Pentru asigurarea unei coordonari eficace este necesara existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile organizationale. Se cunosc doua forme de coordonare: bilaterala si multilaterala. Coordonarea bilaterala are loc intre un manager si un subordonat, iar coordonarea multilaterala presupune comunicarea concomitenta dintre un manager si mai multi subordonati. 4. FUNCTIA DE ANTRENARE Functia de antrenare se refera la ansamblul proceselor de munca prin care factorul uman dintr-o organizatie este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor motivatori (Cornescu, V., 1994). In cadrul acestei functii se pot delimita doua momente: comanda si motivarea. Prin comanda, managerii exercita influenta directa asupra subordonatilor, in virtutea autoritatii cu

care au fost investiti, antrenandu-i in realizarea sarcinilor si obligatiilor ce le revin. Realizarea antrenarii prin intermediul comenzii presupune: formularea unor dispozitii simple, clare si directe care nu trebuie sa depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea lor de intelegere; educarea permanenta a subordonatilor in spiritul indeplinirii cu constiinciozitate a sarcinilor primite; promovarea unei discipline reale de munca; imbinarea corecta a sistemului de motivare cu cel al raspunderii in indeplinirea sarcinilor. Cel ce-al doilea moment al antrenarii este motivarea, aceasta reprezentand modalitatea prin care se coreleaza satisfacerea necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor propuse. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici: sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si a celor morale, pe baza luarii in considerare a tuturor factorilor implicati; sa fie diferentiat, respectiv motivarea trebuie sa tina cont de caracteristicile individuale si ale grupului de munca, astfel incat sa se obtina maximum de implicarea in stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei; sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului in stransa legatura cu contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor. 5. FUNCTIA DE EVALUARE-CONTROL Functia de evaluare-control se refera la ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor si a integrarii abaterilor pozitive (Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994). Aceasta functie raspunde la intrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Literatura de specialitate mentioneaza patru faze ale procesului de evaluare-control: masurarea realizarilor; compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile care au avut loc; determinarea cauzelor care au determinat abaterile; efectuarea corecturilor care se impun, daca este posibil cu actiune asupra cauzelor. Functia de evaluare-control trebuie sa se bazeze pe analiza relatiilor cauza-efect (feedback) si sa aiba intr-o cat mai mare masura un caracter preventiv, de preintampinare a deficientelor (feed-forward). Conceput astfel, procesul de evaluare-control ofera managerului posibilitatea de a interveni prompt, inainte ca factorii perturbatori sa actioneze. In functie de sfera de cuprindere si modalitatea de realizare, controlul este de doua tipuri: a) control participativ deriva din caracterul participativ al conducerii moderne a organizatiei; este realizat de organele participante la procesul conducerii si vizeaza problemele mari ale activitatii organizatiei/firmei; b) control ierarhic-specializat, realizat prin forme distincte de control in interiorul organizatiei, fiecare dintre ele acoperind anumite domenii. Aceste forme specializate sunt:

controlul ierarhic, exercitat de sus in jos, din treapta in treapta, prin implicarea managementului operativ; controlul financiar - vizeaza modul in care sunt utilizate mijloacele materiale si financiare ale organizatiei, cum este realizata gestiunea acestora, daca se respecta disciplina financiara etc.; controlul bugetar este o forma de control managerial care vizeaza bugetele, acestea reprezentand declaratii de rezultate anticipate, atat in termeni financiari, cat si nefinanciari (ex. bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de timp, bugetul de materiale etc.); controlul tehnic vizeaza latura tehnica si tehnologica a firmei si are drept obiectiv asigurarea calitatii produselor si serviciilor. Functiile managementul nu trebuie privite ca entitati distincte, intre ele existand interconditionari reciproce, fapt ce acrediteaza ideea ca nici una dintre functiile managementului nu trebuie neglijata si ca realizarea acestora vizeaza ansamblul procesului de management. La nivelul firmei, procesul de management variaza pe mai multe coordonate, deosebit de importanta fiind variatia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial.