MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Confereniar dr. Marian Nstase

Fac !tatea de Mana"e#ent$ ASE B c re%ti

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

&BIECTI'E( )ne!e"era conce*t ! i de sc+i#,are or"ani-aiona!. Identificarea fore!or sc+i#,rii. E/idenierea e!e#ente!or de re-isten !a sc+i#,area or"ani-aiona!. F rni-area nor #ode!e$ instr #ente de ! cr *entr asi" rarea s cces ! i 0n *rocese!e de sc+i#,are. 1e-/o!tarea de a,i!iti *ri/ind *roiectarea %i cond cerea sc+i#,rii or"ani-aiona!e

2. Ca -e!e sc+i#,rii Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt. !resiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. "ac p#n nu de mult, pe parcursul vieii noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau c#teva evenimente de natur s ne influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre. $chimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei organizaii. $igur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va nt#mpla vreodat acest lucru. %ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 1&, '& de ani, c#nd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat. !ersonalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce se dorete a se obine etc. $chimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar a(ustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. )ai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. %n continuare, prezentm c#teva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora*

'

oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent dezvoltarea tehnologiei informaionale ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dec#t cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb domeniile tradiionale fr concuren, precum nvm#ntul, arta a(ung s concureze pe segemente tot mai bine delimitate globalizarea.

!entru a rspunde adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz, organizaiile sunt obligate ca n permanen s proiecteze i s implementeze schimbri de o anumit amploare. %n funcie de caracteristicile schimbrii, acestea pot fi* sc+i#,ri e/o! ioniste + sunt schimbri ce presupun o liniaritate, o continuitate. $chimbrile sunt n general previzibile, ele se datoreaz n mare parte acumulrilor anterioare. "e cele mai multe ori, schimbrile evoluioniste au n vedere doar modificri de mic amploare la nivelul organizaiei. ,le se adreseaz mai mult, rezolvrii unor probleme punctuale din cadrul organizaiei. Cea mai mare partea a schimbrilor organizaionale se ncadreaz n aceast categorie. sc+i#,ri re/o! ionare + sunt schimbrile ce vizeaz transformri ma(ore n funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor componente ma(ore ale acesteia. $chimbrile revoluionare genereaz reg#ndirea ntregii afaceri- de multe ori ea se bazeaz pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaiei, pe reconstrucia obiectivelor strategice. .ceste schimbri au un puternic impact asupra organizaiei i salariailor, dar i asupra mediului de afaceri n care evolueaz organizaia. 3. For# !a *entr sc+i#,are !reocuparea pentru schimbare a numeroilor specialiti a determinat i o ncercare de a clarifica, de a transforma n elemente uor de neles i aplicat, o serie de fenomene organizaionale, legate de schimbare. "oi specialiti n schimbare, /ec0hard i 1arris 1, au reuit s conceptualizeze procesele asociate schimbrii, ntr-o formul matematic cu urmtorul coninut* S 4 5I 6 ' 6 78 9 R 2nde* $ + schimbarea 3probabilitatea de succes a acesteia4 5 + insatisfacia fa de situaia prezent
1

/ec0hard, 6., 1arris, 7., Organizational tranzitions* )anaging complex change, .ddison-8eslez, 6eading, 19:;

<

= + claritatea viziunii pentru situaia viitoare ! + primul pas practic ctre realizarea situaiei dorite 6 + costul schimbrii >ormula de schimbare prezentat ne prezint de o manier sintetic elementele de mare impact crora managerii trebuie s le acorde importan i s ofere soluii viabile, nc din faza de proiectare. ?egli(area oricruia dintre cei patru factori prezeni n formula de schimbare poate compromite ma(or iniiativa managerilor de a introduce i permanentiza schimbri de o anumit anvergur n cadrul organizaiilor conduse. Insatisfacia fa de situaia prezent este necesar a fi prezent i a fi contientizat deoarece ea reprezint un factor determinant pentru amploarea i viteza schimbrii. 'i-i nea reprezint o proiecie a viitorului pe care liderii, conductorii schimbrii l imagineaz i care prezint coordonate sensibil superioare situaiei de fapt existente. =iziunea managerial are un impact ma(or prin evidenierea diferenelor ma(ore pozitive ce va caracteriza noua situaie, raportat la cea curent, dar, n acelai timp, ea trebuie s fie foarte realist. 7ri# ! *as n procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesa( puternic, at#t direct, c#t i indirect, n cadrul organizaiei. Cost ! sc+i#,rii este factorul care condiioneaz decisiv viteza i performanele procesului de schimbare. 6ezistena la schimbare este un element ce amplific substanial costul schimbrii, pentru depirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbrii. :. Strate"ii *entr sc+i#,are Contientizarea nevoii de schimbare este un pas important n conturarea unui comportament viabil a unei organizaii n mediul su de afaceri. )anagerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s mearg mai departe i s operaionalizeze schimbrile ce se impun. %n literatura i practica managementului schimbrii s-au conturat o serie de abordri care s ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitilor de aciune astfel nc#t s se obin rezultatele scontate. Chin i /enne' au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat n trei mari categorii* strategii raional + empirice strategii bazate pe putere strategii normativ - reeducative Strate"ii!e raiona! ; e#*irice sunt strategiile ce se bazeaz pe o cunoatere real, adecvat a contextului schimbrii de ctre iniiatorii acestora. %n acest caz,
'

Chin, 6., /enne, "., @eneral strategies for effecting changes in human sAstems, p. ''-B<, 6inehart C 8inston, ?eD Eor0, 19:F

managerii, liderii sau ali ageni ai schimbrii comunic deschis cu grupul din care fac parte, cu toi cei ce vor fi afectai, sub o form sau alta, de schimbrile preconizate. Strate"ii!e ,a-ate *e * tere + sunt cele care au la baz utilizarea coerciiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaiei s se conformeze schimbrilor proiectate de ctre managementul organizaiei. Strate"ii!e nor#ati/ ; reed cati/e + au n vedere structura social a unei organizaii, faptul c introducerea, acceptarea i internalizarea schimbrilor necesit o schimbare de norme, de atitudini i comportamente.

<. Mode!e de sc+i#,are or"ani-aiona! )ediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i reg#ndeasc i s-i restructureze activitile astfel nc#t acestea s poat s rspund c#t mai bine cerinelor i presiunilor existente. !rin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. %n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei. ,xist dou tipuri principale de atit dini fa de schimbarea organizaional* atitudine reactiv atitudine pro-activ )ulte organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele reacioneaz doar la aciuni ale mediului care de(a s-au nt#mplat. $pre deosebire de acestea exist i o serie de firme pro-active, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile. .ceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective. <.2 Mode! ! de sc+i#,are a! ! i Le=in: !rin acest model G. HeDin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, n trecerea de la o situaie iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. $chema proceselor, pe care le parcurge o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea* $tare iniial "ezgheare $chimbare 6e ngheare $tare final
<

HeDin, G., >ield 7heorA in $ocial $cience, 1arper C 6oD, ?eD Eor0, 199; Fi" ra <.2 Mode! ! ! i Le=in F

Starea iniia! este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai este n concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei. 1e-"+earea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz aceast nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces. ,ste de dorit ca managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei, problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a personalului din participarea la procesul muncii. Sc+i#,area este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele de noutate, de natur s contribuie la creterea funcionalitii i performanelor firmei. .ceste schimbri pot proveni dintr-o diversitate de domenii* tehnic, economic, managerial, social etc. Re0n"+earea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze schimbrile introduse. .cest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, iIsau prin organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru personal, astfel nc#t acesta s valorifice c#t mai bine noile condiii de lucru. Starea fina! este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care firma este capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune dec#t n situaia anterioar. )odelul lui HeDin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare organizaional. ,ste un model logic, care prezint lanul transformrilor pe care o organizaie trebuie s le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat. <.3 Mode! ! Moor+ead > Griffin a! *roces ! i de sc+i#,are contin < .cest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz. Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului HeDin, modelul procesului de schimbare continu prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se nt#mpl n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale. Fore!e sc+i#,rii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale.
B

)oorhead, @., @riffin, 6., Organizational /ehaviour, 1oughon )ifflin, /oston, 199: J

Rec noa%terea %i definirea *ro,!e#ei este etapa n care, pe baza unui diagnostic complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. %n acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate. 7roces ! de re-o!/are a *ro,!e#ei este etapa n care managementul firmei, singur sau mpreun cu consultani externi, caut soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. )anagerii iau n discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm. I#*!e#entarea sc+i#,ri!or reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de ctre managerii de nivel superior. %n aceast etap se recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte.

>orele schimbrii

6ecunoaterea i definirea problemei

!rocesul de rezolvare a problemei

.gent schimb -are

)onitorizare, control i evaluare

5mplementarea schimbrilor

)anagement de tranziie

Fi" ra <.3 Mode! ! Moor+ead ; Griffin a! *roces ! i de sc+i#,are contin Monitori-area$ e/a! area %i contro! ! se vor realiza at#t pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i implementeaz mecanismele respective. A"ent ! de sc+i#,are este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu introducerea schimbrilor respective. .gentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia 3ex* consultani4 sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm. Mana"e#ent ! de tran-iie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaz. ?. Re-istena !a sc+i#,are 6ezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. 6ezistena la schimbare este perceput de ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele stabilite. ?u de puine ori ns, rezistena la schimbare la poate reprezenta un factor care s contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional. Re-istena indi/id ! i !a sc+i#,are 6ezistena individului la schimbare este generat de* Si" rana !oc ! i de # nc + perceperea de ctre un salariat a faptului c prin schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele mai importante surse de rezisten la schimbare. 5ndividul i va simi ameninat nsi existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii. &,icei ri + individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. $chimbarea acestora, la acelai nivel al veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se (ustific. Stereoti* ri$ ta, ri + personalul are o anumit determinare cultural, ce l determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. ,le aa

sunt, aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. .ceste aspecte pot avea n vedere aspecte legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc. Tea#a de nec nosc t + schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. $chimbarea modului de a lucra, de a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaiei. Considerente econo#ice + poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse ma(ore de rezisten individual la schimbare. Sat raie + datorit numrului mare i ne(ustificat de schimbri ce au loc n zona de aciune a salariatului. .tunci c#nd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier deschis, fie de o manier tacit. Atenie se!ecti/ + este specific persoanelor care negli(eaz, trec cu vederea, elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol pentru ei. %n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele elemente ce i avanta(eaz, pe celelalte omi#ndu-le ca i cum nu ar exista. Inca*acitatea de a 0ne!e"e sc+i#,area - este o problem ce vizeaz absena informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dec#t cele cu care suntem obinuii. Tea#a de e%ec + cu c#t aversiunea fa de risc este mai mare, cu at#t persoana n ccauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. "ac eecul sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi foarte mare. Re-istena or"ani-aiei !a sc+i#,are 6ezistena organizaiei la schimbare este generat de* Grad ! ridicat de ,irocrati-are + fiecare organizaie i dezvolt o serie de mecansisme, de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor stabilite. "ac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific substanial.

C !t ra or"ani-aiona! + poate fi un factor ma(or de rezisten la schimbare dac nu este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corect. Cultura organizaional are un impact ma(or asupra schimbrilor organizaionale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele formalizate ale organizaiei. S ,di#ensionarea sc+i#,rii + genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. "e exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor informaionale etc. Ineria "r * ! i + grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. %n momentul n care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la adresa siguranei i stabilitii sale. 7erce*ia diferit as *ra sc+i#,rii + este una din sursele de rezisten la schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea, percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvanta(e dec#t avanta(e. )embrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu valorile, cu scopul ma(or al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de neacceptat. ,ste o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s dezbat diferite variante, astfel nc#t s fie aleas cea mai convenabil. I#*!icarea red s a #ana"eri!or + pentru ca schimbarea proiectat s obin maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de modificrile preconizate. 2n plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au p#rghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din aceasta. Res rse ins ficiente + orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la nt#rzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie depeete substanial perioada proiectat.

1&

%n acest caz, apar manifestri de ne ncredere n capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar la conflicte deschise.

@. Co# nicarea
Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul sau mai multe grupuri. )ai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, c#t i cu cei din afara grupului primar. !rin co# nicare dese#n# *roces ! *rin care se /e+ic !ea- infor#aii s , for#a nor #esaAe si#,o!ice$ 0ntre do sa #ai # !te *ersoane$ c stat t de e#itor %iBsa rece*tor$ 0n /ederea f nda#entrii nor deci-ii$ dec!an%area nor aci ni sa cre%terea *otenia! ! i *rofesiona! %i *ersona! a! *artici*ani!or !a acest *roces.

S2 S3 Sn
EMICT&R )ne!es dorit

Cana! co# nicare

Codificare 50n si#,o! ri8

MesaA

Factori perturbatori

Rece*ionare #esaA

1ecodificare si#,o! ri

)ne!es *erce* t Feedback

RECE7T&R

Fi" ra @.2 Co#*onenete!e *roces ! i de co# nicare "in cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea emitor + receptor. S rse!e de infor#aii S rse!e de infor#aii 5S2$ S3$ Sn8 + se refer la zonele, domeniile care cuprind situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de comunicare.

11

E#itor ! E#itor ! + este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i care se caracterizeaz prin atribute specifice precum( o pregtire, experien o profil socio-psihologic o v#rst o sex o numr, etc. )ne!es ! dorit )ne!es ! dorit + are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se poate referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor a avea relevan ridicat el sau pentru receptor. Codificarea Codificarea ; reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite informaionale i care prezint relevan pentru receptor. MesaA ! MesaA ! + reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri alese de emitor i care este transmis cu a(utorul unor supori specifici, prin intermediul canalelor de comunicare. Cana! ! de co# nicare Cana! ! de co# nicare - reprezint modalitatea aleas de emitor pentru a transmite informaiile considerante importante pentru receptor. Canalele de comunicare utilizate pot fi regsite sub forma circuitelor telefonice, faxului, 5nternetului sau prin comunicarea direct, face + to face etc. .legerea canalului de comunicaii depinde de accesibilitatea participanilor la mi(loace tehnice, de expertiza lor n domeniu, de urgena transmiteriiIrecepionrii mesa(ului, de necesitatea unui feedbac0 imediat etc. Rece*ionarea #esaA ! i Rece*ionare #esaA + are n vedere primirea de ctre receptor a mesa(ului transmis de emitor i care se poate desfura n condiii bune sau nefavorabile, cu implicaii ma(ore asupra posibilitii receptorului de nelegere a coninutului acestuia. O recepionare adecvat a mesa(ului implic existena unor premise bune din punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregtirii personalului etc. .ltfel, exist

1'

probabilitate ridicat ca mesa(ul s fie distorsionat, s fie modificat iar o parte din elementele importante coninute s nu mai a(ung la destinatar. 1ecodificarea #esaA ! i 1ecodificarea #esaA ! i + este procesul prin care simbolurile cuprinse n mesa( sunt interpretate i li se asociaz un anumit neles. )ne!es ! *erce* t )ne!es ! *erce* t + reprezint ideea pe care noi o percepem, o nelegem, cu privire la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care au fost dorite a ne fi transmise de ctre emitor. Rece*tor ! Rece*tor ! + este o persoan sau un grup de persoane care este destinatarul unor informaii sub forma de mes(e simbolice i care se individualizeaz prin anumite atribute specifice, asemntoare cu cele ale emitorului. Feed,acD ! Feed,acD ! + reprezint procesul prin care receptorul reacioneaz pentru a-i confirma emitorului primirea i interpretarea mesa(ului transmis. %n acordarea feedbac0ului, receptorul se transform n emitor i vice-versa, Factorii *ert r,atori Factorii *ert r,atori ; sunt factori ce influeneaz negativ calitatea procesului de comunicare i care pot avea n vedere emitorul, receptorul, canalele de comunicare, mi(loacele de comunicare etc. Ti* ri de co# nicaii Comunicaiile le putem mpri dup diferite criterii, evideniind anumite elemente specifice acestora. 2 Co# nicaii c!asificate d * "rad ! de for#a!i-are %n funcie de "rad ! de for#a!i-are avem* comunicaii formale comunicaii informale Co# nicaii!e for#a!e

1<

Comunicaiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei. ,le vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc. Co# nicaii!e infor#a!e %n cadrul unei organizaii avem pe l#ng organizarea formal, oficial a firmei i organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate profesional, personal etc. /una funcionare a structurii informale este datorat comunicaiilor informale. Comunicaiile informale au loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia 3hobbAiuri etc4. . 3 Co# nicaii c!asificate d * #od ! de trans#itere %n funcie de #od ! de trans#itere, comunicaiie se clasific n * comunicaiile verbale comunicaii nonverbale comunicaii scrise ,xist numeroase alte criterii dup care se poate realiza o astfel de clasificare. Bariere 0n ca!ea co# nicrii a8 ,ariere de !i#,aA$ eE*ri#are limba(ul folosit utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare lipsa unei experiene comune

,8 ,ariere de rece*ie %i 0ne!e"ere percepia selectiv diferenele culturale existente existena unor conflicte ntre emitor i receptor

c8 ,ariere conteEt a!e

statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii presiunea timpului factori perturbatori

1B

F. Moti/area

)otivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale sta0eholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective organizaionale clar definite. Moti/aia re*re-int ansa#, ! de factori care deter#in o *ersoan sa n "r * s ado*te an #ite deci-ii %i co#*orta#ente$ 0n /ederea satisfacerii nor ne/oi 5o,iecti/e8 ,ine deter#inate. )otivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se nt#lnesc urmtoarele* #oti/aii econo#ice + sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au n vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale salariailor. %n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de serviciu #oti/aii s*irit a!e + au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt receptivi salariaii. 5ncludem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc. Ti* ri de #oti/are %ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica personalul n activitile organizaiei. ,i se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor ma(or de influenare a atitudinilor i comportamentelor acestora. %n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei, nt#lnim* #oti/area *o-iti/ ; re*re-int o cre%tere a satisfacii!or *ersona!e$ *rin ti!i-area nor #oti/aii *o-iti/e 5sa!ari $ *ri#e$ !a de$ /acane etc.8$ ca r#are a rea!i-rii sa de*%irii o,iecti/e!or sta,i!ite. "e reinut c, n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile ma(oritii salariailor, exist#nd o probabilitate ridicat ca acetia s le realizeze. #oti/area ne"ati/ ; re*re-int o di#in are a satisfacii!or *ersona!e$ *rin ti!i-area nor #oti/aii ne"ati/e 5red ceri de sa!ari $ critici$ a/ertis#ente etc.8$ ca r#are a nerea!i-rii o,iecti/e!or sta,i!ite. %n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui procent redus din cadrul salariailor, exist#nd o probabilitate ridicat ca ma(oritatea s nu le realizeze. 2n alt tip de motivare a personalului se difereniaz n funcie de natura motivaiilor utilizate pentru influenarea comportamentului personalului. %n acest caz, avem* 1F

#oti/area econo#ic ; are !a ,a- ti!i-area #oti/aii!or de ordin #ateria!$ econo#ic *rec # sa!arii$ *ri#e$ /acane etc. ce rs* nd a%te*tri!or econo#ice %i ne/oii de stat t a sa!ariai!or. #oti/area #ora! ; s*irit a! ; este #oti/area ce ti!i-ea- ne/oi!e co"niti/e$ e#oiona!e *e care !e a sa!ariaii %i 0#,rac for#a de !a de$ acordarea 0ncrederii$ critic etc.

5ndiferent de tipul de motivare utilizat, se dorete ca motivaiile utilizate s determine o implicare ridicat a salariailor n fazele de concepie i de operaionalizare a sistemului de obiective al organizaiei i a activitilor din cadrul acesteia. !entru ca motivarea s aib efectele scontate, este necesar s existe un grad ridicat de transparen, iar motivaiile acordate s fie strans legate de gradul de realizare al obiectivelor. 5mportante sunt ns i atidtudinile, comportamentele, iniiativele manifestate de salariai n abordarea diferitelor aspecte ale vieii organizaionale i care pot contribui la amplificarea potenialului acesteia. !enntru ca o motivare s fie eficace, este nevoie ca aceasta s ntruneasc trei caracteristici* difereniere + motivaiile acordate s fie acordate n conformitate cu nivelul performanelor i caracteristicile titularilor de post complexitate + s fie utilizate pentru motivarea personalului, at#t motivaii economice, c#t i moral + spirituale gradualitate + motivaiile s fie acordate treptat, pentru a se satisface n mod progresiv nevoile salariailor i a asigura o implicare corespunztoare din partea acestora. ,lementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie s fie considerai n procesul motivaional, de ctre managerii organizaiei, astfel nc#t s se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaionale cu cele individuale. Teoria ierar+iei ne/oi!or sa a ! i A,ra+a# Mas!o= 7eoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile i comportamentul uman, dar i una care i dovedete utilitatea i valoarea i n zilele noastre. Ha baza teoriei se afl concepia potrivit creia oamenii au o serie de nevoi, bine definite, cu un grad diferit de urgen i care se pot structura practic sub forma unei piramde a nevoilor umane. .utorul, .braham )asloD, un specialist american n comportamentul uman i organizaional a construit aceast teorie n 19B&, teorie pe care a nsoit-o cu numeroase experimente.

1J

Ne/oi de a torea!i-a re Ne/oi de sti# Ne/oi de a*artenen Ne/oi de sec ritate Ne/oi fi-io!o"ice Fi" ra 7ira#ida ne/oi!or a ! i A. Mas!o=

)asloD consider c prima treapt a nevoilor umane este reprezentat de aa numitele ne/oi de ,a- sa ne/oi fi-io!o"ice . ?evoile fiziologice sunt cele a cror satisfacere asigur existena indiviului i ele cuprind* nevoia de hran, ap, aer etc. 7ot aici se include i sexul, ca o funcie important a omului ce asigur supravieuirea speciei i dezvoltarea acesteia. 7reapta urmtoare este reprezentat de ne/oi!e de sec ritate sa de si" ran. ?evoile de siguran cuprind nevoia de fi mbrcat, nclat, nevoia de a avea un adpost, nevoia de a tri l a o temperatur adecvat etc. ?evoile menionate au n vedere prote(area individului, evitarea ca el s fie rnit sau pus n nite situaii care s-i pun n pericol integritatea fizic sau psihic. 2rmeaz ne/oi!e de a*artenen. ?evoile de apartenen au n vedere faptul c omul este o fiin social i simte dorina de a fi mpreun cu ali semeni de ai lui. ?evoia de apartenen este un puternic stimulent social care determin oamenii s convieuiasc n grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, s-i formeze propriile KbisericueL, mpreun cu alte persoane cu care mprtesc o viziune i anumite obiective comune. !e o treapt superioar se situeaz ne/oia de sti#. ?evoia de stim are reprezentare n dublu plan* dorina de a se autopercepe ca persoan de valoare i dorina de a fi apreciat de cei din (ur. >recvent, aceast nevoie de stim se traduce prin dorina omului de a beneficia de mult afeciune, exprimat sub diverse forme, at#t n familie, c#t i n grupurile din care face parte. O alt form de manifestare const n statutul pe care l poate c#tiga sau care i poate fi atribuit funcie de diverse criterii precum performan, v#rst, experien, vechime n organizaie etc. i care l individualizeaz, i ofer o alt poziie n raport cu ceilali membri ai grupului din care face parte. !e cea mai nalt treapt se afl ne/oia de a torea!i-are. ?evoia de autorealizare presupune dorina omului de a-i utiliza deplin toate calitile pe care le are pentru a a(unge la nivelul maxim pe care l poate atinge. "eoarece este greu de definit aceast limit, nevoia de autorealizare este considerat a fi imposibil de satisfcut. ,a este acea

1;

parte care ne determin ca n permanen s fim deschii ctre nou, s acceptm provocri i s progresm. )ecanismul pe care se bazeaz funcionarea teoriei motivaionale a lui )asloD const n satisfacerea treptat, gradual a setului de nevoi umane. !ractic, se consider c orice persoan ncepe prin adoptarea unor decizii i desfurarea unor aciuni care s aib ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice i care pun sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea individului. %n urmtoarele etape, odat satisfcute aceste nevoi, individul se deplaseaz ctre nivelele superioare ale piramidei pentru a-i atinge i celelalte obiective legate de nevoile de ordin superior. 5mportant este de reinut i faptul c, atunci c#nd ne aflm la un nevoie de nivel superior, dar datorit unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfcut, comportamentul uman este de a se ndrepta cu prioritate ctre nevoia situat mai aproape de baza piramidei i apoi s revin la o nevoie de ordin superior. Categoriile de nevoi prezentate i care au un caracter general, valabil pentru orice fiin uman, i gsete corespondena i la nivelul personalului anga(at n diverse organizaii astfel* nevoi fiziologice* salariul de baz, condiii de munc, climatul organizaional nevoi de securitate* planuri de pensii, sindicate puternice nevoi de apartenen* grupul de lucru, echipe de proiect nevoi de stim* rangul n cadrul grupului, autoritatea deinut n organizaie nevoi de autorealizare* munca provocatoare, depirea unor bariere psihologice, creativitate etc. Teoria #oti/aiona! a ! i Her-,er" 7eoria motivaional a lui 1erzberg mai este cunoscut n literatura i practica managerial sub denumirea de teoria dual sau teoria factorilor de igien. 1erzberg a identificat o serie de factori care se adreseaz unor zone distincte ale nevoilor umane. ,l a categorizat factorii respectivi n dou grupe* factori care genereaz insatisfacia factori care motiveaz Factori care "enerea- insatisfacia >actorii care genereaz insatisfacia sunt acei factori a cror lips ne deran(eaz, ne creeaz un sentiment de disconfort, cu influen asupra productivitii i performanelor pe care le obinem. %n schimb, prezena factorilor respectivi nu face altceva dec#t s ni se prezinte ca situarea ntr-o zon de normalitate, fr ca ceva ns, s fie de natur s ne rup din echilibrul la care ne aflm la un moment dat i s ne determine s ne implicm la un nivel mai ridicat n obinerea de performane.

1:

%n categoria factorilor ce asigur satisfacia avem aa numiii factori de i"ien, considerai extrinseci muncii, precum* condiiile de munc salariul climatul de munc statutul n organizaie procedurile organizaionale Factori care #oti/ea- >actorii care motiveaz sunt aceia care determin un individ s + i prseasc starea de echilibru la care se afl lu moment dat i s se implice ntr-o msur superioar n realizarea unor obiective specifice. >actorii care sunt considerai a fi denatur s stimuleze antrenarea personalului ntr-o msur sporit are n vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate direct de coninutul activitilor desfurate. %n aceast categorie intr* natura activitilor desfurate provocrile oferite de munca realizat autonomia n adoptarea deciziilor i desfurarea aciunilor recunoaterea performanelor i a contribuiei la dezvoltarea organizaiei. )ecanismul motivaional vizeaz, ca i n modelele precedente, o abordare gradual a factorilor ce determin insatifacia 3satisfacia4 i motivarea personalului. .stfel, se recomand pentru managerii ce au n vedere acest model, s nceap prin ndeprtarea, prin diminuarea influenei factorilor care pot genera insatisfacie i, dup ce acest lucru a fost realizat, s se treac la utilizarea factorilor care motiveaz personalul. Cu toate c un manager poate reui s-i motiveze salariaii chiar n absena aa numiilor factori de igien, fr un mediu prielnic, favorabil performanei, aceasta nu va fi la nivelul celui ateptat de ctre conductorul grupului.

19

TERMENI CHEIE Cauzele schimbrii )odelul de schimbare al lui HeDin de turbulen a )odelul )oorhead - @riffin 6ezistena la schimbare 6ezistena individului schimbare la

?ivele mediului $chimbri evoluioniste $chimbri revoluionare

>ormula pentru schimbare

6ezistena organizaiei la schimbare

$trategii pentru schimbare Comunicare organizaional $trategii raional + 7ipuri de comunicaii empirice $trategii bazate pe putere /ariere de comunicare

$trategii normativ - )otivarea personalului reeducative )odele de schimbare 7eorii motivaionale organizaional

SUBIECTE 7ENTRU 1EGBATERI 1. "ai exemple de schimbri de succes. '. "ai exemple de schimbri care au euat. <. Considerai c schimbrile organizaionale sunt determinate predominant,de factori interni sau externi organizaiei M B. Ce factori considerai c pot determina schimbri radicale n organizaie i care impun doar a(ustri ale acesteiaM F. Ce factori individuali genereaz cea mai mare rezisten la schimbareM "ar organizaionaliM J. %n ce situaii de schimbare se poate utiliza modelul lui HeDinM ;. "ac ar trebui s conducei o schimbare, ce model ai dori s utilizaiM :. Ce stiluri de diminuare a rezistenei la schimbare preferai s utilizai i de ceM

'&

STU1IU 1E CAG & sc+i#,are or"ani-aiona! necesarH 2. Sit aia eEistent .lexandru Codrin, managerul general al $C ,nergo6o $. privea concentrat la h#rtiile pe care le avea n fa i pe care erau aran(ate mai multe coloane cu cifre. %nt#lnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu BF de minute. .lexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau at#ta nevoie. Ntia c nu va fi uor dar era hotr#t s lupte astfel nc#t s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast nt#lnire mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale. $C ,nergo6o $. este o societate de dimensiune mi(locie, specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. $ituaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. $ocietatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral. 2n alt aspect ce se numra printre preocuprile ma(ore ale componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. "eocamdat, nimeni nu tia c#nd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va nt#mpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. 2neori acetia ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor iIsau promovarea n noile condiii oferite de privatizare. 3. 7!an ! de redresare a! societii 6ezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea societatea. >aptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii. "irectorul economic propusese trei direcii ma(ore n care s se acioneze pentru redresarea situaiei* a4 elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea societiib4 mbuntirea OsntiiO financiare a societiic4 ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizational favorabil obinerii de performane. !entru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. 6olul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz

'1

diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia. . aprut astfel, dup c#teva luni, O!lanul de dezvoltare al $C ,nergo6o $. O. .cesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc. !rogramul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. $-au organizat cursuri de pregtire pe tema O)anagementul organizaieiO cu toi managerii i specialitii din societate. $-au desfurat i cursuri speciale cu tema OCaracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de piaO, la care a participat personalul de execuie. :. 7ri#e!e efecteIa*arH !e durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i executani. .cetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. "iferenele de OgradeO erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau at#t salariaii c#t i societatea. .u fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale* sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc. %n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei. 2n economist de la serviciul O.nalize economiceO declara* O$imt c acest program a fost diferit de celelalte. )-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. !#n acum, mi se prea c acolo sus, ctre v#rful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase* dai dispoziii i ceilali le execut. %mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt associate acestor funcii. ) bucur c sunt 3 ncP4 aiciP Ni cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice. Hucrurile se schimbP Ni la ali colegi vd acelai lucru.O Cu toate aceste semnale, directorul general era tot g#nditor. .r fi vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. !e faa sa apru un z#mbet* OOrice va fi, va trebui s luptmP Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societiPO S ,iecte *entr de-,ateri( 1. ,valuai situaia la $C ,nergo6o $. . '. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia $C ,nergo6o $. M "ar n viitorM <. Ce schimbri au avut loc n cadrul $C ,nergo6o $. n ultima perioadM Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc M ''

B. "ac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n procesul de schimbare al societiiM

'<