2.

Autoconducerea
Management Organizaional T-Kit

2.1 Introducere
Un tnr se poate afla adesea ntr-o poziie de conducere ntr-o organizaie de tineret nu pentru c vrea s fie manager, dar pentru c el are posibilitatea s deserveasc organizaia pentru o perioad limitat de timp. Este astfel de ateptat ca o astfel de persoan s nu aib experien managerial. Adesea ntr-o asemenea situaie persoana se ntlnete pentru prima oar cu o situaie ce trebuie administrat. n aceast parte a materialului vom lua n considerare nevoia de a se autoconduce ntr-o situaie nou, de a face fa noilor ndatoriri, noi oameni, noi emoii. n mod normal, prima reacie este aceea de a face ceva, ncercnd s i ncepi activitatea ct mai repede posibil. n acest T-kit v sugerm s reflectai asupra voastr pentru un moment, asupra trecutului vostru, asupra modului de a trata i interrelaiona cu persoanele din jur, i n special asupra modului propriu de a nva. La sfritul perioadei de management n organizaie, vei descoperi c nvatul a fost unul dintre primele rezultate att la nivel de abiliti i atitudini cerute, ct i n ceea ce privete termenii dezvoltrii propriului potenial. rilor? Peter Vall spune c astzi, deoarece folosim metode moderne i reedine mai comfortabile, nclinm spre a crede c nu imitm vechile metode de nvmant de tip conservator. Care este diferena ntre educaia formal i cea pe care o propunem? n cadrul educaiei nonformale, termenul de a nva este ales n defavoarea celui de a i se preda. Modul individual de a nva i conceptul de a nva s nvei este cheia dezvoltrii individuale. Mediul i oamenii ce te ncojoar sunt extrem de importani n procesul de nvare, ei urmnd contextul i aducnd nelesuri suplimentare pentru cel ce nva. n societatea de astzi capitalul intelectual a nlocuit concepia tradiional despre capital, n vederea atingerii succesului n afaceri i n via. A nva s nvei e bazat pe recunoaterea faptului c exist variate moduri de nvare, acestea implicnd ntreaga persoan i incluznd elemente intelectuale, emoionale, fizice, i abiliti mentale.

Sugestii pentru training

 Colecioneaz opiniile din diferite culturi despre nvare, predare, educaie i training (includei i definiia Uniunii Europene despre educaia permanent).  Clasific i verific aceste opinii.  Compar diferenele i asemnrile.

2.2 Dezvoltarea contiinei de sine

2.2.1 A nva s nvei
Exist diferite teorii ale nvrii, relaionate cu cunoaterea i abilitile sau deprinderile. Nu s-a descoperit nc o metod care s fie recunoscut ca cea mai bun metod de nvare. Procesul de nvare ar putea fi descris ca i o metod de a intra n legtur cu propriul potenial; aceasta manifestnduse prin noi cunotine, noi capaciti, noi atitudini, noi abiliti, toate acestea reunindu-se sub numele de profesionalism. Procesul de nvare nu este doar un tip de activitate intelectual. De multe ori n scolile de tip conservatorist elevii sunt nvai s foloseasc metode de studiu bazate doar pe utilizarea intelectului. A fi nvat poate fi considerat un proces realizat la timpul trecut, n timp ce nvarea este activ. n activitatea de predare focalizarea este pe profesor, n timp ce n n nvare focalizarea este pe cel ce nva. Exist aici o diferen semnificativ. Unde este localizat focalizarea n training? Suntem asemenea profeso-

2.2.2 Educaie experimental i stiluri educaionale

Peter Honey i Alan Mumford au identificat diferite stiluri educaionale. Teoria lor const n faptul c fiecare persoan nva din situaii specifice. A fi capabil s aplici diferite stiluri de nvare nseamn a fi capabil s nvei dintr-o varietate de situaii i experiene, astfel maximizndu-i oportunitile de nvare. n anumite situaii training-ul devine o posibilitate de reflectare asupra propriei experiene i s nvm din ea. Honey i Mumford au elaborat un chestionar al stilurilor educaionale cuprinznd 80 de declaraii create n scopul de a-i crea un sprijin n orientarea asupra propriului comportament.

19

Management Organizaional T-Kit

Rspunsurile la declaraii sunt procesate spre a oferi o apreciere asupra stilului de a nva preferat. Autorii dau o explicaie asupra celor patru stiluri educaionale, descriu situaiile cele mai potrivite acestor stiluri i sugestii pentru a face fa situaiilor n care stilurile mai puin preferate ar fi mai potrivite. Ar trebui s fii contient c acest chestionar a fost construit n SUA i c anumite afirmaii ar putea fi sensibile din punct de vedere cultural\ar putea deranja anumite culturi. Honey i Mumford au creat cercul experimental de nvatare al lui Kolb, transformat aici ntr-o spiral spre a accentua dezvoltarea continu. Conform acestei teorii, important nu este ceea ce se ntmpl cu tine, ci ce faci tu cu ceea ce se ntmpl

cu tine. Procesul de nvare bazat pe experimente este vzut ca un proces n 4 trepte. Nu conteaz ct dureaz, ceea ce este cel mai important, fiind trecerea de la stadiul experimental la faza refleciei, la meditaie, la analiza critic i generalizare, spre a se ajunge la planificarea modului n care se va folosi competena nou dobndit. Stadiul 1  Aciunea i experimentarea fac parte din viaa de zi cu zi, dar pot fi de asemenea i o oportunitate pregtit anterior. Stadiul 2 Observarea i reflectarea asupra ceea ce i se ntmpl. Stadiul 3  Concluzionarea pe baza experienei i generalizarea. Stadiul 4 Aplicarea competenei nou dobndite sau planificarea unei noi experiene.

Fig. OM-3: nvarea (spirala)

Sursa:  Honey, Peter i Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versiune adaptat.

20

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-4: Stiluri educaionale, fore i slbiciuni

Cel ce acioneaz - putere Flexibil i cu orizonturi largi Fericit s aib un punct de plecare, cmp de activitate Fericit s fie expus la situaii noi Optimist n ceea ce privete orice e nou, i astfel imposibil s reziste schimbrii

Slbiciuni Tendina de a accepta acinea imediat urmtoare fr a gndi Adesea i asum riscuri nenecesare Tendina de a face prea mult ei nii i s acapareze atentia Se grbete s acioneze fr pregtirea necesar Se plictiseaste cu implementarea\consolidarea

Meditativul - putere Grijuliu Contiincios i metodic Gnditor Bun asculttor i iscusit n a acumula informaii Foarte rar se precipit n luarea de decizii

Slbiciuni Tendina de a se sustrage de la participarea direct Tergiversarea n luarea deciziilor Tendina de a fii prea precaut i de a nu-i asuma destule riscuri Nu au un comportament asertiv - nu sunt direci i nu stau la taifas Slbiciuni Incapabili de a gndi n mai multe direcii Tolerana sczut duce spre incertitudine, dezordine, i ambiguitate Netolerant fa de orice subiectiv sau intuitiv Folosete mult ,,ar trebui, s-ar cuveni s, ar fi probabil Slbiciuni Tendina de a respinge fr o explicaie plauzibil Nu foarte interesat n ceea ce privete teoriile de baz Tendina de a aborda prima soluie ce ar putea expedia problema Nerbdtor s ias in fa Balana nclin mai mult ctre orientarea spre scop i nu pe persoan.

Teoreticianul - putere Abordeaz gndirea logic ,,vertical Raionali i obiectivi Buni n ceea ce privete punerea de ntrebri Abordare disciplinat

Pragmaticul - putere Au tendinta de testa lucrurile ,,ieite din uz Practici, cu picioarele pe pmnt, realiti Asemenea oamenilor de afaceri - trec direct la subiect Orientai spre tehnic

Source:  Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.

21

Management Organizaional T-Kit

Cele patru stiluri educaionale: dinamicul, meditativul, teoreticianul i pragmaticul sunt legate de cele patru stadii de nvare. Pentru fiecare stadiu exista un stil de nvare preferat Preferina pentru stilul dinamic te ndeamn ctre stadiul 1. Preferina pentru stilul meditativ te ndeamn ctre stadiul 2. Preferina pentru stilul teoreticianului te ndeamn ctre stadiul 3. Preferina pentru stilul pragmaticului te ndeamn ctre stadiul 4. nceptorii de pretutindeni, ,,nceptorii integrai sunt cu siguran dotai s fac fa celor patru stadii. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor dezvolt preferine pentru anumite stiluri legate de anumite stadii i mpiedic altele. Acele preferine ale anumitor stiluri afecteaz foarte semnificativ tipurile de activiti din care nva oamenii cel mai mult.

Exist o legtur evident ntre subiectul n discuie i o problem sau o oportunitate ivit n meseria lor. Li se prezint tehnici pentru a face lucruri cu adevrat avantajoase aplicabile fiind n prezent propriei lor slujbe. Au ansa sa probeze i s practice tehnici n ceea ce privete antrenarea altora, feed-back-ul de la un expert consacrat. Ei se pot concentra asupra problemelor practice. ndat ce i cunoti stilul (stilurile) preferat(e) de nvare este mportant s fii contient de forele i slbiciunile fiecrui stil. Selectnd posibilitile adecvate de nvare, implic n mod esenial descoperirea activitilor unde slbiciunile vor fi utilizate i unde slbiciunile nu vor determina un handicap prea mare. Tabelul de la pagina 21 v va ajuta s v facei propria apreciere. Stilul vostru preferat de nvare are implicaii pentru voi ca i manager, nceptor, i formator; cel mai important este ca s-i dezvoli un stil de nvaare elaborat personal i aprofundat pentru a fi capabil s nvei ntr-o raz de deschidere ct mai larg posibil. Este important s v amintii c suntei tentai s v folosii de stilul (stilurile) preferate de nvare n situaii de training sau de managing. Pentru a putea munci bine cu oameni ce uzeaz de stiluri de nvare diferite este important s foloseti un amestec de activiti n concordan cu cele 4 stiluri educaionale pentru a putea oferi oportunitti pentru fiecare.

Dinamicii nvaa cel mai bine din experienele

unde: Exist experiene noi, probleme, oportunitti din care s nvee. Se ocup cu scurte activiti de tipul ,,aici i acum, cum ar fi jocurile de afaceri, cerine competitive, exerciii de rol. Ei i vor da multa atentie, o nlime vizibil. Sunt aruncai n ,,fundul prpastiei de o cerin pe care o consider dificil.

Meditativii, pe de alt parte, nva mai mult

din activiti unde: Sunt ncurajai s priveasc, gndeasc, s analizeze n detaliu activitile. Le este permis s gndeasc nainte de a aciona, s asimileze nainte de a comenta. Au oportunitatea s revad ce s-a ntmplat, ce au nvat. Pot ajunge la o decizie n timpul stabilit de ei fr s fie impulsionai, i fr termeni limit foarte apropiai.

Sugestii pentru trainig

 Distribuii chestionarul privind stilurile educaionale al lui Honey i Mumford* i foaia ce conine scorul, fr a conine i definiia stilurilor educaionale.  Grupai oamenii n funcie de rezultatele obinute la chestionar.  Rugai fiecare grup s identifice experienele unde au nvat cel mai uor i creai un profil al stilului de nvare numai cu elementele comune.  Comparai-le cu stilurile de nvare identificate de Honey i Mumford. Reinei c n multe cazuri oamenii au mai mult dect un singur stil de nvare.

Teoreticienii nva cel mai bine din activitile

unde: Au timp s exploreze metodic asociaiile i interrelaiile dintre idei, evenimente i situaii. Se afl n situaii structurate cu scopuri clare. Au ansa s chestioneze i s probeze metodologia de baz, presupuneri sau logica din spatele a ceva anume. Sunt dezvoltai intelectual.

Pragmaticii nva mai bine din situaiile unde:

22

Subiect de copiat. Putei gsi chestionarul n Honey, Peter i Mumford, Alan (1992)

Management Organizaional T-Kit

2.2.3 nvarea afectiv

Experimentele privind activitatea emoional i euarea acesteia au evideniat faptul c emoiile sunt importante n viaa social deoarece influeneaz modul de raportare la noi i la alii. Cu toate c nu s-a ajuns la un compromis n ceea ce privete originea emoilor, exist o dovad tot mai evident c posturile etice fundamentale n via se contureaz din sublinierea capacitilor emoionale. Exist trei abordri principale n ceea ce privete studiul emoiilor: abordarea biologic, cognitiv i constructiv. Abordarea biologic grupeaz emoiile n categorii de baz care sunt: furia, frica, fericirea, iubirea, surpriza, dezgustul i tristeea. Emoiile sunt universale pe msur ce ele sunt proprieti biologice care actioneaz. Ipoteza feed-back-ului facial const n faptul c sentimentele noastre sunt ntrite de contientizarea expresivitii noastre i atunci zmbetul ntrete sentimentul de fericire (Ekman). Abordarea cognitiv const n faptul c fiecare emoie nsoete o stare general de agitare i atunci le clasificm n funcie de conveniile sociale. Astfel nvm ce tip de emoii sunt permise n anumite situaii. endinele biologice sunt conturate mai departe de propria noastr experien de via i cultur. Emoiile sunt de asemenea ambigue i alegerea de a le numi este bazat pe consensul altora (Schachter). Abordarea constructivista const n faptul c emoiile sunt doar interpretri sociale guvernate de reguli pentru o mai mare expresivitate emoional.

Studiile de mai sus nu au rezolvat nc dihotomia dintre cap i inim; unii scot n eviden influena proeminent, alii nu. Exist acte ale minii emoionale i acte ale minii raionale. ntr-un sens cu adevarat real avem dou mini, una care gndete i una care simte. Aceste dou moduri de a cunoate, fundamental diferite, interacioneaz spre a construi viaa noastr mental. Cele dou mini opereaz ntr-o strns armonie n cea mai mare parte a timpului, intertwining cele dou modaliti de a cunoate spre a ne ghida n lume. Aceste mini sunt faculti semi-independente, fiecare reflectnd operaia distinctului, dar interrelaionate, n creier. n multe sau n cele mai multe momente aceste dou mini sunt rafinat coordonate; sentimentele sunt eseniale pentru gnd, gndul pentru sentiment. Dar cnd apar pasiunile, balana se nclin sau se rstoarn. Goleman sugereaz c n creierul uman exista un punct de ntlnire ntre gnd i emoie, o poart extrem de important ctre plceri i neplceri pe care le asimilm de-a lungul unei viei. Privarea unei persoane de memoria afectiv duce la urmtoarea consecin: reaciile emoionale relaionate anterior cu ele nu mai sunt antrenate, totul devine o neutralitate gri. Aceasta nseamn c facem adesea greeli neamintindu-ne emoiile legate de aciunile anterioare. Deci sentimentele sunt indispensabile pentru deciziile raionale; ne ndreapt ctre direcia corect, unde logica pur poate fi mai puin folositoare. Invarea afectiv trimite semnale care definitiveaz decizia eliminnd anumite opiuni i accentund altele. Creierul afectiv este implicat n gsirea soluiilor la fel ca i creierul raional. Facultatea emoional ne ghideaz deciziile n fiecare moment, creierul raional jucnd un rol decisiv n emoii. Vechea paradigm a susinut un ideal conform cruia raionamentul era eliberat de pulsiunea emoional. Noua paradigm ne ndeamn s armonizm creierul i inima. Pe parcurs ce explorm legtura dintre fizic, psihic i spirit, descoperim c strile emoionale i cognitive ne influeneaz psihicul i vice versa. Observai-v limbajul trupului atunci cnd v smii n ,,al noulea cer, v simii corpul mai uor, i energia este la un nivel crescut. Cnd eti deprimat, te simi greu i energia este sczut. Cnd te simi vulnerabil, umerii se ncovoiaz n fa, braele tind s v ncolceasc trupul n ideea proteciei, i aa mai departe.

Sugestii pentru training

 Sorteaz sentimentele pe care cultura ta te las s le exprimi. Gndete-te la sentimentele pe care cul tura ta te foreaz sa le exprimi sau sentimentele care sunt ateptate de la tine n anumite situaii. Descrie cum i este permis s-i exprimi sentimentele. Ce diferene exist n ceea ce privete expri marea emoiilor ntre genuri? Compar aceste rezultate cu alte culturi. 

23

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training

 Rugai oamenii s se aeze pe podea n forma unui cerc. Punctul de contact este capul legat de abdomen. Persoana care se afl cu capul pe burta unei alte persoane va simi ce micri face abdomenul acelei persoane, fiind provocat s reproduc aceleai micri. Cerei primei persoane din cerc s rd i vei vedea ca i celelalte persoane vor ncepe s rd una dup alta, asa cum piesele de domino cad una dup alta.  mprii oamenii n perechi, cerei-le s simuleze sentimente folosindu-se de diferite expresii. Creai un vocabular n ceea ce privete latura expresiva a sentimentelor.

de coal, deoarece educaia este prins n capcana tradiiei. Acele decizii de a aciona au experiene i valori bazate numai pe trecut. Informaiei i este dat prioritate pentru c i spune ce s faci. Gnditul este considerat imposibil de a fi predat separat, el fiind legat de alte subiecte, astfel negndu-ise propria valoare. Gndirea critic este cea mai cunoscut posibitate de a gndi. Provine din nelesul grecesc al cuvntului ,,a judeca. Este conturat n trei faze: analiz, judecat i argument. Dac ne uitm la tiin i la tehnologie, succesele nu vin din direcia gndirii critice, ci din ,,sistemul de posibiliti ce creeaz ipoteze i viziuni. Percepia este cea mai important seciune a cunoaterii. Percepia semnific modul n care noi privim lumea. Ce lucruri lum n considerare. Cum organizm lumea. Acum este probabil ca percepia s funcineze ca un sistem ce se ,,auto-organizeaz. Un astfel de sistem permite situaia n care apare informaia i se permite construirea unor tipare. Gndirea noastr rmne atunci blocat n aceste tipare. Uneltele de nvare sunt la fel de importante cum sunt uneltele n orice tip de activitate. Uneltele acestea se numesc ,,unelte de direcionare a ateniei. Fr ele atenia urmrete tiparele trasate de experien i rmnem blocai n capcan. Gndete-te la o hart colorat. Dac vrei s localizezi o osea, atenia i va fi atras de culoarea liniei ce reprezint o osea. Acum te afli ntr-o camer. Cineva te roag s-i nchizi ochii i te roag s numeti toate obiectele verzi din camer. Probabil c vei ntlni dificulti n definirea tuturor. Aceste exemple demonstreaz c gnditul este mult mai eficient cnd este direcionat. Dificultile apar cnd uzitm de diferite metode de a gndi cum ar fi: logica, informaia, sensibilitatea i creativitatea n acelai timp. Aceasta determin confuzie la nivel personal, dar i n relaiile de comunicare cu alii. De exemplu, dac atunci cnd lum o decizie lsm ca gndurile s ne direcioneze asupra ceea ce am vrea s facem, ce ar trebui evitat, sentimentele noastre, etc. , am putea s ne trezim ntr-o situaie fr ieire. Eduard De Bono a sugerat ase roluri ale gndirii pe care le descrie ca pe nite plrii colorate:

2.2.4 A nva s gndeti

Este o deprindere gnditul? Putem nva cum s gndim i cum s folosim propriile posibiliti de a gndi? Exist dou rspunsuri posibile n funcie de ceea ce crezi tu. Primul ar fi s consideri gnditul ca i o chestiune de inteligen, msurabil cu testele IQ. Al doilea ar fi s consideri gnditul ca i o deprindere care poate fi mbuntit prin training i practic. Cele dou perspective opuse pot fi simplu combinate cu ajutorul definiiei lui De Bono ,,Gndirea este deprinderea operaional prin intermediul creia inteligena acioneaz asupra experienei. Definiia implic cteva consideraii: Inteligena poate fi considerat o capcan n dezvoltarea deprinderilor de gndire. O persoan foarte inteligent poate arunca o privire asupra unui individ i apoi folosindindu-se de propria-i inteligen s se protejeze de ceea ce vede. Cu ct este persoana mai inteligent cu att este mai bun aprarea. Cu ct mai bun aprarea cu att mai slab necesitatea persoanei de a cuta alte alternative sau s asculte pe altcineva. Al doilea aspect al capcanei inteligenei este acela c o persoan care a crescut cu noiunea c este mai inteligent dect ceilali din jur ateapt cea mai mare satisfacie de la inteligen. Recompensa pentru inteligen este s demonstrezi c cineva se neal. Practica nu este automat urmat de perfecionare. Este necesar s acorzi o atenie direct ctre metodele de gndire. Gnditul nu este curriculum

24

Management Organizaional T-Kit

Plria alba - exprim numrul, informaia, obiectivitatea, ceea ce este cunoscut. Nu i este permis s i exprimi propria prere. i este doar permis s asculi fr a discuta. Ceea ce s-a spus nu este ntotdeauna adevrat pentru toi, este doar o indicaie care trebuie luat ca atare, ntr-o manier neutr. Plria roie - permite exprimarea emoiilor i sentimentelor fr justificare sau o baz logic. Nu trebuie s ghicim tririle emoionale ale altor oameni, putem cere lmuriri. Posibilitatea de a ne exprima liber tririle emoionale ne permite s declanm sau s reprimm emoiile n doar cteva secunde, fr a le nega sau modifica. Plria neagr - exprim logica negativ; cu toate c este logic nu poate fi folosit n situaia data. Poate fi considerat pesimist dar este logic i lipsit de emoii. Explic de ce ceva nu poate funciona i evideniaz riscurile, pericolele i golurile ce pot aprea n situaiile date sau n cadrul unui proiect. Aceast modalitate de gndire confrunt experienele trecute, le pune n relaie cu prezentul, si evalueaz posibilitile de apariie a unor viitoare greeli sau eecuri. Plria galben - exprim gndirea pozitiv, optimismul i este constructiv. Evalueaz posibilele aspecte ale unei idei, proiect sau situaie dat. Ar fi indicat s gseti ct mai multe motive posibile pentru a-i susine declaraia optimist. Chiar dac ideea nu i este susinut pe deplin de declaraii, se merit n orice caz s le exprimi. Plria verde - exprim gndirea creativ fr s ia n considerare prejudecile, logica, criticile sau interpretrile. Scopul ei este de a cuta alternative n spatele a ceea ce este ales n mod logic. Este o idee mobil, care se deplaseaz de la o persoan la alta. Ne provoac s ne detam de la tiparele obinuite. Plria albastr - ajut la coordonarea gndirii n sine. Identific modul de gndire necesar pentru a explora topicul. Organizeaz toate celelalte roluri, scond n eviden ceea ce este necesar pentru a te putea confrunta cu situaiile, i pentru a i clasifica toate aspectele, prin punerea ntrebrilor potrivite. Joac rolul coordonator, supraveghetor, i de grupare, rezolvnd conflictul i ajungndu-se la concluzii. Plriile sunt unelte i reguli n acelai timp. Clasificarea modurilor de a gndi reprezint un model, dar inei minte c harta nu este teritoriul! Exerciiul de mai jos v va ajuta s clarificai utilizarea acestui model.

Sugestii pentru training

Individual sau n grup identificai o problem, o situaie, sau un proiect.  Purtai plriile una dup alta i asumai-v rolul dat.  Exprimai-v liber (protejai fiind de rol).  Nu iscai conflicte cu alii (oameni sau\i roluri ). Purtai plria albastr i tragei concluziile.

2.2.5 Prejudecata
nainte de a vorbi despre prejudecat este necesar s definim atitudinile ca i tendine de a da rspunsuri rapide pozitive, sau negative la un scop specific sau la un grup de obiective. ntr-o atitudine regsim coninutul (scopul ) i o judecat de valoare, fie pozitiv sau negativ, fa de coninut. Atitudinile sunt persistente. Dat fiind faptul c prejudecata are astfel de caracteristici, poate fi considerat o atitudine. Exist trei aspecte fundamentale ale prejudecii: Aspectul cognitiv: totalitatea conceptelor i percepiilor fa de un scop sau un grup de obiective. Aspectul emoional: sentimentele fa de un scop sau un grup de obiective. Aspectul comportamental: aciunile fa de un scop sau un grup de obiective. Putem defini prejudecata ca i o atitudine specific pozitiv sau negativ cnd interacionm cu o persoan, i acea persoan aparine unei anumite categorii de oameni. Cnd prejudecata se transpune ntr-un comportament specific, putem vorbi despre discriminare. Discriminarea poate avea dou aspecte negative: (a) un atac asupra stimei de sine (cnd te simi inferior, cnd consideri c nu ai nici o valoare) i (b) privind asupra eecului personal ca i un comportament dedicat succesului este proporional cu posibilitatea perceput despre succes. Discriminarea poate fi de asemenea pozitiv: Aceasta este un element important n ceea ce privete managementul mediului: ne comportm conform ateptrilor i astfel mplinim profeii validnd prejudeci.

25

Management Organizaional T-Kit

Exist 4 elemente ale influenei sociale n situaii de management (sau de training ): M  ediul emoional - preri pozitive despre anumii oameni Informaia - gradul cel mai nalt de informaie  eliberat pentru cineva Schimbarea n comportament - o atenie sporit fa de cei pe care i iubim mai mult G  radul de feed-back o judecat clar i constant asupra colegilor preferai (sau a trainer-ilor preferai).

Sugestii pentru training

Identific prejudecile acelei categorii de oameni creia aparii tu.

 Clasific-le ca pozitive i negative, intenionale i non-intenionale, ascunse i evidente.  Listeaz pe acelea pe care le ntreti prin a le pronuna sau comportndu-te n funcie de ele. Listeaz pe cele crora te opui i modul n care tu i exprimi mpotrivirea.  ntocmete o list cu ceea ce ai face tu astfel nct s-i convingi pe ceilali s nu se pronune sau s se comporte n funcie de prejudecile mpotriva crora lupi tu.

istoric. Astzi exist mai mult nelegere fa de mai multe categorii de persoane i influena social i-a micorat presiunea asupra unora dintre ei. Exist mai mult contientizare n ceea ce privete drepturile unora i mai puin fric n ceea ce vizeaz afirmarea lor. Dat fiind faptul c prejudecata este exprimat n comportament, schimbarea comportamentului nu corespunde ntotdeuna cu schimbarea n atitudine. Uneori schimbarea este dificil pentru c prejudecata este social acceptat i pentru c este vzut ca i un mod de a recruta noi prieteni sau de a construi o poziie. Prejudecata este normal, degenerarea nu este normal. Problemele apar atunci cnd vrem s ne impunem prerile proprii, tradiiile i aa mai departe. Degenerarea prejudecilor este lagat de puterea pe care o ai i modul n care o foloseti n management sau situaii de training. Vei afla c exist anumii pai n procesul de nfruntare a unei prejudeci. Primul pas este acela al acceptrii - al recunoaterii i confirmrii c prejudecata exist n noi nine i n ali oameni. Al doilea pas este acela al negrii - a ne stpni convingerea de aciona n funcie de, i a ne distana de prejudecat. Al treilea pas este acela al situaiei ,,anti - const n ncercarea de a invita n mod activ pe alii s recunoasc prejudecile lor i s i schimbe comportamentul. De la stadiul 1 pn la al treilea este o cltorie lung. Pentru o documentare suplimentar poi consulta cursul T-kit despre nvarea intercultural.

Poate exista de asemenea i discriminare instituional: Cercetarea n domeniu a dovedit c efectul discriminrii variaz n funcie de timpul

Sugestii pentru training

 mprii grupul n perechi i acordai fiecrei persoane un rol, n funcie de categoria discriminat de oameni. n consecin, o persoan ia fie rolul unei persoane discriminate fie rolul unei persoane mpotriva celor discriminate. O persoan are dispoziia s atace i s spun tot felul de stereotipii mpotriva celuilalt care trebuie s se apere. Ar trebui s dureze cam 5 minute runda. ntrebri pentru exercitiu:  i-ai schimbat comportamentul? Cum te simeai cnd atacai? Cum te simeai cnd erai discriminat?  Erai mai bine pregtit n a aprare sau n atac?

26

Management Organizaional T-Kitt

2.3  Organizarea propriilor resurse

Prima parte a acestei seciuni te-a ajutat s devii contient i s te descoperi, s faci cunotin cu propria persoan i propriul potenial. Aceast parte va ptrunde n descifrarea tehnicilor n ceea ce privete modul de a manageria resursele personale.

2.3.1  De la competen la profesionalism

Esena poate fi descris ca fiind ,,a fiecruia, personal; potenialul cu care ne-am nscut, mai degrab dect ceea ce am agonisit de-a lungul educaiei, ideile noastre sau credinele noastre. Mediul att psihic ct i uman i relaiile umane n cadrul mediului ne ofer posibilitile de a ne dezvolta potenialul i deci a deveni ,,competent. Relevana anumitor competene variaz n funcie de timp. Este deci foarte important s identificm competenele necesare stadiului nostru de dezvoltare de-a lungul unei analize atente a ceea ce s-a ntmplat n jurul nostru. Competena este rezultatul combinat al valorilor, abilitilor, atitudinilor, cunotinelor i experienei. Valorile sunt rspunsurile comportamentale sau aciunile legate de convingerile morale ale unui individ sau a unei organizaii.deprinderile sunt abilitile care i dau posibilitatea s faci ceva. Adic materializeaz ceea ce ai n minte. Atitudinile se refer la meditaia asupra unui anume lucru, iar acest mod de a gndi ne face s simim ntr-un anume fel i s reacionm n funcie de aceasta. Cunoaterea se refer la informaie i nelegerea se refer la abilitatea de a manipula i a aplica cunotinele. Un alt mod de a descrie competena ar fi acela conform cruia competena este rezultatul cunoaterii, activitii i existenei. Le Boterf sugereaz c indiferent de modul n care descriem competenele, ele nu au o via proprie. Nu sunt nimic dac nu sunt legate de un individ care s le dea via. Ar trebui de asemenea afirmat c exist o diferen ntre a aciona competent i resursele necesare pentru a face aceasta. Resursele pot fi externe - informaii, indivizi, organizaii - sau interne - cunotine, deprinderi, caliti, experiene, emoii, etc. profesionalismul si n abilitatea de a combina resursele pentru activitti comptente. Oamenii nu gndesc n funcie de o structur linear sau doar cu operaii logice: meta-

forele i analogiile au un anume rol. Fiinele umane reacioneaz la stimuli fr a avea un neles de baz i cu un numr nelimitat de semnificaii. Astfel c nu putem controla condiiile ce favorizeaz cunoaterea asociat. Competena profesional adevrat se ntlnete n cea mai probabil previziune. Nu exist un anume fel unicat de a fi profesional n faa unei situaii anume. Comportamentele diferite pot fi toate bune sau rele. Profesionalismul const n abilitatea de a descrie imagini complexe i situaii prin alegerea elementelor cheie spre a le interpreta fr a le reduce sau simplifica. Cu ct imaginea este mai bogat, cu att mai nalt este profesionalismul. n astfel de situaii complexe ca i realitatea de astzi, planificarea poate fi nlocuit de navigare. Pentru a nu aluneca ntr-un fel de nedumerire, este important s fixm nite concepte - cheie. n aceast direcie, managing-ul i training-ul nu vizeaz controlul, dar n scimb ele devin o modalitate de conferi nelesuri, sensuri ale direciei i motivrii. Cum nu putem deine controlul asupra vieii noastre, aceast filosofie te ajut s recunoti ceea ce poi i ceea ce nu poi. Exist nite unelte care te ajut s faci totul posibil, cum ar fi dezvoltarea personal care planific (fixarea obiectivelor personale), nsrcirea planific (luarea ordonat de responsabiliti) sau evaluarea personal planific organizarea competenelor aa cum este descris mai jos. Identific cele mai bune competene ale tale (cunotine, deprinderi i atitudini ). Pune-le pe ,,harta competenelor i d-le un scor  (0=nimic, 1=foarte slab, 5=foarte bine). Noteaz pe cele mai nalte i pe cele mai joase.  Identific o slujb sau o cerin pe care trebuie s o execui i listeaz competenele de care ai nevoie s o duci la final. Compar harta ta cu competenele necesare.  Privete lipsurile. Identific posibitile de mbuntire. F aceast activitate din nou dup un timp i privete diferenele n listarea i acordarea de scoruri competenelor, sau compar-le cu cele ale colegilor spre a gsi competene complementare.

27

Management Organizaional T-Kit

vzute uneori ca imposibil de depit deoarece totul pare c a ieit de sub control.

Sugestii pentru training

Planul dezvoltrii personale Identific maxim 5 aspecte ale vieii tale la care nu vrei s renuni.  Identific maxim 5 aspecte ale vieii tale de care nu eti mulumit. ncearc s le relaionezi i s descoperi posibile ci de a ajunge la planul dezvoltrii personale.

Motivaia este fora care te ghideaz s faci anumite lucruri. Este legat de emoii, nevoi i ateptri. Conceptul de nevoi care motiveaza omenirea a fost baza celor mai multe teorii motivaionale. n societatea de astzi pentru cei mai muli dintre noi necesitile de baz au fost legate de hran, mbrcminte, un loc unde s trieti. Sunt i nevoi de intensitate medie- sigurana slujbei, un salariu rezonabil, condiii de munc rezonabile. Necesitile de un nivel ridicat vor motiva oamenii ntr-un mod ce va dura mai mult. Acestea sunt nevoile de a aparine unui grup, poziia social, nevoi de a controla viaa cuiva, nevoia de autorealizare i mndrie, necesitatea dezvoltrii personale. Mai multe note n ceea ce privete motivaia n cmpul muncii pot fi gsite n seciunea despre Motivarea Oamenilor. De multe ori tinerii angajai i voluntarii se plng n ceea ce privete necesittile de nivel mediu care nu sunt mplinite dar cu toate acestea ei i pstreaz slujba. n ceea ce privete motivaia, lumea voluntariatului este cumva diferit de organizaii? n sectorul de afaceri persoanele nu rmn la o organizaie daca nu li se ofer satisfacerea necesitilor medii. Gndii-v la elementele care v ncurajeaz spre o mai bun activitate. Lauda este cea mai bun motivaie. Dac nimeni nu este n jurul tu, laudte singur , cu voce tare. Uneori este de ajuns s zici: ,,bravo ie, bine fcut! ori recompenseaz-te fcnd ceva care i face plcere n mod deosebit. Pavlov a introdus elementul ateptrii n teoriile motivaionale. Studiile sale au dovedit c o recompens corespunztoare o laud, un bonus, aprobarea colegilor dup un stimul pozitiv se declaneaza o aciune ce trebuie ndeplinit i apoi apare recompensa. n aceeai modalitate, nendeplinirea unei activiti duce la dezaprobare, pierderea bonusului, etc. Studiile aparinnd lui Mayo i Herzberg au demonstrat c motivaia este declanat din importana acordat oamenilor i din implicarea lor n deciziile luate pe parcursul realizrii unui proces. Sentimentul de a fi ,,important sau necesar organizaiei este un factor puternic de motivare.

Analiza SWOT  Identific-i Forele.  Identific-i Slbiciunile.  Identific-i Oportunitile oferite de mediu. Identific Ameninrile oferite de mediu.

2.3.2 Motivarea personal

Activitile de tineret sunt de obicei efectuate n grup. Luarea deciziei este un proces de grup n organizaiile de tineret. Structura implic mplic ntotdeauna comitete. ntlnirile sunt ntotdeauna o surs de emoii, plcere i ,,descrcarea rezultatelor muncii efectuate. Pregtirea i implementarea deciziilor este de obicei delegat de o persoan. Toat lumea se raporteaz la ea/el n managementul zilnic al organizaiei. Motivarea vine o dat cu activitile de grup, dar nu este ntotdeauna prezent n munca solitar, cnd simi c presiunea ntregii organizaii este pe umerii ti i nici nu ai pe nimeni alturi de tine, care s-i mprteasc gndurile. Motivarea personal este o abilitate esenial n munca ta, de vreme ce dificultile sunt

28

Management Organizaional T-Kit

2.3.3 Organizarea timpului Sugestii pentru training

 Punei-v ntrebarea: ,,Ce sau cine m motiveaz?  Listeaz cine i ce te motiveaz i grupeaz elementele menionate. Dac lista cu ,,cine este mai mare dect cea cu ,,ce atunci poi ncepe de aici. Identific cteva zone unde simi c ai putea fi motivat de acel ,,cineva identificat. Ajut-i s te motiveze. n aceast modalitate ajutndu-i s dezvolte o atitudine corect fa de tine, tu poi foarte bine s i dezvoli motivaia. Managementul timpului este un aspect al managementului de calitate, i este unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului personal. Este important pentru oricine i n special pentru cei ce sunt responsabili pentru alii. Ce este timpul?

Timpul este resursa noastr cea mai important

i este important s o folosim din plin

Timpul este unica resurs pe care nu o putem

mri. Odat ce este epuizat nu mai poate fi rectigat. timpul care este disponibil este de 24 de ore n fiecare zi. Modul n care l utilizm este singurul care difer.

Toat lumea are aceeai ,,cantitate de timp, tot

2

S furi timp de la alii este de nepermis. Dac

i respeci propriul timp l vei respecta i pe altora. A fi ntotdeauna n ntrziere la slujb sau la ntlniri seamn s pierzi timpul altora n timp ce ei te ateapt pe tine s sosesti.

Tu ai de asemenea posibilitatea s i mreti gradul de motivaie. Poi urma acesti pai: Contientizndu-i propria valoare - scrie o descriere de apte rnduri despre tine, scond n eviden calitile. Majoritatea oamenilor gsesc asta dificil deoarece cultura ne nva s fim modeti. ncearc totui s gsesti 10 caliti. Dac nu reueti poi ncerca totui metoda jurnalului. nregistreaz n fiecare zi ntr-un jurnal de buzunar, trei evenimente pe care le-ai agreat n mod deosebit. Te va ajuta s-i aminteti de cele 10 calitti! Contientizarea faptului c poi schimba anumite lucruri - este vorba de trecerea de la stadiul datoriei la stadiul dorinei. ,,Acionez ntr-un anume fel nu pentru c sunt obligat ci pentru c vreau. A gndi pozitiv - n primul rnd gndete-te c vei reui. Eecul este un concept al adulilor, copii nu sunt speriai de greeli. Identific un aspect pe care ai vrea s-l schimbi, scrie-l pe hrtie i apoi identific barierele ce se pun n faa acestei schimbri i noteaz-le. Eti sigur c aceste bariere nu pot fi depite . Fixarea scopurilor personale - noteaz-le i amintete-i mereu de ele! Decide-te asupra mijloacelor de a le atinge i apoi fixeaz o ,,scar a timpului. Nu grbii acest proces i nu uitai c motivaia este contagioas!

n anumite momente zilei, n anumite clipe ale

vieii noastre, timpul pare a trece cu diferite viteze. Cnd eti absorbit n munca ta sau cnd te simi bine, timpul trece foarte repede. Cnd eti frustrat sau plictisit, timpul trece greu. Exist anumite principii de baz n management. Ele te pot ajuta n ceea ce privete identificarea criteriului de a mangeria timpul.

Planificarea - A nva s planifici fiecare zi, sp-

tmn, an, este primul pas n nvarea de a-i controla munca. Aceasta de asemenea te ajut i s devii realistic n ceea ce privete ct de mult munc poi suporta, ct de mult timp i va lua i ceea ce va implica.

Fixarea prioritilor - A nva s deosebeti

cererile urgente de cele importante i evaluarea cror aspecte ale muncii tale ar trebui s le dai prioritate, este esenial cnd vrei s-i manageriezi timpul.

Un sistem de minc bine organizat - A nva s

stabileti o rutin a zilei, efectiv a face fa ,,lucrului cu chitanele, telefoanelor, comunicarea cu colegii i completarea acestora, toate ocup un rol foarte important.

Folosindu-i jurnalul ca i o unealt - Jurnalul

tu ocup un loc esenial n organizarea timpului i ar trebui s includ planuri, liste ale aciunilor, adnotri importante, i multe alte informaii privind slujba ta.

29

Management Organizaional T-Kit

A nva s spui NU - unul dintre motivele

pentru care noi devenim suprancrcai este acela c avem o tendin automat de spune DA cnd oamenii ne roag s facem anumite lucruri. A nva s spui NU este una din regulile de aur ale managementului. Nimic nu este att de important nct nu putem s ne lum o pauz de cteva minute i s evalum dac ar fi realistic sau nu s acceptm. Sunt persoana potrivit pentru aceast meserie? De multe ori noi suntem de acord s facem ceva fr s evalum dac avem sau nu abilitile, cunotinele sau ndrzneala s facem ceea ce ni s-a cerut. De multe ori ne simim vinovai i spunem ,,da. Este folositor s evalum dac meseria ni se potrivete sau nu, daca se pliaz peste responsabilitile noastre n general sau dac este n linia descrierii meseriei noastre. Acest exerciiu, dac devine unul efectuat zilnic, te va ajuta s-i foloseti timpul n mod raional. Nu ar trebui s uii c conceptul de timp se schimb n funcie de latitudine. n anumite culturi este inacceptabil s ntrzii, n altele este permis i acceptat. Deci percepia noastr despre timp nu este la fel pretutindeni. Timpul este legat de asemenea i de conceptul de calitate, putere i asteptri.

timpul nostru i al altora. Numai dac i vei ordona bine timpul vei avea timp s te odihneti!

Poem irlandez

Rezerv-i timp s munceti , cci acesta este preul succesului. Rezerv-i timp s gndeti, cci asta este sursa puterii. Rezerv-i timp s te joci, cci este secretul tinereii. Rezerv-i timp s citeti, cci este smna nelepciunii. Rezerv-i timp s fii prietenos, cci i va aduce veselie. Rezerv-i timp s visezi, cci te va ridica la stele. Rezerv-i timp s iubeti, cci este bucuria vieii. Rezerv-i timp s fii mulumit, cci este muzica sufletului.

Indiferent de latitudinea fiecruia, este important s fim contieni asupra modului n care folosim

Sugestii pentru training

 utiliznd brainstorming-ul ntocmete o list cu tot ce ai nevoie pentru a ndeplini o sarcin.  Ordoneaz o list n funcie de prioritate ntr-o perioad de timp. Decide-te cum vei ndeplini sarcina. Estimeaz cam de ct timp ai avea nevoie pentru a ndeplini fiecare regul, innd cont de munca pe care trebuie s o depui. Stabilete ce resurse adiionale ai putea avea nevoie. Stabilete un termen limit pentru fiecare sarcin.  Transfer sarcinile ntr-o list de cereri pe jurnalul tu.

30

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-5: O metod de identificare a hoilor de timp

True Urmtoarele ntrebri te-ar putea ajuta s-i controlezi timpul Deseori Mereu la serviciu i s identifici hoii de timp Telefonul sun atunci cnd sunt ntr-o sedin sau pregtesc un document important Convorbirile la telefon sunt aproape ntotdeuna nenecesar de lungi Asistenii sau colegii mei mi ntrerup activitatea s-mi spun problemele lor sau s discutm Vizitatorii sau vnztorii mi ntrerup munca aprnd fr s anune Gustrile de afaceri i recepiile m fac s m simt ncrcat i obosit ntlnirile dureaza ntotdeuna prea mult i sunt mult mai frecvente Agenda mea cu ntlniri nu exist sau este prost organizat Computerele se stric prea des Secretarele sunt copleite de munc Scretara mea m sun n timpul weekend-ului sau n timpul ntlnirilor de familie Am un munte de probleme de care trebuie s m ocup pe biroul meu Gsesc dificil s stabilesc i s ajung la termenele limit fr s fiu tensionat Am prea multe hrtii pe birou, mail-ul i alte lucruri de citit par s ia prea mult timp Amn pn n ultimul moment sarcinile importante ce necesita o mare putere de concentrare din partea mea Nu-mi pot defini clar obiectivele i prioritile. Ele sunt confuze i schimbtoare M confrunt prea des de probleme neimportante, secundare Nu mi satbilesc un plan de munc zilnic Tind s fac totul singur Am tendina de a nclina ctre perfeciune. M implic prea mult n detalii De multe ori m complic cu probleme pe care alii le-ar putea rezolva la fel de bine Adun punctele acumulate n fiecare coloan Multiplic totalul n fiecare coloan cu valoarea care i este alocat Calculeaz totalul general Rareori Uneori

= = = = X0 X1 X2 X3 = = = = =

De la 0-30 de puncte: V lsai furai de hoii de timp. Dat fiind faptul c nu v plnuii timpul, ei v fur captalul de timp. De la 31-40 de puncte: ncercai s v instalai un sistem de securitate pentru a v proteja de hoii de timp. Dar sistemul nu funcioneaz suficient de bine sau de regulat pentru ca tu s reueti. De la 41-50 de puncte:

i organizezi timpul destul de bine dar observi ceva probleme i puncte slabe n sistemul tu de control prin intermediul crora hoii au putea ncerca un atac armat asupra capitalului tu de timp. De la 51-59 puncte: Nu este posibil s cad capitalul tu de timp n minile hoilor. Felicitri, suntei un model pentru toi ce vor s nvee s-i organizeze timpul.

Confirmm c diagrama de deasupra este structurat pe modelul ,, ateptare-revendicare. Posesorul fiierului n cauz nu a fost gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar fi apreciat

31

Management Organizaional T-Kit

2.3.4 Cum faci fa stresului

Stresul apare cnd exist un decalaj n ceea ce privete cerina fcut faa de o persoan i resursele disponibile spre a face fa cerinei. Sarcina poate fi real (lucrurile din afara posibilitii de control a persoanei). De asemenea resursele pot fi reale (certitudini) sau nchipuite (ceea ce crezi, simi, i imaginezi , etc.). Resursele includ:

Importana - ct de critic i de important este

evenimentul pentru individ (decese, picarea unui examen, desprirea de un prieten\prieten), i ct de mult va afecta pe individ schimbarea. Cu ct este mai mare importana cu att mai puternic este impactul gradul de stres asupra persoanei.

Durata de timp - dac o situaie stresant

continu s fie prezent pe o perioad mai lung de timp nivelul de stres va fi mai ridicat. De exemplu, oboseala, lipsa de somn pe o perioad mai lung de timp va dezvolta un stres mai puternic dect cel cauzat de doar o noapte de nesomn.

Abilitatea psihic: sntatea, meninerea n

form, i fora.

Abilitatea intelectual: capacitatea pentru gndire complex i rezolvarea de probleme.

Abilitate afectiv: Identificarea cu acuratee a

2
sentimentelor, i atingerea constructiv a nevoilor. Stresul pozitiv poate avea un efect pozitiv asupra unei persoane. Aceast form de stres poate fi atins atunci cnd creierul i corpul se simt provocate i doresc s se extind spre a rspunde la situaie. Aceasta se ntmpl atunci cnd o persoan se simte ca i cnd: 1. Ar avea idei despre soluii posibile ale provocrii. (,,Privete toate aceste posibiliti! ); 2. Ar avea resursele (interne i externe ) ca s rezolve provocarea; (Pot s o fac! ); 3. Ar avea control asupra situaiei (am mai multe alegeri!); 4. Ar fi avut destul timp de odihn ntre provocri. Severitatea stresului este cantitatea sau nivelul de stres care este simit ca i rezultat al stresului, eveniment sau situaie care i provoac o stare de stres. Sunt o serie de factori ce influeneaz gradul de intensitate a stresului care este resimit, acestea avnd impact asupra strii de sntate a unei persoane, att psihic ct i psihologic. Aceti Factori sunt:

Efectul cumulativ - vizeaz situaia n care

factorul de risc este construit ntr-o perioad mai lung de timp fr mecanisme speciale de reducere sau de eliberare a costruciei. De exemplu, o serie lung de mici iritaii i factori iritatori pot duce la o explozie mare de tensiune dintre doi oameni.

Multiplicarea - Un numr de factori de stres ntro anumit perioad de timp va duce la un nivel de tres mai puternic. De exemplu, o ceart cu prinii cuiva, examenele finale ce se apropie, i pierderea persoanei iubite, toate acestea laolalt vor fi resimite mai stresante dect aceleai experiene luate separat.

Apropierea termenului limit - dac sarcina a

fost cerut cu cteva sptmni sau luni naintea termenului-limit, gradul de stres va crete cu ct se apropie data-limit. De exemplu, dac i s-a dat o sarcin probabil i se va parea prea departe ca s iti faci griji. Cu ct se apropie termenul limit, i cererea nu a fost ndeplinit, gradul de stres va crete pn ce tu nu vei face ceva n privina acestui proiect. Fiecare persoan percepe un factor potenial de stres n mod diferit. Cum percepe factorul de stres, i cantitatea de stres ce provoac depinde de conceptul despre sine, de tolerana fa de stres a corpului, vrsta i resursele personale. Aceast seciune examineaz toate acestea n detaliu. Conceptul despre sine Acesta este bazat pe ,,Teoria Nevoilor Interpersonale. Aceasta susine c fiecare persoan are urmtoarele necesiti emoionale:

Trsturile factorului de stres Percepia ta asupra factorului de stres

Fiecare eveniment sau situaie are anumite caracteristici care determin, sau nu severitatea factorului de stres. Caracteristicile acestei persoane i severitatea stresului care rezult, includ urmtoarele:

Nevoia de a descoperi identitatea noastr unic

ca i posibilitatea de a fi inclus (a te simi valoros i important) datorit acestei identiti unice.

32

Management Organizaional T-Kit

Necesitatea de a avea controlul asupra ceea ce

facem i ceea ce se ntmpl cu noi simi agreat i iubit.

Necesitatea de a fi conectat de ceilali i a te

Deoarece avem aceste nevoi pe care numai ali oameni le pot ndeplini, oameni importani n viaa noastr ne pot influena n ceea ce privete cine devenim i ce concepie avem despre noi. Cnd aceste condiii sunt atinse ntr-un mod sntos, ne simim valoroi pentru c suntem noi, competeni, folositori, admirai, iubii, i susinui n ceea ce facem. Rezultatul este un concept despre sine pozitiv i stima de sine. Cnd aceste condiii nu sunt ndeplinite, devenim fr valoare, nefolositori sau incapabili de a fi iubii. Rezultatul este este un concept negativ despre sine i lipsa de stima de sine. Conceptul tu despre tine acioneaz ca un filtru, i semnific faptul c tu vezi lumea exterioar raportat la mediul intern afectiv. Conceptul srac despre sine (sentimente inferioare n ceea ce privete valoarea personal) ar putea duce la conceptul c nu eti n satre s depeti o provocare. Cnd eti pus fa n fa cu o situaie cu care trebuie s te confruni, te simi nelinitit, i nspimntat deoarece nu eti sigur c vei putea s faci fa corect situaiei, sau chiar dac vei ti s te confruni cu ea! Dac te simi capabil de a fi iubit i pozitiv n ceea ce privete percepia despre propria persoan, concepia sntoas despre propriile capaciti i ncrederea n abilitatea personal, i va da aceea extra putere de care ai nevoie pentru a face fa factorului de stres! Conceptul pozitiv despre tine i confer acele resurse de care ai nevoie cnd este vorba de a face fa unei sarcini. i d posibilitatea de a rspunde la factorul de stres. Tolerana corpului fat de stres Aceasta vizeaz cantitatea de stres pe care corpul tu o simte atunci se produce o cdere nervoas total. Aceasta are de-a face cu resursele psihice: ct este de sntos corpul vostru. Aceasta se determin n funcie de ct eti de n form, ct de mult dormi i ct de bine mnnci. Vrsta Fiecare perioad de dezvoltare prin care trece o persoan implic o serie de factori de stres specifici. Scopul copilului mic, n ceea ce privete dezvoltarea este de a stabili un sens al sinelui i nevoile emoionale s fie ndeplinite de familie, dup cum am menoionat mai devreme.

Anii adolescenei ct i cei anteriori acestei perioade, schimb punctul de concentrare al ateniei de la familie ctre viaa social i ctre coal. Muli adolesceni devin stresai din nevoia de adeveni ,,cool i a avea succes. Din punct de vedere social, prietenii i popularitatea poate deveni un factor major de stres, dac persoana nu are att de muli prieteni ct i-ar dori. Ar putea adopta anumite comportamente pentru a arta i a se simi ,,cool i populari. La coal apar presiunile externe i interne. Factorii de stres la aduli sunt calitativ diferii dar tot numeroi. O singur persoan trebuie s ofere managementul financiar, securitatea traiului, munca i timpul pentru a socializa. ntr-o familie, factorii de stres sunt multiplii, cci o persoan nu-i face griji numai pentru ea, dar i pentru soie i copii. Sunt foarte mari responsabilitile pe care le are un adult, i aceste presiuni, frustrri, i conflicte duc la stres de nivel nalt. Persoana pensionat se poate regsi n cinci mari situaii care induc stresul: pierderea sntii, poziia social, munca, independena i prietenii, cu o mare dependen fa de alii (din punct de vedere financiar, psihic, emoional). La momente diferite din viaa unei persoane, anumii factori de stres ar putea avea o influen mai mare dect alii datorit situaiei n care s-ar putea gsi persoana respectiv, datorit necesitile personale i experienelor de via. Resursele externe Cnd te confruni cu o situaie stresant, poi reduce cantitatea de stres dac ai pe cineva cu care s-i mprteti sentimentele. Este mult mai greu s faci fa situaiei cnd simi c eti singur i trebuie s te descurci singur. Pn acum am vorbit despre factorii de stres, dar trebuie s lum n considerare i "mbuntirile"indicatorii pozitivi, exact contrariul factorilor de stres. "Imbuntirile"sunt experiene care ne ajut s crem o stare de bine i de fericire, ce duce la dezvoltarea unei fore vitale interioare. Probabil c amintiri ale acestor evenimente sunt nc prezente n mintea voastr. Fiecare persoan i fiecare comunitate ar trebui s identifice i s-i aminteasc de ,,propriile mbuntiri deoarece ele ajut la viaa comunitii.

33

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-6: O list de verificare care te ajut s faci fa stresului

Ai putea s copiezi aceast pagin i s

o pstrezi pentru referiri viitoare. Ptreaz-o n jurnalul tu i relaioneaz-te la ea cnd simi emoii puternice. A fost elaborat pentru studeni sau pentru elevi dar aplicaiile pentru manageri din Organizaiile de Tineret Europene sunt evidente.

n Ia o pauz, ncearc s rzi puin cu cineva (nu de cineva).

n  ntotdeuna pune ntrebri cnd ai nevoie de explicaii suplimentare.

n Organizeaz-i i planific-i timpul astfel nct timpul dedicat muncii i cel dedicat ,,jocului s fie n balan.

n nelege c uneori nu vei putea face tot ceea ce vrei s faci (uneori munca pentru coal trebuie s nlocuiasc mersul la o petrecere!)

n  Arunc o privire asupra modului n care i foloseti timpul: nu irosi momentele n care deii capacitatea de a gndi optim i a fi creativ, uitndu-te la TV sau citind un ziar, pstreaz aceste activiti pentru momentele n care creierul i este mai puin energic.

n Fii activ n aer liber, respirnd aer curat, ct mai mult posibil (ai nevoie de oxigen pentru funcionarea eficient a creierului) .

n Noteaz tot ceea ce vrei s faci nainte de a ncepe o activitate, i d posibilitatea s i faci o imagine unitar asupra a tot ceea ce trebuie fcut!

n Nu amna momentul cnd vine vorba de fcutul temelor, proiectelor sau de a studia. n  F micare pentru a favoriza circulaia sngelui cu oxigen, ajutnd astfel nutrimentele s ajung la creier. De asemenea micarea anihileaz adrenalina crescut, zahrul, etc. care au fost eliberate de stres

n Dac nclini ctre amnare, caut-i un prieten de studiu i astfel verificai-v unul pe cellalt la interval de cteva ore

n  Stabilete-i scopuri mrunte i termeni limit ca s i poi evalua progresul i s poi evalua.

n  Mnnc mncare sntoas, te ajut s ai ,,un creier mai detept!

n  Bea ct mai mult ap posibil (bun pentru funcionarea creierului).

n Vorbete cu persoanele n care ai ncredere pentru a elimina stresul afar din sistemul tu

34

Management Organizaional T-Kitt

2.3.5 Organizarea comunicrii

Tot ceea ce facem ne d indicaii asupra modului cum suntem noi-asupra cuvintelor noastre, aciunilor, gesturilor, modului de a privi lucrurile, etc. Nu doar cuvintele au nelesuri simbolice sau convenionale ci absolut totul are un neles dat de cultura i de contextul n care este folosit. Uneori nu folosim aceleai simboluri, sau atunci cnd o facem, presupunem n mod eronat c interpretarea simbolurilor va la fel. n comunicare, sentimentele, percepiile, experienele precedente, istoria i ateptrile au un

rol mai mare dect cuvintele deoarece ele produc zgomot sau interferen cu mijloacele comunicrii deformnd sau oferind for mesajului n sine. n comunicare exist ntotdeuna emitori i receptori. Rolul receptorului este acela de a interpreta mesajul trimis de emitor i de a trimite napoi un mesaj de confirmare. Este astfel esenial ca emitorul i receptorul s foloseasc acelai cod, format nu numai din cuvinte, dar i din gesturi i simboluri. Atenia ar trebui deci ndreptat nspre ntreg sistemul de comunicare din jurul tu i nu numai asupra cuvintelor.

Fig. OM-7
2

Fereastra lui Johari

Cunoscut de tine

Necunoscut de tine

Zona deschis
(divulgare)

ntreab
(feedback)

Zona oarb

Necunoscut de alii

Zona ascuns

spune

Cunoscut de alii

Necunoscut

Confirmm c diagrama de deasupra este structurat pe baza ,,ateptare-revendicare. Posesorul fiierului n cauz nu a fost gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar fi apreciat..

35

Management Organizaional T-Kit

Orice tip de comunicare pentru a fi eficient ar trebui s conin urmtoarele elemente:

Coninuturi ceea ce vrei s comunici Media care este cea mai bun metod de
comunicare n situaie (rostit, scris, imagini, simulri, exerciii).

Semnificaia what is the meaning for each participant and for the group

de la alii, vei afla lucruri despre tine de care nu tiai nainte, dar i unele de care erai contient. Astfel acelea sunt terse din zona oarb i mutate n zona deschis. Dac oferi altor oameni rspunsuri despre tine vei duce trsturi din zona ascuns ctre zona deschis. Toate acestea implic dezvluirea personal, dorina de a-i pune ncrederea n alii. Implic riscuri, n funcie ce dezvluim altora, lucruri care au fost inute ascunse pn acum. n societatea noastr sunt diferite limitri n ceea ce privete dezvluirea personal: oamenii de pe o treapt social mai nalta dezvluie mai puine lucruri oamenilor de pe o treapt social inferioar; femeile dezvluie n general mai multe femeilor dect brbailor. Dezvluirea personal este perceput adesea ca i un indicator pozitiv al sntii mentale. Implic ncredere n alii i acceptarea propriei persoane, reduce necesitatea pentru defensiv i o potenial ncurctur. Arat ncrederea n sine i este adesea complementariat. Prin dezvluirea unui lucru despre propria persoan ncurajezi oamenii s dezvluiasc ceva despre ei n schimb. Vei putea descoperi astfel cine eti - vei putea observa c trsturi personale, care pn acum le gseai ca i trsturi care te puneau n ncurcuttur sau te fceau de ruine, sunt considerate de alii a fi cu totul acceptabile; dar nu vei nva nimic dac nu eti dispus s dezvlui ceva.

Direcia de adresare - mesajul dat, ofer posibilitatea unui rspuns sau e doar o comunicare. comunicarea.

Efectul - verific-l prin feedback i apoi ajusteaz

Aceasta te va ajuta s treci de la comunicarea bazat pe un sistem linear, la una bazat pe un sistem circular. Luai acum n vedere contextul - mediul social i psihic, interpretarea participanilor, identitatea (roluri i funcii) ale lor i ale altora, evenimente trecute i ateptri. Contextul te va ajuta s nelegi comunicarea deoarece permite comportamente predefinite n funcie de reguli. Modelul Iceberg detaliat n detaliat n seciunea 1, clarific aceasta. ntr-un cadru multi-cultural este important s verifici de dou ori mesajul dat. De multe ori, cnd vorbim n alt limb folosim aceleai cuvinte cu sensuri diferite, ncercnd s le adaptm propriei noastre limbi. Punerea ntrebrilor este o metod foarte util cnd vrei s te asiguri c ai neles i c mesajul este neles corect. Acordarea de rspuns invers este o art, nu numai o unealt n ceea ce privete o mai bun nelegere. Fereastra lui Johari, numit dup prenumele inventatorilor ei, Joseph Luft i Harry Ingham, este unul dintre cele mai folositoare modele atunci cnd vrem s descriem procesul de interaciune uman. O fereastr desprit n patru compartimente reprezentnd patru tipuri de zone; deschis, ascuns, oarb, i necunoscut. Liniile ce divid aceast fereastr grupnd aspectele despre persoana ta care sunt cunoscute sau necunoscute nou, i cunoscute sau necunoscute de alii - sunt ca nite umbre pe o ferastr, care se mic ntr-un proces de interaciune. Dezvluirea propriei persoane ntr-un anumit grad imbuntete relaiile interumane, crete stima de sine i duce la o imagine de sine mult mai stabil. Dac schimbi ce este ntr-un ,,ochi de geam, schimbi ce este i n celelalte. Dac doreti rspuns

Procesul de lrgire a zonei deschise este considerat, ca i dezvluirea de sine, un proces de a da i a primi ntre mine i oamenii cu care interacionez. n mod tipic, dac dezvlui ceva despre mine (mutarea informaiei din zona ascuns ctre cea deschis) i dac cealalt parte este interesat s m cunoasc, vor face acelai lucru ca i mine - vor muta informaia din zona ascuns ctre cea deschis.

2.3.6 Cum faci fa schimbrii

Sunt diferite moduri de a face fa schimbrii la fel cum sunt diferite tipuri de schimbare. Schimbarea este despre incertitudine. Managementul schimbrii este un proces ce vizeaz mutarea de la stadiul prezent de ,,viziune asupra viitorului i implic un grad de tranziie care ar putea duce chiar la ,,durere. n acest capitol vorbim despre shimbarea personal.

36

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training

Important - acest exerciiu ar trebui fcut numai de un grup ai crui membrii se cunosc foarte bine i ntre care este un grad mare de ncredere i sensibilitate  n grup roag pe toi s scrie pe o hrtie ce schimbare mrunt ar dori s fac ea sau el pentru a-i mbunti viaa.  Apoi roag participanii s fac schimb de hrtii.  Roag o persoan sa citeasc cu voce tare schimbarea pe care a descoperit-o. Roag pe toi s bat din palme dac doresc s aplice schimbarea propus  Vei observa c anumite declaraii vor fi apreciate i altele nu.

sunt folositoare. La ceea ce ei rezist sunt lucrurile care le sunt impuse, lucrurile pe care nu le neleg i lucrurile care sunt departe de controlul lor i puterea lor de influenare. ntrebrile pe care i le-ai putea pune: Care este cheia n ceea ce privete factorii interni de catalizare la nivelul schimbrii personale? Care este cheia n ceea ce privete factorii externi de catalizare la nivelul schimbrii personale? Care sunt principalele bariere in calea schimbrii personale? Caracteristicile necesare pentru a reui vor schimba i indivizii, aa cum organizaiile trebuie s se dezvolte peste timp. Cteva caracteristici sunt cunoscute s identifice acele organizaii care sunt receptive la schimbare. Organizaiile care recunosc i abordeaz influenele externe i sunt corespunztoare schimbrii tind s demonstreze cteva caracteristic: Acces la informaii - dac schimbarea este eficace i oamenii permit s fie mai implicai n cutarea de scopuri ale organizaiei, ei au nevoie de acces la informaie. Abilitatea de a face fa ambiguitii - orice organizaie trebuie s nvee cum s acioneze n situaii incerte. Oamenii trebuie s fie capabili s accepte c nu tiu toate rspunsurile, s nvee s ntrein interogatoriul i s fie pregtii s schimbe cursul pe parcurs ce apar noi oportuniti i se materializeaz ameninrile. A fi inovator - Organizaiile de succes sunt acelea care elaboreaz i exploateaz potenialul inovativ din fiecare. A i asuma riscuri - libertatea de a-i asuma riscuri trebuie s fac parte din cultura organizaiei. Atitudinea de a ncerca, chiar dac asta implic o greeal, este necesar de a fi explorat n cadrul organizaiei. Etosul echipei - ncurajarea conceptului de unitate n defavoarea individualismului Sisteme flexibile dar robuste - organizaii care reuesc s managerieze schimbarea eficient, i pstreaz procedurile, politica, i sistemele simple. Abilitatea de a face fa conflictului organizaii ce se bazeaz pe argumente de susinere de succes ct i divergene, i cu toate astea reuesc s le reuneasc ntr-un proces creativ. Aceste caracteristici pot fi aplicate ntr-o oarecare msur i asupra indivizilor. Abilitatea noastr de a accepta i de a implementa schimbarea la un nivel personal, ar putea corespunde cu unul dintre urmtoarele stadii:

Exist diferite tipuri de schimbare.

Schimbarea poate fi un factor de dezvoltare,

st ca i mrturie aici nregistrarea de informaii (scrisul) pe diferite laptopuri cu o capacitate avansat. S-a ntmplat n anumii pai. Fiecare pas este de dezvoltare cernd abiliti de training i esenialele cheltuieli - capitalul. Schimbarea este posibil i magistral n natur. Luai n considerare metamorfoza, de exemplu, care are nevoie de o schimbare total de stare, i reprezint un oc pentru status quo (n cele mai multe cazuri ncesitnd o stare de repaus s fac fa schimbrii). Schimbarea evoc tot felul de temeri i incertitudini. n mod consecvent avem tendina de a ne schimba doar cnd este necesar s o facem. Este dificil s ai o organizare a schimbrii dac oamenii din interiorul ei nu pot gsi motivul schimbrii, s-l considere valid, i s-l accepte ca necesar. Un lider (acea persoan care i motiveaza pe ceilali) trebuie s fie puternic dac are de-a face cu incertitudinea schimbrii. Cel mai adesea circumstanele dificile sunt acelea care dovedesc care este cel mai puternic lider. Oamenii rezist schimbrii din numeroase motive, la diferite grade de dificultate. Aceast rezisten la schimbare este adesea proporional cu ceea ce cred ei c pierd, i cu incertitudinea situaiei crora fac fa. Contrar ateptrilor, oamenii tind s s nu reziste atunci cnd fac lucruri pe care le neleg i care tiu c le

37

Management Organizaional T-Kit

ocul i nencrederea trirea surprizei sau

ocul de a fi prins nepregtit atunci cnd ceva ru se ntmpl. ,,O, nu, nu poate fi adevrat; suntei sigur? Vina, furia, proiectarea - un sentiment de frustrare (de ce nu ne-au spus asta?). Vina (Ar fi trebuit s completez acel chestionar). Deoarece noi nu putem face fa furiei i vinoviei pe o perioad lung de timp tindem s o proiectm asupra altora. ,,Ei devin inamicul, i sunt responsabili de schimbri i de problemele ce rezult din asta. Raionalizarea - cepem s ne desprindem de latura afectiv i s gndim cu capul. ncepem s nelegem problemele sau s le facem reionale, i s dezvoltm modaliti de a le face fa. Integrarea - ncercarea de a integra conceptul de schimbare n comportamentul nostru. ncepe aciunea de implementare a schimbrii. Acceptarea. Sunt astfel, alte patru stadii suplimentare de implementare a schimbrii: Contientizarea - luarea la cunotin c schimbarea se petrece.

Dac oamenii dintr-o organizaie - la toate nivelurile, de la managementul superior, ctre angajainu se ncredineaz n schimbare, atunci ei vor eua. Aceasta nu este o opiune i fr angajament orice proiect este compromis. Managementul schimbrii de succes nseamn lucrul n echip. Schimbarea nu este gata atunci cnd este inplementat. Are nevoie de atenie pe tot parcursul celor trei mari stadii: dezghearea (acceptarea nevoii de schimbare), micarea (planificarea i implementarea schimbrii) i apoi din nou nghearea (srbtorirea i consolidarea schimbrii). Aceast secven poate fi repetat de mai multe ori. Este important s desfaci o schimbare mai mare n multe mai mici. Le face mai accesibile, i d un sentiment de satisfacie i de siguran pe parcurs ce stadiile sunt depite. De asemenea demonstreaz c schimbarea este posibil! Dar inei minte - cnd procesul este repetat prea des se confer un sentiment de instabilitate etern. Pasini i Donato ne-au oferit nite sugestii pentru un management de succes a schimbrii asupra propriei voastre persoane. 1. Descoperirea ariei pe care vrei s o schimbi. Este important s nelegem c avem diferite atitudini n diferite momente ale vieii noastre. Identificai zona unde vrei s facei o schimbare i verificai cum cadrul n care trii v va lsa s facei schimbarea. 2. A nva s visezi. Schimbarea implic visarea unor lucruri noi, necunoscute, lucruri ce ar trebui inventate. A visa la ceva mai bun, a-i imagina ceea ce ai dori tu cu adevrat. Numai atunci vei avea nevoie s identifici strategiilor pentru materializarea viselor. 3. Nu te atepta ca schimbarea s vin de la alii Este prea uor ca s presupui c este altcineva de vin c tu eti nesatisfcut. Trebuie s descoperi resursele interne necesare schimbrii, fr a fi pesimist. 4. Crearea de relaii dinamice Prea des ne gndim la relaii stabile. Fiecare dintre noi se schimb i aceasta este deoarece uneori preferm s avem de-a face cu strinii n loc de prieteni sau colegi. Cu toate acestea, facerea anumitor schimbri n acelai timp cu alii, necesit i creaz relaii dinamice.

nelegerea - include deschiderea fa de argumentele pro i contra; presupune implicare n proces; trebuie s se fi deschis comunicarea; oportunitile pentru educaie i training sunt oferite.

Angajamentul - se petrece cnd oamenii ncep

s valorifice schimbarea, i s nteleag c schimbarea va face ca lucrurile s mearg mai bine.

Aciunea - implicarea n dezvoltarea planurilor

de implementare; clarificarea definiiilor rolurilor i responsabilitilor. Cultura i oamenii sunt inexplicabil legai. Un program de schimbare va afecta modul n care organizaiile i oamenii din ea acioneaz. Oamenii reacioneaz diferit n faa schimbrii, depind de agenda lor personal, de circumstane i de nelegerea procesului. Este mai uor s ai un rspuns negativ dect unul pozitiv. Acei oameni care se opun schimbrii au nevoie n mod evident de atenie, dar chiar i cei n favoarea schimbrii vor fi afectai i au nevoie de a fi organizai n mod corect. inei minte c organizaiile nu pot face fa schimbrii, n timp ce oamenii po!

38

Fig. OM-8

PREPARING FOR CHANGE

PEOPLE

NEGATIVE RESPONSE

A negative response to change is to be expected. Change is different and many people will be against it on principle, whatever it a Acceptance Bargaining

Active

Anger

EMOTIONAL RESPONSE

Denial Depression

Testing

Passive TIME

Immobilisation

Sursa: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.

Management Organizaional T-Kit

39

Management Organizaional T-Kit

PESSIMISM

40

Fig. OM-9

PREPARING FOR CHANGE

PEOPLE

POSITIVE RESPONSE

Even those in favour of the change - such as those starting a new job, those abou moving home and (NB: change managers) those on secondment to projects - will need ma that they do not succumb to pessimism as they move through the different phases. Hopeful Realism

Informed Pessimism

Informed Optimism Completion

Uninformed Optimism

TIME

Sursa Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 58. Management Pocketbooks Ltd.

Fig. OM-10

PREPARING FOR CHANGE

ORGANISATIONAL READINESS TO CHANGE

MEASUREMENT

Low

Organisational change style

Proactive Average Static
Low

ENVIRONMENTAL STABILITY

Reactive

High

High

MANAGEMENT ADAPTABILITY TO CHANGE

(Based on the work of Harvey and Brown)

Sursa: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 61. Management Pocketbooks Ltd.

Management Organizaional T-Kit

41