UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR REGELE MIHAI I AL ROMNIEI DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE AGRICULTUR DEPARTAMENTUL PENTRU PREGTIREA PERSONALULUI DIDACTIC

MATERIAL SUPORT

Disciplina: PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAIONALE

Programul d !ormar "#$%o" dagog$&' N$( lul II )d a"ro!u*dar +

Cur# ,-

Ma*ag m *.ul du&a/$o*al

Co*#$d ra/$$ g * ral ,- No/$u* a d #$#. m 0* du&a/$ Viziunea sistemic asupra educaiei i nvmntului este o condiie elementar a legturii dintre coal i societatea actual. Viziunea sistemic, integratoare a procesului educaional este determinat de complexitatea vieii contemporane, de cerinele ce decurg din formarea pluridimensional a personalitii umane, multitudinea de factori implicai, precum i de necesitatea adaptrii i readaptrii continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc n tiin, tehnic, n mediul profesional, cultural i social. stfel, noile realiti economice, tiinifice, social!culturale, tehnologice, au produs schimbri importante la nivelul idealului educaional, fiind necesar ca ntregul sistem educaional s se adapteze acestor cerine ale societii pentru a putea dezvolta personalitatea uman n armonie cu mediul ncon"urtor, capabil de performane superioare. Viziunea sistemic este prezent i la nivelul organizrii colare, toate instituiile de nvmnt fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi #politice, sociale, "uridice, culturale, tehnologice etc.$. %ntre elementele sistemului de nvmnt trebuie s existe legturi strnse, de conlucrare, att pe vertical #ntre obiectele de studiu, treptele de nvmnt$, ct i pe orizontal #ntre obiectele de nvmnt ale claselor de acelai nivel i profil$. &onlucrarea se realizeaz n diferitele zone ale activitii instructiv educative i are la baz ' corelarea obiectivelor educaionale pe grupe de vrst, trepte de nvmnt, coli de diferite grade i profiluri ' stabilirea adecvat a coninuturilor obiectelor de nvmnt i a activitilor educative ' abordare interdisciplinar a problemelor ' evitarea eecului colar i facilitarea adaptrii copiilor i tinerilor n trecerea la o treapt superioar de nvmnt ' conceperea unitar a procesului de formare i perfecionare a personalului didactic ' egalizarea condiiilor de pregtire a elevilor ' creterea calitii procesului instructiv!educativ. &onducerea nvmntului la toate nivelurile trebuie s poat perfeciona continuu structura sistemului. (istemul de nvmnt apare ca un subsistem al societii care ine de sfera activitii spirituale dar cu legturi puternice cu toate celelalte sfere. ,-,- S$#. mul du&a/$o*al 1 a2ordar &o*om$&' %n condiiile sistemului social despre care am vorbit anterior, o component deosebit de important este subsistemul economic. )elimitarea artificial a subsistemului educaional de cel economic nu poate avea ca rezultat dect un eec al gndirii integratoare, sistemice, a celui dinti. Viziunea economic a sistemului educaional trebuie s in cont de patru aspecte principale n raport cu resursele sale* ! &e servicii i n ce cantitate trebuie oferite #ntr!un anumit moment$+ ! &ine trebuie s ofere aceste servicii+ ! &are sunt metodele i strategiile implicate+ ! &ine trebuie s beneficieze de aceste servicii+ %ncercnd s rspundem la aceste patru ntrebri putem spune c serviciile educaionale au ca finalitate formarea omului i a personalitii sale, iar caracteristicile umane formate de sistemul educaional trebuie raportate la cerinele sociale ale momentului. ,-3- Co*& ".ul d orga*$4a/$ ,

-rganizaiile sunt .grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective.. /rin ele nsele, organizaiile prezint o orientare structural spre realizarea ct mai eficient a finalitilor. 0a nivelul organizaiei vorbim adesea despre conceptele de eficien i performan. /roblematica organizaiilor se centreaz pe trei aspecte* ' analiza organizaiei ca sistem social ' relaia dintre organizaie i societatea global ' analiza modalitilor de organizare /rivit ca sistem social, organizaia poate fi abordat din dou puncte distincte, dar complementare* ' modaliti specifice de organizare a activitilor astfel nct s se obin performane ct mai ridicate ' sisteme socio!umane compuse din indivizi #cu motivaiile lor$, relaii interpersonale i grupuri sociale stfel, organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane diri"ate spre atingerea unor finaliti prestabilite. organizaia const , n esen, din scopuri, structur #de comunicare, decizional, de raportare, de roluri, de putere etc.$ i interaciuni #relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia$. /rivind organizaia colar din perspectiv sistemic, principala ei funcie este de a transforma intrrile #elevii, profesorii, cunoaterea i valorile culturale, resursele financiare etc.$ n ieirile dezirabile #rezultatele educaiei colare, oameni educai, cu autoritate social indus de aceast educaie, noi informaii i cunotine, noi valori reprezentri i alte elemente culturale, produse i bani.$ 7&oala &a orga*$4a/$ 1 #&o"ur$ 1 "ro& # d I 6$r$5 .ra*#!ormar a ! umane $*.r'r$lor 0* $ 6$r$ ! culturale 1 #.ru&.ur' d ! informaionale &omu*$&ar 8 ! de autoritate i d &$4$o*al'8 !d rolur$8 de putere d "u. r .&! fizice 1 $*. ra&/$u*$ r la/$$ ! financiare r al$4a. ! &.$( 0* &adrul #.ru&.ur$$ !ormal #au 0* a!ara a& #. $a 1lementele unei organizaii colare #dup 2osifescu, ,331$

I*.r'r$5 ! umane ! curriculare ! financiare ! fizice ! informaionale ! de timp ! de autoritate i de putere

3- I*.rodu& r 0* "ro2l ma.$&a ma*ag m *.ulu$ du&a/$o*al- Co*& ".ul d ma*ag m *. du&a/$o*al

5ermenul de ma*ag m *. #etimologic, provine de la latinescul manus, adic 6a ine n fru7, n mn$ cunoate o utilizare tot mai larg n cmpul educaional, fiind mprumutat din domeniul mai larg al tiinelor socio!umane, mai ales economice, ca urmare a preocuprilor de a eficientiza actul educaional, de a valorifica optim resursele educaionale, n scopul atingerii obiectivelor educaionale. Ma*ag m *.ul are nelesul de a duce ceva la bun sfrit8 de a decide, planifica, organiza, coordona, conduce i controla activitile unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, n vederea atingerii acestuia n condiii de calitate i eficien. 9anagementul este o tiin pentru c presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de conducere, formularea i aplicarea de legi i principii de conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a organizaiilor umane, de soluionare a problemelor. 1ste totodat arta, talentul conductorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei, prin motivarea lor. 1ste arta de a lucra cu patru elemente #1. :oia, ,333$, bazndu!se totui pe tiina conducerii* idei #de a dezvolta viziuni, de a formula obiective, programe, strategii de aciune$, relaii #ntre elemente, aciuni, sarcini8 arta de a lua decizii, dar i relaii ntre indivizi, stabilind un echilibru ntre autoritate; libertate, centralizare; descentralizare$, oameni #motivare, stimulare, delegare de autoritate, evaluare, etc.$, resurse #alocare funcional, diversificare, procurare, adaptare, integrare, perfecionare$. /resupune talentul sau aptitudinile managerului de a aplica principiile, regulile, metodele etc., puse la dispoziie de tiina managementului, la situaii concrete. %n actul managerial, aplicarea strict tiinific a normelor poate fi steril fr art, dup cum i arta neargumentat tiinific poate aluneca n empirism, n improvizaii8 tiina i 6arta7 de a conduce oamenii se mbin organic una cu alta. 9anagementul este o activitate pentru exercitarea creia sunt necesare abiliti specifice, cunotine tehnice i relaionale, care se exercit ntr!un anumit context* pe de o parte mediul economic, politic i social, caracterizat prin restricii i;sau oportuniti i, pe de alt parte, mediul cultural, mentalitile, tradiiile, astfel spus cultura organizaional a unei instituii. n acelai timp , managementul presupune responsabilitatea pentru realizarea n comun a misiunii i obiectivelor unei organizaii, astfel spus, conducerea ntr!un context dat, a unui grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte. )ar managemenutul coreleaz i cu ali termeni, coneci, cu care deseori se confund, n sens limitativ ns* administrare #ansamblu de operaii statice pentru gospodrirea, crmuirea resurselor, lucrurilor, bunurilor$8 gestionare #parte a conducerii viznd pstrarea, mnuirea bunurilor, a resurselor ncredinate$8 organizare #parte a managementului, de structurare a activitii, resurselor, relaiilor$8 conducere #conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie7, dup <. =ennis$, leadership #viznd conducerea; coordonarea grupului$ etc. 2ucu #,333$ face distincie ntre termenii administraie i management, urmrind unele criterii definitorii #obiective, criterii de succes, resurse, decizie, structur, roluri, atitudini, aptitudini$* ! administrarea se caracterizeaz prin formularea n termeni generali a obiectivelor,, obinerea succesului prin prevenirea erorilor, plasarea resurselor n plan secundar, adoptarea de decizii puine i pentru un numr mare de persoane, ierarhii i domenii de responsabilitate ample, precizarea rolului de arbitru al administratorului, accentuarea rolului procedurilor, conformismului, pasivitii, prudenei, raportrilor periodice8 ! managementul se remarc prin* formularea de obiective strategice i operaionale, cutarea condiiilor de obinere a performanelor msurabile, abordarea prioritar a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de autoritate, considerarea managerului drept protagonist al organizaiei, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate i pe analiza lor complex.

>

Ma*ag m *.ul du&a/$o*al 9 conducerea actului educaional n ansamblul manifestrilor sale8 ne referim mai ales la gestionarea procesului didactic, pentru a determina o nvare eficient. re mai ales un neles acional, operaional, practic, tactic, procesual. /entru desemnarea aspectelor teoretice, de conturare a disciplinei tiinifice, se utilizeaz termenul de management pedagogic, cu un sens global, general, dar este mai rar folosit, cel educaional fiind adoptat att pentru teoria, ct i practica educaional. Ma*ag m *.ul 6&olar 9 conducerea din punct de vedere instituional, a colii ca organizaie. Ma*ag m *. du&a/$o*al 6&olar sau managementul educaiei realizate n coal, constituie ansamblul demersurilor organizate, sistematice, tiinifice de proiectare, organizare, coordonare i ndrumare, evaluare, supervizare i control , respectiv de luare #i implementare$ a deciziilor cu privire la aceste aspecte, pentru realizarea educaiei n bune condiii i cu rezultate calitative8 este 6arta i tiina de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate7 #:inga, 1??@$. %n plan educaional, aspectele anterior menionate, care sunt de altfel !u*&/$$ ale oricrui management i act managerial, au o anumit specificitate dat de* atingerea finalitilor educaionale8 activitatea educaional este conducerea unui proces de formare!dezvoltare a comportamentelor ateptate, formulate n obiective8 resursele umane antrenate sunt ele nsele n formare!dezvoltare, beneficiarul activitii de management educaional fiind coparticipant activ pe parcursul derulrii procesului managerial8 procesul formativ este derulat dup o normativitate didactic, pedagogic8

comunicarea este realizat mai ales n scop didactic, formativ, comportamentele actorilor implicai #bazate pe motivaie, responsabilizare, cooperare,

afectivitate, stimularea potenialului educailor etc.$ i specificitatea interaciunii lor n clasa de elevi8 conducerea nvmntului nu se poate lipsi de concepia pedagogic, pentru c ar fi vid. #(ava, ,33A $ 9anagementul, ca oricare dintre tiine, are la baz un set de "r$*&$"$$, adic de teze fundamentale, generale, care pun n eviden coordonatele de baz ale proiectrii i funcionrii activitii de conducere. /rincipiile cel mai frecvent citate, ce trebuie respectate n managementul tiinific, raional i creativ sunt* ! principiul eficienei8 ! principiul utilizrii cu maximum de randament a ntregului sistem #elemente teoretice, procese relaii, resurse efecte$8 ! principiul eficacitii #al performanei i calitii$8 ! principiul rolului central al obiectivelor8 ! principiul participrii specifice i responsabile a tuturor factorilor din cadrul organizaiei8 ! principiul asigurrii dinamismului conducerii, al promovrii unor norme de conduit participativ #rspundere, iniiativ, autoritate, motivaie, disciplin, cooperare$8 ! principiul antrenrii echilibrate a elementelor ntr!o organizaie raional #scopuri, aciuni, resurse, mi"loace, metode, factori, relaii, rezultate$8 ! principiul adaptrii sistemului de management la caracteristicile concrete ale organizaiei8 ! principiul motivrii tuturor persoanelor implicate n procesul managerial al organizaiei. %n lucrarea BeC 9anagement in Duman (ervices #1?@@$, 0eon Einsberg #citat de Ehergu, ,33F$ a dezvoltate cteva principii de eficien n relaie cu practica activitilor din domeniul serviciilor educaionale. &aracterul de generalitate al acestor principii confer o flexibilitate deosebit, fiind valoroase pentru organizarea i eficientizarea serviciilor educaionale i din ara noastr* A

! Orientarea i predispoziia spre aciune G indiferent la ce nivel se desfoar, managementul este cu att mai eficient cu ct este orientat spre aciuni stabilite n conformitate cu noile structuri ale comunitii i cu noile direcii de dezvoltare8 - Apropierea de beneficiar G n prezent, instituiile i organizaiile sunt preocupate s se apropie ct mai mult de nevoile reale ale clienilor8 succesul n acest domeniu nseamn uneori identificarea rapid a nevoilor comunitii n care ele i deruleaz activitatea i adaptarea la aceste nevoi8 se ncearc meninerea contactului permanent cu beneficiarii, rezultat care poate fi obinut printr!o organizare suficient de flexibil astfel nct la apariia unor noi nevoi, organizaiile care furnizeaz servicii educaionale s poat rspund exigenelor acestora. ! Susinerea autonomiei i capacitii de iniiativ a personalului G conform acestui principiu, personalul unei organizaii trebuie spri"init s!i experimenteze ideile care nu sunt contrare principiilor organizaiei. ncercrile celor care caut soluii mai bune i mai eficiente trebuie spri"inite i ncura"ate, deoarece multe dintre ideile valoroase susinute la nivelul organizaiei au aprut pe baza unor experiene personale. ! Activitatea prin intermediul personalului propriu G cea mai important resurs n domeniul serviciilor educaionale este personalul organizaiei. acest principiu consider c oamenii doresc s fie considerai utili i c se poate conta pe ei n ceea ce privete aplicarea ideilor noi. ! O abordare destinat realizrii unor scopuri realiste i urmririi valorilor declarate G o organizaie eficient trebuie s!i urmreasc scopul i valorile principale i s militeze pentru consolidarea lor. baterea de la scopul i obiectivele stabilite este un element perturbator pentru buna funcionare a organizaiei respective. - orme simple de organizare G o organizaie eficient trebuie s rmn la un nivel de dezvoltare optim dimensionat n acord cu gradul n care se poate autosusine. &onform acestui principiu, flexibilitatea formelor de organizare este deosebit de important* cu ct formele de organizare sunt mai complicate, cu att mai dificil este gestionarea activitilor. (tructura organizaiei trebuie s fie simpl, fr un sistem birocratic complicat, dimensiunile organizaiei trebuie s permit personalului de baz s pstreze canale de comunicare directe cu personalul de conducere. - !osibiliti simultane de coordonare i iniiativ G acest principiu are n vedere realizarea unei mbinri eficiente ntre coordonare i respectarea iniiativei subordonailor. o organizaie eficient menine un control adecvat asupra ambelor aspecte, asigurnd condiiile favorabile de desfurare a activitilor curente fr a negli"a adoptarea elementelor de noutate i schimbare venite chiar din interiorul su. )at fiind problematica i realitatea pe care o acoper conceptul de management educaional alturi de aceste principii ce trebuie respectate n managementul educaional, pentru a fi unul tiinific, raional i creativ, se adaug cele specifice activitii didactice #ex. principiile didactice$, activitii educaionale n general #ex. principiul egalitii anselor de acces la educaie, al descentralizrii conducerii nvmntului etc.$. Hegistrul acestor principii, legiti, norme de funcionare a activitii educaionale este mai amplu i mai nuanat, datorat necesitii asigurrii rigurozitii i eficienei activitii didactice, un management tiinific trebuind s respecte toate aceste legiti pentru valorificarea superioar a resurselor existente. :- S r($&$$l du&a/$o*al 6$ ma*ag m *.ul du&a/$o*al (erviciile educaionale reprezint un ansamblu de activiti specializate, realizate prin metode i tehnici specifice, elaborate i desfurate n cadrul unor instituii publice sau organizaii aparinnd unei comuniti, prin care se urmrete rezolvarea unor categorii variate de probleme care privesc educaia i instrucia unor categorii diverse de beneficiari din cadrul comunitii respective. aceste servicii sunt focalizate pe categorii de beneficiari;populaii int #copii, tineri, aduli$, organizate pe diverse niveluri #preuniversitar, universitar, I

postuniversitar$, cicluri #precolar, primar, gimnazial, liceal, superior$ sau forme de pregtire #n sistem public sau privat, obligatorii sau opionale, permanente, periodice sau ocazionale, mai ales n formele de educaie a adulilor etc.$8 ele antreneaz persoane specializate, aloc resurse materiale, financiare i logistice n funcie de specificul programelor i numrul cerinelor beneficiarilor. 9anagementul educaiei are n vedere teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii, coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative, a resurselor ei, ca activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas a individualitii, conform idealului educaional. 1lementele definitorii ale managementului educaional pot fi sintetizate astfel* ! prezint un complex de aciuni concepute i aplicate pentru a asigura funcionarea optim a sistemului educaional i a procesului de nvmnt8 ! utilizeaz optim resursele umane #cadre didactice, elevi$ materiale economice, didactice, informaionale, ergonomice, temporale8 ! se bazeaz pe participarea unor factori #care in de coal, de comunitate sau de sistemul social$ pe descentralizare, pe creativitate acional i depete conducerea empiric, bazat pe bunul sim sau pe simpla imitare a unor modele8 ! mbin aspectul teoretic #concepte, metode de abordare, ipoteze, corelaii$ cu cel metodologic #n acumularea i procesarea informaiilor necesare, n realizarea activitilor specifice$ cu cel tehnologic # de rezolvare concret a diferitelor situaii, procedee, operaii, etape, mi"loace i de practic managerial. 9anagerul trebuie s stabileasc obiective, s selecteze modaliti de atingere a acestora, s caute resursele necesare, s selecteze i s pregteasc personalul, s formeze echipe de lucru cu anumite competene, s elaboreze mecanisme pentru monitorizarea i coordonarea activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la schimbrile necesare n anumite momente #fig. 1$. &oordonare managementul resurselor umane

/roiectare i planificare

-rganizare

&onducere ntrenare

&ontrol 1valuare

Jig. 1. Junciile managementului n serviciile educaionale #dup Ehergu, ,33F$ Knele abordri mai moderne nlocuiesc funcia de coordonare cu o funcie care vizeaz managementul resurselor umane #selecia, pregtirea, antrenarea i motivarea personalului$, poziie care este cu att mai important n managementul serviciilor educaionale, ce presupune preponderent interaciuni cu diverse categorii de persoane care au ateptri, interese i cerine foarte diversificate. -rice instituie sau organizaie care ofer servicii educaionale este inclus ntr!un mediu specific, care influeneaz i condiioneaz procesul managerial. ntr!o perspectiv general, acest mediu se caracterizeaz prin* ! condiii tehnologice* infrastructur, nivelul de cunotine i capaciti tiinifice, comunicaii, faciliti de transport, echipamente etc.8 ! condiii "uridice* legi, norme, valori, reglementri caracteristice privind funcionarea instituiilor de specialitate etc.8 F

! condiii politice* tipurile de politici educaionale i sociale, caracteristici ale acestora, interesul instituiilor politice, gradul de stabilitate politic, etc.8 ! condiii economice8 nivelul de trai al populaiei, venitul pentru diferite categorii sociale i profesionale, inflaia, fiscalitatea, dinamica pieei forei de munc etc.8 ! condiii demografice* rata natalitii, fenomenul migraiei, caracteristici ale populaiei!vrsta, sexul, rasa, religia, etnia, natalitatea etc.8 ! condiii ecologice* caracteristici ale mediului ambiant, gradul de poluare, resursele naturale, caracteristici geografice ale zonei etc.8 ! condiii culturale* valori predominante, atitudini, tradiii, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase etc. 5oate aceste condiii au o influen important asupra organizaiilor, acestea fiind obligate s nu negli"eze contextul n care i desfoar activitatea. %n sistemul romnesc de educaie, pe lng sistemul public al serviciilor educaionale, legislaia permite funcionarea unor instituii care ofer servicii educaionale cu caracter privat, apariia acestora constituind un factor concurenial care, pe termen lung, ar putea determina creterea calitii serviciilor educaionale n ansamblu i armonizarea nevoilor comunitare cu oferta instituiilor i organizaiilor responsabile de promovarea i susinerea acestui tip de servicii vitale pentru o comunitate. &a i n alte domenii, i n serviciile educaionale se poate vorbi despre o ierarhizare a nivelurilor managementului* ! managementul de vrf ! top management ! vizeaz elaborarea politicilor educaionale, luarea deciziilor importante i elaborarea strategiilor pe termen lung i mediu #se identific la nivelul ministerului$8 ! managementul intermediar;de mi"loc G vizeaz conducerea structurilor medii, implementarea deciziilor de tip strategic i elaborarea planurilor pe termen mediu8 ! managementul de linie, operativ;de supervizare ! se refer la organizarea i la monitorizarea efectiv a activitilor efectuate de personalul din subordine pentru atingerea finalitilor din planurile;programele de dezvoltare instituional. la acest nivel, planurile sunt elaborate pe termen scurt, n conformitate cu strategia general elaborat la nivelurile superioare ale managementului. Boile abordri ale managementului serviciilor educaionale prezint o serie de trsturi comune, care se focalizeaz asupra unor elemente cum ar fi* ! cultura organizaional8 ! misiunea organizaiei;instituiei8 ! clarificarea obiectivelor8 ! orientarea ctre beneficiar8 ! obinerea unei caliti superioare a serviciilor oferite8 ! implicarea tuturor factorilor n procesul de adoptare a deciziilor. ;$2l$ogra!$ 1. lois Ehergu, ,33F G "anagement general i strategic n educaie # ghid practic, /olirom, 2ai. ,. tanasiu -., ,331 G "anagementul instituiilor de nvm$nt - modele manageriale adaptate pentru %om$nia G 1ditura gata 4. 2osifescu, L., ,331 ! "anagement educaional pentru instituiile de nvm$nt , 91&, =ucureti. >. 2ucu, H.=. ,333 G "anagementul i gestiunea clasei de elevi& undamente teoretice i metodologice, 1ditura /olirom, 2ai A. :oia, 1., "anagement educaional& !rofesorul # manager' rol i metodologie, 2ai, 1d. /olirom, ,333. I. :inga, 2., 2strate, 1. #coord.$, "anual de pedagogie, =ucureti, 1ditura ll, 1??@ @

F. /un, 1., (coala # o abordare sociopedagogic, 2ai, 1ditura /olirom, 1??@ @. (ava (imona, ,33A ! "anagementul sistemului de nvm$nt i al instituiilor colare& "anagementul schimbrilor n nvm$nt n !edagogie i elemente de psihologia educaiei, Kngureanu ). #coord.$, 1ditura 9irton, 5imioara =ibliografie recomandat*
1. =oboc, 2., ,33,! !sihosociologia organizaiilor colare i managementul educaional, =ucureti, 1)/,. ,. &ristea, (., 1??I ! !edagogie general& "anagementul educaiei, =ucureti, 1)/. 4. 2osifescu, L. #coord.$, ,333 ! "anual de management educaional, =ucureti, 1ditura /roEnosis. >. :inga, 2., 1??4 ! )onducerea nvm$ntului& "anual de management instrucional, =ucureti, 1)/. A. :oia, 1., 1??A! "anagement colar& *lemente de tehnologie managerial, &raiova, 1d. Eh. lexandru. I. /un, 1., 1??@ ! (coala # o abordare sociopedagogic, 2ai, 1ditura /olirom.

Cur# 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC <N SERVICIILE EDUCA=IONALE ,- Co*#$d ra/$$ g * ral Ma*ag m *.ul #.ra. g$& este definit ca un set de decizii i aciuni concretizat n formularea i implementarea de planuri stabilite pentru a realiza obiectivele unei organizaii. /rocesul managementului strategic, proces dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care aceasta evolueaz, se constituie ntr!un ansamblu de decizii i aciuni manageriale prin care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Ma*ag m *.ul #.ra. g$& du&a/$o*al este o form de conducere modern, axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul organizaiei colare i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care serviciile oferite de organizaie s devin depite, n neconcordan cu schimbrile propuse. 9anagementul strategic, neles ca un proces sistematic, interactiv, de creare pentru organizaie a celor mai bune condiii de desfurare a activitii sale viitoare, presupune urmtoarele etape* ! analiza mediului extern al organizaiei8 ! analiza i evaluarea mediului intern8 ! adoptarea strategiei de dezvoltare a organizaiei i trasarea direciilor de evoluie8 ! definirea i selectarea variabilelor supuse planificrii8 ! implementarea programelor propuse de organizaie8 ! evaluarea performanelor obinute. Kn element important n elaborarea unei strategii este vizibilitatea acesteia, prima condiie pentru transmiterea unei strategii ctre exterior fiind capacitatea de a o clarifica la nivel intern. +izibilitatea intern se refer la informaiile care trebuie selectate i distribuite tuturor membrilor echipei iar vizibilitatea e,tern se refer la informaiile care vor fi transmise mediului extern, informaii care pot garanta reuita prin impactul pe care l poate genera asupra instituiilor interesate. /rocesul de dezvoltare i modernizare a serviciilor oricrei instituii se desfoar n concordan cu misiunea pe care aceasta i!a propus!o. !roiectarea i planificarea reprezint de fapt stabilirea traiectului ipotetic de la Mceea ce este7 #starea actual a organizaiei$ la Mceea ce trebuie7 s devin #starea dorit i anticipat n care se va gsi organizaia dup realizarea proiectului i aplicarea planului de aciune$. !roiectul-planul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, duse la ndeplinire n mod organizat, avnd puncte de plecare #scopuri i obiective$ i de ncheiere #rezultate$ clar definite. /rincipalele caracteristici ale proiectrii;planificrii strategice sunt urmtoarele* ! i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul extern8 ! furnizeaz baza planificrii n detaliu i a lurii de decizii zilnice8 ! include un orizont de timp mai mare #pe termen lung$ i este definit n termeni cu un grad mai mare de generalitate8 ! este realizat de manageri care aparin nivelurilor de vrf #top!managementul$ datorit faptului c acetia dein informaiile necesare i pentru c anga"amentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea. %ntr!o viziune sistemic, demersul de proiectare la nivel strategic i operaional, ar putea avea urmtoarea reprezentare grafic* 13

Knde suntem+

/roiectare i planificare. &um a"ungem

Knde vrem s fim+

&ulegerea de informaii i analiza;diagnoza organizaiei i a contextului social

nticiparea schimbrii 1laborarea strategiei i a tacticii de aciune doptarea deciziei privind aciunile concrete

9onitorizarea i evaluarea procesului

Heprezentarea grafic a demersului de proiectare ntr!o organizaie #2osifescu, ,333, n Ehergu. ,33F $ Juncia de proiectare dar i necesitatea conceperii unui proiect de dezvoltare instituional au devenit importante la nivelul unitii colare n contextul descentralizrii sistemului de nvmnt. .escentralizarea este definit n primul rnd ca delegare a autoritii decizionale la nivel local G la nivelul unitii colare G n tot ceea ce privete funcionarea unitii respective. . ceasta nseamn c coala devine autonom, fiind abilitat s!i conceap G n anumite limite G o politic proprie G n domeniile curricular, financiar i al resurselor umane. .escentralizarea mai nseamn i creterea influenei comunitii locale asupra unitii colare* coala i va elabora oferta educaional pe baza nevoilor i a cererii de educaie exprimate de ctre comunitate. /e msur ce i va spori in dependena decizional fa de nivelurile ierarhice superioare ale sistemului colar, ea va deveni tot mai dependent de comunitatea local, att n privina opiunilor educaionale strategice ct i din punct de vedere al resurselor #umane i materiale$ care pot fi atrase. &a urmare, ceea ce era pn n prezent valabil doar n plan teoretic, devine acum nu numai posibil, ci chiar o obligaie* individualizarea ofertei educaionale a unitii colare n funcie de nevoile educaionale ale comunitii, pe de o parte, i de condiiile concrete #financiare, de mediu etc.$ n care funcioneaz unitatea colar, pe de alt parte. )eci, descentralizarea la nivelul sistemului de nvm$nt const n transferul de autoritate, responsabilitate i resurse ctre unitile de nvm$nt i comunitatea local pentru a permite derularea managementului general i financiar, precum i luarea deciziilor la nivelul fiecrei instituii colare& !rincipiile procesului de descentralizare* ! autonomia instituional G descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente8 ! rspunderea public G toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor "uridic, vor fi rspunztoarea, n mod public, pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i responsabilitile care le revin8 ! transparena actului decizional G bazat att pe accesul cetenilor la informaia public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei8 ! apropierea centrului de decizie de locul actului educaional pentru a conferi consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local8 ! valorizarea resursei umane G resursa uman trebuie s fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, motiv pentru care se va acorda atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice8 managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie profesionalizat progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile ce i 11

! ! !

revin8 subsidiaritatea G presupune complementaritate n transferul i asumarea responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct influenai de aceasta8 diversitatea cultural i etnic G la nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socioculturale care fac parte din comunitatea respectiv8 abordarea etic a serviciului educaional G adoptarea i aplicarea codurilor deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de control, asigurarea calitii i management.

Obiectivele procesului de descentralizare pot fi prezentate astfel* ! eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale* o la nivel central G prin degrevarea acestora de sarcinile de administrare curent i centrarea pe elaborarea i monitorizarea implementrii politicilor educaionale8 o la nivel local G prin creterea gradului de responsabilizare a comunitii locale i a colii8 o la nivelul unitii de nvmnt G prin consolidarea autonomiei i a capacitii de a gestiona resursele financiare i umane. ! democratizarea sistemului educaional prin consultarea;implicarea comunitii i a celorlali beneficiari ai actului educativ n luarea deciziilor i asigurarea calitii, bazat pe autoevaluare, evaluare extern i responsabilitate public. 9ecanismele decizionale vor implicate lng structurile sistemului de educaie i partenerii externi sau beneficiarii serviciilor educaionale #prini, elevi, patronate, sindicate, autoriti publice locale, sectorul nonprofit, asociaiile profesionale$8 ! asigurarea transparenei n luarea deciziilor i n gestionarea fondurilor publice destinate educaiei, prin* asigurarea accesului public la datele privind bugetele unitilor de nvmnt, statisticile privind rezultatele elevilor, deciziile consiliilor de administraie a colilor, rapoartele periodice ale colii8 ! asigurarea accesului i a echitii n educaie, pe de o parte prin alocarea fondurilor pe baza costurilor pe elev, iar pe de alt parte, prin finanarea programelor orientate ctre acoperirea cerinelor educaionale diferit ale elevilor, determinate de diversitatea cultural i etnic, creterea participrii, abordrile incluzive, discrepanele socioeconomice. ! &reterea relevanei ofertei de servicii educaionale pentru toate categoriile de copii i elevi, prin asigurarea unei mai bune corelri cu nevoile locale, cu diverslee situaii i probleme ale comunitilor, cu nevoile i interesele individuale ale elevilor. sigurarea accesului i a echitii n educaie se va realiza prin oferte educaionale relevante pentru segmente vulnerabile ale populaiei8 ! (timularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice la nivelul cadrelor didactice, al managerilor colari i al elevilor, prin transferul la nivel de coal al puterii de decizie cu privire la execuia bugetar i politicile de personal, dar i prin creterea ponderii curriculumului la decizia colii. 1xist o serie de rezultate ateptate ale procesului de descentralizare , clasificate pe trei niveluri* ! la nivelul colii* )emocratizarea vieii colii8 &onsolidarea autonomiei colii i a capacitii ei de gestionare a fondurilor8 inovaie i diversificare a ofertei colare8 sumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului 1,

instructiv!educativ i condiiile de realizare a acestuia la nivelul comunitilor locale* 2mplicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional8 sumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii n ceea ce privete furnizarea de servicii educaionale8 )ezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare pentru comunitate8 la nivelul societii* &orelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii8 2ntegrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni8 /romovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.

&a orice proces de schimbare, i descentralizarea sistemului de nvmnt poate determina apariia de riscuri, n msura n care etapele descentralizrii nu vor fi bine definite i nu se vor derula coerent, controlat i la termenele stabilite. 3- El m *. 6$ .a" 0* la2orar a #.ra. g$$lor )omponentele managementului strategic sunt* misiunea organizaiei, profilul organizaiei, mediul extern, analiza strategic, obiectivele pe termen lung, strategia global , obiectivele anuale, strategiile funcionale, politicile, instituionalizarea strategiei, controlul i evaluarea. %n teoria i practica managementului serviciilor educaionale, strategia cuprinde urmtoarele elemente fundamentale* ! misiunea organizaiei G misiunea colii ! scopurile;intele strategice G stabilite n funcie de diagnoza strii prezente a organizaiei, de misiunea acesteia i de viziunea echipei manageriale8 ! abordrile strategice G cile de aciune, concepute pe baza competenelor i resurselor existente, dar i a experienei anterioare i a culturii organizaiei8 ! categoriile de resurse G disponibile i anticipate8 ! bugetul de timp G sau termenele de aplicare #date de nceput i de sfrit, date intermediare, etape$ care sunt n conformitate cu gradul de complexitate a intelor strategice i cu coninutul opiunilor strategice. %n general, o strategie se elaboreaz pentru un ciclu de nvmnt #o perioad de patru ani n cazul sistemului nostru de nvmnt sau o perioad de trei!cinci ani$ fapt care solicit stabilirea unor etape intermediare pentru facilitarea monitorizrii i evalurii procesului de realizare a scopurilor. )etalierea termenelor la nivel de luni, sptmni sau zile va fi fcut n planurile operaionale de implementare a programelor8 ! analiza i studiul pieei G determin prin ce anume noile oferte i servicii educaionale, oferite ca urmare a implementrii strategiei, satisfac nevoile potenialilor beneficiari i sunt superioare celor furnizate de ctre concureni. &a etape eseniale n dezvoltarea unei strategii, au fost identificate* ! diagnoza mediului intern i extern al organizaiei G care fundamenteaz strategia i, n special, intele i opiunile strategice8 ! elaborarea strategiei8 ! implementarea strategiei prin planuri i programe operaionale. 1. D$ag*o4a m d$ulu$ $*. r* 6$ >. r* al orga*$4a/$ $ G se refer la analiza nevoilor indivizilor, grupurilor i ale comunitii n general, prin raportarea la situaia concret a comunitii i la resursele disponibile n comunitate. )iagnoza se refer att la mediul intern 14

al organizaiei, ct i la mediul extern. ormele principale de diagnoz i analiz a nevoilor sunt* ! analiza informaiilor de tip cantitativ G numrul probabil de poteniali beneficiari ai ofertelor i serviciilor educaionale, vrsta acestora, date cantitative despre mediul de provenien al beneficiarilor, situaia spaiilor i starea cldirilor, nivelul de dotare ci diverse resurse materiale i tehnologice, date referitoare la personal, dac toate posturile sunt ocupate sau nu, dac ocupanii posturilor au nivelul de calificare cerut8 ! analiza informaiilor de tip calitativ G relaiile dintre diferite categorii de personal, ambiana n cadrul organizaiei, date calitative referitoare la mediul de provenien al beneficiarilor, calitatea personalului, modul de comunicare in organizaie, calitatea i circulaia informaiilor, calitatea managementului etc.8 ! cunoaterea grupurilor de interese G domeniile n care acioneaz #se pot anticipa diferite surse de conflict$ ! analiza complex a comunitii G identificarea componentelor comunitare #dimensiuni fizice, sociale, economice, politice$ explorarea nevoilor i problemelor comunitare, relaia dintre organizaie i comunitate #dac i n ce msur serviciile acesteia satisfac anumite nevoi comunitare, ce nevoi sunt satisfcute i de ce$ integrarea organizaiei n strategia comunitar i activitatea concret privind identificarea problemelor comunitare, analiza resurselor, elaborarea politicilor, programelor i planurilor concrete n vederea rezolvrii acestora, realizarea efectiv a aciunilor i evaluarea impactului comunitar al programelor derulate8 ! analiza scopurilor actuale ale activitii organizaiei G msura n care acetia rspund nevoilor individuale, de grup i comunitare, msura n care respect standardele naionale8 ! analiza /1(5#1$ i analiza (<-5 G prin care sunt sintetizate o serie ntreag de informaii utile n dezvoltarea unei strategii. 3- Ela2orar a #.ra. g$ $ G presupune parcurgerea urmtoarelor etape* ! descrierea contextului social general la nivel regional i local G o sintez a informaiilor rezultate din diagnoze i analize de nevoi care servete la identificarea resurselor strategice i a intelor strategice8 ! #re$formularea misiunii organizaiei G un enun sintetic prin care se exprim motivul fundamental pentru care organizaia exist i i desfoar activitatea n comunitate8 ! (tabilirea scopurilor proiectului de dezvoltare instituional G derivate din misiune, acestea reprezint finalitile care vor fi atinse sau inteniile ma"ore care vor fi realizate prin proiect8 ! 1ste important ca acestea s fie realiste, clar formulate i s rspund intereselor i ateptrilor grupurilor de interese. /entru fiecare scop este necesar expunerea motivelor i argumentelor care au determinat alegerea sa, indicnd punctele slabe, aspectele nesatisfctoare sau ameninrile reieite din studiile diagnostice sau analiz de nevoi, precum i modul cum acestea pun sau vor pune n pericol realizarea misiunii sau chiar funcionarea normal a organizaiei8 ! )efinirea opiunilor strategice i formularea strategiei G constau n identificarea cilor principale de aciune, urmat de definirea categoriilor mari de resurse necesare atingerii scopurilor formulate, de stabilirea termenelor i a etapelor n atingerea finalitilor strategice i de identificarea principalelor rezultate ateptate8 ! (tabilirea programelor G acestea sunt sisteme unitare i coerente de activiti care servesc atingerii finalitilor strategice pe baza opiunilor strategice. %n general, programele sunt structurate pe patru domenii funcionale* o programe de dezvoltare a serviciilor;ofertei organizaiei8 1>

o programe de dezvoltare a bazei materiale i pentru achiziia de echipamente8 o programe de dezvoltare a resurselor umane #de recrutare, de formare i dezvoltare profesional, de motivare i stimulare a personalului$ o programe de optimizare a comunicrii cu alte organizaii i de ntrire a legturilor cu instituiile comunitare. /rogramele mai pot fi structurate i n funcie de grupurile int* programe pentru prini, programe pentru copii cu dificulti de nvare, programe pentru integrare profesional pentru tineri din centrele de plasament, programe pentru familii care au copii cu deficiene, programe pentru persoanele n vrst. :- Im"l m *.ar a #.ra. g$ $* planificarea operaional G se refer la stabilirea unui plan operaional, ntocmit pentru fiecare activitate, cuprinznd urmtoarele elemente* ! obiectivele G au un caracter operaional, reprezint un enun referitor la un rezultat ateptat al planului operaional. Jiecare obiectiv prezint urmtoarele caracteristici* o concretee G este uor de identificat8 o pertinen G adecvare situaional8 o oportunitate G adecvare temporal #aciunea respectiv se desfoar la momentul potrivit$ o realizabilitate G adecvare la posibilitile reale ale celui care iniiaz aciunea8 o msurabilitate G uor de evaluat cu instrumente cantitative i calitative. ! resursele G pot fi identificate mai multe categorii, dintre care cele mai importante sunt* o resursele umane G sunt eseniale i se aloc n funcie de expertiza deinut de fiecare persoan i de timpul necesar pentru realizarea activitilor alocate8 o resursele financiare i materiale8 o resursele informaionale8 o resursele de timp, o resursele de autoritate #dreptul de a lua decizii i de a le impune$ i de putere #posibilitatea concret de a influena comportamentul altor persoane, pe baza autoritii, a expertizei, a controlului resurselor, recompenselor i pedepselor i a identificrii cu liderul sau cu mesa"ul transmis$. ! responsabilitile i termenele G ambele trebuie s fie ct mai precise, termenele stabilite trebuie s fie realiste, n funcie de durata normal a activitilor respective i de resursele disponibile. )ac activitatea este mai complex se recomand s fie prevzute etape intermediare de realizare8 ! indicatorii de evaluare de performan G reprezint repere observabile definite ca niveluri acceptabile de realizare a obiectivelor stabilite G ele pot fi ierarhizate. 2ndicatorii de evaluare trebuie s aib o serie de caracteristici* o accesibilitate G posibilitatea identificrii i observrii directe8 o inteligibilitate G s fie uor de neles i aplic8 o adecvare G evidena legturii cu obiectivul evaluat8 o msurabilitate G s poat fi apreciai #existena indicatorilor calitativi i nivelul de realizare al celor cantitativi$8 o relevana G s se refere la performanele de fond, i nu la cele con"uncturale, la cele rezultate din proiect, i nu la cele datorate altor influene8 o acceptabilitate G s fie percepui ca beneficiu i utili de ctre cei care i 1A

utilizeaz.

1I

Cur# : A*al$4a d .$" PEST)E+ naliza PEST)E+ presupune o radiografiere a contextului Pol$.$&8 E&o*om$&8 So&$al 6$ T %*olog$& ! la care, n ultimul timp, s!a adugat i cel E&olog$& ! n care funcioneaz coala. Co*. >.ul "ol$.$& se refer, cu precdere, la politicile du&a/$o*al promovate n societate #i mai puin la distribuia puterii ntre diferitele partide$ la nivel naional, regional i local ! mai ales "ol$.$&$l 6$ "rogram l d r !orm', modul n care acestea pot influena existena i dezvoltarea unitii colare. %n contextul actual de d #& *.ral$4ar a administraiei publice, mai pot fi luate n calcul i aspectele legate de "ol$.$&$l d d 4(ol.ar r g$o*al' 6$ lo&al'. &e urmrim* ! dac politicile educaionale i generale de dezvoltare de la nivel naional, regional sau local !a(or$4 a4' a.$*g r a /$*. lor strategice i cum anume8 de exemplu, /E)( #/rogramul de Eranturi pentru )ezvoltarea Lcolar$ este o mare oportunitate pentru unitile colare8 ! modul n care al. "rogram 6$ $*#.$.u/$$8 &ar d /$* "u. r 0* &omu*$.a. , pot fi implicate n realizarea proiectelor8 ! care sunt oamenii i instituiile cu influen la nivelul comunitii i cum anume pot fi ei atrai n realizarea obiectivelor8 Co*. >.ul e&o*om$& se refer la r #ur# l regional sau local$* >$#. *. la nivelul analizat #naional,

&e urmrim* ! dac exist expansiune sau recesiune economic8 ! ce ramuri economice sunt prioritare i ce resurse pot oferi ele educaiei i formrii8 ! care este dinamica pieei forei de munc8 ! care este nivelul mediu al ctigurilor8 ! care este puterea de cumprare a populaiei8 ! care este expertiza tehnic existent n comunitate i cum ne!ar putea a"uta n rezolvarea problemelor. Co*. >.ul #o&$al se refer att la existena ct i la modul n care sunt abordate, la nivel naional, regional i local, problemele sociale, precum i la poziia diferitelor grupuri de interes fa de problematica educaiei i cea social existent. 3 1 , 4 &e urmrim* ! nivelul oma"ului8 ! nivelul srciei8 ! nivelul i structura delincvenei8 ! starea de sntate a populaiei8 ! dac este educaia vzut sau nu ca un mi"loc de promovare social.

> Co*. >.ul t %*olog$& se refer la nivelul tehnologic accesibil educaiei i formrii, la posibilitile de utilizare a noilor tehnologii. 1F

A &e urmrim* ! dac exist resurse pentru educaia i formarea la distan #de exemplu, posibiliti de accesare a surselor multimedia, cum este accesul la 2nternet$8 ! dac exist suficiente spaii de formare utilate cu aparatura necesar8 ! cte familii au calculatoare personale i cte dintre acestea sunt conectate la 2nternet8 ! dac exist reea telefonic i acces la reele de telefonie mobil8 ! n cazul comunitilor rurale, dac n zon exist sau nu televiziune prin cablu #exist comune cu programe proprii care pot fi folosite i n scopuri educaionale$8 cte familii din zon au televiziune, cte posturi sunt recepionate n zon. Co*. >.ul &olog$& a aprut mai recent ca o consecin a erei industrializrii i se refer la calitatea mediului i la felul cum aceasta influeneaz calitatea vieii oamenilor dintr! o anumit regiune, la implicaiile factorilor de mediu asupra apariiei unor afeciuni sau asupra creterii gradului de risc n rndul populaiei #elemente de sanogenez$, la aspecte privind alimentaia populaiei, gradul de poluare etc. &e urmrim* ! modul n care proiectele pot afecta mediul, de exemplu modul n care activitatea colii afecteaz mediul prin gunoiul i deeurile produse n urma activitii de mic producie. naliza /1(5#1$ orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de dezvoltare, pe baza diferitelor "ro2l m $d *.$!$&a. 5 ! probleme politice8 de exemplu* compatibilitatea ntre proiectul de dezvoltare a colii i strategia naional de dezvoltare a nvmntului8 compatibilitatea ntre proiect i planurile de dezvoltare a colii cu strategia de dezvoltare regional etc. ! probleme economice8 de exemplu* srcia comunitii, economia n declin etc. ! probleme sociale8 de exemplu* nivelul ridicat al oma"ului sau al delincvenei etc. ! probleme tehnologice8 de exemplu* accesul redus al populaiei la 2nternet etc.

1@

A*al$4a d .$" S?OT S.r *g%.# @ "u*&. .ar$8 ? aA* ## # @ "u*&. #la2 8 O""or.u*$.$ # @ o"or.u*$.'/$8 T%r a.# @ am *$*/'r$ ! instrument folosit n auditarea unei organizaii i a mediului su8 ! ofer o bun ocazie de evaluare ! a organizaiei #pregtirea i calitatea personalului, motivaia acestuia, resursele materiale i financiare disponibile etc.$ ! a partenerilor #disponibilitatea pentru cooperare, resursele pe care le pot pune la dispoziie$ ! a beneficiarilor direci #starea acestora, gradul de implicare, dorina de a!i rezolva problemele, resursele de care dispun pentru atingerea obiectivelor organizaiei, riscurile la care se expun$8 ! reprezint primul pas al planificrii G a"ut la orientarea ateniei spre problemele, elementele cheie, a"ut la identificarea acelor informaii care a"ut organizaia s!i ndeplineasc scopul sau indic obstacole care trebuie ocolite sau al cror efect trebuie minimalizat pentru obinerea obiectivelor dorite. ! metod de identificare a nevoilor, urmrind dou dimensiuni* ! punctele tari i punctele slabe G se refer la Mmediul intern7 al organizaiei* resurse umane i materiale, motivaia personalului, expertiz. experien profesional etc.8 ! oportunitile i ameninrile G se refer la Mmediul extern7 al organizaiei* relaiile cu administraia local i alte instituii din regiune;comunitate, condiii socioeconomice, posibili finanatori, factori de risc existeni n comunitate i care pot afecta activitatea organizaiei etc. /unctele tari i oportunitile constituie avantajele #resursele strategice$ care vin n spri"inul organizaiei, trebuie s fie realisite i nu modeste, iar punctele slabe i ameninrile constituie dezavantajele #intele strategice$ care pot crea piedici sau riscuri n funcionarea organizaiei i care trebuie nlturate sau evitate n aciunile ntreprinse de organizaie. Hezultatele analizei (<-5, pe lng spri"inirea procesului decizional eficient, prezint i alte avanta"e* ! identificare, clasificarea i clarificarea prioritilor n activitatea prezent i viitoare a organizaiei8 ! evidenierea problemelor existente8 ! identificarea capitalului de aspecte pozitive pe care le poate valorifica organizaia8 ! identificarea punctelor slabe #se ofer posibilitatea evitrii sau eliminrii lor$8 ! identificarea avanta"elor i oportunitilor8 ! prote"area sau luarea de msuri mpotriva ameninrilor externe. G%$d or$ *.a.$( &u mod l d 0*.r 2'r$ d #.$*a. &om"l .'r$$ ru2r$&$lor a*al$4 $ S?OT " *.ru o orga*$4a/$ P *.ru ru2r$&a Pu*&. .ar$5 ! care sunt avanta"ele organizaiei dumneavoastr, n special sub aspectul resurselor umane, materiale, financiare, logistice, informaionale etc.+ ! ce tii s facei cel mai bine prin intermediul organizaiei+ ! cum ai a"uns s fii apreciat #ca grup de aciune$ de cei din "ur sau de comunitate+ 1?

! ce v motiveaz n ceea ce facei+ ! ce valori aparin organizaiei+ ! ce nevoi urmeaz s satisfacei n interiorul organizaiei dumneavoastr+ ! ce tii despre funcionarea i conducerea unui -BE+ avei parteneri puternici+ ! care sunt realizrile ce avanta"eaz organizaia+ ! ce aducei nou n plan social sau n domeniul de activitate al asociaiei+ P *.ru ru2r$&a Pu*&. #la2 5 ! ce ar trebuie s mbuntii la organizaia dumneavoastr+ ! ce nu stpnii n managementul i activitatea curent a organizaiei+ ! ce anume credei c nu vei putea realiza+ de ce+ ! care sunt punctele slabe din punct de vedre profesional sau n activitatea pe care o depunei n cadrul organizaiei+ ! avei insuccese+ ! crui lucru se datoreaz acestea+ ! ce ar trebui evitat n activitatea organizaiei dumneavoastr+ ! v lipsesc partenerii de activitate+ ! care este cea mai nefavorabil trstur a organizaiei dumneavoastr+ ! ce experiene neplcute ai trit n activitatea curent a organizaiei+ ! ce v lipsete din punctul de vedere al logisticii, dotrii sau resurselor umane+ P *.ru ru2r$&a O"or.u*$.'/$5 ! de unde provin ansele care v avanta"eaz cel mai mult organizaia+ ! care sunt cele mai atractive tendine n domeniul de activitate al organizaiei din care facei parte+ ! n ce domeniu se gsesc perspectivele cele mai promitoare+ ! exist tendine favorabile n politica potenialilor finanatori+ ! exist tendine favorabile sociale, politice, economice, "uridice, inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local+ ! care sunt oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei+ P *.ru ru2r$&a am *$*/'r$5 ! cu ce obstacole v confruntai n activitatea organizaiei+ ! care sunt aciunile competitorilor+ ! se vor schimba preteniile beneficiarilor fa de activitatea, serviciile i munca organizaiei dumneavoastr+ ! schimbrile tehnologice din prezent v amenin poziia organizaiei n comunitate;societate+ ! avei probleme cu debitele financiare, circulaia banilor i strategiile de strngere de fonduri+ ! lipsesc oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei+ ! exist tendine nefavorabile n politica potenialilor finanatori+ ! exist tendine nefavorabile sociale, politice, economice, "uridice, inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local+

,3

Cur# B

Pr$*&$"al l l m *. al u*u$ do&um *. o!$&$al d .$" "la* #.ra. g$&C"ro$ &. d d 4(ol.ar $*#.$.u/$o*al'
,- Da. " *.ru $d *.$!$&ar a $*#.$.u/$ $* denumire complet, adres, telefon, fax, e!mail, pagin Ceb, echipa de conducere etc. 3- I*!orma/$$ "r$($*d &ul.ura orga*$4a/$o*al' , incursiune n istoricul instituiei, locul i rolul acesteia n comunitatea n care funcioneaz. :- I*!orma/$$ &a*.$.a.$( G n aceast categorie pot fi incluse informaii referitoare la* - populaia colar* ! numrul de elevi #pe cicluri de pregtire$8 ! numrul elevilor cu rezultate bune i foarte bune8 ! numrul elevilor cu probleme colare etc. ! personalul didactic G numrul de cadre didactice #pe tipuri de grade didactice, titulari;suplinitori$8 ! resurse materiale* situaia spaiilor colare #sli de clas, cabinete, laboratoare, ateliere, bibliotec etc.$, spaii extracolare, spaii sanitare, material didactic, veniturile financiare etc. B- I*!orma/$$ &al$.a.$( G n aceast categorie pot fi incluse informaii referitoare la* ! mediul de provenien al elevilor* familii cu nivel de colarizare mediu8 ! gradul de calificare al personalului didactic8 ! rata promovabilitii8 ! rata abandonului colar8 ! calitatea managementului colar etc. D- Pr 4 *.ar a m$#$u*$$ 6$ a ($4$u*$$ $*#.$.u/$ $. E- Pr 4 *.ar a /$*. lorC#&o"ur$lor #.ra. g$& i, n raport cu acestea, a obiectivelor generale ale proiectului #acestea din urm vor fi operaionalizate n cadrul planurilor operaionale$. F- Pr 4 *.ar a "la*ur$lor o" ra/$o*al pentru primul interval de timp #planurile operaionale pentru intervalele urmtoare vor fi elaborate spre sfritul perioadei n funcie i de rezultatele evalurilor planului operaional n curs$. planurile operaionale sunt elaborate pe termen scurt #maxim un an$, pe domenii funcionale, i reprezint mi"loacele prin care vor fi atinse intele strategice, respectnd opiunile strategice. se vor preciza* ! obiectivele operaionale i activitile subsumate fiecrui obiectiv operaional8 ! resursele educaionale8 ! termenele de realizare8 ! etapele de lucru8 ! responsabilitile ce le revin membrilor echipei8 ! indicatori de performan. E> m"l d "la*ur$ o" ra/$o*al * ! program de dezvoltare a bazei materiale8 ! program de informatizare a procesului de nvmnt8 ! program de reconsiderare a managementului la nivelul colii, al colectivelor de ,1

catedr i al clasei8 ! program de ofert curricular i extracurricular8 ! program de diversificare a relaiei de parteneriat8 ! program de atragere a resurselor financiare8 ! program de dezvoltare a relaiilor comunitare etc. G- A* > 5 ! rezultatele analizelor diagnostice, de situaie;de nevoi G (<-5, /1(5#1$* ! cultura organizaional. oferta curricular8 ! resursele umane8 ! resursele materiale i financiare8 ! relaiile cu comunitatea etc. ! rapoarte de evaluare8 ! rapoarte;analize financiare8 ! statistici cu privire la populaia colar;beneficiari, resursele materiale, resursele umane, resursele curriculare etc.

,,

CURS D Co*#.ru$r a "la*ur$lor a*ual d d 4(ol.ar " 2a4a "ro$ &.ulu$ d d 4(ol.ar a 6&ol$$ /roiectul de dezvoltare instituional reprezint $*. */$$l *oa#.r legate de viitorul colii i al comunitii. ceste intenii vor fi realizate prin programe i activiti concrete. (uma acestor programe i activiti concrete reprezint "la*ul a*ual d d 4(ol.ar , care se ntocmete, la nceputul fiecrui an colar, pentru anul colar respectiv Pla*ul a*ual d d 4(ol.ar r "r 4$*.' m$Hlo&ul "r$* &ar (or !$ a.$*# /$*. l #.ra. g$& - !$$*d &o*& "u. 6$ r al$4a. " . rm * #&u rt 1 "I*' la u* a*8 6$ orga*$4a. " "rogram &ar 8 la rI*dul lor8 &u"r$*d a&.$($.'/$ &o*&r . )e exemplu* presupunem c una din intele strategice ale unei uniti colare este dezvoltarea competenelor de comunicare ale elevilor. ceast int poate fi realizat n mai multe moduri* ! /rin realizarea, n coal, a unor discipline opionale care s se refere la aceste competene8 ! /rin pregtirea profesorilor n domeniul comunicrii didactice8 ! /rin achiziionarea de calculatoare, conectarea lor la 2nternet i realizarea ct mai multor ore de coal cu a"utorul calculatoarelor8 ! /rin participarea elevilor la dezbaterile din cadrul comunitii i implicarea lor n medierea conflictelor din cadrul comunitii etc. %n funcie de resursele disponibile i preferinele noastre al g m8 pentru anul colar respectiv, una sau mai multe modaliti de aciune. 0a fel procedm cu toate intele strategice* inventariem posibilitile de aciune i le alegem, prin negociere n &onsiliul de dministraie, pe cele care ni se par cele mai potrivite pentru a fi realizate n anul urmtor. )up analiza tuturor intelor strategice va rezulta o l$#.' d a&/$u*$ pe care dorim s le realizm concret, n anul colar respectiv. /entru o mai bun administrare, pentru a le putea organiza, urmri i evalua mai uor este bine ca a&/$u*$l r #" &.$( #' !$ orga*$4a. 0* "rogram 8 cum ar fi* Programul d "r g'.$r a &adr lor d$da&.$& va cuprinde toate aciunile i stagiile de pregtire a cadrelor didactice necesare realizrii intelor stabilite. Programul d r a2$l$.ar C do.ar va cuprinde toate aciunile de mbuntire a cldirilor i spaiilor destinate procesului educaional i;sau dotarea cu materiale didactice, mi"loace 52&, carte colar, echipamente pentru ateliere colare etc., necesare creterii calitii educaiei. Programul d 0m2u*'.'/$r a o! r. $ du&a/$o*al a 6&ol$$ va cuprinde toate aciunile care se refer la disciplinele de studiu G obligatorii i opionale G aa cum rezult din analiza tuturor intelor strategice. Programul d a&.$($.'/$ >.ra6&olar grupeaz toate activitile extracolare propuse, indiferent de inta strategic la care se refer. Programul d 0m2u*'.'/$r a r la/$$lor &u &omu*$.a. a va cuprinde toate aciunile realizate pentru i mpreun cu comunitatea local. Programul d d 4(ol.ar a r la/$$lor $*. r*a/$o*al va cuprinde toate aciunile care se refer la colaborarea cu instituii colare sau cu alte organizaii din strintate, etc. 0ista acestor posibile programe se poate extinde la nesfrit. /e de alt parte, nu este obligatoriu ca fiecare unitate colar s deruleze toate aceste programe. Im"or.a*. #. &a 6&oala8 0m"r u*' &u Co*#$l$ul d Adm$*$#.ra/$ 8 #' $d *.$!$& a& l "rogram 6$ a&/$u*$ &ar 8 !olo#$*d & l ma$ !$&$ *. r #ur# l d$#"o*$2$l 8 #' du&' la a.$*g r a /$*. lor #.ra. g$& "ro"u# ,4

Jiecare program va cuprinde activitile concrete pe care noi le considerm necesare pentru atingerea intelor strategice. Num'rul a& #.or a&.$($.'/$ *u .r 2u$ #' !$ "r a mar #4 G A pentru fiecare program$ " *.ru a *u !'rIm$/a r #ur# l d$#"o*$2$l 6$ " *.ru a u6ura urm'r$r a 6$ (aluar a lor. Kn plan care cuprinde A3 sau 133 de activiti #aa cum s!a ntlnit destul de des$ este imposibil nu numai de evaluat dar chiar de urmrit. /entru fiecare activitate se vor stabili* ! o2$ &.$( l ! r #ur# l ! . rm * l ! r #"o*#a2$l$.'/$l ! $*d$&a.or$$ d r al$4ar #sau 6indicatorii de performan7$. O2$ &.$( l a&.$($.'/$lor8 spre deosebire de intele strategice care sunt intenii generale, reprezint ceea ce ne ateptm, n mod concret, s obinem la sfritul activitii respective, ele #.a2$l #& r 4ul.a. l a6. ".a. 0* urma r al$4'r$$ a&.$($.'/$$ la &ar # r ! r')e exemplu, achiziia de calculatoare* ne ateptm ca, la sfritul activitii respective, s avem efectiv calculatoarele n coal. /entru o activitate de formare, ne ateptm ca la sfritul ei, participanii s dein efectiv anumite cunotine, deprinderi i competene noi. )e la o activitate de strngere de fonduri pentru coal, ne ateptm ca, la sfritul ei, s strngem o anumit sum. R #ur# l alo&a. reprezint al doilea element esenial al oricrui plan operaional. )ac la nivelul /)L menionm numai categoriile de resurse pe care dorim s le alocm, la nivelul planului anual menionm r #ur# l &o*&r . alo&a. pentru realizarea obiectivelor. 1xist mai multe categorii de resurse educaionale folosite pentru atingerea obiectivelor stabilite n planurile anuale de dezvoltare* R #ur# l !$*a*&$ar #$ ma. r$al @ materialele, echipamentele i, nu n ultimul rnd, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective. R #ur# l uma* necesare. ici ne referim la " r#oa* l implicate n activitatea respectiv G numr de persoane, ore de munc estimate. locarea resurselor umane se face innd cont de >" r.$4a * & #ar #cunotinele, deprinderile, competenele i experiena$ pentru ducerea la bun sfrit a activitilor respective. R #ur# l d $*!orma/$ G documentaia necesar. R #ur# l d .$m" @ care trebuie alocate avnd n vedere c timpul este una dintre cele mai preioase resurse din instituia colar. R #ur# l d au.or$.a. #$ "u. r G dac este nevoie de aprobri de la forurile superioare sau implicarea altor persoane i instituii cu influen n comunitate. Or$& r #ur#' $d *.$!$&a.' 6$ alo&a.' d$! r$. lor a&.$($.'/$ .r 2u$ 8 "I*' la urm'8 .ra*#!orma.' 0*.r1u* 2ug . al a&.$($.'/$$ r #" &.$( )eci, bugetul nu trebuie s lipseasc dintre anexele proiectului ! indiferent de tipul acestuia. 1chipamentele necesare se transform n banii necesari achiziionrii lor. 0a fel, resursa uman necesar se transform n ore sau zile de munc. 2nformaia necesar capt, aici, forma sumelor necesare achiziionrii documentaiei respective. =ugetul reprezint, totodat, i o msur a r al$#mulu$ planurilor noastre* odat constituit acest buget trebuie precizate i #ur# l d !$*a*/ar . Jr a face acest lucru, nu avem nici o certitudine c activitile propuse vor putea fi realizate. R #"o*#a2$l$.'/$l 6$ . rm * l .r 2u$ #' !$ !oar. "r &$# Heamintim faptul c rspunderea colectiv echivaleaz, de fapt, cu lipsa de rspundere. I*d$&a.or$$ d r al$4ar #sau de performan$ reprezint elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite. ,>

ceti indicatori sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i de evaluare a aplicrii planului. /e baza acestor indicatori vom stabili da&' r 4ul.a. l #&o*.a. au !o#. o2/$*u. sau &I. a*um d$* a& #. r 4ul.a. au !o#. r al$4a. )e exemplu* P *.ru a&%$4$/$$ d ma. r$al 6$ &%$"am *. * ! realizarea la timp a procedurilor legale de achiziie8 ! numrul de obiecte achiziionate sau cantitatea lor8 ! performanele echipamentelor achiziionate. E> m"l * ! numrul de calculatoare achiziionate, ! tipul lor i caracteristicile lor tehnice8 ! termenul la care calculatoarele trebuie s fie n coal8 ! cantitile de hrtie i de tonner care vor trebui cumprate pentru tiprirea revistei colii8 P *.ru a&.$($.'/$l d "r g'.$r a &adr lor d$da&.$& 5 1 numrul de participani, 1 numrul de ore ; participant8 1 prezena la activitile de formare8 1 cunotinele i deprinderile pe care participanii vor trebui s le do( d a#& la sfritul cursului respectiv. P *.ru a&.$($.'/$l d #!'6ura. &u "ar.$&$"ar a m m2r$lor &omu*$.'/$$5 numr de participani, gradul de implicare a participanilor #de exemplu, ci ne ateptm s ia cuvntul$, nivelul ateptat de satisfacie #de exemplu, ne putem atepta ca ?3N din ei s se declare mulumii$.

,A

CURS E Cal$.a. a #.ra. g$ $ 6$ a "la*ur$lor d d 4(ol.ar E(aluar 6$ a#$gurar I*.rodu& r 0* (aluar (copul fundamental al existenei oricrui proiect de dezvoltare a colii i oricrui plan anual de dezvoltare este &r 6. r a &al$.'/$$ educaiei oferit de fiecare unitate colar. Bu are rost s ne facem attea proiecte i planuri dac nu dorim, cu adevrat, s mbuntim ceea ce coala ofer comunitii n termeni de educaie. 2mportant este s tim cum anume s (alu'm ! &. l o2/$*u. n urma aplicrii strategiei i planurilor de dezvoltare. 1valuarea n educaie cuprinde metodele i procedeele aplicate pentru* ! (tabilirea raportului dintre rezultatele obinute i cele intenionate8 ! &orectarea rezultatelor n sensul dorit. C a*um urm'r$m 6$ (alu'm8 " "ar&ur#ul 6$ la #!Ir6$.ul a&.$($.'/$lor "ro"u# 5 Progr #ul* gradul de avansare n raport cu obiectivele i termenele propuse8 Co#.ur$l * concordana ; neconcordana dintre resursele planificate i cele efectiv utilizate #finane, timp, dotare$8 R 4ul.a. l * respectarea indicatorilor de realizare a obiectivelor propuse8 Cal$.a. a* nivelul atingerii scopului propus, 6valoarea adugat7 i 6valoarea creat7 n urma realizrii obiectivelor propuse, deci schimbrile efectiv realizate G cele ateptate dar i cele neateptate. 1xperiena ne!a demonstrat c evaluarea este perceput, de cele mai multe ori ca o activitate mai puin plcut, chiar ca o ameninare* n general nu ne place s fim evaluai pentru c ne temem de consecinele evalurii respective. cest lucru a rezultat d$* &o*!u*dar a (alu'r$$ &u &o*.rolul. &ontrolul este, bineneles, necesar dar (aluar a #. al.& (a* e(aluar a 0*# am*'8 a6a &um 0$ ara.' 6$ *um l 8 a a&orda (aloar u*u$ a*um$. r 4ul.a.- E(aluar a *u 0*# am*' a &o*.rola da&' u* a*um$. lu&ru #1a !'&u. #au *u8 da&' o " r#oa*' a !'&u. #au *u & # a6. ".a d la a)e aceea, pentru a nltura treptat aceast team de evaluare, trebuie s respectm o serie de "r$*&$"$$* E(aluar a ar &a !u*&/$ "r$*&$"al' d 4(ol.ar a 6$ *u Hud &ar a . /rin evaluare trebuie s identificm n primul rnd ce anume mai trebuie fcut i mai puin s "udecm ce nu sa fcut i s descoperim vinovaii. )e aceea, trebuie s convingem oamenii c evaluarea le va fi util. E(aluar a # !a& !olo#$*d &r$. r$$ #.a2$l$. 6$ &u*o#&u. d .o/$ i folosete ma$ mul. m .od 6$ $*#.rum *. care s se refere, pe ct posibil, la toate aspectele activitii evaluate. E(aluar a #. &a*.$.a.$(' dar 6$ &al$.a.$('E(aluar a # & *.r a4' " J(aloar a ad'uga.'J 6$ K(aloar a &r a.'5 evaluarea va lua n considerare "rogr #ul realizat. E(aluar a d "ar&ur#, #numit formativ$, (a &om"l .a (aluar a !$*al' #numit sumativ$. E(aluar a # (a r al$4a8 " &I. "o#$2$l8 d$* .r $ " r#" &.$( * a noastr, proprie #prin au.o1 (aluar $, a colegilor notri #prin $*. r1 (aluar $ i a beneficiarilor, a efilor i altor pri interesate #prin (aluar >. r*'$ &a urmare, se schimb metodele i instrumentele care pot fi folosite n evaluare. 5otalitatea instrumentelor de evaluare pe care le folosim formeaz ceea ce se numete un 6"or.o!ol$u7. /ortofoliul poate cuprinde* ,I

Jie de auto!evaluare i declaraii de intenie8 Ehiduri pentru interviuri8 Ehiduri de observaie8 )iferite tipuri de proiect8 9odele de rapoarte scrise8 )iferite fie de apreciere8 Jie de analiz a documentelor colii8 %nregistrri video8 -biecte concrete ! rezultatele .materiale. ale proiectului. 9etodele i instrumentele de evaluare trebuie s corespund scopurilor i obiectivelor urmrite. )e aceea, ele nu pot fi identice pentru toate unitile colare. &a urmare, i portofoliile vor fi diferite. A#$gurar a &al$.'/$$ 0a modul cel mai general calitatea este asociat cu un nivel sau grad de excelen, valoare sau merit, ct de 6bun7 sau de 6ru7 este cineva sau ceva. )eci, spunem c a crescut calitatea educaiei atunci cnd constatm c elevii notri sunt mai 2$* pregtii, c coala le ofer cunotine u.$l , c absolvenii notri se descurc ma$ 2$* n viaa profesional i n societate etc. D &$ #. ($4$2$l &' d !$*$r a &al$.'/$$ d "$*d d modul 0* &ar *o$8 &a *a/$u* 8 &a #$#. m d du&a/$ 6$ &a u*$.a. 6&olar' d !$*$m & a & #. 2u*8 u.$l8 * & #ar " *.ru l ($$ *o6.r$)e aceea trebuie s ne fie foarte clar i s avem, cu toii, aceeai viziune asupra a ceea ce nseamn, 6mai bun7 i 6mai util7 pentru elevii notri. /entru aceasta* ! trebuie s cunoatem "ol$.$&$l du&a/$o*al *a/$o*al #adic intele strategice ale proiectelor naionale de reform a nvmntului$8 ! trebuie s clarificm, noi nine, & a & (r a &omu*$.a. a d la 6&oal' , care sunt serviciile educaionale pe care trebuie s le ofere i care sunt competenele pe care trebuie s le dezvolte. )up ce ne!am clarificat valorile i principiile dup care ne definim conceptul "ro"r$u de calitate, trecem la stabilirea indicatorilor n funcie de care urmrim creterea calitii. ceti indicatori pot fi grupai n mai multe &a. gor$$. Ca. gor$$ d $*d$&a.or$ 6$ $*d$&a.or$ a$ &al$.'/$$ du&a/$ $ o! r$. d 6&oal'5 &reterea calitii educaiei oferite de coal se poate realiza prin* ! creterea calitii activitii elevilor* ! mbogirea experienelor de nvare ale elevilor prin noi strategii i metode de nvare, prin interaciunea cu ali elevi etc.8 ! creterea performanelor elevilor ! rezultatele colare, rezultatele la examene, educaia pentru folosirea noilor tehnologii de informare i comunicare, educaia civic i pentru 6cetenia democratic7 etc. 1 &r 6. r a &al$.'/$$ $*#.ru$r$$ prin intervenii asupra* ! scopurilor i obiectivelor8 ! manualelor i materialelor didactice8 ! programe speciale de recuperare i de individualizare a educaiei. Cr 6. r a &al$.'/$$ (alu'r$$* ! observarea sistematic a activitii elevilor8 ! evaluarea permanent a performanelor elevilor8 ! elaborarea de portofolii de evaluare etc. Cr 6. r a &al$.'/$$ m d$ulu$ d 0*('/ar * ! mrimea clasei8 ! ambiana i climatul din clas8 ,F

! achiziia de mobilier i a unor noi echipamente care s mbunteasc climatul i ambiana. Cr 6. r a &al$.'/$$ ($ /$$ 6&olar * ! sigurana fizic i psihic a elevilor n coal8 ! calitatea relaiei profesor!elev8 ! accesul la educaie pentru grupurile dezavanta"ate8 ! accesul la servicii de consultan, consiliere i orientare pentru carier. Cr 6. r a &al$.'/$$ ma*ag m *.ulu$ 6&olar* ! proiectarea dezvoltrii colare8 ! formarea i dezvoltarea personalului8 ! relaiile inter!personale8 ! cultura colii G valorile, normele, mentalitile, modurile de gndire etc. Cr 6. r a &al$.'/$$ " r#o*alulu$* ! dezvoltarea competenei generale a profesorilor ! cunoaterea limbilor strine, utilizarea tehnologiilor moderne, informarea pedagogic etc.8 ! dezvoltarea unor noi strategii, metode i stiluri de predare, dezvoltarea materialelor didactice etc.8 ! mbuntirea caracteristicilor personale G formare iniial, experien didactic, grade didactice, vrsta etc.8 ! mbuntirea formrii profesorilor la nivelul colii prin schimburi de experien, predare n echipe etc.$8 ! mbuntirea formrii externe a profesorilor G la &&), n cadrul proiectelor de reform etc. Cr 6. r a &a"a&$.'/$$ !$*a*&$ar a 6&ol$$ ! creterea capacitii de a accesa resurse financiare #indiferent de surs$. Cr 6. r a *$( lulu$ d #a.$#!a&/$ a "'r$*/$lor8 l ($lor8 0*.r g$$ &omu*$.'/$ fa de educaia oferit de coal* ! creterea prestigiului colii n comunitate G ceea ce poate duce la atragerea unor resurse educaionale sporite8 ! nivelul de participare a prinilor i altor membri ai comunitii la viaa colar. E>.$*d r a # r($&$$lor du&a/$o*al o! r$. &omu*$.'/$$ G programe de educaie a adulilor, consultan "uridic, educaie sanitar etc. Cr 6. r a r l (a*/ $ 6$ u.$l$.'/$$ du&a/$ $ o! r$. d &'.r 6&oal' " *.ru * (o$l "r 4 *. 6$ ($$.oar al &o"$$lor 6$ .$* r$lor* ! creterea nivelului de autonomie i responsabilitate a elevilor pentru propria lor nvare !elevii sunt 6nvai s nvee7 i s se orienteze n societate8 ! creterea procentului absolvenilor care i continu studiile8 ! creterea procentului absolvenilor care i gsesc repede un loc de munc. <m2u*'.'/$r a r la/$$lor d$*.r &om"o* *. l sistemelor de calitate. )e exemplu, noile programe de studiu, combinate cu o mai bun calificare a profesorilor vor duce la o reuit sporit a elevilor la examenele naionale i la anse sporite de a!i gsi repede un loc de munc. /oate fi realizat orice combinaie a categoriilor de indicatori expuse mai sus. 1ste evident c urmrirea constant a tuturor acestor categorii de indicatori este foarte dificil. )e aceea, coala, mpreun cu & , trebuie s # l &. 4 acei indicatori care sunt considerai cei mai relevani si s!i grupeze ntr!un sistem coerent. )esigur, exist i $*d$&a.or$ *a/$o*al$ privind calitatea educaiei iar acetia trebuie, oricum urmrii i evaluai. )ar, n afara acestora, exist i $*d$&a.or$ #" &$!$&$ determinai de condiiile concrete n care funcioneaz coala* de exemplu, unele coli au nevoie s creasc participarea la educaie a unor grupuri dezavanta"ate #romi etc.$8 alte coli au probleme cu asigurarea unui minim de ,@

materiale i mi"loace didactice8 foarte multe coli au probleme legate de calificarea cadrelor didactice8 etc. To.al$.a. a m .od lor 6$ $*#.rum *. lor8 gru"a. 0*.r1u* #$#. m &o r *. 6$ u.$l$4a. " *.ru m */$* r a 6$ r$d$&ar a &al$.'/$$ du&a/$ $ o! r$. d &'.r 6&oal' &o*#.$.u$ #$#. mul d ma*ag m *. 6$ d a#$gurar a &al$.'/$$- A& #. #$#. m .r 2u$ 8 la rI*dul lu$ "ro$ &.a.8 a"l$&a. 6$ (alua.(istemul de management i de asigurare a calitii se construiete prin negociere n cadrul & care hotrte* ! lista indicatorilor de calitate utilizai G naionali i locali8 ! responsabilitile n asigurarea calitii pentru fiecare membru al & 8 de exemplu, membrii & din afara colii pot evalua nivelul de satisfacie a membrilor comunitii fa de educaia oferit de coal sau prestigiul colii n comunitate8 ! instrumentele de evaluare utilizate pentru fiecare indicator8 ! modalitile de raportare n cadrul & i termenele la care se realizeaz raportarea8 ! modul de utilizare a rezultatelor evalurii, inclusiv modul concret de revizuire a proiectului de dezvoltare a colii i a planurilor anuale, dac este cazul. A#$gurar a &al$.'/$$ *u #. o r #"o*#a2$l$.a. >&lu#$(' a 6&ol$$- <*.r aga &omu*$.a. #. r #"o*#a2$l'8 0m"r u*' &u 6&oala8 d &al$.a. a du&a/$ $ 6$ .r 2u$ #' "ar.$&$" la #$#. mul d a#$gurar a &al$.'/$$&are este ro#.ul sistemului de management i de asigurare a calitii+ 1vident, rspunsul poate fi doar unul* &r 6. r a &al$.'/$$ du&a/$ $ o! r$. d &'.r 6&oal'. Kn astfel de sistem arat zonele n care calitatea las de dorit #cum poate fi pregtirea profesorilor, asigurarea accesului la educaie pentru grupurile dezavanta"ate, dotarea cu echipamente etc.$. 5oate aceste zone sunt susceptibile de a fi mbuntite, deci # "o. &o*#.$.u$ 0* /$*. #.ra. g$& " *.ru d 4(ol.ar a ul. r$oar' a colii. stfel, (aluar a 6$ a#$gurar a &al$.'/$$ 0*&% $ 8 0* mod !$r #& &$&lul d "ro$ &.ar . Kn anumit proiect de dezvoltare colar, mpreun cu planurile anuale asociate, determin anumite schimbri n coal i comunitate. ceste schimbri, evaluate, ne arat modul n care crete calitatea educaiei oferite dar i ariile n care este necesar o mai mare dezvoltare. ceste zone se pot constitui n inte strategice pentru noile proiecte i planuri de dezvoltare a colii. S$#. mul d ma*ag m *. 6$ d a#$gurar a &al$.'/$$ ar dr ". "r$*&$"al' !u*&/$ or$ *.ar a d 4(ol.'r$$ u*$.'/$$ 6&olar 0* d$r &/$a &r 6. r$$ &al$.'/$$ du&a/$ $ o! r$.' m m2r$lor &omu*$.'/$$ 6$ &omu*$.'/$$ 0* a*#am2lul $-

,?

CURS F Ela2orar a #.ra. g$ $ 6$ a "ro$ &.ulu$ d d 4(ol.ar 6&olar' ,-,- Pro$ &.ul d d 4(ol.ar $*#.$.u/$o*al' @ l m *. g * ral %n esen proiectul trebuie s rspund la ntrebrile .clasice.* ! )e ce #motivaia$+ ! &e #scopuri i obiective$+ ! &um #strategii, ci de realizare, planuri i aciuni$+ ! &ine #responsabiliti$+ ! &u ce #resurse umane i financiare, sintetizate n bugete$+ ! &nd #termene$+ Tr'#'.ur$ d$#.$*&.$( al "ro$ &.ulu$ d d 4(ol.ar 6&olar'* 1. /roiectul colii are dou' "u*&. d "l &ar !u*dam *.al * ! intele strategice ale dezvoltrii !K& a & .r 2u$ #' !$ 8 ! situaia existent, condiiile interne i externe precum i r #ur# l concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o servete G K& a & #. . ,. /roiectul colii are o (aloar #.ra. g$&'* 1l este conceput pe o perioad de cel puin 4 ani. &hiar dac sufer modificri pe parcurs, o! r' u* or$4o*. 6$ d$r &/$$ &lar pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv "r$or$.'/$ n alocarea resurselor. 4. /roiectul colii are un &ara&. r #$.ua/$o*al5 1l este elaborat avnd n vedere* ! m d$ul 1 &o*d$/$$l &o*&r . n care funcioneaz coala 1 . *d$*/ l de evoluie ale acestora. >. /roiectul colii are dou' &om"o* *. strns articulate* ! component strategic ! misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare, ! component operaional ! programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating intele strategice i se realizeaz misiunea. A. /roiectul de dezvoltare a colii trebuie s ating .oa. dom *$$l ($ /$$ 6&olar 2ndiferent de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al dezvoltrii instituiei colare este l (ul. I. /roiectul de dezvoltare a colii se elaboreaz d la g * ral la "ar.$&ular(e definete, nti, m$#$u* a colii, i, pe baza ei, /$*. l #.ra. g$& pentru dezvoltarea instituional. poi se construiesc o"/$u*$l #.ra. g$& , i, pe baza acestora se stabilesc "rogram l 6$ a&/$u*$l &o*&r . . F. /roiectul colii #. * go&$a. n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Kn bun proiect instituional se realizeaz - printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul organizaiei colare, - prin participare - prin munc susinut n echip.

43

@. /roiectul de dezvoltare a colii se refer la r al$4ar a u*or #&%$m2'r$)eci, un proiect de dezvoltare a colii este iniiat* - numai dac este simit nevoia unei dezvoltri; - numai dac exist nemulumiri fa de o situaia prezent; - numai dac exist fore care pot iniia i duce la bun sf rit acest proces. L- /roiectul nu cuprinde programe i activiti care in de funcionarea normal a colii i de respectarea actelor normative. )eci, dac ne propunem un anumit scop, nseamn c respectivul aspect trebuie schimbat i c nu suntem satisfcui de modul n care se prezint situaia respectiv. 3- Fa4 l C .a" l "r$*&$"al al la2or'r$$ u*u$ "la* #.ra. g$&C"ro$ &. d d 4(ol.ar $*#.$.u/$o*al' Vom prezenta n continuare sinteza procesului de elaborare a unui plan strategic sau a unui proiect de dezvoltare instituional, faze ce pot fi incluse ntr!un proces ciclic. Jiecare etap n parte presupune o serie de aciuni clare, sistematizate, coerente, ale cror rezultate vor influena calitatea i eficiena etapelor ulterioare. 2nformarea i documentarea membrilor organizaiei;instituiei asupra cadrului normativ i prioritilor existente la nivelul sistemului de nvmnt, la nivelul comunitii i la nivelul pieei muncii. 2dentificarea, analiza i delimitarea cadrului proiectului, care cuprinde* ! analiza situaiei existente la nivelul instituiei, respectiv identificarea i analiza problemelor i;sau nevoilor #analiza de nevoi i radiografierea situaiei prezente la nivelul instituiei$8 ! stabilirea unei;unor prioriti n rezolvarea problemelor n funcie de importana i urgena lor8 ! decizia n legtur cu iniierea #sau nu $ a unui proiect8 ! definirea ideii de baz a proiectului8 ! consultarea grupurilor de interese #la nivelul instituiei i al comunitii$. 1laborarea;actualizarea;completarea misiunii instituiei #cu accent pe valorile fundamentale pe care instituia intenioneaz s le dezvolte prin oferta de servicii i activiti incluse n oferta educaional$. /regtirea i elaborarea;conceperea proiectului* ! stabilirea intelor strategice i;sau scopurilor proiectului8 ! specificarea obiectivelor i a rezultatelor8 ! identificarea resurselor disponibile8 ! conceperea proiectului8 ! punerea proiectului n forma adecvat. 2mplementarea, monitorizarea i raportarea, care cuprind* ! elaborarea planurilor operaionale pe uniti de timp bine determinate #presupune stabilirea obiectivelor operaionale, descrierea aciunilor planificate ntr!un program determinat G repartizarea sarcinilor pe obiective operaionale;domenii;programe, metodologia de lucru* termene, resurse umane, materiale, financiare$8 ! mobilizarea resurselor pentru fiecare obiectiv8 41

! ! ! !

marOetingul proiectului8 monitorizarea i stabilirea procedurilor de raportare8 identificarea problemelor legate de implementarea i rezolvarea lor8 modificarea, dac este cazul, a obiectivelor i rezultatelor ateptate.

1stimarea riscurilor i a alternativelor de rezolvare, prin raportare la obiectivele planificate #aspecte legate de condiii locale, finanare, comunicare interinstituional, raportul dintre amploarea obiectivelor i nivelul resurselor etc.$. 1valuarea planului;proiectului G criteriile i instrumentele de evaluare sunt stabilite prin proiect* forme de evaluare, metode i instrumente de evaluare #structurarea sarcinilor n indicatori de calitate i formalizarea lor n instrumente de evaluare G chestionare, ghiduri de interviu, grile de observare etc.$, modul de nregistrare i prelucrare a datelor, redactarea documentelor finale ale evalurii, beneficiarii raportului de evaluare. )iversitatea criteriilor i a instrumentelor de evaluare este extrem de mare i, de regul, acestea sunt specifice fiecrui proiect n parte. 1valuarea nu este important doar pentru a vedea dac scopurile au fost atinse, dac rezultatele ateptate au fost obinute sau dac proiectul s!a ncadrat n consumul de resurse prevzut, ci i pentru a identifica nevoile, cele mai bune practici, resursele necesare i problemele care pot s apar la viitoarele proiecte. 1valuarea poate fi de mai multe feluri i poate cuprinde proceduri diverse, cum ar fi* ! raportul financiar8 ! evaluarea intern8 ! evaluarea extern8 ! auditarea. &onceperea unui nou proiect G pornind de la rezultatele evalurii se structureaz obiective i noi sarcini n cadrul unui nou proiect G ciclicitatea schimbrii instituionale. 3- , E.a" l "ro$ &.'r$$ 6$ al la2or'r$$ #.ra. g$ $/roiectul strategic de dezvoltare instituional cuprinde urmtoarele elemente de baz* Pr 4 *.ar a organizaiei colare8 M$#$u* a organizaiei colare8 S&o"ur$l C /$*. l #.ra. g$& 8 Mo.$(ar a stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent descris, utiliznd diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi8 A2ord'r$l #.ra. g$& G cile privilegiate de aciune alese pe baza competenelor i resurselor disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile colii8 T rm * l de aplicare #nceput, sfrit, etape eseniale$, rolur$l i r #"o*#a2$l$.'/$l diferitelor persoane i grupuri8 A(a*.aH l opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele posibile #respectarea unor cerine sociale, economia de resurse, inclusiv de timp, posibilitatea implicrii unor grupuri semnificative de interes etc.$. Pr 4 *.ar a orga*$4a/$ $ 6&olar trebuie s fie specific, nu trebuie s depeasc 4 pagini, ea trebuind s ofere o imagine a colii dar i a comunitii n care aceasta funcioneaz. /rezentarea poate fi combinat cu o analiz a nevoilor educaionale, cu o diagnoz a strii prezente, realizat prin una sau mai multe metode. D !$*$r a 6$ C #au !ormular a m$#$u*$$ orga*$4a/$ $ 6&olar !isiunea reprezint o succesiune de enunuri "afirmaii#, care exprim, n maximum $%% de cuvinte, raiunea de a fi, motivul fundamental pentru care exist organizaia colar. 4,

9isiunea colii, care va fi afiat n coal, trebuie cunoscut i asumat att de coal cat i de comunitate. 9isiunea are valoare de 6chintesen7 a strategiei de dezvoltare. )in misiune deriv toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare #scopuri, opiuni strategice etc.$, precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului 9isiunea are o parte general, definit prin legi i statute* coala este o instituie n care se face educaie. ceast misiune general nu trebuie pierdut din vedere n nici un moment, orice activitate din cadrul colii, orice relaie cu exteriorul trebuie s aib la baz misiunea colii. /e lng partea general a misiunii, exist i o parte specific, determinat de* 1 * (o$l &o*&r . de educaie identificate la nivelul comunitii8 1 ($4$u* a diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii #elevi, prini, profesori, manageri, alte grupuri reprezentative pentru comunitatea local$8 1 (alor$l 6$ m *.al$.'/$l dom$*a*. Formular a m$#$u*$$ 0a elaborarea misiunii trebuie avut n vedere modul d !ormular 8 astfel nct misiunea s fie neleas de elevi, de prini i de ceilali membri ai comunitii i s orienteze comportamentul de zi cu zi al elevilor, prinilor i cadrelor didactice8 vnd n vedere c sistemul de nvmnt a fost i nc este centralizat, formularea explicit a misiunii fiecrei coli nu a fost considerat necesar* era suficient cunoaterea misiunii generale a sistemului, fiind chiar descura"ate diferenele. )ar, se pare, c procesul de descentralizare este inevitabil i, ca urmare, se impune ca fiecare coal s!i defineasc o " r#o*al$.a. "ro"r$ 8 d . rm$*a.' d lo&ul $ 0* &omu*$.a. 8 d (alor$l >"r$ma. 6$ d o! r.a du&a/$o*al'8 &ar #' !$ >"r$ma.' 0* m$#$u* . M$#$u* a .r 2u$ #' # r ! r &u "r &'d r la r 4ul.a. l du&a/$ $ " *.ru l ($ 6$ " *.ru &omu*$.a. 8 )e exemplu, dac considerm c afirmaia* 6fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem identifica talentul i gsi cheia pentru a!l elibera7 poate fi parte a misiunii, aceasta presupune, printre altele* ! s respectm fiecare elev n parte, n orice mpre"urare, orict de modeste ar fi rezultatele colare la un moment dat8 ! s diversificm oferta colar astfel nct fiecare elev s gseasc ceva util i plcut de fcut8 ! s utilizm, la clas, metode active, care asigur un climat pozitiv i implicarea elevilor n propria dezvoltare8 ! s oferim a"utor elevilor care, din diferite motive, au performane reduse8 ! s nu facem ierarhii i clasamente ale elevilor, s nu comparm elevii ntre ei ci doar pe fiecare cu sine nsui, succesul colar fiind definit drept progres n atingerea obiectivelor de educaie. %n formularea misiunii nu vor fi cuprinse elemente care se refer la asigurarea bazei materiale pentru buna desfurare a procesului instructiv educativ, calificarea profesorilor pentru utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicare, construirea unei noi coli, consolidarea i repararea cldirii colii, acestea fiind numai m$Hloa& pentru atingerea misiunii i *u !a& "ar. d$* aE> m"l d !ormul'r$ #" &$!$& m$#$u*$$ u*$.'/$$ 6&olar d$* PD75 (coala noastr va avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie /copii, tineri i aduli0 pentru a asigura apropierea ntre oameni, cunoaterea i acceptarea reciproc n vederea unei convieuiri armonioase& (coala este locul n care gri1a i ncrederea sunt mai presus de restricii i ameninri i unde 44

fiecare persoan, indiferent de etnie, este ntrebat, a1utat i inspirat s triasc cu astfel de idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea& Asigurarea pentru fiecare elev a condiiilor pentru cea mai bun, complet i util dezvoltare, n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promov$nd tolerana i nelegerea ntre copiii de origine socio-cultural i lingvistic diferit& 2ratm elevii n funcie de cum ar putea deveni mai degrab dec$t de cum sunt ei n realitate& )onsiderm c fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem identifica talentul i gsi cheia pentru a-l elibera& (coala noastr promoveaz identificarea i dezvoltarea calitilor i aptitudinilor fiecrui elev pentru a fi capabil s-i aleag viitorul cel mai potrivit i s se adapteze unei societi dinamice& Formular a #&o"ur$lor g * ral al "ro$ &.ulu$ d d 4(ol.ar a 6&ol$$. & bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung "'-( ani# argument nd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii organizaiei i are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor la nivelul colii i al comunitii. S&o"ur$l "ro$ &.ulu$ 1 d r$(a. d$* m$#$u* 1 #u*. /$*. l &ar (or !$ a.$*# 8 #au $*. */$$l maHor &ar (or !$ r al$4a. "r$* "ro$ &.(copurile vizeaz* 1 #&%$m2ar a unei stri de fapt 1 d 4(ol.ar a unor domenii ale vieii colare 1 0m2u*'.'/$r a unor situaii considerate ca nesatisfctoare. 1ste important ca intele strategice s fie 1 r al$#. , 1 &lar !ormula. pentru a fi 1 0*/ l # nu numai de ctre cadrele didactice ci i de elevi, prini, ali membrii ai comunitii. ! s r'#"u*d' intereselor i ateptrilor acestora. (copurile strategice sunt stabilite pentru o perioad de 4 G A ani, ele urmnd a fi transformate n programe i activiti concrete. Nu # r &oma*d' !ormular a ma$ mul.or #&o"ur$ #.ra. g$& @ " #. u* *um'r d D. )ac exist prea multe inte strategice, resursele, vor trebuie mprite la mult prea multe programe i activiti. /entru ca resursele s fie eficient folosite, ele trebuie concentrate n 4!A direcii strategice care vor crea efectele scontate. Formular a #&o"ur$lor C /$*. lor #.ra. g$& 1ste important s se fac distincie ntre proiectul de dezvoltare instituional i alte instrumente de management care se refer la funcionarea colii #planurile manageriale, fiele de post etc.$, care vizeaz, de exemplu* respectarea programelor colare, notarea ritmic, ncheierea situaiilor colare la sfrit de semestru, respectarea orarului colii #acestea nu urmresc s schimbe ceva, ci dimpotriv, au ca principiu stabilitatea activitii$. Pintele strategice ale unui proiect de dezvoltare instituional vor viza, de exemplu introducerea unor discipline noi n &)(, obinerea unor surse de finanare extrabugetare, formarea cadrele didactice din coal pentru utilizarea unor metode noi de predare, implicarea mai mult a prinilor n realizarea activitilor extracolare etc. E> m"l d !ormul'r$ d #&o"ur$ C /$*. #.ra. g$& d$* PD75 4>

.ezvoltarea ).( n funcie de nevoile integrrii comunitare i social generale, pornind de la diagnosticul nevoilor individuale de educaie& )onstruirea unui nou corp de cldire - unei sli de sport& !romovarea educaiei interculturale prin i ).(& .ezvoltarea cu precdere la elevii colii a competenelor de comunicare social& )entrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea i reinerea profesorilor cu rezultate academice deosebite& Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modern de calcul i de comunicare& Asigurarea unui parteneriat privilegiat cu instituia 3 din comunitate& Asigurarea, n fiecare an colar i pentru fiecare cadru didactic, a cel puin 45 de ore de pregtire n funcie de nevoile identificate& Oferirea, pentru fiecare elev, a unor servicii adecvate de orientare i consiliere pentru carier& .ezvoltarea la elevi a abilitilor de comunicare social i de antreprenoriat& Oferirea ctre comunitate a unor programe de educaie a adulilor& Spri1inirea elevilor mai puin motivai i mai puin spri1inii de familii n vederea ameliorrii rezultatelor colare& !romovarea educaiei ecologice n scopul proteciei mediului& Nu &o*#.$.u$ /$*. #.ra. g$& 5 (chimbarea ; nnoirea paradigmei educaionale G nu poate fi evaluat. sigurarea educaiei de baz pentru toi elevii G prea general8 n plus, este o ndatorire a fiecrei coli. sigurarea echitii educaiei G prea general. sigurarea calitii educaiei ! prea general. -dat scopurile proiectului fiind formulate, ele trebuie "ustificate, fiind necesar expunerea mo.$( lor 6$ argum *. lor pentru alegerea lor. ceast motivare are dou surse* misiunea colii sau a proiectului i diagnoza ofertei educaionale curente, a nevoilor de educaie i a nevoilor de dezvoltare instituional. ceast parte a strategiei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri* &are sunt * (o$l de educaie ale comunitii+ &are este & r r a de educaie exprimat de reprezentanii legitimi ai comunitii+ &um contribuie realizarea intelor respective la ndeplinirea m$#$u*$$ colii+ A2ord'r$l #.ra. g$& 8 cile de aciune, reprezint urmtoarea etap n definirea unei strategii, prin care se configureaz modul concret n care vor fi atinse scopurile strategice ale organizaiei colare. )bordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a ceea ce coala respectiv are mai valoros ceste ci de aciune sunt alese pe baza &om" . */ lor i r #ur# l disponibile dar pornind i de la $#.or$a i .rad$/$$l unitii colare. Knele coli dispun de resurse materiale i financiare deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relaii privilegiate cu primria i consiliul local. Knele coli au profesori buni la matematic sau tiine, altele se laud cu profesorii de limba romn sau de desen. Knele coli se mndresc cu absolvenii devenii meseriai respectai n comunitate, altele cu absolvenii devenii medici sau ofieri. %n general, >$#.' "a.ru mar$ o"/$u*$ "o#$2$l privind abordrile strategice pe care le expunem mai "os* O"/$u* a &urr$&ular'* intele strategice sunt atinse prin disciplinele de studiu i prin activitatea la clas. O"/$u* a !$*a*&$ar' 6$ a do.'r$lor ma. r$al * intele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse financiare i prin dotri materiale suplimentare. 4A

O"/$u* a $*( #.$/$ $ 0* r #ur#a uma*'5 intele strategice sunt atinse prin anga"area de profesori calificai, prin formarea adecvat a personalului existent, prin motivarea suplimentar a personalului etc. O"/$u* a r la/$$lor &omu*$.ar 5 intele strategice sunt atinse prin extinderea i diversificarea relaiilor din cadrul comunitii 1xemplu. (copuri strategice* &rearea n coal a unui climat de siguran fizic i psihic. )ezvoltarea la elevi a competenelor sociale i de comunicare n societatea modern. )ezvoltarea unui parteneriat privilegiat cu instituii din comunitate.
O"/$u* a &urr$&ular E> m"lul ,5 Cr ar a 0* 6&oal' a u*u$ &l$ma. d #$gura*/' !$4$& 6$ "#$%$&'Helaii deschise, amicale ntre profesori i elevi. )iscipline n c.d.. legate de negociere i comunicare. /romovarea, la toate disciplinele de studiu, a comunicrii deschise i responsabile ntre profesori i elevi 2ntroducerea n c.d.. a disciplinelor legate de negociere i comunicare #inclusiv folosirea 5.2.&.$ /romovarea, la toate disciplinele de studiu, a comunicrii deschise i responsabile ntre profesori i elevi 1ducarea elevilor, prin disciplinele de baz i prin c.d.. pentru parteneriat i cooperare n comunitate

O"/$u* a !$*a*&$ar 6$ a do.'r$lor ma. r$al

chiziionarea de mi"loace moderne de supraveghere #camere video, sisteme de alarm etc.$

O"/$u* a $*( #.$/$ $ 0* r #ur#a uma*

/rograme de formare a cadrelor didactice i a prinilor pentru comunicare, negociere i participare

O"/$u* a r la/$$lor &omu*$.ar

(olicitarea primriei ; poliiei locale de a ntri paza n coal. /articiparea la un program de mediere comunitar realizat de un -.B.E.

E> m"lul 35 D 4(ol.ar a la l ($ a &om" . */ lor #o&$al 6$ d &omu*$&ar 0* #o&$ .a. a mod r*'E> m"lul :5 D 4(ol.ar a u*u$ "ar. * r$a. "r$($l g$a. &u $*#.$.u/$$ d$* &omu*$.a.

chiziionarea de calculatoare i conectarea la 2nternet

/rograme de formare a cadrelor didactice i a prinilor pentru comunicare, negociere i participare #inclusiv 5.2.&.$ /rograme comune de formare pentru cadre didactice, prini i ali reprezentani ai comunitii n domeniul comunicrii i negocierii

/articiparea la programe guvernamentale, internaionale sau locale n domeniu.

5iprirea i rspndirea n comunitate a unor materiale promoionale #afie, brouri etc.$

Healizarea n comun a unor activiti n coal i extracolare

)in exemplele date mai sus reiese c* ! anumite inte strategice pot fi realizate, cu predilecie, apelnd la anumite opiuni strategice8 ! cele patru opiuni strategice sunt complementare i c s o dezvoltare corespunztoare se poate realiza numai combinndu!le8 ! anumite programe i activiti concrete #despre care vom vorbi la capitolul urmtor$ pot contribui la atingerea multor inte strategice. 5ot acum se definesc, n mare, i "r$*&$"al l &a. gor$$ d r #ur# necesare #financiare, materiale, umane, de timp, de informaie, de expertiz, de experien, de autoritate i de putere$. 1ste nevoie doar de o estimare global a costurilor #i, eventual, prezentarea unui buget general$ ntruct resursele necesare vor fi detaliate n cadrul planurilor operaionale 4I

anuale. I*#u!$&$ */a r #ur# lor 6$ a &om" . */ lor existente ! de multe ori suntem pui n situaia s optm pentru anumite direcii privilegiate de aciune, n funcie de resursele existente i de eficiena estimat a aciunilor subsumate unei anumite opiuni. )e exemplu, putem considera c, n coala noastr, este mai eficient s investim n pregtirea profesorilor dect s achiziionm calculatoare #avnd n vedere c putem forma 13 cadre didactice timp de o sptmn cu banii necesari cumprrii unui calculator i c nu avem profesor de informatic n coal (tabilirea . rm * lor d r al$4ar reprezint etapa urmtoare n conceperea strategiei. vnd n vedere c este vorba de inteniile generale privind dezvoltarea colii, la acest nivel trebuie definite precis* ! momentul n care strategia intr n vigoare i 0*& " a"l$&ar a $8 ! momentul finalizrii, cnd estimm a.$*g r a #&o"ur$lor #.ra. g$& stabilite8 1 "r$*&$"al l .a" , 6"aloanele7 n realizarea strategiei. Rolur$l 6$ r #"o*#a2$l$.'/$l principalelor $*#.$.u/$$, gru"ur$ i " r#oa* cheie din coal i din afara ei* trebuie precizat care este rolul directorului, al consiliului de administraie i al consiliului profesoral, al profesorilor de diferite specialiti, al comitetului de prini, al administraiei locale etc. naliza a(a*.aH lor opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele posibile ! trebuie argumentat alegerea strategiei* ! intele stabilite sunt a2#olu. * & #ar pentru existena i dezvoltarea unitii colare8 1 r #" &.' "ol$.$&$l 6$ #.ra. g$$l de dezvoltare naionale, regionale i locale8 ! este r al$4a2$l' &u r #ur# l ma. r$al 6$ uma* existente i previzibile8 1 !olo# 6. ma$ !$&$ *. resursele disponibile #inclusiv timpul$8 ! este rezultatul unui &o*# *# n cadrul comunitii8 ! duce la &r 6. r a &al$.'/$$ educaiei oferite de coal8 1 l'rg 6. a&& #ul la du&a/$ i crete echitatea n furnizarea de servicii educaionale. /e parcursul aplicrii strategiei situaia se poate schimba, pot aprea noi reglementri sau msuri de reform la nivel naional, pot aprea sau, dimpotriv, disprea resurse, pot surveni alte evenimente care ne pot schimba ordinea prioritilor. 5otui, n momentul n care elaborm o strategie trebui s fim convini de necesitatea ei i s oferim argumente care s arate c opiunile noastre sunt cele optime. - bun strategie se negociaz n cadrul &onsiliului de dministraie, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu persoane cheie din comunitate. - bun strategie se poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii. &adrul privilegiat de negociere i de concepere n comun a strategiei de dezvoltare a colii n reprezint 6 d$*/a8 r u*$u* a d lu&ru.

4F

Cur# G Par. * r$a.ul du&a/$o*al

C #. "ar. * r$a.ulM %n derularea unor activiti putem a"unge n situaia de a fi obligai sa cerem spri"inul altor persoane, iar uneori s spri"inim noi, la rndul nostru, alte persoane. semenea acestei dimensiuni individuale a procesului de cooperare, exist i o dimensiune instituional, pe care o numim "ar. * r$a.. /arteneriatul educaional trebuie s devin o prioritate a strategiilor orientate ctre dezvoltarea educaiei romneti. 5ermenul de .parteneriat., a ntrat n limba"ul curent, fie c este vorba despre mediul economic, politic sau social, fie c este vorba despre o relaie dintre dou sau mai multe persoane. %n )icionarul 1xplicativ al 0imbii Homne se regsete explicaia termenului de "ar. * r, definit astfel* Mfiecare dintre persoanele participante la un grup, societate, asociaie, activitate sportiv, cuplu etc. n raport cu celelalte persoane din grup, societate, asociaie, activitate sportiv, cuplu etc.7. stfel, putem deduce c sensul termenului de parteneriat este Mprocesul prin care se realizeaz interaciunea i colaborarea unei persoane fa de celelalte persoane7. Par. * r$a.ul r "r 4$*.' "ro& #ul d &ola2orar d$*.r dou' #'u ma$ mul. "'r/$ &ar a&/$o* a4' 0m"r u*' " *.ru r al$4ar a u*or $*. r # #au #&o"ur$ &omu* . 1ste una dintre cele mai simple definiii, care aduce cteva aspecte importante privind parteneriatul* 1 ' >$#. */a a dou' #au ma$ mul. "'r/$ , ' $*. r #ul &omu* 1 liantul dintre pri8 dac cineva nu este interesat de un anumit proces sau de o anumit problem, nu se poate miza pe o implicare total n soluionarea respectivei probleme8 4 ' #&o"ul !$*al ! stabilirea scopului final al aciunii realizate n parteneriat este unul dintre indicatorii de succes8 de obicei, scopul final este negociat i presupune implicarea fiecrei pri8 ' r la/$o*ar 6$ &ola2orar 8 ntreaga durat a parteneriatului trebuie s cuprind cooperarea i relaionarea dintre pri. /entru ca un parteneriat s se constituie ntr!o soluie real a problemelor cu care nvmntul se confrunt n prezent, sunt necesare* ! precizarea axului valoric care trebuie s direcioneze eforturile partenerilor8 ! elaborarea unor strategii coerente i pe termen lung n domeniul parteneriatului8 ! stabilirea direciilor prioritare care s uneasc eforturile parteneriale8 ! precizarea rolului asumat de diferitele instituii i categorii n cadrul parteneriatului8 ! transformarea parteneriatului educaional ntr!un principiu fundamental al oricrui demers reformator n educaie. Nu#.$!$&ar a u*u$ "ar. * r$a. ! un prim argument plauzibil pentru iniierea unui parteneriat ar fi faptul c uneori nu putem aciona independent pentru rezolvarea unor probleme, fiind necesar s gsim spri"in8 1 facilitarea schimbului de idei prin dialog i conlucrare 1 parteneriatul este modalitatea prin care dou sau mai multe pri decid s acioneze mpreun pentru atingerea unui scop comun sau pentru rezolvarea unei probleme, parteneriatul poate sesiza diverse aspecte pe care nu am reuit s le analizm individual, face posibil completarea punctelor forte ale fiecrei pri, genernd totodat noi idei i chiar face posibil o analiz mai ampl a 4@

problemei i poate evidenia aspecte la care nici nu ne!am fi gndit. )eci, colaborarea prin parteneriat face posibil o analiz mai ampl a problemelor pe care dorim s l soluionm. ! parteneriatul anticipeaz i previne unele probleme ca efecte colaterale ale interveniei noastre #deoarece problemele sunt legate ntre ele, soluionarea uneia poate cauza anumite efecte pozitive sau negative$. 1 parteneriatul ofer o alternativ ! dac analizm parteneriatul dintr!o perspectiv instituional, atunci putem constata c modalitatea de conlucrare poate fi o alternativ la anumite aciuni pe care trebuie s le realizeze instituiile specializate. Kneori, instituiile nu pot s!i ndeplineasc sarcinile fr spri"in din partea altora, fie pentru c nu posed resurse, fie c nu au capacitile necesare sau persoane specializate. .e e,emplu, colile trebuie s ofere o gam din ce n ce mai larg de discipline opionale sau de programe educaionale pe diferite teme& 6n acest caz, parteneriatul cu o organizaie nonguvernamental care activeaz n domeniul respectiv de interes /de e,&, educaie pentru sntate0& ! parteneriatul ncura"eaz inovaia fiind un mediu prielnic pentru crearea unor soluii noi, a unor noi modaliti de lucru, creative, crescnd ansele de gsire a unor soluii ingenioase. 1 parteneriatul stimuleaz participarea activ i responsabil a cetenilor la viaa comunitii ! cetenii interesai de problemele i de perspectivele comunitii se pot ralia pentru elaborarea i implementarea unor soluii sau direcii de dezvoltare, acest proces contribuie la dinamizarea vieii comunitare i influeneaz gradul de participare a cetenilor la viaa comunitii. 9ai mult, parteneriatul i stimuleaz i pe cei mai puin interesai, demonstrnd!le c exist oricnd o alternativ la pasivitate i la indiferen. ! parteneriatul constituie i un factor motivant* pentru unii, satisfacia const n faptul c ideile lor sunt puse n valoare i sunt apreciate de ceilali, iar pentru alii, n faptul c pot fi utili cu ceva comunitii din care fac parte.

T$"ur$ d "ar. * r$a. /arteneriatul se refer att la mediul instituional, ct i la relaiile dintre indivizi. )e multe ori, ntlnim i activiti realizate prin parteneriat ntre persoane i instituii. -bservm c nu exist o demarcaie instituional privind cine i cum poate stabili un parteneriat. .e e,emplu, n procesul de relaionare dintre instituiile guvernamentale i anumite firme private este dezvoltat o form de parteneriat denumit parteneriatul public-privat. Knele aspecte ale acestei forme de parteneriat se refer i la mediul societilor, organizaiilor asociaiilor i grupurilor organizate de ceteni care doresc s participe la realizarea unor proiecte publice, spri"inind anumite instituii guvernamentale. )e aceea, termenul de parteneriat are un neles mult mai vast i este nevoie s specificm anumite aspecte. %n funcie de !orma "ar. * r$a.ulu$ stabilit, putem distinge* 1 ' Par. * r$a.ul $*!ormal este stabilit ntre pri asemntoare, care se cunosc destul de bine sau care au avut ocazia s mai lucreze mpreun anterior. (copul stabilit este specific fiecreia dintre pri i fiecare parte este capabil s se implice n realizarea lui. /arteneriatul informal poate fi pe o perioad scurt sau lung de timp. .e e,emplu, realizarea unei reviste a colii, organizarea unei e,cursii etc& ' Par. * r$a.ul !ormal este stabilit ntre pri diferite ca form de organizare i ca misiune instituional, dar care se coalizeaz pentru rezolvarea unei anumite probleme. 0iantul acestui tip de parteneriat este domeniul de activitate i interesul comun. (copul acestui parteneriat este complex i reprezint rezultatul unui proces de negociere. )e obicei, parteneriatele formale sunt stabilite pentru o perioad ndelungat, iar pentru fiecare parte implicat sunt stabilite seturi de aciuni pe care trebuie s le ntreprind, astfel nct scopul s fie realizat n mod eficient. 7n 4?

e,emplu de parteneriat la nivelul colii ar fi cel ncheiat ntre coal i autoritile locale, pentru amena1area unui parc ngri1it de elevi sau pentru crearea unui centru de informare pentru elevi. 1 %n funcie de o2$ &.$(ul "ar. * r$a.ulu$ stabilit, putem deosebi* , ' Par. * r$a.ul o" ra/$o*al ! procesul de cooperare se realizeaz n baza unui proiect concret. /roiectul poate fi propus de ctre una dintre pri sau poate fi rezultatul unei colaborri comune. 7n e,emplu relevant pentru domeniu leducaional este realizarea unui post local de radio pentru tineri. ' Par. * r$a.ul d r "r 4 *.ar G acest tip de conlucrare se stabilete datorit faptului c este nevoie de o coalizare pentru realizarea unui scop comun. 7n e,emplu relevant pentru domeniul educaional este cazul consiliilor elevilor, consiliul prinilor, consiliul local al tinerilor &a& 1 %n funcie de modul d !$*a*/ar a parteneriatului identificm* , ' Par. * r$a. &ar * & #$.' !$*a*/ar G scopul propus este unul complex i necesit finanare. cest tip de parteneriat se bazeaz pe o redistribuire a sarcinilor financiare ntre pri. Kn partener poate implementa o anumit aciune, iar alt partener poate finana respectiva aciune. %n comparaie cu parteneriatul care nu necesit finanare, acesta este mai greu de stabilit, negocierile financiare fiind, de regul, mai anevoioase. *,emple de astfel de parteneriate' crearea unui centru multimedia de nvare a limbilor strine sau a unei biblioteci publice pentru copii& ' Par. * r$a. &ar *u * & #$.' !$*a*/ar G scopul propus poate fi realizat cu resurse minime, care nu implic obligatoriu alocarea unor resurse financiare speciale. 1lementul primordial al acestui tip de parteneriat este tocmai participarea membrilor unei comuniti. .e e,emplu' realizarea unor dezbateri n cadrul colii, la care s participe elevii, prinii i profesorii8 organizarea unei activiti de salubrizare a localitii n care locuim etc& )e obicei, acest tip de parteneriat este de durat scurt i are efecte imediate. C$* "o. !$ "ar. * r$M vnd n vedere impactul pe care educaia l are asupra ntregului sistem social, precum i multitudinea problemelor cu care coala se confrunt, soluionarea dificultilor reclam colaborarea, cooperarea, parteneriatul unor categorii extrem de largi, cum ar fi* ! ntregul personal anga"at n sistemul de nvmnt8 ! toate segmentele de elevi cuprini n instituia colar8 ! prinii i susintorii legali ai elevilor8 ! organizaiile guvernamentale cu caracter central sau local8 ! organizaiile cu caracter nonguvernamental, n special asociaiile profesionale ale personalului din nvmnt, asociaiile prinilor i ale elevilor8 ! reprezentanii cultelor religioase8 ! agenii economici i reprezentanii lumii economico!financiare8 ! structurile de tip sindical8 ! autoritile centrale i locale. /entru a vedea cine ne pot fi partenerii pentru o anumit activitate, este util s facem o autoevaluare i s rspundem la ntrebri precum* M&ine suntem+7, M&e dorim s facem+7, M/entru cine dorim s facem+7, M%n ct timp dorim s realizm respectiva aciune+7, M)e ce resurse avem nevoie+7, >3

M)e ce resurse dispunem+7, M&e putem face de unii singuri i ce trebuie s fac partenerul+7, M&e i putem oferi partenerului+7 M&e putem s facem dac nu ne gsim un partener viabil+7 .a. Hspunznd la aceste ntrebri, putem stabili portretul viitorului partener pentru realizarea activitii propuse. /ortretul rezultat va descrie partenerul ideal pentru activitatea pe care dorim s o realizm i ne va a"uta s ne orientm mai bine n procesul cutrii partenerului viabil pentru aciunea planificat. Kn alt mod de a vedea cine ne pot fi parteneri este s privim n "urul nostru i s realizm o clasificare dup categoria i tipul partenerilor dup modelul razelor comunitare acesta ne ofer o viziune multidimensional, n care fiecare dimensiune reprezint o nou grup de parteneri provenit din domenii diferite. %n "urul respectivei organizaii, primul cerc radiaz trei spaii diferite att prin mrime, ct i prin numrul de componente* primul spaiu, situat ntre primul i al doilea cerc, este cel mai mic i este arealul partenerilor #organizaii sau persoane$ cu care am avut de"a prile"ul s conlucrm i crora le cunoatem specificul de activitate, cel de!al doilea spaiu, aflat ntre cercul doi i cercul trei, reprezint spaiul organizaiilor, al instituiilor i al persoanelor vizate pentru stabilirea parteneriatului, cel de!al treilea, situat n afara celui de al treilea cerc, fiind i cel mai mare i cel mai cuprinztor, este spaiul altor organizaii, instituii i persoane care nu intr n vizorul imediat al organizaiei pentru stabilirea unui posibil parteneriat. %n viitor, nu este exclus ca din cadrul acestui ultim mediu s se evidenieze anumite organizaii sau persoane cu care organizaia s fie interesat s stabileasc un parteneriat. /rin urmare, nu trebuie s excludem din start pe oricine i orice ci s evalum starea de fapt i s ne orientm ctre oportunitile existente, dar, n acelai timp, trebuie s inem cont i de responsabilitile pe care ni l!am asumat prin stabilirea parteneriatelor precedente.

&onform acestui model, putem delimita spectrul intereselor i spaiul de apartenen a potenialului partener. 1ste cert c pentru o activitate complex trebuie s cuprindem toate spectrele de interese. .e e,emplu, organizaia dorete s realizeze o campanie pentru reducerea abandonului colar, atunci va apela n primul r$nd la instituiile guvernamentale locale care activeaz n acest domeniu /primrie, consiliul local, instituiile de nvm$nt, poliia etc&0, apoi, pentru ca aciunea s capete o amploare mai mare, va apela la spri1inul >1

organizaiilor similare sau care au tangen cu problemele elevilor, tinerilor i activeaz n domeniul educaional& .eoarece acest tip de activitate necesit at$t resurse financiare, c$t i alte tipuri de resurse, organizaia este nevoit s apeleze la anumite firme i instituii comerciale pentru a obine un spri1in financiar sau logistic dar i s aib n vedere c, despre aciunea aflat n proces de realizare, trebuie s afle c$t mai muli locuitori din localitatea respectiv, dar i ali posibili beneficiari din alte localiti, deci va apela la anumite instituii mass-media, care vor realiza reporta1e i vor publica- emite informaii privind activitatea organizaiei& D & .r 2u$ #' /$* m &o*. a.u*&$ &I*d * al g m "ar. * r$$M tunci cnd dorim s realizm un parteneriat durabil i eficient trebuie s inem cont. de cteva principii care ne vor a"uta s construim parteneriatul astfel ca partenerii s contientizeze importana contribuiei fiecruia dintre ei. ' Pr$*&$"$ul $*d$#" *#a2$l$.'/$$ 1 xist anumite instituii de care trebuie s inem mereu cont n demersurile noastre. )e obicei, aceste instituii sunt cele care dein resursele principale sau expertiza, ntr!o comunitate, iar datoria noastr este s ncercm s le angrenm n demersurile noastre. .e e,emplu, campania de reducere a abandonului colar nu are semnificaia dorit, dac nu este spri1init n primul r$nd de coal& ' Pr$*&$"$ul gal$.'/$$ 1 &onform acestui principiu, fiecare partener trebuie s fie tratat egal i fr nici un fel de discriminare. 1ste adevrat c acest principiu este uneori dificil de respectat, mai ales c muli dintre aduli au dificulti n a aprecia opiniile tinerilor sau ale copiilor. )ar acest lucru trebuie s se ntmple. ' Pr$*&$"$ul r #"o*#a2$l$.'/$$ 1 orice responsabilitate asumat trebuie realizat conform nelegerii iniiale pentru atingerea scopului final. )ac una dintre pri nu!i ndeplinete obligaiile, atunci scopul final poate fi imposibil de realizat. )e aceea, este important ca n momentul stabilirii parteneriatului s se precizeze cu exactitate toate situaiile i riscurile posibile. ' Pr$*&$"$ul !l >$2$l$.'/$$ 1 parteneriatul presupune ca prile s coopereze i s comunice permanent. )e multe ori, specificul instituiilor, ideile i interesele partenerilor nu corespund ntre ele. stfel, pe parcursul desfurrii activitii n parteneriat trebuie s se manifeste un anumit grad de flexibilitate i nelegere. /artenerii trebuie s evite comportamentul rigid. ( ne imaginm c, pentru realizarea campaniei, organizaia scolar a elaborat un comunicat de pres, care nu se ridic la standardele specialitilor din pres. /rin urmare, partenerii media trebuie s manifeste nelegere i s ofere spri"in pentru redactarea comunicatului. %n funcie de anumite situaii i contexte, pot aprea alte principii i norme pe care va trebui s le abordm cu atenie. )e exemplu, coeziunea i eficiena unui grup partenerial sunt condiionate de asumarea i promovarea unor valori comune la nivelul tuturor partenerilor implicai, cum ar fi* principiul reciprocitii, principiul stabilitii, principiul egalitii de anse n educaie, revigorarea spiritului civic i a mentalitilor comunitare, promovarea dialogului, transparenei i a comunicrii deschise, ncura"area iniiativei i participrii, dezvoltarea cooperrii i colaborrii, a disciplinei i a responsabilitii etc., ele trebuie adaptate intereselor i necesitilor partenerilor. U*$.a. a 6&olar' 0* &adrul "ar. * r$a.ulu$ /rivit ca organizaie, unitatea colar se delimiteaz, n raport cu alte organizaii care funcioneaz n cadrul comunitii printr!o serie de trsturi caracteristice, cum ar fi* ! finalitile specifice pe care dorete s le realizeze8 ! setul de resurse de care dispune8 ! caracterul proceselor decizionale, inovative i de comunicare, pe care le implic8 ! demersurile proiective pentru diferite orizonturi de timp8 >,

! ! ! ! !

caracteristicile structurilor organizaionale8 trsturile managementului8 sistemul axiologic i setul de norme8 performanele realizate i;sau spre care aspir8 imaginea n cadrul comunitii.

&onstituit ca sistem deschis, unitatea colar poate transforma caracteristicile sale n atuuri care s i permit iniierea i;sau dezvoltarea parteneriatului educaional. /entru a!i asuma un asemenea rol, coala trebuie s aib n vedere o serie de principii fundamentale* ! lrgirea caracterului participativ al managementului colar8 ! atragerea familiei, ca principal partener al colii8 ! extinderea colaborrii ctre toi factorii care pot deveni sensibili fa de dezvoltarea educaiei8 ! sensibilizarea tuturor categoriilor care pot avea o relativ disponibilitate, n raport cu problemele colii i cu susinerea sa8 Lcoala poate atrage diferite categorii i instituii n sfera parteneriatului educaional n msura n care este capabil s vin n ntmpinarea unor cerine sociale i comunitare prin demersuri specifice, cum ar fi* ! adaptarea procesului educaional la schimbrile de ordin social i economic8 ! instituirea unui echilibru ntre cererea i oferta de educaie8 ! satisfacerea unor nevoi comunitare specifice n domeniul educaiei8 ! pregtirea elevilor n sensul dezvoltrii personale i al inseriei n comunitate8 ! asumarea unui rol activ n raport cu nevoile, problemele, prioritile comunitii. Lcoala trebuie s orienteze ntregul su demers asupra elevilor, care trebuie s devin centrul de interes al oricrui parteneriat practicat n domeniul educaiei colare* ! crearea i;sau ameliorarea structurilor colare care asigur participarea elevilor la procesul decizional8 ! ameliorarea modalitilor de informare adresate elevilor8 ! creterea numeric i calitativ a activitilor extracurriculare8 ! atragerea efectiv a elevilor n organizarea unor activiti cu caracter curricular sau extracurricular. Fam$l$a l (ulu$ /artener tradiional al colii, familia se caracterizeaz prin* ! structur specific de statusuri i roluri8 ! seturi de relaii interpersonale specifice8 ! influen puternic asupra membrilor, printr!un complex diversificat de factori8 ! funcii relativ precise n raport cu fiecare membru8 ! influene educative reciproce8 /rin intermediul acestor elemente, fiecare familie influeneaz att copiii ct i adolescenii care sunt elevi ai unitilor de nvmnt, ct i adulii cu status de printe, care reprezint parteneri reali sau virtuali ai colii. din aceast perspectiv, cunoaterea mediului familial din care provin elevii i prinii lor se constituie ca o condiie important att pentru succesul demersului educaional adresat copiilor i adolescenilor, ct i din punctul de vedere al reuitei parteneriatului. astfel, efortul ndreptat ctre cunoaterea familiei ca partener potenial trebuie s se orienteze ctre* ! trsturile, calitile, problemele sale specifice8 ! statutul pe care elevul l are n cadrul mediului su familial8 ! valorile i normele pe care le avanseaz8 ! avanta"ele pe care le poate ctiga n cadrul parteneriatului8 >4

! beneficiile pe care le poate aduce colii, ca partener real. %n relaiile dintre coal i prini pot s apar i unele disfuncii generate de* ! limitele n strategiile colii din domeniul parteneriatului8 ! barierele n comunicarea interpersonal8 ! lipsa de interes din partea prinilor n raport cu educaia i, n particular, n raport cu evoluia propriilor copii8 ! carenele atitudinale i comportamentale la nivelul prinilor dar i al profesorilor8 ! probleme severe cu care se confrunt unele familii8 ! marginalizarea unor familii defavorizate8 ! restriciile care se impun de timpul limitat i de lacunele informaionale etc. /entru a depi aceste bariere, trebuie asumate ca prioriti* ! creterea iniiativei i implicrii managerilor colii n sensibilizarea i atragerea familiei8 ! elaborarea i aplicarea sistematic a unor proiecte centrate pe parteneriatul cu prinii8 ! transformarea comitetelor de prini n structuri active i dinamice care i pot asuma rolul de interfa n relaia dintre coal i prini8 ! ameliorarea modalitilor de informare a prinilor8 ! diseminarea unor informaii clare cu privire la coal, activitile i problemele ei8 ! organizarea unor activiti extracolare diversificate n regim de parteneriat. Au.or$.'/$l lo&al )ate fiind responsabilitile specifice pe care unitile colare i, respectiv, autoritile locale sunt chemate s i le asume n cadrul unei comuniti, tipul i caracterul relaiilor dintre ele pot avea un impact semnificativ att asupra parteneriatului educaional, ct i asupra rezolvrii multiplelor probleme cu care comunitatea se confrunt. utoritile locale pot oferi colilor spri"in cocnretizat prin* ! fonduri, resurse materiale, combustibil etc. ! donaii pentru ameliorarea bazei materiale8 ! facilitarea obinerii unor resurse financiare extrabugetare8 ! organizarea unor activiti extracolare8 ! alocarea unor spaii i terenuri n folosina colii etc. /entru o bun desfurare a parteneriatului educaional dintre coal i autoritile locale, managerii unitilor de nvmnt trebuie s se orineteze ctre* ! ameliorarea modalitilor de informare adresate autoritilor locale8 ! elaborarea unor programe cu privire la nevoile de educaie ale comunitii8 ! asigurarea participrii reprezentanilor autoritilor locale la ntlnirile cu prinii, cu personalul colii etc. ! ncura"area iniiativei comitetului de prini, ca posibil interfa ntre unitatea colar i autoritile locale8 organizarea unor activiti extracolare prin colaborarea colii, autoritilor locale, prinilor8 ! organizarea unor aciuni de interes comun n colaborare cu autoritile locale i cu instituii ale comunitii. %n concluzie, relaia dintre coal i autoritile locale trebuie s se spri"ine pe reciprocitatea intereselor i pe spri"in mutual. Ag */$$ &o*om$&$ &entrat pe stabilirea unui echilibru ntre cererea i oferta educaional, parteneriatul dintre coal i agenii economici poate avea un impact semnificativ, din perspectiva >>

dezvoltrii personale a elevilor i a inseriei socio!profesionale a viitorilor absolveni. Orga*$4a/$$l *o*gu( r*am *.al /ornind de la finalitile comune, parteneriatul dintre unitile de nvmnt i organizaiile nonguvernamentale poate aduce colii beneficii care in de valorificarea potenialului de care dispun aceti parteneri n domenii cum ar fi* ! identificarea nevoilor de educaie la nivel comunitar8 ! pregtirea resurselor umane implicate n educaie8 ! educaia i consilierea adulilor8 ! promovarea intereselor i a drepturilor copiilor i adolescenilor8 ! atragerea i alocarea resurselor materiale i financiare8 ! identificarea i atragerea unor parteneri8 ! construirea i derularea parteneriatelor8 ! promovarea imaginii instituionale la nivelul diferitelor medii sociale. %n acest sens, managementul colii trebuie s i asume responsabiliti specifice cu referire la* ! cunoaterea i atragerea organizaiilor nonguvernamentale care pot deveni parteneri reali8 ! stabilirea cadrului i a modalitilor concrete n care urmeaz s se desfoare parteneriatul, ! pregtirea resurselor umane ale colii pentru a aciona responsabil i eficient n acest domeniu. Cum # r al$4 a4' u* "ar. * r$a.M %naintea enumerrii pailor unui parteneriat, trebuie s atragem atenia asupra formelor pe care le poate cpta o activitate realizat n comun* comunicare, coordonare, cooperare i parteneriat. ceste distincii sunt importante pentru decizia privind tipul de relaionare pe care putem miza, pentru un anumit partener din cadrul comunitii.

>A

-bservm c procesul de colaborare pornete de la un nivel inferior, cel al comunicrii i tinde spre un nivel superior, cel al parteneriatului. &u alte cuvinte, parteneriatul este o form avansat a relaiei dintre dou sau mai multe pri. %n aceeai ordine de idei, cooperarea i coordonarea sunt formele intermediare care faciliteaz stabilirea unui parteneriat. %n aceast reprezentare grafic, scopul final i comun este marcat prin triunghiul rou dintre celelalte dou triunghiuri. cestea din urm semnific scopul final individual. )ac n cazul comunicrii nu exist nici un scop comun, dar exist un cadru al schimbului de idei i sugestii, atunci, n cazul parteneriatului, scopul final i comun este similar cu scopul individual al fiecrei pri. %n cazul coordonrii, scopul final este separat n dou pri distincte i nu este similar scopului final individual, iar n cazul cooperrii scopul final i comun este unul unitar, dar necorespunztor ntocmai scopului final individual. ceast reprezentare grafic ne poate servi ca exemplu relevant pentru nivelul la care dorim s aspirm i pentru a contientiza care este gradul responsabilitilor pe care trebuie s ni le asumm atunci cnd stabilim un parteneriat. /entru unele tipuri de activiti, vom considera util ncadrarea unor parteneri la nivelul comunicrii, iar pe alii la nivelul coordonrii. %n schimb, pentru alte tipuri, vom considera util ncadrarea acelorai parteneri la nivele superioare. /rin urmare, colaborarea dintre noi i alii trebuie s se realizeze ntr!o manier dinamic. -dat ce am putut face distinciile corespunztoare ntre formele de relaionare, putem s enumerm i paii care trebuie urmai pentru stabilirea unui parteneriat eficient i de durat. Vom analiza exemplul anterior campania pentru reducerea abandonului colar. Pa#ul ,- Au.o (aluar a %nainte de toate, organizaia trebuie s!i analizeze nevoile i resursele interne de care dispune. poi, trebuie s identifice, pe de o parte, factorii care ar ncura"a, stimula i spri"ini campania, pe de alt parte factorii care ar mpiedica i ar constrnge realizarea cu succes a campaniei. %n acelai timp, se aplic aceeai analiz i asupra oportunitii de a stabili relaii de parteneriat cu alte organizaii similare sau care pot spri"ini campania. Pa#ul 3- Id *.$!$&ar a "o#$2$l$lor "ar. * r$ /osibilii parteneri trebuie s rspund nevoilor i cerinelor campaniei. stfel, organizaia va trebui s ia n considerare misiunea, obiectivele, istoricul, experiena, referinele despre un anumit partener. 1ste bine s se stabileasc o list a posibililor parteneri pe criteriul necesitii, relevanei i al importanei acestora. 9odelul razelor comunitare este cea mai relevant metod de a identifica potenialii parteneri. Pa#ul :- Co*.a&.ar a "ar. * r$lor # l &.a/$ 2niial, organizaia va trebui s simuleze modul n care va arta parteneriatul, cum va fi el realizat, ce rezultate va produce, ce ateptri are fiecare parte de la parteneriat. poi, va trebui s ntreprind aciuni de contactare i abordare direct a partenerilor selectai. (e va realiza i o negociere asupra responsabilitilor fiecrei pri. ceast etap se poate solda fie cu un acord al partenerului selectat, fie cu un refuz. %n cazul acordului, se trece la etapa urmtoare, iar n cazul refuzului, se repet pasul al treilea cu un alt posibil partener, dintre cei identificai n pasul al doilea. Pa#ul B- T #.ar a %n cazul n care contactarea partenerului s!a finalizat cu succes, organizaia va trebui s planifice, s deruleze i s evalueze o activitate mai simpl din cadrul campaniei, pentru a vedea dac parteneriatul este ntr!adevr viabil i demonstreaz c sunt anse pentru a funciona eficient. ceast etap este important pentru a evita consumul de resurse, fr predicia succesului ! pe baza rezultatelor intermediare. )ac rezultatele intermediare sunt ncura"atoare, relaia dintre organizaie i partenerul respectiv se va intensifica i va cpta o nou dimensiune, specific pasului urmtor. Pa#ul D- Cr 6. r a cest pas presupune intensificarea relaiilor, prin renegocierea celor stabilite n pasul al treilea. ceasta demonstreaz existena ncrederii ntre organizaie i partenerul ales. )e >I

obicei, atingerea acestui pas face posibil un parteneriat durabil i eficient. ceti cinci pai, prezentai succint, nu sunt pai canonici, care trebuie s fie respectai ntocmai. Vom constata, n multe situaii c va trebui s intercalm anumii pai sau s includem ali pai, intermediari. Comu*$&ar a &u "ar. * r$$ 6&ol$$ /ornind de la premisa c una dintre condiiile ncheierii i derulrii parteneriatelor educaionale este comunicarea, managerii unitilor de nvmnt trebuie s se orienteze ctre optimizarea unor elemente care in de* ! mecanismele de comunicare interorganizaional8 ! modalitile de informare aflate la dispoziia colii8 ! modalitile de informare adresate partenerilor colii8 ! coerena i continuitatea fluxurilor de informaie8 ! comunicarea la nivel interpersonal8 ! pregtirea resurselor umane pentru comunicare. )eoarece, din perspectiva parteneriatelor, una dintre cele mai importante surse de disfuncii este comunicarea interpersonal, resursele umane ale colii trebuie pregtite n mod explicit pentru* ! identificarea i eliminarea pre"udecilor cu privire la partenerii colii8 ! contientizarea i nlturarea barierelor care apar de regul n comunicarea cu aceti parteneri8 ! eliminarea comportamentelor de comunicare de tip agresiv;defensiv8 ! autocontrolul reaciilor afective;emoionale extreme8 ! crearea unui climat pozitiv, permisiv, deschis, ca fond al comunicrii cu partenerii implicai8 ! identificarea obiectivelor comune pe baza crora se poate construi comunicarea8 ! respectarea trsturilor particulare ale partenerilor de comunicare.

*hid pentru realizarea proiectului de parteneriat educaional 1. 2dentificarea nevoilor de parteneriat, a intereselor strategice ale instituiei colare ,. (tabilirea posibilelor oferte din partea instituiei colare pentru constituirea de parteneriate 4. 2dentificarea posibilitilor de parteneriat; parteneri posibili >. 2dentificarea intereselor staOeholder!ilor #a posibililor parteneri$ i delimitarea atent a* cine sunt, unde!i gsim, care sunt cei mai importani, ce i!ar determina s colaboreze, care sunt posibilele lor contribuii; roluri n parteneriat, ce i!ar reine s colaboreze, ct de important va fi parteneriatul pentru ei, ce beneficii ar avea din parteneriatul cu instituia colar, la ce riscuri se expun prin aderarea la parteneriat. A. 2dentificarea beneficiilor parteneriatelor I. (tabilirea unor direcii clare de dezvoltare a parteneriatelor existente; de formare a unor parteneriate noi F. 2dentificarea aciunilor necesare pentru stabilirea parteneriatelor! stabilirea unui plan de aciune /rezentarea protocolului de parteneriat, menionnd* ! care sunt prile partenere ! care este obiectul parteneriatului ! durata parteneriatului ! obligaiile partenerilor >F

! !

condiiile de ncetare a parteneriatului alte prevederi

/artenerii stabilesc de comun acord, printr!un act adiional, detaliile proiectelor sau programelor realizate n parteneriat #aciunile, termenele, responsabilitile fiecruia, resursele implicate, rezultatele concrete preconizate, maniera n care sunt evaluate$. )e asemenea, pentru un bun management al parteneriatului, sunt negociate de la nceput, transparent, principiile, regulile de respectat, modalitile de informare reciproc #cum, cu ce frecven$, cum se vor lua deciziile, care sunt rolurile reprezentanilor instituionali n parteneriat #steering group vs structura parteneriatului$, care sunt modalitile de soluionare a disputelor. &ontribuia fiecrui partener trebuie stabilit de la nceput n termeni de staff, timp, resurse, expertiz, cunotine etc. /entru ca un parteneriat s fie eficient, fiecare posibil partener trebuie s tie* a& )e poate 9 )e puncte forte are9 b& )e poate oferi9 c& .e ce are nevoie9 d& )ine i poate da ceea ce are nevoie9 e& )$nd trebuie s nceap un parteneriat9 f& )$nd i cum se poate sf$ri un parteneriat9 1ste important s putem desprinde din prezentare esena parteneriatului respectiv, necesitatea; utilitatea sa.

>@

Pro$ &. d Par. * r$a. du&a/$o*al

K7&oal' !rumoa#' 1 &omu*' 0*!lor$.oar

Argum *. %n analiza nevoilor de parteneriat ale scolii, pentru "ustificarea proiectului propus, am avut n vedere un exemplu ipotetic al unei coli generale din mediul rural. :& ;dentificarea nevoilor de parteneriat, a intereselor strategice ale instituiei colare& %n concordan cu misiunea colii, de formare a viitorilor ceteni n raport cu principiile i valorile democraiei, coala reprezint elementul de legtur ntre elev i societate. %n acest sens, pe lng activitile curente desfurate n cadru disciplinar, coala trebuie s abordeze activitile ntreprinse i ntr!o manier integrat, cross!curricular, prin activiti extra!curriculare, prin climatul socio!educativ al colii, prin participarea colii la viaa comunitii. /rin participare activ i responsabil la viaa comunitii elevii i pot dezvolta eficient anumite caliti personale i interpersonale* capacitatea de comunicare n coal, familie, comunitate, motivare i disponibilitate crescut pentru nvare, capacitate de a coordona, intuiie i flexibilitate, creativitate . 2nteresele colii prin implicare n parteneriat educaional sunt legate de facilitarea organizrii i desfurrii unor activiti n parteneriat cu unele instituii locale, prin implicarea prinilor elevilor dar i a celorlali membrii ai comunitii locale. ceste activiti care necesit alocarea unor resurse materiale #de care coala nu dispune i care vor fi asigurate de ctre instituiile partenere$ vin s completeze formarea unor atitudini pozitive precum i a comportamentelor civice i ecologice pe care coala le urmrete i n cadrul formal* responsabilitate, seriozitate, capaciti noi, ataament fa de coal i comunitate, ncredere in instituiile locale, o mai mare vizibilitate a colii n comunitate. <& Stabilirea posibilelor oferte din partea instituiei colare pentru constituirea de parteneriate Lcoala poate propune i iniia proiecte care s vizeze implicarea elevilor, a prinilor acestora precum i a altor membrii ai comunitii, a instituiilor locale n activiti ce vizeaz obiectivele urmrite n educaia ecologic a elevilor i adulilor, i anume* atragerea ateniei asupra sntii mediului ncon"urtor, sensibilizarea acestora privind problemele de mediu precum i desfurarea unor aciuni concrete de ecologizare a spaiului ncon"urtor. =& ;dentificarea posibilitilor de parteneriat- parteneri posibili /entru atingerea obiectivelor legate de atragerea ateniei comunitii si sensibilizarea acesteia asupra problemelor mediului ncon"urtor, coala poate ncheia parteneriate cu urmtoarele instituii* /rimria; &onsiliul local, genia pentru /rotecia 9ediului, )ispensarul medical uman local, )ispensar medical veterinar, )irecia pelor Homne, H-9(20V , dministraia riilor /rote"ate din vecintatea localitii, -BE!uri care au drept obiect de activitate monitorizarea i protecia mediului ncon"urtor, geni economici din localitate etc. )e asemenea, coala urmrete s implice prinii elevilor i ceilali aduli din comunitate. >& ;dentificarea intereselor sta?eholder-ilor /a posibililor parteneri0& 4& ;dentificarea beneficiilor parteneriatelor ; * !$&$arul "r$*&$"al8 gru"ul /$*.'5 l ($$ ! observarea procesului decizional din coal i comunitate i exersarea adoptrii deciziilor8 ! identificarea problemelor din comunitate i adoptarea soluiilor de rezolvare a acestora8 ! dezvoltarea capacitilor de cooperare cu autoritile locale8 ! dezvoltarea capacitilor de evaluare a aciunilor desfurate. Pr$m'r$aCCo*#$l$ul Lo&al, factor local cu putere de decizie, se poate implica ntr!un asemenea parteneriat deoarece* ! are posibilitatea informrii elevilor i a comunitii locale privind situaia i problemele locale ce vizeaz mediul incon"urtor8 ! are posibilitatea responsabilizrii comunitii locale, implicarea comunitii n identificarea unor soluii8 ! are posibilitatea sporirii transparenei n luarea deciziilor i creterea gradului de ncrederea a

>?

populaiei n instituia local. ! are posibilitatea implementrii unor proiecte proprii cu spri"inul colii i al comunitii G de exemplu, ecologizarea parcului localitii, al colii, plantarea unor arbori ornamentali, flori, amena"area spaiilor verzi din faa caselor cetenilor, colectarea i reciclarea deeurilor etc. Ag */$a " *.ru Pro. &/$a M d$ulu$, D$r &/$a A" lor RomI* 8 ROMSILVA8 Adm$*$#.ra/$a Ar$$lor Pro. Ha. , ONG1ur$ , se pot implica n asemenea parteneriate deoarece* ! au posibilitatea stabilirii de contacte cu populaia colar i adult din comunitate, informarea acesteia n ceea ce priveste activitatea instituiilor, responsabilitile lor, reglementrile legale n vigoare etc.8 ! au posibilitatea informrii elevilor i a comunitii n general, cu privire la problemele de mediu ce vizeaz n mod direct i indirect comunitatea local, ca de exemplu* probleme legate de depozitarea i colectarea deeurilor, reciclarea deeurilor, utilizarea i protecia resurselor de ap, a pdurilor, protecia naturii etc. ! au posibilitatea desfurrii unor aciuni n comun cu populaia colar i adult din comunitate, ca de exemplu* ecologizarea unor cursuri de ape, a unor parcuri, arii prote"ate, aciuni de colectare i reciclare a unor deseuri, aciuni privind prote"area florei i a faunei etc D$#" *#arul m d$&al uma* lo&al8 D$#" *#ar m d$&al ( . r$*ar se pot implica n asemenea parteneriate deoarece* ! au posibilitatea desfurrii unor aciuni de informare i popularizare n rndul populaiei colare i adulte din comunitate a unor aspecte legate de igiena sanitar personal, igiena muncii i igiena sanitar!veterinar, ca de exemplu* informarea populaiei cu privire la anumite boli infecioase i parazitare contagioase, msuri de protecie i combatere a bolilor, informarea cu privire la anumite boli ale animalelor cu transmitere la om, masuri de igien, protecie i combatere etc. Ag */$$ &o*om$&$ d$* lo&al$.a. se pot implica n asemenea parteneriate deoarece* ! au posibilitatea informrii populaiei colare i adulte privind activitatea desfurat i perspectivele urmrite, felul n care agentul economic se raporteaz la mediul ncon"urtor8 ! au posibilitatea recrutrii resursei umane. P'r$*/$$8 & $lal/$ adul/$ d$* &omu*$.a. se pot implica n asemenea parteneriate deoarece 5 ! au posibilitatea implicrii n viaa colii i a comunitii8 ! au posibilitatea mbuntirii comunicrii inter! generaionale8 ! au posibilitatea implicrii n procesul decizional la nivelul comunitii. @& Stabilirea unor direcii clare de dezvoltare a parteneriatelor e,istente-de formare a unor parteneriate noi Kn prim pas n stabilirea unor parteneriate cu potenialii beneficiari aminti i mai sus, ar fi proiectul 6Lcoal frumoas ! comun nfloritoare7, care vizeaz implicarea elevilor i a adulilor din comunitate n activiti ce vizeaz formarea unor atitudini i comportamente pozitive fa de mediu. ctivitile propuse n parteneriat ar viza amena"area spaiului verde al colii, parcul din centrul comunei, spaiile verzi din faa caselor, plantarea de arbori i arbuti ornamentali, flori. /osibile proiecte de viitor care urmresc acelai obiectiv ar viza* sntatea mediului G sntatea omului G sntatea animalelor G sntatea plantelor, colectarea de eurilor mena"ere, reciclarea hrtiei, a sticlei, a plasticului, a fierului, a bateriilor etc., plantarea arborilor, amena"area surselor de apa din comunitate, activiti ce vizeaz protecia naturii #a animalelor, a plantelor etc.$. A& ;dentificarea aciunilor necesare pentru stabilirea parteneriatelor- stabilirea unui plan de aciune ,. E.a"a "r g'.$.oar , n care elevii mpreun cu profesorii, i definesc inteniile i analizeaz resursele de care dispun. (tabilesc, pe de o parte, factorii care ar spri"ini, stimula activitatea propus sau, factorii care ar ngreuna, stn"eni, sau opri activitatea, oportunitatea stabilirii unor parteneriate. 3- Id *.$!$&ar "o#$2$l$lor "ar. * r$ 1 acestia trebuie s rspund cerinelor i nevoilor proiectului propus G se iau n calcul misiunea, obiectivele, istoricul, experiena, referinele despre un anumit partener. :. Co*.a&.ar a "ar. * r$lor # l &.a$ @ coala va trebui iniial s simuleze modul n care se va desfura parteneriatul, cum va fi el realizat, ce rezultate va produce, ce ateptri are fiecare parte de la parteneri. poi sunt contactai partenerii selectai, se stabilesc prin negociere responsabilitile fiecrei pri, se semneaz acordul de parteneriat.

A3

Pro.o&ol d "ar. * r$a.

<*&% $a. 0*.r 8 &oala g * ral'---------------------------------------- 8 reprezentat prin )irector general prof. .................................. Pr$m'r$a ----------------------------------------------------8 reprezentat prin /rimar .......................................................... Ag */$a " *.ru Pro. &/$a M d$ulu$, reprezentat prin )irector coordonator ............................................ S&o"ul "ro$ &.ulu$5 Jormarea unor atitudini i comportamente civice i ecologice prin activiti extracolare O2$ &.$( 5 ! creterea gradului de contientizare al elevilor privind problemele de mediu8 ! sensibilizarea i educarea tuturor elevilor cu privire la respectarea normelor de educaie ecologic, specifice asigurrii echilibrului dintre sntatea individului, a societii i mediului i formarea unei atitudini dezaprobatoare fa de cei care ncalc aceste norme8 ! crearea unui mediu ambiant plcut i curat, prin nfrumusearea, supravegherea i pstrarea cureniei n coal i n localitate, ecologizarea parcului colii i a localitii, plantarea de flori i arbori;arbuti ornamentali8 ! implicarea prinilor i a membrilor comunitii n aciuni cu caracter ecologic i de informare. Gru"ur$l /$*.'5 1 levii claselor 2!V222 i cadrele didactice din Lcoala generalQQQQQQ ! prini ai elevilor implicai n proiect ! membrii ai comunitii locale ! instituii locale Dura.a "ar. * r$a.ulu$ 5 , a* Par. * r$ ! elevii colii generaleQQQQQQ. ! prini ai elevilor8 ! membrii ai comunitii I*#.$.u/$$ "ar. * r ! /rimria localitii QQQ ! genia pentru /rotecia 9ediului R #ur# uma* 5 levii, cadrele didactice, prini, membrii ai comunitii R #ur# ma. r$al 5 ! disponibile* calculator, scanner, imprimanta, aparat foto, videoproiector ! necesare* consumabile, saci mena"eri, mnui, material sditor, unelte agricole, ghivece flori, vopsea, materiale construcie specifice. R #ur# !$*a*&$ar * sponsorizri din parte geniei pentru /rotecia 9ediului, /rimrie R 4ul.a. a6. ".a. ! elevi mai informai i responsabili in privina problemelor de mediu8 ! realizarea unor pliante i materiale informative i distribuirea lor n comunitate8 ! mbuntirea aspectului colii, prin instalarea unor couri de gunoi, amena"area parcului colii, amplasarea unor bncue n curtea colii8 ! mbuntirea aspectului localitii, prin ecologizarea i nfrumusearea parcului din

A1

localitate, amplasarea unor bncue, plantarea arborilor;arbuti ornamentali i flori n spaiile verzi din faa caselor8 ! amplasarea unor platforme ecologice pentru colectarea deeurilor8 ! amplasarea n scoal a unui panou informativ pe teme ecologice8 ! amplasarea n localitate a unui panou informativ pe teme ecologice i privind activitile desfurate n acest sens de ctre coal n comunitate8 Pla* d a&.$($.'/$ NrA&.$($.'/$ Dura.a R #"o*#a2$l R #ur# &r.1. /opularizarea activitilor propuse n cadrul proiectului )ezbatere pe tema sntii mediului Vizionarea unor filme pe teme de mediu 1laborarea regulilor privind pstrarea cureniei n coal, crearea unei scheme de lucru cu elevii i cadrele didactice implicate chiziionarea materialelor necesare pentru colectarea selectiv a deeurilor #couri, saci$ mena"area n curtea colii i n localitate de platforme ecologice pentru colectarea selectiv a deeurilor Heamena"area spaiului verde aferent colii 1F!1? martie coala generala 2nvitai* /rimria, /9, prinii, membrii comunitii coala generala /liante Jilme educaionale /&Rvideoproiector Drtie, carioca

,,!,I martie ,?!41 martie aprilie aprilieG permanent mai ! permanent mai

4 > A

/rimria localitiiQ. coala generala coala general

Hesurse financiare Hesurse financiare Vopsea, bancute lemn, ghivece flori, material saditor, unelte agricole, saci mena"eri, mnusi /liante, afie Hesurse fiannciare 9ape, tricorui, sepci, produse alimentare pentru copii Vopsea, bancute lemn, ghivece flori, material saditor, unelte agricole, saci mena"eri, mnusi, produse alimentare pentru copii Hesurse fiannciare 9ape, tricorui, sepci, produse alimentare pentru copii material saditor, unelte agricole, saci mena"eri, mnusi, produse alimentare pentru copii asigurare transport deseuri calculator, scanner, imprimanta, aparat foto, videoproiector consumabile /liante, afie, raport prezentat &onsiliului profesoral, ntlniri cu prinii

I F

&ampanie de informare i popularizare a aciunilor colii in rndul comunitii locale* afie, pliante 2niierea unui concurs ntre clase pe tema* Kn mediu curat Heamena"area parcului localitii, amplasarea bancuelor, plantarea florilor arbustilor ornamentali

(coala general (coala general /9 /rimria localitiiQ. 2nvitai* prinii elevilor, membrii comunitii (coala general /9 /rimria localitiiQ. 2nvitai* /9, prinii elevilor, membrii comunitii (coala general

,F!,@ mai

&elebrarea MSilelor mediului7 G expoziie desene, flori, concurs eseuri mena"area spaiilor verzi din faa caselor, plantarea de flori, arbori ornamentali

A iunie

13

iunie

11

Healizarea portofoliului proiectului

permanent

1,

)iseminarea rezultatelor. /anou informativ privind activitatea colii

permanent

(coala general

A,

Co*d$/$$ d 0*& .ar a "ar. * r$a.ulu$5 ! la ndeplinirea obiectivului prezentului protocol, daca partenerii nu solicit prelungirea acestuia ! prin convenia prilor, consemnat ntr!un act adiional D$#"o4$/$$ !$*al * ! prezentul protocol intr n vigoare la data semnrii ! prezentul protocol de parteneriat a fost semnat n , exemplare originale, cate unul pentru fiecare parte

A4

9anagement de proiect ! continuare E(aluar a "ro$ &.ulu$ %nc din faza de elaborare a proiectului trebuie stabilite mecanismele i criteriile care vor fi aplicate pe parcursul $m"l m *.'r$$ i n finalul su pentru m'#urar a r 4ul.a. lor obinute. cestea se refer la* ' nivelul de atingere a obiectivelor, ' raportul dintre efortul uman i financiar depus i rezultatele obinute, ' impactul asupra organizaiei, ' potenialul de transfer al rezultatelor, ' durabilitatea acestora, ' oportunitatea continurii proiectului. 1valuarea are un rol important din perspectiva implementrii proiectului, putnd contribui la* ' mbuntirea practicii n domeniu8 ' furnizarea unui feedbacO obiectiv decidenilor i a echipei manageriale n ansamblul su privind stadiul implementrii i; sau impactul proiectului8 ' introducerea unor msuri de corecie n timpul implementrii proiectului8 ' oferirea de informaii grupurilor int i partenerilor privind valoarea adugat prin proiect8 D r /$/entru evaluarea activitilor i rezultatelor /roiectului M1ducaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate7 vor fi utilizate* ' modaliti de evaluare specifice fiecreia dintre activiti #chestionar, fi de feedbacO, interviu, discuie$8 ' ntlniri de lucru pentru evaluarea intermediar i final8 ' rapoarte de evaluare intermediar i final. Im"a&. 2mpactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul* grupurilor int, partenerilor de proiect, colii, comunitii locale. 2mplementarea proiectului M1ducaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate7 va avea impact asupra* ' grupurilor int #generarea unor schimbri specifice$8 ' comunitii colare #valorificarea rezultatelor proiectului$8 ' colii ca organizaie #creterea capacitii instituionale, extinderea parteneriatelor, creterea prestigiului n comunitate$8 ' partenerilor din proiect #dobndirea unor informaii i abiliti$8 ' comunitii locale #rezolvarea unor probleme de ti p ecologic$8 ' unitilor colare din vecintate #diseminarea bunelor practici identificate prin proiect$. Dura2$l$.a. a 1ste un concept care se refer la msurile care trebuie luate nc din etapa de elaborare a proiectului pentru asigurarea continuitii demersurilor iniiate n cadrul proiectului dup ncetarea finanrii. &u alte cuvinte, este vorba despre dezvoltarea n cadrul proiectului a unor mecanisme, proceduri, bune practici etc& care s poat funciona independent de finanarea iniial& /ornind de la ideea c mbuntirea calitii educaiei colare este un proces continuu, care presupune noi i noi proiecte ce se continu unul pe cellalt, proiectul trebuie s cuprind i lmuriri despre inteniile pe care le are coala le are n orizontul de timp urmtor. %n acest sens, echipa de proiect trebuie s rspund la ntrebri de genul* ' cum vor fi meninute dup ncheierea proiectului grupurile, echipele, structurile A>

construite prin proiect+ ' pe ce cale vor fi atrase resurse financiare pentru continuarea demersului+ ' ce propuneri pot fi fcute pentru mbuntirea politicilor n domeniul n care s!a desfurat proiectul+ )urabilitatea proiectului M1ducaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate7 va fi asigurat prin* ' grupul de iniiativ ; aciune constituit n cadrul proiectului8 ' &onsiliul elevilor ce va dobndi noi experiene n cursul proiectului8 ' noi proiecte de finanare ce vor fi elaborate dup finalizarea proiectului8 ' meninerea ; dezvoltarea parteneriatelor ncheiate n cadrul proiectului8 ' includerea bunelor practici identificate n proiect n strategiile colii.$*u.O D$# m$*ar a D$# m$*ar a r 4ul.a. lor (e refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor despre proiect i despre rezultatele sale ctre comunitatea colar #elevi i profesori$, comunitatea local, alte instituii ; persoane pentru care aceste informaii pot prezenta interes #2nspectoratul colar, parteneri poteniali ai colii, alte uniti de nvmnt etc.$. %n cadrul proiectului M1ducaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i comunitate7, diseminarea va fi asigurat prin intermediul* ' seminarului de diseminare organizat la nivelul colii8 ' emisiunilor din media local8 ' articolelor din revista colii8 ' materialelor distribuite n coal i comunitate8 ' ntlnirilor organizate de 2nspectoratul colar pentru diseminarea experienelor pozitive acumulate n cadrul proiectului. E(aluar a &al$.'/$$ la2or'r$$ "ro$ &.ulu$ /roiectul pe care l elaboreaz echipa de proiect a colii trebuie s treac att printr!un proces de autoevaluare, ct i prin evaluarea efectuat de ctre instituia finanatoare. Au.o (aluar a 0a finele demersului de proiectare este firesc ca echipa de proiect s evalueze proiectul pe care l!a elaborat pentru a!i verifica consistena, coerena, logica intern. /entru aceast autoevaluare poate fi folosit o list de control care ar putea mbrca urmtoarele tipuri de ntrebri. L$#.a d &o*.rol @ 33 0*.r 2'r$ d au.o (aluar 1. i identificat cu exactitate nevoile colii pe care dorii s le soluionai prin implementarea proiectului+ cestea coincid cu analiza de nevoi din /roiectul de )ezvoltare Lcolar+ ,. i descris cu exactitate nevoile specifice pe care vrei s le rezolvai prin implementarea proiectului+ 4. 1ste suficient explicat modul de identificare a problemelor pe care le!ai menionat+ >. i exprimat n mod adecvat obiectivele proiectul dumneavoastr+ - sunt acestea descrise cu claritate+ ! sunt legate de nevoile identificate prin analiza de nevoi+ ! sunt concordante cu misiunea colii+ ! pornesc de la intele strategice care se regsesc n /roiectul de )ezvoltare Lcolar+ ! n ce msur vor fi acestea atinse prin implementarea proiectului+ A. i identificat cu exactitate, ai menionat i ai descris clar grupul int cruia i se adreseaz proiectul dumneavoastr+ I. i alctuit o list complet a activitilor ce trebuie derulate n cursul procesului de implementare pentru atingerea rezultatelor+ F. 1xist o descriere corect a rezultatelor ateptate n urma derulrii proiectului+ AA

! sunt aceste descrise clar+ ! sunt concrete, specifice, relevante n raport cu nevoile identificate+ ! sunt relevante n raport cu grupurile int+ @. i descris n mod satisfctor parteneriatul #n cazul n care acesta exist$+ ! instituiile partenere au fost menionate i descrise+ ! motivul alegerii lor i modalitatea de alegere au fost menionate+ ! forma de parteneriat i responsabilitile fiecrui partener n cadrul proiectului au fost precizate i descrise+ ?. i descris felul n care vei efectua evaluarea, menionnd metodele de auto evaluare pe care urmeaz s le utilizai+ (unt aceste metode apte s msoare atingerea obiectivelor i realizarea rezultatelor pe care le!ai prevzut n proiectul dumneavoastr+ 13. (unt precizai indicatorii de performan cantitativi i calitativi+ cetia constituie cu adevrat repere observabile ce pot fi folosite n cursul implementrii proiectului+ 11. i menionat beneficiarii direci ai proiectului i ai precizat numrul lor+ 1,. i descris impactul implementrii proiectului asupra grupului int n termenii gradului de schimbare i tipului de reacie generate la nivelul acestui grup+ 14. i prezentat modul n care vei asigura durabilitatea proiectului #continuitatea demersurilor ncepute n cadrul proiectului fi e prin mi"loace proprii, fi e prin intermediul altor proiecte ; programe dup ncheierea finanrii$+ 1>. i menionat i descris activitile de promovare n timpul derulrii proiectului i la sfritul implementrii sale+ ! permit prezentarea unor rezultate, activiti de succes, exemple de bune practici+ ! permit prezentarea unor bariere, dificulti, constrngeri ce pot s apar n timpul implementrii proiectului+ ! sunt incluse ntr!un plan concret i clar de promovare #n cursul implementrii i la sfritul acestui proces$+ 1A. i ales variate modaliti de prezentare i diseminare a rezultatelor n acord cu celelalte coordonate ale proiectului+ ! ai menionat categorii variate de beneficiari ai activitilor de diseminare+ ! exist nivele diferite la care va avea loc diseminarea+ 1I. i realizat un calendar al proiectului #Eantt &hart$ care s prezinte succesiunea activitilor i raporturile funcionale dintre aceste activiti+ 1F. 5impul exprimat n durat, etape, termene este planificat n mod realist+ 1@. i cuprins n calendarul proiectului toate activitile pe care urmeaz s le implementai i ai descris fiecare activitate n form tabelar+ 1?. /lanul financiar #bugetul$ proiectului dumneavoastr este riguros i clar+ ,3. i asigurat coerena intern a proiectului #corelaia ntre elementele cheie ale proiectului* obiective, activiti, plan de evaluare, plan de diseminare a rezultatelor i planul de asigurare a durabilitii$ ,1. (emnturile i tampilele necesare au fost aplicate+ ,,. u fost anexate toate documentele cerute de finanator+ Fa4a a doua5 Im"l m *.ar a "ro$ &.ulu$ -dat aprobat, proiectul intr n etapa de implementare, adic aplicarea, punerea n practic a proiectului. (uccesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de calitatea i eficiena* ' coordonatorului de proiect8 ' echipei de proiect8 ' felului n care sunt coordonate resursele umane #persoanele sau grupurile ce particip la implementarea proiectului$. AI

1ficiena procesului de implementare este mai mare, n condiiile n care acest proces este organizat n trei etape principale i anume* a. 1tapa "r g'.$r$$ $m"l m *.'r$$* ' ntlniri de lucru ale echipei de proiect avnd urmtoarele obiective* ! revederea graficului de implementare al proiectului8 ! definitivarea responsabilitilor. ' aciuni de pregtire, informare, sensibilizarea grupurilor int8 ' elaborarea unor materiale i instrumente necesare n etapa urmtoare8 ' constituirea unor grupuri de aciune ce se vor implica n activitile propriu!zise8 ' organizarea resurselor pentru activitile care se vor desfura. b. 1tapa de d #!'6urar a a&.$($.'/$lor propriu!zise* ' implic resursele umane, partenerii, grupurile int n activitile ce conduc la realizarea obiectivelor proiectului8 ' organizeaz activitile de monitorizare i evaluare, conform prevederilor proiectului8 ' face coreciile necesare n cazul frecvent, n care activitile de monitorizare i de evaluare scot n eviden abateri de la prevederile iniiale ale proiectului8 coreciile se pot face n alocarea resurselor, amploarea activitilor etc., niciodat nu se modific ns obiectivele proiectului ' la sfritul etapei, pot fi introduse activiti care fac trecerea ctre etapa urmtoare* evaluare intermediar, inventarierea i popularizarea succeselor obinute expoziii i festiviti etc. c. 1tapa de d$# m$*ar a r 4ul.a. lor, include* ' elaborarea materialelor ce sintetizeaz experiena proiectului8 ' diseminarea materialelor i promovarea rezultatelor8 ' aciuni ce reunesc elevi, profesori, prini, membri din comunitate pentru prezentarea rezultatelor proiectului i iniierea unor noi proiecte8 ' ntlniri de lucru cu scop de evaluare8 ' ntlniri cu profesori din alte coli pentru discuii de natur profesional i mprtirea bunelor practici8 ' redactarea raportului de evaluare8 ' elaborarea unor propuneri adresate conducerii colii. %n cursul fiecrei etape, echipa ce a elaborat proiectul colii i rspunde de calitatea implementrii trebuie s exercite atribuii specifice n raport cu activitile prevzute i cu resursele umane pe care aceste activiti le implic. %ntre acestea, le menionm pe cele de comunicare, monitorizare i de evaluare, ca fiind eseniale pentru asigurarea unei implementri de succes. Ma*ag rul d "ro$ &. 9anagerul de proiect are responsabilitatea de coordonare i integrare a activitilor. /entru a!i ndeplini sarcinile profesionale, managerul de proiect trebuie* ' s aib aptitudini de comunicare interpersonal puternice8 ' s fie familiarizat cu activitatea colar, dei nu trebuie s se implice direct n activitile specifice8 ' s funcioneze ca o interfaa ntre Morganizaia proiectului7 i Mcoal7, colabornd cu managementul colii i alte grupuri neimplicate direct n proiect. /rincipalele rolur$ ale managerilor de proiect constau n* ' stabilirea problemei, a scopului, a obiectivelor, a strategiei, a activitilor, estimarea orarului i a timpilor de realizare, ca i a costurilor8 AF

' defalcarea pe activiti prin care proiectul este mprit n Mpachete de lucru7. ' stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor8 ' coordonarea activitii echipei de proiect8 ' coordonarea activitilor i a aciunilor individuale8 ' controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificrilor activitilor, a orarului, a resurselor etc., n cazul cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului8 ' optimizarea utilizrii resurselor8 ' meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i asigurarea permanent a acordului superiorilor #n funcie de autoritatea primit$. /entru a putea realiza rolul, managerul unui proiect trebuie* ' s aib att rspunderea, ct i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului8 este esenial ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor din echipa de proiect. ' s fie eliberat din toate activitile sale non!proiect #sau programul zilnic de conducere a proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare$. ' s beneficieze n permanen de spri"inul conducerii colii care supervizeaz proiectul. Kn bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul i conform bugetului specificat8 trebui s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care le primete i autoritatea cu care e nvestit. )ac managerul de proiect este n poziia unui anga"at oarecare i nu are nici o autoritate n cadrul organizrii proiectului, atunci altcineva va rspunde de fapt de proiect. %n acest caz Mmanagerul6 proiectului i pierde practic rolul cu care a fost investit. D r /$*u.O E&%$"a d "ro$ &. 1chipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni care* ' au pregtire, abilitai i aptitudini diferite, dar complementare8 ' doresc s ating acelai scop8 ' lucreaz mpreun s ating acest scop #coopereaz, planific etc.$8 ' comunic la un nivel nalt8 0a nivelul proiectelor se lucreaz n echip datorit avanta"elor acestei modaliti de organizare a activitii. %ntre acestea amintim* ' individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale8 ' creterea eficacitii8 ' creterea calitii8 ' creterea randamentului8 ' dezvoltarea i perfecionarea individual8 ' obinerea satisfaciei n munc8 ' participarea colectiv n procesul de luare a deciziei8 ' consolidarea relaiilor inter!individuale8 ' economia de timp8 ' economia de bani. %ntr!un proiect echipa este mai eficient deoarece* ' exist unui scop comun8 ' fiecare membru al echipei are roluri i sarcini concrete8 ' membrii echipei se spri"in i se respect reciproc8 ' n interiorul echipei se comunic eficient8 ' exist dorin i participare efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne. (uccesul unui proiect depinde mai mult de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, A@

dect de vrfurile acesteia. /roiectul reprezint un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. 2ndiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii!v timp pentru a anuna n mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. %n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i dobndii spri"inul de care avei nevoie la nivel organizaional. %n plus, dac proiectul este spri"init, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de implementare a diferitelor activiti. D r /$*u.O Comu*$&ar a )eschiderea i ntreinerea unor canale de comunicare ntre membrii echipei de proiect i persoanele cu responsabiliti la nivelul diferitelor activiti ale proiectului este de natur s faciliteze* ' implementarea la timp a activitilor8 ' utilizarea raional a resurselor8 ' prevenirea conflictelor. sigurarea comunicrii eficiente n interiorul proiectului presupune dou dimensiuni* a. o dimensiune tehnic b. o dimensiune ce ine de construirea unei culturi a comunicrii. a- A#" &. . %*$& )in punct de vedere tehnic, comunicare se poate realiza fie fa n fa, fie virtual. &omunicare direct include ntlnirile de lucru, seminariile, vizitele, conferinele de pres etc. /entru a fi eficient, comunicarea fa n fa presupune* ' stabilirea unui calendar clar al ntlnirilor8 ' buna pregtire a fiecrei ntlniri prin existena unei agende cunoscute n prealabil de toi participanii8 ' fiecare ntlnire va fi analizat cu concluzii care vor fi aduse la cunotina tuturor celor interesai. %ntlnirile virtuale sunt foarte importante avnd n vedere caracterul lor continuu i costurile reduse. /entru aceasta avem la dispoziie e!mail!ul i grupurile de discuii. Erupurile virtuale de discuii pot include fie toate persoanele implicate n implementarea proiectului, fie membrii echipei de coordonare a proiectului. %ntlnirea virtual are un rol important n* gestionarea activitii de implementare a activitilor proiectului, dar trebuie privit i ca modalitate eficient de transmitere a documentelor, rapoartelor, analizelor, informrilor, msurilor de corecie etc. %ntlnirea on!line este modalitate de valorificare a avanta"elor lucrului n echip n pofida distanelor care separ, uneori, persoanele implicate n implementarea proiectului. 2- Cul.ura &omu*$&'r$$ ceasta presupune disponibilitatea resurselor umane implicate n proiect de a utiliza mi"loacele tehnice de comunicare pe care le au la dispoziie. stfel, membrii echipei de proiect trebuie s fi e convini de importana actului de comunicare i s aloce timpul necesar pentru a comunica. )e asemenea, acetia trebuie s cunoasc i s respecte reguli elementare de comunicare precum concizia, discuia la obiect, respectarea punctului de vedere al altuia, negocierea aspectelor divergene etc. Jaa n fa sau virtual, comunicarea are un rol important n* ' meninea membrilor echipei la curent cu stadiul implementrii proiectului8 ' cunoaterea pailor care urmeaz s fi e fcui8 ' identificarea soluiilor pentru depirea momentelor de criz8 ' consolidarea relaiilor dintre membrii echipei de implementare.

A?

Im"l m *.ar a "ro$ &.ulu$- Fa&.or$ d r$#& %ntotdeauna exist un risc n timpul realizrii oricrei activiti, riscurile fiind evenimente care pot interveni, dar care nu au fost contientizate nc. cestea provin, de obicei, din trei surse* ipotezele proiectului care nu au fost materializate, ameninrile care s!au adeverit, factorii externi care nu pot fi controlai de oameni. )ac faza de planificare a proiectului a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr!o proporie considerabil. &u toate acestea, niciun proiect nu se deruleaz n totalitate conform planului. )e aceea, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii, prezint o importan crucial pentru reuita sau respectiv, eecul proiectului. Heuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori de risc, interni sau externi. Jactorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori putnd fi evitat. dministrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul propriu!zis al proiectelor. +actori interni ' evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului G resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie8 ' obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos G obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului8 ' absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator8 ' ineficiena organizatoric i managerial n derularea proiectului #incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare; planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect$8 ' incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. +actori externi ' factori naturali G dezastre naturale8 ' influene economice externe G dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului8 ' absena voinei politice pentru implementarea proiectului G pentru proiecte derulate la scar macro8 ' interferena grupurilor de interes8 ' reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect G respingere, reticen, lipsa acceptrii8 ' dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul G este cazul, spre exemplu, al unui proiect care urmrete mbuntirea performanei elevilor de coal general din oraul T la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen8 dup ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare8 ' nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar G apare ca urmare a necunoaterii specificului local. 1tapele managementului riscurilor* ! determinarea riscului #evaluare$ ! simptomele riscului #diagnostic$ ! planul de management al riscului ! instrumente de prevenire meninri;riscuri de luat n considerare* ! greeli fcute n timpul elaborrii proiectului8 I3

! estimarea eronat a resurselor necesare pentru proiect8 ! sigurana i corupie8 ! pierderea imaginii i a credibilitii Jaza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu!zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. /roiectele pot eua i n cazul unei planificri #aproape$ perfecte datorit unor factori externi incontrolabili. )eterminarea riscului* ! pre"udicii financiare* o profit mic sau pierderi o reglementri privind taxele o intermedieri o ntrzieri sau anulri de pli o modificri ale ratei de schimb a cursului o ncetarea prematur a contractului ! pre"udicii pentru proiect* o buget i program de lucru nerealiste o condiii neprevzute o naliza nerealist a probabilitilor o 1rori i negli"ene ! pre"udicii din responsabilitate* o pre"udicii cu probabilitate mare o necunoaterea legilor o instrumente insuficiente sau necorespunztoare pentru soluionarea divergenelor ! pre"udicii din punct de vedere al siguranei o aspecte privind securitatea o violena politic i terorism o epidemii o asisten medical insuficient ! pre"udicii ale imaginii, reputaiei i alte pre"udicii morale o drepturi de autor, licen i patent o conflicte n publicarea rezultatelor o media de rea credin. %n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec, atunci cnd erorile sunt Mnscrise7 n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. %n aceast faz, activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a costurilor i a activitilor, evaluarea periodic a progresului proiectului i introducerea de aciuni corective cnd este cazul. ,ontrolul proiectului Bu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii. /e de alt parte, nerespectarea planificrii implic probabilitatea unor evoluii necontrolate ale proiectului. &ontrolul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. /rincipalele aspecte controlate sunt cele la care ne!am referit i n faza de planificare. Co*.rolul .$m"ulu$ /rimul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. /roblemele de implementare ce in de timp se manifest prin* ' nerespectarea termenelor pentru aciuni8 ' prea multe Msarcini aproape gata68 ' prea multe Maciuni prioritare6 pe list 8 I1

' numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei8 ' utilizarea de resurse suplimentare pentru a spri"ini sectoarele critice. &el mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. ceasta sugereaz c un plan care arta bine Mpe hrtie6 a fost dat peste cap de cruda realitate. 1ste incontestabil c neprevzutul apare. )e aceea trebuie s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. )ocumentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial riscurile. /rincipalele efecte ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului. ceste probleme pot fi rezolvate prin* ' monitorizare minuioas i evaluare, ' acionnd la timpul potrivit8 ' negociere, cnd e cazul8 ' acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect8 ' spri"in pentru proiect din partea restului organizaiei. /utem s reducem riscul nerespectrii programrii iniiale prin* ' dublarea planificrii cu planuri alternative8 ' monitorizarea atent a activitilor care conin multe elemente nesigure8 ' asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect #rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membri, ntlniri regulate etc.$. Co*.rolul r #ur# lor uma* 9anagementul resurselor umane poate fi definit ca procesul gsirii numrului potrivit de persoane cu califi care potrivit, la momentul potrivit. 1ste considerat a fi procesul realizrii obiectivelor proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Esirea unor oameni abili, talentai i motivai reprezint o parte important a managementului resurselor umane. /roblemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. &a i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr!o planificare bine gndit i flexibil, mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei fore de munc flexibile. /rin observaie i studiu, managerii trebuie s identifice abilitile existente n organizaie. &nd anumite abiliti lipsesc, managerii trebuie s decid dac vor rezolva aceast nevoie prin instruire, sau prin recrutare. )esigur, nu orice performan poate fi apreciat, dar managerii nelepi vor ine cont de ele. /e baza acestei informaii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare i pregtire general a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare. Co*.rolul &o#.ur$lor Jolosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti ma"ore ale managerului de proiect. ceasta presupune trei cerine de baz* :& Bugetul iniial a fost bine g$ndit& /lanificarea riguroas este esenial. Kn buget prost ntocmit este un slab instrument de control. <& Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului& 9onitorizarea bugetului v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. /revederea i controlul fluxului de bani se realizeaz cel mai uor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar. 9onitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare financiar. =& Civelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membri echipei. Li dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr! o criz financiar+ vei de ales dintre mai multe alternative* I,

! suplimentarea veniturilor proiectului8 ! nerealizarea n ntregime a obiectivelor8 ! nerespectarea calitii8 ! nerespectarea planificrii n timp8 ! oprirea proiectului. %n general, acestea depesc nivelul de autoritate a managerului de proiect, deci consultarea forului superior de decizie n organizaie este necesar. 9ai ales n cazul opririi proiectului, decisiv n luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab dect implicaiile financiare. !onitorizarea ctivitatea de monitorizare se refer la o constant supraveghere, a implementrii proiectului, prin care sunt urmrite anumite aspecte, precum* ' modul n care se aplic prevederile proiectului, ' felul n care sunt folosite resursele, consecinele activitilor din proiect, ' problemele care pot s apar etc. adar, monitorizarea este procesul de colectare sistematic i de analizare a informaiilor cu privire la activitile desfurate n proiect. 9onitorizarea ne a"ut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent. 2nformaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. 9onitorizarea nseamn a colecta informaii despre ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl. /ersoanele care se ocup de monitorizarea unui proiect pot fi membrii consiliului de conducere a organizaiei, managerii executivi #eful executivului, managerii de programe sau de proiecte$, managerul de personal, orice persoan cu atribuii de supervizare n organizaie, membrii echipei unui proiect, ali anga"ai, finanatorii sau consultanii externi. M .od d &ol &.ar a da. lor 0* mo*$.or$4ar 9onitorizarea se va desfura ntotdeauna pe baza unei grile care conine, n principal, indicatorii de performan stabilii prin proiect i vizeaz* ' progresul realizat n raport cu obiectivele stabilite i termenele stabilite ' n cazul proiectelor mai complex, nivelul de asigurare a coerenei dintre diferitele linii de aciune sau componente ale proiectului8 ' costurile proiectului si anume concordana dintre costurile preconizate i cele reale8 ' eficiena proiectului dat de raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate8 ' calitatea, anume nivelul de atingere a scopului proiectului. /entru a asigura succesul implementrii proiectului, trebuie efectuat o monitorizare intern fi e de ctre echipa care coordoneaz proiectul, fi e de ctre elevi sau profesori care particip la activitile sale. %n sensul atingerii obiectivelor proiectului, cei care monitorizeaz trebuie* ' s utilizeze instrumente speciale de monitorizare8 ' s asigure un feedbacO celor care au participat la activiti8 ' s redacteze rapoarte de monitorizare, care vor fundamenta eventualele msuri corective. 1xperiena altor proiecte demonstreaz c este deosebit de util folosirea unei gr$l d mo*$.or$4ar , care s includ indicatori legai de* ' desfurarea activitilor prevzute n proiect8 ' modul n care sunt ndeplinite responsabilitile8 ' modul n care acioneaz participanii la activiti8 ' comunicarea ntre participanii la proiect8 ' modul n care sunt folosite resursele prevzute n proiect8 ' consecinele activitilor prevzute n proiect8 ' probleme ce apar n implementarea proiectului8 ' soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute. &itii cu atenie grila de monitorizare propus mai "os. Endii!v la un proiect de I4

schimbare pe care l desfurai n coala dumneavoastr i la modul n care este asigurat monitorizarea sa. Heflectai la modul n care putei folosi grila de monitorizare urmtoare n cadrul proiectului dumneavoastr. Gr$la d mo*$.or$4ar ' desfurarea activitilor prevzute n proiect8 ' modul n care sunt ndeplinite responsabilitile8 ' modul n care acioneaz participanii la activiti8 ' comunicarea ntre participanii la proiect8 ' modul n care sunt folosite resursele prevzute8 ' consecinele activitilor incluse n proiect8 ' probleme care apar n implementarea proiectului8 ' soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute. Statistici &ea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. (e poate folosi n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. %ntrebrile la care rspundem prin statistici sunt de obicei* c$t de mult9 i c$i /c$te09;nformaiile calitative cestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul unui seminar de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc. /rincipalele ntrebri la care se rspunde sunt* ce am fcut9 ce efecte a avut ceea ce am fcut9 Durnalele /rin "urnale se poate nregistra i urmri ce munc a depus fiecare persoan implicat n proiect. cest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord general n privina utilizrii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce au fcut i ce nu au fcut. %ntrebrile la care se rspunde prin acest tip de monitorizare sunt* cine a fcut ce9 i c$nd9 Observaiile (unt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct implicate n proiect. %n cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu pregtire special, observaiile pot avea tendina de a fi subiective. (pre exemplu, dac un instructor spune c 1A persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie obiectiv. )ac ns, spune c participanii s!au implicat Mdin plin7 i s!au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Kn observator i pune ntrebarea* ce vd9 i ce aud9 ;nterviuri i chestionare - monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. %n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. %ntrebrile pot fi nchise sau deschise. /rin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspunsuri posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. %ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. - monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise. -istematizarea informaiei 9onitorizarea n sine nu nseamn nimic. 1ste doar colectarea informaiilor. /asul urmtor l reprezint coroborarea informaiilor i a datelor obinute i exprimarea lor ntr!o form ce poate fi de folos celui care le folosete. /rin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr!o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite. (tructurarea informaiei se poate realiza n urma discuiilor, n cadrul unor ntlniri speciale. Kn facilitator extern poate fi util n cadrul unor astfel de ntlniri. (istematizarea datelor se poate face n form scris, ca o prezentare de statistici i alte informaii referitoare la ceea ce organizaia a fcut i a realizat. (istematizarea informaiei I>

trebuie s se fac ct mai comprehensiv i mai obiectiv posibil. )atele pot conine observaii individuale i interpretri personale ale evenimentelor. %n acest caz, o selecie reprezentativ trebuie alctuit. Fa4a a .r $a5 <*&% $ r a "ro$ &.ulu$ 9ulte organizaii consider n mod greit c un proiect se ncheie odat cu terminarea ultimei activiti programate. cest lucru poate fi valabil numai dac aceste ultime activiti sunt cele de evaluare a proiectului i de rapoarte. 1a poate deveni un prim pas vital nspre un viitor proiect. 5otui, evalurile nu se realizeaz doar la ncheierea proiectului. 1ste bine s le realizm* ' n faza intermediar, ca nite repere ale succesului proiectului, ca s ne corectm greelile Mdin mers78 ' n faza de ncheiere a proiectului8 ' la cteva luni sau chiar la un an dup ncheierea proiectului G evaluri de urmrire8 ' la distane de timp mai mari, succesele i leciile nvate pot aduga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dezvoltarea organizaional. Kn proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. D r /$E(aluar a "ro$ &.ulu$ (copul evalurii proiectelor este acela de a formula aprecieri sistematice i obiective asupra nivelului de realizare a obiectivelor i a rezultatelor, dar i a modului de implementare. /rocesul de evaluare ofer ansa formulrii unor Mlecii nvate7 care vor putea fi ulterior ncorporate ulterior n procesul decizional. 1valuarea reprezint aciunea final de msurare a rezultatelor care au fost obinute n cursul implementrii proiectului n raport cu obiectivele propuse. 1valuarea se desfoar pe baza datelor oferite de activitatea de monitorizare i a unor criterii dinainte cunoscute i presupune formularea unor concluzii. (uccesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de felul n care sunt concepute i desfurate activitile de evaluare intern cuprinse n proiect. %n cadrul proiectului trebuie s se regseasc* ' evaluri curente #pentru fiecare activitate$8 ' evaluri intermediare #dup fiecare etap a proiectului sau la mi"locul perioadei de implementare$8 ' evaluri finale #la sfritul proiectului$. ctivitile de evaluare pe care le sugeram sunt* ' ntlnirile de lucru pentru evaluarea intermediar sau fi nal n care se discut rezultatele obinute pn la data ntlnirii i sunt trecute n revist punctele cheie pentru perioada ce urmtoare8 ' chestionarele de evaluare8 ' rapoartele de evaluare intermediar i de evaluare final n care pot fi folosite toate materialele de evaluare redactate pe timpul implementrii proiectului. (pre deosebire de monitorizare care se concentreaz pe adunarea de informaii cantitative i calitative, evaluarea presupune emiterea de "udeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. D r /$*u.O N & #$.a. a (alu'r$$ 9otivele pentru care activitatea unui proiect; organizaii este evaluat sunt diverse. analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni #care provin din interiorul organizaiei* membri, consiliu de conducere, anga"ai, simpatizani$ i factori externi #beneficiari, finanatori, sponsori, contractani, alte organizaii, publicul general$. stfel, la ntrebarea Mde ce evalum+7 putem identifica cauze interne i cauze externe, cteva dintre cele IA

mai des ntlnite fiind prezentate mai "os* Cau4 $*. r* C Cau4 >. r* ! pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie. ! pentru a obine informaii i feedbacO privind ceea ce facem. ! pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu standardele de performan interne, n scopul mbuntirii performanei acesteia. ! ne a"ut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare. ! pentru c finanatorii doresc s se asigure de faptul c organizaia cheltuiete banii aa cum a prevzut n cererea de finanare. ! pentru c organizaia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce afirm c poate face. ! pentru a arta c suntem competitivi prin prisma cost!beneficiu. ! pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu standardele de performan externe. ! pentru a ne compara activitatea cu a altor organizaii similare. 1valuarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale* ' resurse investite8 ' activiti desfurate8 ' rezultate obinute8 ' beneficii realizate8 1valuarea reprezint emiterea de "udecai asupra urmtoarelor aspecte* ' dac organizaia i!a atins obiectivele prevzute n proiect i dac nu, de ce8 ' dac munca #activitatea$ a meritat s fi e prestat8 ' dac a fost bine fcut8 ' dac resursele au fost bine utilizate8 ' ce anume a rmas nerezolvat. - evaluare eficient presupune patru cerine eseniale* ' obiectivele s fi e de la bun nceput clare celor evaluai8 ' monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregii activiti, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu gri"8 ' cei care fac evaluarea trebuie s doreasc s fi e critici cu activitatea lor i a organizaiei8 evaluarea nu are nici un sens s fi e fcut dac oamenii nu sunt capabili s admit c au comis greeli sau c nu i!au atins obiectivele8 ' dup evaluare, oamenii trebuie s!i doreasc s procedeze la schimbrile impuse de rezultatele evalurii, sau s lase organizaia s produc aceste schimbri. %n cazul oricrui proiect, chiar dac se efectueaz monitorizarea i evaluarea extern, evaluarea i monitorizarea cu caracter intern sunt obligatorii, ca demersuri ce contribuie n mod semnificativ la reuita procesului de implementare. Au.o (aluar a &ele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a anga"a un consultant extern, de aceea autoevaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntlnit printre organizaiile care doresc o evaluare a activitii lor #a nu se confunda cu situaiile cnd anumite proiecte sunt evaluate de consultani externi anga"ai pentru aceasta de ctre finanatorul proiectului$. cest tip de evaluare are anumite avanta"e i dezavanta"e* Avanta1e' ' este mai ieftin8 ' are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl8 ' cunoaterea elementelor care au stat la baza diverselor decizii8 ' protecia informaiilor privind buctria intern a organizaiei8 ' va asigura mai mult motivaie n implementarea recomandrilor rezultate n urma evalurii8 II

' poate fi un mod de consolidare a echipei. .ezavanta1e' ' implicare prea mare n activitatea care se evalueaz8 ' greutate n pstrarea obiectivitii8 ' implicare n dispute din trecut8 ' tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare8 ' interesare ntr!un rezultat pozitiv al evalurii8 ' grad de califi care n general mai mic dect un consultant extern8 ' credibilitate mai mic. E(aluar a >. r*' cest tip de evaluare poate fi fcut fi e la iniiativa organizaiei evaluate, fie la iniiativa altor instituii sau organizaii interesate de performana n general a organizaiei respective, sau pentru un anumit program, proiect fa de care au un anumit interes. -rganizaiile dezvoltate opteaz uneori pentru aceast soluie, dei este mai costisitoare, din dorina de a asigura obiectivitatea i transparena n relaiile cu clienii. ceast metod are att avanta"e, ct i dezavanta"e. Avanta1e' ' ofer un punct de vedere nou, diferit de cel din interior i potenial obiectiv8 ' va fi probabil mai critic8 ' mai detaat de problemele cotidiene ale organizaiei, ' confer transparen organizaiei. .ezavanta1e' ' poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de ctre cei direct evaluai8 ' evaluatorul poate fi mai uor indus n eroare, sau poate s nu neleag specifi cul i problemele organizaiei8 ' poate fi prea detaat pentru a fi util. 1valuarea extern se poate face i la iniiativa* ' finanatorului unui proiect; program pentru a se asigura c banii sunt bine cheltuii8 ' instituiilor sau organismelor guvernamentale sau autoritilor locale n cazul n care organizaia este beneficiar unui contract pentru asigurarea de servicii publice ntr!un anumit domeniu sau pentru a se asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaie8 ' beneficiarilor organizaiei, pentru mbuntirea serviciilor organizaiei etc. /rincipiile pe baza crora se face evaluarea extern a proiectelor sunt* ' imparialitatea i independena procesului de evaluare de funciile de programare i de implementare8 ' credibilitatea evalurii dat de calitatea experilor utilizai, de transparena procesului de evaluare i de eficiena diseminrii rezultatelor8 ' participarea la procesul de evaluare a reprezentanilor instituiilor interesate #staOeholders$8 ' utilitatea datelor identificate i a recomandrilor fcute ctre decideni. )ac organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, ar fi bine ca aceste persoane s fi e folosite i la evaluare. 1ste foarte bine s se stabileasc nc de la nceput dac persoana solicitat din afar va avea rolul de Mfacilitator7 n evaluare #a"utnd echipa s fac evaluarea$ sau de Mevaluator consultant7 #caz n care se implic direct n evaluare$.

IF

E.a" l "ro& #ulu$ d (aluar /rincipalele etape ale procesului de evaluare sunt* .. /re-evaluarea "planificarea evalurii# P D &$4$a ! )e ce se face8 ! /entru cine se face8 ! &e anume este de evaluat8 ! )e ctre cine8 ! &um urmeaz s se fac8 ! &nd se evalueaz8 ! &e resurse sunt implicate n evaluare8 ! &um vor fi folosite rezultatele. P Pro$ &.ar a )#&%$/ar a+ (alu'r$$5 ! stabilirea a ceea ce este de evaluat8 ! alegerea i schiarea metodelor8 ! alegerea indicatorilor. $. 0valuarea propriu-zis P Col &.ar a $*!orma/$$lor ! ce anume s!a fcut G date cantitative i calitative8 ! cum anume s!a fcut G chestionare, observare. P A*al$4ar a ! interpretarea informaiilor8 ! aprecierea rezultatelor. P Pr 4 *.ar a ! validarea analizelor i a "udecilor8 ! elaborarea raportului final de evaluare. '. /ost-evaluarea P Im"l m *.ar a ! acordul asupra recomandrilor8 ! producerea schimbrilor reieite din recomandri. P F d2a&A ! revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii Pr 4 *.ar a ra"or.ulu$ d (aluar %aportul de evaluare pentru un proiect trebuie s cuprind' ' obiectivele proiectului8 ' o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective8 ' ce informaii i date au fost colectate i cum au fost ele strnse i analizate8 ' ce demonstreaz informaiile colectate8 ' cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat8 ' dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput8 ' ce alte rezultate au fost atinse8 ' ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective, au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune organizaia s ntreprind n legtur cu ele8 ' ce recomandri se fac pentru viitor+ Haportul de evaluare trebuie s scoat n eviden cele mai bune aspecte constatate, precum* ce obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numrul mare al celor care beneficiaz de activitatea dumneavoastr. %n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr, analizai modul n care se efectueaz evaluarea n cadrul proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleaz n coala din care facei parte. 2dentificai deficienele n acest domeniu. Jolosii n acest scop lista de mai "os. 1eguli n evaluare2 I@

E stabilirea unor criterii clare, folosirea unor instrumente adecvate, respectarea termenelor de evaluare8 E efectuarea unor evaluri de activiti, evaluri intermediare, evaluri finale8 E folosirea unor instrumente specifice /fie de evaluare, instrumente de feed-bac?, liste de control, inventare, rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare08 E ncura1area autoevalurii participanilor la activiti /n special a elevilor08 E redactarea unor materiale de evaluare i elaborarea unui raport final al proiectului& A"l$&a/$$
9aterialul a fost prelucrat dup "anagement instiuional i management de proiect, 91&2, =ucureti, ,33?

I?