Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare a Republicii Moldova Universitatea Agrar de Stat din Moldova Decorat cu ordinul Republicei Facultatea:

Inginerie Agrar i Transport Auto Specializarea: Sisteme i tehnologii avansate n Ingineria Transportului Auto Catedra: Ingineria Transportului Auto i Tractoarelor

Lucrare de verificare
Disciplina: Managmentul Calitii n Inginerie i Omologarea Transportului Auto
A elaborat:

A verificat

Chiinu 2014
1

Cuprinsul I. Cultura calitii n ntreprinderea de Transport Auto 1.1. Cultura calitii i succesul busines-ului 1.2 Calitatea i cultura organizaional
1.3 Climatul firmei

1.4 Rolul managerilor II. (SMC). 2.1 Clientul 2.2 Relaia furnizor client 2.3 Factorii de succes ai unui sistem de managementul calitii 2.4 Orientarea ctre client prin managementul calitii 2.5. Relaia client firm 2.6 Managementul calitii pentru prestatorii de servicii III. Managementul calitii totale n ntreprinderi de Transport Auto. Concepte. Principii. Funcii 3.1. Concepte managem Managementul calitii totale n ntreprinderi de Transport Auto 3.2. Principii ale managementului calitii totale 3.3. Funciile procesului de management IV Reglementare tehnic privind omologarea autovehiculelor i certificarea componentelor acestora 4.1. Generalitii 4.2. Cerine pentru sigurana obiectelor reglamentrii tehnice 4.3. Evaloarea conformitii 4.4 Controlul de stat pentru respectarea cerinelor prezentei Reglamentri tehnice. Clienii i cerinele documentaia. Sistemului de managment al caliti

Bibliogarfia

I.

Cultura calitii n ntreprinderea de Transport Auto

1.1. Cultura calitii i succesul busines-ului

Funcionarea normala a vastului i complexului mecanism al economiei naionale asigurarea bunei aprovizionari tehnico-materiale a fiecarei ramuri, subramuri, ntreprinderi sau unitati administrativ-teritoriale, realizarea ritmic i integral a sarcinilor de comert exterior, desfacerea produselor catre beneficiari, satisfacerea necesitatilor de bunuri de consum ale populaiei - depinde ntr-o msur hotartoare de buna funcionare a transporturilor. Tocmai de aceea, se acorda o mare nsemnatate dezvoltrii i modernizrii transporturilor, creterii eficientei economice a activitii din acest domeniu vital al economiei care este asigurat ntr-o oarecare msur cultura calitii. Transporturile reprezinta deci una din principalele ramuri ale produciei materiale. Astzi omul trebuie s triasc ntr-o cultur a intelectualului (focalizat asupra informaiilor i ideilor) i una a managerului (focalizat asupra satisfaciei oamenilor i oferit de calitatea produselor i serviciilor). Piaa, cndva un fenomen minor i periferic, s-a deplasat chiar n miezul vieii, economia devenind aa cum spune Toffler o economie de pia. Realizrile economiei de pia au ca fundament existenial competiia, dar aspiraiile unei naiuni sunt fondate i pe cooperare, pe parteneriat. Pentru a fi competitiv trebuie s fii informat. Business-ul nsui nu este o instituie izolat. El opereaz ntr-o societate i este influenat att de guvern ct i de valorile sociale (cultur). Business-ul ca i guvernul i cultura exist n societate, influenndu-se reciproc. Succesul business-ului depinde de cultura calitii. Astzi managerii, marketerii, productorii, distribuirii, comercianii, politicienii, autorii n domeniul calitii trebuie s tie: CALITATEA se fabric, se vinde, se transport, se pstreaz, se consum, se garanteaz, se certific, se contracteaz, se recepioneaz, se nnoiete, se falsific, etc. Cultura calitii are trei inte precise: omul, economia de pia i managementul. 1. Omul prin: Educaie, Informare, Instruire, Rspundere. 2. Economia de pia prin Calitatea produselor i serviciilor, Satisfacia clienilor,
3

 Competiie, Legislaie. 3. Managementul prin: Resurse umane, Resurse materiale i financiare, Managementul calitii, Dezvoltare durabil. Rspunderea pentru cultura calitii revine autoritilor publice, agenilor economici. 1.2 Calitatea i cultura organizaional Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Calitatea produselor i serviciilor presupune att respectarea unor norme prevzute n legi, regulamente i standarde, ct i implicarea tuturor membrilor unei organizaii n obinerea i mbuntirea acesteia. Orice societate presupune structuri i sisteme de valori culturale i materiale, care genereaz n timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formeaz un teren mai mult sau mai puin fertil pentru generarea calitii. Oamenii particip la obinerea i mbuntirea calitii numai dac munca lor este conform cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac factorul motivaional este suficient de puternic. Fiecare angajat trebuie s porneasc de la ideea c i calitatea este o marf care se vinde mpreun cu produsele/serviciile solicitate. Calitatea cumprat are la baz cultura pro-calitate att a celor care cumpr ct i a celor care vnd, produc, distribuie, controleaz etc. Stadiul atins pe scara abordrilor calitii n ultimii 100 de ani reflect cerina tot mai accentuat clientul nostru, stpnul nostru. Managementul calitii este drumul ctre excelen i ctre premiul pentru calitate. Cele opt principii ale managementului calitii definesc portretul unui client nou, dar i portretul unui angajat de tip nou. In firmele n care se dorete implementarea unui sistem al calitii (respectnd cerinele standardelor ISO 9000), este necesar s existe un grad nalt de implicare i angajament din partea angajailor. n plus, implementarea (i ulterior meninerea) sistemului calitii solicit n mare msur munca n echip i cooperarea ntre echipe, departamente, nivele de decizie. Cu alte cuvinte, aplicarea cerinelor standardelor din seria ISO 9000 n firme are impact att asupra sistemului general de management al organizaiei, ct i asupra culturii organizaionale a acesteia.
4

Succesul configurrii sistemului calitii depinde de oameni, de modul cum personalul firmei nelege i rspunde de acest proces sub aspect cultural prin; cunoatere; atitudini pozitive; aciune (comportament individual, Noile cerine care prefigureaz viitorul calitii presupun i schimbri organizaionale prin dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre calitate. Aceste schimbri trebuie s fie planificate, participative i negociate. n acest fel schimbarea obinut este de durat, nivelul de performan, cerut de un sistem al calitii eficient i eficace, este meninut i mbuntit prin mecanisme proprii; implicarea activ a tuturor angajailor firmei asigur stabilitatea n timp a bunelor practici prezentate n documentaia de sistem. Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupune acesta permit firmei o mai bun adaptare la noi condiii i asigur meninerea i mbuntirea continu a calitii. Acesta este i sensul noii ediii a standardelor ISO 9000:2000 asigurarea calitii i a ncrederii n capacitatea productorului/prestatorului de a se adapta (a mbunti) continuu cerinelor mereu schimbtoare ale clientului sau ale legislaiei.
1.3 Climatul firmei

Succesul firmei n creterea calitii tuturor activitilor desfurate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a evalua fiecare dintre caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrui angajat prilejul de a atinge propriul potenial maxim, de a stimula dezvoltarea i educarea continu a personalului. Cerinele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea crora se configureaz n firm un sistem al calitii, nu conin explicit meniuni de ordin cultural. Cu toate acestea, implementarea unui sistem de management al calitii i implicit auditarea acestuia sunt condiionate direct de specificul culturii organizaionale, de elementele culturale preexistente la nceperea procesului, de flexibilitatea de a integra noi valori i norme specifice calitii. A avea n firm un sistem al calitii este o dovad a unui management performant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea un factor fundamental al progresului. Aceasta presupune existena unei adevrate culturi a calitii. Cultura calitii reprezint un sistem de valori ce exist ntr-un mediu organizaional care este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Organizaiile cu un climat favorabil pentru cultura calitii, indiferent de produsele sau serviciile furnizate, indiferent de mrimea lor, prezint o serie de caracteristici comune:
5

 Angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai; Munca este fcut n echip: Managerii sunt n egal msur angajai i implicai; responsabilitatea nu se deleg; Sunt alocate resurse suficiente, unde i cnd este nevoie, pentru a asigura mbuntirea continu a calitii; Recompensele i sistemul de promovare ncurajeaz contribuia la mbuntirea continu a calitii; Mesajele de la clieni sunt preluate activ n vederea mbuntirii continue a calitii; Furnizorii i clienii sunt tratai ca parteneri; Existena sistemului de valori se bazeaz pe standarde nalte de performan pentru management i resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate; Exist comunicare continu, deschis; Exist obinuina evalurii i mbuntirii continue. Organizaiile cu un climat nefavorabil pentru cultura calitii prezint urmtoarele caracteristici: Mediul ostil determinat de managerii obinuii s dea ordine dintr-o poziie izolat face imposibil trecerea spre calitatea total; Exist fluctuaii ale membrilor managementului; Trecerea la calitatea total dureaz; Majoritatea aciunilor ncepute sau a ideilor declarate sunt abandonate; Angajaii nu sunt deschii la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc i lucru n echip; Nu exist comunicare, transparen, receptivitate; Nu exist pe primul plan preocuparea pentru calitate i satisfacerea cerinelor clienilor. 1.4 Rolul managerilor Cultul calitii devine un element complementar activitii economice; el trebuie insuflat participanilor la procesele economice i sociale angajate n mecanismul de obinere a valorii. Un rol imens n aceast cultivare a nclinaiei spre calitate revine educaiei, dar i managementului. Cultura calitii ncepe de la cultura managerial! Managerul trebuie s tie s rspund la ntrebarea: Este oare calitatea impus din afara organizaiei, de lege sau de client? ntre principiile de baz ale managementului se regsete i mbuntirea calitii, ori aceast aciune nseamn tocmai scderea noncalitii, inta ctre zero defecte. Logica ne determin s afirmm c pentru a aplica acest principiu este necesar s se schimbe
6

managementul ! De aici, concluzia: managementul poate fi schimbat fr costuri produsul defect nu! Aici intervine managementul strategic al calitii. Managementul strategic al calitii (MSC) reprezint noua cultur la nivelurile cele mai nalte ale organizaiei. Pentru introducerea MSC este nevoie de iniiativ i schimbare din partea managerilor superiori i de implicarea personal. Clienii i cerinele documentaia. Sistemului de managment al caliti (SMC). 2.1 Clientul Pentru a incerca o definiie, putem spune c, in sens general, clientul este utilizatorul produsului sau serviciului i poate fi o persoan, un grup de persoane, o secie de producie, o societate comercial, etc. Noiunea de client acoper dou aspecte: - Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o intreprindere; - Clientul intern este orice persoan, grup, secie, etc. ce se afl in relaie de predare primire in cadrul procesului de producie. Satisfacerea clientului este atins atunci cand sunt indeplinite cerinele fundamentale, 2.2 Relaia furnizor client La randul ei, intreprinderea este furnizor pentru clienii crora li se adreseaz cu produsele sale rezultnd astfel o succesiune de relaii furnizor client, care evideniaz rolul important al furnizorului in asigurarea calitii. Orice om, sistem sau proces are proprieti care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raional al acestora presupune identificarea lor i aciunea n conformitate cu ele. Cine susine c totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru c inevitabil, cine acioneaz face i greeli. i dac nu vorbeti despre aceste greeli nseamn c ori nu i dai seama de ele, ori nu vrei s schimbi nimic. Managementul calitii nu nseamn s faci o impesie bun, ci s.i evaluezi real potenialul i s-i mbunteti performanele. Acest principiu este valabil pentru firm, conducerea ei i pentru fiecare angajat. Responsabilitatea nu presupune cutarea unui ap ispitor pentru o greeal, ci asumarea cu adevrat a responsabilitii. Cine i asum o responsabilitate este gata s fac tot ce i st n putin pentru realizarea obiectivului su i astfel ctig ncredere. S fii mai bun dect concurentul tu aceasta asigur succesul pe termen lung. S fii mai bun mseamn s satisfaci cerinele tot mai diversificate ale clienilor i aceasta ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri minime. S corectezi greelile este bine s nu faci greeli este i mai bine. Un management sistematic al calitii te ajut s obii i s-i mbunteti permanent performanele.
7

II.

Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitii o constituie claritatea i transparena structurii organizatorice i a proceselor ntreprinderii. n acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru nlturarea lor. Clienii ateapt ca partenerii lor de afaceri s lucreze fr erori. De aceea un sistem eficient de managementul calitii este o premis important pentru competitivitatea unei firme. Un studiu asupra managementului calitii n domeniul asigurrilor realizat n anul 1995 de firma CGN (General Consulting Network AG, Winterthur) i care a constat ntr-un chestionar adresat managerilor, relev faptul c aproape 90% dintre societile chestionate au adoptat managementul calitii. Drept motive ale acestei decizii au fost numite: elaborarea unei organizri a calitii, optimizarea proceselor, susinerea procesului de ameliorare a calitii, TQM (Total Quality Management), stimularea responsabilitii, orientarea ctre clieni, satisfacia clienilor, respectarea acordurilor, introducerea unor instrumente (de exemplu managementul reclamaiilor), i n cele din urm certificarea ISO 9000. n timp ce 30% dintre firmele de asigurri chestionate i elaboreaz sistemul de asigurare a calitii dup seria de standarde ISO 9000, 30% nu au luat nc o decizir asupra modelului pe care l vor folosi pentru introducerea unui sistem de managementul calitii.pentru restul de 40%, ISO nu joac nici un rol n concepiile lor despre calitate. Firmele doresc s fie i s rmn competitive. n acest sens, firesc, calitatea este important. Dar este cu adevrat necesar un management sistematic al calitii? Lucrurile vor merge i n lipsa acestuia, ntr-un fel sau altul. Dar tocmai acest ntr-un fel sau altul este un factor de incertitudine, care poate rapid s compromit funcionarea sistemului. Atunci cnd nimeni nu tie exact cum decurg procesele din acea ntreprindere, este foarte greu s analizezi de ce apar mereu erori i disfuncionaliti. Cnd nimeni nu tie cine, cnd, cum i de ce trebuie s fac un anumit lucru, cum poi s crezi c data viitoare cineva va face acel lucru mai bine? Produsele cu deficiene, care afecteaz directcl enii i implicit gradul de satisfacie a acestora, conduc inevitabil la pierderea lor n favoarea concurenei. Dup un studiu al US Government of Malcom Baldrige Winners and Finalists, atragerea unui nou client cost de 5 pn la 8 ori mai mult dect pstrarea unui client actual. O bun calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dat a erorilor, ci i prevenirea repetrii lor. Un sistem de managementul calitii consecvent practicat trebuie s asigure controlul factorilor tehnic, organizatoric i uman, care influeneaz calitatea produselor i serviciilor i evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese i relaii clar definite. Clienii tiu s aprecieze managementul calitii dup cum: -primesc la timp produsele sau serviciile, -produsele corespund cerinelor lor,
8

-trebuie s recurg la reclamaii mult mai rar, -pot s se bazeze pe furnizori. Un management al calitii sistematic contribuie astfel direct la asigurarea competitivitii. Fr discuie, implementarea i meninerea unui sistem de asigurarea calitii presupun cheltuieli. Structura organizaional intern trebuie analizat critic, iar schimbrile necesare trebuie efectuate consecvent. Pn cnd toi angajaii vor deveni contieni de avantajele unui astfel de sistem, e nevoie de rbdare i de tact n adoptarea schimbrilor. Cnd toate aceste obstacole vor fi depite, sistemul de managementul calitii va constitui baza succesului viitor, att pe plan extern ct i intern. Un exemplu din domeniul asigurrilor ilustreaz faptul c insatisfacia clienilor se reflect puternic n rata migrrii ctre o alt firm de asigurri. Conform datelor furnizate de INTERUNFALL Versicherung AG, 5% dintre clieni sunt nemulumii de societatea lor de asigurri. La un numr de 730,000 de clieni, aceasta nseamn 36,500 clieni nemulumii. Pn la 95% dintre acetia nu fac reclamaii, iar n 3 din 4 cazuri pur i simplu reziliaz contractele de asigurri. Consecina este pierderea a 26,000 de clieni pe an. Nu numai clienii vor profita de sistematizarea proceselor din ntreprindere i de creterea eficienei generat de aceasta. n egal msur, managementul calitii aduce schimbri n bine i pentru angajai. Principial, fiecare angajat este integrat n acest sistem. Un sistem de managementul calitii i documentaia sa asigur transparena firmei. Procesele i responsabilitile sunt clar definite. Fiecare angajat i cunoate locul pe care l ocup n cadrul acestor procese. El devine contient de importana sa ca parte component a ntregului sistem i de rspunderea pe care o poart pentru calitatea produselor i serviciilor, pentru succesul firmei. Fiecare angajat care cunoate sensul muncii sale i se poate identifica cu aceasta i va ndeplini bine obligaiile. Cine constat c iniiativele i propunerile sale de eficientizare sunt luate n serios, va participa activ la procesul de ameliorare a calitii. Managementul calitii trebuie s asigure transpunerea n practic de ctre angajai a obiectivelor firmei i ale calitii. Aceasta garanteaz bunul mers al afacerii dar nu ntr-un fel sau altul, ci conform planificrii contiente. 2.3 Factorii de succes ai unui sistem de managementul calitii Managementul calitii este eficient atunci cnd funcioneaz n practic ca teorie rmne fr efect. Managementul calitii este o problem colectiv. Conducerea firmei este responsabil pentru crearea premiselor procesului de mbuntire a calitii, ea nsi trebuie s participe actic n acest proces, i s stimuleze totodat implicarea tuturor angajailor.

Toi angajaii particip la asigurarea unei caliti superioare i la meninerea ei pe termen lung n cadrul tuturor proceselor. Fiecare trebuie s se implice n realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie s tie i s poat descrie n ce const activitatea sa. Fiecare poate s fac propuneri de schimbri raionale n cadrul locului su de munc. n esen, orice firm urmrete s ofere i s vnd produse clienilor (mrfuri sau servicii). Aceste produse se confrunt cu cerinele de calitate ale clientului. Calitatea produsului este bun atunci cnd se conformeaz cerinelor referitoare la fiecare dintre caracteristicile sale. Pentru a atinge o calitate bun a produselor, a obine profit i a urmri realizarea altor obiective (de exemplu satisfacia angajailor, protecia mediului, suportabilitate social) este necesar o sistematic eficient, un sistem de management. Managementul calitii const n planificarea i implementarea tuturor msurilor necesare pentru modelarea produselor i proceselor dintr-o ntreprindere, astfel ca cerinele tuturor grupelor implicate (clieni, furnizori, angajai, acionari) s fie satisfcute. Evident, aceast sarcin nu este uoar. De aceea, pentru realizarea ei este nevoie de un sistem performant i inteligent un sistem de managementul calitii. Un sistem de managementul calitii const dintr-o structur organizaional, din metodele, procedurile i resursele necesare pentru satisfacerea cerinelor calitii. Conceptele cheie ale managementului calitii sunt urmtoarele: orientarea ctre client fiecare angajat din ntreprindere trebuie s tie cum i n ce msur i poate aduce contribuia la creterea gradului de satisfacie a clientului. Cu ct cerinele clienilor sunt mai bine reflectate n cadrul sistemului de managementul calitii, cu att contribuia sistemului la succesul firmei va fi mai mare. claritatea politicii calitii cu ct conducerea firmei va formula mai clar i mai exact sarcinile i obiectivele, cu att procesele vor putea fi organizate mai eficient. structurarea sistematic i eficientizarea proceselor de munc accentul cade pe sistematic, fr de care ne vom confrunta cu procese incomplete, neconcordane i n cele din urm cu calitatea nesatisfctoare a produselor i serviciilor. implicarea angajailor de multe ori, angajaii renun s semnaleze problemele existente. Managementul calitii trebuie s adopte o poziie n care orice angajat trebuie ncurajat s semnaleze erorile i disfuncionalitile chiar dac nu are o propunere concret de remediere. Ulterior se va lucra n comun la gsirea unei soluii. adaptarea flexibil a sistemului de managementul calitii la noi exigene un sistem optim de managementul calitii este conceput pentru situaia particular a firmei dintr-un anumit moment. Firesc, sistemul trebuie astfel elaborat nct s permit n orice moment o adaptare

10

flexibil la noi exigene. Managementul calitii este un proces viu. Nici elementele, nici structura sistemului nu trebuie s se transforme n impedimente. Comunicarea deschis pe tema procesului de mbuntire a calitii implicarea tuturor angajailor n acest proces presupune completa lor informare. Angajaii trebuie s primeasc numai informaiile de care au nevoie pentru a-i ndeplini optim sarcinile. Trebuie purtate dicuii deschise cu toi angajaii despre punctele tari i punctele slabe ale proceselor, cutnd rspuns la ntrebarea: ce mbuntiri se pot aduce?. 2.4 Orientarea ctre client prin managementul calitii Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el. Clientul este cea mai important persoan pentru organizaia noastr, indiferent dac vine personal la noi sau ne scrie, sau telefoneaz, sau ateapt un rspuns. Un client nu este un element exterior, ci o parte vie a afacerii noastre. Nu noi i facem o favoare servindu-l, ci el ne face o favoare, pentru c ne d ocazia s-l servim. Clientul nu ne ntrerupe atunci cnd muncim, el este chiar scopul i sensul activitii noastre. Clientul este o persoan care ne comunic dorinele sale. Misiunea noastr este s-i mplinim ateptrile: meninerea unui standard nalt de calitate i service, consiliere excelent i furnizarea de informaie complet. Un client este i rmne un client[1]. Redacia publicaiei MARKETING JOURNAL a formulat aceste principii i le-a afiat n salonul de primirea clienilor al unui distribuitor de automobile din Hamburg. Panoul cu aceste inscripii este n permanen vizibil, att de ctre clieni ct i de ctre angajai. Cu zece ani n urm ntreprinztorul hamburghez Bodo Luder, pornind de la articolul din MARKETING JOURNAL a formulat misiunea firmei sale. O misiune care este astzi mai actual ca oricnd. Acest exemplu ilustreaz faptul c o organizaie i gsete raiunea de a exista numai atunci cnd produsele i serviciile sale satisfac nevoile clienilor, clientul st n centrul tuturor eforturilor organizaiei. n fine, o firm fr clieni nu poate exista. Dar este ntr-adevr clientul pretutindeni rege? Nu numai disputa actual n problema orarului magazinelor ne d motive s ne ndoim de aceasta, dar i terminologia folosit n unele brane pune n lumin adevrata poziie a clientului: n sectorul bancar se acord un mprumut, n sectorul public se prelucreaz cererea unui cetean, solicitarea de informaii despre stadiul prelucrrii ei fiind firete neavenit. Cine vrea s supravieuiasc n concurena acerb de astzi, este constrns s acorde clienilor actuali i poteniali un rol central n strategiile sale. Jacque Horovitz a prezis c, mai devreme sau mai trziu, toate ntreprinderile care vor uita acest principiu elementar vor disprea. Contrar convingerii multor directori de firm, nu clientul este cel care trebuie s se adapteze firmei, ci firma trebuie s se adapteze profilului clientului. Pentru fiecare leu care se investete

11

cu scopul de a atrage un nou client, trebuie s se analizeze dac investiia duce la mrirea gradului de satisfacie al clientului. 2.5. Relaia client firm Problema care se pune este ce instrumente i resurse pot fi folosite n implementarea n ntreprindere a unei strategii de orientare ctre client. n timp ce unele ntreprinderi ncearc s se apropie de client adoptnd soluii izolate, ca managementul reclamaiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de service, altele prefer abordri esenial diferite. Ele doresc nu numai s asigure un service de prima mn, ci s-i orienteze ntreaga organizare ctre client. n prim plan nu vom mai gsi calitatea produselor sau a serviciilor, ci o reea de procese care face posibil satisfacerea eficient a dorinelor clienilor. Sloganuri ca TQM (Total Quality Management), BPM (Business Precess Reengeneering) sunt astzi pe buzele tuturor. Dou lucruri sunt importante n toate aceste strategii: proiectarea optim i documentarea procedurilor, pe de o parte, i implicarea tuturor angajailor n procesul de organizare i decizie, pe de alt parte. n acest punct al discuiei se pune ntrebarea, cum se poate crea n mod structurat un astfel de sistem. Pericolele unei abordri neplanificate constau pe de o parte n cderea n patima aciunii, care conduce fie la birocraie (exces de reglementri), fie la reglementri incomplete, ce pot fi interpretate diferit, iar pe de alt parte n neputina de a crea un sistem unitar, rmnnd a ne limita la soluii izolate. Toate aceste inconveniente pot fi evitate prin utilizarea ca instrument de lucru a seriei de standarde ISO 9000. n timp ce ghidurile seriei de standarde explic cum poate fi implementat un sistem, modelele conin elemente clare despre cum pot fi conduse i stpnite procesele dintr-o ntreprindere. Acum devine clar c seria de standarde ISO 9000 reprezint un standard de sistem, care se dovedete n mod esenial de restul standardelor binecunoscute: ISO 9000 stabilete norme pentru organizarea structurii i a proceselor unei ntreprinderi, n timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. n prim planul seriei de standarde ISO 9000 st relaia dintre firm i client. Ea ne ofer cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale ntreprinderii. Sunt cerine minime care ne indic ce trebuie fcut; transpunerea lor n practic, cum trebuie fcut, rmne la atitudinea fiecrei firme. Seria de standarde ISO 9000 este un mijloc pentru crearea unei baze unitare n cadrul ntreprinderii. Avnd aceast baz, ntreprinderea poate s evolueze ulterior n direcia unei filosofii Total Quality Management (TQM).

12

2.6 Managementul calitii pentru prestatorii de servicii Seria de standarde reliefeaz dou aspecte importante pentru servicii: primul se refer la angajaii firmei. Calitatea serviciilor este n mare msur dependent de calificarea i motivaia acestora. Al doilea aspect se refer la imposibilitatea verificrii calitii serviciilor, spre deosebire de produsele materiale ale unei ntreprinderi industriale. Nu exist deci o posibilitate practic de a supune un serviciu, nainte de a ajunge la client, unei ncercri finale pentru a stabili dac respect standardele de calitate dorite. De regul, serviciul ajunge la client chiar n momentul prestrii lui. Aceasta nseamn c eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Datorit faptului c o inspecie final este foarte dificil de realizat, exist pericolul ca doar clientul s fie cel care msoar ulterior calitatea serviciului. n cadrul ghidurilor, standardul trateaz aceste dou puncte importante pentru servicii, care se ndeprteaz considerabil de recomandrile i cerinele pentru ntreprinderile productive. Serviciile, care prin natura lor sunt imateriale iar prestaia lor are caracter individual, prezint niveluri diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul c omul este principalul factor implicat, ci i din inexistena unor etaloane pentru procesele prestrii de servicii. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins, ntruct gradul ridicat de subiectivitate i incertitudine fac ca procesele s fie nereproductibile. Pe lng individualitate, serviciile se caracterizeaz i printr-o mare susceptibilitate de a conine erori. Adeseori, erorile nu mai pot fi corectate ulterior. O tunsoare nereuit la frizer poate fi n cel mai bun caz puin retuat. Cu ct ntinderea n timp a serviciului este mai mare, cu att crete probabilitatea existenei unor deficiene. O scurt discuie cu funcionara de la ghieul unei bnci despre modalitile efecturii unui virament n strintate prezint mai puine surse de erori dect un proiect de consultan cu o durat de 2 ani. i ceea ce face i mai deficil evaluarea serviciilor este numrul de zece ori mai mic al caracteristicilor vizibile comparativ cu un produs material. Principiul este calitate din primul foc. Pentru a se asigura un nivel unitar al calitii, procesele trebuie astfel concepute, nct s fie reproductibile. Pe de alt parte, logistica trebuie s anticipeze i cnd este posibil s mpiedice apariia erorilor. Seria de standarde ISO 9000 poate fi utilizat ca instrument de lucru pentru atingerea acestor deziderate prin implementarea unei strategii personale de calitate. Dei la origine seria de standarde a fost gndit pentru utilizatorii din domeniul tehnic, cu ceva creativitate i fantezie pot beneficia de avantajele ei i firmele prestatoare de servicii.

13

III.

Managementul calitii totale n ntreprinderi de Transport Auto. Concepte. Principii. Funcii

3.1. Concepte managem Managementul calitii totale n ntreprinderi de Transport Auto Succesul unei afaceri este determinat de modul n care clientul percepe calitatea produsului sau serviciului pentru care a pltit o sum de bani. Percepia consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumprare n viitor de la aceeai firm. De aceea, ntreaga activitate a organizaiei trebuie ndreptat spre cunoaterea perfect a cerinelor tot mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de baz n alegerea unei firme care s-a impus ntr-un anumit domeniu chiar prin calitate. Fiecare afacere trebuie conceput printr-o susinut activitate ndreptat ctre consumatori, prin cunoaterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depirea nevoilor acestora. Promovarea n practic a conceptului calitatea perceput de clientaduce o serie de avantaje, care va duce la: creterea profitului, creterea ponderii clienilor fideli, reducerea costurilor (micorarea pierderilor), creterea implicrii angajailor, scderea fluctuaiei acestora. Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei. Principiile de baz sunt: - concentrare asupra clientului; - mbuntirea continu a calitii; - prevenirea defectelor; - responsabilitatea universal asupra calitii. Managementul Calitii Totale este un nou concept, care se transpune n practic ntr-o nou viziune (calitatea total, adic depirea ateptrii clienilor) i o nou organizare a activitilor. Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de mentalitate a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la ultimul executant Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii organizaionale- a modului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat calitii. Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de timp, tocmai datorit nencrederii unora n schimbare. Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a managerului la toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la mijloc este responsabil cu implementarea la nivel operaional se folosesc tehnici i instrumente adecvate managementului calitii.
14

3.2. Principii ale managementului calitii totale n literatura de specialitate exist mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum ar fi: - satisfacerea clientului (Chonberger) cu mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor; - satisfacerea clientului, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal (Merli); - angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii (Stora i Montaigne); - orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, accent pe prevenire (Haist); - orientare spre client, competitivitate continu, mbuntire, internalizarea relaiei clientfurnizor cu puternic implicare a conducerii la vrf - (Juran). ISO a fcut propriile anchete la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele principii: - Focalizare spre client nevoile clientului; - Leadership - se nelege procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactiv, nelegerea schimbrilor intervenite, cunoaterea cerinelor clienilor, viziune clar privind viitorul organizaiei, comunicare deschis i onest. - Implicarea angajailor - asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor; - Abordarea bazat pe process - Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c un proces este o transformare care adaug valoare.; - Abordarea sistemic a managementului - Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. - mbuntirea continu; - Luarea deciziilor pe baza faptelor; - Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii. Pentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile 3.3. Funciile procesului de management Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale. Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o premis important pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de management. n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi divizat n funciile redate n figura 2.1.

15

Funcia de previziune Acest atribut cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale ntreprinderii. n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape: elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii; elaborarea planurilor de medie durat; elaborarea programelor sau bugetelor; reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii. Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de timp (civa ani). Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei (iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s extind activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de producie.

16

Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an). Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente. Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor necesare realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de unde se asigur mijloacele necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice. Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu scopul ca fiecare subunitate organizatoric / salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de obiective specifice i individuale. Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente descriu reeaua de obiective specifice i individuale. Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile ce decurg din programul operativ. Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor corecii. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces iterativ de confruntri ntre mijloace i scop, precum i ntre succese i eecuri. Funcia de organizare Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile mediului ambiant.

17

Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate, organizarea urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de management, s ordoneze sarcinile i activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor de stabilire i atingere a obiectivelor fixate. Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor i a celorlali salariai. Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, ntre care: funcie managerial; form; coninut. Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai structurii de management, precum i modalitile de realizare a proceselor manage riale. Prin organizare managerii elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura funcional i sistemul informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor mai eficace metode i tehnici. Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i organizare a principalelor componente ale ntreprinderii. Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, a sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al ntreprinderii. Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea activitilor coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este realizat la nivelul managementului mediu i inferior. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare pe produse, organizare dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul de timp. Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i organizare structural. Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii.

18

Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile, birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii. Funcia de coordonare Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de coordonare. Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun. Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens de informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile specifice managementului. Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial. ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor comunicaii intense: verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii lor), orizontale (ntre manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane plasate pe diferite niveluri ierarhice i care desfoar activiti diferite). Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral. Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat. Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a extinderii sistemelor de management participativ. Funcia de antrenare Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu subordonaii i const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i atingerea obiectivelor, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor

19

oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente. Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce personalul ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie ntreprins pentru ca personalul ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor? Analiza acestor ntrebri ne conduce la concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n legtur cu motivarea, au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i conceptualizrii managementului, o serie de teorii, cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori. Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i susine c cea mai bun motivare a omului const n bani. Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri bneti maxime. O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i folosirea mai multor forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor. Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se prezint sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai mult timp, echilibrul se clatin i genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s restabileasc echilibrul, se pune n micare i acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor. Aceast punere n micare a omului se numete motivaie. Satisfacerea necesitilor declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute tensiune motivaie comportament de satisfacere a necesitilor reducerea tensiunii. Abraham Maslow ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci trepte ale unei piramide care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune astfel: necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ; necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ; necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ; necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ; necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal. Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte necesiti, care au un grad de abstracie mai ridicat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta
20

un element de motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup de
cerine. Astfel, cnd o necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din momentul n care o necesitate este satisfcut, apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou surs de motivaie. Teoria celor doi factori. n anii 60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs ai insatisfaciei. Pentru aceasta, realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii ba zate pe metoda incidentelor critice. Metoda const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n cursul crora au resimit satisfacia sau insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii. Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie).

Factori extrinseci politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de munc, salariul etc. sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine ncepnd din momentul apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i numete factori de igien. Asemenea factori sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din ntreprindere. Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunoaterea, interesul pentru munc, responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a crete satisfacia reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci factori motori. Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere, n primul rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de securitate). Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul i condiiile de munc. n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de controlevaluare. Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) ntreprinderii i ale subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i

21

standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor. Din definiie rezult c funcia de control-evaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i activ-reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. n sfrit, latura reactiv este atunci cnd rez ultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot influena dect operaiile viitoare. n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii: compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea abaterilor; analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat; efectuarea coreciilor; acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i economic. Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte important deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate celelalte funcii manageriale). Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub forma recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin. Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu, preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv). Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea acestei funcii nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate. Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina deficienele.

22

Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective necesare eliminrii acestora. Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant.

IV. Reglementare tehnic privind omologarea autovehiculelor i certificarea componentelor acestora 4.1 Generaliti 1. Prezenta Reglementarea tehnic stabilete cerinele fat de sigurana autovehiculelor la punerea lor n circulaie pe teritoriul Republicii Moldova i explpatarea lor indiferent de locul abricrii lor n scopurile protejrii vieii i sntii cetenilor, proteciei mediului ambiant, proteciei proprietii persoanelor fizice i juridice, patrimoniului de stat sau municipal i prevenirii aciunilor de inducere n eroare a cumprtorilor autovehiculelor. Procedura de nmatriculare, nregistrare i admiterea n trafic rutier a vehiculelor i asiurilor, se efectuiaz numai dup efectuarea procedurii de evaluare a conformitii n form de omologare a tipului autovehiculului (asiului), sau omologrii individuale a autovehiculului unic, n conformitate cu cerinele prezentei Reglementri tehnice. 2. Plasarea pe pia componentelor a autovehiculelor care influeniaz sigurana traficului i starea mediului nconjurtor se permite numai dup efectuarea procedurii de evaluarere a conformiti componentelor autovehiculelor sub form de certificare a conformiti n baza cerinelor prezentei Reglementri tehnice. 3. Obiectele de lemenare tehnic asupra crora se rsfrng prevederile prezentei Reglementri tehnice sunt urmtoarele: - autovehicule cu roi din categoriile L, M, N i O, predestinate pentru expluatare pe drumurile auto de folos public, precum i asiurile autovehiculelor; - componentele autovehiculelor, care acioneaz asupra siguranei autovehiculelor. 4. Prevederile prezentei Reglementri tehnice nu se extind asupra autovehiculelor: 1) ce au viteza maxim, prevzut de construcia lor, de 25 km / h; 2) importate pe teritoriul Republici^ Moldova pentru o perioad ce nu depete 6 luni i plasate sub regimurile vamale care nu prevd posibilitatea de nstrinare; 3) predestinate n exclusivitate pentru participarea la competiiile sportive; 4) de categoriile L i Mi, de la data de fabricrii crora au trecut 30 de ani i mai mult, cu motor, caroserie i carcas originale, pstrate sau restaurate pn la starea original;
23

5) ce aparin reprezentanelor diplomatice i consulare, organizaiilor international (interstatale), ce se bucur de privilegii i imuniti n conformitate cu normele dreptului internaional i tratatele internaionale ale Republicii Moldova. 4.2. Cerine pentru sigurana obiectelor reglamentrii tehnice 6. Se interzice instalarea pe autovehiculele de categoriile M1 i N1, inclusive autovehiculele cu capacitatea de trecere majorat (categoria G), a prilor de constructive proeminente, fixate la bara de protecie sau la alte elemente ale prii din fa a autovehiculului, confecionate din oel sau din alte materiale cu caracteristici similare. Aceast cerin nu se

rspndete asupra grilajelor de metal cu masa mai mic de 0,5 kg, destinate numai pentru protecia lampelor. 7. Nu se admite ]n componena aparatelor de condiionare a aerului, precum i a utilajului frigorific, utilizate n autovehiculele, existena substanelor de distrugere a ozonului i a materialelor, lista crora este aprobat de Guvernul Republicii Moldova. 8. Interfiace (totalitatea elementelor, care asigur posibilitatea

interaciunii utilizatorului cu sistemele electronice, inclusiv primirea de ctre utilizator a informaiei vizuale i vocale i introducerea de ctre utilizator a comenzilor de administrare), precum i inscripiile

informaionale i de avertizare de pe autovehicul, evaluarea conformitii cruia se realizeaz n form de omologare a tipului, se efectueaz n limba de stat i/s-au englez. Cerina indicat se aplic: - la autovehiculele (asiurile), care se refer la tipul, ce anterior n-a trecut evaluarea conformitii jn Republica Moldova de la data intrrii n vigoare a prezentei Reglementri tehnice; - pentru toate autovehiculelor (asiurile), puse n circulaie - de la 1 ianuarie 2011. 9. Construcia autovehiculului, inndu-se cont de categoria i

destinaia s, asigur: 1) funcionarea eficient a sistemului de frnare; 2) funcionarea eficient a sistemului de direciei, manevrabilitatea i stabilitatea;
24

3) minimizarea efectelor traumatizante asupra oamenilor ce se afl n autovehicul i posibilitatea evacurii lor n urma accidentului rutier; 4) minimizarea impactului fizic asupra altor participani la trafic; 5) securitatea antiincendiar; 6) vizibilitatea spaiului exterior pentru conductorul auto; 7) msurarea, nregistrarea i limitarea vitezei autovehiculului; 8) securitatea electric; 9) protecia autovehiculului mpotriva utilizrii neautorizate; 10) normele emisiilor substanelor nocive (poluante), precum i eficiena energetic, care este exprimat n minimizarea consumului de carburani de ctre autovehiculele cu motoare cu ardere intern i a consumului energiei ekctrice de ctre electromobile; 11) normele zgomotului intern i extern; 12) rezistena la aciunea surselor externe de iradiere electromagnetic i compatibilitatea electromagnetic; 13) starea sigur de sntate a microclimatului n salonul oferului conductorului auto i n ncperea pentru pasageri i minimizarea coninutului de substane nocive n aerul din salonul oferului conductorului auto i n ncperea pentru pasageri a autovehiculului; 14) numrul necesar i suficient, amplasarea, caracteristicile i efectele dispozitivelor tehnice de iluminat i sonore de semnalizare; 15) amplasarea necesar i identificarea mecanismelor de conducere i a autovehiculelor; 16) respectarea restriciilor de poziie i greutate, determinate de particularitile reelei de drumuri naionale. 10. Construcia autovehiculelor de categoriile M2 i M3 asigur respectarea cerinelor specifice pentru securitatea autovehiculelor de pasageri de mare capacitate. 11. ndeplinirea cerinelor, prevzute de punctele 9 i 10 ale prezentei Reglementri tehnice, este asigurat de realizarea cerinelor, coninute n: 1) anexele nr.2, 3 i 4 - privind tipurile de autovehicul (asiuri) puse n circulaie. n cazul necorespunderii autovehiculelor restriciilor de poziie i (sau) de greutate stabilite, prevzute de anexa nr.4 prezentei Reglementri tehnice, n omologarea tipului de autovehicul se face nregistrarea despre necesitatea perfectrii unui permis special pentru exploatarea acestuia; 2) Anexa nr.5 - privind autovehiculele unice puse n circulaie, inclusiv autovehiculele, puse n circulaie din rndul celor furnizate anterior la comanda de stat n scopuri de aprare; 3) Anexa nr.6 privind autovehiculele speciale i specializate, inndu-se cont de destinaia lor funcional. n ceea ce privete autovehiculele speciale cu capacitate de trecere majorat

25

pentru gospodriile rurale i comunale unele cerine specifice prevzute de anexa nr.2 a prezentei Reglementri tehnice nu se aplic; 4) Anexa nr.7 - privind autovehiculele aflate n exploatare, inclusiv dup deservirea tehnic i reparaie, precum i dup introducerea schimbrilor n construcie. 12. Fiecare autovehicul are un numr individual de identificare. Cerinele pentru marcare i pentru asigurarea posibilitii de identificare a autovehiculelor (asiurilor), puse n circulaie, referitela acelai tip, sunt stabilite n conformitate cu anexa nr.8, iar a autovehiculelor unice puse n circulaie - conform anexei nr.5 prezentei Reglementri tehnice. 13. Componenele puse n circulaie ca piese de nlocuire (de schimb) pentru autovehiculele ce sunt n exploatare, atunci cnd sunt instalate pe autovehicul nu afecteaz sigurana acestuia n raport cu starea la momentul punerii n circulaie. Componente puse n circulaie ca piese de nlocuire (de schimb), pentru autovehiculele ce se afl n exploatare i livrate la producia de asamblare a acestor autovehicul sunt considerate corespunztoare cerinei alineatului primului punct cu adevrat n cazul corespunderii autovehiculului cu cerinele prezentei Reglementri tehnice. 14. Cerinele, naintate componentelor, care sunt piese nlocuibile (de schimb) la autovehiculele, producia crora a fost sistat, rmn la nivelul, care era n vigoare la momentul finalizrii produciei unor asemenea autovehiculele. 4.3 Evaluarea conformitii Evaluarea conformitii tipurilor autovehiculelor (asiuri) nainte de admiterea lor n circulaie 15. Evaluarea conformitii tipurilor autovehiculelor (asiuri) se efectueaz nainte de admiterea lor n circulaie i se realizeaz sub form de omologare a tipului. Scopul evalurii conformitii este constatarea faptului, c mostrele autovehiculelor (asiului), prezentate de solicitantul, referitoare la tipul declarat pentru efectuarea evalurii conformitii, corespunde cerinelor stabilite de seciunea II a prezentei Reglementri tehnice i la fabricarea lor exist condiiile necesare care asigur conformitatea autovehiculelor (asiurilor) fabricate cerinelor stabilite la efectuarea evalurii conformitii. Evaluarea conformitii tipurilor de asiuri, fabricate pe teritoriul Republica Moldova, se efectueaz n cazul, cnd se prevede distribuirea ulterioar a responsabilitilor pentru respectarea unor cerine aparte n ansamblu n baza contractului dintre ei. Evaluarea conformitii tipurilor de asiuri, importate pe teritoriul Republicii Moldova, se efectueaz indiferent de scopurile utilizrii lor ulterioare.

26

16. Evaluarea conformitii n form de omologare a tipului se efectueaz de ctre organismul de certificare cu o experien n domeniul de evaluare a conformitii de minimum 5 ani mpuernicit i acreditat n conformitate cu legislaia n vigoare. 17. Evaluarea conformitii n form de omologarea tipului se efectueaz n felul urmtor: 1) la organismul de certificare se depune cererea, n care se indic denumirea solicitantului, rechizitele lui, tipul autovehiculului, informaiile cu privire la omologarea anterioar a tipului autovehiculului (mai departe - cerere). Pentru un anumit tip a autovehiculului documentele din list conform anexei nr. 11; 2) organismul de certificare examineaz n termen de 15 zile documentele, prezentate de solicitant, adopt decizie i ncheie cu solicitantul un contract de executare a lucrrilor privind evaluarea conformitii. Organismul de certificare perfectiaz programul de ncercri, care este prezentat de ctre solicitant laboratorului de ncercri acreditat; 3) n laboratorul de ncercri, acreditat n ordinea stabilit (n continuare - laborator de ncercri acreditat), se efectueaz: - identificarea modelelor de autovehicul (asiuri) prezentate; - ncercrile lor; - se ntocmesc procese-verbale, cu anexarea descrierei tehnice, ntocmit de productor pentru obnerea certificatului de evaluare; 6) organismul de certificare confirm documentar aplicarea de ctre productorul de autovehicul a metodelor de producie i control, care permit a asigura conformitatea produselor, predestinate pentru punerea n circulaie pe teritoriul Republicii Moldova, cu cerinele prezentei Reglementri tehnice; 8) organismul de certificare perfecteaz omologarea tipului a autovehiculului (asiului); 9) organul central de specialitate al administraiei publice examineaz i aprob omologarea tipului autovehiculului (asiului); 10) organismul de certificare efectueaz controlul corespunderii autovehiculelor cerinelor prezentei Reglementri tehnice n perioada valabilitii omologrii tipului autovehiculului (asiului). 18. n calitate de solicitant pentru efectuarea omologrii tipului autovehiculelor (asiurilor), fabricate n Republica Moldova poate fi productorul, nregistrat n conformitate cu legislaia n vigoare fiind rezidentul ei, cruia n ordinea stabilit i s-a atribuit codul international de identificare al productorului de autovehicul, sau reprezentatul productorului, care acioneaz din numele acestuia. Evaluarea conformitii autovehiculelor unice nainte de admiterea lor n circulaie
27

65. Evaluarea conformitii autovehiculelor unice nainte de admiterea lor n circulaie se efectueaz de ctre organismul de certificare dup identificarea fiecrui autovehicul n mod de omologare individual expertiz tehnic a construciei autovehiculului i n cazul necesitii efectuarea ncercrii lui. Evaluarea conformitii se efectueaz numai la autovehiculele complete. Evaluarea conformitii autovehiculelor unice se efectueaz pentru autovehiculele: - noi, care nu dein omologarea de tip valabil, fabricate sau importate n R.Moldova de ctre persoane juridice sau fizice; la vehiculele utilizate, care nu au mai fost nmatriculate n R. Moldova; - n cazul cnd se schimb proprietarul autovehiculului i se iniiaz procedura de renmatriculare. Scopul evalurii conformitii este constatarea c autovehicul unic corespunde cerinelor prevzute de anexa nr.5 la prezentul prezenta Reglementarea tehnic. 66. Evaluarea conformitii autovehiculului unic se efectueaz conform urmtoarei proceduri: 1) n organismul de certificare se depune cererea, n care se indic: denumirea solicitantului, informaiile necesare pentru ncheierea unui contract cu el privind desfurarea lucrrilor de evaluare a conformitii, denumirea i simbolul convenional al autovehiculului, numrul de identificare a autovehiculului, denumirea productorului autovehiculului; (mai departe - cerere). La cerere se anexeaz documentele din list conform anexei nr.l1; - identificarea autovehiculului unic; - verificarea ndeplinirii cerinelor, prevzute de punctele 6-8 din prezenta Reglementarea tehnic i de anexele nr.4, 5, 6, 7 la prezenta Reglementarea tehnic, prin intermediul efecturii expertizei tehnice a construciei acestui autovehicul; - perfectarea programului de ncercri (n cazul necesitii), pentru laboratorul de ncercri acreditat, privind efectuarea ncercrilor necesare a autovehiculului; - pregtirea procesului-verbal expertizei tehnice a construciei autovehiculului, care include i rezultatele ncercrilor efectuate (dup caz); - perfectarea certificatului de sigurana a construciei autovehiculului. 67. In calitate de solicitant poate fi persoana fizic sau juridic care import autovehiculul pe teritoriul Republicii Moldova, pe o perioad mai mare de 6 luni. 68. Organismul de certificare este obligat s-i ofere solicitantului toat informaia necesar cu privire la regulile, procedurile i cerinele, naintate pentru evaluarea conformitii.

28

69. n calitate de materiale probatorii, care adeveresc conformitatea autovehiculului unic cu cerinele, prevzute de anexele nr.4, 5, 6, 7 la prezenta Reglementarea tehnic, pot fi prezentate procesele-verbale ale ncercrilor, efectuate n laboratorul de ncercri acreditat. 70. Laboratorul de ncercri acreditat coordoneaz cu solicitantul termenii i condiiile efecturii expertizei tehnice a construciei autovehicululuii n caz de necesitate a ncercrilor lui. 71. n caz de necesitate laboratorul de ncercri acreditat pentru evaluarea corespunderii autovehiculului cerinelor anexelor nr.4, 5, 6, 7, 8 la prezenta Reglementarea tehnic, efectueaz ncercrile i msurrile necesare pentru expertiza tehnic a construciei autovehiculului. n urma efecturii ncercrilor i msurrii se perfecteaz Raportul de ncercri. 72. Documentaia referitoare la evaluarea conformitii autovehiculului unic se pstreaz n arhivele organismului de certificare minimum 3 ani. 73. n urma examinrii tuturor materialelor probatorii necesare organismul de certificare ntocmete o concluzie, care conine o argumentare motivat a suficienei materialelor robatorii, prezentate pentru evaluarea conformitii autovehiculului unic, perfecteaz i elibereaz solicitantului certificatul de omologare individual sigurana a construciei autovehiculului, n care n caz de necesitate se introduc menionrile despre restriciile utilizrii autovehiculului. Forma documentului indicat este prevzut de anexa nr.l5 la prezenta Reglementarea tehnic. Certificatul de omologare individual sigurana a construciei autovehiculului este valabil pn la nmatricularea acestuia. n cazul cnd se schimb proprietarul autovehiculului i se iniiaz procedura de renmatriculare, este necesar de repetat procedura de evaluare a conformitii autovehiculelor unice i de obinut un nou certificat de omologare individual sigurana a construciei pentru a evita inducerea n eroare a cumprtorului. Evaluarea conformitii autovehiculelor, aflate n exploatare, n cazul introducerii unor modificri n construcia lor 74. Evaluarea conformitii autovehiculelor, aflate n exploatare, n cazul introducerii unor modificri n construcia lor se efectueaz n form de verificare a strii lor tehnice dup identificarea fiecrui autovehicul. Scopul verificrii strii tehnice a autovehiculului cu modificrile incluse n construcia sa, este constatarea, c autovehiculul corespunde cu cerinele, prevzute de anexa nr.7 la prezenta Reglementarea tehnic. Lista modificrilor, incluse n construcia autovehiculului, pentru care evaluarea conformitii nu este necesar, este prevzut de anexa nr. 18 la prezenta Reglementarea tehnic. Particularitile evalurii conformitii autovehiculelor, furnizate la comanda de stat n scopuri de aprare, se stabilete de Guvernul Republicii Moldova.
29

75. Obiectele evalurii conformitii sunt autovehiculele unice, puse n circulaie i supuse nregistrrii de stat, la care: - sunt modificai parametrii de construcie, care influeneaz asupra caracteristicii autovehiculului, prevzui de punctele 9 i 10 din prezenta Reglementarea tehnic; - sunt nlocuite componentele scoase din producie cu componentele care sunt n producie, pentru a crete resursele autovehiculului. Nu este o introducere a modificrilor n construcie nlocuirea unor componente cu componentele care nu sunt furnizate la uzina de asamblare, dar sunt admise de productorul a autovehiculelor pentru instalarea pe autovehicul de tip corespunztor. 76. Introducerea modificrilor n construcia autovehiculului i evaluarea ulterioar a conformitii acestuia se efectueaz cu acordul i sub controlul organismuli de certificare. Autovehiculului, n cazul depistrii modificrilor n construcie, n cadrul reviziei tehnice de stat, cu excepia modificrilor prevzute n anexa nr.18, de ctre organismul de certificare se elibereaz certificat de omologare individual, dup forma prevzut de anexa nr. 16 la prezenta Reglementarea tehnic. 77. n baza rezultatelor examinrii documentelor prezentate, organismul de certificare, nregistreaz i elibereaz solicitantului certificatul de omologare individual siguran a construciei autovehiculului cu schimbrile incluse n construcia lui cu cerinele de securitate dup forma prevzut de anexa nr. 16 la prezenta Reglementarea tehnic, sau i refuz eliberarea cu indicarea motivelor. 78. Numrul certificatului de conformitate a autovehiculului cu schimbrile incluse n construcia lui cu cerinele de securitate se introduce n certificat de nmatriculare autovehiculului. n certificat de nmatriculare autovehiculului se includ de asemenea toate meniunile speciale privind restricionarea utilizrii autovehiculului, care se conin n certificatul de conformitate al autovehiculului cu modificrile incluse n construcia lui cu cerinele de securitate. 79. Prezena n certificat de nmatriculare autovehiculului numrului a certificatului de conformitate a autovehiculului cu modificrile efectuate n construcie cu cerinele de securitate este o condiie necesar pentru autorizaia de exploatare a lui. Evaluarea conformitii tipurilor de componente ale autovehiculelor nainte de punerea lor n circulaie 80. Evaluarea conformitii tipurilor de componente ale autovehiculelor nainte de punerea lor n circulaie se efectueaz n form obligatorie.

30

Scopul evalurii conformitii este constatarea faptului, c toate componentele produse n serie, referitoare la tip, prezentate pentru evaluarea conformitii, corespund cerinelor, prevzute de punctul 14 din prezenta Reglementarea tehnic. Evaluarea conformitii nu se realizeaz pentru componentele care deja au fost n uz. Evaluarea conformitii, de asemenea, nu se efectueaz pentru componentele restabilite, cu excepia anvelopelor reapate. Evaluarea conformitii se face n form de certificare a conformitii sau prin declarare a conformitii. Evaluarea conformitii se efectueaz n corespundere cu Regulamentele CEE ONU, iar in lipsa lor - n corespundere cu lista standardelor naionale, n rezultatul aplicrii crora pe baza liberului consimmnt se asigur respectarea cerinelor prezentei Reglementri tehnice. Componentele prezentate pentru evaluarea conformitii pot fi fabricate conform documentaiei tehnice a productorului de autovehicule corespunztoare sau a productorului de componente. Controlul (supravegherea) de stat pentru respectarea cerinelor prezentei Reglementri tehnice 105. Controlul (supravegherea) de stat pentru respectarea cerinelor stabilite de prezentul prezenta Reglementare tehnic referitor la autovehiculele (asiurile) puse n circulaie i componentele autovehiculelor (asiurilor), cu excepia celor furnizate la comanda de stat n scopuri de aprare, este efectuat de ctre organul central de specialitate al administraiei publice. 106. Controlul (supravegherea) de stat pentru respectarea cerinelor stabilite de prezenta Reglementare tehnic referitor la autovehiculele puse n circulaie pe teritoriul Republicii Moldova este efectuat de ctre Ministerul Afacerilor Interne din Republica Moldova. 107. Controlul (supravegherea) de stat pentru respectarea cerinelor stabilite de prezenta Reglementare tehnic referitor la autovehiculele (asiurile) i componentele autovehiculelor, furnizate la comanda de stat n scopuri de aprare, este efectuat de ctre Ministerul Aprrii. 108. Desfurarea msurilor de control de stat (supraveghere), se efectueaz n conformitate cu legislaia Republica Moldova. 109. Controlul (supravegherea) de stat se realizeaz prin intermediul verificrii arbitrare a conformitii proprietilor i caracteristicilor modelului autovehiculului (asiului) sau componentei autovehiculului, selectat aleatoriu, cu unele cerine separate, prevzute de seciunea II a prezentei Reglementri tehnice. Daca verificarea este legat de efectuarea ncercrilor, atunci ea trebuie s se efectueze n laboratoarele de ncercri acreditate. n cazul n care cerinele regulamentului tehnic se conin n Regulamentele CEE/ONU. n privina celorlalte cerine ale regulamentului tehnic efectuarea
31

ncercrilor trebuie s se efectueze n conformitate cu standardele naionale, incluse n lista standardelor naionale, aprobat de Guvernul Republicii Moldova, care conine normele i metodele cercetrilor (ncercrilor) i msurrilor, inclusiv normele de selectare a modelelor, necesare pentru aplicarea i utilizarea prezentei Reglementri tehnice. Rezultatele verificrilor sunt perfectate prin procese-verbale ale ncercrilor i prin concluzia laboratorului de ncercri acreditat. Vnztorul, precum i productorul i solicitantul (n cazul n care solicitantul era reprezentantul productorului) indicai n documentele, care confirm conformitatea cu prezentei Reglementri tehnice, sunt notificai cu privire la efectuarea unei astfel de verificri i au dreptul de a fi prezeni la efectuarea ei. 110. Autovehicul (asiul) pus n circulaie, care are omologarea de tip a autovehiculului (asiului) este considerat necorespunztor cerinelor reglementrii tehnice n urmtoarele cazuri: 1) cel puin o caracteristic a autovehiculului indicat (cel puin una dintre componentele sale), cu privire la care sunt stabilite cerinele, nu corespunde acestor cerine; 2) parametrii i caracteristicile de proiectare ale autovehiculului (asiului) difer de cele stabilite n omologarea de tip a autovehiculului (asiului). Excepii fac modificrile, incluse n construcia autovehiculelor (asiurilor), despre care solicitantul a informat organismul de certificare i privitor la care organismul de certificare a luat decizia de pstrare a validitii documentelor eliberate, care confirm conformitatea cu cerinele prezentei Reglementri tehnice. 111. Componentele autovehiculelor, puse n circulaie, pentru care au fost eliberate certificate de conformitate sau declaraii de conformitate, se consider a fi necorespunztoare cu cerinele prezentei Reglementri tehnice, n urmtoarele cazuri: 1) cel puin o caracteristic a componentului, pentru care au fost stabilite cerinele, nu corespunde acestor cerine; 2) caracteristicile i parametrii de proiectare ale componentului difer de cei stabilii n certificatul de conformitate sau declaraia de conformitate. Excepii fac devierile, care se afl n limitele admise ale devierilor de la cerinele nominale, dac asemenea sunt prevzute de unele cerine aparte ale prezentei Reglementri tehnice. 112. n cazurile rezultatelor nesatisfactoare ale verificrii organul de control (supraveghere) de stat n termen de 10 zile notific despre aceasta: - productorul; - solicitantul (n cazul n care solicitantul este reprezentantul productorului); - organul de certificare, care a perfectat documentele, ce confirm conformitatea cu cerinele prezentei Reglementri tehnice.

32

La primirea notificrii persoanele menionate acioneaz n conformitate cu punctele 51 i 52 din prezenta Reglementare tehnic. Despre aciunile i msurile, luate pentru restabilirea conformitii produciei, persoanele menionate informeaz n modul prevzut organul controlului (supravegherii) de stat. Organul central de specialitate al administraiei publice este n drept de a face apel n instan cu o plngere privind retragerea forat a unei partide concrete de autovehiculele (componente). 113. n cazul depistrii, n timpul efecturii controlului (supravegherii) de stat, a neconformitii autovehiculului aflat n exploatare cu cerinele prevzute de anexa nr.7 la prezenta Reglementare tehnic, exploatarea acestuia este interzis.

BIBLIOGRAFIA 1. 2006. 2. Constantinescu D., .a., Management. Funcii. Structuri. Procese, Editura Andrei Octavian PARASCHIVESCU Managementul calitii - Iai Tehnopress,

Universitaria, Craiova, 2008. 3. Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M., Management, manual universitar, Nica P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Ioan Marian Miclaus Managementul calitii, 2006. MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI

Editura Sitech, Craiova, 2006. 4. 5.

Economic, Bucureti, 2008. 6. 7.

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD MANAGEMENTUL CALITII. 8. Reglementare tehnic privind omologarea autovehiculelor i certificarea

componentelor acestora.

33