UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de studii de LICEN

MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

Conducator tiinific Prof. univ. dr. Tiberiu Fori Absolvent Funariu Silviu - Ovidiu

Braov 2012

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de studii de LICEN

MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN
Plan de afacere pentru dezvoltarea firmei S.C Aro Palace S.A

Conducator tiinific Prof. univ. dr. Tiberiu Fori Absolvent Funariu Silviu - Ovidiu

Braov 2012
2

PLAN DE AFACERE PENTRU DEZVOLTAREA FIRMEI Studiu de caz: S.C. Aro Palace S.A. Cuprins Introducere Cap. 1. Analiza pietei turismului de afaceri din Romania 1.1. Turismul de afaceri definirea conceptului si particularitati 1.2. Turismul de afaceri - formele turismului de afaceri 1.3. Turismul de afaceri in Romania 1.4. Turismul de afaceri strategii posibile de dezvoltare Cap. 2. Analiza S.c. Aro - Palace S.a. 2.1. Prezentare generala 2.2. Scurt istoric 2.3. Activitatea S.c. Aro - Palace S.a 2.4. Prezentarea patrimoniului societii pe baza bilanului structurat. 2.4.1. Analiza dinamicii principalilor indicatori de stare a patrimoniului. 2.4.2. Analiza structurii i dinamicii contului de profit i pierderi 2.4.3. Analiza performanelor societii fa de Bugetul de venituri i cheltuieli 2010 2.5. Circulatia turistica Cap. 3. Plan de afacere pentru dezvoltarea firmei S.C. Aro-Palace S.A. 3.1. Domeniul de activitate 3.2. Managementul si structura organizationala 3.2.1. Actionariat 3.2.2. Consiliul de administratie 3.2.3. Conducerea excutiva 3.3. Personalul actual al societatii 3.4. Mediul concurential (Modelul Porter ) 3.5. Clientii firmei de servicii 3.6. Analiza Swot 3.7. Fundamentarea strategiilor de dezvoltare ale societatii 3.8. Descrierea activitatilor si tehnologiilor aplicate in urma adoptarii strategiilor de dezvoltare 3.9. Impactul proiectului asupra orasului 3.10 Planul de actiune si activitati pentru implementarea proiectului 3.11. Bugetul propus pentru proiect si previziuni financiare Cap. 4. Concluzii si recomandari Bibliografie Anexe

Pag.

3 5 5 7 8 14 16 16 16 18 20 20 29 35 38 46 46 46 46 47 47 47 48 50 51 52 55 55 56 57 58

Introducere
Activitatea turistic s-a impus puternic n epoca contemporan, dezvoltarea sa fiind o trstur caracteristic a secolului nostru i n special a celei de a doua jumatate a acestuia. Turismul a devenit o activitate ce antreneaz un numr tot mai mare de persoane, conturndu-se la scar mondial prin fluxuri mari de turiti. Finalitatea, activitatii de turism exprim satisfacerea optim a nevoii sociale de recreere, odihn, sport, cunoatere sau alte motive similare. n acest context, serviciile turistice trebuie s in cont n primul rnd de reaciile i ateptrile consumatorilor. n prezent, piaa hotelier particip tot mai mult la viaa economic i social fiind o creaie a epocii moderne, ea constituind un element de baz al turismului. Sectorul hotelier sau industria hotelier, este considerat n cele mai multe ri ca o activitate distinct a economiei. Hotelul reprezint componenta principal a bazei tehnico-materiale a industriei hoteliere, el are menirea s ofere turistului cazare, fiind completat de o serie de prestaii suplimentare n condiii de confort corespunzator exigenelor. Aceste atribuii ale unitilor hoteliere se realizeaz n cadrul funciilor specifice:cazare;alimentaie;agrement n totalitatea lor, aceste funcii contribuie la acoperirea nevoilor consumatorilor, caracteriznd activitatea desfurat n sectorul hotelier. Deoarece turismul de afaceri din Romania este o pia n continu crestere ,am ales aceast tem pentru a arata nu numai faptul c Braovul are un potential mare pentru acest tip de tursim dar i pentru a arata ca prin dezvoltarea i amenajarea unor uniti de cazare ,turitii sunt atrai ,i nu numai cei care vin pentru afaceri dar i cei care vin pentru vacane. Elaborarea acestei lucrari se bazeaz, pe un studiu de caz fcut la societatea comercial Aro Palace din Braov,care are ca obiectiv principal ,dezvoltarea societii dar i modernizarea i reamenajarea exterioar a unor unitai de cazare care fac parte din aceasta . n urma unor cercetari s-a dovedit ca cel mai greu se adeverete a fi s determini un client potential sa intre n hotel. Aspectul exterior are o importan determinant ,i de aceea acest proiect are n plan atragerea clienilor.

Absolvent: Funariu Silviu-Ovidiu Programul de studii: MANAGEMENT Conductor tiinific: FORI TIBERIU Tema lucrrii :Plan de afacre pentru dezvoltarea firmei.

Promoia:2012

Studiul de caz efectuat la: S.C Aro-Palace S.A Rezumatul lucrrii: Lucrarea prezent este structurat pe 4 capitole i pe un numr de 60 de pagini. n aceasta lucrare se vor prezenta diferite analize manageriale, ,economico-financiare, analiz din punct de vedere al circulaiei turistice, toate concretizndu-se n ultimul capitol cu o serie de concluzii i propuneri ce au rolul de mbuntire a managementului societii i pentru a atrage clieni. Capitolul Nr. Nr. Nr. tabele Nr. referine pagini figuri Nr Denumire bibliografice 1. Analiza pietei turismului din 12 0 0 5 Romania 2. Analiza S.C Aro-Palace S.A 26 5 9 0 3. Plan de afacere pentru dezvoltarea firmei S.C AroPalace S.A Concluzii si propuneri 12 7 3 0 Nr. referine bibliografice 6 1 0 Anexe [nr. pag.] 2

4. Sinteza Lucrrii de licen

Nr. pagini text 38

Nr. figuri 8

Nr. tabele 16

Declaraie pe propria rspundere privind autenticitatea lucrrii de licen Subsemnatul [a], Funariu Silviu- Ovidiu declar pe propria rspundere, sub rezerva sanciunilor penale i morale, c la redactarea lucrrii de licen cu titlul Plan de afaceri pentru dezvotarea unei firme , nu am folosit dect sursele bibliografice precizate n subsolul paginilor / la fiecare capitol n parte / la finalul lucrrii. Declar, de asemenea, c aceast lucrare nu a mai fost prezentat n faa unei alte comisii de examen de licen.

Cap. 1. ANALIZA PIEEI TURISMULUI DE AFACERI DIN ROMNIA

De civa ani buni, turismul de afaceri a nceput s fie o component bine definit a sociologiei turismului. De tot atia ani se fac studii, se analizeaz fenomenul, se fac proiecte, se nainteaz teorii. Cci, dac turismul este un spectacol n sine la modul general, turismul de afaceri, n particular, este la rndu-i un spectacol disciplinat, organizat i derulat de echipe de profesioniti.

1.1.

TURISMUL DE AFACERI DEFINIREA CONCEPTULUI I PARTICULARITI

Turismul de afaceri este una dintre componentele cele mai dinamice ale activitii turistice, iar intensificarea relaiilor internaionale i, n deosebi, a celor economice se reflect n cresterea cererilor pentru calatoriile de afaceri. Turismul de afaceri reprezint o forma de turism cu scopuri comerciale, guvernamentale sau educaionale, avnd partea de agrement (leisure) ca motivaie secundar. Turismul de afaceri presupune, n general, deplasarea ntr-o alta localitate, la o distan mai mare de 50 de km de localitatea de origine a turistului de afaceri, deplasare determinat strict de o afacere, de un eveniment sau de un scop educational. Turismul de afaceri se refera, n sens larg, la calatoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, de deplasarile n interes oficial, comercial sau de alt natur, participarile la diverse manifestari organizate de ntreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentani lor . Dei aceste aciuni presupun desfasurarea unei activiti remunerate, ele sunt asimilate turismului deoarece organizarea i realizarea lor implica utilizarea dotarilor turistice de cazare, alimentare, agrement ct i consumul unor servicii specifice furnizate de organizatori de calatorii. Turismul de afaceri are motivaii i forme de manifestare proprii, inconfundabile. Ca principal motivaie a turismului de afaceri se poate considera i ntalnirea cererii cu oferta n cadrul trgurilor i expozitiilor, al ntalnirilor de afaceri, a tranzaciilor i negocierilor, n desfasurarea programelor unor misiuni economice, dar i a unor ample aciuni de promovare a
6

unei firme, a unor produse, a unor nouti n diferite domenii cu caracter periodic sau conjugal. Principalele demersuri ale acestei manifestari se finalizeaza cu ncheierea unor contracte economice, reciproc avantajoase n cadrul diviziunii internaionale a muncii, a pieei bunurilor si serviciilor, ca forme ale schimbului de valori i valori de ntrebuinare. Turismul de afaceri se desfaoar n tot timpul anului, n spaii special amenajate, antrennd servicii specifice de expunere, de tranzactionare, cazare, securitate, amenajari estetice, mijloace de telecomunicaii, video-tv, multiplicare, transfer, alimentatie public, servicii de presa, grafica etc. Principalele caracteristici ale turismului de afaceri sunt urmatoarele: - reprezint domeniul cu cea mai mare calitate; - atinge cote maxime primavara i toamna dar nregistreaza activiti i n lunile de vara i iarna; - completeaz sectorul turismului liber; - investiiile n turismul de afaceri conduc la regenerarea urban; - multe din investiiile destinate infrastructurii sunt concepute n special pentru turismul de afaceri ( hoteluri, restaurante, faciliti n transport i comunicaii ) i furnizeaz beneficii care pot fi utilizate de turitii clasici i de populaia indigena; - calitatea superioar a personalului de servire cerut de turitii de afaceri se regasete n serviciile prestate de acetia; - cercetarile sugereaz ca aproximativ 40 % din turiti de afaceri care se rentorc cu familiile in aceleai destinaii nsa de data aceasta pentru calatorii n scopuri personale; - turismul de afacerii are mai puine consecine negative asupra mediului dect turismul clasic;1

G.Stanciulescu - Managementul operatiunilor de turism

1.2. TURISMUL DE AFACERI - FORMELE TURISMULUI DE AFACERE

Calatoriile de afaceri pot avea caracter intern sau extern n funcie de beneficiarul nemijlocit i rezultatele acestora. Formele turismului de afaceri avnd caracter intern se adreseaz salariailor unei ntreprinderi i au ca obiectiv motivarea personalului n scopul creterii productivitii muncii i mbunatairii performanelor. Ele se concretizeaz n : - seminarii sau ntruniri ale conducerii firmei cu salariaii (pentru cunoastere, rezolvarea unor probleme, pentru mpartirea experienei.); - aciuni de formare a personalului i actualizarea pregatirii; - calatorii recompens (incentive); Aciunile avnd caracter extern au ca obiectiv buna desfsurare a activitilor i prosperitatea firmelor n ansamblul lor i const n deplasari cu caracter profesional (lucru pe santier, acordarea de asistent) i participarea la trguri, expoziii, congrese, colocvii; De asemenea, turismul de afaceri poate fi clasificat si n urmatoarele forme: a) Turismul general de afaceri se refera, n principal, la activitile persoanelor care lucreaz, pentru o scurt perioad de timp, n afara locului de resedin (de exemplu ziaritii). b) Turismul de reuniuni este determinat de participarea la un eveniment de tipul ntlnirilor, conferintelor, colocviilor, simpozioanelor, congreselor i este considerat una dintre cele mai obinuite forme ale turismului de afaceri. Principalele destinaii pentru turismul de reuniuni sunt: SUA cu 894 aciuni, Frana (757), M. Britanie (722), Germania (505), Olanda (385) si oraele Paris (361), Londra (268), Bruxelles (194), Viena (177), Geneva (166). c) Trguri si expozitii care se definesc prin prestari de produse i servicii destinate unui public invitat, cu scopul de a determina o vnzare sau a informa vizitatorul Ca form de turism ele stimuleaz calatoria a dou categorii de persoane: expozanii i vizitatorii.

1.3.

TURISMUL DE AFACERE DIN ROMNIA

2

Dac alii pedalau de mult pe ideea turismului de afaceri, la noi, abia dup 1989, cnd

investitori autohtoni i strini au nceput sa dezvolte un climat i un mediu de afaceri ct de ct prosper, a prins contur fenomenul numit turism de afaceri. Hoteluri, complexe, centre de conferine, pensiuni etc. au deja incluse n planul lor de activiti i turismul de afaceri. Astzi, aproape c nu exist ora important sau zon important a rii care s nu aib i locaii destinate acestui mod de a face turism. Mari companii, firme cu greutate, grupuri sociale (cercettori, cursani etc.) care particip la sesiuni, colocvii, dezbateri, caut din ce n ce mai mult aceasta form de a se reuni. i este din ce n ce mai evident c a trecut vremea edinelor, ntlnirilor, consftuirilor, planurilor, analizelor i dezbaterilor de birou, locul acestora lundu -l nou-numitul turism de afaceri, cu tot ce comport el, de la organizarea unei conferine, alegerea destinaiei, a datei i a locaiei i pn la furnizorii de servicii dedicate reuniunilor (deintorii de structuri de cazare, furnizorii de transport, companii de catering i restaurante pentru cine festive, cocktail -uri, recepii, pauze de cafea etc., furnizorii de echipamente audio-video i tehnice, traductoriinterprei de conferin, materiale de promovare, agenii de publicitate, pres etc.). Pe scurt, Romnia se afirm cu tot mai mult succes n ultimii ani n competiia cu locaiile clasice de evenimente, miznd pe o serie de avantaje care o transform ntr-un punct de referin pentru dezvoltarea acestei industrii n Europa de Est. Turismul de reuniuni i motivaional este un domeniu prin excelen dinamic la nivelul ntregii lumi. n ultimii 15-20 de ani, circulaia turistic mondial are din ce n ce mai des drept motivaie deplasarea individual sau de grup n scopul participrii la congrese internaionale, expoziii i trguri specializate, forumuri de afaceri, sesiuni de training i programe de teambuilding. n acest context, aranjamentele de cltorie n scop profesional i de afaceri presupun o serie ntreag de alte servicii, pe lng cele specifice turismului clasic.

www.turism.gov.ro

Atragerea de evenimente internaionale spre a fi gzduite i organizate n Romania este o direcie ce ar trebui urmrit prioritar n preocuprile privind promovarea turismului romanesc. Organizarea profesionist de reuniuni este extrem de benefic, att pentru imaginea public a rii, ct i pentru agenii economici locali implicai n laboriosul proces de organizare a evenimentelor. Rezultatele nseamn venituri, profit, grad sporit de ocupare i utilizare a infrastructurii de reuniuni i cazare, taxe i impozite ncasate la bugetul de stat, locuri de munc, dar i un excelent capital de imagine. Este ns necesar, n completarea fireasc a nivelului profesionist ireproabil al serviciilor dedicate, o percepie cooperant i din partea autoritilor i a administraiei locale pentru stimularea acestor activiti, deosebit de utile pentru ntreaga comunitate local. Ceea ce face din industria organizrii profesioniste de evenimente un domeniu de real utilitate pentru comunitatea local dintr-o destinaie dat este realitatea financiar deosebit de profitabil a acestui cumul de activiti. Pe lng veniturile directe provenite din organizarea unei reuniuni, ce rspltesc eforturile i serviciile furnizorilor care vnd servicii dedicate pentru acea reuniune, comunitatea local, guvernul i municipalitatea destinaiei care gzduiete evenimentul beneficiaz, la rndul lor, de o serie de venituri adiacente. Cu titlu orientativ, dac lum n discuie cazul unei conferine internaionale, de anvergur medie (500 de participani), cu sesiuni de lucru n plen i pe seciuni, concentrate pe durata a patr u-cinci zile, cu o structur logic incluznd toate segmentele de servicii necesare (chiria slilor, cazare, transferuri APT-HTL-APT, catering, evenimente sociale, echipamente audio-video, traductori-interprei, tiprituri etc.) o estimare a bugetului se ridic la peste jumatate de milion de euro. Din totalul veniturilor, un procent minim revine beneficiarului reuniunii, pentru acoperirea unor cheltuieli proprii aferente evenimentului i un eventual profit; circa 85-90% din venituri sunt ncasate de prestatorii din ara care gzduiete evenimentul, acestea regsindu -se n produsul intern brut.

10

Costurile serviciilor aferente au un nivel sczut pentru c presupun cu precdere cheltuieli de exploatare, nchiriere, utilizare, prestare i nu costuri de producie sau consum substanial de materii prime etc. Din aceste ncasri este virat ctre bugetul de stat i bugetul administrativ local un volum nsemnat de taxe (TVA-ul, taxa de turism etc.), concentrate pe numai cteva zile. n paralel, comunitatea local i nsuete acele venituri generate, cu ocazia evenimentului, prin consumul suplimentar de produse i servicii (suveniruri, agrement, nevoi personale etc.) pe care l realizeaz participanii. Succesul organizrii unei reuniuni are implicaii prezente, dar i pe termen lung. Pe termen lung, reuita evenimentului va putea genera revenirea participanilor la destinaia respectiv, att ca turiti, ct i ca oameni de afaceri i, de ce nu, poate chiar ca investitori pe piaa local. Totodat, organizarea unui eveniment ntr-o anumit destinaie (fie c ne referim la ar, regiune sau ora) reprezint o ocazie oportun de a promova acea ar sau zon ca destinaie turistic. Participanii profit de prilejul deplasrii n scop profesional pentru a cunoate ara respectiv i a petrece eventual un sejur pre sau post congres. Depinde de abilitatea i creativitatea organizatorului profesionist ct de reprezentative pentru destinaie i ct de atractive pentru participani vor fi aceste programe turistice adiacente. n acest context, se cuvine s ne raportm la industria mondial a turismului de conferine, de afaceri i motivaional, n care exist o singur manier acceptat de a face afaceri: cea profesionist. Ea asigur credibilitatea i profitabilitatea afacerilor, pentru ca raporturile de colaborare ntre beneficiarul evenimentului, participani i integrato rul local de servicii specifice produc efecte vizibile imediat, dar i pe termen lung. n evaluarea pe care un beneficiar o face n perspectiva alegerii Romniei ca destinaie pentru evenimentul su, se ine cont de anumite criterii de competitivitate, siguran i credibilitate a mediului de afaceri local, criterii fa de care Romnia prezint o serie ntreag de avantaje reale. Aceste caliti sunt confirmate de clienii care au intrat deja in contact cu profesionitii romni i au beneficiat de serviciile acestora.

11

Romnia are caliti reale de a deveni una dintre cele mai cautate ri din Europa de Est n ceea ce privete turismul n general i turismul de afaceri n particular. Elementele care favoriza resursele naturale, culturale i istorice nealterate, ideal plasat n spaiul european i uor accesibil prin legturi aeriene cu majoritatea capitalelor :

milenii de cultur, istorie i tradiii ce sunt reflectate n motenirea cultural a Romniei; bine cunoscuta ospitalitate a romnilor, existnd un stadiu avansat de implementare a standardelor internaionale n industria ospitalitii;

veche experiena n organizarea de trguri i expoziii; apariia pe piaa a noi centre de afaceri, precum i a noi lanuri hoteliere: Marriot, Hilton, Crowne Plaza, Intercontinental, Howard Johnson, Sofitel, Best Western, Ibis, Golden Tulip, Novotel, cu o extindere de la an la an;

infrastructura dedicat, n proces de extindere i modernizare; specializarea profesional a unor companii romneti i creterea capaciti i acestora de a prelua integral procesul de organizare a reuniunilor de mare anvergur;

stabilitatea politici civil; ncadrarea n Uniunea European; creteri economice n ultimii ani.

Palmaresul Romniei ca gazd numr evenimente mondiale dintre cele mai prestigioase: Forumurile Crans Montana (1994,1996), congrese inter-parlamentare, ntruniri ale NATO i OSCE, conferine ale Pactului de Stabilitate pentru Europa, Adunarea General a Ageniei Interguvernamentale a Francofoniei (1998), Congresul Planetar al Asociaiei Exploratorilor Spaiului Cosmic (1999), congrese tiinifice, diverse reuniuni specializate. Prezena succesiv a Romniei, n ultimii ani, la numeroase expoziii internaionale ale turismului de reuniuni, n tre care se numr cel mai important trg de specialitate din lume- EIBTM Geneva, a captat atenia oragnizatorilor strini de evenimente, care i-au exprimat intenia de a cunoate i utiliza aceast destinaie inedit3

www.conventionbureau.ro.

12

Din punct de vedere organizatoric, din decembrie 1997, industria romneasc de gen nu mai este o excepie de la nivelul mondial, prin existena Romanian Convention Bureau, care este denumirea cansacrat a Asociaiei Naionale a Organizatorilor Profesioniti de Conferine i Expoziii, care acioneaz n favoarea membrilor si i a beneficiarilor locali i internaionali. RCB este o entitate non-guvernamental i non-profit, n 1999 devenind membru al celei mai importante organizaii de specialitate, ICCA. Romanian Convention Bureau reunete n prezent 55 de instituii publice i companii private, capabile s asigure ntreaga gam de servicii dedicate pentru congrese, conferine, seminarii, trguri, expoziii specializate, turism de afaceri i motivaional. Categoriile de membri RCB sunt: organizatori profesioniti de conferine i expoziii, agenii touroperatoare i de management al destinaiei, centre de conferine i expoziii, hoteluri cu faciliti de reuniuni, furnizori de servicii i echipamente dedicate (audio video, traductori-interprei, publicitate, IT & multimedia), transportatori aerieni i auto, instituii bancare i de asigurri, locaii culturale4 Membrii RCB gestioneaz integral sau furnizeaz segmente de servicii specializate pentru o medie anual de cca 800 de evenimente, din care peste 100 sunt trguri i expoziii i peste 600 sunt congrese, conferine, seminarii, lansri de produse i sesiuni de training. Aceste evenimente reunesc anual cca 1.200.000 1.500.000 participani i genereaza un venit anual de peste 1.000 mld lei.n domeniul turismului de afaceri opereaz o gam larg de ntreprinderi: agenii de turism, hoteluri, agenii de interprei, organizatori de trguri i conferine, centre de afaceri etc. Acestea sunt reunite n structura profesional Convention Bureau. Alturi de Romanian Convention Bureau, trebuie menionat i o alt asociaie profesional cu activitate semnificativ n domeniul trgurilor i expoziiilor-ASOEXPO. Asociaiile profesionale n domeniul turismului de afaceri au meritul de a promova unitar ara noastr ca destinaie pentru manifestrile specifice, acordnd consultan i sprijin n

www.anat.ro

13

dezvoltarea acestei forme de turism, aflat n Romnia nc la nceput de drum, nscris ns pe o tendin pozitiv. Majoritatea ageniilor de turism au neles profitabilitatea ridicat a turismului de afaceri i i-au adaptat astfel activitatea n direcia oferirii de servicii specifice cltoriilor de afaceri. Oferta ageniilor de turism n domeniul turismului de afaceri cuprinde servicii oferite de acestea pentru organizarea de congrese, conferine, simpozioane, reuniuni i alte evenimente specifice acestei forme de turism. Cteva dintre ageniile care s-au specializat n acest sens sunt: Marshall Turism, iriac Travel, Agenia Happy Business Travel & Conference, Eurotravel TGV, Global Business Travel, Olimpic Internaional. Turismul de afaceri este nsa considerat principala sursa de venituri pentru industria hoteliera autohtona, n Bucureti i n principalele orae ale arii. Turismul de afaceri este singura componenta a industriei ospitalitaii romneti evideniata n mod obiectiv ca fiind eficienta i n cretere, pe baza ncasarilor hotelurilor din mediul urban, sitund ponderea turismului de afaceri n totalul ncasarilor la un nivel n jur de 70%. Majoritatea clienilor provin din Europa (respectiv Ungaria, Germania, Italia, Turcia, Polonia, Frana, Austria, Cehia, Marea Britanie, Olanda etc.). Organizarea profesionala de conferine, reuniuni i alte evenimente poate fi considerata componenta cea mai eficienta i mai profitabila din turism. Poate tocmai de aceea se constata un interes crescnd al investitorilor n dezvoltarea acestei oferte, mai ales n Bucureti, Timioara, Braov, Oradea, Arad, Cluj, Sibiu, Constana i altele. Cu toate acestea, specialitii din turism susin ca, la ora actuala, exista nca o insuficiena a spaiilor de gazduire a evenimentelor, mai ales pentru acele evenimente care presupun participarea unui numar mare de persoane (peste 300 de persoane). O componenta de asemenea dinamica este i organizarea de voiaje de tip incentive; tot mai multe firme romneti, avnd un management modern, folosesc drept mijloc de motivare calatoriile platite de firma i oferite angajailor merituoi. Tot ele sunt i cele care recurg la metode moderne de training, de lansari de produse sau de team bilding. Astfel, au aparut tot mai multe agenii de turism specializate n oferirea de servicii legate de aceste tipuri de evenimente.

14

Pentru a-i putea dovedi dinamismul i eficiena, turismul de afaceri n Romnia trebuie sa beneficieze de un sprijin puternic din toate direciile. n primul rnd, creterea economica trebuie continuata, la fel i politica de atragere a investiiilor straine, pentru a determina o cretere a fluxului de turiti n scop de afaceri. Dezvoltarea infrastructurii de transport va avea, n acest sens, un rol hotartor. n al doilea rnd, sectorul turistic trebuie sa urmareasca acelai trend crescator, cu privire la: - capacitatea de cazare, care trebuie extinsa n special n marile orae, cu unitai moderne, de categorie superioara de confort, oferind spaii i servicii aferente turismului de afaceri;

- calitatea serviciilor oferite de hoteluri i restaurante, de ageniile de turism specializate, de centrele de afaceri i reuniuni; - profesionalismul operatorilor i organizatorilor de evenimente; - atragerea de evenimente internaionale, proces n care administraia centrala poate avea un rol dosebit de important; - promovarea turismului de afaceri i reuniuni n ara noastra, la diferite trguri internaionale specializate; - pregatirea profesionala i morala a tuturor angajailor din industria ospitalitaii, ca element esenial pentru asigurarea calitaii serviciilor turistice.

Sectorul turistic romnesc sufera n general de lipsa unei strategii coerente i din lipsa de profesionalism. Acestea ar trebui sa fie prioritai ale activitaii organismelor centrale ,locale sau a prestatorilor de servicii n domeniu. Romnia trebuie sa profite de trendul ascendent al turismului de afaceri pe plan mondial i naional, avnd n vedere avantajele economice clare ale acestei forme de turism.

15

1.4 . TURISMUL DE AFACERI STRATEGII POSIBILE DE DEZVOLTARE

Turismul de afaceri presupune, n general, deplasarea ntr-o alt localitate, la o distan mai mare de 50 km de localitatea de origine a turistului, deplasare determinat strict de o
5

afacere, de un eveniment sau de un scop educaional. Potrivit estimrilor din pia, turismul de

business nregistreaz o evoluie constant, an de an, avnd o cretere medie de 20%. Cel puin n Bucureti numrul de hoteluri a crescut anual, ns capacit atea de cazare pentru business (minimum 3 stele) este nc insuficient, nedepind 4.000 de locuri. Tara noastr nu a reuit din pcate s revin la succesul anilor n care turismul de plcere reprezenta o parte important n oferta turistic naional, motiv pentru care Romnia se zbate n continuare s rectige portofoliul de imagine pe care l avea n trecut ca destinaie de vacan. S nu uitm de eecul lamentabil al ultimei tentative a autoritilor de revigorare a brandului de ar, soldat cu un scandal de proporii la nivel internaional. Pe lng susinerea insuficient din partea autoritilor pentru stimularea i promovarea turismului de afaceri, Romnia adun i alte minusuri pe acest segment. Vorbim despre distributia inegal la nivel naional a facilitilor de conferine i expoziii sau a lipsei de investiii n infrastructura dedicat. n opinia specialitilor din domeniu, per ansamblu, turismul a fost afectat n acest an de reducerea cu 25% a salariilor bugetarilor, de creterea TVA de la 19% la 24% i de lipsa total a promovrii interne. Chiar dac este insuficient susinerea din partea autoritilor naionale i locale pentru stimularea i promovarea industriei de reuniuni, n special internaionale, ca mijloc de dezvoltare durabil a fiecarei regiuni, chiar dac distribuia pe teritoriul rii a facilitilor de conferine i expoziii este inegal, chiar dac nc se las ateptate investiiile majore n infrastructura dedicat (centre de conferin cu capacitate de 5.000-10.000 persoane, centre de expoziie modulare multifuncionale, hoteluri cu faciliti de reuniuni n alte regiuni dect
5

Prof.univ. Gabriela Stanciulescu Revista de turism Strategii ale dezvoltarii turismului de afaceri in

Romania

16

Bucureti), totui ara noastr a parcurs n ultimii 19 ani un drum impresionant sub aspectul palmaresului de evenimente, ndreptndu-se ncet, dar sigur, spre locul pe care-l merit pe harta mondial a turismului de reuniuni, de afaceri i motivaional. Romnia a devenit treptat o destinaie acceptat i apreciat, din ce n ce mai competitiv n concurena cu alte destinaii clasice pentru astfel de evenimente. Au trecut vremurile n care turismul de business era considerat o ni atacat doar de cele mai ndrznee companii din domeniu. Turismul de afaceri este, n acest moment, componenta cea mai consistent a turismului
romnesc, o real surs de venit ce poate genera chiar i jumtate din veniturile companiilor de profil. Exist o pondere solid a acestui segment, ce reprezint o modalitate att de a obine profit, ct i de a emite o imagine pozitiv asupra Romniei, spune Marian Apostol, director coordonator la o agenie de turism. El afirm c un om de afaceri este diferit de cel care face turism de plcere, are alte exigene, alt orizont de ateptare i o alt atitudine. n opinia lui, persoanele care practic turismul de business trebuie s fie convinse c agenia s-a gndit la toate, ncepnd cu hotelul i terminnd cu maina pentru transfer. n esen, turismul de afaceri se definete ca o form de turism cu scopuri comerciale, guvernamentale sau educaionale, avnd partea de agrement (leisure) ca motivaie secundar.

Cap. 2. ANALIZA S.C. ARO-PALACE S.A.

2.1. PREZENTARE GENERAL

Hotelul-Restaurant Aro- Palace, este prima firm de turism din Braov.Hotelul este construit n 1939, avnd o capacitate de cazare de 204 locuri. Evoluia societii se deruleaz sub diferite denumiri: ntreprinderea Comercial de Stat de Restaurante i Hoteluri Aro -Palace n 1949, Trustul de Alimentaie Public Aro-Palace n 1950, Trustul de Alimentaie Public Carpai n perioada 1951-1971, Oficiul Naional de turism Carpai Braov pn n 1990. S.C. ARO-PALACE S.A. este o societate pe aciuni nchis, persoan juridic romn, nfiinat n condiiile Legii nr.15/1990 prin H.G. nr.1041/1991. Societatea i desfoar activitatea de prestri servicii turistice i de alimentaie public prin cele cinci hoteluri cu diferite grade de confort i opt restaurante, fiind nregistrat la Oficiul Registrului Comerului Braov sub nr. J08/13/1991 i codul unic de nregistrare 1102041, atribut fiscal RO. Potrivit clasificrii
17

C.A.E.N., activitatea principal a societii este Hoteluri i alte faciliti de cazare similare cod C.A.E.N. 5510.

2.2. SCURT ISTORIC

S.C. ARO-PALACE S.A. este o societate de turism, cu o bogat tradiie n turismul braovean i romnesc, care activeaz cu succes n form modern de organizare din anul 1906, fiind motenitoarea hanurilor i crciumilor din epoca medieval.Complexul Cetuia (1524) i Complexul Cerbul Carpatin (1539 1545) adpostesc uniti de alimentaie public reprezentative pentru Braov, Transilvania i Romnia. n perioada 1965-1970 s-au construit i modernizat importante obiective turistice: dezvoltarea i modernizarea Hotelului-Restaurant Carpai (azi Aro-Palace) i a Restaurantului Postvarul, Crama Postvarul, pivnie pentru depozitarea vinurilor, Complexul Cerbul Carpatin, hotelurile Bradul, Poiana, Teleferic, restaurantele Capra Neagr, Coliba Haiducilor, ura Dacilor, apoi mai trziu se construesc Complexul Alpin, Piatra Mare, Ciuca i oimul. Baza material a ntreprinderii de turism a cunoscut o dezvoltare ritmic diferit, astfel c n perioada anilor 1973-1983 a ajuns pn la 4.000 de locuri de cazare n hoteluri, vile i cabane i 17.171 de locuri n unitile de alimentaie public. n perioada 1984-1990 s-au fcut modernizri bazei materiale existente i, totodat, s-au fcut completri cu noile elemente cerute de piaa turistic intern i internaional. Conform H.G. nr. 1041/25.09.1990, O.N.T. Carpai Braov i nceteaz activitatea prin divizarea capitalului, nfiinndu-se dou societi comerciale cu activitate de turism n Zona Braov: S.C. Postvarul S.A., care n 26.01.2000, ca urmare a hotrrii A.G.A. i schimb denum irea n S.C. Aro-Palace S.A., i S.C. PoianaS.A., care , n urma privatizrii, i schimb denumirea n S.C. Ana Hotels S.A. Braov. 1906 se pune n funciune hotelul Coroana; 1939 se pune n funciune hotelul ARO PALACE, opera arhitectului H. Creang; 1949 reorganizare sub denumirea de ntreprinderea Comercial de Stat de Restaurante i Hoteluri ARO-PALACE Braov; 1950 reorganizare n Trustul de Alimentaie Public ARO-PALACE Braov; 1954 reorganizare n Trustul de Alimentaie Public Carpai;

18

1971 reorganizare, conform H.C.M. nr. 330/1971, n O.N.T. Carpai Braov, care avea n subordine uniti de cazare i alimentaie public din Braov i Poiana Braov; 1990 reorganizare conform Legii nr. 15/1990 n S.C. O.N.T. Carpai S.A. Braov; 1990 conform H.G. nr. 1041/1990, O.N.T Carpai s-a divizat n S.C. POSTVARUL S.A. i S.C. POIANA BRAOV S.A.; 2000 S.C. POSTVARUL S.A. i-a schimbat denumirea n S.C. ARO PALACE S.A. S.C. ARO PALACE S.A. are sediul n Braov, pe strada Mureenilor nr. 12 i este o societate pe aciuni, cu personalitate juridic. Compania deine o baza material complex care include 5 hoteluri cu o capacitate total de peste 1300 locuri, acoperind nivele de confort de la 5 stele la 1 stea, ct si 3 Acestea sunt:- Hotel Aro Palace 5* - Hotel Capitol 3*; - Complexul Coroana 2* & Postvarul 1*; - Hotel Aro Sport 1*; - Restaurant Cetate; - Restaurant Casa Pdurarului; - Restaurant Panoramic;

2.3.ACTIVITATEA S.C ARO-PALACE S.A

Societatea dispune de o puternic baz material, n principal hoteluri i restaurante care pot satisface unele dintre cele mai exigente gusturi din partea tuturor categoriilor de turiti, ofer posibilitatea petrecerii unor minunate seju ruri, concedii, week-end-uri sau a desfurrii de conferine, simpozioane, congrese, ntlniri de afaceri etc. SC Aro -Palace SA mai dispune de spaii de producie: laborator de cofetrie, spltorie, atelier de tmplrie, mecanic etc., toate destinate activitii de prestri servicii pentru clieni. Astfel, societatea are n patrimoniu urmtoarele: Complexul Aro Palace - spaiile de cazare ofer o privelite unic asupra oraului vechi, a Tmpei i a drumului ctre Poiana Braov. Aripa nou, recent modernizat are 392 locuri, iar aripa veche construit

19

din anul 1939, are opt niveluri, monumental, de 197 locuri. Complexul dispune de mai multe restaurante astfel: Salonul Mare cu 210 locuri, Salonul Alb cu o capacitate de 86 locuri, Salonul Albastru cu o capacitate de 80 locuri i Salonul de Mic Dejun cu 200 locuri. Tot n aceeai locaie cu Salonul de Mic Dejun se afl i Barul de Zi. n subsol se afl Barul de Noapte cu 240 locuri, recent modernizat. Complexul dispune de o sal de conferine modular i un complex de agrement i sport dat n folosin n luna martie 2008; Hotelul Aro-Sport - este localizat n spatele aripii vechi a Complexului Aro Palace, dispune de 36 camere cu 58 locuri; Complexul Capitol - este situat n centrul comercial, istoric i administrativ al Braovului i complexul dispune de un hotel cu 366 locuri, dispuse 183 camere duble, confortabile, c ochete i de un restaurant de categoria I cu 220 de locuri; Complex Coroana - este amplasat n centrul istoric al Braovului; complexul dispune de un hotel cu 152 locuri, dispuse n 2 apartamente, 2 garsoniere i 69 camere duble, un restaurant cu 80 loc uri, teras cu 130 locuri i o sal de conferine i recepii cu 30 de locuri. Stilul arhitecturii nceputului de secol XX confer o not aparte spaiilor de cazare, care ofer turitilor o ambian generoas i elegant. Este cel mai vechi edificiu al tu rismului braovean, construit n 1905, amplasat ntr-o veche i pitoreasc zon comercial;

Hotel Postvarul - se afl lng Hotelul Coroana, are 105 locuri de cazare; Complexul turistic Cetate - este situat pe dealul Cetuia, construit n urm cu peste patru secole, ofer o splendid panoram asupra oraului Braov i a masivului Tmpa, dispune de dou saloane: Salonul Medieval cu 140 de locuri i Salonul Transilvnean cu 110 locuri, precum i de o teras cu 40 locuri;

20

Restaurantul Panoramic - este situat la 960 m altitudine i la 375 m nlime fa de ora, accesul fcndu -se cu telecabina, dispune de 240 locuri, din care 200 n restaurant; Restaurantul Casa Pdurarului - este situat n zona de agrement din Parcul dendrologic Tmpa; restaurant cu specific vntoresc, care dispune de 3 saloane cu 70 de locuri i de o teras cu 40 locuri. n total, societatea a avut n anul 2009 n circuitul turistic 1.277 locuri de cazare i 2.563 locuri n alimentaie public;

2.4.PREZENTAREA PATRIMONIULUI SOCIETII PE BAZA BILANULUI CONTABIL STRUCTURAT

2.4.1.Analiza dinamicii principalilor indicatori de stare a patrimoniului. Bilanul contabil structurat este un instrument financiar de analiz care se obine pe baza bilanului contabil raportat de societatea comercial conform prevederilor legale. n tabelul nr. 2.1. este prezentat bilanul contabil structurat pe anii 2009-2010.
Tab. 2.1. BILANUL CONTABIL STRUCTURAT PE ANII 2009-2011
ACTIV REALIZAT Diferen % 01.01.10 31.12.10 12.10-01.10 12.10/01.10 - Imobilizri necorporale 59.627 37.410 -22.217 62,74% - Imobilizri corporale 120.021.302 107.226.529 -12.794.773 89,34% - Imobilizri financiare 227.600 227.600 0 100,00% 1. TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 120.308.529 107.491.539 -12.816.990 89,35% - Stocuri 1.053.692 899.475 -154.217 85,36% - Creane, clieni i conturi asimilate 3.513.237 4.210.800 697.563 119,86% - Casa i conturi la bnci 5.301.633 5.182.451 -119.182 97,75% 2.TOTAL ACTIVE CIRCULANTE 9.868.562 10.292.726 424.164 104,30% - Conturi de regularizare i asimilate 1.351.131 380.278 -970.853 28,15% TOTAL ACTIV 131.528.222 118.164.543 -13.363.679 89,84% PASIV 01.01.10 31.12.10 12.09-01.09 12.09/01.09 - Capital social 40.320.157 40.320.157 0 100,00% - Rezerve i prime de capital 75.358.055 63.950.923 -11.407.132 100,00% - Profit nerepartizat 75.187 -24.112 -99.299 100,00% - Profit/Pierderi 96.676 110.953 14.277 100,00% 1. TOTAL CAPITAL PROPRIU 115.850.075 104.357.921 -11.492.154 90,08% - mprumut pe termen scurt 2.482.731 2.515.966 33.235 100,00% - Furnizori 2.763.655 2.815.664 52.009 100,00% - Alte datorii 1.405.916 1.682.438 276.522 100,00% TOTAL PASIVE CURENTE 6.652.302 7.014.068 361.766 100,00% - mprumuturi pe termen lung 8.792.141 6.393.868 -2.398.273 100,00% 2. TOTAL DATORII (TOTAL CAPITAL STRIN) 15.444.443 13.407.936 -2.036.507 86,81% - Conturi de regularizare i asimilate 233.704 398.686 164.982 170,59% TOTAL PASIV 131.528.222 118.164.543 -13.363.679 89,84%

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A].

21

Valoarea activelor imobilizate a fost, la finele anului 2010, de 107.491.539 lei. Tendina activelor imobilizate este de scdere fa de anul 2009 cnd valoarea acestora a fost de 120.308.529 lei, consecin a reevalurii patrimoniului societii dar i a derulrii amortizrilor legale i a casrilor imobilizrilor corporale. n cadrul activelor imobilizate ponderea cea mai mare o dein imobilizrile corporale. Acest aspect este considerat normal pentru societile care au n patrimoniu uniti de servicii turistice (alimentaie public i hotelrie). n tabelul 2.2 se regsete comparaia ntre 2009 i 2010.
Tab.2.2. SITUAIA ACTIVELOR IMOBILIZATE PE ANII 2009-2010
ACTIVE IMOBILIZATE REALIZAT 01.01.10 - Imobilizri necorporale 59.627 Terenuri i construcii 55.914.270 Instalaii tehnice i maini 3.268.926 Alte instalaii, utilaje i mobilier 993.665 Avansuri i imobilizri n curs de ex. 59.844.441 - Imobilizri corporale 120.021.302 - Imobilizri financiare 227.610 1. TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 120.308.539 % n total 0,05% 46,48% 2,72% 0,83% 49,74% 99,76% 0,19% 100,00% REALIZAT Diferen % % n total 31.12.10 12.10-01.10 12.10/01.10 37.410 0,03% -22.217 62,74% 103.869.777 96,63% 47.955.507 185,77% 2.575.738 2,40% -693.188 78,79% 781.014 0,73% -212.651 78,60% 0 0,00% -59.844.441 0,00% 107.226.529 99,75% -12.794.773 89,34% 227.600 0,21% -10 100,00% 107.491.539 100,00% -12.817.000 89,35%

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.]

Valoarea total a stocurilor scade de la 1.053.692 lei, ct se nregistra n anul 2009, la 899.475 lei, n urma utilizrii eficiente a stocurilor existente. La 31.12.2010 stocurile de mrfuri reprezint 65,38% din valoarea total a stocurilor, n cretere fa de anul 2009, situaie prezentat n tabelul 2.3.
Tab. 2.3. SITUAIA STOCURILOR PE ANII 2009-2010
STOCURI REALIZAT 01.01.10 Materii prime 43.053 Materiale 231.774 Obiecte de inventar neutilizate 15.915 Ambalaje 13.727 Marfuri (valoare net) 634.172 Avansuri pentru achizitii 115.051 1. TOTAL STOCURI 1.053.692 % n total 4,09% 22,00% 1,51% 1,30% 60,19% 10,92% 100,00% REALIZAT 31.12.10 % n total 41.741 4,64% 216.445 24,06% 23.013 2,56% 14.230 1,58% 588.117 65,38% 15.929 1,77% 899.475 100,00%

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.]

Clienii nencasai i conturile asimilate aveau o valoare de 4.210.800 lei la finalul exerciiului financiar 2010, fa de valoarea de 3.513.237 lei a aceleiai poziii bilaniere la finalul

22

exerciiului anterior. Cauza principal a acestei creteri cu 19,86% o reprezint creterea volumului de activitate n perioada Revelionului, ceea ce a condus la o cretere a valorii prestrilor de servicii rmase nencasate la finele anului 2010 de la clieni ce au achitat cu alte forme de plat dect bani cash. Nu n ultimul rnd trebuie menionat c n fiecare an ncasarea prestaiilor de Revelion, facturate n data de 31 decembrie, se realizeaz n primele zile ale anului urmtor, influennd soldul acestor conturi de clieni la sfritul exerciiului curent. O prim msur n vederea ameliorrii acestui indicator este oferirea de servicii cu plata la efectuare i urgentarea msurilor economice i juridice pentru recuperarea debitelor restante. Disponibilitile la bnci i casa la 31.12.2009 au fost de 5.301.633 lei. La sfrit ul anului 2010 s-a nregistrat o scdere cu 2,25% a acestor disponibiliti. Valoarea activelor circulante (curente) sau a mijloacelor economice pe care le utilizeaz n mod curent societatea pentru desfurarea activitii specifice este constituit din valoarea stocurilor, valoarea clienilor nencasai i conturi asimilate acestora, precum i din valoarea disponibilitilor din cas i conturi asimilate acestora. Valoarea activelor curente, n anul 2010 a fost de 10.292.726 lei nregistrnd, o cretere de 424.164 lei fa de 31.12.2009, respectiv de 4,30%. Valoarea total a activului bilanier s-a micorat cu 10,16% n perioada analizat, o tendin de scdere de la 131.528.222 lei n anul 2009 la 118.164.543 lei n anul 2010. Valoarea capitalului social subscris i vrsat n anul 2010 a fost de 40.320.157 lei, iar valoarea capitalului propriu a fost n anul 2010 de 104.357.921 lei, n scdere cu 9,92% fa de anul 2009. n anul 2010, societatea a avut n derulare mprumuturi pe termen lung n sold la sfritul anului de 6.393.868 lei, mprumuturi utilizate n perioada anterioar pentru investiiile efectuate la Complexul Aro Palace. Valoarea furnizorilor neachitai a crescut la 31.12.2010 la suma de 2.815.664 lei fa de finalul anului 2009, cnd valoarea acestora nregistra suma de 2.763.655. Valoarea furnizorilor neachitai, cu toate creterile de preuri pe care le-au cunoscut n special mrfurile n perioada analizat, demonstreaz c societatea poate fi considerat un bun platnic, care dorete s menin sursele de aprovizionare i chiar s fidelizeze principalii furnizori pentru activitatea curent.

23

n anul 2010, alte datorii au reprezentat 1.682.438 lei, din care datoriile ctre bugetul statului i bugetul asigurrilor sociale au fost de 363.791 , achitate la scaden, respectiv pn la 25 ianuarie 2010. Se constat o diminuare a acestor datorii fa de finele anului 2009 cnd nregistrau o valoare de 461.130 lei. n pasivul bilanier, bilanul structurat cuprinde subgrupa pasivelor curente de care are nevoie societatea pentru a finana activele curente. Pasivele curente sunt formate din mprumuturi pe termen scurt, furnizori neachitai i alte datorii cum ar fi datorii fa de salariai, bugetul statului, amenzi, penalizri etc. Totalul pasivelor curente, la 31.12.2010, a fost de 7.014.068 lei, nregistrnd o scdere cu 361.766 lei fa de 31.12.2009. Datoriile pe termen lung nregistrate n perioada analizat sunt reprezentate de creditul pentru investiii. Pe baza datelor cuprinse n tabelul nr.3 au fost calculai urmtorii indicatori de stare a patrimoniului: a. Ponderea capitalurilor proprii n total pasiv Acest indicator se calculeaz ca raport ntre capitalurile proprii i total sum bilanier sau total pasiv. Caracteristic n activitatea hotelier este o pondere mare a capitalurilor proprii, cuprins ntre 50 i 80%. Aceast pondere mare, considerat normal, determin din punct de vedere financiar constituirea i utilizarea permanent de mijloace financiare proprii importante pentru ntreinerea, renovarea i reutilarea mijloacelor fixe din patrimoniu. Meninerea capitalurilor proprii a constituit o sarcin permanent a managementului societii, dezechilibrele din mediul economic datorate crizei economice impunnd apelul la experie na acumulat n activitatea de management hotelier, precum i cunotine temeinice n domeniul managementului financiar.

nlocuind cu datele din tabelul nr.3 obinem:

2009= 2010= 115.850.075 X100= 88,08 131.528.222 104.357.921 X100= 88,32 118.164.543

24

Tendina pe care o prezint indicatorul este pozitiv, de cretere. Rezultatul obinut, mai ales pentru anul 2010, arat un potenial economic deosebit de mare al societii, care utilizeaz valori mari pentru constituirea pasivelor curente.

Evoluia ponderii capitalurilor proprii n total patrimoniu n perioada 2009 -2010

100 100 100 90 80 P 70 r 60 o 50 c 40 e 30 n 20 t 10 0 88.08 88.32

2009
Capitaluri proprii Total patrimoniu

2010

Fig. 2.1. S.C Aro-Palace S.A Evolutia ponderii capitalurilor proprii in perioada 2009-2010 b. Fondul de rulment net (FRN) Fondul de rulment net msoar mrimea mijloacelor financiare proprii de care dispune societatea pentru a finana, din surse proprii, activele curente. Fondul de rulment net reprezint sursa financiar de care are nevoie societatea pentru finanarea mijloacelor economice curente necesare desfurrii activitii specifice. n rile cu economie de pia dezvoltat indicatorul poart denumirea de net working capital sau, n traducere direct, capital care este pus la lucru. Valoarea fondului de rulment net se obine conform relaiei:
FRN = Activ circulant Datorii curente

Pentru ca valoarea indicatorului s se ncadreze n limite normale trebuie respectat condiia:

FRN Stocuri Clieni nencasai 2

sau cu alte cuvinte, pentru ca fondul de rulment net s poat acoperi nevoile normale de finanare a activelor curente, trebuie s fie mai mare dect jumtate din valoarea total a stocurilor plus valoarea clienilor nencasai (i a conturilor asimilate).

25

Calculnd valoarea indicatorului pe perioada 2009-2010, obinem:

2009 FRN = 9.868.562 6.652.302= 3.216.260lei

2010 FRN = 10.292.726 7.014.068= 3.278.658 lei

n anul 2010 indicatorul nregistreaz o tendin de cretere datorat att creterii creanelor fa de 2009, ct i a datoriilor. Limita normal pentru anii 2009-2010 a FRN este:
2009 1.053.692 3.513.237 = 2.283.465 2

2010

899.475 4.210.800 = 2.555.138 2

Pe perioada analizat indicatorul ndeplinete condiia de normalitate n anul 2010, pentru ameliorarea acestuia impunndu-se n continuare o diminuare a creanelor societii la un nivel de cel puin 50% din cel actual. c. Durata medie a stocurilor i viteza medie de rotaie lunar a stocurilor Durata medie a stocurilor este un indicator pe baza cruia se calculeaz viteza medie de rotaie a stocurilor. Cu ct viteza medie de rotaie a stocurilor se ncadreaz mai bine n limita normal a activitii specifice societii, de peste 2 rotaii pe lun, sunt evitate cheltuielile cu stocarea, precum i pierderile ce se nregistreaz cu degradarea calitativ a mrfurilor perisabile sau cu depirea termenului de valabilitate a mrfurilor aflate n stoc. Din punct de vedere financiar, ncadrarea vitezei de rotaie a stocurilor n limite normale conduce la economisirea de mijloace bneti, care pot fi utilizate pentru acoperirea nevoilor proprii de modernizri, renovri, reparaii sau pot aduce venituri financiare din dobnzi la depozite bancare sau pot fi utilizate pentru plasamente financiare n condiii de rentabilitate deosebit. Durata medie a stocurilor se calculeaz utiliznd relaia:
Stocuri X 365 zile Cifra deafaceri

Pentru perioada analizat obinem:

2009 2010 1.053.692 X 365 zile= 16,30 zile 23.591.343 899.475 X 365 zile= 15,06 zile 21.800.682

26

n anul 2010, durata medie a stocurilor nregistreaz o scdere fa de anul 2009, ceea ce reprezint un fenomen pozitiv. Pentru a calcula viteza medie de rotaie a stocurilor trebuie s calculm durata medie lunar n zile, adic:
365 zile = 30,42 zile 12 luni

Viteza medie de rotaie lunar a stocurilor se calculeaz conform relaiei:

Durata medie lunar Durata medie a stocurilor

nlocuind cu datele calculate mai sus, obinem:

2009
2010

30,42 = 1,87 rotaii /lun 16,30

30,42 = 2,02 rotaii/ lun 15,06

Avnd n vedere c viteza de rotaie n activitatea hotelier ar trebui s fie cuprins ntre 1 i 2 rotaii pe lun, iar pentru activitatea de alimentaie public ar trebui s fie de 2-3 rotaii pe lun, pentru complexele care desfoar i activiti de cazare i de alimentaie public, cu ponderi valorice aproape egale n cifra de afaceri, viteza de rotaie medie lunar a stocurilor ar trebui s fie mai mare de 2 rotaii pe lun, condiie pe care am ndeplinit-o n exerciiul finaciar analizat. d. Durata de recuperare a creanelor Este un indicator ce msoar, n zile, durata medie de recuperare de ctre societate a sumelor datorate de clienii nencasai. Indicatorul se calculeaz conform relaiei:
Clieni i conturi asimilate X 365 zile Cifra de afaceri

nlocuind cu datele raportate prin bilanurile contabile, obinem:

2009 2010 3.513.237 X 365 zile= 54,36 zile 23.591.343 4.210.800 X 365 zile= 70,50 zile 21.800.682

Valoarea indicatorului se pstreaz n condiii normale mai ales dac inem cont de durata de procesare a documentelor i de derulare a plilor de ctre terii societii.

27

e. Valoarea contabil a unei aciuni Pe baza bilanului contabil, calculm activul net contabil (ANC). Activul net contabil (ANC) se determin ca diferen ntre totalul activelor i totalul datoriilor (resurse strine) utilizate de ntreprindere. Acesta reflect valoarea matematic contabil a capitalului propriu, valoarea contabil net, respectiv patrimoniul net contabil :

Activ net contabil = Total active Total datorii

ANC 2009 = 130.177.091 15.444.443= 114.732.648

ANC 2010 = 117.784.265 13.407.936= 104.376.329

n continuare, putem calcula valoarea contabil a unei aciuni:

V c2009= V c2010= Activ net contabil 114.732.648 = = 0,2845 lei. Numar de actiuni 403.201.571 Activ net contabil 104.376.329 = = 0,2589 lei. Numar de actiuni 403.201.571

Se constat c valoarea contabil a unei aciuni a sczut n urma evalurii construciilor care au fost nregistrate la valoarea just.

2.4.2.ANALIZA STRUCTURII I DINAMICII CONTULUI DE PROFIT I PIERDERE

n tabelul nr.2.4 este prezentat structura veniturilor totale i a cheltuielilor totale n perioada 2009-2010. Veniturile totale realizate n anul 2010 sunt de 23.625.343 lei i nregistreaz o scd ere cu 6,96% fa de anul 2009. Cifra de afaceri reprezint veniturile realizate din vnzri. Ponderea cifrei de afaceri, n anul 2010, n valoarea total a veniturilor a fost de 92,28%, constatndu -se o uoar diminuare fa de ponderea de 92,90% nregistrat n 2009. Veniturile financiare, care sunt venituri ce se obin din dobnzi, din diferene favorabile de curs valutar, reprezint pentru o firm cu valoare mare a capitalurilor proprii i a disponibilitilor bneti o surs important de venituri. Situarea acestora, n cazul SC ARO PALACE SA, la nivelul de 5% din total venituri demonstreaz preocuparea conducerii societii pentru valorificarea tuturor posibilitilor de a majora veniturile totale obinute n exerciiul financiar 2010.

28

Tab.2.4 EVOLUIA STRUCTURII VENITURILOR I A CHELTUIELILOR TOTALE PE PERIOADA 2009-2010

INDICATOR 1. Venituri totale din care: - venituri din desfacere de mrfuri 10.193.620 43,21% 9.173.834 42,08% - venituri din cazare i alte prestaii 13.397.723 56,79% 12.626.848 57,92% CIFRA DE AFACERI 23.591.343 92,90% 21.800.682 92,28% - alte venituri din exploatare 590.770 2,33% 749.086 3,17% - venituri exploatare 24.182.113 95,23% 22.549.768 95,45% - venituri financiare 1.211.387 4,77% 1.075.575 4,55% - venituri excepionale 0 0,00% 0 0,00% 2. Cheltuieli totale 25.242.631 100,00% 23.332.757 100,00% din care: - cheltuieli de exploatare 22.772.766 90,22% 21.985.345 94,23% - cheltuieli financiare 2.469.865 9,78% 1.347.412 5,77% - cheltuieli excepionale 0 0,00% 0 0,00% REALIZAT 2009 % 2010 % 25.393.500 100,00% 23.625.343 100,00%

Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.

Graficul evoluiei structurii veniturilor totale

P r o c e n t

120 100 80 60 40 20 4.77 0 2009

Venituri exploatare Veniuri financiare

95.23

95.45

4.55 2010
Venituri extraordinare

Fig. 2.2. S.C Aro-Palace S.A Graficul evolutiei veniturilor totale

29

Componena cifrei de afaceri pe anii 2009-2010

100 P 80 r o 60 c e 40 n t 20 0 2009 2010 43.21 42.08

56.79

57.92

Venituri din hotelrie

Venituri din A.P.

Fig. 2.3. S.C Aro-Palace S.A Componenta cifrei de afaceri pe anii 2009-2010

Veniturile financiare au reprezentat 4,77% din valoarea total a veniturilor obinute n anul 2009, respectiv 4,55% din valoarea total a veniturilor n anul 2010. n an ul 2010, veniturile financiare de 1.075.575 lei, au fost formate din venituri din diferene de curs valutar i scontri n sum de 914.323 lei, venituri din interese de participare n sum de 10.996 lei i venituri din dobnzi n sum de 150.256 lei. n perioada urmtoare trebuie acordat o atenie sporit acestei surse de venituri care se poate ridica la valori mult mai mari dac, utiliznd un plan de ncasri i pli, se acioneaz n sensul majorrii duratei de staionare a disponibilitilor n lei i valut n conturile curente la bnci. Veniturile extraordinare, care au un caracter ntmpltor, nu au avut reprezentare n bilanurile aferente perioadei 2009-2010. Limita considerat normal de sub 1% a acestora a fost respectat. Valoarea total a cheltuielilor n anul 2010 a fost de 23.332.757 lei, nregistrnd o scdere cu 7,57% fa de anul 2009, mai mare dect ritmul de scdere a veniturilor totale. n procente scderea veniturilor n anul 2010, fa de 2009, a fost de 6,96%. Valoarea cheltuielilor de exploatare n anul 2009 a fost de 22.772.766 lei, avnd o pondere de 90,22% n valoarea total a cheltuielilor. Ponderea cheltuielilor de exploatare a crescut n anul 2010 la 94,23% din valoarea total a cheltuielilor, valoarea acestor cheltuieli

30

ajungnd n anul 2010 la 21.985.345 lei, ns n valoare brut cheltuielile de exloatare nregistrate n anul 2010 sunt mai mici dect cele din anul de referin 2009 cu 787.421 lei. Cifra de afaceri reprezint veniturile din vnzri, deci din exploatarea b azei materiale proprii. Cheltuielile de exploatare reprezint acele cheltuieli cu ajutorul crora a fost obinut, de fapt, cifra de afaceri. Din tabelul nr.6 se observ c ponderea cifrei de afaceri n venituri totale scade n perioada 2009-2010 (de la 92,90% la 92,28%) iar ponderea cheltuielilor de exploatare din cheltuieli crete de la 90,22% la 94,23% n perioada 2009 -2010. Cheltuielile financiare au reprezentat n anul 2009, 9,78% din totalul cheltuielilor, respectiv 2.469.865 lei. Trendul pe perioada analizat este de scdere, n anul 2010 valoarea absolut ajungnd la 1.347.412 lei. Ponderea n total cheltuieli a sczut semnificativ, atingnd nivelul de 5,77%. Cheltuielile financiare pe anul 2010 au fost formate din diferene de curs valutar nefavorabile i scontri, n sum de 949.587 lei i dobnzi n sum de 397.825 lei. n tabelul nr.2.5 este reprezentat structura veniturilor i a cheltuielilor de exploatare pe perioada 2009-2010. Cifra de afaceri este constituit din venituri din desfacerea mrfurilor, respectiv venituri realizate din activitatea de alimentaie public i din vnzri de mrfuri la pre cu amnuntul ale unitilor din subordinea societii, precum i din venituri realizate n

activitatea hotelurilor i din alte prestri de servicii turistice. Veniturile realizate de activitatea hotelurilor i a altor prestri de servicii turistice n anul 2009 au fost n sum de 13.397.723 lei, cu o pondere de 55,40% n veniturile de exploatare. Tendina ponderii acestei grupe de venituri rmne aproximativ constant, n anul 2010 fiind de 55,43% din valoarea veniturilor din exploatare iar n valoare absolut ajungnd la 12.626.848 lei.

31

Tab. 2.5.EVOLUIA VENITURILOR I A CHELTUIELILOR DE EXPLOATARE PE PERIOADA 2009-2010

INDICATOR 1. Venituri din exploatare din care: - venituri din desfacere de mrfuri - venituri din cazare i alte prestri turistice CIFRA DE AFACERI - alte venituri din exploatare 2. Cheltuieli din exploatare din care: - cheltuieli cu materiile prime i materialele - alte cheltuieli materiale - cheltuieli cu energia i apa - cheltuieli cu mrfurile - cheltuieli cu personalul - cheltuieli cu amortizarea - cheltuieli cu servicii executate de teri - cheltuieli cu impozite i taxe - alte cheltuieli de exploatare 3. Rezultat din exploatare - profit - pierdere REALIZAT 2009 % 24.182.113 100,00% 10.193.620 42,15% 2010 % 22.549.768 100,00% 9.173.834 40,68% Dinamic 2010-2009 -1.632.345 -1.019.786 -770.875 -1.790.661 158.316 -787.421 % 93,25% 90,00% 94,25% 92,41% 126,80% 96,54%

13.397.723 55,40% 12.626.848 56,00% 23.591.343 97,56% 21.800.682 96,68% 590.770 2,44% 749.086 3,32% 22.772.766 100,00% 21.985.345 100,00%

1.645.072 1.255.864 1.679.332 3.179.279 7.895.599 2.092.457 4.499.501 496.555 29.107 1.409.347 -

7,22% 5,51% 7,37% 13,96% 34,67% 9,19% 19,76% 2,18% 0,13%

1.645.354 1.057.555 1.509.166 2.876.634 7.473.782 1.847.436 4.234.964 563.603 776.851 564.423 -

7,48% 4,81% 6,86% 13,08% 33,99% 8,40% 19,26% 2,56% 3,53%

282 100,02% -198.309 84,21% -170.166 89,87% -302.645 90,48% -421.817 94,66% -245.021 88,29% -264.537 94,12% 67.048 113,50% 747.744 2668,95% -844.924 40,05% -

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.]

Ponderea veniturilor realizate din activitatea de alimentaie public i vnzare de mrfuri cu amnuntul prin uniti din subordinea societii are o tendin de scdere de la 42,15% n anul 2009 la 40,68% n anul 2010, n valoare absolut nivelul acestei grupe de venituri nregistreaz o scdere de 1.019.786 lei. Analiza ponderii cheltuielilor pe principalele grupe de cheltuieli fa de total cheltuieli de exploatare are o importan deosebit din punct de vedere al managementului financiar, deoarece fiecare din aceste grupe trebuie s se ncadreze n limite normale. Limitele consid erate normale sunt cele publicate ca medii statistice n studii de specialitate din strintate coroborate cu cele ce se nregistreaz n medie n bilanurile contabile ale unitilor de turism i hotelrie din Romnia n perioada actual. ncadrarea n aceste limite considerate normale permite realizarea unor nivele ale profitului brut ce caracterizeaz activitatea din unitile de turism i hotelrie cu o rentabilitate normal, deci n bugetele de cheltuieli alocate. Fiecare cheltuial se face din venituri, din ncasri, deci orice depire a bugetului alocat fiecrei grupe reprezint o diminuare corespunztoare a profitului brut realizat. Analiza cheltuielilor pe principalele grupe are un caracter permanent avnd n vedere c activitatea este condus i

32

urmrit pe baz de planuri financiare operative ce sunt ntocmite i urmrite la fiecare loc unde se creaz venituri i se suport cheltuieli, deci pe fiecare activitate n parte. Cheltuielile cu materiile prime sunt relativ sczute i sunt constituit e n principal din costurile de aprovizionare ale materiilor prime necesare laboratorului de cofetrie, ale materialelor consumabile personalizate pentru hoteluri i pentru unitatea de coafur -frizerie. Dup cum se poate observa n anul 2010 cheltuielile cu materiile prime au crescut n valoare absolut cu 282 lei. n anul 2010, ponderea acestei grupe de cheltuieli n total cheltuieli de exploatare a fost de 7,48%, pondere considerat normal. Aceast grup de cheltuieli are o contribuie important n practicarea unor servicii de calitate, motiv pentru care se va urmri i n perioada urmtoare modul de gestionare a materialelor consumabile. Aceeai situaie se regsete i pentru grupa de alte cheltuieli materiale, care au reprezentat o pondere de 4,81% n totalul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu energia electric, gazele naturale i apa au o tendin de scdere a ponderii n totalul cheltuielilor de exploatare n perioada 2009-2010 de la 7,37% la 6,86%. Aceast grup de cheltuieli nregistreaz o depire a nivelului normal de 5-6%, n primul rnd datorit creterilor de tarife la energie, gaz i ap. Trebuie observat c aceast cheltuial are o tendin de ncadrare n nivelul normal, datorat urmririi permanente a consumurilor fizice, dar i investiiilor n utilaje performante i economice. n tabelul 2.6. este prezentat situaia consumurilor fizice i a cheltuielilor cu utilitile: Tab. 2.6. Situatia utilitatilor pe perioada 2009-2010
Situaia utilitilor pe perioada 2009-2010 - lei/cant.2009 2010 %(2010/2009) Nr. Denumire Valoare Consum Valoare Consum Consum crt. Valoare lei fizic lei fizic fizic 0 1 2 3 4 5 6 7 1 Gaze naturale 1.061.746 986.145 mc 1.011.669 1.025.653 mc 95,28% 104,01% 2 Energie electric 1.035.187 2.572.418 kW 1.119.976 2.668.233 kW 108,19% 103,72% 3 Ap-canal 275.046 94.682 mc 272.994 82.887 mc 99,25% 87,54%
[SURSA: S.C. ARO-PALACE S.A]

33

Fa de anul 2009, preul mediu la gaze naturale a sczut cu 8,39%, de la 1,08 lei/mc la 0,99 lei/mc, n timp ce consumul fizic de gaze naturale a crescut de la 986.145 mc la 1.025.653 mc, respectiv cu 4,01% Acest rezultat a fost cauzat de modificarea condiiilor climatice, respectiv de o perioad friguroas mai lung dect n anul precedent. Comparativ cu anul 2009, preul mediu la energie electric a crescut cu 4,31%, de la 0,40 lei/kwh la 0,42 lei/kwh, n timp ce consumul fizic de energie electric a crescut de la 2.572.418 Kwh la 2.668.233 Kwh, respectiv cu 3,72%. La ap, dei preul mediu a crescut cu 13,38%, de la 2,9 lei/mc la 3,29 lei/mc, am nregistrat economii, prin scderea consumurilor n 2010 fa de anul 2009 cu 0,75%. Cheltuielile cu mrfurile n valoare absolut au reprezentat, n anul 2009, 3.179.279 lei, respectiv 2.876.634 lei n anul 2010. Scderea de 302.645 lei nregistrat la aceast grup de cheltuieli are ca principal cauz scderea volumului de vnzare. Din punct de vedere al ponderii n totalul cheltuielilor de exploatare se manifest o stare de stabilitate, greutatea lor specific fiind de 13,96% n anul 2009 i 13,08% n anul 2010. Cheltuielile cu amortizarea, n anul 2010, au fost n sum de 1.847.436 lei, ceea ce reprezint o pondere de 8,40% din totalul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu amortizarea au sczut n valoare absolut n anul 2010 fa de 2009 cu 245.021 lei. Cheltuielile cu lucrri i servicii executate de teri scad att ca pondere ct i n valoare absolut. Ponderea n totalul cheltuielilor s-a micorat de la 19,76% n anul 2009 la 19,26% n anul 2010, iar n valoare absolut au sczut de la 4.499.501 lei n 2009, la 4 .234.964 lei n anul 2010. Nevoile de lucrri de ntreinere, reparaii i modernizare pe care le au activele din patrimoniu sunt mult mai mari, dar sumele cheltuite sunt limitate de resursele financiare de care dispune societatea. Cheltuielile cu impozite, taxe i vrsminte asimilate se ncadreaz n limitele normale pentru perioada analizat. n anii 2009-2010, n cot procentual, acestea sunt aproximativ 2% din totalul cheltuielilor de exploatare. n acest grup se regsesc n principal taxele locale .

34

2.4.3. ANALIZA PERFORMANELOR SOCIETII FA DE BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI 2010

Conform prevederilor Legii 31/1990 modificat, a Legii contabilitii nr. 82/1991, modificat i completat, tinnd cont de principiul continuitii activitii potrivit cruia societatea i-a propus funcionarea ntr-un viitor previzibil, n anul 2009 s-a procedat la ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2010.

n structura aprobat de Adunarea General a Acionarilor din aprilie 2010 la nivelul societii s au realizat urmtorii indicatori:
Tab. 2.7. Situaia Realizrii indicatorilor pe Ianuarie- Decembrie 2010
SITUAIA REALIZRII INDICATORILOR PE IANUARIE-DECEMBRIE 2010 Cheltuieli generale ale societatii repartizate lei Nr. crt. 1 Indicatori BVC 2010 4 10.918.000 8.570.000 926.000 3.840.000 1.246.000 25.500.000 12.379.000 8.011.000 1.123.000 1.886.000 23.399.000 2.101.000 Realizat 2010 5 9.612.642 7.051.319 776.163 5.109.644 1.075.576 23.625.343 11.183.560 9.090.983 1.710.802 1.347.412 23.332.757 292.586 Realizat 2010 fata de BVC 2010 diferenta 9 -1.305.358 -1.518.681 -149.837 1.269.644 -170.424 -1.874.657 -1.195.440 1.079.983 587.802 -538.588 -66.243 -1.808.414 % 10 88,04% 82,28% 83,82% 133,06% 86,32% 92,65% 90,34% 113,48% 152,34% 71,44% 99,72% 13,93%

2 1 Venituri din alimentaie public 2 Venituri din cazare 3 Venituri diverse 4 Venituri din chirii 5 Venituri financiare TOTAL VENITURI 1 Cheltuieli din alimentaie public 2 Cheltuieli din cazare 3 Cheltuieli diverse 4 Cheltuieli financiare TOTAL CHELTUIELI PROFIT BRUT

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.]

Veniturile SC ARO-PALACE SA n sum de 23.625.343 lei au fost realizate din: activitatea de alimentaie public: 9.612.642 lei 88,04% fa de BVC; activitatea de cazare: 7.051.319 lei 82,28% fa de BVC; alte venituri: 5.885.807 lei 123,50% fa de BVC; activitatea financiar: 1.075.576 lei 86,32% fa de BVC. Cheltuielile totale n sum de 23.332.757 lei au reprezentat 99,72% din cheltuielile preconizate n BVC.

35

Conform raportrii contului de profit i pierdere avem urmtoarea structur:

Tab. 2.8. Situaia realizrii indicatorilor pe Ianuarie-Decembrie 2010

SITUAIA REALIZRII INDICATORILOR PE IANUARIE-DECEMBRIE 2010 conform formular bilant contabil lei Nr. crt. 1 Realizat 2010 fata de BVC 2010 diferenta 2 1 Venituri din alimentaie public 2 Venituri din cazare 4 Venituri diverse 5 Venituri din chirii 6 Venituri financiare TOTAL VENITURI 1 Cheltuieli cu materii prime i materiale 2 Alte cheltuieli materiale ( de nat.ob.inv.) 3 Cheltuieli cu utilitile 4 Cheltuieli privind mrfurile 5 Cheltuieli cu personalul 6 Cheltuieli cu amortizarea 7 Alte cheltuieli de exploatare 8 Cheltuieli financiare TOTAL CHELTUIELI PROFIT BRUT Chelt.pr.impozit pe profit PROFIT NET 4 10.918.000 8.570.000 926.000 3.840.000 1.246.000 25.500.000 1.600.000 1.200.000 1.600.000 3.100.000 7.506.000 2.100.000 5.660.000 634.000 23.400.000 2.100.000 336.000 1.764.000 5 9.612.642 7.051.319 776.163 5.109.644 1.075.576 23.625.343 1.645.354 1.057.555 1.509.166 2.876.634 7.473.782 1.847.436 5.575.418 1.347.412 23.332.757 292.586 181.633 110.954 8 -1.305.358 -1.518.681 -149.837 1.269.644 -170.424 -1.874.657 45.354 -142.445 -90.834 -223.366 -32.218 -252.564 -84.582 713.412 -67.243 -1.807.414 -154.367 -1.653.046 % 9 88,04% 82,28% 83,82% 133,06% 86,32% 92,65% 102,83% 88,13% 94,32% 92,79% 99,57% 87,97% 98,51% 212,53% 99,71% 13,93% 54,06% 6,29%

Indicatori

BVC 2010

Realizat 2010

[ Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.] n ceea ce privete situaia analitic pe complexe, n tabelul nr.11 se remarc o activitate eficient pe complexele cu hoteluri, restaurante i spaii nchiriate. Analiznd strict activitatea desfurat n cadrul unitilor constatm c majoritatea nregistreaz profit, ns prin repartizarea cheltuielilor generale ale societii asupra acestora, profitul realizat nu este n msur s acopere aceste cheltuieli.

n tabelul 2.9. Situaia profitabilitii pe activiti se evideniaz profitul realizat strict pe uniti i activiti: alimentaie public, cazare, etc.

36

Tab. 2.9. Situaia profitabilitii pe complexe pe Ianuarie- Decembrie 2010

SITUATIA PROFITABILITATII PE COMPLEXE PE IANUARIE-DECEMBRIE 2010 -LEI2010 Nr. crt. Indicatori Venituri 2010 2 11.987.627 3.393.409 2.270.161 1.975.704 916.108 708.738 220.363 1.077.657 22.549.768 1.075.576 23.625.344 Profit Cheltuieli Cheltuieli operaional generale 2010 2010 2010 3 9.816.126 2.313.355 795.856 1.030.341 961.362 149.830 364.035 6.554.441 21.985.346 1.347.412 23.332.759 4 2.171.501 1.080.054 1.474.305 945.364 -45.253 558.908 -143.672 -5.476.784 564.422 -271.837 292.585 5 3.277.221 1.376.433 655.444 524.355 327.722 196.633 65.544 131.089 6.554.441 0 6.554.441 Profit brut 2010 6 -1.105.720 -296.379 818.861 421.009 -372.975 362.275 -209.216 946.568 564.422 -271.837 292.585

1 2 Complex Capitol 3 Complex Coroana 4 Cerbul Carpatin 5 Cetatea 6 Panoramic 7 Casa Padurarului

1 1 Complex Aro Palace

8 Alte activitati de exploatare TOTAL ACTIVITATE EXPLOATARE 9 Activitate financiara TOTAL ACTIVITATE

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A].

2.5. CIRCULAIA TURISTIC

Evoluiile pe termen scurt ale turismului internaional i intern constau ntr -o schimbare de sens al tendinei, trecndu-se de la scderile masive ale circulaiei turistice determinate de efectele crizei economice i financiare globale, la o faz de recuperare, care a nceput mai repede i este mai pronunat n statele vest-europene i care se manifest i pe piaa turistic naional, ns ntr-o form mai puin semnificativ. Circulaia turistic n capacitile de primire turistic ale S.C. ARO PALACE S.A. s -au conformat acestor evoluii. nregistrrile din evidena operativ prezint dinamica circulaiei turistice din graficul de mai jos, care acoper perioada anilor 2005 2010. Se remarc evoluia sinusoidal a fluxului de turiti n capacitile de primire turistic ale S.C. ARO PALACE S.A., cu creteri substaniale n perioada 2006 2007, urmate de o scdere abrupt mai ales n anul turistic 2009, cnd efectele crizei economice mondiale au lovit i ara noastr, peste scderea

37

turismului internaional suprapunndu-se o diminuare drastic a turismului intern. n anul turistic 2010, am nregistrat o inversare de trend, care ar putea continua i n 2011.

Fig. 2.4. S.C Aro-Palace S.A Dinamica circulatiei turistice Principalii indicatori care caracterizeaz anul turistic 2010 la nivelul capacitii de cazare a societii sunt urmtorii: Indicatori ai cererii turistice pentru produsele turistice ale S.C. ARO PALACE S.A.: Indicele modificrii cererii turistice totale pentru produsele turistice ale S.C. ARO PALACE S.A.:

iCTT =
unde:

CTT 2010 122.965 100 = 100= 116 % CTT 2009 105.694

i CTT = indicele modificrii cererii turistice totale CTT 2010, CTT 2009= cererea turitilor n anul curent i anul de baz , exprimat n numr de nnoptri nregistrate n capacitile de cazare ale S.C. ARO PALACE S.A.

Cererea turistic total pentru produsele turistice oferite de societate a crescut cu 16%, comparativ cu anul turistic 2009, pe fondul ameliorrii cererii turistice externe cu 8% i al cererii interne cu 19%, pe baza eforturilor fcute n direcia diversificrii canalelor de distribuie i al flexibilizrii ofertelor de servicii de cazare, mas, sli de conferine i wellness&spa pentru atragerea fluxurilor de turiti.

38

indicele structurii cererii turistice totale (cerere intern cerere extern)

CI 2010 83.526 100= 100 = 68 % CTT 2010 122.165 CE 2010 38.669 i 2010 100 = 100 = 32 % CEs = CTT 2010 122.165 i 2010 i 2010 CIs CEs = 100 % i 2010 CIs =

unde:
2010 i 2010 = indicele de structur al cererii turistice interne , respectiv externe CIs , i CEs CI 2010, CE 2010= cererea turitilor romni n anul curent i cererea turitilor strini n anul curent , exprimaten numr de nnoptri nregistrate n capacitile de cazare ale S.C. ARO PALACE S.A.

Cererea turistic intern este mai mare dect cererea extern pentru capacitile de primire turistic, cu meniunea c cererea extern este substanial, indicele de structur ale cererii externe la nivelul hotelurilor S.C. ARO PALACE S.A. depind de circa 2,5 ori indicele corespunztor de la nivelul municipiului Braov. evoluia componentelor cererii totale
CI 2009 100 = CTT 2009 CE 2009 i 2009 100 = CEs = CTT 2009 i 2009 CIs = 70.037 100= 66 % 105.694 35.657 100= 34 % 105.694

i 2010 i 2009 CIs CIs 2009 i 2010 i CEs CEs

Structura cererii pentru capacitile de primire turistic s-a modificat n anul turistic 2010, fa de situaia nregistrat n anul anterior n sensul scderii ponderii cererii externe cu 2% i al creterii corespunztoare a ponderii cererii interne. indicii de dinamic ai cererii turistice interne i externe:
CI 2010 83.526 100= 100 = 119 % CI 2009 70.037 CE 2010 38.669 i CE= 100= 100 = 108% CE 2009 35.657 i CI =

unde:
iCI , iCE = indicii de dinamic ai cererii turistice interne , respectiv externe

39

Relaiile de calcul de mai sus arat c dei ambele componente ale cererii turistice totale au crescut, cererea intern a avut o dinamic mult mai pronunat, amplificndu -se cu 19% n anul 2010, fa de 2009. Cererea extern a crescut cu 8%. Aceast evoluie i regsete cauzele ntr-o mrire a numrului de conferine organizate de instituiile publice, n special de Ministerul Educaiei, ca urmare a ctigrii licitaiilor la care s-a nscris, a gzduirii participanilor la competiii sportive de amploare (hochei i patinaj, ca urmare a intrrii n exploatare a Patinoarului Olimpic, fotbal, handbal etc.), mbuntirea situaiei economice a rilor

tradiional emitente de turiti, dar i n politicile de flexibilitate a tarifelor, respectiv de construire i oferire de pachete de servicii complexe cu un tarif global, adoptate de comun acord cu S.C. TRANSILVANIA TRAVEL S.A. n scopul atragerii grupurilor de turiti. Subliniem, de asemenea, aportul sistemelor de rezervri online - ibooking utilizat direct pe website-ul ARO PALACE i booking.com la atragerea turitilor individuali, n special strini, care opteaz n general pentru aceast modalitate de rezervare.

Indicatorul i indicii duratei medii a sejurului:

NZT 2010 122.195 = = 2,99 NT 2010 40.860 NZT 2009 105.694 DS 2009= = = 2,77 NT 2009 38.202 DS 2010 2,99 i DS = 100= 100 = 107,9 % DS 2009 2,77 DS 2010=

unde:
DS 2010, DS 2009 = durata medie a sejurului n anul turistic 2010, respectiv 2009 NZT 2010, NZT 2009= numrul de zile turist nregistrate n anul turistic 2010, respectiv 2009 NT 2010, NT 2009 = numrul de turiti intrai n anul turistic 2010, respectiv 2009 i DS = indicele de dinamic al duratei medii a sejurului

Durata medie a sejurului a crescut de la 2,77 zile n 2009 la 2,99 zile n 2010, respectiv cu 8%, dinamica indicatorului fiind influenat de opiunea cazrii de studeni n capacitile de primire turistic de categorie economic (1 stea i 2 stele) n perioada anului universitar, pentru a suplini diminuarea circulaiei turistice din perioada de iarn i primvar. Subliniem c eforturile fcute pentru reinerea turitilor strini pentru mai multe zile n capacitile de cazare

40

au avut efect, aspect demonstrat de creterea duratei medii a sejurului turitilor strini de la 2,72 zile n 2009, la 2,86 zile n 2010. coeficienii sezonalitii cererii turistice:
LM 2010 13.741 = = 2,40 lm 2010 5.729 LM 2009 13.548 C 2009 = = = 3,09 l lm 2009 4.389 LM 2010 13.741 2010 Cc = = = 0,11 NZT 2010 122.965 LM 2009 13.548 2009 Cc = = = 0,13 NZT 2009 105.694 Cl
2010

unde:
C l , C l = coeficientul lunar de trafic turistic n anul 2010, respectiv 2009 2010 2009 C c , C c = coeficientul concentraiei lunare n anul 2010, respectiv 2009 LM 2010, LM 2009= numrul de intrri n luna cu cel maimare traficturistic lm2010, lm2009= numrul de intrri n luna cu cel mai mic traficturistic
2010 2009

Dinamica lunar a indicatorului Numr de zile turist n anul 2010, arat c cererea turistic pentru produsele ARO PALACE a fost sistematic peste cea manifestat n anul trecut, cu excepia lunilor mai i septembrie, cnd a fost aproape la acelai nivel.
Numarul de zile turist realizate n anul 2010, comparativ cu realizarile anului 2009
16.000 14.000 12.000 13.741 13.548 12.763 12.113 11.859 11.889 11.06611.771 11.188 11.016 10.67310.933 8.382 5.729 5.882 5.559
4.389 6.579 9.089 8.557 7.424 7.628

Zile turist

10.000 8.908 8.000 7.203 6.000 4.000 2.000 0

Februarie Aprilie Ianuarie Martie Mai

Iunie Iulie Luna

August Octombrie Decembrie Septembrie Noiembrie

Total zile turist realizate 2010

Total zile turist realizate 2009

Fig. 2.5. S.C Aro-Palace S.A Numarul de zile turist realizate in anul 2010

41

Cererea turistic pentru produsele turistice are o sezonalitate pronunat, dovedit de coeficientul lunar de trafic care arat c numrul de turiti primii n luna cu cele mai multe intrri (septembrie, att n 2010, ct i n 2009) este de 2 3 ori mai mare dect numrul de turiti primii n luna cu cele mai puine intrri (februarie, att n 2010, ct i n 2009). Aceeai concluzie rezult i din analiza celui de-al doilea coeficient, coeficientul concentraiei lunare, care a nregistrat un nivel de 0,13 n 2009, respectiv de 0,11 n 2010, fa de media de 0,08 specific unei activiti egal repartizate de-a lungul anului. Sezonalitatea circulaiei turistice are o amplitudine diferit de la un an la altul, ceea ce o face dificil de anticipat, dar cuantificarea ei este necesar ntruct influeneaz major nivelul veniturilor lunare i impune, n consecin, un management adecvat al cheltuielilor. Din acest punct de vedere, faptul c luna februarie este luna cu cel mai mic trafic din anul turistic creeaz probleme suplimentare, ntruct fiind o lun friguroas - este i luna n care cheltuielile cu consumurile de energie i combustibil sunt ntre cele mai mari. De remarcat totui c, prin eforturile fcute pentru atragerea de evenimente n luna februarie 2010 (conferina REMAT etc.), au reuit reducerea amplitudinii sezonalitii n anul analizat, fa de anul anterior. La nivelul conducerii executive, am aplicat aceeai politic i n anul turistic 2011, deoarece diminuarea sezonalitii, prin creterea veniturilor n luna februarie, reduce volumul pierderii care trebuie recuperat n lunile de vrf i asigur o distribuire mai judicioas a volumului de munc al angajailor societii. Indicatori ai structurii ofertei turistice a S.C. ARO PALACE S.A.:
LH * LH LH ** LH *** LH **** LH ***** =1 LH LH LH LH 163 220 380 118 396 =1 1.277 1.277 1.277 1.277 1.277 0,13 0,17 0,30 0,09 0,31= 1

unde:

LH * , LH ** , LH *** , LH **** , LH ***** = locuri n hotelurile societii la capacitatea nominal , pe categorii de clasificare LH = totalul locurilor de cazare ,la capacitatea nominal
Structura ofertei societii pe piaa braovean a ospitalitii const n 13% din totalul locurilor de cazare la categoria o stea (hotelurile Aro Sport i Postvarul), 17% din totalul

42

locurilor de cazare la categoria dou stele (Hotelul Coroana i 34 camere din Hotelul Capitol), 30% din totalul locurilor de cazare la categoria de trei stele (149 camere la Hotelul Capitol i 58 camere la Hotelul Aro Business), 9% din totalul locurilor la categoria patru stele (59 camere la Hotelul Aro Business), respectiv 31% din totalul locurilor la categoria cinci stele (Hotelul Aro Palace). Se remarc faptul c oferta de produse turistice a S.C. ARO PALACE S.A. acoper ntreaga gam de confort hotelier, conform clasificrii autoritii naionale n domeniu, de la categoria economic, pn la categoria de lux. Indicatorii relaiei cerere turistic-ofert turistic la nivelul activitii de prestaii turistice a S.C.
NZT ARO PALACE S.A.: Goc = LHC Z 100

unde:
Goc = gradul mediu de ocupare % sau coeficientul de utilizare a capacitii coef. LHC = locuri de cazare n camere comercializabile Z = numrul de zile din anul calendaristic

Anul turistic 2010 a fost un an al revenirii uoare a cererii turistice la nivel naional, tendin care s-a manifestat i n ceea ce privete coeficientul mediu de ocupare a capacitii de cazare a S.C. ARO PALACE S.A., care a crescut de la 31% n 2009, la 34% n 2010.
Tab. 2.10. Dinamica indicatorilor activitatii de cazare in perioada 2009-2010
Dinamica indicatorilor activitii de cazare n perioada 2009-2010 lei Diferene % 2010-2009 2010/2009 5 6 0 100,00% 0 100,00% 2.658 106,96% 2.264 109,03% 394 103,00% 16.501 115,61% 13.489 119,26% 3.012 108,45% 3,73% -50 -9,43 0,22 0,26 0,14 112,31% 100,00% 86,50% 107,94% 109,32% 105,15%

Nr. crt. 0 1. 2. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.2.

Specificaia

U/M 2 nr. zile loc nr. nr. nr. nr.zile nr.zile nr.zile % lei lei zile zile zile

2009 3 1.277 466.105 38.202 25.078 13.124 105.694 70.037 35.657 30,31% 7.382.980 69,85 2,77 2,79 2,72

2010 4 1.277 466.105 40.860 27.342 13.518 122.195 83.526 38.669 34,04% 7.382.930 60,42 2,99 3,05 2,86

1 Nr. locuri cazare Capacitate de cazare nominal Nr. turisti total,din care: Turisti romni Turisti straini Nr. zile turist -Total Zile turisti romni Zile turisti straini Coeficientul utilizarii 5. capacitatii de cazare Incasari totale cazare 6. (venituri totale) 7. Incasari/nr zile turist Durata medie sejur, 8. din care: 8.1. Durata medie romni 8.2. Durata medie strini

[Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.]

43

Se remarc o cretere a numrului total de zile turist, comparativ cu situaia nregistrat n anul 2009, cu 15,61%, ponderea turitilor romni n totalul turitilor fiind de 68,35%, n scdere fa de anul precedent, iar a turitilor strini de 31,65%. Durata medie a sejurului a fost de 2,99 zile turist, n contextul n care s-au fcut eforturi deosebite pentru atragerea grupurilor de turiti cu sejur mai lung.6

Cap. 3. PLAN DE AFACERE PENTRU DEZVOLTAREA FIRMEI S.C. Aro-Palace S.A.

3.1 DOMENIUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI

S.C. Aro-Palace S.A. are sediul pe strada Mureenilor, nr. 12 i este o societate pe ac iuni, cu personalitate juridic ce se organizeaz i funcioneaz conform statutului societii.Societatea Comercial Aro-Palace S.A. Braov este lider recunoscut pe piaa turistic interna i international, prin servicii de cazare i alimentaie public la un standard calitativ ridicat. Localizat in centrul tarii, la rascrucea de drumuri care leag Transilvania de celelalte provincii, S.C. Aro-Palace S.A. Braov este unul dintre cei mai importani furnizori de servicii turistice din zona. Compania deine o baza materiala complex care include 5 hoteluri cu o capacitate total de peste 1300 locuri, acoperind nivele de confort de la 5 stele la 1 stea, ct i 3 restaurante cu specific tradiional cu oferta culinar i ambiental de exceptie care satisfac cele mai variate i exigente ateptari. S.C. Aro-Palace S.A. a fost infiinat in 1991 i este continuatoarea tradiiilor colii braovene de turism, recunoscut prin rezultatele de excepie realizate de-a lungul anilor. Medaliile obinute de maetrii n arta culinar la prestigioase concursuri internaionale sunt marturia profesionalismului i daruirii multor generaii de lucratori.

Sursa : S.C Aro Palace S.A

44

3.2. MANAGEMENTUL I STRUCTURA ORGANIZAIONAL

3.2.1 Acionariat Evidena aciunilor i a acionarilor societii este inut n condiiile legii, pe baz de contract, de societatea de Registru Independent Transilvania S.A. Trgu-Mure. La data de referin, respectiv 31.12.2010, n registrul consolidat al acionarilor erau nscrii acionarii conform tabelului 2.11.
Tab. 2.11. Lista actionarilor S.C Aro- Palace S.A

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.

ACIONARII SIF Transilvania SIF Muntenia Total acionari > 1% Ali acionari Total

NR. ACIUNI 345.704.600 41.825.500 387.530.100 15.671.471 403.201.571

PROCENT % 85,7398941 10,3733474 96,1132415 3,8867584 100,00

Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.

3.2.2 Consiliul de administraie Consiliul de Administraie al S.C. ARO PALACE S.A., numit prin Hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor n data de 31.01.2008 pentru o perioad de patru ani, are urmtoarea componen: Dr.ec.Fercal Mihai Ing.Bnic Octavian Preedinte al Cons. de Administraie Administrator 31.01.2008 31.01.2008 30.01.2012 30.01.2012

3.2.3 Conducerea executiva Conducerea7 executiv este asigurat de Directorul General i de directorii i efii departamentelor de specialitate. Structura conducerii executive n prezent este urmtoarea: Albu Nicolae Director General ; Goga Ioan Octavian Director Logistic i Mentenan; Costea Vasile Director Economic; Florescu Gabriel Iustin Director Prestaii Hoteliere

Sc. Aro-Palace S.A

45

3.3 PERSONALUL ACTUAL AL SOCIETII

Structura de personal a Societaii Comerciale Aro Palace S.A, la nivelul anului 2011, este :
Tab. 2.11. Structura de personal a Societatii Comerciale Aro-Palace S.A pe 2011

Nr.Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Total

Locaie Restaurant ARO PALACE Bar de noapte ARO PALACE Restaurant CAPITOL Restaurant CETATE Restaurant PANORAMIC Restaurant CASA PDURARULUI Hotel ARO PALACE Hotel ARO SPORT Hotel CAPITOL Hotel COROANA Laborator Cofetrie ARO PALACE Centru Spa Carmangerie, frigotehnist Salon Coafur ,Frizerie ARO PALACE Intreinere ATM, Atelier reparaii Atelier reparaii auto Spltorie ARO PALACE oferi Departament Ambalaj Departament Materiale Departament Echipamente Auxiliar Paza Grup Tesa

Numr salariai 83 7 28 21 4 10 68 6 22 23 11 10 1 6 19 2 9 1 13 6 1 4 1 5 4 46 411

Sursa:S.C. Aro-Palace S.A.

3.4 MEDIUL CONCURENIAL ( Modelul Porter)

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategic a domeniului de activitate n care opereaz o firm. Acest model definete cinci fore ce determin intensitatea competitional, ce duce la determinarea atractivitaii pieei, n acest context aceasta este echivalentul profitabilitii.

46

Cele cinci fore includ trei fore din cadrul competiiei orizontale amenintarea produselor de substituie ameninarea intrrilor noilor competitori ameninarea firmelor competitoare existente n cadrul sectorului de activitate i dou fore din cadrul competiiei verticale capacitatea de negociere a furnizorilor capacitatea de negociere a clienilor Puterea fiecarui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultima instan, determin rentabilitatea sectorului masurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schem:

Fig.2.6 Modelul lui Porter

Prezentarea principalilor competitori pe piaa turistic local: n Braov: n Poiana Braov: 1. Hotel Condor 1. Hotel Belvedere 2. House of Dracula 2. Hotel Casa Rozelor 3. Edelweis 3. Bella Musica 4. Hotel Ruia 5. Hotel Ambient 5. Hotel Miruna 6. Hotel Apollonia 6. Hotel Alpin 7. Hotel Oasis 7. Hotel Miraj 8. Hotel Braov 8. Hotel Tirol 9. Hotel City Center 9. Ana Hotels 10. Hotel Casa Wagner 10. Hotel Piatra Mare

47

 In Predeal:
1. 2. 3 4. 5.

Hotel Predeal Confort Suites Hotel Piemonte Predeal Hotel Cabana Schiorilor Hotel Rozmarin Hotel Orizont

3.5 CLIENII FIRMEI DE SERVICII

n funcie de statutul lor i de natura solicitrilor fa de produsele societii, clienii se clasific in dou mari grupe: clieni finali i clieni intermediari. Clienii intermediari sunt ageniile turistice care vnd produsele i serviciile hotelului catre consumatorii finali. n acest caz, consumatorii intermediari sunt : 2H Travel, Atlantic Tour, Aldo Travel, Big LM, BTT Bucuresti, Cristianul Brasov, Inter Tour, J'info Tour, Karpaten Tour, Karpaten Turism, Marshal, Paralela 45, Vacanta S.A, Romantic Travel, Times s.a. n functie de statutul lor, clieni finali ai societii Aro-Palace se clasific in : clieni persoane fizice, clieni industriali, instituii de nvatamant sau cultur .

Clientii persoane fizice se mpart n dou mari categorii: clientela de afaceri care n urma unor studii efectuate de firma reprezint categoria majoritar , aprox. 90% din totalul clienilor . clientela de agrement care calatorete mai mult in week-end, lunile iunie, august, decembrie ( in special perioada 15-31 decembrie). n randul acestei clientele o pondere mai mare o au clienii strini. Clienii industriali sunt reprezentai de firme naionale ( Metro Cash & Carry, Selgros, MobilRom, Velux, Sun Med Ltd., Elbit, Kraft Jacobs Suchard, Europharm) i multe altele care pe parcursul cursurilor de perfecionare a personalului apeleaz la spaiile de cazare i alimentaie public din cadrul societii Aro-Palace. Printre instituiile de nvatamant care apeleaza la firma de turism Aro-Palace S.A., pentru cazarea cadrelor didactice sosite pentru a susine cursuri la facultile brasovene se

48

enumer: Universitatea European Dragan, Universitatea George Baritiu, Universitatea Dimitrie Cantemir, Universitatea Transilvania.

3.6. ANALIZA SWOT

Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face faa unei anumite situaii ( S si W) i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune ( O si T). Semnificaia simbolurilor S.W.O.T. este urmatoarea: S Strenghts- fore, puteri, componente ce ofer organizaiei avantaje concureniale; W Weaknessslbiciuni, componente ce genereaz dezavantaje

competitionale; O Oppotunities- ocazii, situaii favorabile; T Threats ameninri

PUNCTE TARi
Ca numr de locuri, hotelul nu are concuren n Braov; - Amplasarea hotelului n zona central a Braovului, rezultnd o poziie excepional; - Baza material puternic, care i permite s realizeze o ofert turistic difereniat ; Reintrarea n TOP 5 stele i n circuitul Centrelor de Conferine

PUNCTE SLABE
- este necesar o nou abordare prin viziune de marketing mixt, n domeniul politicilor de produs, distribuie,pre i promovare pentru a acoperi segmente difereniate de pia, pentru a spori numrul de clieni care apeleaz la serviciile societii; -Numr redus al aciunilor de sponsorizare; -Lipsa publicitii stradale la intrrile n judeul Braov, avnd drept scop informarea i ghidarea

OPORTUNITI
-Organizarea unor manifestri importante la nivel local si naional -Amplificarea turismului de afaceri n zona Braovului urmare a aderrii la U.E. + nceperii lucrrilor pentru Aeroportul Internaional + continuarea lucrrilor la Autostrada Transilvania + amplasarea bazelor americane la CincuFgra. -Existena i perpetuarea unor aranjamente cu Tour Operatori pentru Grupuri n circuit -tranzit .

AMENINRI
Apariiei de noi concureni n PoianaBraov : hotelurile PIATRA MARE SI ALPIN clarificate la 4 stele cu Centre de Conferine de 450 600 locuri i centre SPA mari i bine dotate. - Construirea altor 2 3 hoteluri mari de 4 - 5 stele n Braov, ca oportunitate generat prin perspectiva apropiat de realizare a Aeroportului Internaional ct i a Autostrzii Transilvania. -Posibilitatea plecrii personalului la unitile concurente;

49

3.7. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE ALE SOCIETII

Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente (att calitative, ct si cantitative), prin ntarirea capacitii competitive a hotelului. Aceast strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de activitate ale societii.Pentru a crete satisfacia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau poteniali pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogairea coninutului ofertei i creterea calitii acesteia. Astfel, analiznd situatia n care se afla S.c Aro-Palace.S.a pe baza punctelor forte i slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaia competitorilor, pentru obinerea unei cote bune pe piaa unde acioneaz i a unei notoriet i ridicate, se propun urmatoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia global pentru fiecare departament al hotelului: n departamentul comercial: - abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic promovate pe plan intern i internaional, care s corespund standardelor internaionale i care s atrag un numar important de clieni; Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate i competenta, care s poat mbunti valoarea serviciilor i sa vin cu idei noi i performante, dar care sa se bazeze i pe un personal bine pregatit, perfecionat i specializat, care s poat duce hotelul spre o dezvoltare competitiv. Promovarea unei strategii de marketing, care s se bazeze pe forme de comunicaie de departamentul de marketing i care sa fac cunoscut oferta hotelului i s colaboreze cu ct mai multe agenii de turism din ar i din strinatate; Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care s porneasc de la serviciile i piaa existent, formulnd un set de aciuni care s amplifice procentul de piaa de inut, fapt ce se poate realiza prin producia proprie de servicii care s elimine concuren a; Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea i sporirea calitii serviciilor, ceea ce trebuie s se ntmple permanent;

50

Folosirea permanent a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesar n relaiile cu concurena si pentru obinerea unei rentabilitti ridicate a activit ii, strategie ce trebuie sa cuprind. Adoptarea i abordarea unor strategii de meninere ferm a clientelei de afaceri i de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, n sens larg, cltoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasarile n sens oficial, comercial sau de alt natur, participarile la diverse manifestari organizate de ntreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanii lor. Dei clatoriile lor presupun desfaurarea unei activiti remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea i funcionarea lor implic utilizarea dotarilor turistice de cazare, alimentaie, agrement, ct i de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacane. Majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, fiind necesar meninerea acestor clieni prin satisfacerea ct mai bun a cerinelor i atragerea unor clieni poten iali prin prestarea unei activiti promoionale pe masura, care duc la creterea notorietii i imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne i de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clieni. Clienii de afaceri sunt foarte importani pentru activitatea hotelier pentru ca men in acestuia o activitate permanent, fapt care se datoreaz activitii lor desfaturate pe tot parcursul anului. Folosirea unor strategii pariale, care s vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi activitile de marketing, care sunt necesare i foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului i activitile care urmaresc activitatea, perfecionarea, stimularea i motivarea personalului, far de care nu ar fi posibil atingerea niciunui obiectiv strategic. Diferenierea imaginii hotelurilor , n rndul clienilor care acioneaz diferit la o anumit imagine, chiar i atunci cnd ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identiti pe care hotelul trebuie sa i-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susinerea unor puternice campanii promoionale, att pe plan intern, ct i internaional i prin integrarea ntr-un lan hotelier cunoscut, care s ajute la formarea unei imagini, a unei notorieti i identiti care sa eficientizeze activitateaS.c Aro Palace .

51

Elaborarea unor strategii de poziionare sau de difereniere a serviciilor, pentru ca nevoile clienilor difer, fiecare fiind atras de o anumit ofert. Aceast strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, daca este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate si profesionalism din partea personalului. Adoptarea unor strategii puternice de promovare i comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clientilor pe care-i vizeaz i imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicarii i promovrii, stabilirea bugetului pentru aceste aciuni, urmarirea efectelor aciunii pentru a vedea n ce masura clienii au fost informai i dac aciunile au fost eficiente. n departamentul resurselor umane: Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin pstrarea i stimularea personalului calificat, bine pregatit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalitti nvechite, prin promovarea unei comunicari permanente bazat pe ncredere reciproc; Este necesar abordarea unor strategii de diferentiere. Strategia de diferentiere care trebuie folosit continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putnd sa obina un puternic avantaj competitiv prin angajarea i pregatirea unui personal cu caliti superioare celor ale personalului concurenilor. n departamentul tehnic: Formularea i abordarea unei strategii inovaionale, care s introduc tehnologia modern tot timpul n activitatea i n gama serviciilor oferite; Strategii de meninere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice i echipamente de ntretinere de calitate ridicat care s mareasc nivelul confortului; n departamentul economico-financiar i de gestiune: Strategii financiare, care trebuie adoptate pentru mbunatatirea parametrilor de profitabilitate a societii

52

Adoptarea unor strategii economice, care sa vizeze creterea profitului i a cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicat, cu care sa fie atrai i meninui tot mai muli clieni;

3.8. DESCRIEREA ACTIVITATILOR I TEHNOLOGIILOR APLICATE N URMA ADOPTRII STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE

Adoptarea acestor strategii de dezvoltare necestit cateva schimbari n cadrul anumitor hoteluri i restaurante care aparin de societate. Ceea ce se va modifica n urma adoptrii acestor strategii ,va fi faptul ca , angajaii vor depune mai mult efort , vor trebui introduse noi proceduri pentru o mai bun organizare ,vor fi create pachete turistice mult mai avantajoase ,o politic de promovare mai bun. Ca baz material, se vor repara faadele hotelurilor ,i anume Hotel Corona-Postavaru , Hotel Aro-Sport , aripa de 4 stele a Hotelului Aro-Palace, se vor izola termic i se vor schimba geamurile.

3.9. IMPACTUL PROIECTULUI ASUPRA ORAULUI

Acest proiect de modernizare a hotelurilor a fost iniiat n anul 2001 i aprobat n anul 2002. Modernizarea a constat n reconstruirea unuia dintre cele dou corpuri ale hotelului, pstrandu-se doar structura de rezisten, construirea unei noi centrale termice, valorificarea terasei de la etajul VIII prin crearea de spaii destinate unui club i unui restaurant cu vedere panoramic asupra centrului istoric, modernizarea holului recepiei, supraetajarea holului de recepie i crearea unui spaiu destinat centrului de conferine, construirea unei zone de agrement, sport i tratament care include i o piscina. n perioada 2005-2008 societatea a urmarit s investeasc n modernizarea hotelurilor Coroana si Postavarul, Capitol si aripa de 4 stele Aro Palace. Investiia nu a fost chiar aa spectaculoas ,facndu-se doar cateva mbunatairi de suprafa. Aspectul exterior privete faada, parcarea i spaiile verzi. Cel mai greu se adeverete a fi s determini un client potenial s intre n hotel. Aspectul exterior are o importan determinant.

53

Investiia propus prin acest proiect va avea un impact pozitiv nu numai faa de societatate dar i fa de ora. Odat cu refacerea faadei aripii vechi de 4 stele va oferi complexului o alt imagine mai modern . Cei care vor beneficia n urma acestei investiii ,vor fi cei cre se vor ocupa de refacerea parii exterioare hotelului Aro Palace ,Corona Postavaru si Aro Sport ,mai ales ca ne aflam ntr-o perioada n care proiectele de construcii i amenajare stagneaz din cauza crizei de bani iar firmele de constructii se vor bate pt catigarea licitaiei.

3.10. PLANUL DE ACIUNI I ACTIVITI PENTRU IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

1.Izoatii termice exterioare cu polistiren 2.Amenajare renovare fatade (tencuieli, zugraveli, vopsitorii etc.) 3.Hidroizolatii cu membrana bituminoasa pe terase sau in plan inclinat 4.Reparatii si constructii de acoperisuri Durata de realizare(zile)

5. montare jgheaburi, burlane, paratrasnete 0 10 20 30 40

Fig.2.7 Planul de aciune i activiti pentru implementarea proiectului

54

3.11. Bugetul propus pentru proiect i previziuni financiare

Bugetul proiectului este de 138.000 RON Include achiziionarea echipamentelor i platirea muncitorilor.
Investitia Izolatii termice exterioare cu polistiren Cheltuieli(Ron) Aro Palace-50000 Hotel Corona 20000 Aro-Sport -13000 Amenajare renovare fatade (tencuieli, zugraveli, vopsitorii etc.) hidroizolatii cu membrana bituminoasa pe terase sau in plan inclinat reparatii si constructii de acoperisuri montare jgheaburi, burlane, paratrasnete Total Investitie Aro Palace 15000 Hotel Corona-10000 Aro-Sport -6000 Aro Palace-4000 Corona 2000 Aro Sport-3.000 Corona- 10.000 Corona-5.000 138.000

Cifra de afaceri prevazut a societii 2011 21244550,6 RON 2012 22.256.047,2 RON 2013 23.267.543,8 RON

Cifra de Afaceri

2013 2012 2011

20000000

22000000

24000000

Fig.2.8. Previziunea cifrei de afaceri pe urmatorii 3 ani

n urma investiiei Cifra de afaceri prevazut a societii este n cretere . Dup cum se poate vedea n 2013 cifra de afacere v-a crete cu 1.011.496,6 RON .

55

Cap.4 CCONCLUZII I RECOMANDARI

Se poate afirma c succesul unei societi turistice rezult din capacitatea acesteia de a satisface n cele mai bune condiii nevoile clienilor, capitol la care societatea Aro-Palace este ntr-o continu perfecionare. Datorit contextului economic actual se impune o analiz atent a caracteristicilor pieei turistice, a trendurilor actuale n ceea ce privete industria ospitalitii i adaptarea serviciilor i produselor oferite. Dezvoltarea tehnologic reprezint de asemenea un element al macromediului de marketing cu o influen deosebit asupra turismului, mai ales asupra turismului de afaceri . Adoptarea unui program de marketing adecvat constituie una dintre principalele modaliti de cretere a eficienei unitatilor de cazare , mai ales n perspectiva trecerii la economia de pia liber, n care concurena dintre ofertanii de servicii turistice se accentueaz. Analiza politicii de produs remarc adoptarea de ctre societate unei strategii de produs orientate ctre pia, care situeaz la baza fiecrei aciuni ntreprinse . Astfel societatea ,prin unitile de cazare careia i aparin ofer o gam difersificat de servicii turistice la un standard ridicat de calitate. Diversificarea alturi de efortul de mbogire a coninutului ofertei de servicii turistice i de crestere a calitii sale, reprezint principalele modaliti de perfecionare a activitii turistice. Pentru a mbuntii calitatea serviciilor oferite trebuie acordat o importan deosebit resurselor umane, prin participarea continu a acestora la cursuri de perfecionare profesional. Politica de pre adoptat de catre societate a evideniat faptul c acestea practic tarife difereniate n funcie de categoria de clientel i categoria hotelului ( individual sau de grup, prin intermediari sau pe cont propriu) i de perioad. n ceea ce privete politica de distribuie se observ diversitatea mijloacelor de rezervare. n ceea ce privete politica de promovare a unitatilor hoteliere baza o reprezint publicitatea avnd ca rol atragerea de clieni i meninerea celor fideli oferindu-le o informare permanent despre serviciile oferite.

56

Din punct de vedere tehnologic se impune o informatizare a unitilor de alimentaie public obinnd n principiu urmtoatele avantaje: o servire de calitate a clienilor ntr-un timp mult mai scurt; obinerea unor informaii manageriale necesare conducerii unitilor i activitilor; gestionarea optim a stocurilor i asigurarea ritmicitii aprovizionrii; evidenierea n timp real a micrii i consumurilor de materii prime i materiale; inerea evidenelor financiar-contabile la zi i cu mare precizie i n legalitate; posibilitatea modificrii rapide i a controulului preurilor de vnzare; dimensionarea forei de munc n funcie de realizrile fiecrui punct de ncasare. De asemenea, trebuie menionat faptul c aceste sisteme informatice se afl ntr-o continu perfecionare. Printre principalele puncte de viitor ale unitatilor hotelere care aparin societii se enumer: optimizarea gradului de ocupare o mai bun fidelizare a clientelei mrirea numrului mediu zile/turist mbuntirea bazei materiale i a calitii produselor turistice (introducerea unor se rvicii

suplimentare mai puin costisitoare) mbunttirea imaginii hotelurilor i a unitilor de alimentaie public

Structura funcional a S.C. ARO-PALACE SA a fcut obiectul preocuprii constante a managementului societii, care prin deciziile luate, a urmrit permanent s adauge valoare societii. Acest rezultat pozitiv se datoreaz i coeziunii cu care a acionat echipa de conducere pentru ndeplinirea msurilor stabilite an de an de acionarii societii. Aa cum s-a evideniat n analize, programul de activitate a constituit instrumentul managerial care a reuit s perfecioneze stilul de lucru al conducerii societii, unitilor i compartimentelor funcionale, atestnd preocuparea noastr pentru adaptarea SC ARO -PALACE

57

SA la noile condiii de pia, prin determinarea unor schimbri planificate pe termen scurt i mediu, care au n vedere att resursele umane, ct si cele materiale. Rezultatele obinute n acesti ani ne determin s apreciem c deciziile luate n ultima perioad sunt cele potrivite etapei pe care o parcurge societatea. Societatea v-a acorda obiectivului realizrii bugetului de venituri i cheltuieli pe acest an i celorlalte msuri ce vor fi stabilite de Adunarea General a Acionarilor cea mai mare importan n cadrul orientrii strategice ce vizeaz obinerea unei valori adugate ct mai mari, prin valorificarea superioar a produselor turistice i prin diminuarea costurilor. Se v-a continua i finaliza informatizarea integral a gestiunii societii, prin trecerea la un sistem informatic integrat de tip ERP. Se v-a continua activitatea proprie de cercetare a pieei turistice interne i internaionale, precum i elaborarea de sinteze ale studiilor de pia privind sectorul turistic. Domeniul resurselor umane va reprezenta, n continuare, o prioritate, n sensul adecvrii numrului i structurii personalului existent la cerinele actuale i de perspectiv ale domeniului de activitate, prin perfecionarea cunotinelor celor existeni. Datorit concurenei din ce n ce mai aprige,societatea a apleat la o strategie de diversificare a serviciilor de cazare i alimentaie public oferite.Astfel,dup eforturi sporite i timp ndelungat, s-a ajuns la performane deosebite. Oferta societii se adreseaz att categoriilor sociale medii ct i a categoriei de lux,ncercnd creterea gradului de satisfacie a clientelei. La ora actual,societatea ofer toate categoriile de cazare,ambientul fiind diferit de la unitate la unitate,dar ceea ce i avantajeaz cel mai mult, a fost construirea centrului SPA i ridicarea gradului de confort al hotelului Aro Palace.Diferenierea este legat de imaginea societii,serviciile oferite i profesionalismul cu care activitle se desfoar n cadrul acesteia. S.C. Aro Palace S.A. se dovedete a fi o societate bine dezvoltat,cu tradiie,reguli bine impuse, i n continu dezvoltare.

58

Bibliografie

1. Valerica Olteanu - '' Marketingul Serviciilor : o abordare manageriala'' , Ed. Ecomar,

Bucuresti, 2007;

2. G. Stanciulescu -Managementul operatiunilor de turism Ed. All Beck 3. Adina Camarda - Strategii de dezvoltare durabil a turismului n Tara Brsei Ed. Uranus 4. Gabriela Stanciulescu -Revista de turism Strategii ale dezvoltarii turismului de afaceri in
Romania

5. Bogdan Bcanu,Tehnici de analiz n managementul strategic ,Polirom 2007 6. Bogdan Bcanu,Practici de management strategic,Polirom 2006 7. 8. 9.
www.turism.gov.ro www.revistadeturism.ro www.anat.ro

10. http://www.scribd.com/doc/39288206/mof4-2010-1901 11. http://www.firme.info/aro-palace-sa-cui1102041/ 12. http://www.firme.info/aro-palace-sa-cui1102041/indicatori-financiari.html 13. http://www.monitorul-oficial.org/mof/4/2008/4/25/2333/20/578.012/ 14. http://www.aro-palace.ro/aro-palace-grup-brasov-romania.html 15.Majoritatea datelor
sunt obtinute de la Societatea Comerciala Aro-Palace cu acordul personalului din Departamentul Financiar , Resurse-Umane.

59

Anexa 1

Evolutia profitabilitatii pentru ARO-PALACE SA

60

Anexa 2
Evolutia profitului brut

Evolutia cifrei de afaceri

61