7.10.

2013 Introducere in Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane este stiinta si arta . Domenile resurselor: 1. atragerea si folosirea resurselor umane 2. asigurarea compatibilitatii intre cerintele posturilor si competent personala 3. formarea si dezvoltarea resurselor umane 4. managementul carierei personalului 5. evaluarea performantelor personale 6. retribuirea personalului 7. conceperea modalitatilor de analizare al unui sistem social al organizatiei care sa asigure satisfactii si posibilitate de armonizare a obiectivelor personale si ale organizatilor. Organizatiile sunt colectivitati de oameni realizate in vederea atingerii unui scop comun. Organizatiile sunt structurate pe 5 subsisteme de baza: Productie Mentinerea structurii de lucru Sistemul de granita sprijinirea productiei, procurarea de resurse si vanzarea produsului, sistemul institutional. Sistemul adaptive Subsistemul managerial Definitie : Organizatiile de munca sunt sisteme socio-economice in care prin combinarea factorilor de productie ( resurse umane, financiare, materiale si informationale) are loc producerea de bunuri si servicii in scopul obtinerii unui profit. Particularitati ale resurselor umane - Resursele umane reprezinta organizatia - Resursele umane reprezinta cea mai importanta investitie a unei organizatii a caror rezultate devin evidente in timp - Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare si capacitatea de-s cunoaste si invinge propriile limite - Deciziile manageriale din domeniu resurselor umane sunt cele mai dificile - Oamenii dispun de relative inertie la schimbare compensata inca de o mare adaptabilitate la situatii diverse - Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii mentalitatiilor, obiceiurilor - Oamenii sunt autonmi si liberi chiar daca sunt dependenti de anumite influente - Oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati fiind atasati de anumite grupuri - Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane. Teorii privind resursele umane 1. Scoala relatiilor umane : Elton Mayo a demonstrate ca nici determinarea nici imbunatatirea conditiilor de munca nu au avut un effect semnificativ asupra productivitatii; gestionarea

conflictelor interumane in procesul muncii; raporturile dintre relatiile formale si informale la locul de munca 2. Teoria Resurselor Umane : Rensis Likert- stilul de influenta a conducerii Douglas McGregor- teoria X si Y Abraham Maslow- piramida nevoilor Frederich Hersberg (modelul bifactorial) delimiteaza doua categorii de factori care motiveaza personalul : a) Factori de igiena, conditii tehnice de munca, supravegherea, relatiile interpersonale salariul, securitatea muncii, politica organizatiei, metode de conducere. Acestia sunt factori care provoaca nemultumiri fiind sursa se insatisfactie in munca. b) Factori motivatori cu rol predominant asociati cu satisfactia, realizarea, recunoasterea, responsabilitatea, munca in sine, promovarea. Definitia Managementului Resurselor Umane - este un complex de activitati orientate catre utilizarea corecta a factorului uman cu scopul realizarii obiectivelor organizationale in armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane Rolul Managementului Resurselor Umane 1973 Henri Minzberg 10 roluri I. Roluri de reprezentare (relatii interpersonale) -figura reprezentativa; -rol de conducator; -rol de legatura II. Rolurile informationale -rolul de monitor: recepteaza informatii din interior si exterior; -rolul de disemunator; -purtator de cuvant III. Rolurile decizionale -rolul de intreprinzator; -manuitor de disfunctionalitati; -rol de allocator de resurse; -negociator. Clasificarea deciziilor in managementul resurselor umane 1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambient de ccatre decident -decizii in conditii de certitudine -decizii in conditii de risc -decizii in conditii de incertitudine 2. Dupaorizontul de timp -decizii strategice (1-5 ani) -decizii tactice (sub 1 an) -decizii curente (maxim cateva luni) 3. Dupa nr participantilor la elaborarea deciziilor -decizii individuale -decizii de grup 4. Dupa fregventa cu care se aloca -decizii unice

-decizii aleatorii -decizii periodice

14.10.2013 Managementul grupurilor

Rolul grupurilor: cel mai important rol asumat de grup este acela ca introduce la locul de munca oportunitatea de exprimaare, caldura sufleteasca. Prin intermediul grupurilor se exercita influenta asupra celorlalti, se asigura conditii pentru modelare, se achizitioneaza cunostinte, credinte, valori, atitudine, comportamente. Grupul de munca: un nr de persoane care comunica una cu alta si intraconditioneaza intre ele, sunt psihologic constiente de existenta celorlati, percep ca fac parte din acelasi grup si ca au un obiectiv comun. Variabile care determina structura si performanta grupului: 1) Marimea grupului de lucru - este corelata cu satisfactia obtinuta. In practica cele mai mari grupuri au intre 3-20 de membrii. 2) Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le considera dezirabile si carora membrii grupului trebuie sa li se conformeze, sunt asteptarile pe care le au unii fata de altii, conduitele care arata ceea ce indivizii ar trebui sa faca sau sa nu faca, standarde fata de care sunt evaluate compotamentele in grup. 3) Rolurile sunt pozitii carora le este atasat un set de modele comportamentale dorite si asteptate de la fiecare membru al grupului. In general sunt intalnite doua categorii de roluri: - Roluri desemnate sau alocate (indica cine ce face) - Roluri emergente care se dezvolta natural pt a satisface nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Ex: rolurile referitoare la munca -Roluri privind intretinerea vietii de grup -Roluri individuale Cele mai frecvente probleme legate de rol: conflictul de rol si ambiguitatea rolurilor. 4) Statutul reprezinta nivelul ocupat de un individ in cadrul grupului din care face parte. Este rangul, pozitia sociala sau prestigiului persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. 5) Coeziunea masoara gradul de atractivitate a grupului pt membrii sai.

Formarea si dezvoltarea grupului

A. FORMAREA este un stadiu caracterizat de numeroase tatonari. Situatia generala este ambigua, membrii nu sunt constienti ca exista dependenta intre ei, fiecare urmarind sa-si afirme identitatea. Energiile personale sunt analizate sper: identificarea unui scop,atribuirea unei denumiri, stabilizarea unor relatii de colaborare, fizarea structurii de conducere. B. RABUVNIREA este o faza in care domina stariile conflictuale, are loc contestarea si critica obiectivelor a conducerii, a rolurilor. Problemele se rezolva prin confruntare si dezacord.

C. NORMAREA membrii grupului stabilesc normele si procedurile care precizeaza gradul de angajament al fiecarei persoane. Grupul devine mai coeziv iar problemele se rezolva prin compromis. D. FUNCTIONAREA grupul are structura definitiva, isi dedica energia pt realizarea obiectivelor propuse. Grupul se afla in stare de maturitate deplina si devine cu adevarat performant. E. DESTRAMAREA

Putere si autoritate in grupul de munca

1) Puterea de referinta se bazeaza pe identificarea angajatului cu managerul. Conducerea se determina prin folosirea atractiei personalului. Detinatorul puterii este simpatizat de membrii grupului care accepta influenta acestuia voluntar. 2) Puterea legitima este data de locul ocupat in grup, de dreptul de a lua decizii, de a formula sarcini subordonatilor 3) Puterea de expert se bazeaza pe o foarte buna cunoastere a domeniului de activitate in care actioneaza managerul. 4) Puterea de recompensa este situatia in care detinatorul puterii il poate recompensa pe cel care-l urmeaza. 5) Puterea coercitiva cei investiti cu autoritate apeleaza la masuri coercitive( generare de frica, amenintari) AUTORITATEA este strans legata de legitimitate in sensul acceptarii de catre cei condusi a deciziilor luate in timp ce PUTEREA poate fi exercitata si in lipsa consintamantului subalternilor prin metode coercitive. Autoritatea manageriala are urmatoarele forme: -autoritate formala -autoritate de competenta -autoritate personala

21.10.2013 Motivatia resurselor umane

Demersul motivational este influentat de 3 factori principali: -abilitatile(se formeaza) -resursele(trebuie sa le alocam la nivelul dorit) -motivatia MOTIVATIA. Structuri si forme. Motivatia este totalitatea mobilurilor constiente sau inconstiente care determina o persoana sa efectueze o anumita actiune sau sa tina spre un anumit scop. Formele motivatiei: 1. Motivatia pozitiva este produsa de stimulii cu actiune favorabila asupra persoanei, asupra relatiilor interumane sau asupra activitatii. Forma concreta de manifestare a acesteia apare ca: lauda,incurajare,recunoasterea meritelor personale.

2. Motivatia negativa este produsa de stimulii cu actiune negativa, inhibitorii avand ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma: amenintarii,blamarii,pedepsirii. 3. Motivatia intrinseca sau directa isi are radacinile in trebuintele personale ale individului. Este specifica structurii interioare si nu impusa din exterior. Sursa generatoare a acestei motivatii se afla in insasi continutul muncii care numai apare ca mijloc de dobandire a unor beneficii ci constituie o trebuinta care se naste si se dezvolta in procesul satisfacerii ei. 4. Motivatia extrinseca sau indirecta este generata de elementele din afara individului care nu izvorasc din continutul muncii ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei motivatii pot fi sugerate sau impuse. Pot avea caracter pozitiv(ex salarizare,promovare, prestigiu, alte facilitati) sau negativ(concediere, retrogradare, penalitati, pierderea prestigiului). In timp ce motivatia intrinseca are efecte pe termen lung cea extrinseca actioneaza pe termen scurt motiv pentru care trebuie intretinuta in permanenta. 5. Motivatia cognitiva este produsa de nevoia de cunoastere, gandire, perceptie si stimuleaza in deosebi activitatea intelectuala. Originea motivatiei cognitive se afla in dorinta subiectului de-as satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou de-a intelege,explica,analiza,rezolva. 6. Motivatia afectiva isi gaseste sursele in starile impulsional instinctive si este determinata de nevoia de apropiere de alte persoane,de emotii,sentimente,pasiuni,prietenie,de dorinta subiectului, de a se simti bine fata de altii. 3 MODELE 1) Modelul traditional Premize -munca este neplacuta pentru oameni -ceea ce faci este mai putin important decat ceea ce primesti pentru afaceri -putini pot sa desfasoare o activitate care cere autocontrol si control Politici -sarcina de baza a managerului este de a superviza si controla salariatii -managerul trebuie sa imparta munca in sarcini simple repetitive,usor de invatat -managerul trebuie sa stabileasca procedurile detaliate pe care trebuie sa le aplice ferm si corect Implicatii -oamenii pot tolera munca daca plata este decenta si sefu corect -daca sarcinile sunt simple si oamenii controlati atunci ei vor depasii standardul 2) Modelul relatiilor umane Premize -oamenii doresc sa se simta utili si importanti -oamenii doresc apartenenta si recunoastere individuala -aceste nevoi sunt mai importante decat banii in motivarea oamenilor Politici -sarcina managerului este de a-l face p angajat sa se simta util si important -managerul trebuie sa-si informeze subordonatii ,sa le asculte obiectiile -managerul trebuie sa l permita subordonatilor sa exercite autocontrolul sarcinilor de rutina Implicatii -implicarea in decizii,informarea subordonatilor le va satisface nevoile de apartenenta si see vor simtii importanti

-satisfacand aceste nevoi le imbunatateste moralul si le reduce rezistenta la autoritatea formala 3) Modelul resurselor umane Premise -oamenii doresc sa participe la atingerea obiectivelor care au fost stabilite impreuna -multi oameni pot fi mai creativi, mai responsabili decat le cer posturile Politici -sarcina managerului este de utilizarea resurselor umane nesablonizate -managerul trebuie sa creeze un mediu in care membrii pot contribuii in limitele abilitatii lor -managerul trebuie sa incurajeze participarea la problemele importante Implicatii -extinderea influentei subordonatilor duce la imbunatatirea eficacitatii -satisfacerea muncii determina implicare totala a salariatilor FACTORI motivationali in organizatie: raporturile de echitate, teama, banii, competitia. Inechitatea apare atunci cand un angajaat cosidera ilegal raportu dintre ceea ce ofera si ceea ce primeste. Ea creaza o tensiune pe care angajatul incearca sa o inlature. Teama ca stare de spirit in rondul angajatilor este total neproductiva din punct de vedere managerial. Frica demoralizeaza si nu creaza decat pe termen scurt performante dorite. Banii sunt vazuti extrem de diferiti in funtie de diferiti angajati. Actioneaza ca un stimulent repetat si comun pentru toti angajatii. Competitia este prin definitie puternic motivatoare.

28.10.2013 Cultura organizationala

CULTURA este suma cunostintelor,atitudinilor si modelelor obijnuite de comportamente pe care le au in comun si pe care le transmit membrii unei societati anume. Cultura Organizationala reprezinta un complex de comportament,practici si sistem de valori care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai. Particularitati - este holistica: este mai mult decat suma partilor componente(sinergie) - este determinata istoric pentru ca reflecta evolutia in timp a organizatiei - este fundamentata din punct de vedere social fiind creata si pastrata de membrii organizatiei - este racordata la elemente ce fac obiectul antropologiei(simbol,ritualuri) - este dificil de schimbat in timp in ciuda fluctuatiei personale Continutul culturii organizationale regulile de comportament normele care se dezvolta in cadrul grupurilor de munca valorile dominante adaptate de organizatie si care privesc produsele filozofia care calauzeste politica organizationala fata de partenerii de afaceri regulile stabilite intr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta spiritul si climatul care caracterizeaza organizatia

Functii importante ale culturii 1. Comunica angajatilor un sens al identitatii 2. Ajuta la generarea implicarii angajatilor fata de scopurile organizatiei 3. Contribuie la stabilitatea organizatiei ca sistem general 4. Serveste drept cadru de referinta pentru angajati dandu-le un seens in afara organizatiei fiind ghid de comportament potrivit Efectele culturii organizationale asupra participarii lucrului in echipa identificarea omului cu compania solidaritate intre angajati climat de incredere, de implicare insusirea obiectivelor conducerii productivitate marita responsabilitate crescuta satisfactie crescuta in munca reducerea izolarii siguranta mai buna in munca Diagnosticarea culturii organizationale(Hafstede) 5 dimensiuni complementare si adverse o Distanta fata de putere(mica sau mare) o Individualism/colectivism o Feminitate/masculinitate o Nivel ridicat sau scazut de evitare a incertitudinii o Abordare pe termen lung sau scurt 1) Distanta fata de putere masoara gradul in care indivizii si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Gradul ridicat de distanta fata de putere va promova inegalitati la nivelul tuturor structurilor organizate ale societatii. Stilul dee conducere este autocrat. 2) Individualism/Colectivism - se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte umane. Societatile colectiviste sunt cele in care interesele de grup predomina asupra interessului individual. In societatile individuale interesele individuale sunt predominante 3) Feminism/Masculinitate - masoara diviziunea rolurilor intre sexe. Feminismul simbolizeaza o societate in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun. Masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. 4) Gradul de evitare a incertitudinii - masoara gradul in care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei incearca sa evite aceste situatii prin prevenirea unei mai mari stabilitati a carierei. 5) Abordarea pe termen lung sau scurt: managementul organizatiilor noastre este puternic concentrat pe termen scurt, nu agreem riscul si actionam pe termen scurt. Valoriile culturii organizationale VALORI=concepte dezirabile cu standarde prin care importanta fiecarui lucru din societate este evaluata. Sunt stari finale de existenta ce sunt social si personal preferabile. Valoarea este o credinta durabila, un mod de purtare specific,preferabil, personal sau social in raport cu un mod opus de purtare sau existenta. Categorii de valori 1. Salariul- banii sunt priviti ca motor esential al conduitei 2. Libertatea, autonomia corespund cautarii independentei, vointei de a nu fi supus ierarhiei.

3. 4. 5. 6.

Prestigiul esprima nevoia de a fi admirat, invidiat. Se realizeaza prin atribute de intarire a puterii. Securitatea Organizarea- gustul pentru ordine, reglementare, anticipare. Rezolvarea problemelor- rezolvarea problemelor de la inceput pana la sfarsit de catre angajat Modelul HANDY 4 tipuri de cultura Cultura tip "panza de paianjen" este o cultura des intalnita in organizatiile anteprenoriale mici dependente de o sursa de putere centrala in care sunt putine reguli si proceduri iar decizia se ia pe baza balansului de influenta si nu pe criterii logice. Cultura tip "templu" se dezvolta in organizatiile cu birocratie ridicata ce se sprijina pe pilonii functionali care ii confera putere. Functioneaza prin logica si ratiune. Cultura tip "retea" pune accentul pe indeplinirea sarcinilor utilizand forta unificatoare a membrilor. Cultura tip "ciorchine" pune pret pe individ, rolul organizatiei trebuind sa fie acela de servire si asistare a membrilor sai.

4.11.2013 Stiluri manageriale

Stil = un fel de-a fi, un mod de exprimare. Stil de conducere exprima activitatea practica de relationare a managerului in actiunile sale si contituie manifestarea trasaturilor de personalitate si a cunostintelor pe care le poseda. Stil de conducere este un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici secifice si de maniere pe care le dezvolta managerul in diferite momente ale conducerii si in relatile directe cu colaboratorii. Leadershipul poate fi inteles ca un atribut al unei pozitii ierarhice in organizatie, o caracteristica a unei persoane, un proces de mobilizare si antrenare a personalului intr-o anumita directie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. Arta influentarii oamenilor prin persoasiune sau exemplu personal. Este abilitatea de a inspira incredere si sustinere printre oameni. Exista 4 variabile pentru analiza leadershipului: Calitatile leaderului Natura grupului Natura sarcinilor de munca Cultura organizationala Tipuri de stiluri de conducere: I. Dupa intensitatea exercitarii autoritatii in cazul relatiilor umane 1)Stilul autoritar: se manifesta o predispozitie pt comanda si constrangere. Managerul da ordine, angajatii sunt simpli executanti. Increderea intre cele doua parti lipseste. Exercita control stric, este dominator, arogant, decide singur, impune o distanta psihologica intre el si subordonati. In relatile cu subalternii domina tonul sefului.

1. 2. 3. 4.

2)Stilul democratic(o consecinta a spiritului de echipa). Conducatorul implica subalternii in procesul de luare a deciziilor. Detine o pozitie de colaborator al grupului condus. Genereaza un climat stimulativ, favorabil obtinerii performantelor inalte. 3)Stilul permisiv(un stil ineficient). Conducatorul este total neimplicat in activitate, apatic, excesiv de tolerant. II. Likert 1967 care identifica urmatoarele 4 stiluri: 1) Stilul autocratic exploatator 2) Stilul autocratic binevoitor 3) Stilul participativ 4) Stilul democratic III. Are in vedere nu intensitatea exercitarii ci consideratia si initierea de structura. Consideratia reflecta existenta stabilirii unor relatii de munca armonioase,incredere mutuala, respect, participare, relatii apropiate ale angajatilor cu leaderul. Initierea de structura reflecta orientarea leaderului spre definirea si structura rolurilor angajatilor pentru atingerea obiectivelor. 1) Consideratie si structura slaba 2) Consideratie slaba si structura inalta 3) Consideratie inalta si structura inalta 4) Consideratie inalta si structura slaba IV. Matricea Blake-Mouton care utilizeaza: - orientarea spre angajati - orientarea spre productie Pe baza acestor orientari se nasc anumite stiluri de conducere: 1.1 Managementul neputincios- manifesta un interes minim atat pentru rezultate cat si pentru oameni. Consecinta: eforturile minime la fel si rezultatele. Un astfel de conducator are urmatoarele caracteristici: - tendinta de a se izola atat fata de subordonati cat si fata de superiori - nu se implica in procesul decizional - evita conflictele, cand acestea apar nu face nimic pentru rezolvarea lor. 1.9 Managementul cluburilor de la tara(Country-Club management) Un astfel de conducator are urmatoarele caracteristici: - manifesta o grija deosebita pentru resursa umana - asigura o atmosfera favorabila dar neglijeaza rezultatele - istituirea unui ritm placut de lucru - dorinta de a se face agreabil cu orice pret in fata subalternilor - incurajarea unui climat favorbil muncii Eficenta stilului este indoielnica de cele mai multe ori performanta nu este la nivelul potentialului. 9.1 Managementul autoritar Un astfel de conducator centreaza rezultatul maxim.

Consecinte: climat nefavorabil cu efecte negative. Un conducator cu acest stil considera angajatii simpli instrumente de productie. Relatiile cu acestia sunt de comanda, ascultare si supunere. Comunicarea cu un astfel de conducator este strict profesionala. 5.5 Managementul de compromis cei care se situeaza in zona centrala. Stilul managerial care penduleaza la jumatatea drumului. Un astfel de conducator cauta solutii echilibrate. 9.9 Managementul echipei este cel care imbina rational interesul ridicat atat pt rezultate cat si pentru oameni. Caracteristici: preocupare intensa pentru motivare si castigarea loialitatii angajatilor; obtinerea rezultatelor se face prin convingere si nu prin constrangerea personalului. V. Modelul Tannenbaum - Schmidt care se bazeaza pe aceasi corelatie(exercitarea autoritatii managerului si participarea suboronatilor) -- Un continuum al leadershipului. Elaboreaza 7 tipuri comportamentale: Managerul ia decizia si o anunta Managerul "vinde" decizia Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari Managerul prezinta proiecte de decizii care ppot fi schimbate Managerul prezinta problema, primeste sugestii si ia decizia Managerul defineste limitele problemei, intreaba si cere grupului sa ia o decizie Managerul permite subordonatilor sa actioneze in cadrul limitelor definite de superior. Managerii cei mai eficienti se afla acolo unde impune conjunctura! Factorii situationali luati in considerare sunt: - caracteristicile personale - maturitatea angajatilor - nevoile angajatilor - structura sarcinilor - relatiile leader-angajati Pornind de la aceste caracteristici in 1988 Hersey si Blanchard denumesc Ciclu de Viata al Leadershipului bazat pe considerentul ca cel mai eficient stil de conducere depinde de nivelul dee maturitate al personalului condus si de cerintele situatiei. Nivelul maturitaii este dat de: - dorinta de afirmare a subalternilor - motivatia lucratorilor - dorinta de asumare a responsabilitatilor - nivelul de instruire si experienta in munca Un leadership nu trebuie saa se comporte in acelasi fel fataa de un grup matur si unul care nu a atins maturitatea. Identificam 4 stiluri: comanda, convingere, participare si delegare. VI.Modelul Victor Vroom- leadership normativ care propune un set de reguli privind luarea deciziei cu implicarea subordonatilor in conformitate cu atributele situatiei.

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

11.11.2013 Managementul conflictelor

Conflictul este o forma a interactiunii in cre membrii unui colectiv intra in dezacord total sau partial asupra unei probleme. Este amestecul intentionat al unui individ sau a unui grup in eforturile de realizare a scopului unui alt grup. 1. Viziunea veche : a) Conflictul poate fi evitat b) Conflictul este cauzat de erori manageriale in conducerea organizatiei c) Conflictele dezbina organizatia, impiedica obtinerea performantelor optime d) Obiectivul managerial este de a elimina conflictul e) Performanta optima necesita indepartarea conflictelor. 2. Viziunea noua: a) Conflictul este inevitabil b) Conflictul este cauzat de structura organizatorica, diferente in scopuri si perceptii, evaluarea resursei umane etc. c) Conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatilor in diferite grade d) Obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor optime in organizatie. e) Performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului. Cauzele conflictelor in organizatie I. Cauze de ordin psiho-sociologic perceptii si interpretari gresite lipsa unei comunicari deschise si oneste nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor nepriceperea unui membru al grupului de-as indeplinii sarcinile care i-au fost atribuite relatiile interpersonale dificile existenta unui climat de neincredre intre oameni teama de a lasa pe altii sa se afirme agresivitatea competitia etc. II. Cauze structurale delimitarea departamentelor dupa obiective diferite dependenta departamentala reciproca nemultumirea fata de statutul profesional delimitarea incorecta a atributilor caracterul limitat al resurselor Tipologia conflictelor 1. Din punct de vedere al esentei lor

 Conflictele de substanta se manifesta cu intensitate atunci cand indivizii urmaresc atingerea scopurilor proprii prin intermediul altora. Conflictele afective se refera la relatiile interpersonale fiind generate de stari emotionale(ex starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala). 2. In functie de nivelul la care se manifesta Conflictul la nivel intrapersonal sau intrapsihic este conflictul care apare la nivelul personalitatii individului. Sursele de conflict pot include: idei, ganduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care intra in conflict unele cu altele. Conflictul interpersonal apare in relatiile dintre persoane: conflictul dintre sef si subordonati,intre colegii de munca. Conflictele in care o persoana ffrustreaza pe alta in scopul atingerii obictivului propus. Conflictul intragrup apare in interiorul grupului pe fondul presiunii pe care o exercita asupra membrilor sai. Conflictele intergrupului apar intre subdiviziunile functionale ale organizatiei. 3. Dupa pozitia ocupata de actorii implicati in conflict Conflicte simetrice sunt cele intre parti cu pondere egala Conflicte asimetrice care apar intre parti care au ponderi diferite 4. Dupa gradul de intensitate Discomfortul un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale Incidentul o problema simpla dar daca e inteleasa gresit escaladeaza, irita in timp, sta la bza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Neintelegerea forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi intre parti, de comunicare defectuoasa Tensiunea si Criza forme extreme de conflicte, oamenii intrec masura si se lasa dominati de sentimente 5. Dupa forma conflictelor Conflicte latente Conflicte manifeste concretizate in conflictele de munca. In tara noastra avem urmatoarele feluri de conflicte: - conflicte de interese ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca - conflicte de drepturi apar in situatiile de exercitare a drepturilor de munca (GREVA) 6. Din punct de vedere al duratei si evolutiei Conflicte spontane care apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta la nivel interpersonal Conflicte acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense Conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat cu evolutie lenta si de lunga durata. 7. In functie de efecte(rezultatele care le au) Conflicte functionale sau eficiente care sustin obiectivele si imbunatatesc performantele Conflicte disfunctionale sau distrctive cele care blocheaza activitatile Rezolvarea conflictelor Exista mai multe tehnici de abordare a conflictelor: 1. Cooperarea este necesara deoarece exista interdependenta

2.

3. 4.

5.

6.

Retragerea arata o preocupare redusa atat pt rezultate cat si pt relatiile cu subordonatii. Managerii se retrag din conflict, amana asumarea responsabilitatilor, ignora solutiile si persoanele. Retragerea este caracteristica celor lipsiti de incredere in ei insasi. Aplanarea se rezuma la incercarile managerului de a multumi toate partile aflate in conflict. Poate genera in viitor obstacole Fortarea se foloseste in deosebi in cazul in care managerul doreste cu orice pret obtinerea rezultatelor fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile, sentimentele celorlalti. Se bazeaza pe forta de constrangere a managerului(scade productia in timp) Compromisurile presupun concesii reciproce ambelor parti obtinand o oarecare satisfactie. Compromisul este o solutie superficiala pt ca presupune sacrificarea convingerilor a ambelor parti. Confruntarea este abordarea cnflictului care ia in considerare atat nevoia de rezultate cat si relatiile cu subordonatii. Este singura cale de rezolvare definitiva a unui conflict, utilizata atunci cand se accepta diferentele legitime intre parti, se recunoaste cu onestitate si se cauta cai de solutionare.

Studiile arata ca cei mai eficienti manageri abordeaza conflictul prin confruntare pentru inceput iar apoi incearca aplanarea, compromisul, fortarea si abia la urma retragerea. Cai de evitare a conflictului -reducerea diferentelor intre departamente sau sectoare -reducerea gradului de interdependenta -cresterea resurselor alocate fiecarui departament in parte.

18.11.2013 Analiza si descrierea posturilor

POSTUL este o grupare de sarcini, obligatii si responsabilitati similare pe care le indeplineste un salariat in scopul realizarii obiectivelor stabilite. FUNCTIA cuprinde activitatile pe care le desfasoara o persoana pt realizarea carora sunt necesare unu sau mai multe posturi. --Analiza posturilor-Reprezinta procesul prin care se colecteaza si se prelucreaza informatii cu privire la natura si specificul unui post respectiv identificarea aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pt a obtine performantele asteptate pe un anumit post. Analiza posturilor trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente: - Caracteristici mentale si fizice ale fortei de munca - Cerinte pt obtinerea performantelor - Localizarea zonelor de lucru in organizatie - Perioada sau fazele fluxului tehnologic - Ratiuni organizatorice, obiective ale muncii - Metodele de obtinere a performantelor.

In urma analizei postului s obtin 3 mari categorii de informatii: 1. Continutul postului -- este definit de sarcinile ce trebuie indeplinite de anvergura postului si autonomia sa. 2. Calitatile angajatului -- se refera la deprinderi, abilitati, pregatire profesionala si experienta necesara postului. 3. Recompensele postului -- se refera la toate beneficile si avantajele pe care le ofera un post titularului acestuia. Metode folosite in analiza postului Metode Traditionale 1) Observarea consta in observarea individului la locul de munca de catre cel care efectueaza analiza. Se foloseste de obicei in paralel cu alte metode. Observarea pote fi de doua tipuri: continua si instantanee. 2) Cheestionarul este metoda cea mai exacta, cuprinde intrebari a caror raspunsuri descriu complet activitatile desfasurate de ocupantul postului. Chestinarul vizeaza: obiectivele, sarcinile si responsabilitatile postului. 3) Interviul se bazeaza pe intalnirea si chestionarea ocupantului postului de obicei la locul de munca. Interviu poate fi: Nestructurat care se desfasoara spontan fara pregatirea prealabila a intrebarilor si Structurat bazat pe o pregatire anterioara a problemelor care vor fi discutate. Metode structurale 1) Analiza functionala este o metoda de cercetare sistematica a functiilor caracteristice unui post. Punctul de plecare al metodei este ideea ca orice munca presupune interactiunea a 3 elemente fiind persoane si lucruri si ca orice post solicita unui angajat rapoarte in proportii diferite cu fiecare din aceste elemente. 2) Metoda incidentelor critice are ca obiective sa identifice sarcinile asa zis critice la locul de munca. Sarcinile critice sunt cele mai importante indatoriri si responsabilitati in munca ce urmeaza a fi evaluate in momentele critice. Sarcinile critice sunt consemnate sub forma unor descrieri comportamentale, performantele foarte bune si rezultatele slabe in munca analizata. Dupa culegerea datelor analistul va separa sarcinile definitorii pt postul respectiv obtinand o descriere clara, usor de inteles pt toti. Avantajul metodei este ca este centrata asupra comportamentului de munca necesare pt desfasurarea cu succes a sarcinilor. Dezavantajul necesita un consum mare de timp pt identificarea incidentelor critice. -- Descrierea posturilor -Obiectivul principal al descrierii postului il reprezinta informarea angajatilor asupra sarcinilor pe care trebuie sa le efectueze asupra modului si scopului pt care trebuie realizate sarcinile respective. Acestea se reactualizeaza periodic. Etape: -identificarea postului -explicarea obiectivului urmarit -culegerea informatiilor -descrierea propriu-zisa a posturilor sub forma unei sinteze care cuprinde: 1) Responsabilitatile se refera la atributii si raspunderi cuprinzand aspecte privind: Libertatea de actiune(factor care masoara libertatea de a lua decizii si libertatea de decizie acordata ocupantului postului), impactul deciziilor(factor care masoara nivelul deciziilor si impactul

deciziilor gresite asupra folosirii resurselor organizatiei sau asupra clientilor), nivelul de supraveghere(factor care masoara gradul in care postul necesita organizarea si controlul activitatii de catre alti oameni). 2) Abilitatile se refera la principile necesare pt a ocupa postul respectiv: abilitatile mintale, abilitatile neuromotorii(masoara niv in care sunt solicitatea de catre post abilitatile de coordonare fizica si mentala in operarea echipamentelor), abilitati in relatiile interumane(masoara nivelul la care este nevoie de a motiva sau influenta pe altii in afara sferei de autoritate a titularului postului). 3) Cunostintele se refera la experienta si calificarea pe care trebuie sa le detina titularul postului pt a desfasura o munca de calitate. a. Experienta factorului care tine cont de doua elemente: - Timpul necesar pt a invata cum sa lucrezi intr-un post - Experienta anterioara b. Calificarea masoara nivelul educatiei formale obtinute prin sistemul de scolarizare 4) Mediul de lucru se refera la conditiile in care este prestata munca. Se refera la: - Intensitatea factorilor care masoara presiunile speciale postului: incidenta termenilor.. - Conditii de lucru speciale Reguli la descrierea postului Se foloseste stilul direct, concis fara multe detalii, structura simpla a frazei, utilizarea verbelor la diateza pasiva. Ex: "Completeaza fisa.. " . Utilizarea persoanei a 3 a singular si timpul prezent. Principii noi in organizarea postului 1. Rotatia posturilor consta in modificarea periodica a sarcinilor si respnsabilitatilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un post pe altu la anumite intervale fixe de timp stabilite formal(din 6 in 6 luni de exemplu). Metoda se recomanda in cazul echipelor de munca. 2. Largirea postului presupune realizarea unei game diverse de servicii care au aceiasi dificultate si impune aceleasi responsabilitati pt obtinerea performantei. Varietatea sarcinilor mareste satisfactia. 3. Imbogatirea postului se realizeaza prin acordarea salariatului de noi responsabilitati, ocazii de a lua decizii importante.