Suport de Curs - Management Strategic

Cndea Dan
D15
MANAGEMENT STRATEGIC
Prof. dr.ing. Dan Cndea
MANAGEMENT STRATEGIC Suport de curs

Not!: Acest suport de curs nu este o lucrare de cercetare "tiin#ific! "i nu revendic! originalitate. Suportul de curs cuprinde principii fundamentale ale managementului strategic. Particularizarea acestor principii pentru diferite industrii $i categorii de ntreprinderi care prezint! interes pentru grupul de studen%i din programul de master se va face prin: exemple, lecturi recomandate, studii de caz, tematici de discu%ie, exerci%ii $i teme de cas!. n mod similar, vor fi acoperite $i temele din fi$a disciplinei care, din cauza limit!rilor de spa%iu editorial, nu au putut fi incluse n suportul de curs.
Cap. 1. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. Strategia

Strategia, cuvnt preluat din arta militar!, se refer! la conceperea de ac"iuni destinate atingerii unui scop. Strategia este partea concep"iei de ansamblu a drumului c!tre scopul la care am f!cut referire, n timp ce tactica are ca preocupare modalitatea de derulare a fiec!rei etape a acelui drum. Este ilustrativ s! spunem, tot ca o paralel! cu domeniul militar, c! pentru ducerea unui r!zboi este necesar! o strategie, iar pentru fiecare b!t!lie este nevoie de o tactic! (de ex., strategia r!zboiului stabile#te c! un anumit ora# trebuie cucerit, cucerirea acestuia putndu-se face utiliznd mai multe tactici, cum ar fi ncercuirea #i t!ierea tuturor surselor de aprovizionare pn! ce ora#ul se pred!, sau prin atac direct #i imediat asupra lui). Desf!#urarea ac"iunilor din cadrul fiec!rei b!t!lii face obiectul deciziilor opera!ionale (amplasarea #i modul de ac"iune a unit!"ilor #i subunit!"ilor militare, a tehnicii de lupt!, a serviciilor de sprijin etc). Strategia, tactica #i opera"iunile constituie un sistem ierarhic de decizii, n sensul c! decizia luat! la nivel superior limiteaz! gradele de libertate ale deciziilor urm!toare. Planul este instrumentul prin care se pun n aplicare deciziile. Pentru implementarea strategiei este necesar! alocarea de resurse printr-un plan strategic, pentru realizarea c!ruia sunt apoi necesare planuri tactice, aferente etapelor prev!zute n strategie. Execu"ia fiec!rei etape necesit! un ansamblu de planuri opera!ionale, care trebuie s! prevad! toate detaliile aferente execu"iei. O c!l!torie lung! ncepe cu primul pas, spune un vechi proverb chinezesc. Care este #i cum se face primul pas, #i urm!torii, se specific! prin planurile opera"ionale ntocmite n concordan"! cu direc"iile stabilite prin strategie #i cu restric"iile impuse prin tactic!. Doar astfel ne putem asigura c! primul pas #i urm!torii duc n direc"ia dorit!. Discu"ia de mai sus presupune c! totul se ntmpl! n contextul luptei cu un inamic, pentru c#tigarea c!reia trebuie s! dispunem de un avantaj. Strategia pe care o adopt!m pentru a duce lupta trebuie s! ne asigure acel avantaj. Elaborarea strategiei trebuie s! "in! seama de toate condi"iile existente n mediul n care se duce lupta, precum #i de caracteristicile inamicului #i de caracteristicile noastre (ce avem bun, ce avem slab). Mutnd discu"ia n lumea afacerilor, lupta pe care o d! o companie este lupta pentru client (lupta concuren"ial!), inamicii fiind concuren"ii de pe pia"!, iar condi"iile din mediu fiind impuse de factorii politici, economici, sociali, tehnologici, legali #i de cei privitori la mediul natural. Strategia, n acest caz, este o strategie de afaceri, ea reprezentnd ghidul de ac"iune al companiei pentru atingerea unor scopuri majore, a c!ror realizare necesit! un orizont lung de planificare. Planul strategic are, ca orice plan, obiective #i ac"iuni. Obiectivele strategice, trebuind s! fie obiective majore ale firmei, nu pot fi numeroase, o regul! empiric! spunnd c! ele trebuie s! se poat! num!ra pe degetele de la o mn!. Ac!iunile strategice se pun n execu"ie prin programe de investi"ii. Planul strategic este un plan pe termen lung. Ct de lung trebuie s! fie orizontul de planificare strategic!? Durata lui este dictat! de termenele n care se recupereaz! investi"iile necesare realiz!rii ac"iunilor strategice. n industrii cum sunt cea energetic! sau metalurgic!, n care echipamentele sunt costisitoare, planurile strategice se ntind pe mul"i ani (posibil 1015 ani), n timp ce n micul comer" cu am!nuntul duratele sunt mai reduse. Pentru firmele industriale, n general, strategiile se ntind pe termene de 3-5 ani sau mai mult. Discu"iile, pe care le auzim destul de frecvent, despre strategii pe termen lung, mediu #i scurt dovedesc necunoa#terea conceptului de strategie, ntruct strategiile nu pot fi dect pe termen lung. Deciziile strategice sunt majore nu numai prin orizontul
D15
Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat
de timp pe care-l au n vedere, ci #i prin consecin"ele lor asupra companiei. O strategie bun! poate s! duc! la prosperitate sus"inut!, n timp ce una neadecvat! poate conduce la ie#irea firmei din afaceri.
1.2. Etapele managementului strategic. Tipurile de strategii

Managementul strategic al organiza"iilor se refer! la elaborarea strategiei (decizia strategic!) #i la punerea acesteia n aplicare. Figura 1.1 prezint! managementului strategic sub forma a trei etape.
ANALIZA STRATEGIC#
ALEGEREA STRATEGIC!
IMPLEMENT. STRATEGIEI
Figura 1.1. Etapele managementului strategic Analiza strategic" const! n analizarea for"ei afacerii #i n"elegerea factorilor externi care pot influen"a pozi"ionarea afacerii n cadrul industriei n care opereaz!. Analiza strategic! face apel la o serie de instrumente, dintre care amintim: - Analiza PEST tehnic! pentru n"elegerea mediului politico-economic-social-tehnologic n care firma lucreaz!; - Planificarea scenariilor tehnic! de construire a unor viziuni plauzibile asupra viitorului afacerii; - Segmentarea pie"ei o tehnic! de abordare diferen"iat! a grupurilor de clien"i sau consumatori care au similarit!"i din punctul de vedere al preferin"elor #i comportamentelor de cump!rare; - Analiza celor cinci for"e tehnic! pentru identificarea for"elor care influen"eaz! atractivitatea unei industrii din punctul de vedere al profitabilit!"ii pe termen lung; - Analiza portofoliului de afaceri tehnic! de analiz! a for"ei competitive a afacerilor din portofoliul unei companii multi-afacere n raport cu atractivitatea pie"ei pe care opereaz!; - Analiza SWOT o tehnic! de prezentare sintetic! a rezultatelor evalu!rii caracteristicilor interne ale unei afaceri #i a factorilor de influen"! din mediul exterior. Alegerea strategic" presupune n"elegerea a#tept!rilor ac"ionarilor #i ale altor p!r"i interesate (stakeholders), identificarea op"iunilor strategice, evaluarea lor #i alegerea strategiei care va constitui ghidul de ac"iune pe termen lung. Implementarea strategiei nseamn! ntreprinderea de ac"iuni la nivelul organiza"iei pentru punerea strategiei n execu"ie. ntr-o companie multi-afacere (corpora"ie diversificat!) exist! trei niveluri de organizare: nivelul corporativ, nivelul unit!"ilor de afaceri (diviziile), #i nivelul func"iunilor. Partea stng! a figurii 1.2 ilustreaz! acest tip de structur!, care este prezentat! abstractizat n partea dreapt! a aceleia#i figuri. Corespunz!tor acestor niveluri organizatorice exist! trei tipuri de strategii:
Cndea Dan
D15
Fig. 1.2. Nivelurile de organizare a ntreprinderii multi-afacere - Strategia corporativ" se elaboreaz! de c!tre o corpora"ie care deruleaz! mai multe afaceri (cu produse diferite, pe pie"e geografice #i segmente diferite, utiliznd modele de afaceri diferite); prive#te varietatea portofoliului de afaceri #i scopul general urm!rit, n raport cu care se stabile#te structura portofoliului. - Strategia la nivel de afacere prive#te modul n care fiecare afacere concureaz! pe pia"a pe care opereaz!. Aceast! categorie de strategie nglobeaz! decizii despre care dintre nevoile clien"ilor urmeaz! s! fie servite, categoriile, gamele #i liniile de produse oferite, construirea avantajului competitiv, exploatarea sau crearea de oportunit!"i etc. - Strategiile func!ionale se focalizeaz! pe asigurarea productivit!"ii diferitelor tipuri de resurse #i procese, astfel nct s! fie sus"inute strategiile la nivel de afacere #i strategia corporativ!. Aceasta se realizeaz! elabornd strategii pe func"iunile afacerii: strategia de marketing, strategia financiar!, de resurse umane, de produc"ie, de aprovizionare etc.
1.3. Principiile elabor!rii strategiilor1

A. Punctul de plecare n elaborarea unei strategii bune este stabilirea de obiective potrivite pentru afacere. Exist! mari confuzii cu privire la care s! fie acele obiective potrivite, dup! cum exist! o mul"ime de practici contabile care s! serveasc! la cosmetizarea indicatorilor financiari, ceea ce nu face altceva dect s! creeze aparen"e ale performan"ei. Scopul primordial al unei firme nu poate fi dect randamentul superior pe termen lung al capitalului (ROI, return on investment). De ce este strategia att de dependent! de stabilirea unor scopuri adecvate? Pentru c! altfel orice strategie poate s! apar! ca fiind de success. De exemplu, dac! obiectivul strategic este cre#terea veniturilor, cre#terea se poate realiza reducnd pre"urile pn! la a vinde produsele pe nimic. Evident, veniturile cresc, dar aceasta nu nseamn! success dect dac! succesul nseamn! atingerea obiectivului strategic. $i nici ct de repede cresc veniturile sau ct de mare ajunge firma s! fie (ca cifr! de afaceri) nu nseamn! succes. Succesul #i valoarea economic! realizat! se pot m!sura esen"ialmente doar prin capacitatea de a ob"ine un randament superior, sustenabil al capitalului folosit. Pr!bu#irea de la nceputul anilor 2000 a companiilor care operau pe Internet este un exemplu de deznod!mnt al unor strategii gre#ite. Companiile de pe Internet din anii 1990 au mpins cre#terea, ca obiectiv, spre extreme. Pe multe, n goana lor dup! num!r de utilizatori #i al"i astfel de indicatori de eficacitate n locul focaliz!rii asupra ROI, le-au condus la stabilirea unor pre"uri de vnzare foarte mici,
Adaptat dup!: Porter M. The importance of being strategic, Balanced Scorecard Report, March-April 2002
D15
ira"ionale, detrimentale n final. Aceast! practic! a devenit un exemplu despre cum s! nu fie gndit! o strategie. O alt! practic! larg r!spndit! este s! se adopte ca obiectiv pentru firm! valoarea creat! pentru client (shareholder value), m!surat! prin cursul de tranzac"ionare al ac"iunilor. Adoptnd un astfel de obiectiv scad #ansele de a crea o strategie robust!, din cauza orient!rii pe termen scurt impus! de acest obiectiv #i din cauza zgl"irilor produse de varia"iile pie"elor de capital #i de varietatea de opinii ale diferi"ilor anali#ti ai pie"ei de capital. Pia"a de capital pare s! influen"eze negativ procesele de elaborare a strategiilor n firme din cauza practicilor anali#tilor care compar! mereu, prin prisma exclusiv! a indicatorilor financiari, situa"ia unor firme n raport cu cele care apar ca fiind de mare success la un moment dat. F!r! obiectivul corect al randamentului superior pe termen lung al capitalului investit, lipse#te ancora care s! sprijine alegerile corecte cu privire la modul de a concura pe pia"!. B. Al doilea principiu: s! se aib! n vedere industria n care se concureaz!, pie"ele sau segmentele de pia"! servite. ntreprinderile (corpora"iile) care opereaz! n mai multe afaceri simultan trebuie s! aib! cte o strategie pentru fiecare afacere distinct! dac! doresc s! ating! obiectivul randamentului superior ROI. C. Al treilea principiu: s! se aib! n vedere c! profitabilitatea este determinat! de dou! aspecte foarte diferite, dar la fel de impotante: structura industriei n care opereaz! firma #i pozi"ia pe care firma o de"ine n cadrul industriei. O pozi"ie de lider ntr-o industrie neatractiv!, caracterizat! prin randamente sc!zute ale capitalului, nu va propulsa ntreprinderea n topul firmelor performante. Neglijarea acestui aspect a fost gre#eala f!cut! de multe companii de pe Internet care, n str!duin"a lor de a acapara o cot! ct mai mare de pia"!, au declan#at un proces concuren"ial detrimental pentru ntreaga industrie, care a subminat pre"urile, a redus barierele la intrare #i a eliminat loialitatea clien"ilor. Pentru a dobndi o pozi"ie dominant! n industria n care func"ioneaz!, firma trebuie s! reu#easc! fie s! ob"in! un pre" premium, fie s! aib! un cost att de redus inct s!-#i permit! s! vnd! mai ieftin ca ceilal"i. Este simplu: dac! dore#ti o profitabilitate mai mare dect media industriei trebuie s! po"i ob"ine pre"uri mai mari sau s! lucrezi cu costuri mai mici dect mediile realizate de concuren"i. Dar o gre#eal! comun! pe care o fac multe firme este s! cread! c! singura modalitate de a concura este prin costuri mici, cnd, dimpotriv!, cele mai robuste strategii sunt adesea bazate pe capacitatea de a crea valoare superioar!, unic! pentru clien"i, prin diferen"iere. Diferen"ierea poate necesita costuri mai ridicate, dar poate atrage #i pre"uri mai mari. D. Al patrulea principiu: firma trebuie gndit! ca un set de activit!"i. Avantajul competitiv nu poate fi realizat considernd firma ca pe o cutie neagr!, ci privind-o ca pe ansamblul de activit!"i care formeaz! lan"ul valorii. Din modul de realizare a sutelor si miilor de activit!"i din firm!, coordonate n interdependen"a lor, se poate coagula avantajul concuren"ial (#i, dac! nu se reu#e#te, tot de acolo provine #i dezavantajul fa"! de concuren"i). Unde se g!se#te localizat avantajul pe lan"ul valorii? Pentru a r!spunde trebuie s! accentu!m distinc"ia crucial! dintre eficien"a opera"ional! #i pozi"ionarea strategic!. Ob"inerea eficien"ei opera"ionale se bazeaz! pe faptul c!, f!cnd acela#i lucru ca al"ii, dore#ti s!-l faci mai bine ca ei, recurgnd la a face una, sau alta, sau mai multe activit!"i de pe lan"ul valorii mai bine. Dar procednd astfel, firma n discu"ie urm!re#te aceea#i finalitate pe pia"! ca #i concuren"ii ei: s! furnizeze acelea#i caracteristici ale produselor, acelea#i servicii, aceea#i modalitate de a derula opera"iunile logistice, marketing-ul #i toate celelalte. Doar c! #i propune s! le fac! mai bine. Devine mai bun! din punct de vedere opera"ional cu ajutorul BAT-urilor (best available practices). n aceast! logic! #i pe fondul schimb!rilor extrem de rapide care au loc ast!zi, constat!m c! n foarte multe firme se depun eforturi chinuitoare de mbun!t!"ire, f!r! posibilitatea de r!gaz, n str!duin"a de a r!mne n fruntea plutonului, eforturi care consum! concentrare, resurse #i genereaz! stres. Cu toate acestea, eficien"a opera"ional! este improbabil s! conduc! la avantaj competitiv, pentru c! to"i cei care aplic! BAT-uri ajung s! arate la fel, ceea ce Porter denume#te convergen"! n concuren"!. Concuren"a prin BAT-uri este foarte greu de c#tigat pentru c! orice avantaj ob"inut este rapid erodat prin imita"ia constant! #i imediat!. Iar dac! nu imi"i r!mi n urm! #i pierzi. Dar, doar aplicnd BAT-uri nici nu po"i c#tiga. Pozi"ionarea strategic!, n schimb, trebuie s! se bazeze pe considerarea ac"iunilor de pe lan"ul valorii nu n izolare, ci utiliznd interac"iunea existent! ntre ele pentru ca, prin combinarea lor, s! se realizeze oferta unic!, valoarea superioar! pentru client. Combinarea presupune coordonarea activit!"ilor, optimizarea pe ansamblul lan"ului valorii #i nu o optimizare local!. Oferta unic! este unic! pentru c! diferen"iaz! firma fa"! de concuren"i, ferind-o de a oferi acela#i lucru cu ceea ce ofer! concuren"ii, doar f!cut mai bine. Iar dac! diferen"ierea poate fi construit! astfel nct s! fie greu de imitat, va conferi avantajului dobndit durabilitate. Ob"inerea avantajului competitiv durabil este scopul strategiei n afaceri. Strategia, fiind un ghid de ac"iune pe termen lung, trebuie s! mpace dou! cerin"e contradictorii: - Nevoia de stabilitate n conducerea afacerilor pentru a evita reac"ii nejustificate pe termen scurt #i, n consecin"!, abaterea de pe drumul spre ob"inerea randamentului superior pe termen lung al capitalului;
Cndea Dan
D15
- Nevoia de flexibilitate, care s! asigure capacitatea de adaptare la schimb!rile majore care pot s! apar! n mediul exterior al firmei, posibil #i n interiorul ei.
1.4. Formarea strategiei. Comportamentul strategic

Trebuie f!cut! distinc"ie ntre formularea strategiei #i procesul de formare a strategiei. Formularea strategiei se refer! la elaborarea con"inutului acesteia #i const! din combinarea a trei procese (unele elemente ale acestora au fost deja men"ionate): - Analiza situa"iei, intern! #i extern!, a micro #i macromediului, a propriei organiza"ii #i a concuren"ilor; - Crearea unei viziuni (imaginarea pe termen lung a viitorului firmei), formularea misiunii (rolul pe care firma #i-l rezerv! n cadrul societ!"ii), stabilirea obiectivelor strategice corporative, pe unit!"i de afaceri #i pe func"iuni; - G!sirea c!ilor de a merge spre obiective, sub forma ac"iunilor strategice. n multe situa"ii formularea strategiei este sprijinit! de formularea #i declararea unei inten!ii strategice sub forma unui scop suprem pe termen lung c!tre care urmeaz! s! se concentreze toate ac"iunile strategice ale organiza"iei. Inten"ia strategic! creioneaz! pozi"ia dorit! #i este de natur! s! for"eze organiza"ia n ac"iunile pe care le ntreprinde. Men"ion!m ca exemple: - NASA, n cadrul programului Apollo din anii 1960 #i-a asumat inten"ia strategic!: Debarcarea unui om pe Lun! pn! la sfr#itul deceniului. Acest obiectiv major a decurs din chemarea Pre#edintelui J. F. Kennedy din mai 1961: Eu consider c! na"iunea noastr! trebui s! se angajeze ca, nainte de ncheiere deceniului curent, s! a#eze un om pe Lun! #i s!-l readuc! pe P!mnt n siguran"!. Primul om pe Lun! a fost trimis n iulie 1969. - Firma Toyota #i-a stabilit drept inten"ie strategic!: Vom detrona General Motors de pe locul I pn! la sfr#itul deceniului, obiectiv declarat la CNN n martie 2005. Evenimentul s-a produs n 2008 cnd Toyota a vndut cu 616.000 unit!"i mai mult dect vnz!rile de 8,36 miloane de unit!"i ale GM. - n februarie 2010 Ministrul o"elului din India f!cea urm!toarea declara"ie: India va deveni cel mai mare produc!tor de o"el pn! n 2012, cu o "int! de produc"ie de 124 milioane de tone. Dar #i mai important, India are o capacitatea uria#! de a consuma acel volum de produc"ie, necesar pentru dezvoltarea infrastructurii noastre. Privitor la comportamentul strategic al unei organiza"ii, profesorul canadian Henry Mintzberg distinge trei maniere: - Maniera antreprenorial" presupune inten"ie, hot!rre, ambi"ie. Viziunea dezvoltat! de ntreprinz!tor trebuie s! fie nso"it! de disponibilitatea acestuia de a-#i asuma riscul. Ambi"ia este dublat! de entuziasm, dar n acela#i timp #i de focalizare pe ob"inerea de rezultate, concentrare spre reu#it!. Aceast! manier! este ntlnit! n industriile dinamice, cu rat! nalt! de inovare tehnologic! sau de produs: industria de calculatoare (hardware #i software), crea"ia vestimentar!, serviciile informatice legate de Internet etc. - Maniera adaptiv/reactiv", v!znd #i f!cnd, este proprie unor medii turbulente sau atunci cnd produsul este foarte nou (f!cnd previziunea #i planificarea imposibile) sau n medii care nu sunt foarte concuren"iale. Pentru o astfel de manier! strategic! este nevoie de resurse aflate n rezerv! pentru a fi folosite n func"ie de situa"ia care se creeaz!. - Maniera planificat" este ntlnit! n medii relativ stabile, ceea ce fac previziunile posibile, dar #i acolo unde sunt necesare investi"ii mari sau unde ciclurile de fabrica"ie sunt lungi. Astfel de situa"ii se ntlnesc n industria grea (metalurgie), construc"ia de nave, transporturi aeriene #i feroviare, utilit!"i publice etc. Privitor la procesul de formare a strategiei, conform modelului propus tot de Mintzberg strategia unei organiza"ii are dou! surse: - Procesul de planificare, care genereaz! componenta planificat" a strategiei. n urma planific!rii pot rezulta mai multe variante, dintre care se alege cea cu care se merge mai departe, aceasta constituind componenta deliberat" sau inten"ionat! a strategiei finale. - O anumit! consecven"! decizional! #i comportamental! a ntreprinz!torului sau a managerilor, care deriv! din misiunea organiza"iei #i din sistemul de valori #i convingeri mp!rt!#ite. Aceasta genereaz! componenta emergent" a strategiei. Din cele dou! componente, inten"ionat! #i emergent!, rezult! n final strategia organiza"iei. Ponderea fiec!rei componente poate s! difere de la o organiza"ie la alta. Dac! revenim la cele trei maniere de comportament strategic, putem nota c! maniera antreprenorial! #i adaptiv/reactiv! au ca dominant! strategia emergent!, n timp ce pe m!sur! ce ne apropiem de maniera planificat! cre#te ponderea strategiei deliberate.
D15
Cap. 2. ANALIZA EXTERN#

Orice firm! opereaz! ntr-un mediu complex (figura 2.1). Pentru a-#i croi drum prin multitudinea de intercondi"ion!ri spre scopul dorit, nainte de elaborarea unei strategii trebuie analizate att condi"iile din interiorul ntreprinderii ct #i cele din afara ei.
FIRMA
Fig. 2.1. Firma $i mediul ei exterior n cele ce urmeaz! vom folosi termenul de industrie pentru a desemna un grup de concuren"i care vnd produse2 similare (substituen"i imedia"i). A#a cum se vede din figura 2.1, mediul extern al firmei este constituit din multe p!r"i interesate (stakeholders). n cele ce urmeaz! vom limita analiza mediului extern la analiza industriei, care este necesar! pentru c!: - For"ele concuren"iale modeleaz! #i constrng op"iunile firmei; - Intensitatea concuren"ei exercit! o influen"! semnificativ! asupra ROI a industriei pe termen lung; - n"elegerea condi"ion!rilor dintre rentabilitate #i concuren"! este important! pentru determinarea amenin"!rilor #i oportunit!"ilor pentru industrie; - n"elegerea presiunilor concuren"iale ne ajut! s! stabilim punctele tari #i slabe ale firmei. Atragem ns! aten"ia c! o strategie de succes construit! doar pe considerente legate de industria n care firma opereaz! este condi"ia necesar!, dar nu #i suficient!, pentru a pune bazele prosperit!"ii afacerii pe termen lung. Pentru cre#terea perspectivelor de sustenabilitate ale ntreprinderii, strategia construit! trebuie s! ncorporeze #i cerin"ele #i a#tept!rile unor p!r"i interesate, altele dect clien"ii #i ac"ionarii firmei. Este necesar s! se ntreprind! ini"iative de responsabilitate social! corporativ! strns nm!nunchiate cu strategia de afaceri. Modelul dominant pentru analiza industriei este modelul celor cinci for"e al profesorului american Michael Porter (figura 2.2). n col"ul din stnga sus sunt indica"i #i factorii de macromediu care afecteaz! func"ionare unei industrii. Modelul are reprezentat! n cadrul din centrul figurii chiar industria supus! analizei, n interiorul c!reia se manifest! rivalitatea dintre concuren"i. Aceast! rivalitate este una dintre for"ele avute n vedere pentru efectuarea analizei. For"a de negociere a participan"ilor la industria n discu"ie cu clien"ii acestei industrii constituie o a doua for"!. O alt! for"! caracterizeaz! rela"ia industriei cu furnizorii ei. n partea de jos a modelului apar produc!torii produselor de substitu"ie, a c!ror presiune asupra industriei se manifest! ca cea de a patra for"!. For"a a cincea apare sub forma amenin"!rii ca noi firme s! intre n cadrul industriei #i s! se adauge concuren"ilor existen"i. Scopul analizei este de a stabili ct de atractiv! este o anumit! industrie, atractivitatea fiind definit! ca #ansa de a fi profitabil! pe termen lung. Rezultatul analizei este important pentru c! profitabilitatea industriei influen"eaz! profitabilitatea companiilor care opereaz! n cadrul ei. O industrie atractiv! constituie un argument pentru cei care sunt n cadrul ei s! r!mn! n continuare, iar pentru cei care caut! oportunit!"i de afaceri s! p!trund! n ea. n mod simbolic sunt reprezentate barierele de intrare n industrie.
n cele ce urmeaz!, termenul generic de produs va face referire la un bun tangibil sau la un serviciu.
Cndea Dan
D15
Analiza extern! cu acest model ne sprijin! #i n stabilirea factorilor critici de succes. Factorii critici de succes reprezint! un num!r mic (altfel nu ar fi critici !) de domenii, ntre 3 #i 8, n care lucrurile trebuie s! mearg! bine pentru ca afacerea s! aib! succes. Factorii sunt critici n sensul c!, dac! pe unul nu-l putem satisface, ar fi indicat s! ne mut!m afacerea n alt! parte.
Fig. 2.2. Modelul celor cinci for%e
n cele ce urmeaz! vom prezenta sintetic, sub form! tabelar!, factorii care determin! intensitatea #i direc"ia de influen"! a fiec!reia dintre cele cinci for"e asupra atractivit!"ii industriei de interes. Cu cteva exemple vom ilustra modul n care trebuie abordat! analiza. Tabel 2.1. Rivalitatea dintre concuren"ii din industrie Factorul Cre#terea industriei Num!rul concuren"ilor Concuren"i echilibra"i ca for"!? Concuren"i diver#i ca strategie? Costuri fixe Tipul de produs Industrie ciclic! cu perioade intermitente de supracapacitate? Bariere la ie#ire Mize strategice Rapid! Pu"ini Nu Nu Sc!zute Brand Nu Joase Slabe
Nivel sc!zut de confruntare Industrie atractiv!
Atractivitatea industriei Lent! Mul"i

Nivel ridicat de confruntare Industrie neatractiv!
Da Da Mari Comun Da nalte Puternice
D15
Ca exemplu, dac! cre#terea industriei este rapid!, intensitatea concuren"ei este mai redus!. Aceasta se ntmpl! deoarece este mai u#or s! captezi clien"ii noi care apar pe o pia"! n cre#tere rapid! dect s! furi clien"ii de la concuren"i pe o pia"! care stagneaz! sau regreseaz!. n mod similar, dac! pe pia"! sunt pu"ini concuren"i, este mai mult loc pentru to"i dect dac! inghesuiala este mare, caz n care rivalitatea este ridicat! #i industria mai pu"in atractiv!. Intensitatea concuren"ei dintr-o industrie este influen"at!, pe termen lung, #i de u#urin"a sau dificultatea cu care se poate ie#i din industria respectiv!. n acest sens, tabelul 2.2 prezint! c"iva factori care ridic! bariere la ie#ire, cu indicarea modului n care influen"eaz! atractivitatea industriei. Tabel 2.2. Bariere la ie#irea din industrie Factorul Gradul de specializare a activelor Costul fix al ie#irii Bariere emo"ionale Intercondi"ion!ri strategice Constrngeri guvernamentale #i sociale Sc!zuta Sc!zut Sc!zute Slabe Sc!zute Ie#ire u#oar! industrie atractiv! Atractivitatea industriei Ridicat! Ridicat Ridicate Puternice Puternice
Astfel, cu ct activele utilizate de o industriei sunt mai specializate (de ex., cu un furnal nu se poate face altceva dect s! se elaboreze font!), cu att trecerea n alt! industrie este mai dificil!, ceea ce face intensitatea concuren"ei mare #i scade atractivitatea industriei. n mod similar, atunci cnd nchiderea unei activit!"i comport! un cost ridicat (cum este cazul refacerii solului #i peisajului afectate de o exploatare minier! de suprafa"!), acesta este un motiv de a continua afacerea, intensific! rivalitatea #i, la un loc cu reducerea profitabilit!"ii, scade atractivitatea industriei. Tabel 2.3. For"a de negociere a clien"ilor Factorul Numarul de clien"i raportat la num!rul de firme din industrie C"i clien"i, fiecare cu achizi"ii relativ reduse? Ct din costurile de aprovizionare ale clien"ilor reprezint! cump!r!rile de la industria noastr!? Importan"a produselor industriei noastre pentru calitatea produselor clien"ilor Tipul de produse pe care clien"ii le cump!r! de la industria noastr! Costul la cump!r!tor pentru a schimba furnizorul Existen"a substituen"ilor pentru furnizate de industria noastr! Rentabilitatea clientilor Amenin"area de integrare a cump!r!torilor n amonte Amenin"area de integrare a industriei n aval produsele Mul"i Mul"i Pu"in Clien"i puternici industrie neatractiv! Mare Specializate Ridicat Redus! Bun! Redus! Ridicat! Clien"i slabi industrie atractiv! Atractivitatea industriei Pu"ini Pu"ini Mult Redus! Standard Sc!zut Ampl! Slab! Ridicat! Redus!
Ie#ire difcil! industrie neatractiv!
Cndea Dan
D15
Un num!r mare de clien"i care cump!r! de la pu"inii concuren"i dintr-o industrie le d! acestora din urm! putere mare de negociere (de ex., cazul celor cteva lan"uri de hypermarketuri fa"! de multitudinea de cump!r!tori individuali), f!cnd industria respectiv! atractiv!. De asemenea, dac! ceea ce cump!r! clien"ii de la furnizorii din industrie reprezint! o cot! parte mic! n bugetul lor total de cump!r!turi, clien"ii vor fi mai pu"in sensibili la pre" (de ex., cre#terea pre"ului la sarea de buc!t!rie nu ne afecteaz! prea mult), ceea ce i face pe furnizori puternici, iar industria este atr!g!toare. Tabel 2.4. For"a de negociere a furnizorilor Factorul C"i furnizori raporta"i la num!rul de firme din industrie? Ct din vnz!rile totale ale furnizorilor este cump!rat de industria noastr!? Ct din costurile industriei noastre se datoreaz! cump!r!rilor de la furnizori? Ct de mult depinde calitatea produsului industriei de furnizori? Tipul de input pe care industria l cump!r! de la furnizori Costul la cump!r!ator de schimbare a furnizorului Exist! substituen"i pentru produsul furnizorului? Amenin"area de integrare a furnizorilor n aval Amenin"area de integrare a industriei n amonte Mul"i Frunizori puternici Industrie neatractiv! Mult Mult Pu"in Standard Redus Multe Redus! Ridicat! Frunizori slabi Industrie atractiv! Atractivitatea industriei Pu"ini Pu"in Pu"in Mult Specializat Ridicat Pu"ine Ridicat! Redus!
Analiza factorilor de influen"! asupra raportului de for"e dintre furnizorii #i participan"ii dintr-o anumit! industrie se face n oglind! fa"! de cazul for"ei de negociere a clien"ilor. De ex., dac! exist! furnizori mul"i, firmelor din industrie le vine mai u#or s! aleag!, ceea ce le d! putere de negociere mare (cum este cazul num!rului mare de procesatori de carne fa"! n fa"! cu marile lan"uri de hypermarketuri). Tabel 2.5. Amenin"area din partea produselor de substitu"ie Factorul Disponibilitatea unor substituen"i potriviti Costurile la client pentru a trece la un substituent Raportul pre"/calitate la substituent Profitabilitatea si agresivitatea produc!torilor de substituen"i Redus! Ridicat Mare Redus! Atractivitatea industriei
Presiune redus! din partea substituen"ilor Industrie atractiv! Presiune ridicat! din partea substituen"ilor Industrie neatractiv!
Ridicat! Sc!zut Redus Mare
Cu ct exist! mai pu"ine produse de substitu"ie pentru produsele industriei, cu att produc!torii de substituen"i constituie o amenin"are mai redus! #i, prin urmare, industria este mai atractiv!. n mod asem!n!tor, dac! pentru a trece de la produsul industriei la unul de substitu"ie costurile presupuse sunt semnificative la utilizator, este mai pu"in probabil ca aceast! trecere s! se ntmple, ceea ce face ca industria s! fie mai puternic! pe pozi"ia pe care o are, fapt care i confer! un plus de atractivitate.
D15
Referitor la amenin"area ca noi firme s! intre n industrie, exist! bariere la intrare care pot s! ofere protec"ie n acest sens. Tabelul 2.6 listeaz! factori care se constituie ca bariere. Tabelul 2.6. Bariere la intrare Factori Economii de scar! Diferen"ierea produselor Capital necesar pentru intrare Costul identific!rii furnizorilor Acces la canalele de distribu"ie Acces la resurse cheie (tehnologie, materii prime, lucr!tori calificati, loca"ii) Efectul curbei de experien"! Represaliii a#teptate din partea concuren"ilor existen"i Politica guvernului Mari
Bariere reduse la intrare Industrie neatractiv!
Atractivitatea industriei Reduse Redus! Sc!zut Redus Amplu Amplu Minimal Slabe Neamestec
Ridicat! Mare Ridicat Limitat Restric"ionat Semnificativ Puternice Protectoare

Bariere mari la intrare Industrie atractiv!
n leg!tur! cu barierele din tabelul de mai sus facem distinc"ie ntre capital necesar pentru intrare #i economii de scar!. Pentru a putea intra la nivel opera"ional ntr-o industrie s-ar putea s! fie nevoie de capital considerabil (compara"i transporturile aeriene cu transporturile rutiere). Dar pentru a putea opera n condi"ii de eficien"! s-ar putea s! fie nevoie de nc! #i mai mult capital, dac! n industria respectiv! exist! economii de scar!. A#a de exemplu, n februarie 2008 Hitachi, Matsushita #i Toshiba anun"au c!, printr-un joint venture vor construi o fabric! de display-uri LCD n Japonia, n care vor investi $2,78 miliarde. M!rimea acestei capacit!"i de produc"ie ridic! o barier! de eficien"! n calea altor firme care ar inten"iona s! fabrice televizoare LCD #i s!-i confrunte pe cei trei produc!tori. Guvernul poate s! ridice bariere n calea intr!rii n anumite industrii prin politicile sale privind acordarea de licen"e (de ex., concesiuni de terenuri pentru minerit sau construc"ii), reglement!ri n diferite industrii (cum ar fi n taximetrie, transporturi rutiere, farmaceutice), limite de poluare, impozite #i taxe. Guvernul intervine ca reglementator pe diferite c!i: controlul unor resurse limitate (de ex., frecven"ele radio #i TV), stabilirea unor standarde de securitate (n domeniul alimentelor, medicamentelor, al polu!rii), reguli privind concuren"a (de ex., reglement!ri anti-monopol). Efectele combinate ale barierelor la intrare #i ie#ire n, respectiv dintr-o industrie, influen"eaz! nivelul #i stabilitatea profiturilor realizate n industria respectiv!. Acest lucru este prezentat n figura 2.3. Bariere la ie$ire Sc!zute Bariere la intrare Sc!zute Ridicate Profituri sc!zute, stabile Profituri mari, stabile Ridicate Profituri sc!zute, instabile Profituri mari, instabile
Fig. 2.3. Caracterul profiturilor n func"ie de barierele la intrare #i ie#ire Analiza industriei cu ajutorul modelului celor cinci for"e atrage aten"ia asupra faptului c! important! este nu doar abilitatea de a crea valoare pentru client, ci #i capacitatea de a capta valoarea creat!. O industrie
10
Cndea Dan
D15
poate ajunge s! creeze valoare, pe care ns! s! nu o poat! p!stra n ntregime pentru c! raportul de for"e o oblig! s! cedeze o parte catre furnizori sau clien"i (de ex., n presa interna"ionala din iulie 2010 se vorbe#te despre reluarea r!zboiului pre"urilor n transporturile aeriene de persoane. Disperate s!-#i umple avioanele, companiile aeriene reduc pre"urile una dup! cealalt!, cednd o parte din valoare n favoarea pasagerilor. Dac! confruntarea va dura mult va avea efecte devastatoare asupra industriei prin erodarea profitabilit!"ii. Pe fondul crizei economice, din cauza acestui r!zboi, multe companii aeriene pot fi for"ate s! intre n faliment). n ncheierea acestui capitol vom reveni la factorii critici de succes. Factorii critici de succes pot fi determina"i doar de bunii cunosc!tori ai industriei respective. ntre factorii critici de succes #i competen"ele distinctive ale firmei trebuie s! existe concordan"!, deoarece firma se bazeaz! pe principalele ei capabilit!"i pentru a ndeplini cerin"ele factorilor critici de succes. Vom prezenta mai jos exemple de factori critici de succes pentru cteva industrii: Crea!ie vestimentar": - capacitate superioar! de crea"ie; - for"! de munc! nalt calificat!; - costuri de produc"ie reduse. Materiale de construc!ii (caracteristice fiind costul ridicat al transportului materiei prime #i al produsului finit): - apropierea fa"! de utilizatori; - apropierea fa"! de sursa principalelor materii prime. Bere (care trebuie s! fie un produs la ndemna oric!rui consumator): - produc"ia n capacit!"i mari + grad nalt de utilizare a capacit!"ilor de produc"ie (pentru a asigura costul de produc"ie redus); - puternic! re"ea de distribu"ie (pt. a asigura volumul mare de vnz!ri, cu economie de scar! n distribu"ie); - reclam! foarte bun!. B"nci: - st!pnirea tehnologiei informa"iei specifice; - nivelul de preg!tire a resursei umane. Industria farmaceutic": - cercetare-dezvoltare; - tehnologie. Cosmetice: - design; - marketing (puternic! orientare spre client). Produse alimentare: - integritatea produselor (respectarea standardelor de igien! #i calitate); - gustul (cu aten"ie la specificul local). Produc!ia de cherestea: - de"inerea unor p!duri mari; - maximizarea cantit!"ii de mas! lemnoas! care poate fi ob"inut! din aceste p!duri (important fiind ritmul de cre#tere a copacilor, determinat de: specii, ap!, soare, fertilizarea terenului). Vnzarea cu am"nuntul: - capacitatea de a livra imediat; - vitez! mare de reac"ie la cererea pie"ei. Restaurante: - mncare bun!; - servicii bune; - clientul s! fie recunoscut (adic! tratat ct mai personalizat). Produc!ia de software: - calitatea; - u#urin"a utiliz!rii; - distribu"ia (direct! #i indirect!).
11
D15
Cap. 3. ANALIZA INTERN#. COMPETEN%ELE FIRMEI

Analiza intern! a firmei trebuie s! identifice capabilit!"ile organiza"iei #i, n perspectiva analizei SWOT, s! stabileasc! punctele tari, pe care se poate sprijini strategia de afaceri, #i punctele slabe, care trebuie corectate sau f!cut astfel nct s! nu intervin! n execu"ia strategiei. n capitolul 1 am men"ionat un principiu al elabor!rii strategiilor conform c!ruia firma trebuie v!zut! ca un ansamblu de activit!"i care formeaz! lan"ul cre!rii de valoare pentru client (pe scurt, lan"ul valorii). Acest concept este datorat profesorului Michael Porter #i este prezentat grafic n figura 3.1.
Fig. 3.1. Lan%ul valorii Activit"!ile primare contribuie n mod direct la realizarea n firm! a bunurilor #i serviciilor scoase pe pia"!; ele adaug! n mod nemijlocit valoare. Ele sunt constituite din urm!toarele categorii: - Logistica de intrare: recep"ie, manipularea materialelor, depozitarea, p!strarea, controlul stocurilor, programarea vehiculelor, retururi c!tre furnizori; - Opera"iunile: transformarea inputurilor n produse finale (prelucr!ri mecanice, asamblare, testare, ambalare, mentenan"!, asigurarea func"ion!rii tuturor facilit!"ilor); - Logistica de ie#ire: depozitarea produselor finite, manipularea lor, asigurarea func"ion!rii vehiculelor, procesarea comenzilor si programarea livr!rilor; - Marketing si vnz!ri: reclam! si promovare, activitatea for"ei de vnz!ri, ofertare, alegerea canalelor de distribu"ie, rela"iile cu clien"ii, stabilirea pre"urilor; - Service: instal!ri de produse, reglaje, remedieri si repara"ii, training la client, furnizarea de piese de schimb. Activit"!ile de sus!inere/suport au o leg!tur! indirect! cu realizarea produsului livrat clientului, constituind spatele frontului pentru activit!"ile primare. Cele patru categorii de activit!"i de sus"inere sunt descrise mai jos: - Aprovizionare: achizi"ionarea de materii prime, materiale, componente, consumabile si inputuri tehnologice necesare n toate activit!"ile de pe lan"ul creator de valoare; - Dezvoltarea tehnologic!: know-how, proceduri #i tehnologii de lucru necesare n toate activit!"ile lan"ului valorii pentru imbun!t!"irea produselor #i proceselor; - Managementul resursei umane: selec"ia, promovarea, socializarea; remunerarea; dezvoltarea managementului; rela"iile cu salaria"ii; - Infrastructura firmei: managementul general, planificarea, finan"ele firmei, contabilitatea, activit!"i juridice, rela"ii cu agen"iile guvernamentale, managementul calit!"ii. Valoarea generat! de lan"ul valorii al unei firme se m!soar! prin totalul veniturilor colectate de la cei care cump!r! produsele firmei. Valoarea ad"ugat" este creat! atunci cnd veniturile dep!#esc costurile
12
Cndea Dan
D15
totale generate de executarea tuturor activit!"ilor de pe lan"ul valorii. Marja reprezint! tocmai valoarea ad!ugat!. Pentru a n"elege sursa competitivit!"ii trebuie avut n vedere ntregul sistem de creare a valorii, de la furnizorii de materii prime la consumatorul final (figura 3.2).
Fig. 3.2. Sistemul de creare a valorii Ceea ce am men"ionat deja n capitolul precedent, devine evident din perspectiva figurii 3.2: echilibrul for"elor de negociere dintre actorii participan"i la fiecare verig! a sistemului de creare a valorii determin! modul n care se repartizeaz! valoarea creat!, adic! cine ct reu#e#te s! capteze din ea. Corelarea dintre activit!"ile de pe lan"ul valorii poate s! conduc! la ob"inerea avantajului competitiv n dou! moduri: prin optimizare sau prin coordonare. Un exemplu de optimizare este cazul n care, apelnd la un proiect constructiv mai preten"ios al produsului, care s! asigure parametrii func"ionali superiori dar cu costuri mai mari, cu utilizarea de materiale cu specifica"ii mai ridicate #i utiliznd un control de calitate mai strict, se pot reduce costurile de service att de substan"ial nct, pe ansamblu, s! rezulte o economie. Un exemplu de coordonare ar putea fi cel legat de respectarea termenului de livrare promis, prin coordonarea activit!"ilor care "in de opera"iuni, logistica de ie#ire #i instalarea la client. Rezult! de aici c! performan"a firmei, fie c! aceasta se realizeaz! prin costuri mici sau prin diferen"iere, nu este rezultatul simplu al eforturilor de a reduce costurile sau de a mbun!t!"i performan"a activit!"ilor creatoare de valoare luate n mod izolat, ci necesit! corelarea lor pentru a ob"ine performan"a pe ansamblul lan"ului valorii. Relund o idee avansat! n capitolul 1, reiter!m faptul c! scopul strategiei este construirea avantajului competitiv durabil. Aceasta nseamn! c! nu trebuie s! ne propunem s! facem acela#i lucru pe care-l fac concuren"ii no#tri, doar c! s!-l facem mai bine, ci trebuie s! facem altceva sau cu totul altfel. Competitivitatea sustenabil! nu-#i are originea n eficien"a opera"ional!, pentru c! aceasta este imitabil!, ci n ni#te competen"e speciale ale organiza"iei, numite competen!e esen!iale. Competen"ele esen"iale se ob"in printr-un proces de nv!"are colectiv! n organiza"ie cu privire la: - combinarea mai multor tehnologii, - coordonarea diverselor abilit!"i in produc"ie, - organizarea muncii (infrastructura administrativ!), - livrarea valorii. Competen"ele esen"iale nu trebuie s! fie confundate nici cu active ale firmei, nici cu capabilitatea de a fabrica anumite produse. Ele sunt capabilit!"ile interne care pot da na#tere genera"iei urm!toare de produse care nu pot fi anticipate ast!zi. Competen"ele esen"iale nu pot fi cump!rate; ele se dezvolt! din capitalul intelectual n combina"ie cu alte resurse ale firmei, rezult! din procesul de nv!"are organiza"ional! #i se
13
D15
materializeaz! n capabilit!"i de proiectare #i dezvoltare a unor func"ionalit!"i particulare, care se pot transpune n produse. A#a, de exemplu, competen"ele esen"iale ale firmei Canon sunt: optica fin!, mecanica fin!, microelectronica #i chimicalele fine. Pe baza lor firma Canon a dezvoltat n timp #i realizeaz!, ca produse esen"iale, mecanisme laser pentru achizi"ii #i producere de imagini #i lentile. Acestea se reg!sesc apoi n diverse game de produse finale, pe care le vedem pe raft: copiatoare, imprimante laser, aparate foto digitale, scannere, aparate de fax etc. Competen"ele esen"iale sunt: - rare pentru c! apar"in firmelor care le-au dezvoltat; dac! ar fi larg r!spndite nu ar mai putea fi surs! a avantajului competitiv; - valoroase pentru c! ele contribuie n mod semnificativ la crearea de valoare pentru client, stau la baza dezvolt!rii de produse pentru pie"e multiple #i permit firmei s! dezvolte strategii care s! le creasc! eficacitatea #i eficien"a; - dificil de imitat pentru c! rezult! din combinarea a trei elemente greu de identificat #i de reprodus: condi"ii istorice unice, rela"ii de cauzalitate dificil de descifrat, rela"ii sociale complexe; - nesubstituibile pentru c! dac! ar putea fi nlocuite, avantajul s-ar pierde. Din punctul de vedere al strategiei, competen"ele esen"iale permit firmei s! adopte o conduit! dinspre n!untru spre afar!: odat! ce sunt identificate oportunit!"i n mediul exterior, strategia se va baza pe exploatarea competen"elor esen"iale pentru valorificarea oportunit!"ilor. Competen"ele esen"iale nu sunt vizibile unui observator al firmei. n schimb, fiecare organiza"ie este caracterizat! de comportamente specifice observabile, determinate de competen!e distinctive (cum sunt: capabilitate inginereasc! deosebit! n proiectare #i execu"ie care duce la calitate superioar! sau costuri mici, marketing superior, distribu"ie de excep"ie, abilit!"i aparte de rela"ionare cu clien"ii etc.), f!r! de care strategia de afaceri nu poate fi pus! n valoare. Acele comportamente #i au r!d!cinile n competen"ele esen"iale #i pot conduce la produse superioare #i la o conduit! pe pia"! orientat! spre avantaj competitiv (figura 3.3).
Fig. 3.3. De la competen%ele firmei la produse Ca exemplu putem s! facem referire la competen"ele inginere#ti pe care o firm! le poate avea ntr-un anumit domeniu (competen"! distinctiv!); ele decurg din st!pnirea anumitor tehnologii, n combina"ie cu abilit!"i de produc"ie #i de bun! organizare a muncii (competen"e esen"iale). Respectivele competen"e inginere#ti transpar prin produsele superioare realizate, care se disting prin, s! zicem, fiabilitate #i eficien"!. Este ilustrativ!, n acest sens, #tirea transmis! de postul de #tiri CNN n prim!vara anului 1998 anun"nd apropiata fuziune dintre corpora"iile Daimler Benz #i Chrysler. $tirea caracteriza, pe scurt, cele dou! companii prin competen"ele lor distinctive, a#a cum puteau fi ele observate: ...fuziunea dintre Daimler Benz, cunoscut! pentru competen"e de excep"ie n inginerie, cu Chrysler Corporation, renumit! pentru design #i marketing superior.
14
Cndea Dan
D15
Cap. 4. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERE

n capitolul 1.2 am prezentat cele trei categorii de strategii care trebuie elaborate #i implementate ntr-o firm! multi-afacere. Fiecare afacere este structurat! ca o unitate de afaceri (business unit) #i constituie o unitate combatant!. Corpora"iile concureaz! n lupta concuren"ial! prin afacerile pe care le conduc. De aceea am ales s! trat!m mai nti aceast! categorie de strategii. Afacerea este o entitate definit! prin trei caracteristici (figura 4.1), ele reflectnd op"iunile ntreprinz!torului sau ale managerului de la vrf: -CINE este satisf!cut, adic! cine sunt clien"ii c!rora ne adres!m: segmente (de vrst!, sociale, profesionale, sex, etnie) #i localizare geografic! ? -CE c!ut!m s! satisfacem, care sunt nevoile c!rora le r!spundem prin produsele #i serviciile care s! nglobeze caracteristicile care s! satisfac! nevoile "int! ? -CUM ne propunem s!-i satisfacem pe clien"i, adic! ce competen"e (resurse tangibile #i intangibile, tehnologii) vom utiliza pentru a realiza #i a pune la dispozi"ia clien"ilor produsele #i serviciile noastre ? R!spunsurile clare la aceste ntreb!ri sunt absolut obligatorii pentru buna demarare a unei afaceri noi sau ori de cte ori se impune analizarea n vederea reorient!rii, redefinirii misiunii #i scopului unei afaceri existente. Acest lucru se face n cadrul planului afacerii #i faptul c! aceste r!spunsuri trebuie puse sub form! de text scris l oblig! pe cel care ntocme#te planul s!-#i clarifice lui nsu#i mai nti r!spunsurile. O afacere nu poate s! fie de toate pentru toat! lumea, #i de aceea trebuie s! demonstr!m selectivitate n alegerea clien"ilor, a nevoilor servite #i a c!ilor de realizare a scopurilor.
Fig. 4.1. Elementele definitorii ale unei afaceri Modul specific de a da r!spunsuri pe cele trei dimensiuni CLIEN%I PRODUSE TEHNOLOGIE define#te o anumit! afacere. R!spunsuri care pot diferi #i doar la una din cele trei dimensiuni, pot s! semnifice afaceri diferite. Astfel, un supermarket este implicat ntr-o afacere prin raionul n care vinde alimente #i n cu totul alt! afacere prin raionul n care vinde detergen"i #i produse de cur!"ire, pentru c! se adreseaz! unor nevoi diferite ale clien"ilor individuali care intr! n magazin. Prestarea de servicii de telefonie persoanelor fizice #i juridice din Romnia este o anumit! afacere dac! se folose#te transmisia prin fir #i o alt! afacere dac! tehnologia este GSM, fapt materializat, pn! nu demult, #i organizatoric sub forma unor firme distincte. Tot la fel, transportul de marf! pe c!i rutiere este o anumit! afacere atunci cnd se adreseaz! clien"ilor persoane fizice (executat! de firme de taximetrie de marf!) #i este alt! afacere cnd se adreseaz! clien"ilor industriali (transport cu camioane deschise, nchise, TIR, furgoane frigorifice etc.). Claritatea definirii afacerii este extrem de important! pentru c! precizeaz! pia"a #i segmentul de pia"! pe care ne pozi"ion!m, ne semnaleaz! cine ne sunt concuren"ii #i care sunt factorii critici de succes n lupta concuren"ial!. A#a, de exemplu, dec!derea companiilor de transport pe calea ferat! americane este pus! pe seama incorectei definiri a nevoii pe care-#i propuneau s-o serveasc!: transport de m!rfuri #i pasageri pe calea ferat! n locul unei nevoi mai larg definite ca fiind nevoia de transport de m!rfuri #i pasageri. Adoptnd focalizarea pe transportul pe calea ferat!, managerii companiilor respective nu au sesizat la timp
15
D15
amenin"area care venea din partea transportului rutier #i aerian, deoarece transportatorii rutieri #i aerieni nu aveau cum s! fie, credeau ei, concuren"ii unor transportatori pe calea ferat!. n mod similar, dac! sunt fabricant de #uruburi #i nu definesc nevoia servit! ca fiind cea de a mbina componente separate, s-ar putea s! nu sesizez c! m! aflu n concuren"! cu produc!torii de adezivi, iar cnd realizez faptul s-ar putea s! fie prea trziu. n figura 4.2 este prezentat procesul de formulare #i implementare a unei strategii pentru o afacere.
Fig. 4.2. Procesul de formulare $i implementare a strategiei afacerii Elaborarea unei strategii presupune ca ntreprinz!torul sau managerul din vrful piramidei organizatorice s! aib! o viziune asupra evolu"iei viitoare a organiza"iei. Viziunea creioneaz! pozi"ia organiza"iei n viitor #i proiecteaz! traiectoria dezvolt!rii ei n acord cu ansamblul de valori #i convingeri care ghideaz! activitatea ei. Viziunea este o construc"ie mental! #i de multe ori nu este specific!, dar influen"eaz! n mod semnificativ mersul organiza"iei. Ca exemplu cit!m cazul lui Thomas J. Watson, fondatorul firmei IBM. n 1924 el a schimbat denumirea firmei Computing Tabulating& Recording Company, pe care o conducea, n International Business Machines, de#i atunci firma nu avea opera"iuni n afara SUA. Noua denumire era n concordan"! cu viziunea lui Watson #i indica direc"ia pe care el dorea s! o imprime firmei: aceea de a-#i extinde opera"iunile #i pe pia"a interna"ional!. Un alt exemplu care merit! re"inut este viziunea exprimat! n 1975 de Bill Gates, fondator al firmei Microsoft: ntr-o zi va exista cte un calculator n fiecare cas! #i pe fiecare mas! de birou. Misiunea este expresia verbal! a viziunii, ntr-o form! care s! fie f!cut! cunoscut! tuturor partenerilor de interese: salaria"i, clien"i, furnizori, comunitate etc. Misiunea trebuie s! exprime ra"iunea de a fi a organiza"iei. mpreun! cu scopul organiza"iei, ea arat! CE face organiza"ia #i PENTRU CINE face. Pentru a ilustra, men"ion!m una din misiunile poate cele mai cunoscute de publicul larg: misiunea pe 5 ani a navei Starship Enterprise din filmul de science-fiction Star Trek: S! explor!m lumi noi #i stranii, s! c!ut!m forme noi de via"! #i noi civiliza"ii, s! ne ndrept!m curajo#i spre locuri unde nimeni nu a mai fost vreodat!. Pe baza misiunii #i a rezultatelor analizei interne #i a mediului extern se formuleaz! obiectivele strategice #i apoi strategia. Misiunea este un element director care are o stabilitate mai mare dect obiectivele #i strategia. Aceasta nu nseamn!, ns!, c! misiunea nu trebuie s! sufere modific!ri atunci cnd stadiul dezvolt!rii organiza"iei #i evolu"iile din mediul extern necesit! o redirec"ionare major! a ntregii activit!"i. A nu redefini misiunea, cnd acest lucru se impune, nseamn! a nu gndi strategic, nseamn! tocmai a neglija cerin"a ca organiza"ia s! se repozi"ioneze permanent n raport cu mediul din afara ei pentru a-#i p!stra avantajul dobndit.
16
Cndea Dan
D15
4.1. Strategiile generice (M. Porter)

Mandatul strategic al unei unit!"i de afaceri este ob"inerea avantajului concuren!ial/competitiv pe pia"a servit!. De aceea aceast! categorie de strategii poart! numele de strategii concuren"iale sau competitive. Strategiile la nivelul afacerii prezint! o mare varietate, corespunz!toare gradului de dezvoltare #i de sofisticare a pie"elor #i concuren"ei. Ne vom limita aici la a prezenta modelul clasic al profesorului american Michael Porter. Distinc"ia major! pe care Porter o face este ntre strategia de diferen"iere #i cea de concuren"! prin costuri mici (care permit practicarea pre"urilor sc!zute). O alt! distinc"ie pe care Porter o face este ntre a concura pe ntreaga pia"! (prin diferen"iere sau prin cost minim) #i a ataca doar un segment de pia"! (focalizare pe segment), unde concuren"a poate avea loc, din nou, prin diferen"iere sau pre". Aceste modalit!"i de baz! de a concura se numesc strategii generice pentru c! ele nu sunt specifice unei anumite industrii; ele sunt reprezentate n figura 4.3.
Fig. 4.3. Strategiile concuren%iale generice
nainte de a prezenta strategiile generice vom face preciz!ri asupra no"iunilor de segmentare #i diferen"iere. Privitor la segmentare, s! ne amintim c! clien"ii difer! n nevoile pe care le au, motiv pentru care ar fi ideal s! cre!m cte un produs pe m!sura fiec!rui client. ntruct acest lucru nu este fezabil din punct de vedere economic, ntreprinderile mpart clien"ii n grupe pe care le consider! omogene din punctul de vedere al preferin"elor, numite segmente. Ca urmare, produsele substituibile vndute pe o pia"! nu sunt identice, ci adaptate nevoilor segmentului "int!. A#a, de exemplu, persoana care merge s! m!nnce la un fast food pre"uie#te, n primul rnd, rapiditatea serviciului, pe cnd cea care merge la un restaurant de lux caut! mai nti ambian"a. Persoana care cump!r! o ma#in! Dacia are nevoie de un mijloc de transport, pe cnd persoana care cump!r! un automobil Mercedes pune pe primul loc nevoia de recunoa#tere a statutului social #i abia dup! aceea pe cea de a se transporta. Atunci cnd pe o pia"! exist! produse care, de#i substituibile, satisfac nevoile cump!r!torilor n m!sur! diferit! #i dup! combina"ii diferite de nevoi, pia"a este segmentat!. Exist! multe pie"e segmentate, exemple la ndemn! fiind pia"a automobilelor (cu segmente de automobile populare, de calitate mijlocie, de lux, sport etc.), pia"a articolelor de mbr!c!minte (segmentarea f!cndu-se dup! calitatea materialelor #i confec"ion!rii, vrsta clien"ilor, design, locurile de desfacere, pre"), pia"a serviciilor de alimenta"ie public! (segmentat! dup! calitatea produselor #i a serviciului, varietatea ofertei, ambian"a, rapiditatea servirii, amplasarea), pia"a serviciilor medicale #i altele. Un alt concept, la fel de important n managementul strategic, este diferen#ierea. Produsele #i produc!torii care servesc acela#i segment de pia"! se diferen"iaz! prin gradul n care satisfac nevoile clien"ilor, altfel spus, prin gradul n care se apropie de modul ideal de satisfacere a clientului. Contrar unei n"elegeri eronate, dar larg r!spndite a no"iunii de diferen"iere, aceasta nu se realizeaz! prin pre" mai mic ci prin ac"iunea de convingere a clientului c! produsul nostru are ceva unic, particular, neegalat de concuren"i. Aceast! convingere poate s! provin! din percep"ia unor caracteristici ncorporate n produs (calitate, design, durat! de folosin"!), din servicii ata#ate produsului (garan"ie, asisten"! tehnic!, service postgaran"ie, condi"ii de plat!, modul de tratare a clientului), din caracteristici ale ofertantului (imaginea de marc!, densitatea #i accesibilitatea punctelor de vnzare). Acel ceva, unic #i neegalat de concuren"i, pe care-l are produsul
17
D15
nostru, poate s! fie ceva real sau poate s! existe doar n mintea cump!r!torului ca efect al unei strategii de marketing eficace. Diferen"ierea se face prin utilizarea elementelor creatoare de valoare, care trebuie particularizate pentru a veni ct mai aproape de dorin"ele segmentului de clien"i pe care-l servim: caracteristici tehnice, design, imagine, durabilitate, varietate de culori, forme, garan"ii, condi"ii de plat!, puncte de vnzare (densitate, accesibilitate, usurin"a localiz!rii) etc. Cele dou! concepte, segmentarea #i diferen"ierea, sunt importante pentru c!, pentru a te pozi"iona pe o pia"! segmentat!, trebuie mai nti s! stabile#ti segmentul (sau segmentele) de pia"! pe care inten"ionezi s! le serve#ti #i doar dup! aceea trebuie s! "i pui problema modului n care te po"i diferen"ia de concuren"i. Pe o pia"! segmentat! strategia de diferen"iere se utilizeaz! n cadrul fiec!rui segment #i nu ntre segmente. Cele dou! no"iuni sunt de asemenea esen"iale pentru firmele mici care trebuie s! concureze cu cele mari. n general, firmele mici nu au nici o #ans! s! i bat! pe cei mari la pre"; ca urmare, #ansa lor este de a identifica segmentul de pia"! care nu este bine servit de firmele mari #i s! intre pe acel segment. Apoi, odat! pozi"ionat! pe acel segment, firma mic! poate s! utilizeze diferen"ierea pentru a ob"ine un avantaj concuren"ial #i, astfel, s!-#i nt!reasc! pozi"ia. n momentul n care for"a economic! i permite, poate s! treac! la o strategie de expansiune #i spre alte segmente ale pie"ei respective (aceasta fiind numit! strategie de segmentare). O firm! care serve#te mai multe segmente de pia"! poate s!-#i creeze avantaje n structura de costuri pe c!i la care firma limitat! la un singur segment de pia"! nu are acces. ntr-adev!r, firma care lucreaz! pe un singur segment de pia"! #i poate cre#te eficien"a utiliznd singura linie de produse pe care o are (cea specific! segmentului), n timp ce firma extins! pe mai multe segmente poate utiliza n comun (pentru toate segmentele de pia"!) re"eaua de distribu"ie, facilit!"ile de produc"ie, serviciile de proiectare, re"eaua de comunica"ii #i altele. O astfel de strategie a fost folosit! de produc!torii japonezi de automobile, care au intrat ini"ial pe pia"a SUA prin segmentul de pia"! al automobilelor mici, segment neglijat la vremea respectiv! de produc!torii americani. Odat! nt!rindu-#i pozi"iile pe acest segment, s-au extins #i pe celelalte segmente, n prezent toate segmentele pie"ei americane de automobile fiind servite de firmele japoneze. O strategie de segmentare a adoptat #i Romtelecom, care, cu un timp n urm!, servea doar pia"a telefoniei prin fir. Intrnd #i pe pia"a telefoniei celulare prin serviciul Cosmorom, firma Romtelecom a procedat la o unificare a celor dou! pie"e #i la crearea unei pie"e de servicii telefonice cu dou! segmente: telefonie cu fir #i celular!. Ulterior telefonia celular! a ie#it din portofoliul de afaceri al firmei Romtelecom fiind constituit! ca afacere (firm!) distinct! sub numele comercial Cosmote, r!mnnd ns! n portofoliul ac"ionarului majoritar al Romtelecom. Compania greac! OTE S.A. Romtelecom s-a diversificat intrnd pe pia"a serviciilor de Internet (serviciul ClickNet) #i pe pia"a de distribuire a programelor TV (serviciul Dolce).
4.2. Alte tipuri de strategii modelul Delta

n figura 4.4 este prezentat modelul Delta, care are n vrfurile triunghiului cte o clas! de strategii concuren"iale. Strategiile generice constituie strategiile centrate pe produs. Celelalte dou! categorii sunt strategiile centrate pe client #i cele centrate pe sistem. Strategiile sunt numite n figur! solu"ii pentru c! sunt solu"ii la ntrebarea: Cum cre!m valoare unic! pentru client, pentru a ob"ine avantajul competitiv?
Fig. 4.4. Modelul Delta
18
Cndea Dan
D15
Diferen"ele ntre tipurile de strategii provin din modul n care se d! r!spuns la trei ntreb!ri: Care sunt variabilele strategice utilizate n concuren"!? Cum se m!soar! avantajul strategic? Cum se cimenteaz! leg!tura dintre client #i produs? Strategiile centrate pe produs, numite #i strategii ale celui mai bun produs pentru servirea nevoilor clientului, se caracterizeaz! prin: - Variabilele strategice: costul sc!zut (pentru pre"uri mici) sau diferen"ierea; - Cum sa m!soar! avantajul strategic: cota de pia"! a produsului, profitabilitatea produsului; - Cum se leag! clientul de produs: prin a ie#i primul pe pia"!, prin impunerea design-ului dominant. Strategiile centrate pe client urm!resc satisfacerea unei p!r"i ct mai mari din nevoile clientului dintr-un anumit domeniu. De ex., n domeniul comunica"iilor, clien"ii au nevoie de: telefonie fix!, telefonie mobil!, recep"ie televiziune #i acces la internet. Diferi"ii furnizori de servicii n domeniu pot oferi de la un singur serviciu pna la toate patru. Aceste strategii se bazeaz! pe: - Variabilele strategice: mpachetarea produselor, alian"e/parteneriate cu furnizori, concuren"i, clien"i; - Cum se m!soar! avantajul strategic: customer share cota de nevoi servite; - Cum se leag! clientul de produs: prin cunoa#terea bun! a clientului, care s! permit! adaptarea pachetului de servicii pe m!sur!. Strategiile centrate pe sistem func"ioneaz! acolo unde produsul de baz! are nevoie de complementori, adic! de alte produse care, la un loc cu produsul de baz!, adaug! valoare clien"ilor comuni. De ex., un sistem de operare al unui calculator c#tig! n valoare de pe urma aplica"iilor scrise s! ruleze sub sistemul de operare respectiv. Caracteristicile acestei categorii de strategii: - Variabilele strategice: implicarea/atragerea complementorilor; - Cum sa m!soar! avanatjul strategic: complementor share cot! de complementori; de ex., dac! ne referim la sistemul de operare Windows, ce propor"ie dintre produc!torii de aplica"ii scriu software care s! func"ioneze sub Windows?; - Cum se leag! clientul de produs: prin impunerea unui standard industrial, clien"ii devin nchi#i n sistemul astfel creat, iar concuren"ii sunt exclu#i din perimetrul concuren"ial. Acesta este motivul pentru care aceast! strategie a fost numit! strategie de system-lock-in.
19
D15
Cap. 5. STRATEGII CORPORATIVE

Strategia corporativ"3 vizeaz! op"iunile privind configurarea #i coordonarea activit!"ilor pe mai multe pie"e, pentru cre#terea avantajului concuren"ial al unit!"ilor de afaceri din portofoliul corpora"iei, dincolo #i peste ceea ce acestea ar putea s! realizeze dac! ar func"iona independent. Strategia corporativ! trebuie s! furnizeze r!spuns la ntreb!rile privind direc"ia n care se ndreapt! ntreprinderea multi-afacere, prin structura portofoliului de afaceri: n ce afaceri suntem acum? La ce afaceri ar trebui s! renun"!m? Ce afaceri ar trebui s! ad!ug!m n portofoliu? Este evident! diferen"a de mandat dintre strategia corporativ! #i strategia unei afaceri. n timp ce la nivelul unei afaceri strategia urm!re#te ob"inerea avantajului competitiv pe o singur! pia"!-produs prin crearea de valoare unic! #i captarea valorii nou create, la nivelul unei corpora"ii strategia urm!re#te sinergia generat! de adunarea mai multor afaceri n portofoliu. Din aceast! sinergie rezult! avantajul corporativ. Strategia la nivel de corpora"ie poate s! aib! ca scop cre#terea, stabilitatea sau reducerea volumului de activitate. Strategiile de cre$tere se refer! la extinderea activit!"ii ntreprinderii, urmat! de cre#terea vnz!rilor #i a profiturilor. Cre#terea se poate realiza pe mai multe c!i: concentrare, integrare #i diversificare (figura 5.1). Strategia de concentrare urm!re#te cre#terea vnz!rilor unui singur produs sau a unui num!r mic de produse strns nrudite. Acest obiectiv se poate atinge fie prin atragerea de clien"i de la concuren"! (cazul firmei Michelin care a achizi"ionat firme concurente, cump!rndu-le astfel clien"ii), fie prin p!trunderea pe pie"e geografice noi (cazurile firmelor Coca Cola #i McDonalds venite n Romnia dup! 1990), sau prin oferirea de variet!"i noi ale produsului existent, pe pie"e deja existente (cazul firmei Coca Cola n Romnia, care a venit cu noi variet!"i de b!uturi r!coritoare Fanta, Sprite, Kinley). Strategia de integrare poate conduce la apropierea de sursa de inputuri (integrarea n amonte, cum a fost cazul firmei Elvila care a cump!rat fabrica de saltele Relaxa Mizil) sau la apropierea de client, prin extinderea n domeniul distribu"iei produselor (cazul distribuitorilor de medicamente din Romnia care, n 2009 #i 2010, au achizi"ionat farmacii #i lan"uri de farmacii). Strategia de diversificare asigur! cre#terea prin p!trunderea n domenii noi de activitate, diferite de cel ini"ial. Diversificarea poate s! fie concentric!, adic! ad!ugarea de domenii de activitate noi, dar nrudite (cazul firmei clujene Optilens care oferea ochelari #i care #i-a ad!ugat, ca ofert!, chirurgie oftalmologic! f!r! spitalizare), sau de tip conglomerat, care nseamn! ad!ugarea de noi domenii de activitate f!r! leg!tur! ntre ele (cazul grupului SC Serviciile Comerciale Romne SA, care are #ase divizii cu firme opernd n industrii foarte variate).
Fig. 5.1. Strategii de cre$tere Strategiile de stabilitate sunt orientate spre men"inerea statusului quo sau cre#terea metodic! lent!. Obiectivele urm!rite pot fi: -evitarea riscurilor asociate cu cre#terea, n condi"iile n care firma merge bine iar vremurile sunt turbulente; -asigurarea unei perioade de stabilitate dup! o perioad! de cre#tere accelerat!, cu scopul nt!ririi pozi"iilor c#tigate;
3
Prin corpora"ie n"elegem o ntreprindere multi-afacere.
20
Cndea Dan
D15
-men"inerea cotei de pia"! prezente, n condi"iile n care perspectiva cre#terii este considerat! sc!zut! sau riscant!. Variantele de mai sus sunt strategii inten"ionate. Lipsa de cre#tere, care aparent ar fi stabilitate, poate ns! s! fie o stagnare, efect al lipsei unei strategii clare. Strategiile defensive sunt numite uneori #i strategii de reducere a activit!"ii, ele urm!rind reducerea volumului de activitate pentru reducerea costurilor, ceea ce poate merge pn! la lichidare. Reducerea costurilor poate avea loc prin eliminarea cheltuielilor neesen"iale, sau prin concedieri #i dezinvesti"ii. Strategia de recoltare ac"ioneaz! prin reducerea investi"iilor n afacerea respectiv!, urm!rind maximizarea profitului #i a fluxului de disponibilit!"i pe termen scurt, avnd ca obiectiv ie#irea de pe pia"!. Aceast! strategie se folose#te atunci cnd cre#terea viitoare a pie"ei este chestionabil! sau cnd investi"iile necesare pentru men"inerea pe pia"! nu par rentabile. Profiturile ob"inute prin aplicarea acestei strategii sunt adesea folosite pentru lansarea de noi afaceri de perspectiv!. Strategia de redresare se refer! la inversarea unor tendin"e negative #i la readucerea firmei la un nivel corespunz!tor de rentabilitate. Strategia de dezinvesti"ie se realizeaz! prin vnzarea unor active sau chiar a unor afaceri ntregi din portofoliul ntreprinderii, atunci cnd acestea sunt considerate nerentabile. De exemplu, n ianuarie 1997, Pepsi Co. a anun"at vnzarea lan"urilor de restaurante Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut #i Taco Bell pn! la sfr#itul anului, ceea ce a avut ca efect cre#terea pre"ului ac"iunilor Pepsi Co. cu 12%. Dac! dezinvesti"ia este perceput! ca efect al unei strategii promi"!toare (ca n cazul Pepsi Co.) reac"ia pie"elor de capital poate s! fie pozitiv!. Dac! ns! percep"ia este cea a unei strategii slabe sau a unei lipse de strategie, pie"ele de capital #i spun cuvntul prin taxarea firmei cu sc!derea cursului ac"iunilor. Strategia falimentului nseamn! recurgerea la institu"ia falimentului, care asigur! protec"ia firmei ajuns! n incapacitate de plat! fa"! de creditori, cu scopul de a-i da un timp limitat n vederea rec#tig!rii s!n!t!"ii financiare. Strategia de lichidare conduce la dizolvarea firmei, cu recuperarea a ceea ce pia"a apreciaz! c! firma valoreaz! ca afacere, sau prin vnzarea activelor bucat!-cu-bucat!. ntreprinderea multi-afacere se g!se#te tot timpul n situa"ia de a evalua contribu"ia fiec!rei afaceri pe care o de"ine la realizarea obiectivelor sale, #i de a decide soarta fiec!rei afaceri n parte. n general, fiecare afacere n parte este evaluat! dup! dou! criterii: atractivitatea pie#ei pe care activeaz! afacerea, #i for#a concuren#ial" a afacerii respective pe pia"!. Unul dintre cele mai cunoscute modele privind analiza portofoliului de afaceri este matricea Boston Consulting Group (BCG). n figura 5.2 este ar!tat! aceast! matrice cu dou! axe: una pe care se m!soar! rata de cre#tere a pie"ei (ca expresie a atractivit!"ii pie"ei), iar cealalt! indicnd cota relativ! de pia"! a fiec!rei afaceri din portofoliu (ca expresie a pozi"iei competitive a afacerii). Corpora"ia #i analizeaz! fiecare afacere din portofoliu #i o plaseaz! n matricea BCG.
Fig. 4.6. Matricea BCG
21
D15
Spa"iul matricii apare mp!r"it n patru cadrane. S! remarc!m c! dac! o afacere se g!se#te pe o pia"! cu rat! ridicat! de cre#tere, ea va avea nevoie de sus"inere cu investi"ii pentru a cre#te cel pu"in cu ritmul de cre#tere al pie"ei. S!geata din dreapta indic! nevoia corpora"iei de a cheltui capital cu ct afacerea este plasat! mai sus n matrice. Urm!rind axa orizontal!, observ!m c! cu ct o afacere se g!se#te mai la stnga n matrice, adic! are o cot! relativ! de pia"! mai mare, cu att poten"ialul ei de a genera bani este mai ridicat, fapt exprimat de s!geata trasat!. Cadranul din stnga sus va cuprinde afaceri care se g!sesc pe o pia"! cu ritm de cre#tere ridicat (rata de cre#tere a PIB-ului fiind etalonul) #i cu cot! relativ! de pia"! mare (peste 1), acestea fiind afaceri valoroase, numite stele (Stars) n limbajul BCG. Ele sunt generatoare de bani, dar profitul creat trebuie reinvestit n sus"inerea lor cu att mai mult cu ct pia"! pe care opereaz! cre#te mai rapid. Cadranul din stnga jos include afaceri puternice, dar aflate pe o pia"! stagnant! sau n diminuare. Ele au fost numite vaci de muls (Cash cows) ntruct genereaz! bani mul"i (cot! relativ! de pia"! mare) dar nu necesit! investi"ii. Corpora"ia poate direc"iona resurse de la aceste afaceri nspre sus"inerea altora din portofoliu. Afacerile din cadranul din dreapta sus se g!sesc pe o pia"! promi"!toare (n cre#tere), dar cota lor de pia"a este redus! #i, de aceea, situa"ia lor competitiv! este ndoielnic!. Pentru acest motiv ele poart! numele de dileme (Question marks), n sensul c! se cere o decizie din partea corpora"iei de a investi sau nu n ele. n cadranul din dreapta jos sunt plasate afaceri devenite dezavantajoase: aflate pe pie"e care nu cresc #i slabe din punct de vedere concuren"ial. Creatorii matricei le-au numit Dogs, tradus n limba romn! pietre de moar!. S!ge"ile trasate arat! c! cu bani genera"i de vacile de muls pot fi sus"inute afaceri dilem! pentru a le propulsa n pozi"ia de stele. Evolu"ia afacerilor stele spre situa"ia de vaci de muls este de a#teptat deoarece ciclul de via"a al oric!rei pie"e conduce, ntr-un final la mauritate #i declin. n figura 5.3 este reprezentat rezultatul analizei portofoliului de afaceri al unei corpora"ii. n urma analizei, fiecare afacere va fi plasat! conform axelor matricei #i reprezentat! printr-un cerc a c!rui suprafa"! s! exprime la scar! contribu"ia afacerii respective la cifra de afaceri a corpora"iei. Prin s!ge"i sunt indicate deciziile care sunt indicate s! se ia n raport cu pozi"ia afacerilor n spa"iul atractivitatea pie"eifor"a competitiv! a afcerii. Nu este surprinz!tor c! pietrele de moar! sunt candida"i siguri la dezinvesti"ie, n timp ce pentru afacerile dilem! analiza perspectivelor trebuie s! arate dac! ele trebuie sus"inute pentru a cre#te sau mai degrab! s! fie vndute.
Fig.5.3. Rezultatul unei analize conform matricei BCG
22
Cndea Dan
D15
Cap. 6. FUZIUNI $I ACHIZI%II

Fuziunile #i achizi"iile reprezint! un instrument de implementare a unei strategii de cre#tere. Mijloacele prin care poate avea loc cre#terea sunt ar!tate n figura 6.1. O cale este cre#terea organic!, prin care corpora"ia porne#te o nou! afacere de la zero pentru a se extinde pe o nou! pia"! sau pentru a lansa un nou produs. O alt! cale este achizi"ionarea unei firme existente sau fuzionarea (contopirea) cu aceasta sau intrarea ntr-o alian"! (se va vedea n capitolul urm!tor).
Fig. 6.1. Mijloace de cre$tere Defini"ii: - Achizi"ia o firm! (firma achizitoare) dobnde#te controlul asupra unei alte firme (firma achizi"ionat!); poate sau nu s! fie urmat! de ncorporarea prin fuziune a firmei achizi"ionate n firma achizitoare (fuziune prin absorb"ie). - Fuziunea pur! (numit! #i consolidare sau contopire) reunirea a dou! sau mai multor firme ntr-una singur!. - Fuziunea prin absorb"ie cazul n care o firm! este absorbit! n structura unei alte firme, disp!rnd ca entitate. - Preluarea ostil! achizi"ia f!r! acordul firmei achizi"ionate. - Alian"a cooperare pe termen lung ntre firme, f!r! achizi"ionare sau fuzionare. n cele ce urmeaz! vom prezenta care sunt scopurile urm!rite prin fuziuni #i achizi"ii. Combaterea supracapacit"!ii, obiectiv bine ilustrat de fuziunile #i achizi"iile din transporturile aeriene de persoane. n urma unei astfel de mi#c!ri: - Se reduce capacitatea excedentar! prin eliminarea activit!"ilor duplicat (se reduc rutele redundante); - Achizitorul ia m!suri de eficientizare: nchide unit!"ile necompetitive; elimin! managerii mai pu"in eficace; ra"ionalizeaz! procesele administrative. - Achizitorul ob"ine: o cot! de pia"! mai mare; o func"ionare mai eficient!; manageri mai buni; imagine mai bun!. Exemple: - Mai 2004 fuziunea Air France cu KLM pentru a forma Air France - KLM - octombrie 2008 Delta achizi"ioneaz! Northwest Airlines. Cele doua branduri au continuat sa fie folosite in paralel, pan! n decembrie 2009, cnd numele si brandul Northwest a fost retras, ramnnd doar Delta. La acea vreme se crea cea mai mare linie aerian! din lume. - Fuziunea British Airways (BA) cu Iberia anun"at! n aprilie 2010; urmeaz! s! se finalizeze pn! la sfr#itul lui 2010. Noua companie se va numi International Airlines Group dar cele doua branduri vor continua s! opereze sub numele consacrate. Cele doua linii se completeaz! reciproc: BA va opera de la Londra curse spre nordul Europei si America de Nord, iar Iberia va opera de la Madrid curse spre America Latina si Africa.
23
D15
- May 2010 United Airlines va fuziona cu Continental Airlines, crend cea mai mare linie aerian! din lume (ca num!r de angaja"i), de"innd 10% din capacitatea de transport aerian din SUA #i 2% din capacitatea lumii. Extinderea pe noi pie!e geografice sau pe noi segmente. Prezent!m cteva aspecte ale fuziunilor #i achizi"iilor care urm!resc acest scop: - Firma achizitoare face achizi"ii pe orizontal! (ex: firma MOL a cump!rat n 2004 un num!r de 81 de benzin!rii de la Shell); - Se ob"in economii de volum #i de scar!; - Achizitorul aduce costuri de operare mai sc!zute #i valoare sporit! pentru client ; - Aceasta este o mi#care prin care se creeaz! marile corpora"ii n etapa de nceput a unei industrii; - Unit!"ile opera"ionale pot r!mne locale dac! rela"ia cu clien"ii este important! (ex: corpora"ia olandez! Friesland a achizi"ionat Napolact, dar a p!strat brandul n Romnia pentru c! este bine cunoscut de clien"i); - Un exemplu este achizi"ia n iunie 2009 de c!tre Fiat a 20% din ac"iunile Chrysler, cu op"iunea cre#terii de"inelor la 55%. Conducerea firmei Fiat preia #i conducerea produc!torului Chrysler. Fiat dore#te s! reintre pe pia"a SUA cu Alfa Romeo si s! introduc! mica ma#in! de ora# Fiat 500 n America de Nord, utiliznd canalele de distribu"ie ale Chrysler #i preg!tindu-se ca, cu ajutorul lui Chrysler, s! produc! automobilele respective n SUA. Prin reciprocitate, gama de produse Chrysler se va completa cu modele noi bazate pe platforme Fiat de ma#ini mici si mijlocii, cu motoare eficiente; - Un exemplu de extindere pe segmente noi de pia"! este achizi"ia firmei YouTube de c!tre Google n octombrie 2006. Prin serviciul You Tube News (News Near You) a devenit concurent al industriei televiziunii, dup! ce prin serviciul news.google.com, Google devenise concurent al presei scrise, distribuind informa"ie scris!. Dobndirea de noi competen!e poate s! fie un alt mobil al fuziunilor #i achizi"iilor. - Tipic pentru firme high-tech si biotech; - Utilizeaz! achizi"iile n loc de cre#tere organic! pentru pozi"ionare rapid! pe pia"!; - Tehnologiile achizi"ionate sunt mai u#or de integrat n cazul firmelor IT (datorit! modularit!"ii) dect la firmele farmaceutice; - Provocarea uria#! este de men"inere a personalului cheie dupa achizi"ionare, ntruct abilit!"ile acestor angaja"i sunt cu mult mai valoroase dect tehnologiile pe care le-au dezvoltat. n general achizi"ia nu reu#e#te dac! ei pleac!. Exemple: - Cisco practic! n mod curent achizi"ia unor firme mici high-tech; - Tentativa f!cut! de Microsoft de a achizi"iona Yahoo! n februarie 2008; - Achizi"ia firmei Skype de c!tre eBay in 2005 pentru a sus"ine comer"ul electronic; ntruct sinergia scontat! nu s-a realizat, eBay a vndut 65% din Skype n septembrie 2009. Redefinirea industriei prin redesenarea frontierelor ei. Ipoteza este c! prin selectarea unor resurse din industrii ale c!ror frontiere se dizolv!, se pot ob"ine sinergii importante. - Retrasarea frontierelor industriei prin covergen"a unor industrii, cum ar fi cazul unui produc!tor de telefoane mobile care achizi"ioneaz! o firm! produc!toare de software pentru telefoane. - Retrasarea frontierelor industriei prin integrare pe vertical!, cum a fost cazul produc!torului de mobil! Elvila care a achizi"ionat fabricantul de saltele Relaxa Mizil. Diversificarea necorelat". Prin aceasta se creeaz! conglomerate care, ca grup de afaceri, prezint! pentru pie"ele de capital un risc mai redus dect fiecare dintre afacerile componente. Exemple sunt: General Electric, Siemens, SC Serviciile Comerciale Romne SA. Achizi!iile f"cute de firme de investi!ii private sau capital de risc O firm! de investi"ii private (private equity firm) investe#te n companii nelistate la burs! (sau cu scopul de a le delista). #i asum! o pozi"ie de ac"ionar pe termen mediu-lung cu scopul explicit de a cre#te valoarea de pia"! a companiei achizi"ionate ntr-un interval de timp tipic de 3-5 ani, dup! care #i vinde participa"ia cu c#tig. Firma de investi"ii private joac! un rol activ n managementul #i dezvoltarea firmelor din portofoliu. Activit!"ile pe care le desf!#oar! n firma achizi"ionat! includ: instituirea unei strategii de cre#tere, oferind sprijin continuu managementului n materie de strategie #i politici, faciliteaz! crearea de rela"ii #i networking cu parteneri de afaceri, faciliteaz! ob"inerea altor finan"!ri #i realizarea de fuziuni #i achizi"ii care pot favoriza cre#terea. O firm! de capital de risc investe#te n start-up-uri #i n sus"inerea firmelor tinere aflate n primele faze de dezvoltare. Scopul este de cre#tere a firmei tinere pn! la un stadiu n care s! se realizeze o ofert! public! ini"ial!, dup! care invesitorul s!-#i vnd! participa"ia cu un c#tig fa"! de investi"ia f!cut!.
24
Cndea Dan
D15
Exemplu: Advent International (o firm! de investi"ii private) a cumparat firma SC Terapia SA n 2003 pentru ~$45 milioane (cea mai mare achizi"ie pe burs! n acel an). In aprilie 2006 a vndut Terapia firmei farmaceutice indiene Ranbaxy Laboratories pentru $324 milioane. Rata de succes a fuziunilor #i achizi"iilor este redus!. De#i nu exist! unanimitate n definirea succesului (crearea de valoare pentru ac"ionari, cre#terea satisfac"iei clien"ilor sau al"i indicatori), majoritatea statisticilor converg c!tre acela#i interval: cca. o treime are success, n timp ce dou! treimi e#ueaz!.
Aspecte strategice
Execu"ia #i alte aspecte
Fig. 6.2. Cauzele e$ecului n fuziuni $i achizi%ii

(sursa: Booz Allen & Hamilton, 2001)
Dintre aspectele strategice men"ion!m: - Insuficient! potrivire strategic!; - Obiective strategice excesiv de ambi"ioase (#tacheta performan"ei plasat! prea sus). Cauzele aferente execu"iei #i aspectelor organiza"ionale includ: - Pierderea de personal cheie; - Ciocniri de cultur! ntre achizi"ionat #i achizitor sau ntre partenerii care fuzioneaz!; - Echip! managerial! slab!; - Due diligence inadecvat!; - Execu"ie lent!, ezitant!; - Pierderea de clien"i cheie; - Comunicare extern! slab!; - Integrare inadecvat!, stngace. Alte motive pentru e#ec: - Achizi"iile nu dau rezultate pentru c! avantajele pe care ele le aduc sunt imitate u#or de c!tre concuren"i; - Achizi"iile, de#i ofer! o cale rapid! de cre#tere, necesit! plata n ntregime la momentul achizi"iei; - Adesea, pre"ul pl!tit pentru o achizi"ie este determinat de pre"ul unei alte achizi"ii comparabile, pentru ca n final s! se dovedeasc! faptul c! asem!narea nu era fondat!, iar pre"ul nejustificat; - Dac! o achizi"ie sau fuziune e#ueaz! este dificil #i foarte costisitor s! se dea napoi.
25
D15
Cap. 7. ALIAN%E STRATEGICE

Alian"a strategic! este un acord explicit, pe termen lung, ntre dou! sau mai multe firme, pentru realizarea unor schimburi ntre parteneri. Termenul lung contrasteaz! cu un schimb spot (adic!, cu plata pe loc), f!cut o singur! dat!. Schimbul ntre partenerii de alian"! poate s! implice: bani, bunuri #i servicii, informa"ii, sau orice combina"ie a acestora. Acordul explicit trebuie convenit de c!tre partenerii din alian"! naintea schimbului #i poate s! mbrace o varietate de forme legale (chiar #i doar o in"elegere verbal!). Participan"ii la alian"! pot s! fie produc!tori mpreun! cu furnizori sau cu distribuitori sau clien"i, dar pot s! fie concuren"i care s! colaboreze n realizarea anumitor activit!"i pentru ob"inerea de avantaje comune. ncheirea unei alian"e strategice implic!: - Hotarrea de a colabora pentru a atinge, pe termen mai lung sau mai pu"in lung, un scop comun sau scopuri individuale; - A pune resurse n comun; - O minim! form! de reciprocitate ; - Parteneri independen"i d.p.d.v. juridic. Motivele pentru care se ncheie alian"e sunt multiple: - Utilizarea unor resurse n comun; - Ob"inerea accesului la resurse sau abilit!"i specifice; - Obtinerea accesului la pie"e noi; - Imp!r"irea riscului; - Avansul mai rapid; - Considerente legale sau politice; - Pentru a nv!"a. Alian"ele difer! fa"! de fuziuni #i achizi"ii prin faptul c! se constituie mai u#or dect o achizi"ie sau contopire (este mai pu"in amenin"!toare) #i o alian"! poate s! adauge valoare brandului aliat f!r! a diminua valoarea propriului brand. Reversul monedei este c!: alian"ele pot s! nu aduc! economiile de costuri pe care le ofer! achizi"iile #i fuziunile, managerii trebuie s! se asigure c! exist! suficiente motive pentru colaborare pe termen lung #i alian"a trebuie s! dispun! de suficient! flexibilitate pentru schimbare sau dizolvare. Alian"ele strategice pot s! mbrace diferite forme structurale: - Alian"e informale: f!r! n"elegere formalizat!, care prezint! risc minim; - Alian"e pe baz! de contract; - Participare ncruci#at! minoritar!; - Joint-ventures; - Re"ele (re"ele de aliati, cluster-e). Partenerii dintr-o alian"! pot s! pun! sau pot s! nu pun! elemente de patrimoniu n comun. Franciza este o form! de alian"! contractual! f!r! comunitatea patrimonial! a p!r"ilor, larg folosit!. Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu! ntre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan!, denumit! francizor, acord! altei persoane, denumite francizat, dreptul de folosin"! a numelui firmei, a m!rcii, de comercializare a unor bunuri/servicii care sunt deja prezente pe pia"! si inregistreaz! succes. Franciza cuprinde un pachet complex de servicii cu care francizorul vine n sprijinul francizatului pentru dezvoltarea afacerii. Pachetul poate cuprinde, n func"ie de specificul activit!"ii, know-how, conceptul de afaceri, instruirea personalului, aranjarea magazinului, utilarea lui, aprovizionare, plan de investi"ii, reclam!, consultan"!. Franciza prezint! avantaje #i dezavantaje pentru ambii parteneri; acestea sunt prezentate succint n figura 7.1 #i figura 7.2. Avantaje Dezavantaje - Beneficiaz! de puterea de atrac"ie a unei m!rci - P!streaz! independen"a #i conducerea afacerii - Folose#te un concept dovedit rentabil - Risc redus de e#ec - Are din partea francizorului asigurat! instruirea, asisten"a managerial! #i tehnica - Beneficiaz! de publicitate cu cost mai mic #i impact mai mare - Independen"! limitat! - Restric"ii cu privire la initia"ivele n afaceri - Accesul la tehnologie, la rezultatele C&D sunt condi"ionate de plata taxelor de intrare n re"ea #i a redeven"elor - Taxele pl!tite francizorului se reflect! n costurile si pre"urile produselor #i serviciilor sale Intensitatea leg!turii #i riscul
26
Fig. 7.1. Avantajele $i dezavantajele francizatului
Cndea Dan
Avantaje
D15
MANAGEMENT STRATEGIC Dezavantaje - Depinde de activitatea francizatului la nivel local, inclusiv la imagine si profit - Gre#elile unui francizat au efecte n toat! re"eaua de franciz! - Administrarea #i controlul re"elei implic! costuri - Francizatul poate folosi cuno#tin"ele dobndite #i dup! expirarea contractului - Controlul limitat asupra franciza"ilor n francizele multina"ionale
- Crearea re"elei cu costuri reduse, ROI mai mare - Cre#tere mai rapid! - Controlul distribu"iei, punerea n valoare a m!rcii - Economisirea bugetelor pentru publicitate, suportate n parte de franciza"i si axate pe publicitate local!, mai ieftin!
Fig. 7.2. Avantajele $i dezavantajele francizorului Acordarea ncruci$at" a dreptului de utilizare de licen!e este o alian"! f!r! comunitate patrimonial!. Exemple: - Alian"a Seiko Epson cu TransAct Technologies Inc.(mai 2004) prin care Seiko Epson ob"ine acces la 3 dintre brevetele firmei TransAct (tehnologii pentru conversia culorii la imprimante), iar TransAct ob"ine acces la 18 dintre brevetele firmei Seiko Epson (aplica"ii pentru list!ri pentru POS-uri si b!nci). - Alian"a dintre Intel #i PCTEL (dec. 2003); PCTEL ob"ine acces la toate brevetele Intel relevante pentru PCTEL (care produce tehnologie Wi-Fi si comunica"ii mobile), iar Intel ob"ine acces la toate brevetele PCTEL (pe baza c!rora Intel urma s!-#i dezvolte afacerile subperformante din domeniul comunica"iilor mobile). Acorduri privind aprovizionarea, dezvoltarea de produse, produc!ia $i distribu!ia se fac tot f!r! comunitate patrimonial!. Exemple: - Alian"a Daimler Benz (Mercedes) cu BMW (martie 2009) acord pentru aprovizionarea n comun de baterii, faruri #i vitezometre; economiile scontate se ridic! la sute de milioane de euro pe termen scurt, miliarde pe termen lung; - Alian"a dintre Hewlett-Packard #i Apple (ian. 2004) n baza c!reia PC-urile si laptopurile HP vor fi livrate cu software-ul iTunes al firmei Apple preinstalat, pentru conectare direct! la iTunes Music Store; - Alian"a dintre firmele romne#ti Softwin #i CG&GC (iunie 2004) calculatoarele Fujitsu-Siemens #i Toshiba distribuite de CG&GC vor avea preinstalat antivirusul BitDefender produs de Softwin; - Alian"ele dintre liniile aeriene sunt n"elegeri ntre doi sau mai mul"i astfel de transportatori pentru a pune la dispozi"ia clien"ilor re"ele de leg!turi de transport #i servicii asociate. Condi"iile mai bune oferite clien"ilor se ntorc n avantajul partnerilor din alian"a respectiv! sub forma num!rului mai mare de clien"i #i cerere sporit! de servicii. n transportul aerian de persoane cele mai mari alian"e sunt Star Alliance, SkyTeam (n care TAROM a devenit membru deplin n iunie 2010) #i Oneworld, iar n transportul de m!rfuri WOW Alliance, SkyTeam Cargo #i ANA/UPS Alliance. Joint ventures sunt alian"e cu comunitatea patrimonial! a partenerilor. Joint venture este o entitate juridic! constituit! de doi sau mai mul"i parteneri cu scopul de a desf!#ura mpreun! o activitate economic!. Partenerii contribuie cu capital la noua entitate, de"in n comun activele, convin asupra controlului entit!"ii #i #i mpart veniturile #i cheltuielile. Cnd parteneriatul de aceast! natur! se constituie pentru realizarea unui anume proiect, entitatea creat! este cunoscut! sub numele de consor!iu. Exemple: - Corpora"ia Matsushita (cu o participa"ie de 75%) #i Toray Industries (cu 25%) au format un joint venture n mai 2004, sub numele de Matsushita Plasma Display Panel, cea mai mare fabric! de ecrane cu plasm! din lume (capacitate de 3 milioane buc./an). - Chrysler, Mitsubishi #i Hyundai au constituit un joint venture, sub numele de Global Engine Alliance LLC, care a nceput n 2005 produc"ia de motoare de 1,8 litri, 2.0 litri #i 2,4 litri n cinci fabrici: dou! n SUA, dou! n Coreea de Sud, una n Japonia. n septembrie 2009, Chrysler a r!scump!rat ac"iunile celorlal"i doi parteneri, r!mnnd singurul proprietar al firmei. Alian"! strategic! constituit! prin participare minoritar" ncruci$at" la capitalul social (alian"e cu comunitate patrimonial!).
27
D15
Exemple: - Corpora"iile Renault #i Nissan au intrat ntr-o alian"! pentru a forma un grup produc!tor de autovehicule puternic, care s! intre n rndul primilor cinci produc!tori din lume, prin amplificarea performan"elor firmelor Renault si Nissan pe calea unei largi cooper!ri, dar men"innd identit!"ile distincte ale celor dou! companii. Cump!r!rile reciproce de ac"iuni au avut loc astfel: Renault a cump!rat 36.8% din ac"iunile Nissan (27 mar. 1999); Renault #i m!re#te participa"ia la 44.4% (1 mar. 2002); Nissan cump!r! 13.5% din ac"iunile Renault (28 mar. 2002); Nissan #i ridic! participa"ia la 15% (28 mai 2002). - Volkswagen #i Suzuki constituie o alian"! n decembrie 2009: Volkswagen cump!r! 19,9% din ac"iunile Suzuki #i Suzuki cump!r! 1,3% din ac"iunile Volkswagen. Avantajele la care se a#teapt! cei doi parteneri sunt: Volkswagen s! ob"in! acces la pia"a din India, unde Maruti Suzuki (un joint venture cu Suzuki ac"ionarul majoritar) produce din 1983 si detine 50% din pia"a indiana, iar Suzuki s! ob"in! acces la pia"a Chinei, unde Volkswagen este lider de pia"!. - Proiectata alian"! Renault-Nissan & Daimler a fost anun"at! n aprilie 2010. Daimler urmeaz! s! cumpere 3,1% ac"iuni att la Renault ct #i la Nissan, iar Renault si Nissan sa cumpere fiecare cte 1,55% ac"iuni Daimler. Noua alian"! se va concentra pe punerea n comun de resurse n patru domenii principale: (1) platforme pentru automobile mici #i vehicule u#oare cu destina"ie comercial!; (2) motoare mici pe benzin! #i motorin!; (3) tehnologie pentru motoare electrice #i hibride; (4) motoare diesel mai mari. Daimler va beneficia de sprijin n a produce ma#ini mici, iar Nissan va folosi motoare diesel pentru masinile de lux Infiniti. Primele rezultate ale colabor!rii vor fi probabil dezvoltarea unei platforme noi pentru Renault Twingo, care s! fie folosit! de Mercedes pentru ma#inile Smart cu dou! #i patru u#i modelele 2013. Similar cu cazul fuziunilor #i achizi"iilor, alian"ele ridic! #i ele probleme n calea reu#itelor. Diferitele studii ale fuziunilor-achizi"iilor #i ale alian"elor arat! c!, de regul!, pe durata de realizare a unor astfel de proiecte, majoritatea resurselor sunt direc"ionate spre aspectele opera"ionale aferente acestor ac"iuni (ra"ionalizarea proceselor, interconectarea sistemelor IT #i de suport), mai pu"in spre stabilizarea organiza"iei #i selec"ia #i re"inerea celor mai bune capabilit!"i existente la fiecare partener, #i cea mai pu"in! preocupare este acordat! re"inerii #i transferului clien"ilor. Alocarea resurselor ar trebui s! aib! loc cu prioritate c!tre rela"iile cu clien"ii #i pentru rezolvarea aspectelor de resurse umane #i organiza"ionale, aspectele opera"ionale urmnd s! fie subordonate primelor #i cerin"elor integr!rii activit!"ilor partenerilor.
28
Cndea Dan
D15
Cap. 8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Strategia gndit! ca modalitate de a crea valoare unic! pentru client trebuie s! se transforme n ac"iuni orientate spre atingerea obiectivelor nscrise n planul strategic. Ac"iunile trebuie s! fie executate de organiza"ie prin componentele #i mecanismele sale organiza"ionale. Ca urmare, pentru ca o organiza"ie s! implementeze strategia pe care a adoptat-o este nevoie s!-#i planifice execu"ia n concordan"! cu strategia #i s!-#i alinieze resursele, structura #i sistemele care-i guverneaz! func"ionarea astfel nct s! poat! s! o execute. Exist! multe cauze pentru care strategiile dau gre#. Men"ion!m mai jos unele care trebuie s! ne stea n vedere: - E#ecul n execu"ie poate fi cauzat de patru obstacole organiza"ionale: obstacole cognitive4, motiva"ionale, resurse neadecvate #i impedimente politice5; - E#ec n n"elegerea clientului: De ce cump!r! clien"ii? Exist! o nevoie real! pentru produs? Este cercetarea de marketing inadecvat! #i incorect!?; - Inabilitatea de a previziona reac"iile din mediul extern: Care va fi reac"ia concuren"ilor: vor riposta, vor declan#a un r!zboi al pre"urilor? Care va fi pozi"ia guvernului #i n ce m!sura va interveni?; - Pericolul supraaprecierii competen"elor de care dispune organiza"ia: Sunt angaja"ii, echipamentele #i procesele capabile s! sus"in! strategia? Am avut n vedere s! dezvolt!m noi abilit!"i la angaja"i #i manageri?; - Coordonare inadecvat!: rela"ii de raportare #i control neadecvate, structur! organizatoric! prea rigid!; - E#ecul managementului de la vrf de a angaja organiza"ia pe drumul jalonat de strategie: neimplicarea managementului de la bun nceput n procesul de elaborare a strategiei #i n schimbarea necesar!, e#ecul de a aloca resurse suficiente pentru punerea strategiei n aplicare; - Neob"inerea sus"inerii #i angaj!rii salaria"ilor de partea schimb!rilor cerute de strategie: noua strategie nu a fost bine explicat! #i vndut! salaria"ilor, lipsa sau insuficien"a stimulentelor pentru salaria"i de a mbr!"i#a noua strategie; - Subestimarea cerin"elor privind timpul necesar: lipsa analizei drumului critic pentru proiectele aferente implement!rii ac"iunilor strategice; - Nerespectarea planurilor: ac"iuni ntreprinse f!r! leg!tur! cu planul, lipsa monitoriz!rii progresului n raport cu jaloanele marcate prin plan, lipsa reac"iei fa"! de constat!rile abaterilor de la plan; - E#ec n managementul schimb!rii: nen"elegerea rezisten"ei interne la schimbare, lipsa unei viziuni adecvate privind rela"ia dintre procese, tehnlogie #i organiza"ie (aspectul uman al organiza"iei); - Comunicare deficitar!: diseminare insuficient! a informa"iei c!tre p!r"ile interesate (stakeholders), excluderea cerin"elor #i a#tept!rilor p!r"ilor interesate din procesul de elaborare #i implementare a strategiei. Ceea ce face ca implementarea strategiei s! fie mai dificil! dect elaborarea sa este num!rul mare de activit!"i manageriale c!rora trebuie s! li se acorde aten"ie, c!ile variate #i mai pu"in standard pe care le pot urma managerii, abilit!"ile preten"ioase necesare pentru interac"iunea managerului cu subordona"ii, perseveren"a cerut! pentru a asigura lansarea #i progresul diferitelor ini"iative, mul"imea de aspecte care-i h!r"uiesc pe manageri #i care trebuie rezolvate, necesitatea de a nfrnge rezisten"a la schimbare #i dificult!"ile de a integra eforturile grupurilor de lucru, care sunt multe #i variate, ntr-un tot care s! func"ioneze lin. Nu ne putem a#tepta ca managerii de la vrf s! anun"e o nou! strategie iar to"i ceilal"i membrii ai organiza"iei s! se ralieze imediat #i s! se angajeze cu entuziasm n implementare. Pot s! existe mul"i manageri #i salaria"i sceptici, care s! priveasc! strategia ca fiind contrar! intereselor organiza"iei sau improbabil s! reu#easc! sau s-o perceap! ca pe o amenin"are la adresa departamentului lor sau a carierei personale. n plus, diferi"ii angaja"i pot s! aib! tot felul de idei cu privire la ce schimb!ri interne sunt necesare pentru execu"ia strategiei. Atitudinile existente, interesele cu r!d!cini adnci n organiza"ie, iner"ia #i practicile ncet!"enite nu dispar automat atunci cnd managerii decid asupra unei noi strategii #i
4
Obstacolele cognitive sunt blocaje mentale care i mpiedic! pe angaja"i s!-#i dea seama c! este nevoie de schimbare pentru a implementa o strategie. Pentru a dep!#i aceste obstacole, salaria"ii trebuie s! fie pu#i fa"! n fa"! cu #i s! simt! cele mai severe probleme opera"ionale #i s! realizeze neajunsurile din rela"iile cu clien"ii. 5 Impedimentele politice sunt generate de interesele individuale #i de grup care contravin intereselor organiza"iei.
29
D15
demareaz! eforturile de implementare a ei, mai ales atunci cnd doar un num!r relativ mic de oameni au fost antrena"i la elaborarea strategiei #i, prin urmare, ra"iunea pentru schimbarea strategic! trebuie s! fie vndut! unui num!r mare de salaria"i pentru a zdruncina status quo-ul. n func"ie de ct consens trebuie creat, ct! motiva"ie trebuie insuflat! #i ct! schimbare organiza"ional! trebuie realizat!, procesul de implementare a schimb!rilor asociate unei noi strategii poate s! dureze luni de zile sau chiar ani. Primul pas n implementarea unei noi strategii este ca managementul s! comunice #i s! sus"in! cauza schimb!rilor n organiza"ie att de clar #i conving!tor c!tre membrii organiza"iei nct n rndurile acestora s! apar! hot!rrea de a g!si c!ile de a pune strategia la lucru pentru a realiza "intele de performan"!. Ideal este ca doza de entuziasm pentru strategie s! fie suficient! pentru ca procesul de implementare s! devin! o cruciad! la nivelul ntregii organiza"ii. Specificul execu"iei strategiei difer! de la organiza"ie la organiza"ie, de la situa"ie la situa"ie. A aduce schimb!ri minore unei strategii n curs de implementare difer! de execu"ia unei strategii care cere schimb!ri radicale. Prghiile pentru execu"ia cu succes a unei strategii bazate pe cel mai mic cost sunt altele dect cele aferente uneia de diferen"iere pe segmentul de vrf al unei pie"e. Implementarea unei strategii pentru o firm! aflat! n dificult!"i financiare #i amenin"at! de incapacitatea de plat! este diferit! de mbun!t!"irea execu"iei strategiei ntr-o firm! cu o pozi"ie competitiv! bun!. Pe lng! aceasta, unii manageri sunt mai abili dect al"ii n a folosi prghiile schimb!rilor organiza"ionale necesare. Pentru toate aceste motive nu exist! re"ete pentru execu"ia cu succes a unei strategii. Cu toate acestea putem identifica opt ac"iuni manageriale de baz! care se cer ntreprinse indiferent de contextul n care are loc implementarea. Edificarea unei organiza!ii capabile s" execute strategia presupune: - Asigurarea cu personalul adecvat: o echip! managerial! puternic! #i recrutarea de personal cheie competent sau perfec"ionarea celui existent; - Dezvoltarea de competen"e esen"iale #i a capacit!"ii de a concura cu succes pe pia"!: asigurarea unor competen"e organiza"ionale aliniate strategiei, actualizarea acestora n m!sura n care condi"iile externe sau strategia sufer! modific!ri, men"inerea abilit!"ilor salaria"ilor n concordan"! cu evolu"iile cunoa#terii #i ale tehnologiilor, prin training; - Asigurarea concordan"ei dintre structura organizatoric! #i strategie: proiectarea unei structuri care s! faciliteze execu"ia strategiei, stabilirea unui grad adecvat de descentralizare a procesului decizional nspre nivelurile de management mijlociu #i din prima linie. Alocarea de resurse adecvate ac!iunilor prin care se implementeaz" strategia. Orice schimbare de strategie necesit! realoc!ri de bugete. Ac"iunile de realocare de fonduri opera"ionale f!cute n mod vizibil pentru toat! lumea din organiza"ie transmit semnalul c! exist! hot!rre, angajament pentru schimbare. Aceste realoc!ri sunt adesea necesare pentru a cataliza procesul de implementare #i a-l face credibil. Managerii trebuie s! fie puternic implica"i n revizuirea propunerilor de bugete #i n direc"ionarea resurselor ca structur! si volum c!tre unit!"ile din organiza"ie critice pentru execu"ia strategiei. Instituirea de politici $i proceduri care s" faciliteze execu!ia strategiei. Schimb!rile de strategie necesit!, n general, schimb!ri ale opera"iunilor #i ale practicilor de lucru. A le cere oamenilor s! schimbe proceduri de lucru mp!mntenite poate conduce la apari"ia unor zone de rezisten"! la schimbare precum #i la nelini#te cu privire la modul n care schimb!rile vor afecta destinele oamenilor, mai ales dac! schimb!rile sunt nso"ite #i de reduceri de personal. Prescrierea de noi politici #i proceduri de lucru aduce o serie de avantaje: - Ele servesc la alinierea cu strategia a tuturor ac"iunilor ntreprinse n ntreaga organiza"ie, direc"ionnd astfel eforturile individuale #i de grup pe un f!ga# concordant cu strategia. Ele au #i rolul de a preveni rezisten"a la schimbare, deoarece mul"i salaria"i au re"ineri n a nc!lca politicile firmei sau a ac"iona altfel dect se specific! n proceduri, f!r! a solicita autorizare pe baza unor argumente bine ntemeiate. - n cazul firmelor cu unit!"i r!spndite geografic, ele asigur! uniformitatea #i consecven"a comportamental! n toate unit!"ile de produc"ie, zonele de vnz!ri, centrele de service #i asisten"! pentru clien"i #i unit!"ile de vnzare. n felul acesta se evit! trimiterea de mesaje neconcordante #i confuze propriului personal #i clien"ilor care interac"ioneaz! cu firma la diferitele loca"ii. - Promoveaz! crearea unui climat de lucru care u#ureaz! execu"ia strategiei. Cei care implementeaz! strategia pot folosi schimbarea politicilor #i procedurilor ca pe un puternic levier de influen"! a culturii organiza"ionale ntr-o direc"ie favorabil! implement!rii noii strategii. Adoptarea de bune practici $i sus!inerea unei orient"ri spre mbun"t"!irea continu". Unul dintre cele mai utilizate instrumente pentru a cnt!ri ct de bine firma execut! diferitele ac"iuni prescrise de strategie este s! se fac! benchmarking ale performan"elor ob"inute de companie n anumite procese sau activit!"i n raport cu performerii cei mai buni din industrie sau cei mai buni din lume. n cazul
30
Cndea Dan
D15
corpora"iilor care au unit!"i care fac acelea#i func"iuni n diferite loca"ii poate fi util s! se fac! benchmarking fa"! de cel mai bun din firm!. n felul acesta organiza"ia #i poate dezvolta propriile etaloane pentru eficacitatea #i eficien"a opera"iilor pe care s!-#i propun! s! le egaleze sau dep!#easc!. Instalarea sistemelor informatice $i opera!ionale care s" dea angaja!ilor posibilitatea s"-$i ndeplineasc" rolurile desemnate n implementarea strategiei. Sistemele men"ionate permit nu doar execu"ia mai bun! a strategiei, dar sus"in capabilit!"ile organiza"ionale pentru dobndirea avantajului competitiv. A#a, de exmplu, o firm! care adopt! o strategie de diferen"iere prin calitate ridicat! este avantajat! dac! are un sistem de training al angaja"ilor n tehnici de asigurare a calit!"ii, de urm!rire a calit!"ii produsului la fiecare etap! a procesului de produc"ie #i de a se asigura c! toate produsele expediate clien"ilor ntrunesc standardele de calitate. O companie care lupt! pentru a fi furnizorul cel mai ieftin este avantajat! dac! are un sistem de benchmarking care s! o ajute s! identifice #i s! introduc! cele mai bune practici pentru a reduce costurile. Firmele care au strategii de cre#tere rapid! au de c#tigat n capabilitate strategic! dac! dispun de sisteme care s! le permit! s! recruteze #i s! preg!teasca noi angaja"i n num!r mare #i s! fac! investi"ii #i s! dea n func"iune lucr!ri de infrastructur! dup! cum le cere ritmul de cre#tere. Corelarea recompenselor $i stimulentelor direct cu execu!ia strategiei. Managerii dintr-o companie folosesc un evantai de tehnici de motivare #i recompense pentru a ob"ine angajamentul angaja"ilor n execu"ia strategiei. Un manager trebuie s! fac! mai mult dect s! le vorbeasc! oamenilor despre ct de importante sunt noile practici #i proceduri #i atingerea "intelor de performan"! pentru prosperitatea firmei, deoarece, indiferent de ct de inspirat poate fi dicursul, vorbele reu#esc n prea mic! m!sur! s! stimuleze efortul oamenilor pe timp ndelungat. Managerul trebuie s! fie ct mai inovativ n a gndi #i pune n practic! stimulente financiare #i non-financiare care s!-i motiveze pe oameni, iar acestea trebuie s! fie corelate cu rezultate relevante pentru performan"! cerut! de strategie. Modelarea mediului de lucru $i influen!area culturii n concordan!" cu strategia. Fiecare companie #i are propria cultur!. Caracteristica acesteia #i a mediului de lucru sunt un produs al valorilor de baz! #i al principiilor adoptate de conducerea companiei pentru conduita n afaceri, un rezultat al standardelor care ne spun ce este #i ce nu este etic acceptabil, al comportamentelor care definesc modul n care noi facem lucrurile aici, al istorisirilor care se relateaz! mereu #i mereu pentru a ilustra #i nt!ri valorile #i tradi"iile, al abord!rilor din companie fa"! de managementul resursei umane, al jocurilor politice interne. Ac"ionnd prin fiecare element de mai sus n parte #i asupra modului n care ele se combin!, managementul poate influen"! att climatul de munc!, precum #i cultura organiza"ional!. Exercitarea leadership-ului necesar pentru a mpinge execu!ia strategiei nainte. Conducerea procesului de implementare a strategiei este de sus-n-jos #i dominat! de comandamentul realiz!rii ac"iunilor planificate #i ob"inerii performan"ei prev!zute. Cum anume trebuie s! se procedeze n conducerea eforturilor organiza"iei pentru executarea strategiei #i producerea de rezultate porne#te de la n"elegerea cerin"elor unei bune implement!ri, urmat! de o diagnoz! a capacit!"ii organiza"iei #i a gradului ei de preg!tire pentru executarea ini"iativelor strategice, dup! care se poate decide ce cale s! se aleag! pentru a face lucrurile #i a realiza rezultatele "intite. n general, conducerea efortului pentru o bun! execu"ie a strategiei #i pentru atingerea excelen"ei opera"ionale necesit! cteva ac"iuni de partea celui care conduce tot procesul: - S! fie permanent la curent cu tot ce se ntmpl! pentru a monitoriza progresul ndeaproape, a identifica #i elimina problemele #i a afla din timp ce obstacle pot s! apar! n calea bunei execu"ii; - S! pun! presiune constructiv! supra organiza"iei pentru ob"inerea de rezultate bune; - S! men"in! organiza"ia focalizat! pe excelen"a n opera"iuni; - S! conduc! organiza"ia spre dezvoltarea de competen"e esen"iale #i a capacit!"ii de a concura; - S! prezinte integritate etic! #i s! demareze ini"iative de responsabilitate social! corporativ!; - S! nu ezite n luarea ac"iunilor corective necesare pentru mbun!t!"irea execu"iei strategiei #i pentru ob"inerea rezultatelor scontate.
31
D15
Cap. 9. ABORDAREA STRATEGIC% A RESPONSABILIT%&II SOCIALE CORPORATIVE

Responsabilitatea social! corporativ! (sau responsabilitatea social! a ntreprinderii), pe scurt RSC, este un concept prin aplicarea c!ruia o ntreprindere ia n considerare interesele societ!"ii asumndu-#i r!spunderea pentru impactul activit!"ilor sale asupra clien"ilor, ac"ionarilor, angaja"ilor, a comunit!"ii #i asupra mediului natural. ntreprinderile care deruleaz! ac"iuni de RSC ntr-o manier! strategic! ncorporeaz! n strategia lor general!, strns ntrep!truns cu obiectivele care privesc afacerile n sine, #i obiective care urm!resc bun!starea social! #i/sau protec"ia mediului. Argumentul n numele c!ruia astfel de cheltuielile sunt justificate este c! ac"iunile de RSC gndite n acest fel creeaz!, pe de o parte, un efect societal favorabil iar, pe de alt! parte, se ntorc cu profit n folosul ntreprinderii. Este vorba despre un joc win-win, n care se creeaz! valoare comun! att pentru societate, ct #i pentru ntreprindere. Fiind vorba de efecte sociale #i/sau de mediu, care au, de regul!, nevoie de timp relativ lung ca s! se produc!, ini"iativele strategice de RSC de aceast! factur! trebuie gndite de ntreprindere pe termen lung #i foarte lung. Profitul rezultat de pe urma acestora este profit pe termen lung. Prosperitatea ntreprinderii pe termen lung nici nu poate fi conceput! dect n strns! leg!tur! cu prosperitatea societ!"ii, ntruct orice ntreprindere produce pentru societate, utiliznd resursa uman! pus! la dispozi"ie de societate. Pentru ilustrarea abord!rii strategice a RSC prezent!m cazul intr!rii corpora"iei Nestl cu afaceri n provincia Moga din India6. Modul de lucru al firmei Nestl cu fermierii mici exemplific! rela"ia de sus"inerea reciproc! dintre progresul social #i avantajul competitiv. n mod ironic, chiar dac! reputa"ia companiei r!mne afectat! de controversa veche de 30 de ani din jurul vnz!rilor laptelui praf pentru bebelu#i n Africa, impactul ac"iunilor corpora"iei n "!rile n curs de dezvoltarea a fost adesea profund pozitiv. n 1962 compania #i-a propus s! intre pe pia"! indian! #i a ob"inut acordul guvernului indian s! deschid! o fabric! de produse lactate n nord, n districtul Moga. S!r!cia n regiune era profund!: popula"ia nu dispunea de electricitate, servicii de transport, telefonie #i asisten"! medical!. Un fermier avea, n mod tipic, sub cinci acri7 de teren slab irigat #i infertil. Mul"i dintre ei cre#teau o singur! bivoli"! care producea doar atta lapte ct s! ajung! pentru consumul propriu. $aizeci la sut! din vi"ei mureau imediat dup! f!tare. ntruct fermierii nu dispuneau de posibilit!"i de refrigerare, transport sau vreun mijloc de verificare a calit!"ii, laptele produs nu putea fi transportat prea departe #i era adesea contaminat #i cu gr!sime redus!. Nestl a venit n provincia Moga s! construiasc! o afacere, nu s! se angajeze n RSC. Dar lan"ul valorii al firmei Nestl, provenit din practicile ei din Elve"ia, depindea de existen"a unei baze largi de mici fermieri, care s! constituie sursa local! de lapte. A edifica un astfel de lan" al valorii n Moga cerea ca Nestl s! transforme contextul competitiv prin modalit!"i care s! creeze masiv valoare comun! att pentru firm! ct #i pentru regiune. Nestl a construit capacit!"i de refrigerare la punctele de colectare n fiecare ora# #i #i-a trimis cisternele s! colecteze laptele zilnic. Odat! cu cisternele veneau #i veterinari, nutri"ioni#ti, agronomi #i speciali#ti n asigurarea calit!"ii. Se furnizau medicamente #i suplimente nutri"ionale pentru animalele bolnave #i s-au organizat training-uri lunare pentru fermierii locali. Fermierii au nv!"at c! de furajarea animalelor depindea calitatea laptelui, iar calitatea furajelor depindea, la rndul ei, de irigarea adecvat! a culturilor. Cu finan"are #i asisten"! tehnic! de la Nestl, fermierii s-au apucat s! foreze pu"uri de mare adncime, pe care nainte nu #i le permiteau. Iriga"iile mbun!t!"ite nu numai c! au dus la o furajare mai bun! a bivoli"elor, dar au condus #i la cre#terea recoltelor, genernd un surplus de gru #i orez, care au ridicat nivelul de trai. La inaugurarea primei fabrici de lapte a Nestl existau doar 180 de fermieri locali care furnizau lapte. La data public!rii articolului citat, Nestl achizi"ioneaz! lapte de la 75.000 de fermieri din regiune, colectndu-l de dou! ori pe zi din peste 650 de sate. Rata de mortalitate a vi"eilor a sc!zut cu 75%. Produc"ia de lapte a crescut de 50 de ori. Pe m!sur! ce calitatea s-a mbun!t!"it, Nestl a fost n m!sur! s! pl!teasc! fermierilor pre"uri mai mari dect pre"ul impus de guvernul indian, iar decont!rile de dou! ori pe s!pt!mn! cu fermierii le-a permis acestora s! apeleze la credite. n regiune s-au deschis #i alte ntreprinderi de lactate, care marcheaz! nceputul form!rii unui cluster n industria laptelui. Ast!zi, provincia Moga se bucur! de un nivel de trai semnificativ mai ridicat dect cel al regiunilor nvecinate. Nou!zeci la sut! dintre locuin"e au electricitate #i majoritatea dispun de telefon. Toate satele au
6
Cazul a fost preluat din: Porter, M.E., Kramer, M.R. Strategy & Society The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006. 7 Un acru este egal cu cca. 0,4 ha.
32
Cndea Dan
D15
#coli primare, multe avnd #i #coli secundare. Districtul Moga are de cinci ori num!rul de medici fa"! de regiunile nvecinate. Puterea de cump!rare crescut! a fermierilor locali a dus la o cre#tere important! a cererii pentru produsele Nestl, contribuind #i pe aceast! cale la succesul economic al firmei Nestl. Modalitatea de lucru a firmei Nestl cu micii fermieri este central! n strategia afacerilor ei #i nu doar n produc"ia de lactate. Aceasta i permite s!-#i asigure o aprovizionare stabil! cu materii prime agricole de nalt! calitate, f!r! a pl!ti intermediari. $i celelalte produse de baz! ale corpora"iei cafeaua #i cacaoa sunt adesea cultivate de mici fermieri din "!rile n curs de dezvoltare n condi"ii similare. Experien"a Nestl din provincia Moga n construirea de puncte de colectare, training pentru fermieri #i introducerea tehnologiilor superioare a fost repetat! n Brazilia, Tailanda #i multe alte "!ri, inclusiv, recent, n China. n fiecare dintre cazuri, Nestl a prosperat, la un loc cu comunitatea.
33

Suport de Curs - Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cndea Dan

Prof. dr.ing. Dan Cndea

MANAGEMENT STRATEGIC Suport de curs

Cap. 1. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. Strategia

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

1.2. Etapele managementului strategic. Tipurile de strategii

1.3. Principiile elabor!rii strategiilor1

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

1.4. Formarea strategiei. Comportamentul strategic

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 2. ANALIZA EXTERN#

Fig. 2.2. Modelul celor cinci for%e

Atractivitatea industriei Lent! Mul"i

Da Da Mari Comun Da nalte Puternice

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Ie#ire difcil! industrie neatractiv!

Ridicat! Sc!zut Redus Mare

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Ridicat! Mare Ridicat Limitat Restric"ionat Semnificativ Puternice Protectoare

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 3. ANALIZA INTERN#. COMPETEN%ELE FIRMEI

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 4. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERE

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

4.1. Strategiile generice (M. Porter)

Fig. 4.3. Strategiile concuren%iale generice

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

4.2. Alte tipuri de strategii modelul Delta

Fig. 4.4. Modelul Delta

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 5. STRATEGII CORPORATIVE

Prin corpora"ie n"elegem o ntreprindere multi-afacere.

Fig. 4.6. Matricea BCG

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Fig.5.3. Rezultatul unei analize conform matricei BCG

Cap. 6. FUZIUNI $I ACHIZI%II

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Execu"ia #i alte aspecte

Fig. 6.2. Cauzele e$ecului n fuziuni $i achizi%ii

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 7. ALIAN%E STRATEGICE

Fig. 7.1. Avantajele $i dezavantajele francizatului

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Calificarile: Managementul #i Ingineria Afacerilor #i Antreprenoriat

Cap. 9. ABORDAREA STRATEGIC% A RESPONSABILIT%&II SOCIALE CORPORATIVE

S-ar putea să vă placă și