LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi

Criterii i grupe de criterii pentru evaluarea atractivitii unei companii

Condiiile de munc (12 criterii) - 276 puncte
Amplasarea sediului Atmosfera din sediu Suportul IT Spaiile de recreere Posibilitile de transport

Pac etul salarial (10 criterii) - 2!" puncte

Nivelul salariului Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaterea meritelor Faciliti medicale

Calitatea colaborrii (10 criterii) - 26" puncte

Respectul cu care este tratat anga atul Feedbac!"ul din partea efului direct #alitatea colaborrii cu top managementul Atmosfera de lucru $radul de implicare a managementului #alitatea colaborrii cu celelalte departamente

Condiiile de recreere #i dez$oltare pro%esional (& criterii) - 21' puncte

#ondiiile de recreere fi%ic periodic &portunitile interne de de%v' a carierei Sistemul de avansare (n companie

Cele mai importante criterii pentru evaluarea atractivitii unei companii

1( 2( "( !( 5( 6( )espectul cu care este tratat an*a+atul ,i$elul salariului Calitatea colaborrii cu top mana*ementul -tmos%era de lucru .eedbac/-ul din partea #e%ului direct 0portunitile interne de dez$oltare a carierei 7( Calitatea colaborrii cu celelalte departamente '( -tmos%era din sediu &( 1istemul de bonusuri 2 prime pentru recunoa#terea meritelor 10( 1uportul 3T

Conceptul de leadership i factorii de influen

Leadership-ul reprezint procesul de

influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective.

eadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale.

Conceptul de leaders ip #i %actorii de in%luen

Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora
)*aren +ennis " On Becoming a Leader, -ondon. Arro/, 01123

Manageri i lideri
5rupuri 5rupuri %ormale6 %ormale6 or*anizaie or*anizaie 5rupuri 5rupuri in%ormale in%ormale

MANAGERI
)numii, cu autoritate formal de a planifica, organi%a i controla5 pot recompensa i penali%a3

LIDERI
)pot influena comportamentul i aciunile persoanelor din grupuri informale, fr a avea autoritate (n a planifica, organi%a i controla activitatea organi%aiei3

#aliti, trsturi i modaliti de aciune ale managerilor

#aliti, trsturi i modaliti de aciune ale liderilor

4anageri care nu sunt lideri

4ana*eri care sunt #i lideri

)lideri desemnai, numii3

-ideri care nu sunt manageri

Manageri i lideri
Preocuparea principal a mana*er ului este ca sarcinile s fie ndeplinite, 7iderul (i focali%ea% atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini'
Pentru a avea succes (n afaceri, managerii trebuie s"i distribuie (n mod raional atenia at6t asupra proceselor din cadrul organi%aiei, c6t i asupra oamenilor cu care se vor

iderul i influeneaz pe alii! "nde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor! iderul devine #vizibil$ atunci cnd apare o criz sau o problem special! iderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest lucru! iderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane. M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership, http://www.infed.org/leadership

Cum s promovezi un leadership eficient

8 8 8 8 8 8 Plani%ic: cere toate informaiile disponibile5 definete obiectivele
i sarcinile grupului5 elaborea% un plan lucrativ fe%abil'

3niiaz. fii (n permanen (n contact cu grupul condus5 transmite

sarcini5 elaborea% standarde de performan pentru membrii grupului'

1pri+in. (ncura ea% iniiativa5 creea% spiritul de ec7ip5 elimin

tensiunea dintre membrii grupului5 a ut"i pe cei care au nevoie de spri in pentru a progresa'

3n%ormeaz-te. solicit informaii de la membrii grupului5

anali%ea% ideile i sugestiile5 informea% grupul'

Controleaz. verific dac standardele sunt (ndeplinite5

a ut grupul s se autoevalue%e'

msoar progresul (nregistrat5 stabilete aciuni i ia deci%ii'

9$alueaz. verific fe%abilitatea ideilor, deci%iilor i planurilor5

Sursa. 8o7n Adair, Understanding Motivation, $uildford, -ondon, 0119, pp' :2"1;'

Factori de influen

cultura organizaional calitile i caracteristicile liderilor instrumentele de motivare poziia ierarhic autonomia funcional i psihologic grupurile de manageri i de subordonai sistemul informaional

Poziionarea liderului :n raport cu *rupul #i membrii *rupului

Nivelul 0. Plasarea liderului (n po%iia de comand5 Nivelul ;. Plasarea liderului (n po%iia central5 Nivelul <. Plasarea liderului (n po%iia central i tran%iia spre parteneriat5 Nivelul =. Parteneriatul5 Nivelul >. Transferul puterii deci%ionale ctre componenii grupului'

,i$elul 1; Plasarea liderului :n poziia de comand

Rolul liderului

Rolul subordonailor

Se situea% (ntre grup i posturile superioare de management, (n acord cu liniile ierar7ice5 Are autoritate unic (n adoptarea deci%iilor5 Se identific cu titlul i po%iia pe care o deine (n structura organi%aiei'

Subordonaii (ndeplinesc (ntocmai dispo%iiile primite5 -ucrea% mai mult pentru lider dec6t colaborea% (ntre ei5 Au acces limitat la nivelurile superioare de management5 #omunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale transmiterii unor mesa e nedorite de lider

,i$elul 2; Plasarea liderului :n poziia central

?ste (n po%iia central din punct de vedere al comunicaiilor i al adoptrii deci%iilor5 @irecionea% activitatea fiecrui component al grupului5 Adopt o politic a Auilor desc7iseB, fiind uor accesibil pentru membrii grupului'

Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor5 #analele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider5 4erg la lider pentru ca acesta s ia deci%ii' Se menine distincia clar (ntre lider, care ia deci%iile i subordonai, care pun (n practic deci%iile'

,i$elul "; Plasarea liderului :n poziia central #i tranziia spre parteneriat

-iderul transmite unele competene deci%ionale particulare )(n special cele vi%6nd modul (n care trebuie s acione%e3 ctre membrii grupului5 -iderul (ncura ea% aciunile independente ale membrilor grupului5 Promovea% munca (n ec7ip, comunicarea i cooperarea (ntre membrii grupului'

Subordonaii primesc unele competene deci%ionale (n ceea ce privete (ndeplinirea sarcinilor proprii5 Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai5 Cnii membri ai grupului (ncep s primeasc i responsabiliti care, (n mod tradiional, au aparinut liderului5 #rete gradul de colaborare (ntre membrii grupului'

,i$elul !; Parteneriatul

-iderul

devine partener cu membrii grupului5

Acionea%

-egturile

dintre membrii grupului devin tot mai puternice5

Informaiile

(mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de responsa"biliti c6t mai (nalte5

se obin (n egal msur de la lider i de la ceilali membri ai grupului5

Dncep

s lucre%e i cu alii din #oordonea% eforturile grupului, afara grupului5 transform6ndu"se dintr"un Di asum tot mai multe decident (ntr"un AsuporterB sau responsabiliti formale, care (n AantrenorB mod tradiional, aparineau liderului'

,i$elul 5; Trans%erul puterii decizionale ctre componenii *rupului

-iderul 4embrii grupului se auto" spri in membrii grupului, transform6ndu"se (ntr" conduc, devenind proprii un antrenor5 Astp6niB pentru cea mai mare parte a activitilor pe care Di orientea% atenia asupra trebuie s le desfoare (n activitilor i re%ultatelor de acord cu posturile deinute (n ansamblu ale grupului5 cadrul organi%aiei5 ?ste preocupat de 4embrii grupului devin mai valorificarea unor noi motivai (n obinerea unor oportuniti care s duc la re%ultate superioare' creterea gradului de implicare a membrilor grupului'

4odele de leader s ip
Teorii

de leaders7ip ba%ate pe trsturile liderilor5 de leaders7ip ba%ate pe comportament5 de leaders7ip participativ, ba%ate pe modul de participare a subordonailor la adoptarea deci%iilor5 situaionale, numite i conteEtuale sau contingeniale'

4odele 4odele

4odele

Teorii de leaders ip bazate pe trsturile liderilor

8 <isponibilitatea. Au o mare capacitate de efort, o (nalt dorin de reali%are, sunt ambiioi, energici i manifest iniiativ' 8 <orina. Au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii, manifest6nd capacitate de asumare a responsabilitii' 8 0nestitatea #i inte*ritatea. Sunt preocupai de de%voltarea unor relaii, ba%ate pe (ncredere, adevr, corectitudine'

Teorii de leaders ip bazate pe trsturile liderilor

8 1unt demni de :ncredere. Sunt capabili s c6tige (ncrederea adepilor, conving6ndu"i de corectitudinea elurilor i a deci%iilor' 8 3nteli*ena. Pentru a culege, sinteti%a i interpreta un mare volum de informaii5 (n ba%a acestora (i pot forma o imagine despre modul de soluionare a problemelor, put6nd lua astfel cele mai bune deci%ii' 8 Cuno#tine pro%esionale rele$ante. Au bune cunotine despre companie, despre economie i (ntr"o serie de domenii profesionale specifice'

1tiluri de leader s ip bazate pe compor tament

stiluri de leaders7ip (n funcie de modul de eEercitare a autoritii )CniversitF of Io/a35 stiluri de leaders7ip (n funcie de comportamentul structural i consideraie )&7io State CniversitF35 stiluri de leaders7ip (n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariai / oameni )CniversitF of 4ic7igan3'

1tiluri de leader s ip :n %uncie de modul de e=ercitare a autoritii

9 > Autoritarul absolut

Autoritar

Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitor

Paternalist

4a oritar

Democrat consultativ

Permisiv
(laisser faire

Permisiv cu discuii

@emocrat

Democrat participativ

1tiluri de leaders ip :n %uncie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai2oameni ()obert ?la/e #i @ane 4outon)
1'0 1'1

>'>

Interesul pentru rezultate

0'0 0'1

Interesul pentru oameni

Stiluri de leaders7ip (n funcie de comportamentul orientat spre re%ultate, oameni i eficien

Interesul pentru eficien

5
Interesul pentru oameni

'
0' Altruistul ;' @elstorul )eva%ivul3 <' Autocratul

! 7

=' ?%itantul >' Promotorul G' +irocratul :' Autocratul consecvent 2' Reali%atorul

"

resul pentru rezultate

1tiluri de leaders ip :n %uncie de orientarea spre rezultate6 oameni #i e%icien -ltruistul manifest interes pentru
meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena. Este nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii. Nu caut s rezolve conflictele, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient. lider cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale. Este neeficient i influeneaz negativ grupul. Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali att prin interveniile, ct i prin neinterveniile sale. in comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, att ct s nu aib neplceri.
V rog s nu v suprai, dar ai accepta s

<elstorul (e$azi$ul) este tipul de

Pe mine s nu v bazai!

8 -utocratul

a!ord" importan#" $ndeplinirii sar!inilor, negli%&nd rela#iile 'mane (i preo!'parea pentr' efi!ien#". )re $n!redere red's" $n oameni, !onsider&nd !" a!e(tia a' 'n de*interes $nn"s!'t pentr' m'n!" (i !a't" s-o e+ite. ,onsider" !" s'-alternii tre-'ie s" as!'lte ordinele (ef'l'i, fiind $mpotri+a ini#iati+elor personale. $n"-'(" !onfli!tele. re!'noa(te ne!esitatea preo!'p"rilor pentr' $ndeplinirea responsa-ilit"#ilor (i a !elor pri+ind rela#iile 'mane din !adr'l organi*a#iei. /a de!i*ii n'mai pe -a*a 'nor e+enimente re!ente sa' s'presi'nea faptelor, e+it&nd sol'#ionarea pro-lemelor pe termen l'ng. 0arti*an al !ompromis'rilor, $n!ear!" s" dea satisfa!#ie !elor !are i-ar p'tea infl'en#a !ariera, !re&nd 'n !limat de in!ertit'dine.

Ascult comanda la mine!

8 9zitantul

S ne mai gndim, apoi vom mai vedea noi

8 Promotorul

are $n!redere ma1im" $n toat" l'mea, stim'lea*" (i de*+olt" rela#iile 'mane, pre!'m (i !alit"#ile personale ale s'-ordona#ilor. Este efi!ient. 2' i se o-ser+" talentele personale, dar (tie s"-i fa!" pe salaria#ii medii s" o-#in" re*'ltate peste posi-ilit"#ile lor. )!!ept" ade+"r'l !" inteligen#a, imagina#ia, !reati+itatea (i alte !alit"#i personale se $nt&lnes! (i la s'-ordona#i n' n'mai la lider. n' este interesat de m'n!a sa (i ni!i de rela#iile !' !ei din %'r. Este efi!ient deoare!e respe!t" ordinile, reg'lamentele (i normele, pe !are le !onsider" !a dogme. De(i efi!ient, n' are idei, n' infl'en#ea*" s'fi!ient maniera de apli!are a de!i*iilor (i n' 'rm"re(te de*+oltarea rela#iilor 'mane $n !adr'l gr'p'l'i. S'-ordonat reg'lamentelor (i pra!ti!ilor din perioadele tre!'te, n' are $n!redere $n proie!tele pe termen l'ng

!ii inventivi!

8 ?irocratul

AAa scrie la R?$C-A4?NT, aa facemHB

-utocratul consec$ent are

ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene maxime. !i face pe oameni s"l asculte i obine ceea ce vrea. #re ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul firmei i este la curent cu toate noutile n domeniu. $ealizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin performane maxime de la subordonai.

S v spun "# cum stau lucrurile!

)ealizatorul sau ade$ratul mana*er. #cord atenie laturilor

principale ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice. %onsider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. $ealizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu"se responsabili att pentru succese ct i pentru eventualele eecuri.

Per$ormane %nalte, cu oameni motivai

7eaders ip-ul participati$; implicarea subordonailor :n adoptarea deciziilor (4odelul Tannenbaum A 1c mit )
B. ona de li!ertate a su!ordonailor -eaders7ip centrat pe subordonai

"

Iona A
0' ;' <'

A ona de e"ercitare a autoritii managerului -eaders7ip centrat pe manager =' >' G' :'

Iona +

4anagerul ia deci%iile i le anun5 4anagerul ia deci%iile i (i convinge colaboratorii de temeinicia lor5 4anagerul pre%int (n proiect deci%iile care sunt susceptibile de a fi modificate'

4anagerul pre%int problemele i ia deci%iile5 4anagerul culege sugestii i ia deci%iile5 4anagerul delimitea% problemele i cere grupului de colaboratori s ia deci%iile5 4anagerul permite colaboratorilor s ia deci%ii (n cadrul unor limite de competen bine determinate'

4odele situaionale de leaders ip 4odelul situaiilor neprev%ute a lui Fiedler5 4odelul drumului spre obiectiv5 4odelul situaional de leaders7ip elaborat de JerseF i +lanc7ard'
#are sunt cele mai importante aptitudini ale managerului eEecutiv )#?&3 (n companiile care au (nregistrat cea mai rapid cretere te7nologic3

S'rsa: North American Technology Fast 500 CEO Survey 4 5o'!he, 6776, p. 8.

esults , Deloitte

7ider ul carismatic
Carisma

! putere spiritual sau calitate personal care i confer unui individ capacitatea de a influena ori de a-#i e"ercita autoritatea asupra unui mare numr de oameni. (Random Jouse *ebsterKs Cnabridged @ictionarF3

-iderul carismatic
Trsturi . un grad eEtrem de (nalt de (ncredere (n forele proprii5 capacitate de a domina pe alii5 pasiune i siguran (n susinerea propriilor idei'

Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri

Cn mare grad de (ncredere (n forele proprii, (n propriile raionamente i abilitatea de a aciona5 & vi%iune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale5 aceste idealuri vor fi astfel selectate (nc6t s obin un mare grad de aderen a celorlali5 #apacitate de a"i susine cu vi%iunea, astfel (nc6t s fie perceput ca o persoan care este dispus s (i asume un mare risc i care se sacrific pentru punerea (n practic a ideilor sale5 #omportament neconvenional, d6nd imaginea unei persoane orientate spre (nnoire, atrg6ndu"i astfel admiraia potenialilor adepi5 #apacitate de a"i crea imaginea de agent radical al sc7imbrii actualei stri de lucruri'
Adaptat dup. 8'A'#onger L Be$avioral Dimensions of %$arismatic Lesders$ip , 8osseF" +ass, San Francisco, 0112, p' 103

Caracteristicile liderului carismatic

Cu un comportament etic &'i $olose'te puterea o$erit de carism %n serviciul celorlali( &'i adapteaz viziunea %n acord cu nevoile 'i aspiraiile celorlali membri ai organizaiei( Cu un comportament neetic &'i $olose'te puterea o$erit de carism %n interesul propriului c'tig( )onsecvent %n promovarea propriilor idei, indi$erent de nevoile 'i aspiraiile celorlali( )enzureaz criticile 'i punctele de vedere contrarii( Pretinde ca deciziile sale s $ie aplicate %ntocmai( +ezvolt comunicaii %n unic sens( )onsider c tot meritul %i aparine( "stompeaz creativitatea celorlali( Se $olose'te de principiile morale pentru a'i satis$ace propriile interese prin intermediul organizaiei pe care o conduce

)onsider c are de %nvat din e*primarea unor idei contrarii( &i stimuleaz pe ceilali s gndeasc %n mod independent( +ezvolt comunicaii %n dublu sens( ,ecunoa'te meritul celorlali( +ezvolt creativitatea celorlali( Ader la standardele morale pentru a satis$ace interesele organizaiei 'i ale societii