Management

Management general 17. Intreprinz atorii s i managementul rmelor mici s i mijlocii

Statul de tip occidental consider a protejarea ntreprinderii mici particulare ca o surs a de inovare s i Henry Mintzberg: cei mai buni manageri trebuie s a modernizare. Statul trebuie s a sprijine: e persoane foarte chibzuite, dar care concomitent s a e s i extrem de orientate spre act iune. Marii strategi diminuarea obstacolelor birocatice sunt e: supravegherea cresc and a a respect arii normelor creativi - vizionari care au capacitatea de stimularea spiritului ntreprinz ator a ntrevede o lume ce pentru alt ii nu exist a; pot descoperi adev aratele tendint e de evolut ie a dezvoltarea unui mediu economic favorabil IMM fenomenelor/proceselor economice.

13.1

Caracteristicile ntreprinz atorilor

generos i - aplic a cu succes strategia altora s i care fac din g andirea strategic a un proces de nv a tare colectiv; sunt buni constructori de organizat ii, pe care s tiu s a le mobilizeze pentru act iuni creative.

punerea n practic a a unui plan prospectiv, care s a permit a reglarea uctuat iilor, denirea marilor opt iuni s i direct ii economice, pe baza c arora ntreprinz atorii s a-s i poat a orienta propriile strategii. efectuarea unui control riguros al nt elegerii realizate n detrimentul concurent ei s i elabor arii de reguli clare care s a impiedice concurent a neloial a.

PM - patronul-manager; cele mai multe ntreprinderi mici s i mijlocii (IMM) rom anes ti sunt nou create, ind rodul unor ntreprinz atori care le conduc s i care apeleaz a rareori la manageri profesionis ti. IMM privatizate - conducerea este asigurat a de manageri profesionis ti care sunt sau nu act ionari ai acestora. Inint area unui IMM depinde, inevitabil, de existent a unui ntreprinz ator care devine de la nceput PM al acesteia. Intreprinz ator este cel care:

PM urm aresc n pricipal trei mari scopuri:

perenitatea - continuitatea rmei, ntreprinderea este creat a s i dezvoltat a pentru a supraviet ui ntreprinz atorului.

creeaz a o noutate, inventeaz a, are ncredere n sine, este entuziast s i tenace, are pl acerea de a rezolva problemele, de a conduce; combate rutina, refuz a constr angerile.

independent a - dorint a de a propriul st ap an, de a nu datora nim anui nimic. puterea - i se acord a o important a major a deoarece, de cele mai multe ori, ntreprinderile de acest tip au s ansa s a devin a mijlocii s i apoi mari.

d a nas tere la informat ii interesante din punct de vedere economic.

Noii PM se mpart n dou a tipuri distincte:

grupeaz as i coordonez a resursele economice necesare pentru a aplica, n mod practic s i ecient, pe o piat a , informat iile de care dispune.

v anat i - salariat i exclus i din sistemul productiv s i, deci, constr ans i s a lucreze pe cont propriu; pun pe primul plan perenitatea rmei.

act ioneaz a, n primul r and, n interesul avantajelor personale, cum ar prestigiul, ambit ia, independent a, puterea pentru sine, mbun at a tirea situat iei materiale, protul, etc.

v an atori - doritori s a aib a propria lor afacere; pun pe primul plan cres terea.

Alte tipuri de ntreprinz atori: 1

R azvan Mus aloiu-E.

Management

AMI - cei care au ca scopuri autonomia, Cres terea s i euforia ment inerea s i independent a. Des i cifra de afaceri continu a s a creasc a, iar PM API - cei care au ca scopuri autonomia, puterea s i ncepe s a angajeze personal, cea de a doua faz a a dezindependent a. volt arii rmei sale este caracterizat a, mai ales, de probleme nanciare. Patronul este nconjurat, de fapt, nui lipsit i de motivat ia de a avea 13.2 Modele ale cres terii/dezvolt arii mai de simpli executant init iativ a . Incidentele de plat a apar, curios, tocmai n rmelor mici s i mijlocii momentul n care s eful ntreprinderii observ a c a cifra Identicarea unor modele de dezvoltare a rmelor sa de afaceri cres te. PM descoper a c a nevoia de fond de mici s i mijlocii s i sistematizarea problemelor legate de rulment(NFR = Stocuri + Client i - Furnizori) cres te, cel acestea sunt demersuri extrem de utile at at pentru teo- put in, tot at at de repede ca s i cifra de afaceri, s i c a un reticieni, c at s i pentru ntreprinz atori. bancher nu dores te deloc s a nant eze o nevoie permaAutorii Neil C. Churchill s i V.C. Lewis delimiteaz a nent a prin acordarea unor mprumuturi pe termen lung. cinci stadii de dezvoltare. Fiecare stadiu este caracteri- In general, IMM beneciz a numai de mprumuturi pe zat printr-un indicator de termen scurt.

m arime

diversitate

Confortul s i autosatisfact ia

IMM parcurge perioada cea mai agreabil a dar s i cea mai periculoas a. Venitul este confortabil, PM g ases te s i descris de cinci factori de management: ndept a tit s a angajeze n continuare personal s i ncepe s a se g andeasc a la o structur a formalizat a cu o anumit a stilul de management organigram a. Dac a PM reus es te s a fac a c at mai put ine structura organizatoric a gres eli, cum sunt cele legate de organizare sau cele care vizeaz a previzionarea cash-ow-ului s i a celorlalte extensia sistemelor formale resurse necesare, IMM are s anse s a creasc a n continobiectivele strategice uare s i s a devin a o rm a mare, de succes. Dac a PM nu face fat a diferitelor constr a ngeri manageriale, de cele implicarea proprietarului n afacere. mai multe ori, s i conduce rma spre urm atorul stadiu Acord and o atent ie deosebit a rolului PM n dez- amort eala. voltarea IMM, Robert Papin sust ine c a procesul de dezvoltare al acesteia este ca o curb a de viat a care se eala aseam an a cu evolut ia unei cariere profesionale. Aceast a Amort comparat ie este destul de realist a, mai ales pentru C and s i amintes te de trecut, PM este m andru de ceea rmele care nu dep as esc talia mic as i care au fost nou ce a realizat, dar c a nd prives te spre viitor este ngrijorat. create. Modelul pune n evident a patru stadii de dez Intreprinderea sa are probleme. Surmont a nd zeci de voltare s i se termin a cu disparit ia. mici dicult a ti cotidiene, PM are impresia c a r am ane un om ecient. Indep art andu-se de mediul s au, neav and, Entuziasmul demarajului practic, niciodat a timp s a se g andeasc a la viitor, re and mereu s a delege o parte din putere colaboratoIntreprinz atorul este, n sf ars it, propriul s au st ap an. fuz ai, PM ajunge s a transforme ntreprinderea ntrDornic s a fac a totul pentru a reus i ntr-o afacere care rilor s a f ar a obiectiv s i care risc a s a i absoarbe toate economiile, el s i foloses te ntreaga un vapor care navigheaz energie s i se aventurez a, ignor and pronosticurile se scufunde. alarmiste. In acest a faz a de nceput, ntreprinz atorul PM este cons tient c a trebuie s a-s i recreeze rma, s aare un program zilnic foarte nc arcat. Chiar dac a nu i redea un suu nou. Pentru aceasta este nevoie ns a are studii superioare, el nvat a din mers, din gres elile pe de o energie comparabil a cu cea pe care a utilizat-o la care le face s i din dicult a tile pe care le surmonteaz a zi nceput pentru init ierea afacerii. De cele mai multe ori de zi. acest lucru este foarte greu de realizat. complexitate

R azvan Mus aloiu-E.

Management

Sf ars itul

IMM poate dispare nu numai ca urmare a incapacit a tii manageriale a PM, ci s i datorit a unor cauze externe:

gradul de planicare - atitudinea fat a de incertitudine gradul de centralizare - distant a conducereexecutant i

un ntreprinz ator dinamic se instaleaz a n proxim- n funct ie de care se diferent iaz a patru tipuri de itatea rmei pentru a-i lua o parte din piat a . organizat ii (sau de management):

un concurent puternic se decid a s a preia aceast a ntreprindere mb atr anit a.

un client important d a brusc faliment.

Pentru a evita disparit ia rmei s i pentru a-i asigura succesul ntreprinz atorul act ioneaz a dup a cum urmeaz a:

birocratic a - deciziile s i controlul sunt foarte bine centralizate; PM este precocupat mai mult de planicarea activit a tii, de prevederea viitorului, practic a o planicare cantitativ a. Acest model este specic unei rme care tinde c atre o talie mai mare. sincronic a - deciziile s i controlul sunt foarte descentralizate iar PM nu este singurul care ia decizii; ecare act ioneaz a dup a cum crede c a este mai bine pentru acesta, iar PM caut a s a realizeze un consens aparent al deciziilor adoptate. PM se adapteaza reactiv la probleme, pe m asur a ce acestea apar.

r am ane deschis mediului

evit a s a subestimeze ideile colaboratorilor s ai

r am ane intelectual agil transformarea ideilor proprii sau ale altora n proiecte concrete. identicarea factorilor cheie ai reus itei n domeniul s au de activitate. cunoas terea punctelor forte s i punctelor slabe pe care le posed a rma pentru ecare din factorii cheie.

nego-planicatoare - PM abordeaz a rat ional s i secvent ial planicarea, deciziile s i controlul sun mai degrab a descentralizate s i negociate. ntreprenorial a - PM ntrupeaz a ntreprinderea, centralizeaz a deciziile, orchestreaz a punerea n practic a a unei act iuni s i controleaz a ansamblul activit a tii.

punerea n practic a a punctelor forte s i reducerea punctelor slabe.

deleag a realmente responsabilit a ti colaboratorilor s ai

Managementul IMM trebuie s a ndeplineasc a urm atoarele condit ii simultan:

nant area corect a a dezvolt arii IMM

reectarea la ceea ce l antreneaz a pe PM n viat a .

adoptarea deciziilor cruciale trebuie s a aib a la baz a o fundamentare s tiit ic a, dar, n acelas i timp, trebuie s a se fac a foarte rapid. existent a unui manager puternic s i hot ar at, dar s i formarea unei echipe de conducere competente s i cu spirit de init iativ a.

Pentru a supraviet ui s i a se dezvolta, IMM ar trebui s a practice, nc a din perioada de demaraj un management orientat spre viitor, chiar dac a acesta nu este n totalitate formalizat.

13.3

Managementul rmelor mici s i mijlocii

manifestarea dorint ei de asumare a riscurilor s i de proliferare a inov arii, dar s i de a progresa ntr-o manier a accelerat a.

Orientarea s i conducerea shimb arii n cadrul unei IMM depinde de practica init ial a, experient a s i calit a tile PM s i de tipul de management adoptat. Pentru a simplica analiza acestor elemente, teoria economic a ia n considerare dou a dimensiuni: R azvan Mus aloiu-E.

Cei mai mult i specialis ti IMM recomand a, chiar nainte ca acesta s a se constituie, elaborarea unui Plan de afaceri (PA) care s a constituie baza viitoarei strategii. Un PA este un document scris de viitorul ntreprinz ator, care cuprinde informat ii detaliate despre natura afacerii, produsele/serviciile oferite, 3

Management

client i, concurent i, modele de product ie s i de marketing, nant are, precum s i alte aspecte importante legate de afacerea propus a. PA l ajut a pe ntreprinz ator:

8. schit area planului de marketing. Cum mi voi crea client i?, Ce ce pret ?, Prin ce metode de advertising s i de promovare? 9. dezvoltarea planului organizatoric. 10. concentrarea pe alegerea formei juridice s i pe argumentarea alegerii f acute. 11. elaborarea planului contabil. 12. ntocmirea planului de asigurare. 13. elaborarea planului informatic. 14. schit area planului nanciar

s a ia n considerare ecare aspect al demesului propus.

s a obt in a nant are.

s a aib a un punct de plecare n aprecierea evolut iei afacerii.

s a-s i demonstreze credibilitatea fat a de partenerii s ai (client i, furnizori, creditori, personal).

Principalele etape pe care trebuie s a le parcurg a un ntreprinz ator s i ntreb arile la care acesta trebuie s a r aspund a atunci c and ncearc a s a-s i elaboreze planul:

bugetul - cash pe trei ani. planicarea veniturilor pentru primul an. balant a pentru nceputul s i sf ars itul primului an.

1. angajarea n afaceri singur/pentru sine. 2. analiza punctelor forte s i a celor slabe ale afacerii. De ce trebuie s a u n afaceri pentru mine nsumi?. 3. alegerea produsului/serviciului care se potrives te cel mai bine punctelor forte s i scopurilor propuse. Ce nevoie va satisface produsul/serviciul meu?, Ce este unic la produsul/serviciul meu?, Cum s tiu c a e unic?, Ce trebuie s a fac mai t arziu din ceea ce nu fac acum?. 4. c autarea piet ei pentru produsul/serviciul oferit. Cine sunt client ii mei?, Unde sunt ei?, Care este venitul lor mediu?, Cum pl atesc ei, La ce pret ?, In ce cantit a ti?, C and pl atesc?, Care sunt competitorii mei?, Unde sunt ei?, C at sunt de puternici?, Care este potent ialul total al piet ei?, Este n cres tere?.

grac al protului - c and se va obt ine prima dat a prot.

15. determinarea modului n care se vor g asi fondurile necesare nant a rii afacerii s i a modului n care se vor obt ine lichidit a tile. 16. scrierea unui dosar care cuprinde PA. Care este scopul PA?. Principii de baz a ale organiz arii: adaptarea structurii la cres terea rmei formalizarea structurii organizatorice alocarea resurselor umane divizarea IMM

redenirea relat iilor salariat i-organizat ie-lider 5. prognoza propriei cote de piat a , dac a este posibil. Prognoza v anz arilor pe trei ani: primul an - lunar, Pentru unii manageri schimb arile fundamentale din al doilea an - trimestrial, al treilea an - anual. De cadrul rmei se produc doar ca react ie la o situat ie de ce cred c a veniturile din v anzarile prognozate sunt criz as i sub amenint area unor rezultate catastrofale. realiste?. Pentru cei care adopt a o atitudine ofensiv a schimbarea est ceva normal. Veghea strategic a este foarte impor6. alegerea locului pentru amplasarea afacerii. De tant a n reducerea timpului re react ie a rmei la diferite ce prefer acest loc fat a de alte pozit ion ari?. schimb ari din mediu/rm a sau semnale ale piet ei. 7. elaborarea planului de product ie. C at de mare treInteligent a economic a - a da un sens informat iilor buie s a e rma mea?, C at de complex trebuie s a disponibile din interiorul s i exteriorul rmei (M. Derene procesul de product ie?, De ce echipamente bourg). Inteligent a economic a prezint a patru grade de voi avea nevoie?. accesibilitate la informat ii: R azvan Mus aloiu-E. 4

Management

primar - informat iile sunt accesibile, raritate sc azut a (ex: bilant uri, indicatori nanciari, etc).

secundar - informat iile prezint a accesibilitate us oar a sau medie, raritate medie (ex: studii economice de la Institutul Nat ional de Cercet ari Economice, etc).

tactic - informat iile sunt caracterizate de accesibilitate dicil as i raritate sporit a; informat ia este obt inut a pe baz a de interviuri sau de comunicat ii directe s i implic a tratarea mai complex a (ex: studii privin comportamentul consumatoriloe).

strategic - informat iile au accesibilitate extrem de dicil a, iar raritatea lor este deosebit a; accesul depinde de raporturile de fort a dintre agent ii economici.

Sistemul informat ional al IMM depinde inevitabil de faptul c a:

IMM utilizeaz a un evantai variat, dar relativ dezechilibrat de surse de informare.

IMM sunt, n ansamblu, destul de put in satisf acute de sursele de informare pe care le utilizeaz a.

IMM dispun de un sistem de informare conjunctural, care se caracterizeaz a simultan printr-o mare specicitate s i o anumit a diversitate.

Bibliograe
[1] Management general - Dan Anghel Constantinescu - 2002

R azvan Mus aloiu-E.