Management

Management general 14. Controlul activit a tii organizat iei

14.1

Alt i specialis ti consider a c a managerii trebuie s a identice acele puncte strategice de control importante Controlul reprezint a procesul de reglare a ac n atingerea obiectivelor. tivit a tilor unei rme n as a fel nc at performant ele acesPunctele strategice de control se stabilesc pe baza teia s a corespund a standardelor s i obiectivelor stabilite urm atoarelor criterii: init ial. Funct ia de control cuprinde totalitatea act iunilor de Dependent a relativ ridicat a de resurse - se recoevaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterilor acesmand a exercitarea unui control riguros n cazul tora de la obiective s i de identicare a cauzelor care le unui volum redus de resurse disponibile genereaz a, precum s i de adoptare de m asuri n vederea Probabilitatea aparit iei unor probleme n elimin arii abaterilor. obt inerea resurselor - problemele se refer a la cantitatea de resurse, la promptitudinea furniz arii Procesul de control lor sau la anumite caracteristici ale acestora Trebuie s a respecte urm atoarea succesiune de act iuni: Posibilitatea aplic arii n practic a a procesului de 1. Stabilirea domeniilor de activitate ce urmeaz aa control - uneori respectarea tuturor etapelor prosupuse controlului cesului de control este imposibil a ( n general apar probleme c and standardele de performant a sunt 2. Stabilirea standardelor de performant a greu de stabilit) 3. Evaluarea performant elor efective Costul controlului - managerii trebuie s a compare costurile controlului cu rezultatele acestuia 4. Compararea performant elor efective cu standardele Stabilirea standardelor de performant a 5. Recompensarea performant elor pozitive, dac a este Standarde = m asuri etalon utilizate pentru comparacazul rea altor valori. Dac a obiectivele rmei sunt denite n termeni 6. Adoptarea m asurilor corective, n cazul n care se vagi atunci trebuie s a se stabileasc a standarde de constat a abateri de la standarde performant a precise pentru evaluarea gradului de realizarea a obiectivelor. 7. Revizuirea standardelor

Controlul - concept s i important a

Stabilirea domeniilor ce urmeaz a a supuse controlului - managerii trebuie s a decid a care sunt cele mai importante aspecte ale activit a tii organizat iei care trebuie controlate. Unii specialis ti consider a c a principalul criteriu utilizat pentru delimitarea domeniilor este dependent a de resurse a domeniului respectiv. Managerii trebuie s a aplice controlul mai ales n domeniile n care realizarea activit a tii, prin resursele necesare, depinde de factori externi domeniului respectiv. Raluca Mus aloiu-E.

Standarde zice - exprimate n unit a ti naturale (nr de produse fabricate)

Standarde valorice - exprimate n unit a ti monetare (ex: valorea cifrei de afaceri, nivelul costurilor)

In raport cu obiectul supus comparat iei:

Standarde de ies ire - permit evaluarea performant elor n urma desf as ur arii proceselor de munc a (ex: calitatea, cantitatea, costul) 1

Management

Standarde de intrare - m asoar a eforturile depuse n desf as urarea activit a tii rmei (ex: ecient a n utilizarea resurselor, punctualitatea angajat ilor)

realizat mai ales de managerii de la nivelurile ierarhice superioare frecvent a evalu arii performant elor e n general trimestrial a, semestrial a sau anual a

Evaluarea performant elor obt inute Performant ele se m asoar as i se exprim a n aceleas i unit a ti n care au fost exprimate standardele de performant a . Exprimarea cantitativ a este utilizat a ori de c ate ori este posibil, dar se foloses te frecvent s i evaluarea calitativ a sau combinat ii ale evalu arii cantitative s i a celei calitative. Managerii trebuie s a precizeze s i care este frecvent a de evaluare a performant elor (raport ari lunare, trimestriale etc)

Controlul tactic se concentreaz a asupra evalu arii rezultatelor obt inute n urma eforturilor de implementare a planurilor tactice realizat de c atre managerii de pe nivelurile ierarhice medii se utilizeaz a deseori rapoarte lunare de evaluare a rezultatelor

Controlul operat ional Compararea performant elor realizate cu standardele - se compar a performant ele realizate cu standardele de implic a supravegherea planurilor performant a , se determin a abaterile de la standarde s i se operat ionale, observarea zilnic a a a rezulevident iaz a cauzele tatelor s i adoptarea m asurilor corective Managementul prin except ii - sistem de manage realizat de c atre managerii de pe nivelurile ment care prevede transmiterea ascendent a selectiv a ierarhice inferioare a informat iilor care reect a abateri de la limitele de tolerant a stabilite. Conduce la economisirea timpului In funct ie de momentul efectu arii controlului fat a de managerilor care se concentreaz a numai asupra prob- momentul derul arii act iunilor controlate: lemelor ce necesit a o intervent ie managerial a de la Controlul preventiv - are rolul de a pre nt ampina nivelul ierarhic respectiv. aparit ia unor decient e s i disfunct ionalit a ti (ex: controlul asupra resurselor utilizate n procesul de Recompensarea performant elor - modalit a tile de product ie) recompensare variaz a de la simpla apreciere laudativ a la acordarea de prime, m ariri de salariu etc. Controlul operativ - se exercit a concomitent cu derularea activit a tilor supuse controlului n Adoptarea m asurilor corective - nainte de a lua vederea asigur arii concordant ei ntre act iuni s i m asuri corective managerii trebuie s a verice dac a parametrii programat i pentru perioada respectiv a standardele puteau respectate n condit iile concrete date. Controlul postoperativ este utilizat

Revizuirea standardelor - managerii trebuie s a verice periodic standardele pentru a se asigura c a utilitatea lor este relevant a. Tipuri de control In raport cu important a obiectivelor avute n vedere:

dup a nalizarea unor act iuni pt a se stabili gradul de ecacitate ca mijloc nal de vericare a abaterilor care nu au fost depistate mai devreme pt a furniza informat ii care s a faciliteze procesul de planicare pt a furniza informat ii despre performant ele angajat ilor s i gradul de ndeplinirea a obiectivelor

Controlul strategic

implic a observarea celor mai important i fac tori care pot inuent a realizarea planurilor In funct ie de puterea de decizie a sistemului de constrategice ale rmei trol: Raluca Mus aloiu-E. 2

Management

Control cibernetic - sistem autoreglator care monitorizeaz a valorile parametrilor de funct ionare s i poate corecta automat eventualele abateri

4. Coordonarea activit a tilor complexe - c and organizat ia se implic a n proiecte din ce n ce mai complexe, funct ia de control se intensic a 5. Intensicarea descentraliz arii - sistemele moderne de management ncurajeaz a angajat ii n a lucra n echip a s i n a prelua unele sarcini ale superiorilor, evident mpreun a cu responsabilit a tile s i competent ele corespunz atoare

Control noncibernetic - sistem de control care se bazeaz a pe puterea de decizie uman a n adoptarea act iunilor corective care se impun

Dup a provenient a persoanelor sau organelor care efectueaz a controlul:

Controlul intern - efectuat de ecare manager 14.2 Sisteme de control asupra persoanelor aate n subordine precum s i de c atre colective specializate Sunt utilizate pentru a m ari probabilitatea atingerii obiectivelor s i standardelor organizat iei. Managerii pot Controlul extern - exercitat de persoane din exte- utiliza sisteme de: riorul organizat iei (rme specializate de control = rme de auditing) Control bugetar

In raport cu sfera de cuprindere a act iunilor controlate:

Control total - orientat spre toate activit a tile ntreprinse (form a de control greoaie s i costisitoare)

utilizat mai ales la nivelurile ierarhice superioare, deoarece atribut iile lor sunt legate cel mai mult de situat ia nanciar a a rmei mecanism de control postoperativ, deoarece performant ele sunt n general evaluate la sf ars itul perioadelor de raportare

Controlul selectiv - se concentreaz a asupra: rezultatelor inuent eaz a important cheie = rezultate care succesul ntr-un domeniu

Control bugetar utilizat mai ales de managerii de nivel mediu deoarece sarcina lor este de a-s i desf as ura activit a tile n limitele bugetelor locale utilizat pentru a regla activit a ti n curs de desf as urare (control operativ) sau la nele unor perioade (control postoperativ)

factorilor critici = factori care inuent eaz a rezultatele cheie unui es antion reprezentativ - prin sondaj except iilor = acele abateri care dep as esc o anumit a limit a Rolurile controlului 1. Eliminarea incertitudinii legate de ndeplinirea obiectivelor rmei - incertidudinea este determinat a de faptul c a la stabilirea obiectivelor organizat ionale se iau n considerare informat iile disponibile n momentul planic arii

Control al calit a tii este responsabilitatea managerilor de nivel inferior control curent ( n timpul procesului de product ie) sau postoperativ (dup a) Control al stocurilor n sarcina managerilor de nivel inferior caracter preventiv, deoarece are ca obiect vericarea faptului dac a resursele materiale necesare sunt sau nu disponibile c and sunt solicitate 3

2. Identicarea decient elor 3. Identicarea oportunita tilor - controlul poate ajuta la identicarea situat iilor n care lucrurile evolueaz a peste as tept ari, acest lucru semnal andule managerilor existent a unor oportunit a ti Raluca Mus aloiu-E.

Management

Controlul nanciar Tehnici utilizate:

declarat iile nanciare

analiza indicatorilor nanciari

Venituri = sumele obt inute prin v anzarea bunurilor s i serviciilor, precum s i alte activit a ti ale rmei Cheltuieli = costurile pe care rma le suport a pentru a desf as ura activit a ti aduc atoare de venituri 2. Analiza indicatorilor nanciari Indicatorii permit evaluarea performant elor rmei. (a) Indicatori ai investit iilor (b) Indicatori ai performant elor rmei (c) Alt i indicatori de performant a (d) Indicatori ai echilibrului nanciar 3. Analiza nanciar a comparativ a Declarat iile nanciare mpreun a cu indicatorii nanciari, sunt mult mai relevante atunci c and managerii pot compara informat iile obt inute cu anumite standarde init iale. Standarde utilizate:

analiza nanciar a comparativ a

1. Declarat ii nanciare 2 tipuri:

complex a

Bilant ul - declarat ie nanciar a n care sunt prezentate activele s i pasivele unei organizat ii la un moment dat Valoarea total a a activelor este egal a cu valoarea total a a pasivelor. Datorii Relat ia de baz a: Active Capital propriu Activele (=resursele pe care le controleaz ao organizat ie):

xe (imobiliz arile corporale) - terenuri, cl adiri, utilaje; sunt amortizate n ecare an cu un anumit procent circulante - cuprind numerarul s i alte active care pot transformate n numerar sau care sunt utilizate n decurs de un an. Pasivele (datoriile s i capitalul act ionarilor): datorii curente - datorii exigibile n cel mult un an datorii pe termen lung - datorii exigibile ntr-o perioad a mai mare de un an capitalul propriu - reprezint a contribut ia act ionarilor sau fondurile asociat ilor Capitalul este egal cu diferent a dintre active s i datorii

Obiective nanciare manageriale

Standarde nanciare anterioare

Standarde nanciare ale ramurii

Evitarea capcanelor controlului nanciar Probleme (capcane):

ghidarea dup a standardele nanciare, f ar a ca acestea s a e adaptate nevoilor specice ale organizat iei

necorelarea controlului cu procesul de planicare strategic a

Contul de prot s i pierdere - declarat ie nanciar a care face un rezumat al rezultatelor nanciare (venituri s i cheltuieli) ale companiei, ntr-o anumit a perioad a de timp, de regul a trimestrial sau anual.

necesitatea interpret arii complexe a informat iilor nanciare posibila piedic a exercitat a de controlul nanciar asupra inov arii s i creativit a tii, prin neacordarea sprijinului nanciar necesar punerii n practic aa noilor idei

Relat ia de baz a: Venituri Costuri variabile Costuri f ixe Pro f it sauPierdere

neadaptarea la specicul unei subunit a ti organizatorice 4

Raluca Mus aloiu-E.

Management

Indicator Rentabilitatea capitalului propriu (%) C as tiguri per act iune (Lei) Raportul pret c as tiguri Rentabilitatea act iunii (%) Rata de acoperire a dividendului

Mod de calcul
Pro f it net Capital propriu

Pro f it net Numar de actiuni ordinare emise

Pretul de piata al unei actiuni ordinare Castiguri per actiune

Dividende per actiune Pretul de piat a al actiunii

per actiune Castiguri Dividende per actiune

Preciz ari M asoar a rentabilitatea investit iei realizate de act ionari. Cu c at ramura economic a sau compania este mai instabil a, cu at at mai mare va valoarea indicatorului. Protul net reprezint a c as tigul ce revine act ionarilor. Protul net poate acordat act ionarilor sub form a de dividende, sau poate reinvestit. Raportul indic a multiplul c as tigurilor per act iune pentru care investitorii accept a s a cumpere o act iune. Cu c at valoarea raportului este mai mare, cu at at compania are o imagine mai bun a pe piat a . Rentabilitatea act iunii echivaleaz a cu rata dob anzii pentru o investit ie. Des i implic a reducerea dividendelor, reinvestirea proturilor poate m ari, pe termen lung, pret ul act iunii. Multiplul dividendelor ce poate pl atit din c as tigul per act iune.

Tabela 1: Indicatori ai investit iilor

Indicator Rentabilitatea activelor nete sau Rentabilitatea capitalului angajat Marj a de prot Rotat ia activelor nete

Mod de calcul

Preciz ari Indicatorul evident iaz a succesul companiei din punct de vedere comercial. Acest indicator este deosebit de util n vederea compar arii performant elor diferitelor divizii sau unit a ti strategice ale rmei. Indic a ce procent det ine protul n cifra de afaceri. Indicatorul m asoar a num arul de rotat ii ale capitalului ntr-un an, sau c ate unit a ti monetare sunt generate de o unitate monetar a capital investit.

Pro f it Capital investit

Pro f it Ci f ra de a f aceri Ci f ra de a f aceri Total active nete sau total capital investit

Tabela 2: Indicatori ai performant elor rmei

Raluca Mus aloiu-E.

Management

Indicator Rata de rotat ie a stocurilor (nr. de rotat ii) Perioada de recuperare a creant elor (nr. de rotat ii sau nr. de zile de creditare) Marja brut a de prot (%) Ponderea costurilor de distribut ie s i de administrare n valoarea cifrei de afaceri

Mod de calcul
Ci f ra de a f aceri Valoarea stocurilor

Preciz ari Ilustreaz a c at de rapid sunt rulate stocurile. Evident, cu c at rotat ia este mai rapid a, cu at at este mai bine pentru companie, cu condit ia ca acest lucru s a nu cauzeze lips a de stocuri. Indic a rapiditatea cu care client ii debitori s i achit a datoriile. Din nou, trebuie s a preciz am c a, cu c at perioada este mai redus a, cu at at situat ia companiei este mai bun a. Indic a ponderea protului ( naintea deducerii cheltuielilor indirecte) n valoarea cifrei de afaceri.

Ci f ra de a f aceri E f ecte comerciale de ncasat

sau
E f ecte comerciale de ncasat Ci f ra de a f aceri

365

Pro f it brut Ci f ra de a f aceri

Costuri de distributie si de alimentare Ci f ra de a f aceri

Indic a procentul determinat de costurile indirecte n cifra de afaceri.

utili Tabela 3: Alt i indicatori de performant a Controlul bugetar competit ie pentru atragerea resurselor) pot s a exagereze valoarea fondurilor solicitate

Buget = instrument economico-nanciar care prezint a, n expresia b aneasc a, obiectivele rmei sau ale subdiUn buget nu se modic a numai la nele perioadei de viziunilor organizatorice pentru care a fost elaborat. exercit iu ci s i n timpul acesteia, dac a obiectivele rmei se modic a. Elaborarea bugetelor 2 metode: Centrele de responsabilitate Centre de responsabilitate = unit a tile organizatorice de sus n jos pentru care se elaboreaz a bugete. Avantaj: dezvolt a responsabilitatea persoanei ce 5 tipuri: are atribut ia de a elabora bugetul

Dezvantaj: bugetul nu este elaborat de cei care l execut a

Centre de costuri - prevede limite numai pentru costurile directe (materii prime, materiale s i fort a de munc a)

de jos n sus Const a n elaborarea bugetului de c atre managerii de pe nivelurile inferioare s i transmiterea acestuia c atre conducerea de v arf n vederea aprob arii. Elaborarea bugetului ncepe din momentul n care managerii de v arf stabilesc obiectivele organizat iei. Pe baza lor managerii de pe nivelurile inferioare elaboreaza bugetele propuse.

Centre de cheltuieli - performant a e evaluat a n funct ie de nivelul cheltuielilor directe s i indirecte realizate Centre de venituri - performant ele bugetare sunt evaluate prin prisma capacit a tii acestuia de a genera venituri

Avantaj: bugetele sunt init iate chiar de c atre managerii care le vor pune n aplicare Dezvantaj: managerii subdiviziunilor (aate n Raluca Mus aloiu-E.

Centre de prot - performant ele sunt evaluate pe baza diferent ei ntre veniturile obt inute s i cheltuiele angajate 6

Management

Indicator Indicatori de solvabilitate: Rata ndatoririi (%) Rata acoperire dob anzii de a

Mod de calcul

Preciz ari Cu c at valoarea ratei ndatoririi este mai mic a, cu at at rma este mai protejat a mpotriva uctuat iilor protului. Indic a de c ate ori poate acoperit a dob anda din prot. Unii specialis ti precizeaz a c a b ancile accept a o rat a de cel put in 3 ori.

Datorii de termen lung Total capital investit

nainte de deducerea dobanzilor si a impozitului Pro f it Dobanda a f erent a mprumuturilor pe termen lung

Indicatori de lichiditate:

Rata lichidit a tii generale

Active circulante Datorii pe termen scurt

Rata lichidit a tii imediate

Active lichide respectiv active circulante minus stocuri Datorii pe termen scurt

Ilustreaz a m asura n care activele pe termen scurt pot acoperi datoriile pe termen scurt. Valorile variind ntre 1,5:1 s i 2:1 reprezint a valorile optime. De asemenea, este indicat ca valoarea capitalului circulant (active circulante minus datorii pe termen scurt) s a dep as easc a valoarea stocurilor. Indicatorul ilustreaz a c at de lichid a este compania sub aspectul achit arii datoriilor pe termen scurt. Valoarea stocurilor este omis a la calcularea indicatorului, deoarece poate dura luni p an a ce aceste stocuri se vor transforma n bani.

Tabela 4: Indicatori ai echilibrului nanciar

Raluca Mus aloiu-E.

Management

Centre de investit ii - performant ele bugetare sunt evaluate prin prisma indicatorului rentabilitatea investit iei

Tipuri de bugete At at bugetul general c at s i bugetele la nivel de centru de responsabilitate sunt:

Calitatea = totalitatea propriet a tilor s i caracteristicilor unui produs sau serviciu care sunt legate de capacitatea acestora de a satisface nevoile c arora le sunt destinate. Filosoa calit a tii A fost elaborat a de cercet atorul american W. Edwards Deming. Oamenii de afaceri americani au manifestat reticent a fat a de acest concept. In schimb losoa a fost bine primit a n Japonia. Managementul calit a tii totale Deming a pus bazele mangementului calit a tii totale (MCT), teorie care vizeaz a reducerea abaterilor din sistemul de product ie, eliminarea defectelor de fabricat ie s i stimularea inovat iei. MCT accentueaz a asupra responsabilit a tii colective pentru calitatea bunurilor s i serviciilor s i ncurajeaz a angajat iii din diverse compartimente ale rmei s a coopereze pentru mbun at a tirea calit a tii. Dac a n rmele tradit ionale abaterile nt ampl atoare de la standardele de product ie erau acceptate, MCT urm ares te atingerea performant ei zero defecte. Controlul stocurilor

In raport cu natura obiectivelor urm arite: nanciare ale resurselor

In raport cu periodicitatea ntocmirii: periodice continue (glisante)

In raport cu sfera de cuprindere: part iale generale

In raport cu criteriul de ntocmire: de tip nanciar de tip economic de tip b anesc

Obiectivul - de a echilibra costurile cu aprovizionarea s i cu ment inerea stocurilor cu solicit arile de cump arare Impactul controlului bugetar ale client ilor. Inuent a a: permit evident ierea clar a s i pozitiv corect a a contribut iei ec arei unit a ti organizatorice la Metoda m arimii economice a comenzii ndeplinirea obiectivelor rmei. Firmele trebuie s a ment in a suciente cantit a ti de proInuent a a: c and sunt utilizate ntr-o manier a negativ duse pentru a satisface comenzile client ilor, dar nu at at rigid a pot duce la aparit ia inexibilit a tii fat a de de mari nc a t costul de stocare s i costul de aprovizionare schimb arile din mediul extern. s a e excesive. Pentru aceasta ei pot aplica metoda m arimii economice de comandat.

Controlul calit at ii

Multe rmei includ cres terea calit a tii produselor s i serviciilor n r andul principalelor obiective ale rmei, calitatea devenind o condit ie predeterminat aa competitivit a tii. Conceptul de calitate Conform standardelor OSI: Calitatea = ansamblul de caracteristici al unei entit a ti, care confer a acesteia capacitatea de a satisface necesit a tile exprimate sau implicite. Conform Asociat iei Americane pentru Controlul Calit a tii: Raluca Mus aloiu-E.

2 D

Cu Su

Q - cantitatea economic a de comandat Cu - costul total de lansare a unei comenzi (cheltuieli cu preg atirea comenzilor de cump arare, analiza s i alegerea furnizorilor, expedierea comenzilor, recept ia s i vericarea produselor etc) Su - costul unitar anual de stocare (cost de depozitate, costul asigur arii, dob anda aferent a fondurilor imobilizate, dreprecierea zic as i uzura moral a etc) D - cererea anual a Managerii trebuie s a cunoasc a care este nivelul de alarm a al stocurilor: 8

Management

Nc

t cmz

Nc - nivelul de alarm a al stocurilor t - durata de reaprovizionare cmz - consumul mediu zilnic Metoda just in time Este o abordare care se bazeaz a pe aprovizionarea cu materialele necesare chiar atunci c and ele sunt cerute n procesul de product ie. Permite astfel organizat iei s a reduc a costurile de stocare s i s a economiseasc a timpul de as teptare a stocurilor nainte de a intra n procesul de product ie. Calitatea devine o necesitate deoarece materialele sunt livrate chiar nainte a folosite s i trebuie s a corespund a specicat iilor solicitantului s i s a nu prezinte defecte. In caz contrar s-ar produce pierderi sau chiar ntreruperea procesului de product ie, deoarece nu exist a stocuri suplimentare pentru situat ii de urgent a .

Bibliograe
[1] Management general - Dan Anghel Constantinescu - 2002

Raluca Mus aloiu-E.