JRA TEHNOPREES rului nr.

tA
) Iagi

*0232260092
: tehnoPress @Yahoo'com www.tehnopress.ro

un

,q,cnbDrrATA cNcsls
Mircea Sechelea Bogdan Paraschiv

rredactarea:

*tur.,

;inr,.scuvsscu,
Bihliogr' ISBN rTs-97

C lP a Bibtiotecii Na{ionale-a-RomAniei

D^+o ff; il#.;ffi ;iititiT A;dr.i o "turi an chiv

p aras

ANDREI.

ogT,IYI{-

es

cu. Ed. a

2-a

MANAGEMENTUL CALITATII
Edi(ia a ll-a revizuitd gi adiugitd

Iaqi : TehnoPress,2008
3 -'7

02-568-s

i5,012.4:658 ,62.A$'2

BN 978-9?3-702-s68-s

rffi

&

ffi i S editura I elrnopress

IASI.2OO,ff

L
i

Pt4,abt
Managementul cnlltltll

componGntr dc boztr a managementului firmei

\
cheie sebazaupe AeL. (Nivel de calitate acceptabil), adica so acceptau la receplie numai loturi de marfuricu un anumit pro..rt d. defecte,-in func{ie de importanta caracteristicilor de caritate ur".iuir. conceptele

"Tendinfo octuolE este de pregdtire o tuturor monogerilor in gestionoreo colitdtii. Va fi nevoie de cel puf in
un deceniu pentru co monogerii sE

;il;iil;;

dobdndeascd oceostE colif icore gi opoi experienfd in utilizarea ei".

scopul controrurui era de regrare a procesurui de obyinere, fmbundtdfirii nivelului calitativ al priduselor finite.

in vederea

Juron

3.1 Dezvoltarea istorictr a managementului

Conceptul de calitate gi metodele de organizare
atingerea unui anumit nivel al ani.

calitlfii
pentru

a activit6lilor

calitIlii

au evoluat pe parcursul mai multor zeci de

Orientero
spre client -angajarea conducerii -antrenarea personalului -toate

Calitologii sunt unanim de acord cd de-a lungul timpului se pot deosebi patru etape importante, cu caracteristici specifice privind abordarea modalitdlilor de organizare qi asigurare a calit5lii. Departajarea acestor etape nu este net6, ele se intrep6trund, esenla unor concepte se regisegte in etapa urmltoare. Cele patru etape sunt (Fig. 3.1)r: . Asigurarea calitSlii prin control (inspecfia cafitAlii):
Asigurarea calitSlii prin metode statistice; Asigurarea calitSlii prin motivarea personalului; Managementulcalit5lii; 1 .Ipspec(ia calitifii (inceputul secolului XX)2 In aceast6 etap6, accentul era pus pe verificarea produsului .fnit, pe identificarea produselor neconforme gi separarea lor de cele conforme. fErI a se analiza cauzele adevdrate ale neconformitdtilor.inspec{ia avea rol pasiv. de
clcpistare a gregelilor.
r cot d am enttt

co,npaltimentele -intreaga

haiectoilc
produsului

. . .

19.50

1960

1970

980

1990

Conceptele cheie prornovate de aceasti etapd au fbst: ct'e$terea lui ;i div iz iu n ea mtm c i i. hletoda de lucru era supravegherea calitdtrii produsului la capdftrl benzii de lucru pentru q determina conforntitatea c:u specrtica{iile tehnice. Gradul de implicare a personahrlui era redus iar in/brnaliile referi.toare la neyoile Si asteptdrile clienyilor erau inexislenle. 2.Asigurarea calitifii prin metode statistice (deceniile 3-5 ale secolului XX: promotor: Walther A. Shewhart (1851-1967), care intrcciuce in 1924 controlul statistic la Societatea american6 Bell Telephone Laboratories). Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic, in scopul identificdrii cauzelor apariliei defectelor. Se foloseau metode de control statistic, respectiv control prin sondaj, prin prelevarea e;antioanelor. ccea ce a condus la reducerea costului controlului.

l'igura 3.1 Et'olulia modatitdyilor de asigurare a catitdyii produseror gi

seniciilor

@upd Olaru M.)

Gradul de implicare a personalului era redus, deSi are loc, trerc:eyeu leqnnsabilitdlii pentru calitate de la departamentul de conrr,l ls cel do. ie ( controlori tehnici, ingineri, "*p.rti;. personalului. 3. Asigurarea calitifii prin motivarea ln deceniul $ase apare in SUA conceptul propriuzis de "asigurare a lit{'liii", av6ndu-r ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit Ia ut cloud funcjii: i construh.ea calitdtii;

I
I

\-

instr"uit"ea per.sonalului pcntru a_l

fl.langnta

specialigtii au niai adIugat alto doul funcflll

mollva;

rj ;rl , f, Olaru, M., $,a,, Frurdumentelg

n)A1

ltllnlcl mkfuillor,

. /+-

eel,

a.ll.a, Eclituru EconomicA, Bucurepri, 2005,

Aaa^.rrl.ln..-ilA. I

Mrnrgomgntul crlltrlll

- coiiip-o@ilftlf,-U.mtnl ulul nrmcl

Acc:entul era pus pe prevenlrea def,eclelnr prin otlntribufia tuturor comparlimentelor cu atribugiuni in dornoniul enlltHtii, respectiv a lntregului lanf de la proiectare p6n[ la piall, la client. Conceptele cheie promovate sunt:prevenlrea de/bctelor qi oferirea tncrederii atdt propriei conduceri cdt gi clienlilor. Metodele Si procedeele de luuu sunt cuprinse pentru prima datb intr-un sistem de conducere prin coordonarea tufuror activitElilor care se desf[qoar6 pe bazb de proceduri scrise pentru fiecare compartiment. Gradul de implicare este ridicat prin instruirea personalului, cercurile calitdyii, promovarea autocontrolului, "calitatea este problema tuturor Si a fiecdruia". 4. Managementul caliti{ii Calitologii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi in domeniul asiguririi calitilii, care gi-au gdsit aplicabilitate mult mai repede in Japonia dec6t in America. Conceptele cheie sunt'. abordarea procesuald a activildlilor Si linerea sub control a unei organizalii tn domenitrl calitdlii. Metodele Si procedeele de lucru sunt circumscrise in ciclul lui Derning, PEVA : PIanific5-ExecutS- V erifici-Ac{ioneaz5. Gradul de implicare a organizaliei e.ste totol. Apare iu SUA conceptul de "calitale totald", apoi de Knxqnagementul caliidlii totale QQM)>t, ale c6rui concepte cheie sln| <excelenldt, "depdsh"ea asteptdrilor clienlilor", "zero
defecte".'

or". Acest ansamblu cuprinde activitflilo do planlfloull

rre, control gi asigurarea calit[tii (Fig,3,2)r
.

Planificarea calit[}i i

Controlul
calitAtii

Organizarea

calitltii

Coordonarea calitdlii

Figura 3.2 Funcliile n ansgernentului calitd(ii (dup6 K6lada)

[\lanagementul se referd la activitdli coordonate pentru a conduce si lina

l.fietodele Si procedeele pentru atingerea obiectivelor fQM sunt: instruirea qi ntotivarea angaia;ilor, stahilirea unor i.ndicatori miisurabili. Gradul de intplicare este superior etttpelor anterioare. Toli angajalii sunt

intreprinderilar partenere tn asigu"area, gtdpdnirea Si imbundtdlirea calitdlii. Munagementul calitdyii totale este un nou concept care integt'eazd,de .fapt, toate conceptele qnterioare, prin elementele lor durabile.

implicali, cresie rolul Si rdspunderea managerilor

la

ttdtf precum

;i

3.2 Managementul calitlfii. Defini(ii. Irnportanfl

Definitiile conceptului de "management al calitefii' sunt numer:oase. Juran defineqte managementul calitdlii in termenii "trilogiei Juran". El afinld

cI

managementul calitdlii ar cuprinde trei categorii de pi'oce se3 : planificoreq, linerea sub control Si imbundtdlirea calitdSil, procese care sunt corelate inire ele. Al{i rutori considerS cE managementul calit5{ii este accea parte a managementul unei organizalii consacrata calitalii, in virtutea seriei de standarde ISO 90004 . in opinia lui K6lada managementul calitefii reprezintil "un ansamblu de activit6ti avdnd ca scop realizarea unor obicctive, prin utilizatea optim6 a

Managementul Ia cel mai inalt nivel ( de rang superior) se referl la o pl,rorurl sau grup da persoane cu autoritate gi responsabilitate care conduc gi 1in igb c,rntrol o organizafie. Standardul SR EN iSO 9000: 2006 definegte principalele concepte tgferitoare la managementul calitdlii (Fig.3.3). Managementul calitEtii reprezint[ Bl1 nusarnblu de ,,activiti1i coordonate pentru a orienta gi controla o organizalie irt llen co priveqte calitatea". ' Managementul caliti(ii reprezintd in esenld ansamblul frrncliei generale care determind politica in domeniul calitdlii, obiectivele gi rnunagerrent E in cadrul sistemului calitdlii prin mijloace curn trr implementate Slponsabilit5lile qi tmbundtdlirea calitdlii. controlul, asigurarea phtni/icarea, Al este un ansamblu de elemente corelttl.e ,fi management Sistemul de polfticii Si obiectivelor Si atingerea aceslor lfrlrt trt'tive care pennile stabilirea
Sistemul de management al catiti{ii se referl la orlcntarca polltlcll Sl hlet'tit,elor tn domeniul calitdlii qi atingerea acestor obleellve: ( llnerou stth tttttftil a unei organiza{ii in domeniul calitdlii). Politica in domeniul calitlfii constI in orientdrllc {t lntanlllle gene,,alr organizalii re/britoa,re la calitate care sunl,fttrmulala ln mad qfielal ds ttnei ale I.a. cel mai inalt nivel. managententul ., t, e\Ilt'c
hlrr'tive.

lglt

onlrol

o organizalie.

'r Jtrran, J,M.. Planificarer oalltttll, Edlrura Tcorn, llttculoqti, 2000, p.l9 "Le rnunucl qualitd, Outll rtrrtdglqut d'ung dotnntchc clualitC", ,'.:::NoR,
52

'
Paris' 1994, p.l4

K.llu.l,,, J., l9U0 p. 27

It, **r

rrl,"r**

la qualitd. Pourc rure qualitC totulo",

Ed,Qtufu,

edh ,

.liilrlr

53

7
fl i

-,

il

Hixil,l ::Jil,?:: Jfi

Persoanil sau grup de persoane care orienteaz6 si controleazA o organizalie la cel mai inalt nlveJ

Prin managementul

ttisrriuuie,'se

/
)>

&ltatii - li,-.-;-^+:^ orsanizalie ffiif;::6ilH.#',,jlJ':J,

cu.
s

dJ,i,:,1],,ji

lf

:,ildi

ffi

----.-,r

urmarort EF ohfina, il!

satNlctc a$teptdrile clientului;

su nt

conforme

!; ), di profit. Dar toate acestea nu sunt , ,rn"i.rr" rezu rraru

rui nnur
onciar de mauasemeil[;;;ril;

sunt ofer.ite la preluri ^:la:dardete competitive; sunt oblinute in condifii

au speci/icayi ile ap I icab I la ;

ffIliTij;

.(,csreia, tn mod tundamenrar,

ol'ectueze diferitere

e*rc atitudinea gi mentalitarea

Jo,ir sunetur

;:l
Sistem de ,tanagenlent pil care se orienteaza $i se conrrolcazi o orgarrizalie in ceea ce privegte calitatea

li:l?,:.1f:il"ifufl1Xilil"ril'tt

de scopurire ;;;;;";r;rjufi-;*; ;;;;; vor trebui s6 aclyiriti;;;# ;;: ,rr. Dac[ nu sunt dedica]i ideii de

angajaiil'!rrli,:1J%'ililg:Jl'Jlil,iii:flffi? angajamentur r"-. il1a

sari

;ffi

Activitdli coordonate pentru a orienta qi a controla o organizalie n] ceea ce priveste

cali tatea

Ceva ce se urm5re$ie care se lilrde referitor

,ur

ail

;;;;? t 'd;;;*il;;
e i

vor aduce nici

la cal'itatc

3.3 Trilogia Juran

c e pnvef L;tr pri ve te r e mshuirea n s nu ire a rnanagerilor ql trtilizarea n an a g eri cr r ll3JiX,?_.,X:sjtffi instrumentel"r,;;;;;;;^;:':,':"" i:,,""*:?: ;:,:, " ::1 , in domgniul lidrrll rrA,rr in anii'80 cariuilii. calitlilii, anii 80 (uneori sr X?#S":::'"::.f::i"qiti;; rffi;;;;irrr,ctooologttlor .lsocrar catltatea, calitater,. ,oianificarea ver.ilicarea verillcarea ei cu AUrj"lle. :ianificarea,gi gi fabricile, bunrrrite F,h.i^I*^ 1,11asoci1t bunurilJ ;;.^#;;,,.4u procesele
r r

(,,"i:nl

il;ieniur

cennre

cregte abilitatea de a

Activitate r.p.tuti p.nt

uI-

ildeplini

Eeckrarele.

::ifllL::

"i., uri $t Procesele de procluclie (renuntitul (renumitril In ultimii anl , ,,ii,* ,,.,;-,* t^-^;i:'".1'."'!\r ran,rj-+^ .^, accentuatd i" , targi r,nrirn{i; si ,re a aom.riri unu.},:Y:T:-:l1lll"':t.y.li rnanasemen*i 're a aprica
C"lrl E"lrl
1.

"u,,,fi11

r1"liffiili::#fi'tii'H*

Panc a rnanagementului caiit.atii conccnrEti pe stabilirea obiecrivclor calirilii $r carc spccificE ptocesele opemlionale
nccesarc gi rcsursele aletcnLe porlru a

irrdeplini obicctivele

calirdtii
Mesura irr care surr realizm aclrvtt5lilc planificalc
$i sunl

Relafi i intre r.rultarrl oblinut 9i resursele

instruire etc. controrur gi imbunrtrfirea cunoscute sub denunrirea Trlkr8i, jurarr (Fig3.4i. etapete pr;;"j;;;" de sunr specificare in Taberur 3. r . prani-ficorea o caritdfii aie in ,"a"." fixarea oti""iiriiri," si stabirirect t,ijroaceror nec-esare pentru atingerea lor.Aceasttr pranificare fhcuta de specia!igti r, trebuie ,f. r*ri"ri;. 9i

o mare varietate de rnetode, atririt,fi, urr,ri,a p#epere gi pregdtire. principarere insrrunenre rrurug".iur" EElirrrlii sunt: definifiire d. ;";-;;i,"'*j"I**:" ;il"iliiiu," i, conducerea n]oir.iul"ruru, marricea rsnp,nsabilitdtilor. soirala p-g.".rrui"ffirr1il, ur;""0. tie'dback.,abordarca ftclrrar[' chestionarere a;i;il'*a."'rnt"*i""*;; ."rrr,.' -$igrorr."r", o. conduitx, btuinsto.ning, standarder., irrJirmentete pentru
llrlr.urnente stc. care n-...ritE o

Disc'iprinere caritdgii incrud

'nanag-e'iale;""iglea, s*lllilrll au fost Dropuse de.-Juran gi ur"ra,rrs

cere trei metode

(ltnrrrctctisticildislinctiv!arovohtll0lltnrruy,,ih,L._...-:..,-,._-.

54

t't''"'"1^aru'u rI (roll'lcnltll caliiali caliti{ii ,, a ,h;rrtrezii d fost,rodul rt,,uf^ tru rosr rnoout rtc (ic uhordrr nu incrc<linlarl incrcdi,rlar ,.orrniuLt utordtt! r FlHlllgUU ,.rr,rnr,btlLll,:,lilfli::l:,1:,:llll]:llrl PcItilr IkrrilicHrca ,]slil[lii irn spL.crat uranagcr.llor lrhtntlt ir iltitlrrr .,,..-,-,,.."_,..-. ..1,llLlr'H irr ,t,,rtr.ni,,r rlorrcniul tti pi lpfflflUllg scrptinoloilcsllf ntli

55

IEOEIUITT-."".r
Cele trel procese uniyercale ala manatamcntulul

calltdill

ffiI,
Eondlc.
E

Fixarea

obiectivelor

Evaluarea calitEfii reale Compararea calitafii reale cu obiectivele

Stabilirea infrastructurii pentru imbunit6lirea anuali a caliteli Identificalea a ceea ce ffebuie efectiv imbunitifit -proiectele
de

calit6tii
Identificarea

clien{ilor
Noua zoni de control
a

privind calitatea

imbunltdlire

I)eterminarea nevoilor clienlilor

Proiectarea

Acfuni asupra
diferen(elor

calita[ii

Stabilirea echipei cu responsabilitdli clare pentnr fiecare proiect Asigurarea resurselor, motivafia gi instruirea necesard echipei pentru: - diagnosticarea cauzelor; - stimularea gisirii remediilor -stabilirea mijloacelor de control pentru a se menfine progresul inregistrat

.O

bq
BE

Pierderi cronice

caracteristicilor produselor
Elaborarea

proceselor
capabile

.E6

sI

produci
respectivele

caracteristici Srabilirea metodelor de control Transfenil

invi(iminte
Figura 3.4 Diugrama Tfilogiei Jaran

planurilor
rezultate cEtre

Stabilirea metodelor de control al procesului 9i transferul planurilor rezrtltate cdtre compartimentul execulie. Obiectiveletrebuie s6 fie concrete, sd aib6, de regUl6, o valoare cantitativa qi s6 poatb fi atinse intr-o anumitd perioadi de timp. Anumite obiective au o largd aplicabilitate. De exemPlu:

. r r o o o

Etapele universale ale

planificlrii

sunt:

compartimenful execulie

Fixareaobiectivelor; Identificareaclienfilor; Detenninareanevoilor clienfilor;

Stabilirea caracteristicilor produselor care sd rispund[ nevoilor clienlilor; Stabilirea proceselor capabile s6 producI respectivele caracteristici;

Resursele reprezintd prelul care trebuie

pldtit pentru

realizarea

obiectivelor. Un egec rnajor al managerilor de rang superior este sI omitS sb l'urniz,eze aceste resurse. Faptul cI nu le fitrnizeazd nu numai cd diminueazl rczLrltatele, dar transmite qi un rnesaj negativ cdtre nivelurile inferioare. Planificarea calit[tii este o cerin!6 de bazd pentru un management al calit5lii eficient. Aceastd planificare se face dupl o analizd preliminard pentru a rre asigura cd exist[ o structurd de organizare a calit6lii, c[ resursele solicitate vor li disponibile, cd diversele sarcini vor fi indeplinite. Analiza preliminari are un rol deosebit de important in identificarea punctelor forte gi a punctelor slabe in
dorneniul calitali.

Obiectivele privind calitatoa introduse in planul strategic de afaceri sunt s6 fie selec{ionate de cltro mAnAgefii do rang superior. Calitatea trebuie lung. po tomon planificatd printr-o stratoglo
56

Controlul calitlfii este pafie a managementului calitlfii ce urm[re$te cxecutarea planurilor, conducerea proceselor astfel incdt sd se ating[ obiectivolc.
.-ontrolul calitdlii este orientat spre satisfacerea cerinlelor clien{ilor gi includo
monitorizarea opera{iunilor: pentru:
57

s,

a a

Acliuni asupra diforenfclor. Imbuntrttr{irea calittrfii se realizeazl pebaza unui diagnostic prin care se pot descoperi cauzele neconformit6lilor gi se pot fixniza remedii pentru a le elirnina. ReprezintS progresul rentltat din orientarea ciltre cre$terea capacit6lii organizaliei de a satisface cerinlele calitilii qi sebazeazdpe urmdtoarele etape: o Stabilirea infrastructurii necesare pentru imbun6tSlirea periodici a calitdlli;
Proiectele de imbun6tSfire; Stabilirea echipei cu responsabilitSli pentru realizarea proiectului; Asigurarea resurselor, motivafiei gi instruirea necesarl Aceste trei procese planificarea,-controlul Si imbundtdlirea calitdlii stnt legate intre ele.Diagrama Trilogiei Juran6 pr eztntd aceasti relalie. Graficul Timp - Cost calitate necorespunzdtoare aratd cd cca20%o dintre

contlnud, rrrultatrt* 0o rofcr[ asigurarea carit[tii sunt: 9a1o capacltatea orgunizafier de o asrgura iaritaea proirriti, / serviciilor prln:
Dornoniilo gi criteriile

Imbundtdptrea

I . structura organizatorici; 2.baza material5;

3. resurse umane. I I

Etlcacitatea;
l|4 a nag e m e nt

ul

c a tit dli i :

o r o

2,

4.

proceduri, funcfionalitate; accesibilitate, transparenfd;

documente.

produse trebuie retEcute din ca:uza, deficienfelor calitative. Sunt pierderi ,,cronice", pentru cd aga a fost planificat. Controlul calitSlii are in vedere prevenirea inrlut[firii situatiei gi excluderea abaterilor mari, sporadice. Prin acfiunile de imbun6tilire pierderile au fost diminuate, la fel qi costurile. Diagrama Trilogiei Juran se referd la neconformitlfile produselor. Valoarea corespunzitoare perfectiunii se afl6 in punctul de origine. Deci vdrfurile din grafic (panta pozitir,S) reprezinrd caztri nefavorabile companiei.

3.4 Asigurarea

calitltii

A:;igtu"area calitdlii este parte a managementului calitdlii orientatd spre ofbrirea increderii cd cerinlele referitoare la calitate vorfi satisfdcute. Metodologia asigurdrii calitilii are la bazd:

Managementul calit5rii. este implementat intr-o organizalie prin irca unui sistem al calitElii - SMC (Fig. 3.5). Managementur caritr{ii totare sau rqM ( Total euality Management) un concept relativ recent qi care a revorulionat hlosofiai atitafii. TQM este un nou moder de culturi a intreprinderii, avand scopur de activitifile si procesete acesteia pia. sr s u le r! optirniza, vPrrruta'r' vr ::^1p"1...1T:i,,r,-"-,: lnc0t str-i aduci beneficii p. t*r*., lunj. ll'QM implicd strategii iroi _de -urruf.*"nt, schirnbfui in cultur[ pi tructurd, instrumente gi tehnici .u." .a determine p, toji ,remrrrii lzufiei sd colaboreze qi si permitd imbundtd{irea continu[ a cautaiii.. oblectivele strategice privind calitateasunt fr,rate ia;ir,;di. superioare lerurhiei din firmI gi sunt parte a planului cle afaceri. Unele-li,ne au adoptat termenui ,,vizillne"* pentru a exprima ceea ce str realizeze in viitor (firma igi p,opu,e s6 devina ,,produc6tc,rui cu c"l" Itlici prefuri", ,.lider de pia!E,,,,,lidei irrino*tii,,,,.fiO"ri;ffi;;;;i;ir#:

. . ,

Criterii*;
Standorde si standarde de referinyd--; Indicatori qi indicctori de performantrd***.

Calitatea este asigurat[ (conform ciclului Deming)

procese

prin unnltoarele

Alte firrne au fixat obiectivele strategice ca parte a pranului de afaceri referire la: performanlele produsulu-i, comp etitit itatea perforntanlelctr, irea calitdlii, cheltuielile legate de calitatea necorespunzdtoare,
trtroceselor majore. De rnodul cum este qi de cine este realizatd planifi carea organiza{iilor.

. . . .

Planificare Si realizare efectivd a rezultatelor a$teptate; Monitorizarearezultatelor; Evaluareq internd a rezultatelor; Evaluarea externd a rezultatelor;

caliti{ii depind

' Criteriul reprezintd ."

Juan, J.M., Planiricarea calitilii, Editura Teora, Bucureqti,2000, p.2l

tm aspect fundamental de organizare gi funclionare. Standardul descrie cerinlele (prin reguli sau rezultate) care definesc nivelul minim obligatoriu de realizre a unei activitili. Standardul de reJbrin4d descrie cerinlele care definesc un nivel optim de realizare a unei activititi pe baza bunelor practici existente 1a nivel nafional, european sau mondial. '** Indicatorul de performanld este un instrument de misurare a gradului de realizare a unei activitAfl desfEgurate de o organizatie prin raportarea la standalde, respective standarde de

performan![. 58

tul cslc folosit, de exernplu,.in declaraliile -.ar:gajament ale managcrilor din institulile de s^n tiar*J e-ducaliei in domeniur ..onorri., ui managcmontului gi cel ar cercetarii l1t', '.Dtt |' ooDandrm recunoa$terea intemafional[ a excelentei lnlnvlfftnen{ gi cercetare prirr studenlii penh.u cariere de succes in medii di"ili;;;illii,-,-u,;il;r,";il ll1l,l,i.eft.r.

t'

59

,d&ra\

t :

4_ Abordarea bazatd pe proces,. monrgZmZrtului co sistem; lbTrda-rea

aro novolc s[-ti demon:treze c,upabllitatea sa de a fumiza produse care sd *attqfaed c:efinlele clientului 9i cerinfele
ilor aplicabile;

Abordarea pe bazd defapte in luqrea deciziilor; U.._ c avantaj i as e Turrirorrt. Principi,e -*c lpro
prezentate in acest standard sunt:

!*tr, fundamentat.

"u ui. ,irt"-elor de management

o o o

al

lui, inclusiv a proceselor de imbun[t[tire continud a sistemului 9i prin oonformitalii cu cerinlele clientului gi cu cele ale reglementarilor

'
o c o

i*pi"*":'''i", *"rvi,rute si i#fr,::;:;dezvottote si

Abordarea SMC se bazeazd pe proces; orientarea organizariei in iomeniur caritdrii
o

pqrte integrantd a sistemurui de management ar organizarier SMC poate a.iuta org-anizalia la creSterea satisJbcliei clienlilor; C_erinlele pentru SMC sunt speciJic)te' in ISO 9001;
este

sMC

tmbundtdyite,

bi ectivele cat itdyii ;

se stabireste

prin porit

a
a

Prin imbuncitdlirea

i;;;;;;;;;;:;:;,T,t,f ,,:)!#f ,]#i;,",r,iiji.l,il,,*,,1

continud SMC
organizafia doreqte sr.se asigur privind produsele/serviciile: " "d

Eficacitatea sMC si mediur organizariei depind de managententur ra rnai inalt nivel; ,SMC urilizeazd o docuntentalie specifica (ntanualul calitdlii, calitdlii, proceduri dot

clienyilor; Aplicarea standardului ISO 9000 se face c6nd:

rr*U;u;;'";;;;i;7; rr,
ei

or", lar g utilizat astdzi in afac eri. , ISO 9001:2000 trebuie folosit dacl organizalia doreqte sd stabileascd un produselor ei 61 de nranagernent care s[ fiimizeze incredere in conformitatea din familia standard este singurul de cerinlelJstabilite sau specificate. Acesta de al calitdlii management 90A0./ata de care poate fi certificat sistemul de un organism extern, este deci un standard de referinld. lrnplrtanla aplicirii acestui standard reiese gi din abardareq tennenului s" cu includerea serviciilor, materialelor procesate, hardware-ul Si dorit sau cerut de clientul organiza{iei. Stundardul ISO 9001:2000 con(ine opt secliuni dintre care cinci specificl i ce trebuie luate in considerare cdnd organizalia implernenteazd sistemul al calitdlii (Anexa i):
g e m e n tu

lso 9001:2000 reprezinta o reunire a standardelor ISo 9001, 9002 9i din edifia 1995, avand o structurl simplificata bazatd pe conceptul
I pro
ceseI

lo.

fu;;;;rii

ii vor satisface ceri

,ffffi:lt}reste

interesatr sd evalueze conformitatea sMC (prin

ffi"ut''

oferr servicii de consultanlr sau de instruire referitoare

I I ) ) I I ) I

l)omeniu de aPlicare
Re/brinle normalive 'l'crmeni Si definiYii

,\islemul de management al calitdtrii SIvIC: llesponsabilitatea nmnagementului. lvlunagententul resurselor. llealizare.a produsului. Aldsurare, analizd, hnbundtdlire. , Organiza{ia va decide activitSlile pe care Ie folosegte pentru furnizarea teloi ei gi poate exclude pdrtile din secliunea a patta care nu se aplich lui cle operare din organizalie, aceasta neavdnd obiect de activitate ob{inerea use. Cei'inlele din celelalte patru secliuni se aplici tuturor organizaliilor ,si tu aplicd acestea in firma respectivd, tn manualul calitdyii llc dantbnstral "r,n, Suplimentcu', organizalia va cduta sd creascd satis.faclia

at catitdyii. Cerinle ":rsteme \ Standardur ISo 9001:2000, respectiv I -iirt"- echivalentur rom6nesc SR EN] p0l:200I ,,specific5 cerinfere ,"ri de management aI caritS gii pate fi utirizat de or-ganizatii c p"ti, in scopuri interne, pen

de management

4.3 Standardul ISO 9001

"pricarea \rtificare, sau pentru scopuri contraciuale. Standardul frpra eficacititii sistemurui de- mffiemert ar caliti,tiise conce in satis finfelor clientului,,2 O organizafie care implem enteazdun

Itt alte docurnente. i prin imbundtdyirea sistemului sdu de management al calitdlii. Starrdardele ISO aplicd o abordare tip proces. Procesele sunt recunoscute tllnd co:tipuse din una sau rnai multe activitAl legate, care necesiti resurse 9i corrcluse pentru a obline iegiri predeterminate. Iepirea unui proces poate

\
I

SMC dovedegte c[3:

)
i

itui in mod direct intrarea pentru unndtorul proces' iar produsul final este r$ rezultatul unei relele sau a unui sistem de procese. ln identificarea 9i uu proceselor aplicabile in cadrul organizafiei se poate pleca de la rnodolul tual al afacerii prezentat in Fig.4.2-.
T., ,.lmplenrentnt'ea sistetnultti de management al oalit[tii"' Rev, Trlbuur

a.T.f
,tat

"

900r:2001, Sisterne de managemenr al calithlii, cer.inte, p. 6

orlltlfll, ff,

l,
80

p. 47

8l

.,..*-,-Sil

P ':

,l.}

.g
I

g;

,aq

Avantalelc Cei rnai mulfi utilizatorl ul eec;tul itendard oblln bonoflcll mErurablle la reurt tirnp de la aplicare dntorltE, ln general, ftnbunAt[firii organiz6rii 6i gornuniclrii. Beneficiile devin semnificative prin audltare i,nlernd ;i elbctittd pi prin analiza performanlelor sistemului etbctuatd de management. Imbundtdlirea c:ttrtlit'tud este un proces de creStere a eficacitdlii Si eficien|ei organizaliei in twleplinirea politicii Si obiectivelor in domeniul calitdlii. 4.4 Standardul ISO 9004:2000
Sisteme de management al calitdlii.

Linii directosre pentru imbundtdyirea

performanlei
'e
u r. L vo j

Acest standard a fost adoptat ca standard romin prin SR EN ISO 9004:

100 L

v !T Y'i i:E==

U-= 'i. 'J'-* E ilcl!9 Ui!=

SE q-u
-\ Hr q)v !rs +6
)(6

n4 i

ii

ti
l*

ti
l:i

1,.

I
I

I
|
t I

t5
ir
iJI t.* izl

SH

i
i

:\ \S
1\; ''r I
I

P *,., US KS .Y ^r v..

ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid pentru organizalli al cdror 6lanagement de la cel mai inalt nivel doregte s5 depdgeasci nivelul cerinlelor din ISO 9001, in scopul imbun6t5lirii continue a performanlei. pentru toate p54ile Itttercsate in afacere sau afectate de afacere. (p6{ile interesate inciud salariatii Ergurrizaliei, proprietarii, furnizorii gi societatea in general). ISO 9004:2000 fumizeazi indrumlri pentru m s51-9p.!-e_1ggrr3ggg1g!id a-itgiettei*sl9be&-.a alitittii,

in("-_ossbrge$

Une

tt

l'i' t< ,i ii

l:-l

tIt
I: t:

*H ti
t'! *
90
f=*

.l

t:, l;l

&e .kl
.s
(i

u!a s\

-u

1f \F \I J:
i t
I

'il

i organizaJli,*plggg:I fl.a-efic-acitdlii acesteia (Anexa 2). -ft,st-concepute ca o perecire de ISO 9001:2000 9i ISO 9004:2000-au Efitndarde consecutive destinate sd se completeze unul pe cel[lalt. Prevederile Rcestui standard depSgesc cerinlele definite de standardul ISO 9001, lu6nd in Etrrrsiderare nu numai eficacitatea SMC in satisfacerea cerinlelor clientului, dar gi {h'ienla acestui sistem in imbun6t6lirea performanlelor organiza}iei. Foiosind itnndardele in acest mod este posibil si fie ugor asociate qi cu alte sisteme de lnpnogement (ex. IS0 14001 : 1996 - Sisteme de management de mediu), cu nrulte erirr{e din sectoare specifice (ex 150/T5116949 in industria de autornobile). privind calitatea produselor lor. QJrrtAnd finnele s[ aibS succes in competiliile Prevederile standardului nu sunt ttllizate in situalii contractuale. flllclnentate sau in scopul certificlrii, degi structura sa generald este identicl cu E6tr a stand.ardului ISO 9001. Explicafia este simplS: intii implementez SN{C {Conlbrm cu standardul ISO 9001), apoi iau in considerare recomanddrile le l'eritoare la imbundtdlirea continu[ a performanfelor.

Importanla standardului ISO 9004 rezulti lnlcrna a calitdlii este orientat[ spre TQM.

gi

faptul cd asigurarea

4.5 Standardul ISO 19011t2002 Linii directoue pentru auditarea sistemelor de managenrcnt al calitdlii
IJ

Si

mansgementul mediului.
Standardul romdn SR EN ISO 19011:2003 este identic cu stanclarclul ISO

lg0ll:2002 care fumizeazd indrum6ri referitoare la principille de uudllarc, ntunogeruet'ttul pragramelor de audit, efectuarea audituri,lor slstemulul ele
82
83

nu vU

gorant?orI cU vefl cdgtlgo curro, dor llpso lui v[ poote foce sd pierdefi"
H,J, Harrlngton

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII

5.1. Sistemul de management al

5.1 Sistemul de management al calitlfii Defini{ie. Importan{i. Func{ii

Pentru a conduce o organizafie sunt necesare mai multe sisteme de lllnnilgement (sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, pnrtluc{ie, sisteme de management al calitdlii etc.). F'[rb a supraestima contribulia esenliala a Sistemului de Management al C'0litfitii (SMC) in managementul general al organizaliei trebuie s[ recunoagtem GH ncesta este cheia eficienlei procesului de imbun[td{ire, deoarece obiectilul sdu errlral este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate
ertgnnizaliile.

calitdlii

Detiniyie. Importon{d. Funclii. 5.2. Cine sunt clienlii? .. 5.3. Cerinlele sistemului de management sl culitdgii. 5.4. Documenta{iu sistemului de management

al calitdlii.
5.5. Etapele implementdrii untti sistem de

n onagement ul calitdyii

cahtifii sunt o condilie necesare pentru lmhunltElirea continui, ele nu sunt qi suficiente. Daci o organizalie are un
Deqi sistemele de manageillent al
C,rcclcnt SMC, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemeior

'
Sisremul de nraragement al calitSlij (SMC) esre un rygl1U_]g_{q jglqgfrplocccluri gi-instrumenre carc darr-prsibititarea'conducerii baliia,tii in condlii de -fa cllcacitate Si _ilpienta mq1img in vederea Cieqierii Smiifaclirii clie4ilor Saza tlczvoltdrii SMC stau principiile managementului calitalii 9i standardele din seria ISO 9000. Elementele unui Sistern de management al calitf,lii sunt strucfurate pe patru
donrenii:

in echipS, cir 1u va putea atinge nivelul gi ritmul de imbundtSlire necesar pe:ttru a rlmdne Etrtrtpctitiv6 pe piefele de astdzi. Calitatea produselor gi sen'iciilor constituie factorul principal care asigurl
gor
r

rl)()titivitatea unei organiza[ii.

Asigurarea calitAtii prin competitivitate qi eficienlb economic[ trebuie otrrlrrc[ la oferirea de produse ;i servicii care: . Si satisfacd o necesitate, s[ aibd o utilitate gi un scop bine definite; . Sd satisfacd cerinleie beneficiarilor;

si

Misurare, analizd,imbunitdlire. SMC conline'. structuri organizalorice, procese Si resurse, respon,sabil.itdli, proceduri Si dovezi ale rentltatelor. Pentru implementarea SMC organizalia rebuie sI ia in considerare urmltoarele aspecte:

. r r o

S[ fie in conformitate cu cerin]ele societblii in privinfa reglernent[rilor

Responsabilitateaconducerii; Managementul resurselor; Realizareaproduselor/sen'iciilor;

legale, consideraliile de mediu, securitate gi sinitate public[, econoririsirea energiei, reducerea consumurilor etc.; care s[ asigure Sd fie realizate qi sd fie vAndute la prefuri eficientd econorntc6. Aceste deziderate pot fi indeplinite dacd factorii tehnici, administrativi gi Hlltuni se aflE sub control, respectiv prin implementarea unui sistent de

o o r

Dacd procesele sunt definite gi procedurile sunt documentate;

Da nugcment at

caliti(ii..

DacI proceselc se desflqoar[ potrivit procedurilor documentate;

Dacd procesele sunt eficiente, astfel incAt

rezultatelor planifi cate.

si permiti oblinerea

Un SMC poate lurniza cadul pentru imbunlt[1irea continuI, peutru a m6ri

probabilitatea de cregtere a satisfacliei clientului gi pentru cre$terea satisfacliei altor pe4i interesate. Ceriulele pentru SMC sunt spccificate in ISO 9001 9i sunt aplicabile oricdrei organizalii. Documentalia SMC cuprinde: Dec:lurulia privind politica in domeniul calitdlii, Manualul calildlii, Pntc:ccluri dot:umentulc, lnstntcliuni, inregistrdri.

structuri are ca procese resurse' care proceduri, $i f[tnizatorice, responsabiliti{i, IGop llncrea sub control a unei organiza(ii in domeniul calitilfii.

Ce este un sistem de management al calitifii? Sistemul** de management al caliti{ii reprezintl ansamblul de

:. t..

..--

{lrglnizatriile au c5utat, intr-un fe1 sau altul, de c6nd exist6, s[ oreuso[ uutistirc[iu clionlilor pi iflr,ierrlrr intern6. Dovada - $i pe wemea t'araonilor egipteni exista un niltcut extinr ii ( lhrlitrrlionalizat de asigurare a calitalii legat de inmcrmdntiri... Cartea nror'filorrr derttritt cttnt procedurile exact$ penlru hmortttf,nkre gi specifica tfehtriurr tuganizate imnonn6ntlrile administratotul necropoloi, aplicat de de sigiliul era cefiificatd itandardelor lhdt rrlirrirca tt H|i,.,,, - nrr ansarnblu de elernente corelati gi inteiactive. 89

8ft

urstemur de manffcffiE[f at calitl1ii asiguiI ffitIfif,dtllEa-continutr performantei prin implementarea I actualizareu politi.ii gi atin!"i.a / actualizar obiectivelor calitdlii. Acest sistem se compune, de fapt, din:

Y Principii (fundamentale); Y Politicu pentru implementarea principiilor; I Obiective pentru a face politica mdsirabitd, controlabild; , f {/.r" de acliani pentru implementarea politicii si atingerea obiectivelor; sistem de procese corelate pentru imprementarea praiurui de acliuni; I Y Monitorizare - mdsarare - imbundtdyirn prr"nri/pe(brmanyd; Y Revizuire potiticd / obiective pentru a susline tmbundtdyirea continud a
performanlei.

clienlilor;

imbun[tlflru rl:tcmulul
la serviciilc oferito,

de lnfbntraro a ollenfilor cu prlvlr

- reducereaponderii angajalilor nemullumili. imbundtdlirea proceselor organizaliei:

reducerea ratei fluctuafiei personalului; imbun6tSlirea condiliilor privind securitatea muncii; cregterea numlrului propunerilor de imbundtdfire;

sistemul de management al carit5tii genereazd increderea c[ vor fir respectate cu consecven{a principiile pe care se bazeazd. Este gre$it s6 se infeleagd c[, conceperea SMC incepe de la cerinlele pentru certificare. conceperea SMC incepe de la principiile aflate rabazau."ito, cerinle. La niverur pril";p;il;;;;;f;
cultura calitSlii.

Dac[ fiecare

cre$terea capabilitSlii proceselor; reducerea timpului de rSspuns la comenzi; reducerea abaterilor in desfXqurarea proceselor; reducerea timpilor de inovare; reducerea costurilor referitoare la calitate etc. organizalie, indiferent de mdrimea ei, este rdspunzdtoare

clientulLri.

De fapt fiecare organizatie are un SMC fonnal (oficial, declarat) sau nu. lndiferent dac6 este institulionali zat sau nu, sistemul de management al calitllii este eficient doar dacl ajutd organizalia s[ satisfacd in mod constant cerinfele

acestei responsabilitdfi, ea trebuie si-gi dezvolte propriul sistem de [ttnigement al calitlfii. Un astfel de sistem indepline;te doui func{ii de baz61:

calitatea produselor/serviciilor qi pentru asigurarea calitSlii acestora, in

Politica in domeniul calitifii (exprirnaia gi in Declaralia Angajament a uranagerului) este reprezentati de orientirile gi inten,tiile generale ale unei organiza{ii referitoare la calitate care sunt formulate in moJoficial la cel mai inalt nivel. Politica organiza{iei in dorneniul calitdlii nu se referi mrmai la calitatea produseior/sewiciilor, ci in egal6 rndsurS, la calitatea activitalilor gi proceselor organizaliei in ansamblu. Prin politica sa in dorneniul calitalii, organTziliatrebuie sd r[spundd Ia urmdtoarele intrebdri:

stabilirea unei trtslilisi

Clonducerea 9i finerea sub control in domeniul calitdlii include, in general, ;i a obiectivelor organiza[iei in domeniul calitdlii.

o o

funclia-inteui. _^.(e nxo-n? -g-e!!xet?t s"l colitdlii; func'lia externd - de asigrylare.p-.cali"tdli.i"-* f:unctia de managcment a caliti(ii Aceast[ funclie are c.ASg,gpSILUMffiIIA**A

l!",-,:.j
gan 1i r

izare

neleglg-aci ec

vat

d.e7vo I thri

i qqEgi-g4li

^qi-prg$.ilp--un-e-".u*,-s-r$-Isl$*dsLalE

Potrivit aceste funclii sistemul de management al calitSlii contritruie la:

asumd prin definirea gi urm6rirea strategiei, a politicii gi obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizdrii acestora); orientarea spre satisfacerea cerinlelor Si aEteptdrilor clienlilor exlerni qi interni; creareq in firmd a wtui ntediu in care intregul personal este inaraiut pentru asunlat"eq responsabilitdyii individttale pentr"u indeplinirea misiunii $i obi.ectitelor acesleia.; identificarea, yinerea sub control Si imbundtdlirea continud a proceselor

frindamentare pe care se sprijinr misiunea gi politica organizafiei). obiectivele in domeniul calitr{ii sunt ceea ce se urmdre$te sau se are in vedere referitor la produsul/serviciut respective qi sunt in strdnsi concordan(I cu politica in domeniul calitifii. Aceste obiective sunt concrete, generale si speciJice P-er_rtru funcliunile gi nivelurile relevante ale organizaliei gi se realizeazd prin metodele gi instrunentele specifice managementului calititii. Obiectivele in domeniul caliti{ii pot fi referitoare lal reducerea reclamatiilor clienf ilor;
cregterea ponderii

Fig. 3.12 au fost prezentate ca exempru rrincipiite Dircctoare ale unei fime din Rom6nia, principii .ur" uu ra bazd valorile

derulate in firmd;

introduc:erea

unor

ruecanisme

de

evaluare

intentd itt

todte

corupartimentele, astfel tncdt sd poatd .fi prevenite s$it corectale neconfonnitdgile Si puse in operd posibilitd[ile de tmbundtdlire.
Avantajele ce decurg din realizarea acestei funclii pot fi:

. r

cre$tereaincrederiiclienlilor; sciderea numirului de neconformit5li;

clienlilor fideli;

I Pop"scu, S., ,,Calitatea in instittrliile de invildm6nt superior", in vol.Ghidul calitilii in invdllmdntnl superior, Proiectul CALISRO, Editura UniversitElii Bucuregti, 2004,p.47-48

90

91

o . o

so[doroiiEiiilillbr;
sclderea stocurilor; crelterea satisfac{iei angajafilor;

Atertnrea

ln

ocrlc

imbunitSlirea autoevaluirii calitllii la fiecare nivel.

Funcfia de asigurare a calit[{ii Aceastl funclie are ca scop sE generezel dezvolte increderea clienlilor privire la capacitatea, capabilitatea gi disponibilitatea institufiei de a sati
cerin{ele gi agteptdrile.
Increderea, asigurarea calitdlii se poate realizaprin:

lcrlterlale a modulul de orgrnlzrrc;t ItE rr rl n rd d e ret'ertn ftr reprezlnttr ccrtlfl eirei a:ii,iE: lilernentele Drrr.,rrurul f,rrv,,,vrrrsrs sisternului qE de m0nEgrn6nt rnnnagernont ar el Beiltatu oElllHlll net etructurato Enlirrrn lso 9000:2005 pe patru dorneiil (c ro vcdoc eiordaree proeetuelH EMtlUin Fig.5.1): . responsahilitatea conducerll; . managementulresarselorl . realizarea produselor/serviciilor; . ntdsurare, analizd Si imbundtdtire.

rozultrirE

fl

raport cu standardele existente gi cu produsele concurente

intern);

comercializate

ABORI)ARS,d PROCUSUALi*,q. $MC

Cerin{e

recunoscut qi dupi o procedurd recunoscuti, avAndu-se in vedere aspectele organizatorice, urnane gi materiale care au un potenlial asupra calitEtii produselor (audit intern);

Pmcese

: Acrivit51ilar1@

furnizori Si ilncorporate in produsele proprii.

.furnizor);
Avantajele pot fi:

6rait n*i"r,

. r r

A.$UMAREARASPUNNER.II DI,Z\TOLTARE $!\{Ci RESURSE.

. . . .

inmuxAr,{,"flnr.runc*cr"r*Tn

INDICATO*.I na rrru tln,unX1.,i UI{PLEMENT/IRE St}tC

cregtereasatisfacfieiclienfilor;

creltereaincrederiiclienlilor;
cre$terea prestigiului organizaliei: cre$terea cotei de piald;

rirr"ii.i :l:_Ydj".iproc, existente o impun. Ir, oricare din variantele amintite, funclia de asigurare a calitdlii presupune ca:
confonnitatea produselor sale gi/sau
management al calitSlii cu standardele sau modelele aferente;

instifulionalizarea c-eror mai bune practici de gestionare a carit5;ii; - --_j cel.e patru,variante. de_ realizare- a funclili de asigu-rare a calitrlii nu ele putand s6 coexiste acolo unde regleirent[rl" ,",

' Itrirlcipiul tic nranEgelnlYrt *bord*rt' prucc*rutl o= for.ora pe rtabilirea datek:r tie intmre,rl-rlr"* arrularcr *ctivit{1i luffproceselar in carlru] unui sistem.

Figura 5.1 Cerinyele aborddrii procesaale a SMC Potrivit acestei aborddri vom putea face aprecieri cu privire la importanla Elsternului de Management al Calit[liidin organizalie.
Dacd analizdm gi.sintetizdm cerinlele impuse de standardele internafionale rel'rritoare la calitate gi la sisternul de management al calitfilii vom grsi tlirncnsiunile la care trebuie analizate gi agteptate avantajele:

sistemului intern

'
Inraginali-vd cat de important este si po(i garunta calitatea unui produs/serviciu complex care rezaltat dintr-un ansamblu de componente/servicii a c[ror calitate nu a fost tinuti direct sub control' Pentru a avea garanlia necesari organizalia voastrd trebuie ra roli.li. n *izorilor de componente/selvicii dovada existenlei SMC, certificarea SMC pentru ca noi, la randul nostru si
sE a

' ' '

avem gi

furnizim incredere.

hnaginali-vi cd sunteli furnizor de componente/servicii peutm 30 de finne gi c[toate aceste firme vor si verifice sistemul vostru de management al calitalii. CAt tirnp t.euule, ct i* dac6 totul iese bine? Solufia a venit de ra standarclere s&icr tso 9000 qi de 1"..,tifi.u."u dMC 92

Dimensiunea internafionalE- cerinfele comunit[1ii europene gi ale celei intemalionale; Dimensiunea nafionalr-cerinfere societ[fii romanepti; Dimensiunea organiza{ionartr- cerinfelo finrelor cle oriont,ro spre performanf[, spre cregterea compotitivitufii pr deei apre profit. Dimensiunea crienturui * ceri,lele gi agtoptErilc aUetrtulul,
93

TabelulS

.^ *1,1|[llllll,lili,,,*

lnslnntenle mantrgerlule

etpll*fill

ltute: lurgd

Es
Instrument pentru aranjarea gi ordonarea unor cantititi Matricea responsabilit5lilor
Spirala progresului

cAu(aBR6nuL8 p((x'f:slil.i*

ffi
f, ,/

Un tabel care cuprinde deciziile gi acliunile necesare, Stabilegte succesiunea activitatilff ,de la concept la cli tru noile activ

5 +ltffitH-ttii
$E

calitilii

3t

fi+fffrf;m 1-l ffH-tt1*jlfl

/"

rE #+H+S+ffi
{ARAr*&ffiLr

Utilizat pentru compararea proceselor

qi

i serviciilor cu cele ale liderilor Tehnici de creativitate -oblinerea de idei cu privire la temd dati in cursul unei intruniri cu un num[r mare
Analiza c6mpului de

fo{e

Proces de identificare a punctelor forte qi a punctelor cu scopul de a rezolva anumite

-:ffinm =r r*filtllllj

{*r,it_fl+1

Mijloc grafic de descriere a etapelor unui

asemenea aiutE la identificarea clientilor.

rim
\F-v*rLr: t (rjrrlrlun /
nl

proces.

Diagrama de afinitate (KJ)

Se utilizeazd pentru clarificarea

complexe

in

qi structurarea unei si vederea determin6rii catzelor problemei

Permite identificarea cauzelor succesive ale unei Diagrarna - arbore Diagrama matriceali

Se pot evidenlia relaliile dintre obiectivele de realizat

iunile (rniiloacele) necesare oentru atinserea lor.

Permite vizualizarea gi analiza relatiilor dintre elemen

(fapte)

gi a criteriilor luate in

Figura 8.5 Foile tabelure generice ale plani/icdrii (Juran)

considerare

Diagrama sigclilor (PERT)

Optirnizarea

planificirii unui proiect

(ex.SMC),

Se aplici futuror proceselor continue, cu calacter repetiti cum este cazul celor tehnologice qi a majoritdlii adrninistrative

Pemrite evidenlietea qi ierarhizarea cauzelor (reale potenjiale) alc unui efect dat ( neconfonnitate, sciderea
I)iagrarna deciziilor

ACTIUNE

ACTIUNtr

ACTIUNE 3

vdnzlrilor etc.) (Fis8.7 Stabilegte rnodul de desfEqurare a unui proces, intr-o situalie bine definitE, lu6nd in considerare factorii aleatori posibili gi mlsurile de contracarare necesare. Se utilizeaz6 in analiza cantitativi a defectelor.
In coloane gi bare, grafic liniar, circular. radar etc (Fi
EA

z p
U

7.

tII
7-

I}

F
U

t* U

F*

U
<(

KJ" dc la numclo cclui cnr,e u elubornt-o, japonezul Kawakita Jiro. --,,Diagrama PERT Prograrn Evuluntion uud Rovlew Tcchnics. --A fost iniliatA dc Jiro Konrlo pontru d l,rognozo cvolu[ia Univer.sit6lii din Tokio, unde a fost prot'csor, in anii '60.

Itlgura 8.6 DiagranNa arhore

173

172

-'

- - -----t.W4rrrrrfrumErrE?lrtru

iltilut.ftqll'lillEtlltntflrG

propriile activitili;
a

Benchmarklng lntern
nu se refer6 la concurcnli;
a

ca parte din intregul activitlfilor de management al calitltii in cadrul, organizaliei. Metoda poate fi folosita pentru:

se aplic[ indeosebi mari;

in cazul organiza]iilor

pennite identificarea operativi a solufiilor

construiegte diagrama ca:uzl

efect);

de imbundtilire in raport cu domeniile performante proprii (referenlialul este din aceeaqi organizalie);

este un exerciliu ce poate

precede

benchmarkingul general.

Benchmarking funcfional Aplica(ia 4 - Benchmarking

I t

nu se referd la concurenlii direcli;

activitatea organizaliei este

comparatd

in

managementul

compararea proceselor qi performanlelor produselor/serviciilor cu cele ale liderilor recunosculi ca atare,la un moment dat, pe piafd. Metoda a fost introdusE pentru prima dat6, la sfhrgitul anrlor'70, de citre firma americana de copiatoare
Xerox.

calitalii Benchmarking-ul* este utilizat pentru

acelagi tip de activitate a unei organiza{ii similare luati ca referinli; este un exerciliu sistematic care faclliteazd identificarea punctelor slabe la interfafa dintre unit6lile funclionale.

pentru realizarca obiectivelor in propria intreprindere. Scopul este,prin urmare, de a inv6la de la aceste procese, proceduri qi rezultate gi de a aplica cele inv6late pentru imbundtdlirea performantelor proprii,, . In funclie de referenlialul ales pentru evaluare distingem patru tipuri de benchmarking : intern, funcfional, general qi comparativ 1Fig. t.f)) Avantajele benchmarking-ului sunt urmdtoarele: ' Este un proces petmanent de evaluare a performanlelor organizayiei, comparativ cu cele ale liderilor recunosculi (concurenfi sau nu) la un moment dat pe piald;

literatura de specialitate benchmarking-ul reprezintd ,,procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor gi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenli ai nogtri gi cu liderii recunoscu{i la nivel mondial" sau ,, benihmarkingul reprezintd. cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante

Potrivit unor definilii prezentate in

Benchmarking general (benchmarking-ul celei mai bune practici)

nu se

referi la concuren{ii direcfi;

referenlialul este un lider recunoscut intr-un anumit domeniu pentru performanlele in

afaceri;

procesele comparate
este

sunt

identice,

produsele/serviciile liderului pot identice ;

s[ nu fie
de

un exerciliu ftrE

dificultE{i

informare, utilizat pentru identificarea celei mai bune practici.

Benchmarking comparativ ' se refbri la un concurent,

Este un proces de evaluare

Poate

eficacitdlii liderilor in oblinerea

recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumitE pia![; este dificil de ob{inut infomalii reale.

r .

imbun6tilirea performanlelor organiza\iei, astfel inc6t satisfacerea tuturor cerinlelor clienlilor; Presupune cooperarea cu organizalia stabilitd ca referinld.
-

rezultatelor; fi aplicat laprocese, proceduri, produse Si servicii; Are drept scop identificarea celor mqi bune practici, care sI permit6
sE

Figura 8.12 Tipuri de benchmarking ISO 9004:2000 recomandi benchmarking-ul proceselor individualo QA instrument pentru imbunlt[lirea eficacitSlii gi eficien]ei proceselor, f{tt[ do performanla competitorilor gi fa[6 de cele mai bune practici. Etapele de lucru in cazul aplicSrii benchmarkingului sunt:

se asigure

Benchmarking este un termen folo;it la lnceput irr industria de calculatoare, pentru a indica un ptoces standard.de evulu.aro n ptrfornunlolor sirtonrclor soft gi hard ale unei intreprinderi. " carnp, R.R., citat do olaru, M,, tn Mmrgomontul cnlitaili, Editur.a EconomicE, Bucuregti, 1999,p,408

servidiu);

r80

lEl

Tehnici si lnctrumedto

mtrsurare, analiz[ si imbun

Tabelul S.2 Stabilirea organizaliei cu care se face compararea in funclie de benchmarking aplicat (prin cercetare, documentare gi studii de Culegerea datelor referitoare la performanlele proceselor, produselor qi. serviciilor organizaliei de referin![;
Faza

Matricea

de analizd;

obiectivelor gi, implicit, in reducerea decalajului fa!6 de lider.

Aplica(ia 5

Evaluarea capabilitifii procesului folosind Matricea

Rezultatele procesului reprezinti ceea ce un proces./a ce in rearitate. Capabilitatea procesului reprezintd ceea ce procesul ar putea.face inldturd cauzele semnificative ale performanlelor slabe6 (neconformitdlilor).

Etapele analizei l. Cele 68 de gregeli reprezintl rezultatele procesului ( nu capabilitatea lui).

Principala metodl de evaluare a capabilitilii procesului este datelor colectate in condilii de funcfionare. Aceasta inseamnd cr procesul desfrgurare, opera{iunile sunt executate in condilii normale de cdtre execulie folosit in mod normal. capabilitatea unui astfel de proces deja existent poate fi evaluatd col
date referitoare la:

2. Media gregelilor pe funclionar este 68/6 este foarte diferit :

11,33. Riscul do a grcll

n)

b)

patru func{ionari s-au situat clar sub medie, avdnd intre 3 gi I greqell, doi funclionari s-au situat mult deasupra mediei cu 2l gi rcspgctiv 25 de gregeli.

3. in cazul func{ionarului Fz numIrul gregelilor de acelagi tip cste foartc = I 5, ceea ce inseamnd cd acesta a inleles gregit o parte din proccduro de clur capabilitatea lui este reprezentati de cele2l- 15 :6 gregeli (in perioada
).

procesului.

4. Funclionarul

Fs a fbcut multe gregeli, de toate tipurile, num[ru] lor (25) foarte mare gi dovedeqte incapacitatea lui pentru risc de eroare un

exemplul nostru vom evalua un proces care se desfbgoari institulie publicr unde qase funclionari sunt la dispozilia clienlilor pentru a acelaqi tip de documente (contracte, facturi etc.), pe baza unor opera{ii identicol unul sau mai mulli evaluatori analizeazd, formularele completato funclionari intr-o anumitS perioadl de timp (ex. o lun6) gi caut6 gregeli. S[ presupunem ci datele culese sunt cele din Tabelul 8. 2

in

la care a fost repartizat.

semnificativ este tipul 6 de grepeli, ln num[r de 15, fiecare funclionar a frcut una sau rnai multe gregcli de accst tip, Totalul grepeli dep[gepte cu mult rnedia pe tip de gro$eal[ 68/15 = 4,53, Analiza od ftrncfionarii au interpretat grepit sau diferit faf[ de oveluotor)

5. Un alt fenomen

ile. CAnd aceast[ diferenf[ a fost clarificat[, a dilp[rut prcblom!

lor de acest tip.

Pentru a detormina cepabilitatea procesului ooto ncotu llo urronnalc (somnificative):

6.

il

tiloludlta

gre$elilo do

tip 4 alo funclionarului Fz (prin

,,

,d l*{.

l|,, I

instruirea permmsi)i