Management Strategic Universitar

MANAGEMENT STRATEGIC UNIVERSITAR
SILVIA AVASILCAI
Prof.Univ.dr.Ing.
Catedra de Management si Ingineria Sistemelor de Productie
IASI Decembrie 2010
Cuprins
CUPRINS
Introducere Five Ps for Strategy Capitolul 1 Analiza strategic a mediului extern 1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice Intrebri. Exerciii Capitolul 2 Analiza strategic a mediului intern Capitolul 3 Strategii organizaionale 3.1. Strategii direcionale
3.1.1. Strategii de crestere
3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare
3.1.2. Strategii de stabilitate

3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit
3.1.3. Strategii de restrangere

3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vnzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare
3.2. Strategii de portofoliu

3.2.1. Matricea BCG opiuni strategice
Intrebri. Exerciii Capitolul 4 Strategii de afaceri 4.1. Strategii concureniale

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concureniale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concureniale 4.1.3. Structura industriei i strategiile concureniale 4.1.4. Hypercompetiia i strategiile concureniale 4.1.5. Selectarea strategiilor concureniale 4.1.6. Tactici concureniale
4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: cnd s concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaie: unde s concurezi
4.2. Strategii de cooperare

4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianele strategice
Intrebri. Exerciii Referine bibliografice
Management Strategic
Capitolul 1
Analiza strategic a mediului extern
1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice
Dup parcurgerea acestui capitol ar trebui s fii capabili s:
Descriei factorii din mediul extern general care influeneaz activitatea unei firme Utilizai cadrul conceptual al celor cinci fore pentru a descrie structura mediului
concurenial al unei firme
Definii grupurile strategice i s utilizai analiza acestora pentru o mai bun nelegere a
concurenei
1.1. Analiza mediului extern general (PEST)
Mediul extern al unei organizaii cuprinde toate elementele care exist dincolo de graniele acesteia i care au potenialul de a influena activitatea organizaiei Trei aspecte majore evideniaz importana analizei mediului extern al organizaiei n formularea strategiei acesteia: diversitatea factorilor care acioneaz n mediul extern, care de cele mai multe ori nu sunt surprini i nelei n totalitatea lor viteza de schimbare a factorilor din mediul extern cum ar fi de exemplu ritmul schimbrilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial complexitatea factorilor care acioneaz n mediul extern de multe ori managerii au tendina de a simplifica schimbrile sau evoluiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istoric i cu un accent redus pe tendinele viitoare
n general, mediul extern include concureni, resurse, tehnologii, condiii economice care influeneaz organizaia Nu include acele evenimente care sunt att de departe de organizaie nct impactul lor asupra acesteia nu este perceput Din punct de vedere conceptual poate fi structurat n dou componente: mediul extern general i mediul extern direct Mediul extern general este componenta exterioar larg rspndit i care cuprinde factori care influeneaz sau care pot influena n mod indirect organizaia de exemplu, creteri ale inflaiei sau schimbrile de pe piaa forei de munc fac parte din mediul general al unei organizaii aceste evenimente nu influeneaz activitile de zi cu zi, dar n final afecteaz ntr-o anumit msur toate organizaiile Mediul extern direct este mai apropiat organizaiei i include acele componente care interacioneaz n mod curent cu organizaia i care influeneaz n mod direct activitile de baz i performana acesteia in general se consider c mediul extern direct include concurenii, furnizorii i clienii
Relevant n contextul managementului strategic este analiza structural a sectoarelor de activitate1 Mediul extern general Mediul extern general cuprinde elemente care influeneaz organizaia n timp, dar care de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activitilor de zi cu zi Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST n analiza urmtoarelor categorii de factori: factori politici - legislativi factori economici factori socio culturali factori tehologici factori de mediu
PIAA FOREI DE MUNC
CLIENI CONCURENI
FIRMA
FURNIZORI
POLITIC / LEGISLATIV
ECONOMIC
Figura 1.1. Mediul extern al organizaiei

Adaptat dupa Daft (2003)
Factori politico - legislativi Factorii politico - legislativi cuprind reglementri legislative la nivel naional, regional sau local, precum i activiti politice destinate influenrii comportamentului organizaiei. Dei au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementri adesea poate crea probleme organizaiilor.
Porter (1980)
SOCIO - CULTURAL
INTERNAIONAL
TEHNOLOGIC
Printre factorii care caracterizeaz mediul politico-legislativ al unei firme sunt: forma de guvernmnt ideologia politic legislaia de impozitare stabilitatea guvernului atitudinea guvernului fa de firmele strine reglementrile privind drepturile de proprietate ale persoanelor i firmelor strine puterea grupurilor din opoziie legislaia care reglementeaz activitile de comer intern i extern politica protecionist reglementri antitrust politica de protecie social legislaia muncii protecia consumatorului politica extern activitile teroriste sistemul legislativ n ansamblu, etc.
n aceast categorie trebuie inclus i influena exercitat, pe diferite ci, de firme i/sau grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i a celorlalte acte normative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate; raporturile firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul grupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic2. Managerii oricrei firme trebuie s recunoasc diversitatea de grupuri de presiune care acioneaz n interiorul cadrului politico/legislativ, s cunoasc activitile acestora i s conduc compania astfel nct aceasta s se comporte ntr-o manier responsabil din punct de vedere social. Factori economici Factorii economici caracterizeaz de starea de sntate general a economiei din ara sau regiunea n care i desfoar activitatea organizaia.
2
Russu (1999)
10
Printre factorii care caracterizeaz mediul economic al unei firme sunt: politica guvernamental macro i microeconomic rata inflaiei rata omajului fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute coeficientul riscului de ar, atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil n special pentru investitorii strini rata dobnzilor la creditele acordate de bnci disponibilitatea bncilor de a acorda credite i alte faciliti oferite situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur, etc.) structura pieei specifice fora de negociere a sindicatelor intesitatea investiiilor puterea de cumprare intern (a populaiei, a firmelor) dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane fora juridic a contractelor economice mecanismul formrii preurilor sistemul de impozite i taxe stabilitatea economic general, etc.
Factori socio culturali Factori socio culturali se refer la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile i valorile populaiei din zona n care i desfoar activitatea organizaia. Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astzi descrie resursa de baz pentru fora de munc i consumatorii de mine. Factorul demografic contureaz de asemenea normele i valorile unei societi. Printre factorii care caracterizeaz mediul socio - cultural al unei firme sunt: valori, norme, obiceiuri caracteristici demografice : distribuia geografic i densitatea populaiei, vrsta, nivelul de educaie sperana de via a populaiei instituii sociale
11
simboluri ale statutului social stilul de via drepturile omului atitudinea ctre strini rata de cretere a populaiei distribuia pe vrste a populaiei modificri ale distribuiei geografice a populaiei rata natalitii dinamica comportamentului consumatorului structura pe profesii a populaiei dinamica carierei individuale, etc.
Tendine socio-culturale recente care afecteaz multe companii includ: campaniile antifumat, febra anti-colesterol, puterea de cumprare crescut a tinerilor (chiar a copiilor), definirea unor segmente de pia specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaa hispanic, piaa adolescenilor, piaa femeilor active cu vrsta mai mare de 30 ani, etc.). n ansamblul lor aceti factori au o influen puternic asupra responsabilitii sociale a companiei. Factori tehnologici Factorii tehnologici se refer la realizrile tiinifice din industrie i societate n general. Un exemplu semnificativ l constituie tehnologia informaional: o felicitare muzical conine astzi mai mult putere computerizat dect exista n ntereaga lume nainte de 1950. Printre factorii care caracterizeaz mediul tehnologic al unei firme sunt: focalizarea guvernului i a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii cheltuieli guvernamentale alocate cercetrii noi descoperiri tiinifice viteza transferului de tehnologie reglementri privind transferul de tehnologie disponibilitatea i costul surselor de energie rata de nvechire a tehnologiilor rata de dezvoltare de noi produse noi realizri n transferul de tehnologie de la laboratoare ctre pia mbuntiri ale productivitii pe baza automatizrii
12
disponibilitatea resurselor naturale reelele de transport nivelul de calificare / specializare a forei de munc protecia patentelor i a mrcilor infrastructura de telecomunicaii accesul la Internet, etc.
1.2. Analiza industriei Pentru analiza industriei n care activeaz o firm, modelul cel mai des utilizat este modelul de analiz structural a industriei dezvoltat de M. Porter3. Conform acestuia, competiia din cadrul unei industrii4 este definit de cinci fore concureniale. Impactul cumulat al acestora determin potenialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind msurat n termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit5. Scopul major al analizei const n identificarea unei poziii n cadrul industriei care s ofere companiei cea mai bun aprare fa de cele cinci fore concureniale sau posibilitatea de a le influena n favoarea sa. Definirea strategiei implic ns identificarea i analiza cauzelor care genereaz structura celor cinci fore. nelegerea acestor surse ale presiunilor concureniale: evideniaz punctele tari i slabe, critice, ale companiei animeaz poziionarea companiei n cadrul industriei clarific domeniile n care schimbrile strategice pot genera cele mai bune rezultate evideniaz domeniile n care tendinele industriei promit un impact semnificativ ca oportuniti sau ameninri. Diferite fore contureaz competiia n diferite industrii. Ca urmare, att intesitatea competiiei ct i profitabilitatea difer de la o industrie la alta.
3
4
Porter (1980) O industrie este definit de Porter n acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uor substituibile unele celorlalte 5 Porter (1980)
13
1.2.1. Ameninarea noilor concureni Noii intrai ntr-o industrie vin cu noi capaciti (de producie) dorina de a ctiga un segment de pia i, de obicei, resurse substaniale. Noii intrai pot determina o scdere a preurilor practicate n cadrul industriei sau o cretere a costurilor firmelor existente, ceea ce determin reducerea profitabilitii de ansamblu a industriei. Ameninarea reprezentat de noii intrai depinde att de barierele de intrare prezente, ct i de reaciile poteniale ale juctorilor existeni. Astfel, dac barierele sunt mari i/sau noul intrat poate ntmpina o retaliere accentuat din partea concurenilor atacai, noii intrai reprezint o ameninare redus.
CONCURENI POTENIALI Ameninarea noilor intrai

Bariere de intrare
Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI Ali stakeholderi
CONCURENII DIN INDUSTRIE

Rivalitatea ntre firmele existente
Puterea de negociere a cumprtorilor
CUMPRTORI
Ameninarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUENI
STATUL GUVERNUL
Figura 1.2. Fortele ce determin structura industriei

Adaptat dup M.E. Porter (1980)
14
Bariere de intrare principalii factori ce trebuie considerai: Economiile la scar6 pot descuraja concurenii poteniali s ptrund n industrie deoarece foreaz noul venit s intre cu un volum mare de activitate (la scar mare) i s-i asume riscul unei retalieri puternice din parte juctorilor existeni n industrie, sau s intre cu un volum de activitate mai redus (la scar mic) i s suporte dezavantaje de costuri n raport cu jucatorii existeni Diferenierea produsului se refer la identitatea brandului firmelor existente i loialitatea consumatorilor fa de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui service foarte bun, al diferenierii produsului sau al poziiei de prim juctor7 foreaz noii venii la cheltuieli mari pentru a depi loialitatea consumatorilor; implic cheltuieli nerecuperabile i consum mare de timp Capitalul necesar nevoia de resurse financiare substaniale poate constitui o barier de intrare semnificativ, n special dac aceste resurse vor fi folosite pentru cheltuieli iniiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclam, publicitate sau chetuieli de cerctare dezvoltare) Costuri de schimbare se refer la costuri incidentale ale cumprtorului atunci cnd schimb produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor dac sunt mari, noii intrai trebuie s ofere mbuntiri majore, n termeni de cost i/sau performan Accesul la distribuie de obicei canalele de distribuie sunt bine stabilite, ca i relaiile dintre acestea i firmele existente n industrie cu ct este mai limitat i legat de firmele existente, cu att va fi mai dificil intrarea n industrie Alte dezavantage legate de costuri firmele care activeaz deja ntr-o industrie pot avea anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de ctre potenialii concureni, indiferent de mrimea acestora i de economiile la scar realizate de acetia; aceste avantaje pot fi relaionate urmtoarelor aspecte: Locaii favorabile este posibil ca juctorii existeni s fi acaparat deja locaii / amplasri favorabile nainte ca piaa s determine creterea preurilor acestora
6
economiile la scar definesc reduceri ale costurilor de producie datorate creterii dimensiunii entitii productive i a pieei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantific prin reducerea costului unitar odat cu creterea volumului de producie, pentru o anumit perioad de timp (Porter, 1980) 7 firma care ptrunde prima ntr-o industrie
15
Proprietatea tehnologiei produsului este asigurat deja de ctre firmle existente prin patente, brevete, etc. Acces avantajos la materii prime este posibil ca firmele existente s fi acaparat deja cele mai avantajoase surse de materii prime i/sau s aib asigurat accesul preferenial la acestea, pe baza unor preuri care reflect o cerere mai mic det cea real existent Efecte de nvare costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe msur ce firma acumuleaza experien n realizarea acestuia, deoarece: muncitorii i mbuntesc metodele de munc i devin mai eficieni metodele de organizare i amplasare sunt mbuntite se folosesc echipamente specializate i procesele sunt mbuntite se obine o mai bun performan n utilizarea echipamentelor sunt dezvoltate tehnici avansate de control i msurare a performanei, etc.
Scderea costurilor pe baza experienei ctigate are o importan deosebit n industriile bazate pe fora de munc, care desfoar sarcini complexe i/sau operaii de asamblare complexe. Dac, ntr-o anumit industrie, costurile scad odat cu experiena ctigat i dac aceast experien poate fi poate fi pstrat n firm, protejat prin patente, atunci efectele obinute constituie o puternic barier de intrare. Experiena ctigat de o firm constituie unul dintre cele mai importante active intangibile ale acesteia. Politica guvernamental poate limita sau chiar mpiedica intrarea concurenilor poteniali, prin cerine privind licenele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice, reglementri privind sigurana produsului, etc. Retalierea ateptat Condiiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere n faa atacului noilor intrai sunt legate de: un istoric de retalieri puternice n faa noilor intrai firme care au resurse substaniale pentru a riposta atacurilor, incluznd lichiditi n exces i capacitate de mprumut neutilizat capacitate de producie adecvat satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau relaii puternice cu canalele de distribuie i consumatorii
16
firme cu experien semnificativ n industrie, dedicate industriei i cu importante active fixe o rat de cretere sczut a industriei, care limiteaz abilitatea acesteia de a absorbi noi firme fr a provoca o scdere a vnzrilor i a performanei financiare a firmelor existente.
1.2.2. Rivalitatea dintre concurenii existeni Rivalitatea apare ntre concurenii existeni deoarece unul sau mai muli dintre acetia fie percep o anumit presiune, fie sesizeaz o oportunitate de a-i mbunti poziia concurenial. n majoritatea industriilor, micrile competitive ale unei firme genereaz efecte importante asupra concurenilor acesteia i astfel pot provoca retalieri sau aciuni care s contracareze micrile adversarilor. Deci, din punct de vedere al micrilor concureniale, firmele sunt mutual dependente ns dinamica aciunilor i reaciunilor generate nu este ntotdeauna benefic pentru industrie n ansamblu. De exemplu:
reducerile de pre iniiate de o firm pot fi imitate de ctre concureni destul de uor i de repede, determinnd ns o scdere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepia situaiei n care exist o elasticitate suficient de mare a cererii8 btliile publicitare ns pot determina o cretere a cererii sau o difereniere mai mare a produselor, n beneficiul tuturor firmelor din industrie
Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un numr de factori structurali interdependeni: Concurenii sunt n numar mare sau similari ca putere n cazul n care concurenii sunt numeroi exist o probabilitate mare de apariie a rebelilor Chiar n situaia n care numrul concurenilor nu este mare, dar acetia sunt similari (ca dimeniune i resurse disponibile), industria nu este caracterizat de stabilitate deoarece concurenii pot avea tendina de a iniia micri competitive, ct i resursele pentru retalieri puternice i susinute
scderea preurilor genereaz o cretere a cererii (i a vnzrilor) suficient de mare pentru a nu determina o scdere a veniturilor
17
In cazul n care industria este concentrat, fiind dominat de una sau un numr redus de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumit disciplina Rata de cretere a industriei este sczut Transform competiia ntr-o lupt pentru un segment de pia ct mai mare - spre deosebire de cazul industriilor aflate n cretere, n care firmele pot obine rezultate bune doar prin alinierea la rata de cretere a industriei Costuri fixe sau de stocare ridicate Costurile fixe mari genereaz presiuni pentru toate firmele de a-i acoperi capacitatea de producie; ca urmare pot apare reduceri de preuri, iniiate de unii concureni, determinate de excesul de capacitate care se formeaz n cazul n care stocarea produselor finite este dificil sau costisitoare, apare din nou presiunea de a reduce preurile pentru a asigura vnzrile (ex. produse alimentare perisabile, produse chimice periculoase, etc.) Lipsa diferenierii (sau a costurilor de schimbare) n cazul n care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum, preul acestuia i service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care cumprtorii i bazeaz alegerea i, ca urmare, constituie principalele variabile competitive Diferenierea produsului poate asigura o anumit protecie mpotriva micrilor concureniale ale rivalilor deoarece cumprtorii au anumite preferine i sunt loiali anumitor branduri i/sau firme Costurile de schimbare au acelai efect Concurenii sunt foarte diferii n general concurenii sunt diferii, n temeni de: strategii urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, relaia cu firma-mam, etc. Ca urmare, au obiective diferite i diferite strategii pentru a concura, ceea ce genereaz de multe ori competiie direct Datorit diversitii concurenilor, se stabilesc destul de greu regulile jocului anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concureni pot fi neadecvate pentru alii; de exemplu: Concureni naionali vs. concureni internaionali Firme mici vs. firme mari
18
O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine stttoare care concureaz n cadrul aceleiai industrii O unitate de afaceri care este o vac de muls n portofoliul firmei-mam vs. o unitate de afaceri dezvoltat pentru cretere pe termen lung Bariere de ieire ridicate Reprezint factori economici, strategici sau emoionali care determin prezena firmelor n cadrul industriei dei nregistreaz un nivel sczut al veniturilor, sau chiar nregistreaz pierderi Principalele surse care genereaz barierere de ieie sunt legate de: Active specializate legate fie de o anumit afacere, fie de o anumit locaie; sunt dificil de transformat n lichiditi sau au o valoare mic de conversie Costuri fixe de ieire regelementri ale contractelor de munc, costuri de reamplasare, etc. Relaii strategice ntre o anumit unitate de afaceri i firma-mam, n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele financiare, faciliti comune, etc.; toate acestea pot determina ataarea unei importane stregice meninerii n afaceri Bariere emoionale managementul firmei poate refuza luarea unor decizii justificate din punct de vedere economic datorit ataamentului fa de o anumit afacere, loialitii fa de angajai, riscului implicat de schimbarea carierei, mndriei sau altor motive personale Restricii guvernamentale sau sociale pot descuraja ieirea dintr-o anumit afacere, datorit riscului dispariiei de locuri de munc sau altor efecte economice regionale 1.2.3. Ameninarea substituenilor Substituenii limiteaz ctigurile poteniale ale industriei prin limitarea nivelului preurilor care pot fi practicate; cu ct mai avantajos este raportul relativ performan pre oferit de substitueni, cu att mai puternic este limitarea preurilor ce pot fi practicate n industrie Identificarea substituenilor implic cutarea altor produse care ndeplinesc aceeai funcie ca i produsul industriei, ceea ce de multe ori implic deplasarea n industrii aparent nerelaionate
19
Substituenii cei mai importani sunt cei care: Demonstreaz o tendin de mbuntire a raportului pre performan n raport cu produsul industriei Sunt produi de industrii ce nregistreaz rate ridicate ale profiturilor
Analiza acestor tendine este important n luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit substitut sau de a construi o stratgeie care s ia n considerare substituentul ca o for cheie
1.2.4. Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtorii reprezint o for concurenial deoarece pot determina scderea preurilor, pot negocia o calitate mai bun a produselor sau un service mai bun i pot fora firmele s concureze unele mpotriva altora, toate acestea determinnd o scdere a profitabilitii industriei. Puterea de negociere a cumprtorilor este mare dac:
de ansamblu a
Industria cumprtorilor este concentrat sau acetia cumpr cantiti mari n raport cu vnzrile productorului O importan deosebit o au cumprtorii n cazul n care costurile fixe au un rol important n industrie i exercit presiunea de a utiliza la maximum capacitile de producie Resursele joac un rol important n structura costurilor cumprtorilor n acest caz acetia vor cumpra n mod selectiv, alegnd cel mai bun pre Dac resursele sunt mai puin importante, atunci cumprtorii vor fi mai puin sensibili la pre Produsele pe care la cumpr sunt standard sau nedifereniate n acest caz pot gsi cu uurin furnizori alternativi Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse Costurile de schimbare pot lega un cumprtor de un anumit furnizor Cumprtori realizeaz marje de profit reduse Cumprtorii profitabili sunt mai puin sensibili la preul de achiziie a resurselor
20
Cumprtorii demonstreaz o ameninare credibil de integrare n amonte9 Aceast micare poate fi contracarat printr-o ameninare credibil de a intra n industria cumprtorilor Produsul furnizorului are o influen redus asupra calitii produsului cumprtorului n cazul n care calitatea produsului este important, cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre Cumprtorii dein informaii complete referitoare la cererea pieei, preurile practicate pe pia, costurile furnizorilor, etc.
Termenul generic cumprtori se refer att la consumatorii individuali ct i la cumprtorii industriali i comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la pre atunci cnd cumpr produse standard (nedifereniate), produse scumpe n raport cu veniturile personale, sau produse a cror calitate nu are o importan deosebit pentru consumator. n general, aceleai condiii se aplic i vnztorilor cu amnuntul i en-gross-itilor, n calitate de cumprtori. Exist ns i situaii n care vnztorii cu amnuntul pot demonstra o putere mare de negociere n raport cu productorii situaii n care acetia pot influena deciziile de cumprare ale consumatorilor (de exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, mbrcminte, articole sportive, etc.) 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor n general, furnizorii i pot exercita puterea de negociere fie prin creteri ale preurilor fie prin reducerea calitii produselor i/sau serviciilor oferite. Puterea de negociere a furnizorilor este mare dac: Industria furnizorilor are o concentrare mai mare n raport cu cea a cumprtorilor fiind o industrie dominat de un numr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influen semnificativ n stabilirea preurilor, a nivelului de calitate al produselor, n stabilirea termenelor de livrare, etc.
9
Furnizorii nu sunt obligai s concureze cu alte produse substituente Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor
Integrarea n amonte este rezultatul unei strategii de cretere vertical prin care o firm preia funcii ndeplinite anterior de furnizori, intrnd n alte industrii (Exemplu: cumprarea unor ferme de animale de ctre firme productoare de preparate din carne).
21
Produsul furnizorilor reprezint on resurs important pentru produsul / afacerea cumprtorilor Produsul furnizorilor este unic, sau difereniat, sau implic costuri de schimbare mari Furnizorii demonstreaz o ameninare credibil de integrare n aval10- aceast micare poate fi contracarat printr-o ameninare credibil de a intra n industria furnizorilor
n unele industrii fora de munc reprezint o resurs i, n acelai timp, un furnizor cheie (de exemplu, n industria de confecii). Dac industria este caracterizat de o for de munc nalt calificat i greu disponibil, sau dac fora de munc este puternic sindicalizat, profiturile ce se pot realiza n cadrul industriei vor fi influenate de aceast resurs cheie. Analiza forei de munc, i a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazeaz pe elementele menionate anterior, dar trebuie s ia n considerare dou elemente adiionale: gradul de organizare a acesteia i probabilitatea unei disponibiliti viitoare mai mari a acestei resurse. Influena statului asupra structurii industriei n multe industrii statul (guvernul) joac rolul de cumprtor sau furnizor i poate influena dinamica concurenial prin intermediul politicilor adoptate, dei de multe ori acestea sunt determinate de raiuni politice i nu economice. De asemenea, reglementrile guvernamentale pot impune firmelor, n calitatea lor de cumprtori sau furnizori, anumite restricii sau pot impune anumite reglementri specifice (de exemplu, standarde de mediu, sigurana utilizrii produsului, etc.). Pentru a fi relevant n contextul analizei structurale a industriei, influena statului asupra structurii industriei trebuie analizat prin intermediul celor cinci fore i nu considernd statul o for n sine. Pe baza analizei structurii celor cinci fore concureniale majore, Porter11 enun urmtoarele caracteristici ale unei industrii atractive i, respectiv, neatractive: O industrie este atractiv atunci cnd: exist o rivalitate moderat n cadrul industriei barierele de intrare sunt relativ mari
Integrarea n aval este rezultatul unei strategii de cretere vertical prin care o firm preia funcii ndeplinite anterior de cumprtori, intrnd n alte industrii (Exemplu: cumprarea de ctre firme productoare de preparate din carne a unor reele de magazine de distribuie) 11 Porter (1980)
10
22
nu exist substitueni puternici furnizorii i clienii au o putere de negociere redus O industrie este neatractiv atunci cnd: rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternic barierele de intrare sunt reduse exist substitueni puternici furnizorii i clienii au o putere de negociere considerabil 1.2.6. Avantaje i limitri ale analizei structurale a industriei Avantaje n abordare static, este un instrument util n formularea unei strategii de poziionare a firmei, care s asigure concordana dintre punctele tari i slabe ale firmei i structura actual a industriei n abordare dinamic, este un instrument util n formularea unei strategii pro-active care s: Influeneze regulile jocului (regulile concureniale) n favoarea companiei Anticipeze i exploateze favorabil schimbrile din cadrul industriei Limitri Ipoteza c structura economic a unei industrii este factorul determinant pentru competiia din cadrul acelei industrii Nu ia n considerare sinergiile i interdependenele din cadrul portofoliului de afaceri al unei companii Poate da impresia unei reete de succes
1.2.7. Analiza structural a industriei consideraii practice Analiza structural a industriei este important i pentru a urmri evoluia unei industrii, avnd n vedere interdependenele dintre cele cinci fore concureniale. Orice modificare a uneia dintre cele cinci fore va avea un impact asupra celorlalte, avnd ca rezultat o structur dinamic a industriei i o flexibilitate mrit a granielor acesteia. n cazul n care se urmrete analiza evoluiei unei industrii, modelul celor cinci fore poate constitui un instrument analitic util pentru12:
12
Fleisher & Bensoussan (2003)
23
1. Anticiparea schimbrilor ce pot avea loc n cadrul fiecreia dintre cele cinci fore 2. Identificarea impactului pe care aceste schimbri l pot avea asupra celorlalte fore 3. Identificarea impactului pe care aceste schimbri interrelaionate l vor avea supra profitabilitii industriei 4. Identificarea sustenabilitii poziiei concureniale a firmei n acest nou scenariu, urmnd strategia actual 5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin reacii adecvate la aciunile concurenilor, fie printr-un comportament pro-activ care s asigure avantajul competitiv prin schimbri strategice Aplicarea acestei tehnici analitice implic, n general, parcurgerea urmtoarelor etape majore: 1. Culegerea de informaii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecreia dintre cele cinci fore concureniale Dei majoritatea informaiilor necesare pot fi obinute din surse secundare, se recomand totui i utilizarea surselor primare, pentru a mri gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie avut n vedere, n aceast etap, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci fore, care genereaz presiunile concureniale din cadrul industriei. Importana relativ a fiecrui factor poate fi cuantificat prin atribuirea unor valori pe o anumit scal, de exemplu de la 1 la 5 unde 1 reprezint o for foarte slab, iar 5 reprezint o for foarte puternic. n procesul de evaluare a fiecrui factor trebuie avt n vedere att modul n care acesta acioneaz ct i rolul su n peisajul concurenial de ansamblu. n general, cu ct o for este mai puternic, cu att mai limitat va fi abilitatea companiei de a practica preuri ridicate i de a nregistra profituri. 2. Evaluarea colectiv a celor cinci fore n raport cu abilitile concureniale ale firmei Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalitilor de mbuntire a abilitilor concureniale ale firmei n cadrul industriei, avnd n vedere impactul cumulat al celor cinci fore. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva celor cinci fore poate oferi informaii relevante cu privire la oportunitile i ameninrile crora trebuie s le fac fa firma. n general, o for puternic este interpretat ca o ameninare datorit potenialului su de a reduce profiturile firmei. n sens invers, o for slab poate fi privit ca o oportunitate deoarece permite firmei s nregistreze profituri mai mari.
24
3. Definirea unei strategii pro-active, reiternd primele dou etape n raport cu structura prognozat a industriei Pentru a mri utilitatea analizei se recomand urmrirea i analiza tendinelor de evoluie a industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilitii industriei ca i impactul acesteia asupra poziiei concureniale a firmei. Printre tendinele care trebuie avute n vedere sunt: reglementri legislative guvernamentale, tendine sociale i ale consumatorilor, tendine internaionale, tendine economice i tendine tehnologice. n final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat n contextul larg al definirii strategiei de firm. Trebuie urmrit asigurarea unei adecvari ct mai bune a resurselor i capabilitilor firmei cu oportunitile i ameninrile din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute n vedere trei alternative strategice majore: O strategie reactiv, care s fac fa aciunilor probabile ale concurenilor O strategie pro-activ care s manipuleze forele aflate deja n schimbare O strategie pro-activ care s urmreasc i s determine o schimbare n una sau mai multe din cele cinci fore concureniale. 1.2.8. Factori cheie de succes Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat n identificarea factorilor cheie de succes pentru acea industrie. Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta n mod semnificativ poziiile competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Acetia variaz de la o industrie la alta i au o importan major n determinarea abilitii unei firme de a concura ntr-o anumit industrie. Sunt determinai de obicei de caracteristicile economice i tehnologice ale industriei i de armele competitive pe baza crora firmele din cadrul cadrul industriei i-au construit strategiile. La identificarea i analiza acestora trebuie avut n vedere c, pentru a supravieui i a prospera ntr-o anumit industrie, o firm trebuie s ndeplineasc 2 criterii13: trebuie s ofere ceea ce clienii doresc s cumpere din acest punct de vedere, clienii nu trebuie privii ca un factor cu o puternic putere de negociere i deci o ameninare
13
Grant (2002)
25
pentru firm, ci mai curnd ca raiunea firmei de a exista ntr-o anumit industrie i deci ca sursa primar de profit a firmei trebuie s supravieuiasc competiiei ct de intens este competiia n cadrul industriei i care sunt dimensiunile cheie ale acesteia
PREMISE ALE SUCCESULUI
CE DORESC CONSUMATORII?
CUM SUPRAVIEUIETE FIRMA CONCURENEI?
ANALIZA CERERII
Cine sunt clienii notri? Care sunt dorinele / nevoile clienilor notri?
ANALIZA CONCURENEI
Ce determin competiia? Care sunt dimensiunile principale ale competiiei? Ct de intens este competiia? Cum putem obine o poziie competitiv superioar?
FACTORI CHEIE DE SUCCES
Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes

Sursa: Grant (2002)
26
Tabelul 1.1. Factori cheie de succes exemplu industria confeciilor de lux

Adaptat dup Grant (2002) Cerere Competiie FCS
Cererea este fragmentat n funcie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, mod, etc. Consumatorii sunt dispui s plteasc preuri premium pentru exclusivitate, mod, calitate, etc. Pia de mas dar sensibil la preuri Retailer-ii caut ncredere i livrare rapid
Bariere reduse de intrare i ieire Concentrare redus a vnztorilor Economii la scar reduse Competiie internaional puternic Lanurile de retail exercit o putere de cumprare/negociere mare
Nevoia de a combina o eficace diferenierea cu costuri operaionale reduse
Variabile cheie de difereniere sunt: viteza de rspuns la schimbrile rapide ale modei, stil, reputaie i calitate
Tabelul 1.2. Factori cheie de succes exemplu Supermarketuri

Adaptat dup Grant (2002) Cerere Competiie FCS
Preuri reduse Amplasare convenabil Gama larga de produse Gama de produse adaptata preferintelor consumatorilor locali Produse proaspete Curaenie, curtoazie, ambian plcut
Piee localizate, cu o concetrare relativ mare Sensitivitatea la pre a consumatorilor ncurajeaz o puternic competiie prin pre Puterea de negociere a furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare Economii la scar n operaii i reclam
Pstrarea unui nivel redus al costurilor operaiilor necesit eficien operaional, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionri n cantiti mari, cheltuieli salariale reduse Diferenierea implic magazine mari (care s permit o gam larg de produse), amplasare convenabil, parcare facil
27
1.3. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice structureaz contextul concurenial din cadrul unei industrii. Analiza grupurilor strategice are ca scop major o mai clar definire a arenei concureniale i implic dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de analiza de segmentare care este focalizat pe caracteristicile pieei. Un grup strategic reprezint un grup de firme care urmeaz o aceeai strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice14. Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care difereniaz cel mai bine strategiile de afaceri i poziionrile concureniale ale firmelor din cadrul industriei15. Principalele etape ale analizei grupurilor strategice sunt urmtoarele:
1.
Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - n general sunt analizate urmtoarele variabile16: Specializarea msura n care o firm i focalizeaz eforturile, n termeni de Anvergur a liniei de produs diversitatea gamei de produse sau servicii oferite Segmente int de clieni numrul segmentelor de pia pe care activeaz Piee geografice acoperite anvergura geografic a activitilor Identitatea brandului msura n care o firm caut s-i dezvolte identitatea brandului n loc s concureze pe baz de pre sau alte variabile strategice Producia (i abordarea pieei) de tip mpins vs. tras msura n care o firm caut s dezvolte o legtur direct cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazeaz pe canalele de distribuie pentru ca produsul su s ajung la consumatorul final Canale de distribuie utilizate alegerea canalelor de distribuie poate varia de la canale proprii de distribuie, la magazine specializate sau magazine care vnd mai multe game de produse Eforturile de marketing publicitate i reclam, dimensiunea forei de vnzare
14 15 16
Porter (1980) Grant (2002) Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)
28
Calitatea produsului n termeni de materii prime utilizate, specificaii tehnice, conformitate cu cerine, atribute secundare, etc. Tehnologiile utilizate msura n care firma caut s fie lider din punct de vedere al tehnologiilor utilizate sau prefer s imite tehnologiile altor firme; nu este relaionat n mod direct calitii produsului Gradul de integrare vertical msura n care valoarea adugat este reflectat de gradul de integrare, n amonte sau n aval, adoptat Poziia competitiv din punct de vedere al costurilor msura n care firma caut s dobndeasc o poziie competitiv bazat pe costuri reduse, att n fabricaie ct i n distribuie Service-ul oferit msura n care firma ofer servicii suport pentru linia de produse oferit clienilor Politicile de pre practicate poziia competitiv pe pia din punct de vedere al preurilor practicate; dei aceast variabil este relaionat poziiei competitive din punct de vedere al costurilor i calitii produsului, ea trebuie totui analizat sperat Relaia cu firma-mam msura n care influeneaz comportamentul concurenail al firmei; natura acestei relaii va influena obiectivele firmei, resursele disponibile, structurarea unor funcii sau activiti; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii diversificat nerelaionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filial a unei companii strine, etc. Relaiile cu grupuri de influen (autoriti locale, naionale sau internaionale) este vorba att de guvernul din ara-mam ct i de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de influen din ara (sau rile) n care firma opereaz; unele guverne pot oferi anumite resurse sau asisten specializat firmler, sau pot impune anumite reglementri n ce privete activitatea firmelor.
Observaii:
Anvergura diferenelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de industrie, deci variaz de la o industrie la alta Dimensiunile strategice sunt interrelaionate de exemplu, o firm care practic o politic a preurilor reduse de obicei are o poziie competitiv bazat pe costuri reduse i un produs de o calitate bun, dar nu superioar
29
2.
Structurarea industriei n grupuri strategice implic analiza i caracterizarea firmelor din punct de vedere al dimensiunilor strategice Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmeaz o aceeai strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi ntlnite dou situaii extreme: Toate firmele urmeaz o aceeai strategie, existnd practic un singur grup strategic Fiecare firm poate fi un grup strategic diferit Totui, de cele mai multe ori n cadrul unei industrii exist un numr redus de grupuri strategice care reflect diferenele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor strategice. Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de pia sau de strategiile de segmentare, ele fiind definte de postura strategic a firmelor din cadrul unei industrii. Grupurile strategice exist datorit: situaiei iniiale diferite a firmelor, n termeni de puncte tari i punct slabe momentelor diferite la care firmele au intrat n afacere (n industrie) evenimentelor istorice specifice fiecrei firme, datorate evoluiei firmei, a industriei sau altor factori Dup formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelai grup se aseamn din mai multe puncte de vedere; n general, ele tind s: aib segmente de pia similare s fie influenate de i s rspund n mod asemntor la evenimente sau micri concureniale din cadrul industriei Deoarece cele cinci fore concureniale, care caracterizeaz structura unei industrii, vor avea un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite grupuri strategice vor avea un potenial diferit de a genera profit (figura 1.5.).
30
Larg PRODUCTORI PT. PIEE REGIONALE, GAM LARG Fiat, Renault
PRODUCTORI GLOBALI, GAM LARG GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler FURNIZPRI GLOBALI AI UNEI GAME REDUSE Volvo, Suzuki, Saab, Hyundai PRODUCTORI MAINI DE LUX Jaguar, Rolls Royce, BMW
GAMA DE PRODUSE
PRODUCTORI PT. PIEE NAIONALE, GAM INTERMEDIAR Tofas, Kia, Proton
Redus Naional
PRODUCTORI SPECIALIZAI, PT. PIEE NAIONALE - Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)
PRODUCTORI MAINI PERFORMANTE Porsche, Maserati, Lotus Global
ANVERGURA GEOGRAFIC
Figura 1.5. Structurarea industriei n grupuri strategice. Exemplu industria mondial de automobile
Sursa: Grant (2002)
31
3.
Evaluarea barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic Pentru o firm care caut s ptrund ntr-o nou industrie, barierele de intrare pe care trebuie s le depeasc depind de grupul strategic n care firma dorete s intre. Diferenele dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferene n gradul de difereniere a produsului, diferene n ce privete cerinele de capital, sau diferene n ce privete alte surse ale barierelor de intrare. De exemplu: Dac barierele de intrare sunt generate de economii la scar n activitatea de producie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu capaciti mari de producie i cu o integrare vertical extensiv Dac n industrie exist economii la scar n activitatea de distribuie, acestea vor constitui bariere de intrare n grupurile strategice care au firme de distribuie captive Astfel, barierele de intrare nu numai c protejeaz firmele din grupurile strategice n raport cu potenialii competitori care ar dori s ptrund n industrie, dar pot de asemenea constitui bariere de schimbare a poziiei strategice, migrnd de la un grup strategic la altul. Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care mpiedic migrarea firmelor de la o poziie strategic la alta. Cu ct sunt mai mari barierele de mobilitate care protejeaz un anumit grup strategic, cu att mai mare va fi potenialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup. Implicaii strategice ale barierelor de mobilitate:
Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile n raport cu altele Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza creia firmele concureaz pe baze unor strategii diferite, dei nu toate strategiile au un acelai succes Datorit barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uurin n absena barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uurin de ctre concureni, conducnd astfel la scderea profitabilitii tuturor firmelor Datorit existenei barierelor de mobilitate, unele firme vor nregistra n mod sistematic unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depite numai prin schimbri radicale care s conduc la schimbri structurale ale industriei
32
Datorit existenei barierelor de mobilitate, segmentele de pia ale firmelor din cadrul unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, n timp ce alte grupuri strategice pot nregistra o fluctuaie mare de firme Barierele de mobilitate, ca i barierele de intrare, sunt dinamice Schimbrile aprute n structura industriei au impact i asupra grupurilor strategice
4.
Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii i clienii a fiecrui grup strategic Puterea de negociere cu furnizorii i clienii difer de la un grup strategic la altul. Aceasta deoarece Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate fai de furnizori sau clieni comuni, sau Diferite strategii implic relaii cu diferii furnizori sau clieni, acetia fiind caracterizai de intensiti diferite ale puterii de negociere Puterea de negociere variaz de asemenea de a o industrie la alta.
5.
Evaluarea poziiei relative a fiecrui grup strategic n raport cu substituenii Diferite grupuri strategice pot avea poziii diferite n raport cu substituenii, dac: se focalizeaz pe segmente diferite ale liniei de produs se adreseaz unor consumatori diferii gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit se focalizeaz pe clase de calitate diferite, ale produsului au poziii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor
6.
Evaluarea rivalitii din cadrul industriei Implic evaluarea interdependenei, din punct de vedere al pieei, dintre diferite grupuri strategice, ca i a vulnerabilitii acestora n faa micrilor concureniale iniiate de alte grupuri. Datorit existenei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelai impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. n general, o industrie care are o hart complex a grupurilor strategice va fi caracterizat de un nivel de competitivitate mai ridicat
33
dect o industrie care are un numr redus de grupuri strategice. n figura 1.6. literele A,B,C, etc. simbolizeaz diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizeaz segmentul de pia cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma geometric simbolizeaz configuraia strategic a firmelor din cadrul unui grup strategic. Concurena dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinat de patru factori generici:
Interdependena, din punct de vedere al pieei, dintre grupurile strategice exprim msura n care se suprapun pieele int; cu ct interdependena va fi mai mare, cu att va fi mai mare i rivalitatea Nivelul de difereniere a produsului realizat de ctre grupurile strategice dac strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte i la preferine diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai redus dect n cazul n care produsele oferite sunt percepute ca fiind interschimbabile Numrul grupurilor strategice i mrimea relativ a acestora cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i similare ca dimensiune, n termeni de segment de pia, cu att mai mare va fi rivalitatea dintre acestea Distana strategic dintre grupuri, sau msura n care strategiile acestora difer n termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziia competitiv din punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaiile cu firma-mam sau cu guverne, etc.; cu ct distana strategic este mai mare, cu att rivalitatea este mai intens.
Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiiei din cadrul unei industrii, ca i a modului n care aceasta este influenat de schimbrile din cadtul industrie sau de tendinele de evoluie a acesteia. La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafic, trebuie luate n considerare urmtoarele principii: Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determin barierele de mobilitate din cadrul industriei De exemplu, n cazul industriei buturilor rcoritoare, barierele cheie de intrare sunt identitatea brandului i canalele de distribuie
34
Dimensiune strategic cheie
B A C E D G
Segmentul int de clieni
Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice

Sursa: M.E. Porter (1980)
Trebuie selectate ca axe variabile care nu evolueaz mpreun De exemplu, dac firmele care au o difereniere mare a produselor au de asemenea game largi de produse, atunci aceste dou variabile nu ar trebui considerate mpreun ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din cadrul industriei Variabilele care definesc axele nu trebuie s fie n mod obligatoriu variabile continue O industrie poate fi reprezentat de mai multe ori, utiliznd variabile startegice diferite, pentru a obine o imagine mai complex a factorilor concureniali Analiza grupurilor strategice consideraii practice Analiza grupurior strategice poate fi util pentru:
Identificarea barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic ajut att la prognozarea ameninrilor pentru fiecare grup, ct i la schmibrile probabile ale poziiilor competitive ale diferitelor grupuri Identificarea grupurilor strategice cu o poziie competitiv slab reprezint candidai poteniali fie pentru ieirea din industrie, fie pentru ptrunderea ntr-un alt grup strategic Ilustrarea direciilor de evoluie ce pot rezulta n urma unor micri strategice Analiza tendinelor de evoluie, att n cadrul grupurilor ct i n cadrul industriei Prognozarea reaciilor firmelor din cadrul industrei n faa unui anumit eveniment
35
NTREBRI. EXERCIII.
1. Analizai mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe baza modelului PEST prezentat n acest capitol. Care sunt principalii factori care influeneaz activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbri n mediul extern? 2. Analizai mediul concurenial al unei firme (eventual firma dvs.), utiliznd modelul de analiz structural a industriei pe baza celor cinci fore concureniale. Care sunt cele mai puternice fore concureniale din acea industrie? Putei identifica poteniale schimbpri care ar putea apare i care ar modifica n mod semnificativ bazele competiiei din acea industrie? 3. Identificai msuri/aciuni ale statului specifice industriei dvs. i modalitile n care acestea influeneaz structura industriei (prin cele cinci fore). 4. Efectuai o analiz comparativ a dou industrii din punct de vedere al factorilor cheie de influen din mediul extern i al forelor concureniale din cadrul acestora. Analizai i comparai barierele de intrare i rivalitatea din cadrul celor dou industrii. 5. Identificai dimensiunile strategice care difereniaz firmele dintr-o industrie cunoscut de dvs. Structurai i reprezentai grafic grupurile strategice din acea industrie.
36
4/21/2010
Analiza mediului intern Resurse, capabiliti, competene
Prof. Univ. Dr. Ing Ing. . Silvia Avasilci
Abordarea bazat pe resurse

Resurse & Capabiliti
Identificare Evaluare
Implicaii pentru formularea strategiei

Crearea i susinerea avantajului competitiv
Dezvoltarea capabilitilor
4/21/2010
Abordarea bazat pe resurse
Cnd mediul extern este supus unor schimbri rapide, resursele interne i capabilitile ofer o baz (mai) sigur pentru dezvoltarea strategiei Resursele i capabilitile constituie o surs primar de profitabilitate
Resurse, capabiliti i avantage competitive

FACTORI CHEIE DE SUCCESS AI INDUSTRIEI
STRATEGIE CAPABILITI ORGANIZAIONALE RESURSE

TANGIBILE Financiare Fizice INTANGIBILE Tehnologii Reputaie Cultur UMANE Abiliti/ know-how Comunicare & colaborare Motivare
AVANTAJ COMPETITIV
4/21/2010
Identificarea competentelor majore
Resurse Tangibile Financiare Organizationale Fizice Tehnologice Resurse Intangibile Umane Inova Inovare re Reputaie
Resurse Tangibile Intangibile
Resurse --active --active---inclusiv inclusiv oameni si valoarea brandului
Resurse = intrari in procesul de productie al unei firme... Cum ar fi: capital, echipamente, abilitatile angajatilor, brand names, si manageri talentati
Resurse Tangibile
The easiest to identify and value from the firms financial statements but historic cost valuation can provide little indication of an assets market value e.g. g Disney y movie library However, the goal of resource analysis is not simply to value a companys assets, but to understand the potential for creating competitive advantage To identify how we can create value from tangible resources, we must address two key questions:
What opportunities exist for economizing on the use of finance, inventories, and fixed assets? it may be possible to use fewer resources to sustain the same level of business What are the possibilities for employing existing assets more profitably? US railroad companies use their rail networks to route gas pipelines and fiber fiber-optic telecommmunications cables
4/21/2010
Resurse Intangibile
Contribuie mult mai mult la valoarea totala a activelor decat resursele tangibile tangibile, desi in mare parte sunt invizibile in documentele financiare ale firmei Excluderea sau subsub-evaluarea intangibilelor din documentele financiare ale firmei este cauza majora j pentru t dif diferenta t / divergenta di t dintre di t
Evaluarea contabila a compa companiei valoarea contabila (book value) si Evaluarea de catre piata a firmei valoarea de piata (market value)
Resurse Intangibile
Tehnologiile - active intangibile a caror valoare nu este evidenta in documentele contabile Proprietatea intelectuala intelectuala patente, brevete, copyrights, etc. resurse tehnologice si/sau artistice pentru care dreptul de proprietate este definit prin lege
Brandul activ care simbolizeaza reputatia firmei
Valoarea sa = increderea pe care o inspira consumatorilor Este reflectata de pretul premium pe care consumatorii sunt dispusi sasa-l plateasca pentru un produs de marca
Valoarea brandului unei companii poate fi marita prin extinderea anvergurii produsului / pietei pentru acel brand Ex. Valoarea brandului Harley Davidson a permis companiei nu numai sa obtina un pret premium 40% mai mare decat al motocicletelor similare, dar si sa acorde licente de utilizare a numelui unor producatori de imbracaminte, producatori de tigari, producatori de cesti de cafea si restaurante
4/21/2010
The Worlds Most Valuable Brands, 2000

Rank Company Brand value ($bn ) ($bn.) Rank Company Brand value ($bn.) ($bn )
1 2 3 4 5 6 7
Coca Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia Genera Electric Ford
72.5 70.2 53.2 39.0 38.5 38.1 36.4
8 9 10 11 12 13 14
Disney McDonalds AT&T Marlboro Mercedes HewlettHewlett-Packard Cisco Systems
33.6 27.9 25.5 22.1 21.1 20.6 20.0
Source: Interbrand
XEROX
The Firm Value Chain

FIRM INFRASTRUCTURE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT RESEARCH & DEVELOPMENT PROCUREMENT SUPPORT ACTIVITIES
INBOUND LOGISTICS
OPERATIONS
OUTBOUND LOGISTICS
MARKETING & SALES
SERVICE
PRIMARY ACTIVITIES
4/21/2010
The Basic Value Chain

Technolo ogical Developme ent Human R Resource Mgmt.
Firm Infrastructure
Support t Activities
Service Marketing & Sales Procurem ment Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Primary Activities
Outsourcing
Outsourcing is the purchase of some or all of a valuevaluecreating activity from an external supplier Usually this is because the specialty supplier can provide these functions more efficiently
cal Development Technologic
Human Resource Mgmt.
Support Ac ctivities
Firm Infrastr ructure
Service Procuremen nt Marketing & Sales Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Primary Activities
4/21/2010
The Industry Value Chain
Suppliers value chain
Value chain
Distributors value l chain
Customers value l chain
To understand competitive base, you have to consider the whole process of value creation
Creating and sustaining competitive advantage

The Profit Earning Potential of Resources and Capabilities
THE EXTENT OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE ESTABLISHED S Scarcity it Relevance Durability SUSTAINABILITY OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE Transferability Replicability Property rights APPROPRIABILITY Relative bargaining power Embeddedness of resources
THE PROFIT EARNING POTENTIAL OF A RESOURCE OR CAPABILITY
4/21/2010
Creating and sustaining competitive advantage

Establishing
competitive advantage
Scarcity needed to play vs. needed to win Relevance linked to KSF value for customers / surviving competition Sustaining Imitability Transparency other firms can understand the relationship of resources and capabilities supporting a succesful firms firm s strategy Transferability the ability of competitors to gather the resources and capabilities necessary to support a competitive challenge; e.g. it may be very difficult for a wine maker to duplicate a French winerys key resources of land and climate Replicability the ability of competitors to use duplicated resources and capabilities to imitate the other firms success
competitive advantage
Durability - the rate at which a firms underlying R&C become obsolete
Developing Resources & Capabilities

Leveraging resources
Concentrating / converging resources on a few clearly defined and consistent goals; focus efforts and target customers perceived value
Accumulating resources mining & borrowing Complementing resources Conserving resources utilize R & C to the fullest
by re-cycling them through different product, markets & product generations; co-opting resources
4/21/2010
Capability Development
Mergers & Acquisitions
Daimler & Chrysler Engineering & technological strengths + design & fast-cycle product development
Strategic alliances
GM & Toyota NUMMI to learn lean manufacturing
Incubating capabilities
PC development at IBM
Product sequencing
Pushing the development of particular products can pull the development of the capabilities that product requires A systematic and incremental approach
Summary: A Framework for Analyzing Resources and Capabilities
4. Develop strategy implications: (a) In relation to strengths--How can these p more effectively y and fully? y be exploited (b) In relation to weaknesses --Identify opportunities to outsourcing activities that can be better performed by other organizations. --How can weaknesses be corrected through acquiring and developing resources and capabilities? 3. Appraise the firms resources and capabilities in terms of: (a) strategic importance (b) relative strength 2. Explore the linkages between resources and capabilities
STRATEGY
POTENTIAL FOR SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
CAPABILITIES
1. Identify the firms resources and capabilities
RESOURCES
Capitolul 3
Strategii organizaionale
3.1. Strategii direcionale
3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare 3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit 3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vnzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

Cunoasteti tipologia strategiilor organizationale Cunoatei cteva dintre cele mai utilizate modele de analiz a portofoliului de afaceri / linii
de produse ale unei companii
Utilizai acele modele de analiza a strategiilor organizationale care sunt cele mai adecvate
afacerii / firmei dvs.
55
Strategii organizationale
Strategiile organizaionale sau corporative includ trei aspecte cheie referitoare la companie ca ntreg: Orientarea general a firmei ctre cretere, stabilitate sau restrngerea activitii (strategia direcional orientarea ctre cretere) Industriile i pieele pe care firma concureaz prin produsele i unitile sale de afaceri (strategii de portofoliu coordonarea fluxurilor de lichiditi i resurse ntre diferitele uniti) Maniera n care managementul firmei coordoneaz activiti, aloc resurse i cultiv capabiliti n cadrul liniilor de produse i unitilor de afaceri (strategia parenting construirea sinergiilor n cadrul corporaiei prin implicarea i dezvoltarea resurselor)
3.1. Strategii direcionale

Aa cum fiecare produs sau unitate de afaceri trebuie s urmeze o strategie de afaceri pentru a-i mbunti poziia concurenial, fiecare companie trebuie s decid ce orientare ctre cretere va adopta. n acest sens, rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot fi foarte utile: Ar trebui ca firma s se extind, s-i restrng activitatea sau s-i pstreze operaiile neschimbate? Ar trebui ca firma s-i concentreze activitile n cadrul industriei n care opereaz n mod curent, sau ar trebui s-i diversifice activitile n alte industrii? Dac firma dorete s creasc i s se extind la nivel naional i/sau global, ar trebui s se orienteze ctre dezvoltare intern sau ctre achiziii, fuziuni i aliane strategice externe? Strategia direcional a unei companii este alctuit din trei orientri generale (generice), denumite de multe ori cele trei mari strategii: Strategii de cretere care extind activitile companiei Strategii de stabilitate care nu aduc nici o schimbare activitilor curente ale companiei Strategii de restrngere care reduc nivelul activitilor companiei. Odat aleas orientarea general a companiei, managerii acesteia au ulterior posibilitatea de a selecta diferite strategii corporative specifice, cum ar fi de exemplu concentrarea n cadrul unei
56
singure linii de produs sau a unei singure afaceri sau diversificarea n alte linii de produse sau industrii. Aceste strategii sunt utile att companiilor care opereaz ntr-o singur industrie cu o singur linie de produs, ct i celor care opereaz n mai multe industrii cu mai multe linii de produse.
3.1.1. Strategii de cretere Cele mai des urmate strategii sunt cele care urmresc s realizeze creteri ale vnzrilor, activelor, profitului sau combinri ale acestora. Companiile care opereaz n industrii aflate n expansiune trebuie s creasc i s se dezvolte. O companie poate crete prin dezvoltare intern, dezvoltndu-i operaiile att global ct i local, sau prin dezvoltare extern, prin fuziuni, achiziii i aliane strategice. Strategia de cretere poate fi o strategie atractiv datorit urmtoarelor dou cauze cheie: Creterea bazat pe o cretere a cererii pieei poate masca, poate ascunde anumite fluxuri din cadrul firmei, fluxuri care ar deveni imediat vizibile ntr-o pia stabil sau n scdere. Un flux cresctor de venituri ntr-o firm cu un efect de levier mare poate da natere unui volum mare de resurse neutilizate care pot fi alocate pentru rezolvarea unor probleme sau conflicte ntre departamente sau divizii. De asemenea, creterea poate oferi zone de siguran sau zone tampon pentru o schimbare majora n cazul unei apariiei unei erori strategice. Firmele mari au de asemenea o mai mare putere de negociere dect firmele mici i exist o probabilitate mai mare de a obine suportul stakeholderilor cheie n caz de dificultate. O firm aflat n cretere ofer mai multe oportuniti pentru avansare, promovare i posturi interesante. Creterea n sine poart o anumit ncrcatur emoionala i este stimulatoare pentru CEOs. Att piaa ct i potenialii investitori tind s privesc o firm aflat n cretere ca pe un nvingtor sau n micare/pe drumul cel bun. Compensaiile (salariile, etc.) executivilor tind s devin tot mai mari pe msur ce organizaia crete ca dimensiune. De asemenea, firmele mari sunt mai greu de achiziionat dect firmele mici, deci exist o mai mare siguran a posturilor la nivelul directorilor executivi.
57
Cele dou strategii generice de cretere sunt concentrarea pe linia (liniile) de produs curent ntr-o singur industrie i diversificarea n alte linii de produs n alte industrii. 3.1.1.1. Strategii de concentrare Dac liniile de produs curente ale unei firme au un real potenial de cretere atunci concentrarea resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de cretere solid. Cele dou strategii de concentrare de baz sunt creterea vertical i creterea orizontal. Firmele aflate n cretere i care opereaz ntr-o industrie aflat n cretere tind s aleag aceste strategii nainte de a ncerca diversificarea. CRETEREA VERTICAL Creterea vertical poate fi realizat prin preluarea unei funcii ndeplinit anterior de un furnizor sau de un client. Compania crete n fapt prin fabricarea propriilor resurse i/sau prin distribuirea propriilor produse. Aceasta pentru: a reduce costurile a ctiga controlul asupra unei resurse limitate a garanta calitatea resurselor folosite a obine accesul la poteniali consumatori.
Creterea poate fi realizat intern, prin extinderea operaiilor curente sau extern prin achiziii.
De exemplu: Henry Ford a utilizat resursele interne ale firmei pentru a construi fabrica River Rouge n afara oraului Detroit. Procesul de fabricaie era integrat astfel nct la un capat al fabricii intra fierul iar la cellalt ieeau produsele finite, automobilele care erau parcate ntr-o parcare special amenajat.
Creterea vertical are ca rezultat integrarea vertical gradul n care o firm opereaz vertical n locaii multiple ale lanului valoric al unei industrii, de la extragerea materiilor prime la fabricaie i la vnzarea cu amanuntul.
58
Concret, asumarea unei funcii ndeplinit anterior de un furnizor este denumit integrare n amonte1 (se merge inapoi, n amonte, pe lanul valoric al unei industrii).
Exemplu: cumprarea unor ferme de animale de ctre firme productoare de preparate din carne
Asumarea unei funcii ndeplinit anterior de un client este denumit integrare n aval2 (se merge nainte, n aval, pe lanul valoric al unei industrii).
Exemplu: cumprarea de ctre firme productoare de preparate din carnea unor reele de magazine de distribuie
Creterea vertical este o strategie logic pentru o firm sau o unitate de afaceri care deine o poziie concurenial puternic ntr-o industrie cu un grad mare de atractivitate n special cnd tehnologia este prognozabil iar pieele sunt n cretere. Pentru a-i menine i chiar a-i mbunti poziia concurenial compania poate face apel la integrarea n amonte pentru a minimiza costurile de achiziionare a resurselor i operaiile ineficiente, i/sau la integrarea n aval pentru a ctiga un control mai mare asupra distribuiei produsului. Dei integrarea n amonte este de obicei mai profitabil dect integrarea n aval ea poate de asemenea s reduc flexibilitatea strategic a firmei. Valoarea mare a activelor firmei poate deveni o povar i poate crea bariere de ieire, mpiedicnd astfel firma s prseasc o anumit industrie. Recent se constat o tendin de deprtare de strategiile de cretere vertical (i deci de integrarea vertical) i de apropiere de strategiile de cooperare, prin intermediul relaiilor contractuale, cu furnizori i chiar concureni. Aceste relaii pot varia de la externalizare, caz n care resursele sunt cumprate de la firme din exterior prin contracte pe termen lung n loc s fie produse intern, la aliane strategice n care diverse parteneriate, acorduri asupra licenelor tehnologiilor sau joint ventures suplimenteaz capabilitile unei firme.
De exemplu, firma Toshiba a utilizat alianele strategice cu GE, Siemens, Motorola i Ericsson pentru a deveni unul dintre leaderii mondiali ai produselor electronice.
CRETEREA ORIZONTAL Creterea orizontal se poate realiza prin extinderea produselor firmei n alte locaii geografice i/sau prin dezvoltarea plajei de produse i servicii oferite pieelor curente ale firmei. In acest caz firma se extinde lateral, n exteriorul unei aceleiai locaii din lanul valoric al industriei.
1 2
backward integration forward integration
59
De exemplu, firma Dell Computers a urmat o strategie de cretere orizontal atunci cnd i-a extins n Europa i China afacerile bazate pe comenzile prin pot.
O firm poate crete orizontal fie prin dezvoltare intern fie prin dezvoltare extern prin intermediul achiziiilor sau alianelor strategice cu o alt firm din aceeai industrie. Creterea orizontal are ca rezultat integrarea orizontal gradul n care o firm opereaz n locaii geografice multiple situate ntr-un acelai punct al lanului valoric al industriei. 3.1.1.2. Strategii de diversificare Atunci cnd o industrie se consolideaz i devine matur, majoritatea firmelor care au supravieuit au atins deja limitele de cretere, folosind strategii de cretere vertical i orizontal. Cu excepia situaiei n care concurenii au abilitatea de a se extinde internaional, ptrunznd n piee mai puin mature, acetia s-ar putea s nu aib o alt alternativ de cretere dect diversificarea n alte industrii. Cele dou strategii de diversificare de baz sunt diversificarea concentric i diversificarea tip conglomerat. DIVERSIFICAREA CONCENTRIC (RELAIONAT) Creterea prin diversificare concentric ntr-o industrie relaionat poate constitui o strategie organizaional adecvat atunci cnd firma are o poziie concurenial puternic dar ntr-o industrie mai putin atractiv. Focalizndu-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei competena sa distinctiv, compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace/instrumente de diversificare. Firma ncearc s-i asigure compatibilitatea strategic cu noua industrie n care s poat utiliza cunotinele legate de produs, capabilitile de fabricaie i abilitile de marketing utilizate n mod eficace n industria de baz. Produsele sau procesele companiei sunt relaionate ntr-un fel sau altul, ele posed un fir comun. Ceea ce se dorete a se obine este sinergia, conceptul conform cruia dou afaceri vor genera mpreun mai mult profit dect ar produce separat. Punctele comune pot fi date de tehnologii, consumatori, distribuie, abiliti manageriale sau similariti ale produselor. O firm poate utiliza pentru diversificarea concentric mijloace interne sau externe.
60
De exemplu, American Airlines a utilizat mijloace att interne ct i externe pentru diversificare n afara afacerii inpredictibile a liniei aeriene, ctre o serie de afaceri relaionate conduse de compania mam AMR Corporation. Utiliznd constructiv expertiza sa n utilizarea reelei internaionale de transport SABRE3 a construit un sistem computerizat de rezervri pentru trenurile de mare vitez i pentru tunelul de sub Canalul Mnecii.
DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT (NERELAIONAT) Dac managementul firmei realizeaz c industria n care opereaz firma n mod curent este neatractiv sau c firmei i lipsesc anumite abiliti care s poat fi transferate unor produse sau servicii relaionate din alte industrii, atunci strategia cea mai probabil de urmat este diversificarea conglomerat diversificarea ntr-o industrie nerelaionat celei curente. n loc s menin un fir comun al organizaiei lor, managerii care opteaz pentru aceast strategie sunt preocupai n primul rnd de consideratii de ordin financiar, n termeni de flux de lichiditi i reducerea riscului. n cazul diversificrii conglomerat accentul este pus pe aspecte financiare i nu pe sinergia produs pia specific diversificrii concentrice. De exemplu, o companie cu resurse mari de lichiditi dar cu puine oportuniti de cretere n propria industrie poate intra ntr-o alt industrie n care oportunitile de cretere sunt mari dar lichiditile sunt greu de gsit. O alt situaie n care poate fi ntlnit diversificarea conglomerat este cea a unei firme cu un flux de lichiditi sezonier, deci inegal, care cumpr o firm dintr-o in dustrie nerelaionat dar cu vnzri sezoniere complementare care vor completa i echilibra fluxul de lichiditi.
3.1.2. Strategii de stabilitate

O companie poate alege stabilitatea, n defavoarea creterii, prin continuarea activitilor curente fr nici o schimbare semnificativ a direciei urmat de companie. Dei privite cteodat ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o companie de succes care opereaz ntr-un mediu suficient de predictibil.
SABRE Travel Information Network
61
Aceste strategii sunt foarte populare de exemplu n rndul proprietarilor de mici afaceri care au gsit o ni i sunt mulumii de succesul i dimensiunea firmei lor. Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dac sunt urmate o perioad prea mare de timp (aa cum au descoperit o multitudine de afaceri din oraele mici din SUA dup ce Wal-Mart a ptruns n oraele respective). Cteva dintre cele mai populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, strategia de stagnare i strategia de profit. 3.1.2.1. Strategia de relaxare Strategia de relaxare4 este n esen o pauz oportunitatea unei perioade de odihn, de relaxare, nainte de a continua o strategie de cretere sau de restrngere a activitii. Este o ncercare deliberat de a implementa numai mbuntiri incrementale pn cnd o anumit situaie din mediu va suferi o schimbare semnificativ. De obicei este conceput ca o strategie temporar utilizat pn cnd mediul extern devine mai prietenos / ospitalier sau care s-i permit companiei s-i consolideze resursele dup o cretere rapi i prelungit.
De exemplu, Dell Computer Corporation a adoptat o astfel de strategie n 1993, dup ce strategia de cretere urmat pn atunci avusese ca rezultat o cretere att de mare nct firma nu putea s-i fac fa. Michael Dell, CEO al firmei spunea: Am avut o rat de cretere de 285% i acum resimim unele dureri de cretere. Vnzarea calculatoarelor personale prin pot a premis firmei s submineze din punct de vedere al preului firmele Compaq Computer i IBM, dar nu a putut s in pasul cu nevoile unei companii n valoare de 2 miliarde USD, cu 5.600 de angajai care vindea calculatoare personal n 95 de ri. Compania Dell nu a renunat la strategia de cretere, ci pur i simplu a lsat-o n stand by pn cnd compania putut s angajeze noi manageri, s-i mbunteasc structura i s construiasc noi faciliti.
3.1.2.2. Strategia de stagnare O stategie de stagnare5 reprezint de fapt o decizie de a nu face nimic nou o decizie de a continua operaiile / activitile i politicile curente pentru un anumit viitor prognozabil. Rareori
4 5
Pause / Proceed with caution strategy no change strategy
62
articulat ca o strategie bine definit, succesul strategiei de stagnare depinde lipsa unei schimbri semnificative n situaia companiei. Stabilitatea relativ creat de poziia concurenial modest a firmei ntr-o anumit industrie care nu nregistreaz nici o cretere sau o cretere redus ncurajeaz compania s continue cursul de aciune actual, efectund doar unele ajustri minore datorate inflaiei legate de obiectivele de vnzri i profit. Nu exist oportuniti sau ameninri evidente, dup cum nu exist nici puncte tari sau puncte slabe semnificative. ntr-o astfel de industrie exist probabilitatea ptrunderii unui numr redus de concureni noi. Compania a gsit probabil o ni suficient de profitabil i stabil pentru produsele sale. Exceptnd situaia n care industria nregistreaz o consolidare continu, comfortul relativ nregistrat de companie n acest situaie o ncurajeaz s urmeze o strategie de stagnare ntr-un viitor care se preconizeaz a continua ca o extensie a prezentului. Multe din afacerile din oraele mici din USA au urmat probabil aceast strategie nainte ca Wal-Mart s ptrund n ariile lor de aciune. 3.1.2.3. Strategia de profit O strategie de profit6 este definit de decizia de a nu face nimic ntr-o situaie care se nrutete i de a se comporta ca i cum problemele companiei sunt doar temporare. O strategie de profit reprezint o ncercare de a susine n mod artificial profiturile, atunci cnd vnzrile companiei scad, prin reducerea att a investiiilor ct i a cheltuielilor pe termen scurt. n loc de a face cunoscut acionarilor i comunitii de investitori poziia slab a firmei, managementul de vrf poate fi tentat s urmeze aceast strategie foarte seductoare. Atribuind problemele companiei unui mediu de afaceri ostil (cum ar fi politici guvernamentale ostile afacerilor, comportament ne-etic al concurenilor, consumatori dificili i greu de satisfcut i/sau creditoriu lacomi) managementul companiei suspend investiiile i/sau reduce unele cheltuieli (cum ar fi cheltuieli de cercetare dezvoltare, de mentenan sau de publicitate) pentru a stabiliza profiturile n aceast perioad. Poate apare chiar decizia de a vine una din liniile de produs pentru a obine lichiditi. n mod evident, o strategie de profit este util numai pentru a ajuta compania s treac o perioad dificil. Din pcate ns strategia este foarte seductoare i dac este urmat o perioad o perioad de timp prea ndelungat va conduce la o deteriorare serioas a poziiei competitve a companiei. Strategia de
Profit strategy
63
profit este deci un rspuns pasiv, pe termen scurt i adesea egoist al mangementului de vrf al companiei n faa unei anumite situaii.
3.1.3. Strategii de restrngere

O companie poate urma strategii de restrngere7 atunci cnd are o poziie competitiv slab a uneia sau tuturor liniilor de produs, poziie care are ca rezultat o performan slab vnzrile scad iar profiturile devin pierderi. Aceste strategii implic o solicitare / presiune foarte mare de a mbunti performana. n ncercarea de a elimina punctele slabe care trag n jos compania, managementul acesteia poate urma una din strategiile de restrngere, care variaz de la strategia de transformare, la a deveni o companie captiv, la vnzare, faliment sau lichidare. 3.1.3.1. Strategia de transformare Strategia de transformare8 este axat pe mbuntirea eficienei operaionale i este probabil cea mai adecvat atunci cnd problemele companiei sunt mari dar nu critice. Asemntor unei diete de reducere a greutii corporale, cele dou etape de baz ale unei strategii de transformare sunt reducerea i consolidarea. Reducerea9 reprezint efortul iniial de a opri sngerarea prin reduceri generalizate att a dimensiunii ct i a costurilor companiei. Cea de a doua etap, consolidarea10, implic implementarea unui program de stabilizare a noii companii. Pentru a fluidiza activitile companiei sunt dezvoltate planuri specifice viznd reducerea cheltuielilor indirecte inutile i eficientizarea activitilor funcionale. Acesta este un moment crucial pentru organizaie. Dac etapa de consolidare nu este condus ntr-o manier pozitiv, muli dintre cei mai buni oameni vor trebui s prreasc organizaia. O focalizare prea accentuat pe reducerea dimensiunii i scderea costurilor, cuplat cu o abordare managerial dur, este de obicei anti productiv i are un impact negativ asupra performanei firmei. Totui, dac toi angajaii sunt ncurajai s se implice n eforturile de mbuntire a productivitii, exist probabilitatea ca firma s renasc, s ias din
7 8
Retrenchment strategies Turnaround strategy 9 Contraction 10 Consolidation
64
aceast perioad de restrngere ca o companie mai puternic i mai bine organizat. Poate avea o poziie concurenial mbuntit i poate fi gata din nou s-i dezvolte afacerile. 3.1.3.2. Strategia companiei captive Strategia companiei captive11 reprezint renunarea la independen n favoarea securitii. O companie cu o poziie concurenial slab poate s nu aib capacitatea de a se angaja ntr-o transformare total. Industria poate s nu fie att de atractiv nct s justifice un astfel de efort din partea managementului sau a investitorilor. Totui o companie n aceast situaie se va confrunta cu scderi ale vnzrilor i creterea pierderilor dac nu ntreprinde nici o aciune. Ca urmare managementul companiei va cuta disperat un nger oferind compania captiv unuia dintre cei mai mari clieni pentru a garanta continuitatea existenei companiei cu ajutorul unui contract pe termen lung. n acest fel compania poate reui s reduc anvergura unora dintre activitile sale funcionale, cum ar fi cea de marketing, reducnd astfel costurile n mod semnificativ. Compania slbit ctig astfel certitudinea vnzrilor i a produciei, devenind n schimb puternic dependent de o singur firm, cu cel puin 75% din vnzri. 3.1.3.3. Strategia de vnzare12 Dac o companie cu o poziie concurenial slab nu reuete s se redreseze sau s gseasc un client pentru care s devin o companie captiv, atunci singura soluie poate fi vnzarea. Strategia de vnzare are sens dac managementul firmei poate nc s obin un pre bun pentru acionari iar angajaii i pot pstra posturile, prin vnzarea ntregii firmei unei alte companii. Se sper deci c o alt firm va avea resursele i determinarea necesare pentru a face compania s redevin profitabil.
Din acest motiv, de exemplu, n anul 1994 venerabilul productor britanic de automobile Rover a fost vndut ctre BMW (Bayerische Motoren Werke AG) pentru suma de 1,2 miliarde USD.
Dac corporaia are mai multe linii de afaceri i decide s vnd o divizie cu un potenial de cretere redus, atunci are loc o vnzare parial13.
11 12 13
Captive company strategy Sell-Out / Divestment strategy divestment
65
De exemplu, aceasta a fost strategia utilizat de BMW n anul 2000. Dup ce timp de 6 ani a investit n firma Rover 3,4 miliarde USD i nu a reuit s o fac profitabil, BMW a vndut Land Rover ctre Ford Motors pentru 2,9 miliarde USD iar restul diviziilor de automobile ctre Alchemy (redenumit ulterior MG Car Company) pentru o valoare nominal de 15 USD.
3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare14 n cazul n care o companie se gsete n cea mai rea situaie posibil, cu o foarte slab poziie concurenial ntr-o industrie cu foarte puine perspective de cretere, managementul acesteia are foarte puine alternative la dispoziie i toate sunt de obicei dezastruoase. Deoarece nimeni nu este interesat s cumpere o companie slab aflat ntr-o industrie neatractiv, firma trebuie s urmeze o strategie de faliment sau lichidare. Falimentul implic renunarea la managementul firmei n favoarea instanelor judectoreti n schimbul unor nelegeri privind obligaiile firmei. Managementul de vrf sper c odat ce instana decide preteniile n privina companiei, compania va putea deveni mai puternic i mai capabil de a concura ntr-o industrie mai atractiv.
De exemplu, L.A. Gear, care a fost odat cel de al treilea productor de nclminte sport din SUA, a nregsitrat o perioad foarte grea cnd a trebuit s plteasc 20 milioane USD cntereului Michael Jackson pentru o nelegere legat de un album care nu a fost niciodat fcut. Concurena puternic din partea firmelor Nike i Reebock cuplat cu o tendin a pieei ctre pantofii maro au condus L.A. Gear ntr-un hi de pierderi i n final la faliment.
Spre deosebire de faliment, care caut s perpetueze compania, lichidarea reprezint terminarea acesteia. Deoarece industria este neatractiv iar compania este prea slab pentru a fi vndut, managementul acesteia poate decide s converteasc ct mai multe active vandabile n lichiditi care s fie ulterior distribuite acionarilor, dup achitarea tuturor obligaiilor. Avantajul lichidrii este c managementul firmei mpreun cu consiliul de administraie (ca reprezentani ai acionarilor) pstreaz puterea de decizie n loc s o transfere unei instane judectoreti care poate ignora complet acionarii. n unele situaii managementul de vrf trebuie s fie dispus s selecteze una din aceste strategii de restrngere, mai puin dorite. Din pcate ns foarte muli manageri de vrf refuz s admit situaia nefavorabil a firmei lor pnetru a nu fi fcui vinovai personal . n
14
Bankruptcy/Liquidation strategy
66
situaii i mai rele, managementul de vrf poate s nu perceap criza prin care trece compania. Cnd n sfrit aceti manageri sesizeaz situaia de criz de cele mai multe ori o atribuie unui mediu extern ostil i tind s urmeze strategii de profit. Chiar atunci cnd lucrurile merg foarte prost, managementul de vrf este tentat s evite lichidarea n sperana unui miracol. De aceea o companie are nevoie de un consiliu de administraie puternic care, pentru a pzi interesele acionarilor, s spun managementului de vrf cnd s renune.
Companiile care au multiple linii de produse sau uniti de afaceri trebuie s-i pun problema conducerii acestora astfel nct s mbunteasc substanial performana companiei.
Ct de mult din timpul i banii notri ar trebui s cheltuim pe cele mai bune produse sau
afaceri ale noastre, astfel nct s ne asigurm c acestea vor continua s aib succes?
Ct de mult din timpul i banii notri ar trebui s cheltuim pe noi i costisitoare produse,
majoritatea crora nu vor avea succes?
Una dintre cele mai utilizate tehnici de dezvoltare a strategiilor organizaionale n cazul unei companii cu mai multe afaceri este analiza portofoliului Dei popularitatea sa a sczut comparativ cu anii 60 sau 70, cnd peste 50% din marile corporaii utilizau analiza portofoliului, este nc utilizat de peste 27% din firmele Fortune 500 pentru formularea strategiei organizaionale
Portofoliul de afaceri al unei firme este definit de colecia de afaceri i produse care alctuiesc firma Cel mai bun portofoliu de afaceri este cel care utilizeaz cel mai bine punctele tari ale firmei i exploateaz cele mai atractive oportuniti n procesul de elaborare a strategiilor o companie trebuie s: Analizeze portofoliul curent de afaceri i s decid care afaceri ar trebui s beneficieze de investiii mai mari sau mai mici Dezvolte strategii de cretere, pentru a aduga noi portofoliului produse i afaceri, avnd n vedere n acelai timp i produsele i afacerile la care ar trebui s se renune
Analiza portofoliului foreaz managementul de vrf al unei companii s joace rolul unui bancher intern - din perspectiva acestei analize, managementul de vrf privete liniile de produse i unitile de afaceri ca find o serie de investiii de la care ateapt un ctig profitabil 67
Liniile de produse, respectiv unitile de afaceri formeaz astfel un portofoliu de investiii cu care managementul de vrf trebuie s jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate ale investiiilor companiei
De asemenea, conceptul de analiz a portofoliului poate fi utilizat i pentru dezvoltarea de strategii pentru pieele internaionale Dou dintre cele mai cunoscute metode de analiz i planificare a portofoliului sunt cele dezvoltate de Boston Consulting Group (cunoscut sub numele de matricea BCG) i de ctre General Electric (cunoscut sub numele de matricea GE)
Fiecare din cele dou metode au ca prim etap identificarea Unitilor Strategice de Afaceri15 din portofoliul companiei O unitate strategic de afaceri este o unitate a unei companii care are misiune i obiective separate i care face obiectul unor procese de planificare independente de alte uniti O unitate strategic de afaceri poate fi o divizie a unei companii, o linie de produs sau chiar brandurile individuale, n funcie de modul de organizare a companiei
Matricea BCG16 reprezint cea mai simpl modalitate de a descrie portofoliul de investiii al unei companii Fiecare dintre liniile de produse sau unitile de afaceri sunt poziionate n matrice n funcie de rata de cretere a industriei n care concureaz i segmentul su de pia relativ Poziia competitiv / concurenial este definit de raportul dintre segmentul su de pia n acea industrie i segmentul de pia al celui mai mare concurent; conform acestei modaliti de calcul, un segment de pia relativ mai mare ca 1 aparine liderului de pia
Rata de cretere a afacerii reprezint creterea procentual a pieei, respectiv procentul cu care au crescut ntr-o anumit perioad de timp vnzrile vnzrile unei anumite linii de produs sau a unei anumite uniti de afaceri
Matricea se bazeaz pe ipoteza c n general, celelate condiii rmnnd neschimbate, o pia n cretere este o pia atractiv Linia care separ zonele de competitivitate ridicat i respectiv sczut este fixat la 1,5
Strategic Business Units (SBUs) BCG Boston Consulting Group
15 16
68
O linie de produs sau o unitate de afaceri trebuie s aib puncte tari de aceast magnitudine pentru a se asigura c va avea poziia dominant necesar pentru a deveni o stea sau o vac de muls
Pe de alt parte, o linie de produs sau o unitate de afaceri cu o poziie competitiv relativ mai mic de 1 va avea statutul de cine Matricea BCG utilizeaz extensiv conceptul de ciclu de via al produsului n scopul lurii deciziilor de finanare, pe msur de avanseaz de-a lungul ciclului de via un produs poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele patru categorii (figura 3.1.): Stele stelele reprezint linii de produse sau afaceri cu o rat de cretere mare, care concureaz pe piee n care au o poziie puternic n comparaie cu concurena; sunt lideri de pia, produse aflate de obicei n vrful ciclului de via i de cele mai multe ori capabile s genereze suficiente lichiditi pentru a-i menine segmentul mare de pia; n acelai timp ns necesit investiii pentru a-i putea pstra cota de pia relativ; n cele din urm rata lor de cretere se va diminua i, presupunnd c vor reui s-i pstreze cota de pia relativ, vor deveni vaci de muls Vaci de muls vacile de muls sunt linii de produse sau afaceri cu o rat de cretere lent, dar care au o cot de pia relativ mare; sunt afaceri mature, de succes, care au nevoie de un volum mic de investiii; de obicei genereaz mult mai multe lichiditi dect este necesar pentru a-i menine cota de pia; aceste afaceri trebuie conduse n aa fel nct s se obin un profit ct mai mare de pe urma lor; aflate n faza de declin a ciclului lor de via, aceste produse sunt mulse de lichiditi care vor fi investite n noi stele sau semne de ntrebare Semne de ntrebare17 semnele de ntrebare sunt afaceri sau linii de produse care au un segment de pia sczut, dar care opereaz n piee cu o rat de cretere mare; sunt produse noi cu un real potenial de succes, dar care necesit lichiditi substaniale pentru dezvoltare; pentru ca un asemenea produs s ctige un segment de pia suficient de mare pentru a deveni un lider de pia i deci o stea, o parte din lichiditile generate de produsele mature trebuie alocate semnelor de ntrebare; managementul companiei trebuie s ia n
17
Question marks, sometimes called problem children or wildcats
69
considerare i s analizeze multiple aspecte nainte de a decide n care semne de ntrebare s investeasc i la care s renune
Mare
Rata anual real de cretere a pieei
Venituri: mari, stabile, n cretere Lichiditi: neutre Strategie: investiii pentru cretere
Venituri: reduse, instabile, n cretere Lichiditi: negative Strategie: analiz pentru a determina dac pot crete i deveni stele sau vor degenera n pietre de moar
Venituri: mari, stabile Lichiditi: mari, stabile Strategie: exploateaz
Venituri: reduse, instabile Lichiditi: neutre sau negative Strategie: divest
Redus

Mare

Redus
Segmentul de pia relativ Figura 3.1. Matricea BCG
Cini cinii reprezint afaceri sau linii de produse care au o cot de pia sczut i sunt prezente n piee neatractive, cu o rat de cretere sczut; unele dintre acestea pot atinge pragul de rentabilitate dar de cele mai multe ori nu au potenialul de a genera multe lichiditi (deoarece se afl ntr-o industrie neatractiv); semnele de ntrebare care nu reuesc s obin o cot de pia dominant (i s devin stele), pe msur ce rata de cretere a industriei va scade inevitabil vor deveni cini; conform matricei BCG aceste produse ar trebui fie vndute, fie gestionate cu mare atenie pentru a putea beneficia de lichiditile reduse pe care le genereaz
n matrice, fiecare linie de produs sau unitate de afaceri este reprezentat printr-un cerc - aria cercului reprezint importana relativ a respectivei linii de produs sau uniti de afaceri, n termeni de vnzri generate sau active utilizate (figura 3.2.)
70
Figura 3.2. Matricea BCG - exemplu

Modelul BCG utilizeaz de asemenea conceptul de curb a experienei/nvrii Considernd drept cheie a succesului segmentul de pia, multe din firmele cu cea mai mare cot de pia tind s aib o poziie de supremaie prin costuri bazat, printre altele, pe economiile de scar
Dac o companie are abilitatea de a utiliza n avantajul su curba nvrii, atunci ar trebui s aib abilitatea de a fabrica i de a vinde noi produse la un pre suficient de sczut pentru a ctiga devreme supremaia pe pia (presupunnd n acelai timp c nu apar imitaii de succes ale concurenilor)
Odat ce produsul devine stea, este destinat a fi foarte profitabil, lund de asemenea n considerare viitorul su inevitabil de vac de muls Reprezentnd n matrice poziiile curente ale liniilor de produse sau ale unitilor de afaceri, o companie poate prognoza poziiile viitoare ale acestora, presupunnd c nu apare nici o schimbare n strategia firmei
Matricile prezent i prognozat pot fi astfel utilizate pentru a identifica principalele problemele strategice ale organizaiei Obiectivul major al oricrei companii este de a obine un portofoliu echilibrat care s se autosusin prin lichiditile generate, avnd n vedere culegerea rezultatelor generate de produsele
71
mature din industriile aflate n declin pentru a susine noile produse din industriile aflate n cretere
Clasificarea unitilor strategice de afaceri sau a liniilor de produse cu ajutorul matricei BCG constituie doar o prim etap, urmat de luarea deciziilor adecvate fiecrei afaceri sau produs Literatura de specialitate sugereaz patru alternative strategice pentru fiecare dintre unitile de afaceri sau liniile de produse: Construiete18 o astfel de strategie implic pentru companie investiii pentru a mri segmentul de pia al unitii strategice de afaceri sau al linii de produse, cu scopul de a obine o poziie concurenial mai bun; implic sacrificarea n mod deliberat a ctigurilor i profiturilor pe termen scurt n sperana unor ctiguri viitoare mult mai mari; este o strategie adecvat semnelor de ntrebare pentru a le transforma n stele) Menine19 principalul obiectiv al unei astfel de strategii este de a menine segmentul de pia actual al unitii strategice de afaceri sau al liniei de produse; compania investete numai ct este necesar pentru a menine afacerea sau produsul n poziia concurenial actual; este o strategie adecvat pentru vacile de muls pentru care se urmrete asigurarea condiiilor de a genera n continuare un volum maxim de lichiditi Exploateaz20 compania reduce volumul de investiii cu scopul de a maximiza, pe termen scurt, fluxul de lichiditi i profitul obinut de pe urma afacerii / produsului; este o strategie adecvat pentru vacile de muls care sunt ntr-o poziie concurenial slab sau care sunt pe o pia cu o rat de cretere limitat n viitor; poate fi de asemenea utilizat n situaia n care compania are nevoie de lichiditi i este dispus s sacrifice viitorul unei linii de produse sau afaceri pentru a satisface unele nevoi pe termen scurt; mai poate fi utilizat i pentru semnele de ntrebare atunci cnd se ntrevd puine oportuniti de a le transforma n stele, sau chiar pentru cini Renun21 compania poate renuna sau poate vinde o afacere sau o linie de produs, care mai mult consum resurse dect genereaz ctiguri, cu scopul de a utiliza
18 19 20
Build share Hold Harvest 21 Divest
72
resursele obinute pentru alte afaceri sau linii de produse (de exemplu, investind n semen de ntrebare promitoare); este o strategie adecvat pentru cini, ca i pentru semenele de ntrebare pentru care nu se ntrevd oportuniti viitoare de dezvoltare
Dup ce se opteaz pentru strategia adecvat fiecrei uniti strategice de afaceri sau linie de produs, trebuie analizate modalitile probabile de evoluie ale fiecreia dintre acestea Att unitile strategice de afaceri ct i liniile de produse au n general un ciclu de via care ncepe cu apariia lor ca semne de ntrebare, progresul acestora ctre statutul de stea, vac de muls i n final cine
Este esenial deci ca matricea BCG s nu fie utilizat n mod static, doar pentru a obine o imagine a portofoliului actual, ci mai curnd pentru a ilustra progresul unitilor strategice de afaceri / linii de produse i evoluiile viitoare probabile ale acestora
Se poate obine astfel o diagnoz a structurii i strii de sntate a portofoliului, pe o perioad de civa ani, care poate constitui suportul pentru deciziile strategice ce trebuie luate privind introducerea de produse noi, aciuni suport de marketing necesare sau chiar renunarea la unele produse / afaceri
O etap superioar a acestui proces de analiz const n dezvoltarea de analize similare pentru portofoliile concurenilor, concluziile acestor analize urmnd a fi utilizate pentru dezvoltarea propriilor strategii
Matricea BCG este un instrument larg cunoscut i utilizat care ofer o serie de avantaje clare Este cuantificabil i uor de utilizat n acelai timp, denumirile generice atribuite celor patru categorii reprezint o modalitate uor de reinut de a face referire la unitile de afaceri sau liniile de produse ale unei companii
Matricea are ns i importante limitri: utilizarea limitelor superioar i inferioar pentru a forma cele patru categorii este prea simplist legtura dintre segmentul de pia i profitabilitate poate fi pus sub semnul ntrebrii; afaceri cu un segment de pia redus pot fi totui profitabile; de exemplu,
73
Olivetti este nc profitabil vnznd, prin intermediul cataloagelor, maini de scris manuale rata de cretere reprezint numai un aspect care descrie atractivitatea unei industrii liniile de produs sau unitaile de afaceri sunt analizate numai relativ la un singur concurent: liderul de pia; concurenii mai mici, dar cu rat rapid de cretere a cotei de pia, sunt ignorai sementul de pia este numai unul dintre aspectele care descriu poziia competitiv a unei firme utilizarea superficial a instrumentului poate conduce la luarea unor decizii strategice greite: investiii prea mari n cini n sperana ca poziia acestora se va mbunti n timp, dar n fila eund pstrarea unui numr prea mare de semne de ntrebare, investind prea puin n fiecare, ceea ce n final va determina ca poziiile acestora s nu se mbunteasc sau chiar s se deterioreze; semnele de ntrebare trebuie fie abandpnate, fie trebuie s primeasc volumul necesar de investiii pentru a-i mbunti semnificativ segmentul de pia exploatarea excesiv a vacilor de muls, slbind astfel n mod prematur i inutil poziia concurenail a acestora; invers, investiiile prea mari n vacile de muls fac insuficiente resursele necesare pentru celelalte trei categorii de produse / afaceri 3.2.5. Avantaje i limitri ale analizei portofoliului Avantaje: ncurajeaz managementul de vrf s analizeze n mod individual afacerilor companiei i s stabileasc obiective i s aloce resurse pentru fiecare n parte Stimuleaz utilizarea datelor din surse externe pentru a completa raionamentele echipei manageriale Pune problema disponibilitii lichiditilor pentru utilizarea acestora n cretere i expansiune Reprezentrile grafice utilizate faciliteaz comunicarea
74
Limitri: Dificultatea de a defini segmentele produs/pia Sugereaz utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportuniti sau se pot dovedi impracticabile Ofer iluzia unei rigori tiinifice, cnd n realitate se bazeaz pe judeci subiective Nu ntotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie s fie atractiv sau unde exact se afl un produs n cadrul ciclului su de via Urmarea naiv a recomandrilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvat a acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei
NTREBRI. EXERCIII. 1. Lund n considerare condiiile concrete din firma/organizatia dvs., ca i cele ale pieelor pe care aceasta activeaz, care considerai c sunt factorii care caracterizeaz cel mai bine: Atractivitatea pieei / industriei (n special pe termen lung)? Poziia concurenial a afacerilor / liniilor de produse ale firmei? 2. Utiliznd structura oferit de matricea BCG, reprezentai grafic poziiile strategice ale unitilor de afaceri / liniilor de produse ale firmei/organizatiei dvs. Cum putei comenta imaginea oferit de portofoliul analizat ? n ce msur putei identifica strategii explicite pentru fiecare unitate staregic de afaceri / linie de produs? Evaluai similaritatea strategiilor identificaste cu cele prezentate n acest capitol.
75
Management strategic
Capitolul 4
Strategii de afaceri
4.1. Strategii concureniale

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concureniale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concureniale 4.1.3. Structura industriei i strategiile concureniale 4.1.4. Hypercompetiia i strategiile concureniale 4.1.5. Selectarea strategiilor concureniale 4.1.6. Tactici concureniale 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: cnd s concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaie: unde s concurezi

4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianele strategice
Cunoatei tipologia strategiilor de afaceri Cunoatei factorii din mediul extern si din mediul intern al firmei care pot influenta
alegerea unei strategii de afaceri
Identificati tecticile concurentiale adecvate fiecarei strategii de afaceri
93
O strategie de afaceri este focalizat asupra mbuntirii poziiei competitive a produselor sau serviciilor unei companii sau uniti de afaceri, n cadrul unei anumite industrii sau segment de pia pe care aceasta activeaz. Strategiile de afaceri pot fi: i/sau de cooperare - lucrnd mpreun cu unul sau mai muli concureni pentru a ctiga un anumit avantaj fa de ali concureni Dac strategia corporativ stabilete n ce industrie sau industrii ar trebui s fie firma, strategia de afaceri stabilete modalitile n care firma sau unitile sale de afaceri ar trebui s concureze sau s coopereze n fiecare industrie. concureniale - luptnd pentru un anumit avantaj mpotriva tuturor concurenilor
4.1. Strategii concureniale

Strategia concurenial abordeaz urmtoarele probleme: Ar trebui s concurm pe baza unui cost (i deci a unui pre) sczut, sau ar trebui s difereniem produsele sau serviciile noastre pe alte baze dect costul, cum ar fi calitatea sau service-ul? Ar trebui s concurm n mod direct cu cei mai puternici concureni pentru cel mai mare dar i cel mai cutat segment de pia, sau ar trebui s ne focalizm asupra unei nie n care putem satisface un segment de pia mai puin cutat dar nu mai puin profitabil? Michael Porter1 propune dou strategii concureniale generice pentru depirea altor companii ntr-o anumit industrie: costurile reduse i diferenierea. Aceste strategii sunt denumite
Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York
1
94
generice deoarece ele pot fi urmate de ctre o firm de orice tip sau mrime, chiar de ctre organizaiile non-profit. Strategia costurilor reduse descrie abilitatea unei companii de a proiecta, produce i vinde, un produs comparabil, mult mai eficient dect concurenii Strategia de difereniere descrie abilitatea unei companii de a oferi cumprtorilor o valoarea superioar, unic, n termeni de calitate, atribute speciale ale produsului / serviciului sau service post vnzare Mai mult, Porter sugereaz c avantajul concurenial al unei firme ntr-o anumit industrie este determinat de anvergura sa concurenial, adic de aria de cuprindere a pieei int a companiei sau unitii de afaceri. nainte de alegerea uneia din cele dou strategii generice (costuri reduse sau difereniere) firma sau unitatea de afaceri trebuie s decid gradul de diversitate al produselor pe care le va fabrica, canalele de distribuie pe care le va folosi, tipurile de cumprtori crora li se va adresa, zonele geografice n care va vinde, ca i plaja de industrii relaionate n care de asemenea va concura. Toate acestea ar trebui s reflecte o nelegere profund a resurselor unice ale firmei. Cu alte cuvinte, o companie poate alege o int larg (adic s inteasc o pia de mas) sau o int ngust (adic s inteasc o ni de pia). Combinnd aceste dou tipuri de piee int cu cele dou strategii generice rezult patru strategii generice, prezentate n figura 1. Atunci cnd strategia costurilor reduse sau strategia de difereniere intesc o pia de mas, ele sunt denumite simplu supremaie prin costuri i difereniere. Atunci cnd acestea sunt focalizate pe o ni de pia (o int ngust), ele sunt denumite focalizare prin costuri i focalizare prin difereniere. Dei cercetrile sugereaz c firmele care urmeaz strategii de anvergur larg2 au o performan mai bun dect cele care urmeaz strategii de anvergur redus3 n termeni de rentabilitate economic4, totui noile firme (deci o iniiativ antreprenorial) au anse mai bune de a supravieui dac urmeaz o strategie de anvergur redus.
2 3
broad-scope strategies narrow-scope strategies 4 rentabiltate economic ROA (return on assets)
95
Avantajul competitiv Costuri reduse Anvergura concurenial int larg Difereniere
Supremaie prin costuri
Difereniere
int ngust
Focalizare prin costuri
Focalizare prin difereniere
Figura 4.1. Strategii concureniale generice

Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 12
Supremaia prin costuri este o strategie concurenial a costurilor reduse care intete piaa de mas i care necesit construirea agresiv de faciliti care s ofere eficien la scar5, urmrirea susinut a reducerii costurilor pe baza experienei, controlul strns al costurilor directe i indirecte, evitarea costurilor marginale i minimizarea costurilor n domenii cum ar fi cercetare dezvoltare, service, vnzri, publicitate, etc.6 Datorit costurilor sale reduse, liderul prin costuri poate s perceap pentru produsele sale un pre mai mic dect concurenii i totui s nregistreze un profit satisfctor. Cteva din companiile care au urmat cu succes aceast strategie sunt Wal-Mart, Southwest Airlines, Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Timex, etc. O poziie caracterizat prin costuri reduse ofer de asemenea o bun aprare mpotriva rivalilor. Costurile reduse practicate vor permite companiei s nregistreze profituri chiar n timpul unei concurene acerbe. Pe de alt parte, segmentul mare de pia pe care l ocup i confer o putere mare de negociere cu furnizorii (datorit cantitilor mari pe care le cumpr). n acelai timp, preurile mici practicate vor servi
5 6
scale-efficient facilities Porter, M. (1980)
96
drept barier de intrare deoarece noii intrai vor trebui s-i alinieze costurile la cele ale liderului. Ca urmare, liderii prin costuri vor avea probabil o rentabilitate financiar7 peste medie. Totui, liderii prin costuri nu pot ignora diferenierea8. Dac un produs nu este perceput de ctre cumprtori ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci liderul prin costuri va trebui, pentru a putea nregistra vnzri semnificative, s practice preuri mai mici dect ale concurenilor. Aceasta ns poate anula avantajele date de poziia sa favorabil din punct de vedere al costurilor. Texas Instruments (n industria ceasurilor) i Northwest Airlines (n transportul aerian) sunt dou exemple de firme care au urmat strategia costurilor reduse i au czut n aceast capcan. Texas Instruments nu a putut s depeasc propriile dezavantaje de difereniere i a trebuit s prseasc industria ceasurilor. Northwest Airlines a identificat din timp problema i a introdus eforturi de mbuntire a activitilor de marketing, servire a pasagerilor i a relaiilor cu ageniile de turism pentru a face produsele sale mai comparabile cu cele ale concurenilor. Diferenierea se adreseaz pieei largi, de mas, i implic crearea unui produs sau serviciu care este perceput n ntreaga industrie ca fiind unic. Compania sau unitatea de afaceri poate atunci s perceap un pre premium pentru produsul su. Aceast trstur distinctiv poate fi asociat cu imaginea de marc, tehnologia, atribute speciale, reeaua de dealeri, service, etc. n anumite industrii, diferenierea este o strategie care genereaz o rentabilitate peste medie deoarece loialitatea fa de marc pe care o dezvolt consumatorii micoreaz sensibilitatea acestora fa de pre. n acelai timp, costurile mrite pot fi de obicei translate ctre cumprtorul final. Cumprtorii servesc de asemenea drept bariere de intrare , astfel nct noile firme trebuie s-i dezvolte propriile competene distinctive pentru a-i diferenia produsele i a concura cu succes. Exemple de utilizri de succes ale strategiei de difereniere sunt oferite de companiile Walt Disney Production, Nike, Apple Computers, Mercedes-Benz. Cercetrile sugereaz c o strategie de difereniere poate genera profituri mai mari dect o strategie a costurilor reduse deoarece creaz bariere de intrare mai mari. Pe de alt parte ns, o strategie a costurilor reduse ofer o probabilitate mai mare de a crete segmentul de pia. Focalizarea prin costuri este o strategie concurenial de costuri reduse care implic focalizarea supra unui anumit grup de cumprtori sau asupra unei anumite piee geografice i urmrete s satisfac numai aceast ni, n detrimentul altora. Utiliznd focalizarea prin costuri, o companie caut s obin un avantaj din punct de vedere al costurilor, ntr-un anumit segment int.
7 8
return on investment Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York
97
O astfel de strategie este apreciat de ctre cei care consider c o companie sau o unitate de afaceri care i focalizeaz eforturile are potenialul de a satisface mai eficient dect concurenii si o int strategic ngust. Totui aceast strategie implic un compromis ntre profitabilitate i segmentul de pia general9. Focalizarea prin difereniere, ca i focalizarea prin costuri, implic concentrarea asupra unui anumit grup de cumprtori, segment al unei linii de produs sau pia geografic. O companie care urmeaz o astfel de strategie urmrete diferenierea ntr-un anumit segment int. Aceast strategie este apreciat de ctre cei care consider c o companie sau o unitate de afaceri poate satisface nevoile unei anumite inte strategice nguste mai eficient dect concurenii acesteia. 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concureniale Nici una din strategiile concureniale nu garanteaz obinerea succesului, iar unele dintre companiile care au urmat una din strategiile concureniale ale lui Porter au descoperit ulterior c nu pot susine acea strategie. Fiecare din strategiile generice are propriile riscuri. De exemplu, o companie care urmeaz o strategie de difereniere trebuie s se asigure c preul mai mare pe care l percepe, pentru calitatea mai bun pe care o ofer, nu este mult deasupra concurenei, deoarece exist riscul ca, n ochii cumprtorilor, diferena de calitate s nu justifice diferena de costuri. Aceasta este o situaie care descrie generic conceptul de proximitate a costurilor. Tabelul 4.1. Riscurile strategiilor concureniale generice
Riscuri ale supremaiei prin costuri
Supremaia prin costuri nu este susinut: Concurenii imit Schimbri ale tehnologiilor Alte baze ale supremaiei prin costuri se erodeaz Proximitatea n difereniere este pierdut
Riscuri ale diferenierii

Diferenierea nu este susinut: Concurenii imit Bazele diferenierii devin mai puin importante pentru cumprtori Proximitatea n costuri este pierdut
Riscuri ale focalizrii

Strategia de focalizare este imitat Segmentul int devine structural neatractiv: Structura se erodeaz Cerinele dispar Concurenii cu segmente int mai mari copleesc segmentul: Diferenele segmentului fa de alte segmente se ngusteaz Cresc avantajele unei linii mai largi Noi adepi ai focalizrii sub-segmenteaz industria
Cei care adopt focalizarea prin costuri realizeaz n anumite segmente costuri mai reduse
Cei care adopt focalizarea prin difereniere realizeaz n anumite segmente o difereniere mai mare
Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 21
overall market share
98
De exemplu, firma Procter & Gamble a utilizat competenele sale n cercetare dezvoltare i publicitate pentru a diferenia produsele sale. Aceasta strategie a avut succes pn cnd, n anii 90, consumatorii i-au ndreptat preferinele ctre mrci cu preuri mai sczute. Ca urmare, Procter & Gamble a fost forat s-i reduc costurile pn cnd a putut s aduc preurile la nivelul ateptrilor consumatorilor.
4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concureniale Porter susine c, pentru a avea succes, o companie sau o unitate de afaceri trebuie s reueasc s urmeze una din strategiile generice prezentate anterior (lucru extrem de dificil mai ales cnd se ncearc trecerea de la o strategie de pia ngust la o strategie de pia larg), altfel va fi n situaia de a fi prins la mijloc10 n arena concurenial, fr nici un avantaj concurenial i condamnat la un nivel inferior de performan. n ciuda dificultilor de a trece de la o strategie de pia de anvergur mic la o strategie de pia de anvergur mare (i invers), cercetrile nu susin afirmaia c o firm sau o unitate de afaceri trebuie s aleag ntre o strategie de dominare prin costuri i una de difereniere pentru a avea succes. Ce s-ar ntmpla atunci cu firmele care ncearc s obin ambele poziii: costuri reduse i difereniere? Firmele japoneze productoare de automobile, cum ar fi Toyota, Nissan i Honda, sunt deseori prezentate ca exemple de firme care au reuit s urmeze cu succes ambele strategii generice. Datorit progreselor tehnologice realizate n ultimii ani, o companie poate s proiecteze un astfel de nivel calitativ al produselor nct s obin att o calitate foarte bun ct i un segment mare de pia, micornd astfel costurile. Dei Porter accept ideea c este posibil ca o companie s obin simultan costuri reduse i difereniere, el afirm c aceast stare este de cele mai mute ori temporar. El admite totui c exist mai multe tipuri de strategii concureniale profitabile. Dei n general nu poate apare dect o singur companie care s urmeze cu succes o strategie de dominare prin costuri (datorit dependenei puternice de obinere a segmentului de pia dominant), pe de alt parte exista ns posibilitatea apariiei unui numr nelimitat de strategii de difereniere i focalizare (n funcie de plaja de poteniale atribute dorite ale produsului i de numrul de nie de pia identificabile).
10
stuck in the middle
99
Numai calitatea are 8 dimensiuni diferite fiecare dintre ele furniznd potenialul de a oferi un produs cu un avantaj competitiv (vezi tabelul 2.). Tabelul 4.2. Cele 8 dimensiuni ale calitii, dup Garvin11
Performan Atribute Fiabilitate Conformitate Durabilitate Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a spla a unei maini de splat Completeaz funcionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale mainii de splat, sau sunt pur i simplu clopoei i luminie adugate Prababilitatea de funcionare la parametrii normali, un anumit interval de timp specificat Msura n care un produs satisface anumite standarde Numrul de ani de service ateptai de la un produs, nainte ca acesta s se deterioreze n mod semnificativ; difer de fiabilitate prin aceea c un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenan intensiv Serviceability Estetic Calitatea perceput Uurina n repararea produsului Modul n care un produs arat, se simte, se aude, miroase, etc. Reputaia de ansamblu a produsului, este foarte important mai ales n cazul n care nu exist caracteristici obiective i uor msurabile ale produsului
Cele mai multe iniiative antreprenoriale urmeaz strategii de focalizare. Cele de succes difereniaz produsul propriu de cel al concurenilor n ce privete calitatea sau service-ul i focalizeaz produsul pe nevoi ale consumatorilor dintr-un anumit segment de pia, obinnd astfel o cot dominant a acelui segment de pia. Adoptnd tactici de guerrilla, aceste companii profit de oportuniti din nie de pia prea mici ca s justifice retalieri din partea liderilor de pia. Specialiti12 n domeniul antreprenoriatului afirm c este mult mai uor pentru o firm mic s concureze mpotriva unei firme mari dect mpotriva unei firme mici, dar foarte bine condus. 4.1.3. Structura industriei i strategiile concureniale Dei fiecare din strategiile generice ale lui Porter poate fi folosit n orice tip de industrie, n unele circumstane unele strategii au o probabilitate de a reui mai mare dect altele.
Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price. N. Brodsky (1998) Size Matters, INC., pp. 31 - 32
12 11
100
De exemplu, ntr-o industrie fragmentat, n care multe companii locale, mici sau mijlocii, concureaz pentru cote de pia relativ mici, va predomina strategia de focalizare. Industriile fragmentate sunt de obicei caracteristice produselor aflate n primele etape ale ciclului lor de via. Dac economiile care pot fi ctigate prin dimensiune sunt mici, nu se va nate nici o firm mare i barierele de intrare vor fi reduse, permind apariia unui flux de noi companii care intr n acea industrie. Restaurantele chinezeti, cabinetele veterinare, vnzrile de maini folosite sau firmele de pompe funebre pot constitui exemple tipice. Totui, dac o companie este capabil s depeasc limitrile unei piee fragmentate, atunci aceasta poate beneficia de avantajele unei strategii de supremaie prin costuri dau difereniere, de anvergur mai mare.
De exemplu, pn n momentul n care Pizza Hut a avut capabilitatea de a folosi publicitatea pentru a se diferenia de concurenii locali, industria restaurantelor fast-food pizza (pizzeriilor) era o industrie fragmentat, alctuit n principal din mici saloane particulare, fiecare cu propria ofert distinctiv de produse i servicii. Ulterior, compania Domino a utilizat strategia se supremaie prin costuri pentru a deveni lider pe piaa SUA.
n cazul industriilor mature, fragmentarea este depit i industria tinde s devin o industrie consolidat, dominat de cteva companii mari. Dei multe industrii sunt la nceput industrii fragmentate, btliile pentru cota de pia ca i ncercrile creative de a depi pieele locale sau de ni de cele mai multe ori au ca rezultat creterea segmentului de pia a ctorva companii. Dup ce se stabilesc anumite standarde pentru calitatea sau atributele produsului, competiia este canalizat ctre o focalizare pe costuri i service. Creterea treptat, excesul de capacitate ca i cumprtorii tot mai informai constituie factori a cror combinare determin apariia unor avantaje pentru o firm care are abilitatea de a realiza / obine supremaia prin costuri sau difereniarea dimensiunilor (vezi Garvin) celor mai dorite de pia. Focalizarea eforturilor de cercetare dezvoltare trece de la produse la procese. Calitatea de ansamblu a produsului se mbuntete semnificativ iar costurile sunt reduse substanial.
101
Creterea prin rostogolire13 s-a dezvoltat la mijocul anilor 90 ca o modalitate eficient de consolidare rapid a unei industrii fragmentate. Beneficiind de sprijin financiar din partea unor investitori, un ntreprinztor poate cumpra sute de afaceri mici care sunt conduse de proprietari. Firma rezultant creaz i beneficiaz de economii la scar prin construirea de filiale la nivel regional i naional, prin aplicarea celor mai bune practici n cadrul tuturor activitilor oparaionale i de marketing i prin angajarea de manageri profesioniti care anterior nu era posibil pentru micile firme. Aceste tip de cretere difer de fuziuni i achiziii prin trei aspecte eseniale: Implic un numr mare de firme Firmele achiziionate sunt de obicei conduse de proprietari Obiectivul nu este de a obine un avantaj incremental, ci de a re-inventa o industrie. Odat consolidat, o industrie devine o aren n care supremaia prin costuri i diferenierea tind s devin dou strategii care se ntreptrund ntr-o anumit msur. O firm nu i mai poate mri segmentul de pia numai prin preuri sczute. Cumprtorii devin din ce n ce mai sofisticai i cer un nivel minim de calitate pentru preul pe care l pltesc. Acelai lucru este valabil i pentru firmele care pun accent pe calitate. Fie calitatea trebuie s fie suficient de mare i de apreciat de consumator pentru a justifica preul mrit, fie preul trebuie s scad (i n consecin costurile micorate) pentru a putea concura n mod eficace cu produsele cu preuri sczute. Consolidarea are loc pe plan mondial n industria de automobile, industria aeronautic i industria produselor electrocasnice. 4.1.4. Hypercompetiia i strategiile concureniale n cartea sa Hypercompetition DAveni14 afirm c este din ce n ce mai dificil de susinut pentru mult timp un avantaj concurenial. Stabilitatea pieei este ameninat de cicluri de via ale produselor tot mai scurte, cicluri de proiectare ale produselor tot mai reduse, tehnologii noi, intrri frecvente ale unor outsider i
strategic rollup DAveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York
14
13
102
neateptai, repoziionri amenintoare i redefiniri tactice ale granielor pieei pe msur ce diverse industrii fuzioneaz.15 n consecin, o companie sau o unitate de afaceri trebuie s aib n vedere n mod constant mbuntirea avantajului su concurenial. Nu este suficient s fii concurentul cu cele mai joase costuri. Concurenii au n vedere de asemenea reducerea costurilor, prin programe de mbuntire continu. Astfel, firmele trebuie s caute noi modaliti nu numai de reducere a costurilor ci i de a aduga valoare produsului sau serviciului oferit. Acelai lucru este valabil i n cazul strategiei de difereniere.
De exemplu, compania Maytag (o divizie a Maytag Corporation) a avut succes ani de zile oferind cea mai de ncredere marc n domeniul produselor electrocasnice. A putut astfel s perceap cel mai mare pre pentru o main de splat marca Maytag. Totui, cnd ceilali concureni i-au mbuntit calitatea produselor lor, pentru Maytag a devenit din ce n ce mai greu s justifice preurile att de mari. Ca urmare, compania Maytag a fost nevoit nu numai s adauge noi atribute produselor sale, dar i s reduc costurilor, prin mbuntiri ale proceselor de fabricaie, astfel nct preurile sale s fie aliniate celor ale concurenilor.
DAveni susine c atunci cnd industriile devin hypercompetitive, ele tind s escaladeze anumite etape ale competiiei. Iniial firmele concureaz pe baze de costuri i calitate, pn cnd rezult o abunden de bunuri de nalt calitate i la preuri sczute. Aceste lucru s-a ntmplat n SUA pn n anii 1980 n industria bunurilor electrocasnice. ntr-o a doua etap a competiiei, concurenii intr n piee neexplorate. Alii, de obicei imit aceste micri pn cnd acestea devin prea riscante sau prea costisitoare. Aceasta a caracterizat industria american a bunurilor electrocasnice n anii 1980 i 1990, pe msur ce firmele au ptruns pe piaa european i ulterior pe pieele asiatic i sud-american. Conform lui DAveni, n acest moment firmele ncep s construiasc bariere pentru a limita concurenii. Pn la sfritul secolului XX, economiile la scar, acordurile de distribuie i alianele strategice au fcut aproape imposibil intrarea n industria american a bunurilor electrocasnice. Dup ce principlalii juctori au intrat i consolitat toate pieele noi, ntr-o urmtoare etap firmele care au rmas pe pia ncearc s atace i s distrug redutele altor firme. Decizia din anul 1995 a Companiei Matyag de a renuna la divizia european i de a se concentra pe mbuntirea poziiei n America de Nord ar putea fi considerat o uvertur la construirea unei redute nord-americane, n timp ce Whirlpool, GE i Electrolux sunt preocupate de investiii la nivel european i mondial.
15
ibid
103
Eventual, conform lui DAveni, marii concureni globali care rmn ncearc s construiasc o situaie de competiie perfect, n care nimeni s nu aib nici un avantaj iar profiturile s fie minime. nainte de hypercompetiie iniiativele strategice ofereau un avantaj concurenial pentru muli ani, poate chiar decade. Acest lucru nu mai este ns valabil. Conform lui DAveni, pe msur ce industriile devin hypercompetitive, avantajul concurenial durabil practic nu mai exist. ntr-o astfel de industrie, iniiativele strategice de succes dureaz de la cteva luni la civa ani. Singura modalitate prin care o firm i poate susine avantajul concurenial ntr-o astfel de industrie dinamic const ntr-o serie de iniiative pe termen scurt axate pe nlocuirea produselor curente, de succes, ale firmei cu o nou generaie de produse nainte ca firmele concurente s fac acelai lucru. Aceasta este abordarea urmat de Intel i Microsoft n industria hypercompetitiv a calculatoarelor. n esen, hypercompetiia privete concurena ca pe o serie de valuri oceanice aprute n ceea ce era anterior o mare linitit. Pe msur ce concurena n cadrul industriei devine din ce n ce mai intens, valurile cresc tot mai nalte i necesit tot mai mult dexteritate n manevrare. Dei o strategie este nc necesar pentru a naviga de la A la B, apele turbulente fac apel la miestrie i metesug pentru a adapta cursul navei la specificul fiecrui val. Una din limitrile conceptului de hypercompetiie este c poate determina o supra-focalizare asupra tacticilor pe termen scurt n defavoarea strategie pe termen lung. O orientare prea mare asupra valurilor hypercompetiiei poate determina o focalizare prea mare a companiei pe avantajele pe termen scurt n detrimentul atingerii obiectivelor pe termen lung i construirii avantajului concurenial durabil. 4.1.5. Selectarea strategiilor concureniale nainte de selectarea uneia dintre strategiile generice ale lui Porter, o companie sau o unitate de afaceri ar trebui s evalueze fezabilitatea acesteia n termeni de resurse i capabiliti ale companiei sau unitii de afaceri. Cteva din aceste cerine organizaionale, enunate de Porter, sunt prezentate n tabelul 3.
104
Tabelul 4.3. Cerine ale strategiilor concureniale generice

Strategia generic Diferenierea Focalizarea Resurse i abiliti necesare Investiii de capital susinute i acces la capital Abiliti de ingineria proceselor Supervizarea intens a muncii Produse proiectate pentru a fi fabricate cu uurin Sisteme de distribuie cu costuri reduse Abiliti puternice de marketing Ingineria produsului Abiliti creative Capabiliti puternice n cercetarea fundamental Reputaia companiei pentru calitate i supremaie tehnologic Tradiie ndelungat n industrie sau o combinaie unic de abiliti translate din alte afaceri O cooperarea puternic din partea canalelor de distribuie Combinaii ale politicilor de mai sus, direcionate ctre o anumit int strategic Cerine organizaionale Control strns al costurilor Rapoarte de control frecvente i detaliate Organizare i responsabiliti structurate Stimulente bazate pe atingerea strict a unor standarde / inte cantitative Coordonare puternic ntre funciile C-D, dezvoltarea produsului i marketing Msurri i stimulente subiective, n loc de msuri cantitative Faciliti de atragere a angajailor nalt calificai, a oamenilor de tiin sau a persoanele creative
Supremaia prin costuri
Combinaii ale politicilor de mai sus, direcionate ctre o anumit int strategic
Sursa: Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, op. cit., pp. 40 -41
4.1.6. Tactici concureniale Studii16 din domeniul deciziilor manageriale arat c aproape jumtate din deciziile luate n organizaii eueaz n implementare datorit unor tactici neadecvate. O tactic este un plan operaional specific care detaliaz modul n care va fi implementat o strategie, respectiv cnd i unde va fi transpuns n aciune. Prin natura lor, tacticile au o anvergur mai ngust i un orizont de timp mai redus dect strategiile. Ca urmare, tacticile (ca i politicile) pot fi privite ca o verig de legtur ntre formularea i implementarea strategiei. Unele din tacticile disponibile pentru implementarea strategiilor concureniale sunt tactici bazate pe timp (cnd), sau tactici de sincronizare, n timp ce altele sunt tactici bazate pe locaie (unde). 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: cnd s concurezi Prima companie care fabric i vinde un produs sau serviciu nou se numete primul juctor (sau pionierul). Cteva din avantajele primului juctor sunt:
16 Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 - 90 17 first mover
17
105
oportunitatea (i abilitatea) de a-i construi o reputaie de lider al industriei deplasarea descendent pe curba nvrii pentru a-i asuma poziia de lider prin costuri profituri temporare mari generate de cumprtori care apreciaz n mod deosebit produsul sau serviciul. Un prim juctor de succes poate de asemenea stabili standardele pentru toate produsele ulterioare din industria respectiv. O companie care stabilete standardele i baricadeaz18 consumatorii i este ulterior capabil s ofere i alte produse bazate pe acele standarde.
De exemplu, Microsoft a fost capabil de acest lucru n industria de software prin intermediul sistemului de operare Windows, iar Netscape a acumulat 80% din piaa Internet browser, fiind prima companie care a comercializat cu succes produsul.
Cercetrile sugereaz c firma care intr prima sau a doua ntr-o nou industrie, sau ntr-o ar strin, obine o cot de pia mai mare i genereaz o valoare mai mare pentru acionari dect firmele care intr mai trziu. Totui, acest lucru este adevrat numai dac primul juctor are suficiente resurse att pentru a exploata noua pia ct i pentru a-i apra poziia n faa juctorilor care ajung mai trziu dar au resurse mai mari. Poziia de prim-juctor are ns i dezavantaje, care ns pot constitui avantaje pentru juctorii ntrziai19. Acetia: pot avea abilitatea de a imita avantajele tehnologice ale altora (i astfel s-i menin un nivel sczut al costurilor de cercetare dezvoltare) pot micora riscurile ateptnd pn cnd noua pia este deja format pot beneficia de nclinaia natural a primului juctor de a ignora anumite segmente de pia.
De exemplu, dup ce Netscape i-a stabilit poziia de standard pentru Internet browsers, Microsoft i-a utilizat resursele uriae pentru a ataca direct poziia firmei Nescape. Nu a dorit ca Netscape s stabileasc standardul i pe piaa n continu dezvoltare i foarte avantajoas a intranetului (pentru uzul intern al corporaiilor).
locks in customers also referred as the economic concept of increasing returns instead of reaching a point of diminishing returns when a product satures market and the curve levels off, the curve continues to go up as the company takes advantage of setting the standard to spin off new products that use the new standard to achieve higher performance than its competitors (see Microsoft) 19 later movers
18
106
Totui, cercetrile sugereaz c nici avantajele i nici dezavantajele primilor juctori sau ale celor ntrziai nu pot fi ntotdeauna generalizate mai multor industrii datorit diferenelor n privina barierelor de intrare i a resurselor specifice ale concurenilor. 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaie: unde s concurezi O companie sau o unitate de afaceri poate implementa o strategie concurenial fie n mod ofensiv fie n mod defensiv. O tactic ofensiv este utilizat de obicei ntr-o locaie de pia bine stabilit a unui concurent. O tactic defensiv este utilizat n propria poziie de pia a firmei, ca o aprare mpotriva unui posibil atac al unui rival. TACTICI OFENSIVE Atacul frontal Atacul firmei are loc fa-n fa cu concurentul su. Firma ajunge la acelai nivel cu concurentul atacat, n toate aspectele de la pre la promovare i la canalele de distribuie. Pentru a avea succes, atacatorul nu numai c trebuie s aib resurse superioare dar trebuie s aib i abilitatea de a persevera. n general este o tactic foarte costisitoare i poate fi util pentru trezirea unui gigant adormit (aa cum au procedat MCI i Sprint n privina serviciilor de telefonie pentru distana mari), micornd ns profiturile pentru ntreaga industrie. Flancarea n loc de ataca n mod direct poziia puternic a unui concurent, o firm poate ataca o parte a pieei n care concurentul este slab.
De exemplu, Cyrix Corporation a adoptat aceast tactic atunci cnd a intrat pe piaa microprocesoarelor, o pia dominat atunci aproape n totalitate de ctre Intel. n loc s atace direct afacerea de microprocesoare a companiei Intel, Cyrix a dezvoltat un co-procesor matematic pentru chip-ul 386 al lui Intel care avea o vitez de 20 ori mai mare dect microprocesorul Intel.
Pentru a avea succes, cel care flancheaz trebuie s aib rbdare i s aib abilitatea de a se extinde prudent n afara niei de pia neaprate, n caz contrar va trebui s fac fa retalierii unui concurent deja stabilit pe pia.
107
Atacul ocolit20 n loc de a ataca direct, fie frontal fie lateral, un concurent deja stabilit pe o pia, o companie sau o unitate de afaceri poate decide s schimbe regulile jocului. Aceast tactic ncearc s fragmenteze, s taie piaa celui atacat oferind un nou tip de produs care s fac inutil produsul concurentului.
De exemplu, n loc s concureze direct mpotriva sistemului de operare Microsoft Windows 95, Netscape a preferat s utilizeze applets Java pentru browser-ul su Internet, astfel nct nu mai erau necsare un sistem de operare i programe specializate pentru a utiliza aplicaiile pe un calculator personal.
ncercuirea Evolund de obicei dintr-un atac frontal sau o flancare, ncercuirea apare atunci cnd o companie ncercuiete poziia concurentului n termeni de produse sau pia, sau ambele. Atacatorul are o mai mare varietate de produse (o linie complet de produse care variaz de la cele mai mici preuri la cele mai mari) i/sau servete mai multe piee (domin fiecare pia secundar).
De exemplu, avnd rolul de juctor ntrziat pe piaa Internet browsers, Microsoft a urmat aceast tactic atunci cnd a atacat afacerea companiei Netscape cu o strategie de tip mbrieaz i extinde21. mbrind utilizarea de ctre Netscape de platforme multifuncionale i extinzndu-se rapid n aplicaii multiple, Microsoft a urmrit s domine piaa browser-elor.
Rzboiul de guerrilla n locul unui atac continuu i consumator de resurse asupra unui concurent, o firm poate alege o tactic de tipul lovete i fugi22. Rzboiul de guerrilla se caracterizeaz prin utilizarea de atacuri mici, intermitente asupra unor diferite segmente de pia deinute de un concurent. n acest fel, o firm nou pe pia sau o firm mic poate obine unele ctiguri fr a amenina n mod serios un concurent mai mare i fr a provoca retalieri. Pentru a avea succes, o firm care adopt tactica de guerrilla trebuie s aib suficient rbdare pentru a accepta ctigurile mici i, pentru a evita potenialele pierderi, s evite s foreze concurentul mai mare s ajung n situaia
20 21
Bypass Attack embrace and extend strategy 22 hit and run
108
n care trebuie riposteze. Micii productori de bere, care vnd bere consumatorilor locali, pot utiliza aceast tactic mpotriva marilor productori naionali. TACTICI DEFENSIVE Conform lui Porter pot avea ca obiectiv major: micorarea probabilitii unui atac devierea atacurilor pe rute mai puin amenintoare reducerea intensitii unui atac. n loc de a mri avantajul competitiv n sine, aceste tactici fac ca poziia concurenial a unei companii sau uniti de afaceri s fie mai durabil determinnd un adversar s conclud c un atac este neatractiv. Astfel de tactici reduc n mod deliberat profitabilitatea pe termen scurt pentru a asigura profitabilitatea pe termen lung. Construirea de bariere structurale Barierele de intrare acioneaz ca blocaje n calea logic de urmat a unui atacator. Conform lui Porter, cteva dintre cele mai importante bariere sunt: oferirea unei linii complete de produse n fiecare segment de pia profitabil pentru a nchide orice punct de intrare (de exemplu, Coca-Cola ofer buturi rcoritoare necarbogazeificate, dei neprofitabile, numai pentru a ine concurenii departe de rafturile magazinelor) blocarea canalelor de acces prin semnarea de contracte de exclusivitate cu distribuitorii mrirea costurilor de comutare ale cumprtorilor, oferind utilizatorilor training ieftin creterea economiilor la scar pentru a reduce costurile unitare excluderea tehnologiilor alternative prin intermediul patentelor sau licenelor limitarea accesului din exterior la faciliti i personal imobilizarea / monopolizarea furnizorilor prin intermediul contractelor de exclusivitate sau cumprnd amplasri / locaii cheie evitarea furnizorilor care deservesc i concurenii
109
ncurajarea guvernului s ridice bariere cum ar fi standarde de siguran i poluare sau politici de comer favorabile. Creterea retalierii ateptate Aceast tactic const n fapt din orice aciuni care mresc ameninarea perceput a retalierii n urma unui atac. De exemplu, managementul unei firme poate apra orice erodare a unui segment de pia reducnd preurile n mod drastic sau aliniindu-se la o campanie promoional a atacatorului prin aciuni similare. Acest contra-atac este foarte important n special n cazul pieelor care joac un rol important pentru firma care se apr.
De exemplu, cnd Clorox Company a atacat Procter & Gamble pe piaa de detergeni cu Clorox Super Detergent, P&G a retaliat / a rspuns printr-un test de marketing al unui produs propriu, albitorul lichid Lemon Fresh Comet, n ncercarea de a detrmina compania Clorox s se retrag de pe piaa detergenilor.
Micorarea atractivitii atacului Un al treilea tip de tactic defensiv se refer la reducerea ateptrilor atacatorului n privina profiturilor viitoare ale industriei. Similar companiei Southwest Airlines, o firm i poate menine n mod deliberat un nivel redus al preurilor i s investeasc n mod constant n msuri de reducere a costurilor. Pstrnd preurile la un nivel foarte redus, profitul potenial al unui nou concurent care ar intra pe pia este foarte mic.

Strategiile i tacticile concureniale sunt utilizate pentru ctigarea avantajului competitiv ntr-o industrie concurnd mpotriva altor firme. Acestea nu reprezint ns singurele opiuni strategice de afaceri pentru a concura cu succes n cadrul unei anumite industrii. Strategiile de cooperare pot fi de asemenea utilizate pentru ctigarea avantajului concurenial n cadrul unei industrii prin colaborarea cu alte firme. Cele dou tipuri generice de strategii de cooperare sunt colaborarea23 i alianele strategice.
23
collusion convenien, nelege secret
110
4.2.1. Colaborarea Colaborarea reprezint de fapt o cooperare activ a unor firme dintr-o anumit industrie, cu scopul de a reduce rezultatele24 i a crete preurile pentru a se situa n zona de normalitate a legii economice a cererii i ofertei. Colaborarea poate fi explicit, atunci cnd firmele coopereaz direct prin comunicare i negociere, sau tacit, atunci cnd firmele coopereaz indirect prin intermediul unui sistem informal de semnale. n multe ri colaborarea explicit este ilegal.
De exemplu, Archer Daniels Midland (ADM), cea mai mare firm din SUA de produse agricole, a fost acuzat c a conspirat cu firmele concurente pentru a limita volumul de vnzri i a crete preul aditivului alimentar lizin25. Directori executivi de la trei firme japoneze i sud-coreene au recunoscut c au participat la ntlniri, care au avut loc n hoteluri din ntreaga lume, desfurate cu scopul de a forma o asociaie de comercializare a lizinei26. Cele trei firme au fost amendate de ctre guvernul federal al SUA cu mai mult de 20 milioane USD. Dei ADM agrease anterior s plteasc 25 milioane USD pentru a ajunge la o nelegere cu avocaii care reprezentau cei 600 clieni ai lizinei, procurorii federali au reuit s pun sub acuzare companie i doi dintre directorii executivi.
Colaborarea poate fi de asemenea tacit, atunci cnd nu exist o comunicare direct ntre firmele concurente. Colaborarea tacit are anse mari de succes atunci cnd: exist un numr redus de concureni identificabili costurile sunt similare pentru toate firmele una din firme tinde s joace rolul de lider prin pre exist o cultur a industriei care accept cooperarea vnzrile sunt caracterizate printr-o frecven mare a unor comenzi mici stocurile mari i acumulrile de comenzi sunt modaliti normale de tratare a fluctuaiei ererii
outputs lizin aminoacid esenial, coninut n cantiti variabile n majoritatea proteinelor animale i vegetale; important factor de cretere. Mic dicionar enciclopedic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978 26 lysine trade association
25 24
111
exist bariere mari de intrare care in la distan noii concureni.
ns chiar i colaborarea tacit poate fi ilegal.

De exemplu, cnd General Electric a urmrit s atenueze competiia preurilor n industria turbinelor cu aburi, a fcut o publicitate puternic preurilor sale i chiar s-a angajat n mod public s nu vnd sub aceste preuri. Clienilor li s-a spus chiar c, dac n viitor GE va reduce preurile, acetia vor primi napoi diferena de pre. Mesajul companiei GE a fost perceput de ctre compania Westinghouse, principalul concurent n industria turbinelor cu aburi. Ca urmare, att preurile ct i marjele de profit au rmas stabile n aceast industrie pentru urmtorii 10 ani. Departamentul de justiie al SUA a dat n judecat ambele firme pentru angajare n paralelism contient27 cu scopul de a reduce concurena.
4.2.2. Alianele strategice O alian strategic este un parteneriat ntre dou sau mai multe companii sau uniti de afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din punct de vedere strategic i care sunt reciproc avantajoase. Alianele ntre firme sau uniti de afaceri au devenit o realitate a lumii de afaceri moderne. Cercetrile arat c ntre anii 1992 1997 au avut loc peste 20.000 aliane, de patru ori mai mult dect n cei cinci ani anteriori. Unele din aliane sunt formate pe termen scurt, de exemplu pn cnd unul dintre parteneri reuete s ptrund pe o nou pia. n timp pot apare conflicte ntre parteneri, referitor la obiective sau control. Pentru aceste motive i altele, ntre 30% i 50% din aliane nu au succes. Cele care dureaz mai mult pot fi ns o etap premergtoare unei fuziuni a dou companii. Un studiu efectuat de Cooper and Lybrand arat c firmele implicate n aliane strategice obin venituri cu 11% mai mari i nregistreaz o rat de cretere cu 20% mai mare dect firmele care nu sunt implicate n aliane. Companiile sau unitile de afaceri formeaz aliane strategice din diferite motive, printre care se numr i urmtoarele:
27
obinerea unor capabiliti tehnologice i / sau de fabricaie
conscious parallelism following eachs other lead to reduce the level on competition
112
Management strategic De exemplu, Intel a format un parteneriat cu Hewlett-Packard pentru a utiliza capabilitile HP n utilizarea tehnologiei RISC cu scopul de a dezvolta un succesor al microprocesorului Intel pentium.
obinerea accesului la anumite piee

De exemplu, n loc s cumpere companii strine sau s construiasc fabrici proprii n alte ri, compania Anheuser-Bush a decis s acorde licene de fabricaie i de comercializare a berii Budweiser altor productori, cum ar fi Labatt n Canada, Modelo n Mexic i Kirin n Japonia.
reducerea riscului financiar

De exemplu, deoarece costurile dezvoltarii unui nou avion cu reacie de dimensiuni mari deveniser prea mari pentru un singur productor, companiile Boeing din SUA, Aerospatiale din Frana, British Aerospace din UK, Construcciones Aeronuticas din Spania i DeutscheAerospace din Germania au format unh joint venture pentru proiectarea unui astfel de avion.
reducerea riscului politic

De exemplu, pentru a ctiga accesul la piaa chinez i n acelai timp pentru a-i asigura bunele relaii cu guvernul chinez, care este destul de restrictiv, compania american Maytag a format un joint venture cu productorul chinez de aparatur electrocasnic, RSD.
ctigarea sau asigurarea avantajului concurenial

De exemplu, companiile General Motors i Toyota au format mpreun compania Nummi, ca un joint venture care s ofere companiei Toyota faciliti de fabricaie n SUA i companiei General Motors accesul la expertiza n fabricaia cu costuri reduse i de nalt calitate a firmei Toyota.
Acordurile de cooperare ntre companii sau uniti de afaceri pot fi plasate de-a lungul unui continuum, de la slabe i distante la puternice i strnse, tipurile de aliane corecpunztoare variind de la consorii la joint ventures i la parteneriate n lanul valoric. CONSORIILE Un consoriu28 este un parteneriat dezvoltat de firme similare din industrii similare care i pun n comun resursele pentru a obine un avantaj care este prea costisitor de obinut de ctre o singur companie, cum ar fi de exemplu accesul la o tehnologie avansat.
De exemplu, companiile IBM din SUA, Toshiba din Japonia i Siemens din Germania au format un consoriu pentru a dezvolta o nou generaie de chip-uri pentru calculatoare. n cadrul acestei aliane, IBM a oferit companiei Toshiba expertiza sa n finisarea chimico-mecanic pentru a
28
mutual service consortium
113
dezvolta un nou proces de fabricaie pe baz de litografiere cu ultraviolete pentru a grava circuite foarte mici pe chip-uri de silicon. Ulterior, IBM a transferat noua tehnologie ctre facilitile sale de producie din SUA.
Consoriile reprezint o alian relativ slab i distant a unor parteneri care doresc s lucreze mpreun dar care nu i mprtesc competenele majore. n acest caz, ntre parteneri exist foarte puin interaciune i o comunicare redus. JOINT VENTURE Un joint venture reprezint o activitate de colaborare n afaceri, la care particip din motive strategice dou sau mai multe organizaii, care creaz o entitate de afaceri independent i care aloc fiecrui participant drepturi de proprietate, responsabiliti operaionale, riscuri financiare i recompense, fiecare pstrndu-i n acelai timp propria identitate / autonomie29. mpreun cu acordurile de acordare a licenelor, alianele tip joint venture se situeaz la mijlocul continuumului precizat anterior i sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care necesit capabilitile a dou companii sau uniti de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia i canalele de distribuie ale alteia. Alianele tip joint venture reprezint cea mai popular form de aliane. De cele mai multe ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de vedere legal s opteze pentru o fuziune permanent. Ele reprezint o modalitate temporar de a combina punctele tari ale partenerilor pentru a obine un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri.
De exemplu, companiile Toys R Us i Amazon.com din SUA au format n august 2000 un joint venture denumit Toysrus.com care s joace rolul unui magazin de jucrii online. Amazon participa n acest joint venture cu Web site-ul propriu, livrarea produselor i servirea clienilor, n timp ce Toys R Us urma s selecteze i s cumpere jucriile, utiliznd puterea de cumprare a firmei mam pentru a obine cele mai dorite jucrii la cel mai bun pre.
Alianele tip joint ventures sunt extrem de populare n contexte internaionale datorit constrngerilor de ordin financiar i politico-legal, reprezentnd pentru companiile implicate o modalitate convenabil de a lucra mpreun fr a-i pierde independena. Dezavantajele alianelor tip joint venture sunt legate de :
Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7
29
114
pierderea controlului profituri sczute probabilitatea apariiei conflictelor ntre parteneri prababilitatea transferrii avantajului tehnologic ctre partener. Alianele tip joint venture de cele mai multe ori sunt proiectate a fi temporare, n special de
ctre companii care le abordeaz ca o modalitate de a mbunti un punct slab al companiei pn cnd pot obine pe termen lung o poziie dominant n cadrul parteneriatului. Parial datorit acestui motiv alianele tip joint ventures au o rat de eec relativ mare. Cercetrile indic totui c ele tind s nregistreze un succes mai mare atunci cnd ambii parteneri au drepturi de proprietate egale i sunt reciproc dependeni unul de cellalt pentru obinerea rezultatelor. ACORDURI DE ACORDARE A LICENELOR n cadrul unui acord / contract de licen firma care acord licena garanteaz unei alte firme din ara gazd anumite drepturi pentru a produce i / sau a vinde un anumit produs. Firma care primete licena pltete o compensaie firmei care acord licena, n schimbul expertizei tehnice (in return for technical expertise). Acesate este o strategie foarte util n cazul n care Trademark sau numele de marc30 este foarte cunoscut, dar firma nu are suficiente fonduri pentru a finana intrarea sa direct ntr-o alt ar.
De exemplu, firma Anheuser-Busch utilizeaz aceast strategie pentru a produce i comercializa berea Budweiser n marea Britanie, Japonia, Israel, Corea i Filipine.
De asemenea, aceast strategie devine foarte important n cazul n care o ar face dificil sau imposibil intrarea prin intermediul investiiilor. Exist ns ntotdeauna pricolul ca firma care primete licena s i dezvolte competenele astfel nct s devin un concurent pentru firma care ia acordat licena. De aceea, o firm nu trebuie s acorde niciodat o licen pentru o compenten distinctiv, nici chiar pentru un avantaj pe termen scurt.
30
trademark or brand name
115
Tabelul 4.4. Factori de succes ai alianelor strategice

Definirea unui scop strategic clar. Integrarea alianei cu strategia fiecrui partener. Asigurarea faptului c este creat o valoare reciproc pentru toi partenerii. Gsirea unui partener adecvat, cu obiective compatibile i capabiliti complementare Identificarea riscurilor poteniale ale parteneriatului i adresarea acestora atunci cnd se formeaz aliana. Alocarea sarcinilor i responsabilitilor, astfel nct fiecare partener s se specializeze n ceea ce face mai bine Crearea de stimulente pentru cooperare astfel nct s fie minimizate diferenele de cultur organizaional sau adecvare organizaional Minimizarea conflictelor dintre parteneri prin clarificarea obiectivelor i evitarea competiiei directe pe pia nelegerea profund, de ctre managementul de vrf, a diferenelor culturale, n cazul alianelor internaionale Efectuarea de schimburi de resurse umane pentru a dezvolta comunicarea i ncrederea. A nu se permite orgoliilor individuale s domine. Desfurarea activitilor avnd n vedere un orizont de timp pe termen lung. Ateptrile privind ctigurile viitoare pot minimiza conflictele pe termen scurt. Dezvoltarea de proiecte multiple, astfel nct orice eecuri s fie contrabalansate de succese Agrearea unui proces de monitorizare. Efectuarea de schimburi de informaii pentru a cldi ncrederea i a pstra proiectele pe drumul cel bun. Monitorizarea rspunsurilor i/sau reclamaiilor clienilor. Pstrarea flexibilitii, n termeni de bunvoin de a renegocia termenii parteneriatului n funcie de schimbrile din mediu i de noi oportuniti Agrearea unei situaii de ieire, n situaia n care obiectivele partenerilor au fost realizate sau aliana rezult a fi un eec.
NTREBRI. EXERCIII. 1. Pentru o firma cunoscuta de dvs., identificati strategiile de afaceri folosite in ultimii trei ani. 2. Pentru o firma care a urmat una dintre strategiile concurentiale prezentate in acest capitol, analizati modul in care structura industriei a influentat decizia de adoptare a respectivei strategii concurentiale. 3. Cautati exemple de firme care au adoptat diferite tipuri de strategii de cooperare. Identificati si analizati factorii care au influentat in mod pozitiv sau negativ implementarea acelor strategii. 4. Exemplificati utlizarea tacticilor concurentiale de catre firme cunoscute de dvs.
116
REFERINE BIBLIOGRAFICE 1. Andrews, K.R. (1980) The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 2. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York 3. Avasilci, S. (2005) Strategic Management, Note de curs, Romanian Canadian MBA, ASE Bucureti 4. Chanon, D.F. (Ed.) (1997) The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, UK 5. Christensen, C.R., Andrews, K.R., Bower, J.L., Hamermesh, R.G., Porter, M.E. (1982) Business Policy. Text and cases, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 6. DAveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York 7. Daft, R.L. (2003) Management, 6th Ed., South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio, USA 8. Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Barons Educational Series 9. Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York 10. Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Publishing Oxford, UK 11. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent, Harvard Business Review, May - June 12. Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath 13. Johnson, G., Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 14. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York 15. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J. 16. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey, USA 17. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 18. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 19. Porter, M.E. (1997) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, July August 20. Prahalad, G.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May - June 21. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2004) Strategic Management and Business Policy. Concepts, Pearson Prentice Hall, New Jersey, USA

Management Strategic Universitar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic Universitar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT STRATEGIC UNIVERSITAR

IASI Decembrie 2010

3.1.2. Strategii de stabilitate

3.1.3. Strategii de restrangere

3.2. Strategii de portofoliu

Intrebri. Exerciii Capitolul 4 Strategii de afaceri 4.1. Strategii concureniale

4.2. Strategii de cooperare

Intrebri. Exerciii Referine bibliografice

Analiza strategic a mediului extern

Dup parcurgerea acestui capitol ar trebui s fii capabili s:

Analiza strategic a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

PIAA FOREI DE MUNC

Figura 1.1. Mediul extern al organizaiei

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

CONCURENI POTENIALI Ameninarea noilor intrai

Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI Ali stakeholderi

CONCURENII DIN INDUSTRIE

Puterea de negociere a cumprtorilor

Ameninarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUENI

Figura 1.2. Fortele ce determin structura industriei

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Fleisher & Bensoussan (2003)

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

PREMISE ALE SUCCESULUI

CUM SUPRAVIEUIETE FIRMA CONCURENEI?

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes exemplu industria confeciilor de lux

Nevoia de a combina o eficace diferenierea cu costuri operaionale reduse

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes exemplu Supermarketuri

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Larg PRODUCTORI PT. PIEE REGIONALE, GAM LARG Fiat, Renault

PRODUCTORI PT. PIEE NAIONALE, GAM INTERMEDIAR Tofas, Kia, Proton

PRODUCTORI MAINI PERFORMANTE Porsche, Maserati, Lotus Global

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Dimensiune strategic cheie

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice

Analiza strategic a mediului extern

Abordarea bazat pe resurse

Implicaii pentru formularea strategiei

Abordarea bazat pe resurse

Resurse, capabiliti i avantage competitive

STRATEGIE CAPABILITI ORGANIZAIONALE RESURSE

Identificarea competentelor majore

Resurse Tangibile Intangibile

Resurse --active --active---inclusiv inclusiv oameni si valoarea brandului

The Worlds Most Valuable Brands, 2000

Coca Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia Genera Electric Ford

72.5 70.2 53.2 39.0 38.5 38.1 36.4

Disney McDonalds AT&T Marlboro Mercedes HewlettHewlett-Packard Cisco Systems

33.6 27.9 25.5 22.1 21.1 20.6 20.0

The Firm Value Chain

MARKETING & SALES

The Basic Value Chain