1. 2. 3. ".

Tema 9. Sistemul de management n Japonia Contextul cultural istoric japonez Contextul socio economic japonez Particularit !i ale sistemului de management japonez #anagementul personalului japonez 1. Contextul cultural istoric japonez

Comportamentul organizaional n cadrul ntreprinderilor nipone i are originea n particularitile culturale ale acestei ri care se explic prin ponderea foarte mare a populaiei care ader la aceleai valori, norme i concepii baz despre via: 1. Pentru descrierea organizaiei japoneze i n general a relaiilor dintre membrii unui grup, se face adesea apel la doi temeni c eie specifici culturii nipone, i anume $% i #&'( ! "stfel, conform acestui concept, $% este o ,,persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte". #$ reprezint o modalitate specific n care cineva %preedinte de companie, lider politic etc!& ncearc s determine ca oamenii s ndeplineasc anumite obiective! #$ este adesea utilizat pentru a explica relaia dintre parte i ntreg n contextul japonez! Conceptul #&'( sau comunitatea steasc se utilizeaz c'nd este vorba despre familie sau firm i semnific o ,,modalitate japonez de a realiza unitatea social". $l sugereaz o comunitate care(i pedepsete pe cei care nu se integreaz n ea, dar aceast integrare nu presupune neaprat sacrificii din partea individului! )*+" este un grup de persoane al crui scop este prosperitatea comun, sens n care se poate afirma c ,aponia a fost ntotdeauna o mare comunitate )*+"! "t'ta timp ct un -inamic" din afar nu amenin )*+", grupul nu are nevoie de puterea unui lider, ci este suficient o persoan care s asigure armonia %)(& n cadrul grupului respectiv! .n absena unui pericol din afar, rolul de baz al persoanei din fruntea )*+" const n a stinge conflictele care apar ntre membrii acesteia! *n conductor ntr(o
/

societate )*+" este un mediator caracterizat prin judecat corect i carism, deci acesta nu poate fi numit lider! 2. conceptul *+,+-&, cu semnificaia iniial de - ansamblu de gospodrii sau de familii ntre care se stabilesc relaii economice". .n accepiunea modern, 01213* se regsete la nivelul structurilor marilor grupuri japoneze, n cadrul crora se stabilesc legturi ntre furnizori i subantreprenori i n care conducerea executiv i asum obligaii pentru ntreaga organizaie, astfel c, fr un ansamblu de relaii formale, legturile informale fac s funcioneze grupul respectiv! 3. conceptul (#(%, care semnific -o stare specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectiviti". +elaiile bazate pe ")"$ presupun un anumit ataament emoional, care determin un comportament specific ce conduce la evitarea asumrii de responsabiliti individuale, ls'nd, iniiativa efului, din partea cruia se ateapt i protecie! ". conceptul $%#+T+, care semnific -un sistem de valori care reflect angajamentele dintre master stp!n" i discipol, e#primate n termeni de autoritate i disciplin". .n virtutea acestuia, discipolul trebuie s(i respecte ntotdeauna stp'nul, care dispune de autoritate asupra lui, c iar dac aceasta nu este formalizat prin anumite reglementri! .. conceptul +/ reprezint -e#presia obligaiilor i ndatoririlor care deriv din sc$imburile sociale voluntare". .n sens spiritual, obligaiile de tip 14 semnific faptul c %plata" nu este niciodat complet, c, dup ce ai ac itat o datorie, rm'i n continuare obligat! 0. "ngajamentele n cadrul relaiilor i obligaiilor ierar ice informale sunt caracterizate prin relaiile de tip +1(2&/ 3 -+2&/, care sunt asemntoare relaiilor printe copil, patron client! 15"6*4 ul se situeaz la un nivel ierar ic superior, este de obicei o persoan mai n v'rst, cu o vec ime mai mare i cu o activitate mai ndelungat n organizaie! $l poate avea mai muli 316*4#, crora le acord prietenie
7

n mod egal, altfel nu va mai fi recunoscut de 15"6*4! 316*4## accept prietenia i manifest respect i gratitudine fa de 15"6*4! #nstaurarea unor astfel de relaii informale se bazeaz pe o serie de reguli de conduita corespunztoare, alturi de care o contribuie nsemnat o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun %excursii anuale, nt'lniri lunare&, toate finanate de organizaia respectiv! 2. Contextul socio economic japonez 1 important caracteristic a contextului socio economic japonez este reprezentat de rela!iile speciale care exist ntre gu4ern 5i cercurile economice! +rganismele gu4ernamentale se implic n dirijarea i desfurarea activitii ntreprinderilor japoneze! Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i te nologiile de importan strategic pentru ,aponia! 1biectivul prioritar urmrit n ultimele decenii reprezint obinerea unei industrii competitive pe piaa extern! 8e acioneaz att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care se confrunt cu dificulti! Principalele aciuni pentru prosperarea activitii sunt: 1. formarea cartelurilor pe piaa extern pentru obinerea produselor competitive la preuri competitive9 2. reducerea capacitii de producie excedentar prin stimulente financiare9 3. diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea lor n companiile aflate n expansiune9 ". selecia firmelor care sunt necesare s supraveuiasc, datorit importanei lor pentru economia nipon9 .. finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare9 0. acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse9 6. furnizarea de capital pentru noile investiii9
:

7. finanarea programelor de pregtire i protejare a muncitorilor! Cercurile economice sunt formate din marile ntreprinderi care i manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin - ,($-($; care reprezint un grup politico economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale! .n ,aponia cele mai cunoscute grupuri 8zai9ai: sunt: 1. &eidanren nfiinat n /<=>, ca lider al organizaiilor economice, este o federaie format din peste //? asociaii industriale: "sociaia Productorilor ,aponezi de "utomobile, @ederaia ,aponez a 1elului i @ierului, "sociaia #ndustriei C imice ,aponeze! 2. 'i((eiren )ederaia *aponez a +sociaiilor ,atronale" nfiinat n /<=A, a avut ca prim scop s serveasc drept putere a patronilor n relaiile management sindicate! +olul cel mai important al acestei organizaii a fost ndeplinit n domeniul educaiei prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru companiile membre ale asociaiilor industriale! 3. &eizei -o.u(ai /omitetul pentru -ezvoltare 0conomic a *aponiei" fondat n /<=> s a remarcat prin studii pentru reconstrucia economic! ". /amera de /omer i 1ndustrie a *aponiei, care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi! "ceasta este condus de un consiliu executiv,constituit din < blocuri regionale: BoCio, 1saCa, 4agaDa, 8apporo, @uCuoCei, Eiros ima, 8endai, 4iigato, BaCamatsu! Economia Japoniei se caracterizeaz prin coexistena a 2 categorii de organiza!ii: 1. firme mici %care reprezint circa <AF din totalul firmelor&9 2. firmele mari %care sunt economic puternice,puine la numr, dar extrem de performante&! @irmele mici sunt organizate i conduse conform acelorai principii ale economiei de pia valabile n toat lumea! .n sc imb companiile mari prezint numeroase aspecte particulare! )arile
=

grupuri economice sunt numite zai;atsu %Cairetsu& ce constau din mai multe ntreprinderi mici! Ga momentul actual exist > grupuri economice: )itsubisi, 8umitomo, @udji, )itsui, 8onHa, 0ai 8c i Congun! Structura clasic a unui mare grup economic japonez este urmtoarea: 1. ;anca care asigur resursele financiare ale firmelor din grup, dar i o funcie de integrare a acestor firme! $a acioneaz ca una comercial, dar favorizeaz n mod evident firmele din grup prin intermediul politicilor financiare practicate9 2. grupul propriu zis alctuit din companii specializate n diferite domenii9 3. companiile asociate grupului, snt autonome fa de grup din punct de vedere economic i juridic, dar care stabilesc o legtur cu grupul i fiind ajutate n caz de dificultate9 ". su;antrepenorii grupului %mii sau zeci de mii ntreprinderi mici i mijlocii& creai n mare parte dintre acestea la iniiativa grupului, pentru activitate, producere, servicii, piese, subansamble de care grupul are nevoie9 .. companiile cliente ale ; ncii grupului< de tipul furnizorilor sau al clienilor, care intr n relaii cu banca, pentru realizarea intereselor comune ale acestora9 0. compania comercial general prezint un important inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului economic! +eferitor la funcia lor comercial este ampl deoarece prin intermediul acestei companii se vnd o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul economic! +ctivitile de baz: cercetrile de marCeting i distribuirea de produse ale grupului n sc imbul unui comision9 iniiaz dezvoltarea noilor companii, mai ales n ramura industriei9 cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii pentru ntreinerea relaiilor cu aceste ntreprinderi! .ntre componentele unui mare grup economic japonez se creeaz i se
I

menin relaiile speciale, pentru realizarea obiectivelor de ansamblu ale grupului! 3. Particularit !i ale sistemului de management japonez Particularit !ile managementului ntreprinderilor japoneze snt: I. *imensiunea social a organiza!iei. 0imensiunea social este o prioritate a firmelor nipone. "ceasta este cea de(a doua familie a japonezului, unde acesta merge zilnic pentru a(i nt'lni colegii, pentru a lucra alturi de acetia, pentru a(i exprima ideile! #n acest mod, el se integreaz n firm, ceea ce atest faptul c cel mai important deintor de interese este salariatul, indiferent de nivelul ierar ic pe care acesta se situeaz! 8e poate c iar afirma c exist c'teva obsesii ale salariailor unei companii japoneze, printre care se afl i urmtoarele: preocuparea constant pentru actualizarea informaiilor, pentru creterea rolului lor n procesele desfurate de organizaie9 preluarea fr rezerve a cunotinelor manageriale care au fost verificate n alte ri ca fiind potrivite n anumite contexte9 cultivarea apartenenei la grupul socio ( profesional9 acceptarea rapid a elementelor de natur informal, dac acestea aduc un spor de performan n munca proprie sau n activitatea grupului din care fac parte! II. Particularit !i ale structurilor organizatorice japoneze. Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. #ndiferent ns de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele organiz rii in=ormale! @uncionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile inferioare ale ierar iei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor! Je icularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii! Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de v'rsta acestora!
>

.n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de ni4el mediu. 4evoia de informaie KmpingeK n sus spre ealonul superior! $c ilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii! $xperiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci c'nd conducerea medie este competent, acoperind KprpastiaK dintre conducerea superioar i cea inferioar! .n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major! 8istemul rotaiei posturilor, larg utilizat n ntreprinderile japoneze, este deosebit de util i pe acest plan! #anagementul de 4>r=, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea sc imbrilor radicale n conducerea ntreprinderii9 soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat9 promovarea de Kpublic relationsK cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern! "ceast ultim direcie de aciune se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal! III. #odalit !i speci=ice de comunicarea n organiza!iile japoneze! .n companiile japoneze mari procesele de comunicare sunt diferite, n funcie de faptul dac se comunic n interiorul grupului sau dac se comunic ntre grupuri din cadrul aceleiai organizaii sau din organizaii diferite! "stfel, comunicarea n cadrul grupului, adic ntre persoane care lucreaz mpreun n cadrul aceleiai subdiviziuni organizatorice este una mai degrab informal! 8e nt'lnete cel mai adesea n cadrul edinelor, n care predomin o atmosfer destins, intim, familiar, n care nu sunt relevante diferenele de natur ierar ic dintre membrii grupului! n cadrul acestor nt'lniri se urmrete, evitarea conflictelor, adoptarea unor decizii care s mulumeasc ntreaga ec ip, obinerea consensului! .n sc imb, comunicarea ntre grupuri, la nivelul reprezentanilor acestor grupuri are un evident caracter formal9 ea se desfoar pe baza unui scenariu, n care sunt prevzute n detaliu toate aspectele importante ale nt'lnirii, precum: locul
L

fiecrui invitat, ordinea n care se intervine, modul n care se solicit informaii suplimentare, eventuale nt'lniri suplimentare necesare pentru clarificarea unor probleme nou aprute, punctul de vedere al colegilor din grupul primar! 8e constat astfel c un rol important n procesele de comunicare au aspectele de natur simbolic, ritualic, nonverbale, care doar n contextul japonez pot contribui la creterea performanelor economice ale companiilor! IV. (doptarea deciziilor prin consens. Procesele decizionale derulate n companiile japoneze mari sunt complexe, de mare durat, conduc ntotdeauna la identificarea celei mai potrivite soluii ntr(o situaie dat i se utilizeaz mai ales n situaii strategice sau tactice, atunci c'nd este necesar i util cunoaterea punctului de vedere al majoritii persoanelor implicate sau c iar a ntregii ec ipe! +doptarea deciziilor prin consens se realizeaz prin intermediul unui scenariu care cuprinde patru etape , dintre care dou urmresc n mod ascendent, ierar ia organizaional, iar celelalte dou parcurg descendent aceeai ierar ie organizaional! 0etaliem n continuare coninutul acestor patru etape2 3. )ormularea propunerii decizionale marc eaz nceperea procedurilor organizatorice ale acestui proces laborios prin abordarea de ctre un component al unei subdiviziuni a unei probleme pentru care se dorete identificarea unei soluii de mbuntire, de rezolvare, n funcie de context! 1dat formulat propunerea decizional, managerul apreciaz dac aceasta este sau nu interesant, dac merit s fie luat n considerare, deci dac prezint interes pentru grupul pe care l conduce! 0ac rspunsul este negativ, propunerea este refuzat! 0ac, n sc imb, rspunsul este pozitiv, implicarea managerului n susinerea i promovarea propunerii este total! 7! .n acest moment ncepe procesul de adoptare prin consens a respectivei propuneri decizionale. Propunerea este prezentat grupului, pentru discuii i perfecionri eventuale! "poi aceasta este prezentat managerului de pe nivelul ierar ic superior, n scopul obinerii consensului i la acest nivel decizional! *rmeaz obinerea consensului la nivelul organizaiei, scop n care problema deja discutat este adus la cunotina reprezentanilor celorlalte departamente!
A

0e regul, fiecare departament trimite c'teva persoane de pe niveluri ierar ice diferite ( managerul, adjunctul acestuia, efii de secie! n cadrul edinei se poart discuii n legtur cu problema decizional prezentat! Cu aceast ocazie se lmuresc toate problemele care ar putea aprea, prin solicitarea unor informaii suplimentare grupului care a fcut propunerea iniial! 4. -eclanarea procesului formal de aprobare a deciziei are loc atunci c'nd participanii la dezbateri consider c au obinut toate informaiile necesare solicitate! #n acest moment se redacteaz un document n care se prezint varianta decizional care a rezultat din suita de edine i nt'lniri, se anexeaz documente i informaii suplimentare, se semneaz i se parafeaz cu tampile speciale ( $an(o -documentul, de ctre toate persoanele care au contribuit la realizarea acestui laborios proces de adoptare prin consens a respectivei propuneri! "poi documentul este prezentat managementului de nivel superior, care aprob formal, oficial, documentul respectiv! =! "ceast aprobare, nsoit de nregistrarea documentului declaneaz trecerea la etapa de punere n practic a deciziei, care dureaz mult mai puin dec't timpul alocat etapelor precedente, ntruc't fiecare dintre cele /?(/I persoane care sunt implicate din punct de vedere managerial i care au semnat documentul, asigur i crearea tuturor condiiilor pentru ca decizia s fie! ". #anagementul personalului japonez Particularit !ile managementului personalului japonez snt urmtoarele: I. Sistemul de angajare! .n companiile japoneze mari se nt'lnesc trei categorii de salariai: angajai pe via9 angajai semipermaneni sau recrui experimentali, muncitori temporari! Personalul permanent, alctuit din angajai pe via ( adic numai brbai, bine pregtii din punct de vedere profesional i aflai la primul loc de munc ( reprezint elita companiei! +ecrutarea acestei categorii de personal se realizeaz primvara, o dat cu nc eierea anului universitar, pe baza planului de dezvoltare al firmei i a pensionrilor previzibile! 8uccesul angajrii pe via depinde de realizarea unui set dublu de ateptri, din partea salariatului, dar i din partea companiei! B'nrul salariat i dorete s
<

lucreze toat viaa activ n companie, s avanseze, pe baza criteriului de senioritate ( vec ime, s realizeze frumoase c'tiguri financiare, s avanseze n ierar ia organizaiei! Compania este interesat ca t'nrul s lucreze toat viaa activ pentru ea, s se integreze n ec ipe, asigur'ndu(i n sc imb, acestuia condiiile fireti de dezvoltare profesional! +vantajele: formarea pe termen lung a resursei umane9 c eltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea forei de munc9 posibilitatea previzionrii evoluiilor c eltuielilor cu resursa uman9 crearea unui sentiment de ncredere, armonie, cooperare n organizaie, benefic ambelor pri! -ezavantaje: costurile ridicate cu resursa uman9 rigiditatea sistemului de angajare i de avansare9 presiuni pentru dezvoltarea continu, c iar atunci c'nd piaa nu impune acest lucru, pentru a se putea menine acelai numr de salariai! $$. $ntegrarea noilor salaria!i n companiile japoneze se realizeaz at't n interiorul c't i n afara organizaiei, i este alctuit din elemente de natur subiectiv(spiritual, dar i de natur obiectiv(economic! #ntegrarea noilor salariai ncepe cu vizite n locuri cu o profund rezonan istoric i patriotic ( muzee, memoriale, temple, baze militare, av'nd ca scop s genereze curaj, responsabilitate social, devotament pentru firm i pentru ar9 continu cu exerciii specifice de tip zen, care au menirea de a ntri angajamentul tinerilor salariai! .n final, tinerii sunt trimii ntr(un centru special de pregtire, unde sunt supui unor ncercri foarte dure9 astfel ei trebuie s se descurce singuri, procur'ndu(i singuri alimente i adpost, lucr'nd n gospodriile izolate din zone muntoase! )unca devine astfel ceva firesc, necesar, iar ceea ce conteaz cel mai mult este atitudinea personal n situaia dat! n fond, toate aceste ncercri au menirea de a crea la tinerii salariai o atitudine pozitiv, de acceptare a dificultilor vieii, acceptarea unor imperative sociale, capacitatea de a lucra n ec ip! #ntegrarea tinerilor salariai continu n cadrul organizaiei, unde noii angajai primesc un manual n care sunt nscrise diverse informaii despre firm, despre strategia acesteia, despre comportamentul adecvat n firm i n societate, dar i rolul i atribuiile specifice n cadrul firmei! 1 etap important este reprezentat de
/?

momentul n care fiecrui angajat i se stabilete i i se prezint tutorele su profesional, denumit oDabun! $$$. .n companiile japoneze se utilizeaz e4alu ri de tip in=ormai 5i =ormal! 0valuarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierar ici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene! 0valuarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor! Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute! Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce %leaders ip&, c arisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului! $?. #oti4area salaria!ilor n companiile japoneze se efectuiaz n funcie de vec$imea n munc i nivelul de pregtire profesional! +aportul dintre salariul minim i cel maxim este de / la I, iar n primii I ani se ajunge deja la nivelul de :,I fa de cel iniial, ceea ce le asigur tinerilor salariai un start bun n via! 8alariul este completat de alte =orme indirecte de moti4are , precum: /! primele, care se acord de dou ori pe an ca urmare a rezultatelor evalurii formale realizate de ctre manager i care reprezint dou sau trei salarii lunare9 7! sporurile pentru munc grea, pentru munc periculoas, pentru ore suplimentare, sau pentru situaia familial :! mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor si =! dobnzile mari de care beneficiaz salariaii pentru economiile depuse n firma care lucreaz I! pentru cadrele de conducere se stabilete o alt modalitate de motivare sub forma bugetului propriu de c$eltuieli. "cesta se negociaz la nivel anual i este nedecontabil! Cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant a colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care poate aduce servicii firmei pe termen lung sau scurt! .n ,aponia se utilizeaz concomitent dou sisteme de pensionare:
//

1. sistemul tradi!ional care const n acordarea celui care se pensioneaz, n acel moment, a unei prime speciale reprezent'nd I? p'n la >? de salarii lunare, ca unic form de sprijin din partea companiei! 0eoarece aceast sum nu poate asigur existena n continuare a persoanei pensionate, aceasta continu s lucreze mai degrab simbolic pentru companie, sau i desc ide prin asociere cu alte persoane a afacere privat! 2. sistemul modern care presupune preluarea sarcinii ac itrii pensiilor de ctre fonduri publice sau private la care au cotizat salariatul i compania la care acesta a muncit ntreaga via activ! ?. #odalitatea principal de preg tire a personalului o reprezint rota!ia pe posturi! "ceasta se realizeaz o dat pe an, primvara, nsoind procesele conexe de angajare sau de promovare a salariailor! +otaia pe posturi este g'ndit astfel nc't s asigure cunoaterea de ctre t'nrul angajat a unui numr mare de activiti care au, parial, legtur cu profesia sa! Corelat cu preferina managerilor companiilor de a angaja generaliti i nu specialiti, rotaia pe posturi asigur identificarea celui mai potrivit loc de munc pentru fiecare salariat!

/7