______________________________ CUPRINS PROIECT

_____________________

CAPITOLUL 1. SCURT PREZENTARE PIRAEUS BANK ROMANIA................................1 1.1. Prezentarea i analiza structurii organizatorice Piareus Bank Romania........................................4 CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL PIRAEUS BANK ROMANIA............................................................................................................................10 2.1. Resursa uman cu funcie de execuie a Piraeus Bank Romania................................................10 2.1.1. Recrutarea salariailor.....................................................................................................10 2.1.2. elecia salariailor.........................................................................................................10 2.1.!. "ormarea i #erfecionarea salariailor $n cadrul organizaiei................................... ....11 2.1.4. %&aluarea #erformanelor salariailor.............................................................................14 2.2. 'anagerii(com#onent determinant a resurselor umane ale organizaiei.................................1) 2.2.1. Rolul managerilor $n cadrul Piraeus Bank Romania.......................................................1) 2.2.2. *+ilitile managerilor din Piraeus Bank Romania.........................................................1, 2.!. -eaderii i leaders.i#ul...............................................................................................................1/ 2.!.1. 0e este un lider i care sunt calitile sale.......................................................................1/ 2.!.2. 0are este rolul liderului $n cadrul .01.........................................................................20 2.!.!. tiluri de leaders.i# #romo&ate $n cadrul .01.............................................................21 Bibliogra i!........................................................................................................................................22

S"#r$a %r!&!'$ar! a Pira!#( Ba') Ro*a'ia Prezentare general D!'#*ir!a2 P3R*%4 B*56 .*. +or*a ,#ri-i". a b.'"ii2 ocietate #e aciuni ce $i desfoar acti&itatea $n conformitate cu legile rom7ne8 a#licarea cu strictee a regulamentului &alutar im#us de B5R i cu #ro#riul statut. S!-i#l "!'$ral2 B(dul 0arol 38 nr. !4(!)8 sector 28 Bucureti. 9urata societii este nelimitat $nce#7nd cu data $nregistrrii $n Registrul 0omerului. N#*.r#l -! /'*a$ri"#lar! /' R!gi($r#l Co*!r0#l#i este :40;1441;1//<8 $nregistrat la R!gi($r#l Ba'"ar 'r2 !,114104101. Ca%i$al#l (o"ial al +ncii este de 40.000.,20 ron T!l! o'2 sediul cental = 021;2<0.),./> = Bucuresti E1*ail2 office?#iraeus+ank.ro @@@.#iraeus.ro Obi!"$#l -! a"$i2i$a$!2 0u#rinde efectuarea $n nume #ro#riu i $n cel al clienilor de o#eraiuni financiar +ancare $n ar i $n strintate8 #recum i alte acti&iti legate de acestea $n limitele reglementrilor legale $n &igoare Aatrage economiile #ersoanelor fizice8 desc.ide conturi curente i efectueaz o#eraiuni de cont curent $n fa&oarea clienilor8 contracteaz credite $n lei8 cum#r i &inde &alut8 emite cecuri +ancare i alte efecte de comerB. Istoricul societii "ondat $n 1/1)8 Piraeus Bank a trecut #rintr(o #erioad $n care a fost #ro#rietatea i a fost condus de ctre tat A1/,<(1//1B $nainte s fie #ri&atizat $n decem+rie 1//1. 9e atunci8 a crescut continuu ca mrime i acti&iti. Pe #arcursul creterii sale organice8 Piraeus Bank a fcut o serie de micri strategice cu sco#ul consolidrii unei #rezene #uternice #e #ia. *stfel8 $n 1//>8 Banca a a+sor+it acti&itile 0.ase 'an.attan din Crecia8 a #reluat controlul intereselor $n 'acedonia(D.race Bank i a #reluat +anca s#ecializat 0redit -Eonnais Fellas. -a $nce#utul lui 1///8 Banca a #reluat Gios+ank i a a+sor+it acti&itile 5ational Hestminster Bank Plc din Piraeus Bank 0E#rus i $n %gi#t cu <4 de sucursale ale Piraeus Bank %gi#t. Princi#alele o+iecti&e strategice ale Piraeus Bank Crou# sunt2 creterea cotei de #ia $n Crecia i $n Balcani8 $m+untirea calitii ser&iciilor i satisfaciei clienilor8 crearea de #roduse ino&ati&e8 $ntrirea #oziiei Cru#ului #e #ia de retail +anking i finanarea $ntre#rinderilor mici i miIlocii8 consolidarea Cru#ului $n sectoarele management #ro#rietilor i asigurrilor +ancare i8 $n cele din urm8 $ntrirea #rofita+ilitii $n &ederea unei creteri constante ale &alorii acionarilor. -a $nce#utul lui 20028 Piraeus Bank a #reluat Fellenic 3ndustrial 9e&elo#ment Bank A%DB*+ankB de la tatul Crec8 cresc7nd astfel +aza de ca#ital a Cru#ului i cota de #ia a acesteia. %DB*+ank a fost a+sor+it cu succes de ctre Piraeus Bank $n decem+rie 200!. 9e asemenea la $nce#utul lui 20028 un acord de alian strategic #entru #iaa Creciei a fost semnat $ntre Piareus Bank Crou# i Cru#ul 3nternaional +ancar i de asigurri 35C Crou#. -a $nce#utul lui 200<8 Piraeus Bank Crou#8 im#lement7ndu(i strategia de ex#ansiune $n #ieele

%uro#ei de ud(%st8 a #reluat %uro+ank din Bulgaria8 $ntrindu(i #rezena $n Bulgaria8 #e msur ce intra #e #ia er+iei #rin #reluarea *tlas Bank. *stzi8 Piraeus Bank conduce un gru# de com#anii care aco#er toate acti&itile financiare i +ancare de #e #ia Creciei A+anca uni&ersalB. Piraeus Bank #osed ex#ertiz de &aloare $n #articular $n ariile de retail +anking8 $ntre#rinderi mici i miIlocii8 #iee de ca#ital i de in&estiii8 leasing i finanarea sectorului de s.i##ing. *ceste ser&icii sunt oferite #rin reeaua de sucursale ale +ncii i de asemenea #rin reeaua de electronic +ancar a Hin+ank. *ceasta a fost lansat la $nce#utul anului 20028 ca un ser&iciu +ancar electronic com#let $n Crecia8 oferind un set com#let de ser&cii #rin 4 canale diferite de distri+uie Ainternet8 telefonie mo+il8 call centre i *D'(uriB. 5i&elul excelent al ser&iciilor Hin+ank a atras un numr de #remii i distincii8 $n tim# ce Hin+ank a fost singurul ser&iciu de e(+anking din Crecia certificat cu 3 J /00122000. Piraeus Bank Crou# are o #rezen internaional $n #lin cretere8 concentrat $n #rinci#al $n %uro#a de sud(est8 dar i $n centrele financiare din -ondra i 5e@ Kork. Ln #articular8 Cru#ul este #rezent $n tatele 4nite #rin 'arat.on Bank8 cu sediul $n 5e@ Kork A$n ianuarie 2004 a a+sor+it de asemenea 3nter+ank 5KB8 a&7nd 10 sucursale8 a&7nd o sucursal Piraeus Bank $n -ondra8 una $n *l+ania8 #rin Dirana Bank cu 2< de sucursale8 $n Rom7nia #rin Piraeus Bank cu 2< sucursale8 $n Bulgaria cu 1! sucursale ale Piraeus Bank i <0 uniti ale %uro+ank i $n er+ia cu 11 sucursale ale *tlas Bank. 9irecia fundamental a #oliticii Cru#ului $n ceea ce #ri&ete dez&oltarea resurselor umane se +azeaz #e un management eficient al resurselor umane8 duc7nd la crearea unei ec.i#e de #ersonal +ine #regtite i dedicate8 ca#a+ile s funcioneze $n mediul +ancar com#etiti& al %4. -a sf7ritul lui se#tem+rie 200>8 Cru#ul a&ea o ec.i# de angaIai care numra 14.!,) oameni. -a sf7ritul lui se#tem+rie 200>8 Piraeus Bank Crou# a&ea o reea de >)> sucursale A!<< $n Crecia i <1! $n strintateB8 iar ca#italul su se ridica la !8!<) mil. %uro. Maloarea de#ozitelor clienilor i +onurile de retail se ridic la !18</, mil. %uro8 $m#rumuturile se ridic la !>./!) mil. %uro i total acti&e &aloreaz <28></ mil. %uro. Piraeus Bank n Romnia 3ndustria +ancar a Rom7niei este una din sectoarele de #rim linie ale economiei rom7neti8 reuind s se ada#teze foarte ra#id la standardele euro#ene i totui s asigure o infrastructur financiar solid ca#a+il s susin o dez&oltare sntoas #entru restul economiei. %forturile Bncii 5aionale a Rom7niei de a crea un #uternic cadru legal #entru sistemul +ancar8 de a asigura coordonarea i su#er&izarea strict a +ncilor i a #oliticilor de creditare i totodat de a im#lementa i $m+unti #rocedurile de #lat au aIutat la #urificarea sistemului de +ncile ineficiente i la crearea unui cadru #ro#ice #entru o e&oluie com#etiti&. Pe l7ng toate acestea interesul in&estitorilor strini asu#ra mediului +ancar local s(a manifestat mai de&reme dec7t asu#ra altor industrii deoarece segmentul +ancar8 afl7ndu(se su+ su#ra&eg.erea Bncii 5aionale a Rom7niei a a&ut un statut relati& inde#endent de influenele gu&ernamentale8 neum+rit de ramura #olitic. 'ai mult8 interesul crescut $ntr(unul din domeniile economiei cu cele mai mari lic.iditi a furnizat s#riIinul necesar din #artea in&estitorilor strini. Bncile strine s(au g7ndit la sta+ilirea $n Rom7nia i la asigurarea unei creteri $ntr(o #ia de ti# oligo#ol fie #rin com#etiie calitati& ( #roduse mai ieftine sau mai +ine dez&oltate ( sau cantitati& #rin extinderea reelei de sucursale8 sau c.iar am+ele. Pentru acest an8 Piraeus Bank Rom7nia antici#eaz o extindere ra#id i #rofita+il8 #rin intermediul creterii organice i al ac.iziiilor8 $n contextul ada#trii la o#ortunitile de #e #ia. Ln acest moment8 Piraeus Bank are o reea de 1!0 de sucursale aco#erind toate Iudeele rii.

4nul dintre o+iecti&ele $ndrznee ale Piraeus Bank Rom7nia #entru anul 200> este dez&oltarea reelei de sucursale astfel $nc7t numrul acestora s ating 1>0 de sucursale la sf7ritul anului8 concentr7ndu(se #e oraele cu numr mediu de #7n $n 2<.000 de locuitori. Piraeus Bank Rom7nia i Do# 'anagementul +ncii au fost onorai recent cu o serie de distincii #entru e&oluiile #oziti&e $nregistrate2 Noi!*bri! 2334 ( Piraeus Bank a fcut #arte din Do#ul 0a#ital N100 cele mai +une com#anii #entru care s lucreziO. D!"!*bri! 2334 ( Piraeus Bank a #rimit distincia NBanca anuluiO oferit de re&ista Piaa "inanciar. +!br#ari! 2335 ( 'r. ta&ros -ekkakos8 Preedinte i 0%J Piraeus Bank Rom7nia a fost laureat cu distincia N'ost *dmired Business -eaderO oferit de re&ista Buc.arest Business Heek. +!br#ari! 2335 ( Piraeus Bank a fost laureat cu distincia N0ea mai dinamic cretere a reeleiO oferit de 5ine oP0lock. +!br#ari! 2335 ( Piraeus Bank Rom7nia a #rimit o im#ortant distincie #u+lic #entru #latforma sa de e(internet +anking8 Piraeus Jnline Banking. A%rili! 2313 ( Piraeus Bank a ocu#at locul al !(lea #e retail $n to#ul celor mai +une #roduse realizat de re&ista 0a#ital. Mai 2311 ( Piraeus Bank a ocu#at locul al )(lea #rintre +ncile cu e&oluia cea mai dinamic $n 200,8 realizat de Business Heek. Ln cadrul Piraeus Bank Crou# $i desfaoar acti&itatea i Piraeus Bank -easing8 Piareus Bank ecurities8 Piraeus 3nsurance Reinsurance Broker8 Piraeus Real %state.

1.1. Pr!&!'$ar!a 6i a'ali&a ($r#"$#rii orga'i&a$ori"! a Pira!#( Ba') Ro*a'ia

Jrganizarea +ncii8 ca firm comercial realiz7nd acti&iti s#ecifice8 se concretizeaz $n constituirea acesteia ca unitate de decizie8 #rintr(o a+ordare sistemic a elementelor com#onente8 definite #rin &aria+ilele funcionale i relaionale $n cadrul unei structuri a#te s asigure acti&itatea con&ergent8 sinergic a elementelor com#onente. Ln acest sens8 com#onentele organizatorice ale +ncii &or a&ea un com#ortament interde#endent $n cadrul +ncii8 ca $ntreg8 $n #ers#ecti&a realizrii o+iecti&elor i $nde#linirii funciilor +ncii. tructura organizatoric a unei +nci comerciale e e&ideniat #e 2 ni&eluri2 1. structur #e orizontalQ 2. structur #e &ertical. tructura #e orizontal este legat de cele 4 funcii #rinci#ale #e care le $nde#linete i care se concretizeaz $n com#artimente distincte AdireciiB. 0ele 4 funcii sunt 2 funcia de conducere general ( care asigur managementul +ancar i orientarea de ansam+lu a acti&itii acesteiaQ funcia comercial ( care asigur cadrul relaiilor cu clieniiQ funcia de execuie ( asigur finalizarea o#eraiunilor s#ecifice acti&itii +ancare generate de funcia comercialQ

 funcia administrati& ( asigur +una realizare a tuturor celorlalte funcii. 0ores#unztor celor 4 funcii la ni&elul centralelor +ncilor comerciale exist mai multe direcii8 iar $n cadrul acestora mai multe ser&icii care duc la $nde#linirea #oliticile +ncilor res#ecti&e Aex. direcia comercial8 de credite i o#eraiunile de #ia8 de resurse umane8 de credit i control intern etc.B. tructura #e &ertical a unei +nci comerciale e asigurat de reeaua teritorial a acestora i are $n com#onena central +ancar sucursalele8 ageniile i #unctele de lucru. Relaiile ce au loc $ntre unitile ce a#arin aceleiai societi +ancare #ri&ind o#eraiunile cu clientela se numesc decontri intra+ancare8 iar cele ce se sta+ilesc $ntre unitile +ancare ce a#arin societilor +ancare diferite se numesc decontri inter+ancare. 9econtrile inter+ancare se e&ideniaz cu aIutorul a ! conturi 2 111 R Ncont curent la Banca 5aionalO 121 R Ncont de cores#ondent la +nciO RO5J DRJO 122 R Ncont de cores#ondent ale +ncilorO RO-JRJO. 9in #unct de &edere organizatoric8 +anca #oate fi tratat $ntr(o tri#l #ers#ecti&2 perspectiva iererhic8 su+coordonati&8 #rin care +anca este structurat #e ni&ele ierer.ice8 organizarea &iz7nd at7t conducerea +ncii8 c7t i acti&itile o#eraionale8 executi&e8 care asigur realizarea #roduselor i se&iciilor +nciiQ perspectiva funcional8 #rin care +anca este organizat conform funciunilor +ncii8 atri+utele conducerii fiind ataate difereniat fiecrei funciuni A#roducti&8 financiar8 comercial8 etc.BQ perspectiva configuraional8 #rin care +anca este organizat #e centre o#eraionale Acentrala8 sucursala8 filiala8 agenia8 oficiuB8 $n cadrul fiecrui centru realiz7ndu(se selecti& funciunile +ncii i atri+utele conducerii8 organizarea $n aceast #ers#ecti& gener7nd reeaua +ancar. 0ele trei #ers#ecti&e organizatorice considerate $n interde#endena lor constituie ar.itectura +ncii8 e&ideniat #rin organigrama acesteia8 $n cadrul crei sunt rele&ate ni&elele organizatorice8 centrele o#eraionale8 com#artimentele funcionale8 relaiile dintre acestea Ade autoritate8 de coordonare8 de cola+orare8 de informare8 etc.B8 #recum i #aramentrii definitorii ai fiecrui element organizatoric Aatri+uii8 com#etene8 res#onsa+ilitaiB. Ln funcie de #ers#ecti&a organizatoric considerat8 organigrama +ncii #oate e&idenia #rioritar o anumit categorie de relaii2 1. R!la0iil! i!rar7i"!8 de su+ordonare8 organizarea centr7ndu(se #e acti&itatea de conducere caracterizat #rin decizie8 coordonare i control. 0onducerea8 administrarea i controlul +ncii sunt realizate #rintr(o ierar.ie su+ordonati& a organismelor de conducere8 crora le sunt ataai #arametri s#ecifici de conducere Aatri+uii8 com#etene8 res#onsa+ilitiB8 caracteristic fiind autoritatea de decizie. %lementele organizatorice ale organigramei ierar.ice sunt urmtoarele2 aB *dunarea general a acionarilorQ +B 0onsiliul de *dministraieQ cB 0omitetul de direcie sau de conducereQ dB Preedintele i &ice#reedintele. -a ni&elul conducerii +ncii sunt constituite organisme s#ecializate care asigur realizarea integrrii i armonizrii unor acti&iti8 orientate #e o+iecti&e s#ecificare A0omitetul de risc8 0omitetul de credit8 0omisia de cenzori8 0ontrolul intern8 etc.B.

0onducerea curent a +ncii este exercitat de #reedinte8 &ice#reedinte8 dar i de efii di&iziilor8 de#artamentelor i direciilor funcionale. 9aca #reedintele rs#unde de desfurarea8 $n condiii o#time i #rofita+ile8 a $ntregii acti&iti a +ncii8 &ice#reedintele $nde#linete atri+uii $nsoite de com#etene i res#onsa+iliti cores#unztoare8 referitoare la coordonarea unor de#artamente funcionale sau centre AunitiB o#eraionale = sucursale8 filiale8 agenii. 2. R!la0iil! #'"0io'al!8 organizarea centr7ndu(se #e acti&iti s#ecifice +ncii8 generatoare de #roduse i ser&icii8 i $n acest sens constituindu(se com#artimente A+irouri8 ser&icii8 direcii di&izii8 de#artamenteB care realizeaz o#eraiuni +ancare caracterizate #rin omogenitate8 interde#enden i finalitate. Ln funcie de dimensiunile +ncii i s#ecialitatea acesteia8 acti&itile i o#eraiunile #ot fi realizate fie $n cadrul unor direcii sau di&izii8 fie8 $n cazul +ncilor mari8 detaliate #e de#artamente8 ser&icii sau +irouri. Jrganigrama funcional este flexi+il i difer de la +anc la +anc8 c.iar #entru aceeai +anc ea #ut7ndu(se modifica $n funcie de strategia +ncii8 de natura i &olumul acti&itilor desfurate. Princi#alele com#artimente funcionale din cadrul +ncii sunt2 de coordonare8 de trezorerie8 de casierie8 de control8 de o#eraiuni comerciale8 de creditare8 de conta+ilitate8 de informatic8 de relaii externe8 de organizare8 de resurse umane8 de dez&oltare8 Iuridic. 0om#artimentele funcionale la ni&elul centralei +ncii au atri+uii $n domenii #recum2 ela+orarea i a&izarea normelor metodologiceQ $ndrumarea i controlul centrelor AunitilorB o#eraionaleQ realizarea de studii8 analize8 e&aluri8 etc. !. R!la0iil! "o' ig#ra0io'al!8 organizarea concretiz7ndu(se $n reeaua teritorial a +ncii8 e&ideniind o structur $n reea a +ncii8 $n cadrul creia su+ordonarea este $nsoit de autonomie8 autoritate de res#onsa+ilitate. tructura reelei de uniti a +ncii $n #rofil teritorial Anaional i transnaionalB este2 centrala sucursala filiala Asu+ordonat fie sucursalei8 fie centraleiB agenia Asu+ordonat fie filialei8 fie sucursaleiB 0entrele o#eraionale Asucursala8 filiala8 ageniaB sunt uniti cu sarcini o#erati&e8 cu com#etene i res#onsa+iliti relati&e limitate8 nea&7nd #ersonalitate Iuridic. *cestea au relaii directe cu clienii din raza de acti&itate Aat7t #ersoane Iuridice8 c7t i #ersoane fiziceB. 0onfiguraia $n reea a organizrii +ncii e&ideniaz at7t autonomia centrelor o#eraionale8 c7t i con&ergena acti&itilor acestora $n cadrul +ncii ca $ntreg. Ln acest sens8 com#arati& cu organigrama ierar.ic8 unde decizia este acordat #rin delegare8 cu organigrama funcional8 unde deri& din s#ecificul acti&itilor Acom#etena #rofesionalB8 $n cadrul organigramei configuraionale com#etenele decizionale sunt distri+uti&e8 &iz7nd fie un anumit &olum de acti&itate8 fie o anumit dimensiune a res#onsa+ilitii. Ln #ers#ecti&a configuraional8 0entrala are a#roa#e exclusi& atri+uii de coordonareQ tre#tat8 #rin de#lasarea s#re agenii i oficiu8 ca centre o#arionale exclusi& de execuie8 atri+uiile de coordonare se diminueaz. Pers#ecti&a configuraional e&ideniaz rolul maIor al sucursalei8 at7t $n calitatea sa de coordonator al acti&itilor celorlalte uniti o#eraionale8 c7t i $n cea de o#erator8 $n sfera creditrii8

decontrii8 etc.8 sucursala dis#un7nd8 de regula8 de o larg autonomie o#erati& i de gestiune8 $n cadrul acesteia acti&itatea +ancar desfur7ndu(se $ntr(o structur funcional adec&at dimensiunii teritoriale. 9ac filialele sunt uniti teritoriale o#erati&e ale +ncii cu o relati& autonomie de gestiune8 ageniile i oficiile sunt #uncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor8 direct so+ordonate acestora8 constituindu(se $n sco#ul a#ro#ierii de clieni. 4na dintre acti&itile eseniale ale +ncii8 care reclam o organizare adec&at i eficient8 este acti&itatea de creditare Ade fa#t8 o funcie distinct a +nciiB. 0onform strategiei i #rinci#iilor manageriale8 +anca sta+ilete com#etenele ierar.ice8 funcionale i configuraionale $n domeniul a#ro#ierii8 a&izrii i acordrii creditelor. Ln funcie de dimensiunile +ncii8 de reeaua acesteia8 ofierii de credite realizeaz difereniat setul de o#eraiuni im#licate $n acordarea creditului. Dotodat8 $n #ers#ecti&a configuraional8 sunt constituite com#artimente sau organisme distincte im#licate $n diferitele eta#e ale #rocesului de creditare8 #recum2 ser&iciul de credite8 comitetul de credit8 de#artamentul de credit8 comitet de risc. arcinile i com#etenele acestor elemente organizatorice &izeaz acti&iti de analiz8 re&izuire8 rescadenare8 $ndrumare8 urmrire i control8 informare8 etc. Ln cadrul organigramei8 cele trei #ers#ecti&e organizaionale sunt re#rezentate #rin trei +locuri2 * ( Relaiile ierar.ice B ( Relaiile funcionale 0 ( Relaiile configuraionale Predominana unui anumit ti# de relaii $n fiecare +loc al organigramei nu $nseamn eliminarea celorlalte8 ansam+lul de relaii din fiecare +loc c#t7nd caracteristicile celor #redominante. Blocul 08 al relaiilor configuraionale8 e&ideniaz structura $n reea a centrelor o#eraionale $n #rofil teritorial8 $n cadrul fiecrui centru exist7nd relaii ierar.ice8 de conducere8 i funcionale8 #rin com#artimentele structurii organizatorice ale fiecrui centru Asucursale8 filiale8 ageniiB. 9e asemenea8 $ntre +locul 0 i +locul * sunt manifestate relaii ierer.ice de autoritate8 caracterizate $n actele de decizie i coordonare exercitate de elementele organizatorice ale +locului * Ade la *dunarea general #7n la &ice#reedinteB8 #recum i de elementele organizaionale de stat maIor A0omitetul de risc8 0omitetul de credit8 etc.B. Pe de alt #arte $ntre +locul 0 i +locul B sunt manifestate relaii funcionale8 #rin care com#artimentele funcionale8 de s#ecialitate8 ale 0entralei Bncii $ndrum8 coordoneaz metodologic8 analizeaz centrele o#eraionale8 teritoriale8 care cu#rind i acestea8 $n structura lor organizatoric8 com#artimente funcionale similare 0entralei Bncii8 $ns mult sim#lificate8 $n funcie de dimensiunile unitii teritoriale.

0onducerea +ncii este format din2 9l. ta&ros -ekkakos = 0.airman of D.e Board8 Piraeus Bank Rom7nia 9l. 0atalin Par&u = 9irector Ceneral %xecuti& 9l. 'ic.alis -ac.anas = 9irector Ceneral *dIunct

9l. 5ikolaos 0.eino#oros = 9irector Ceneral *dIunct 9l. %manuel Jdo+escu = 9irector Ceneral *dIunct

Sefi de de#artamente2 1. 9e#t. financiar si administratie = 9l. 9imitris 6*R3JD3 2. 9e#t. conta+ilitate = 9(na -ucica P*94R*R4 !. 9e#t. de relatii internationale = 9(na *lice 4D* 4. 9e#t. trezorerie = 9l. 5ikolaos 6F%35JPJRJ <. 9e#t. marketing = 9l. 0onstantin 9%C%R*D4 ). 9e#t. credite = 9l. #iridon 6*6J4R* ,. 9e#t. resurse umane = 9(na Ca+riela 0J5 D*5D35% 04 >. 9e#t. Iuridic = 9l. 0i#rian 0F3JR%*5 /. 9e#t. &anzari = 9l. 'arian 034R%* 10. 9e#t. carduri = 9l. *drian 0F30F3D* 11. 9e#t. audit intern = 9(na *ngela *5C%-% 04 12. 9e#t. 3D = 9l. "lorin T*'"3R

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL PIRAEUS BANK ROMANIA

2.1. R!(#r(a #*a'. "# #'"0i! -! !8!"#0i! a Pira!#( Ba') Ro*a'ia 2.1.1. Recrutarea salariailor Planul de recrutare = #entru ca recrutarea s se fac $n mod #rofesionist8 tre+uie ela+orat un #lan de recrutare. %ta#ele #lanului de recrutare #e care Piraeus Bank Romania le urmeaz sunt2 studiul #oliticii de #ersonalQ organizarea #osturilor i a #ersoanelor A organigrama efecti& a#licat i cea de #ers#ecti&8 din com#ararea crora se #oate sta+ili concret necesarul de recrutatBQ studiul #lecarilor A o e&iden a #osturilor de&enite dis#oni+ile datorit demisiilor8 concedierilor8 #ensionrilor sau deceselorBQ studiul #osturilor A #e +aza descrierii acestora8 e&ideniindu(se informaiile #ri&ind denumirea #ostului8 o+iecti&ele8 sarcinile8 res#onsa+ilitile si miIloacele folositeBQ calcularea ne&oilor directe A #rin sim#la com#arare a efecti&ului teoretic cu cel real8 #rin luarea $n considerare a &itezei cu care se re$nnoiete #ersonalulBQ calcularea ne&oilor de recrutare A aezarea $ntr(un ta+el a ne&oilor directe i indirecte8 aco#erirea acestora din resurse interne8 #osturile cu #ersoane dis#oni+ile8 i $nsumarea acestora $n ne&oi totale i ne&oi de recrutareB. 2.1.2. Selecia salariailor -a +aza seleciei stau #regtirea8 a#titudinile i ca#acitatea de munc ale candidailorQ acestea sunt8 de fa#t criteriile de alegere ale cror caliti cores#und cel mai +ine cerinelor #ostului. Procesul de selecie im#lic o suit de acti&iti8 #roiectate cu sco#ul de a o+ine date #ertinente des#re candidai8 $n &ederea unei riguroase selecii. Dotodat8 informaiile #ri&ind trecutul #rofesional al unei #ersoane dau o msur relati& a #otenialului acesteia $n &iitor. Ln cadrul Piraeus Bank Romania selecia se realizeaz conform Regulamentului de ordine interioar #ri&ind recrutarea i selecia #ersonalului. 0onform acestui regulament selecia se realizeaz $ntr(un mod #e care(l &om #rezenta $n #aginile urmatoare. elecia #ersonalului in cadrul Piraeus Bank Romania are urmatoarele eta#e2 selecia dosarelor de $nscriere A termenul de de#unere al acestora fiind de 20 de zile de la anunQ du# < zile de la ex#irarea termenului de de#unere8 comisia selecteaz dosarele i se folosete trierea #rimar BQ are loc a#oi #ro+a scris A se o+in $ntre 1(100 de #uncte iar #romo&area se face dac se o+in cel #uin <0 de #uncteB Q inter&iul8 are loc $n maxim < zile de la #ro+a scrisQ notarea #ro+elor i comunicarea rezultatelor A 4> ore #entru fiecare #ro+8 iar rezultatul final se d in ! zileBQ soluionarea contestaiilor se face $n 24 de oreQ a#oi are loc #erioada de stagiu. %le sunt necesare #entru ca Piraeus Bank s fie mai organizat i #entru a ti de unde s #orneasc8 cine tre+uie s fac recrutarea i selectarea8 ce metode tre+uie s utilizeze8 de unde s se #reocu#e fora de munc8 care s fie cerinele8 ce formulare s se foloseasc8 unde s se #etreac recrutarea i selectarea8 care este necesarul de #ersonal8 care sunt calitile #e care tre+uie s le ai+ candidatul ales8 care sunt testele care tre+uie #arcurse de ctre candidat8 etc. *cestea sunt o #arte din eta#ele dinaintea organizrii #rocesului de recrutare i selecie. Jrganigrama este necesar #entru a ti cine i cui este su+ordonat i #entru a ti cine &a #artici#a i la ce ni&el in #rocesul selectrii si recrutrii i #entru a ti care este necesarul de

#ersonal8 cine &ine i cine #leac8 din ce de#artament8 c7te #ersoane rm7n8 c7te mai tre+uie angaIate. tudiul #osturilor se +azeaz #e descrierea #osturilor art7ndu(se care este denumirea acestuia8 o+iecti&ele #e care le urmrete8 sarcinile #e care noul angaIat tre+uie s le $nde#lineasc8 res#onsa+ilitile #e care le &a a&ea de $nde#linit i miIloacele #e care le &a folosi #entru a realiza toate acestea. Prin calculul ne&oilor directe se sta+ilete dac ceea ce se dorete a recruta i selecta coincide cu realitatea. 0alculul ne&oilor de recrutare se face #rin trecerea $ntr(un ta+el a ne&oilor directe i indirecte. e $ncearc aco#erirea acestora din resursele interne. e &a &edea care sunt #osturile cu #ersoanele dis#oni+ile. *#oi se $nsumeaz i se sta+ilesc ne&oile totale de recrutare. 2.1.3. Formarea i perfecionarea salariailor n cadrul organizaiei "ormarea #rofesional re#rezint orice #rocedur #rin care un salariat se s#ecializeaz8 se #erfecioneaz sau do+7ndete o alt calificare8 o+in7nd un certificat sau o di#lom care s ateste aceste situaii i care sunt $n interesul +ncii. Perfecionarea #regtirii #rofesionale a salariailor se face2 aBde ctre +anc #rin2 ( asigurarea +azei materiale i +neti necesare #entru realizarea #rogramelor de #regtireQ ( asigurarea #artici#rii salariailor la #rograme de #regtire8 #erfecionare sau s#ecializare +ancar funcie de necesitatea +ncii. +B de ctre salariai #rin2 ( #reocu#area #ri&ind #ro#ria #regtire;#erfecionare #rofesional8 de cunoaterea #re&ederilor legale8 a normelor B5R8 a normelor i #rocedurilor +ncii care #ot fi a#licate $n domeniul su de acti&itate. alariaii care urmeaz cursuri de formare #rofesional su#ortate de +anc sunt o+ligai s o+in atestatul cores#unztor Adi#lomaBQ $n caz contrar &or su#orta c.eltuielile aferente. Personalul angaIat $n structurile +ncii este semestrial su#us e&alurii #rofesionale organizate de ctre conductorii structurilor la care sunt $ncadrai salariaii. Pentru #ersonalul din conducerea structurilor interne e&aluarea o realizeaz coordonatorul desemnat de conducerea +ncii. Ln cazurile $n care #artici#area la cursuri;stagii de formare #rofesional organizate de +anc #resu#une scoaterea #arial;total din acti&itate a salariatului8 acesta din urm a&7nd 0ontractul indi&idual de munc sus#endat +eneficiaz de o indemnizaie ec.i&alent cu dre#turile sale salariale ca i c7nd ar fi fost #rezent la ser&iciu. 9ac #erioada de #artici#are la cursuri;stagii de formare #rofesional extern de#ete /0 de zile calendaristice8 salariatul +eneficiaz $n ar de o indemnizaie de2 2< U din salariul de +az i s#orul de &ec.ime #entru aco#erirea c.eltuielilor legate de $ntreinerea locuineiQ 2< U #entru fiecare co#il;#rinte aflat $n $ntreinere8 #otri&it legii $n ar8 #recum i #entru soul;soia care nu realizeaz &enituriQ sumele totale astfel acordate nu #ot de#i la un loc salariul de +az i s#orul de &ec.ime actualizate #otri&it indexrii a#ro+ate. Pe #erioada sus#endrii 0ontractului indi&idual de munc8 salariatul care a #artici#at la di&erse forme de #regtire #rofesional +eneficiaz de &ec.ime la acel loc de munc8 aceast #erioad fiind considerat stagiu de cotizare $n sistemul asigurrilor sociale de stat. Ln cazul $n care un salariat are iniiati&a #artici#rii la o fom de #regtire #rofesional cu scoatere din acti&itate8 +anca analizeaz solicitarea salariatului i decide cu #ri&ire la cererea formulat i la condiiile $n care $i &a #ermite salariatului #artici#area la forma de #regtire

#rofesional8 inclusi& dac &a su#orta $n totalitate sau $n #arte costul ocazionat de aceasta sau dac salariatul &a su#orta integral costurile res#ecti&e. Banca #oate $nc.eia cu salariaii de+utani $n #rofesie sau $ntr(o funcie nou contracte de ada#tare #rofesional $n &ederea ada#trii acestora la o funcie nou8 la un loc de munc nou sau $n cadrul unui colecti& nou. 0ontractul de ada#tare #rofesional este un contract #e durat determinat ce nu #oate fi mai mare de un an8 la ex#irarea termenului salariatul fiind su#us unei e&aluri $n &ederea sta+ilirii msurii $n care #oate face fa funciei noi8 locului de munc nou sau colecti&ului nou $n care urmeaz s #resteze munca. "ormarea #rofesional la ni&elul +ncii #rin intermediul contractului de ada#tare #rofesional se face de ctre un formator care are o+ligaia de a #rimi8 aIuta8 informa i $ndruma salariatul #e durata contractului i de a su#ra&eg.ea $nde#linirea atri+uiilor de ser&iciu cores#unztoare #ostului ocu#at de salariatul $n formare. alariaii au dre#tul s +eneficieze la cerere de concedii #entru formare #rofesional8 cu sau fr #lat. %fectuarea concediului fr #lat #entru formare #rofesional se #oate realiza i fracionat $n cursul anului calendaristic8 #entru susinerea examenelor de a+sol&ire a unei forme de $n&m7nt sau #entru susinerea examenelor de #romo&are $n anul urmtor $n cadrul instituiilor de $n&m7nt su#erior. Ln cazul $n care $n cursul unui an calendaristic8 #entru salariaii $n &7rst de #7n la 2< ani i8 res#ecti&8 $n cursul a 2 ani calendaristici #entru salariaii $n &7rst de #este 2< ani nu a fost asigurat #artici#area la o formare #rofesional8 salariatul $n cauz are dre#tul la un concediu #entru formare #rofesional8 #ltit de +anc8 de #7n la 10 zile lucrtoare. 9urata concediului #entru formare #rofesional nu #oate fi dedus din #erioada concediului de odi.n i este asimilat unei #erioade de munc efecti& $n ceea ce #ri&ete dre#turile cu&enite salariatului8 altele dec7t salariul. Ln &ederea asigurrii dez&oltrii #rofesionale const7nd $n #artici#area salariailor la #relegeri susinute de lectori #ro#rii8 $n cadrul +ncii s(au desfurat #rograme de #regtire #e domeniul normelor de finanare i a standardelor de cunoatere a clientelei. Ln ado#tarea acestei metode de formare #rofesional s(au a&ut $n &edere2 #rezentarea #ractic a te.nicilor de lucru8 urmrindu(se eliminarea #e c7t #osi+il a greelilor $nregistrate $n #erioada anterioar acestei forme de #regtireQ #rezentarea #unctual a seciunilor din normele interne #ri&ind desfurarea acti&itii $n cadrul structurilor o#erati&e de s#ecializareQ #rezentarea de studii de caz referitoare la reuite i;sau insuccese $n acti&itile curenteQ im#ortana fa#tului c elementele teoretice i #ractice din tematicile a+ordate #ot fi zilnic a#licate la locul de munc al salariailor. Programele de #regtire intern a salariailor cu#rind urmtoarele teme2 1. P3R*%4 B*56 = strategie i #olitici de finanare8 garantare8 asigurare2 ( cadrul legal al desfurrii acti&itiiQ ( asemnri i deose+iri cu instituii similare din strintateQ ( acorduri cu efecte comerciale sau de coo#erare $nc.eiate cu instituii financiar = +ancare din ar i strintate. 2. 3nstrumente financiar = +ancare i de asigurri s#ecifice P3R*%4 B*562 ( #roduse i ser&icii oferiteQ ( segmente de #ia aco#eriteQ ( #olitici de #romo&areQ ( reuite i;sau insuccese $nregistrate = #rezentare studii de caz. !. De.nici de &7nzare2 ( cunoaterea segmentului de #iaQ ( negociereaQ

( orientarea s#re clientQ ( a+iliti de #rezentareQ ( o#ortuniti de afaceri ( #rezentare studii de caz. 4. olicitarea de finanare i analiza documentelor #rezentate2 ( atri+uii i res#onsa+iliti $n $ntocmirea dosarului #ri&ind solicitarea de finanare8 delimitarea com#etenelorQ ( analiza solicitrii de finanare ( #rezentare studii de caz. <. Procesul de monitorizare $n acti&itile de finanare i garantare2 ( definirea #rocesului de monitorizareQ ( te.nici i metode de monitorizareQ ( reuite i;sau insuccese ale acti&itii de monitorizare ( #rezentare studii de caz. ). 0onstituirea8 regularizarea i utilizarea #ro&izioanelor s#ecifice de risc de credit2 ( definirea noiunii de #ro&izioane de risc de creditQ ( influena constituirii #ro&izioanelor de risc de credit asu#ra rezultatelor financiare ale +nciiQ ( #rezentare studii de caz. ,. 0omunicarea eficient8 #remiza realizrii unor ser&icii de calitate su#erioar2 ( te.nici de comunicareQ ( $ntreru#erile;su#ra#unerile $n #rocesul de comunicare8 cauze ale nereuitelor ( #rezentare studiu de cazQ ( com#ortamentul8 strategie colateral a comunicrii ( #rezentare studiu de caz. Demele sunt susinute de lectori = salariai ai +ncii8 #ersoane cu ex#erien $n #ractica +ancar8 de asigurri #recum i $n te.nica relaiilor cu clienii i a comunicrii8 #relegerile #un7nd accent deose+it #e #rezentarea de studii de caz. Pentru comensurarea eficienei desfurrii #rogramelor de #regtire intern8 e&aluarea salariailor se desfoar astfel2 la finele fiecrui #rogram cursanii8 #e +aza unor fie de e&aluare cadru8 $i ex#rim #unctul de &edere cu #ri&ire la structura cursului8 metodele utilizate8 #restaia lectorilor8 eficiena #artici#rii etc A ne!a nr. 2BQ du# o #erioad cu#rins $ntre 1 ( ! luni de la data $nc.eierii #rogramului de #regtire8 #rin intermediul c.estionarului A ne!a nr. 3B8 directorii structurilor interne crora a#arin salariaii ce au #artici#at la cursuri8 e&alueaz sc.im+rile inter&enite $n acti&itatea #rofesional a acestora. usinerea #rogramelor de formare #rofesional desfurate $n cadrul +ncii se #oate realiza #rin2 lectori interni8 $n msura $n care temele #ot fi aco#erite $n acest felQ firme s#ecializate $n training din ar;strintate8 #e +aza analizei ofertelor trimise de acestea sau #e +aza solicitrilor de #rograme de formare #rofesional #e care +anca le face acestor firme. Pentru asigurarea unei e&idene c7t mai riguroase i atestarea cu#rinderii #ersonalului #ro#riu la di&erse #rograme de #regtire intern8 tuturor #artici#anilor li se eli+ereaz atestate de confirmare a #artici#rii8 conform deciziei 0omitetului de 9irecie.1 %&aluarea #rofesional a #ersonalului angaIat $n structurile +ncii are loc #eriodic fiind efectuat de ctre conductorii structurilor din care fac #arte salariaii8 #rin com#letarea fielor de e&aluare a acti&itii A ne!a nr. 1B8 la termenele con&enite #rin 0ontractul 0olecti& de 'unc. Rezultatele e&alurii #eriodice constituie un criteriu esenial #entru #romo&are. *ngaIatul care la dou e&aluri consecuti&e nu o+ine calificati&ul Nfoarte +unO nu #oate fi #romo&at i nu +eneficiaz de acordarea stimulentelor #re&zute de 0ontractul 0olecti& de 'unc.
1

P3R%*4 B*56 RJ'*53*8 0ontract 0olecti& de 'unc

2.1.". #valuarea performanelor salariailor Jrice organizaie dis#une de un #atrimoniu de talente8 cunotine i ex#eriene #e care tre+uie s le gestioneze c7t mai +ine #entru a(i realiza o+iecti&ele. Ln cazul Piraeus8 gestionarea #erformanei angaIailor i utilizarea ca#acitilor acestora sunt critice #entru $m+untirea eficienei Bncii8 sco#ul const7nd $n continua cretere a &alorii oferite tuturor stake.olderilor Aclieni8 #arteneri i acionariB. Ln ceea ce #ri&ete necesitatea de a sta+ili criterii comune de eficien la ni&elul $ntregii com#anii i de a msura #erformana i dez&oltarea #otenialului resurselor umane8 Piraeus Bank a#lic o serie de sisteme automate de e&aluare #entru a msura #erformanele i a dez&lui com#etene s#ecifice. E2al#ar!a %!r or*a'0!i $i #ro#une msurarea c7t mai o+iecti& a rezultatelor indi&iduale i a ni&elului de atingere a o+iecti&elor com#aniei. *ceasta se realizeaz trimestrial la ni&el indi&idual #rin ra#ortarea acti&itii desfurate i com#ararea cu o+iecti&ele sta+ilite anterior. J+iecti&ele sunt concretizate $n targeturi trimestriale #entru fiecare #ost $n #arte i $n +eneficiile cores#unztoare acestuia. 3m#lementarea unui sistem eficient de e&aluare a #erformanei este un instrument foarte util aflat la $ndem7na managerilor +ncii8 com+in7nd !2al#ar!a or*al. i cea i' or*al. $n sesiuni anuale sau +ianuale de e&aluare. %&aluarea formal se realizeaz +ianual #rin intermediul unor c.estionare electronice ce #ri&esc a#titudinile i cunotinele din domeniul $n care lucreaz angaIatul. Rezultatele acestora sunt ierar.izate i #ot constitui un element de de#artaIare $ntre salariai. istemului de e&aluare a #erformanelor folosit $n cadrul +ncii analizate #rezint a&antaIe at7t #entru angaIat c7t i #entru angaIator. 9intre #rinci#alele +eneficii ale acestui sistem #utem aminti2 #osi+ilitatea de a discuta e&oluia #rofesional cu eful directQ managerul #oate identifica #unctele tari i cele sla+e ale angaIatului i #oate sugera diferite modaliti de $m+untire a #erformanei la locul de muncQ re#rezint un #unct de #ornire o+iecti& $n renegocierea;aIustarea #ac.etului de com#ensaii #rimit de angaIatQ managementul com#aniei dis#une de o imagine unitar i o+iecti& asu#ra $nde#linirii o+iecti&elor com#anieiQ moti&area angaIailor i im#licit scderea fluctuaiilor de #ersonal i mrirea ataamentului acestora fa de locul de munc dez&oltarea intern a #ersonalului i urmrirea e&oluiei indi&iduale a fiecrui angaIat $n #arte. Pentru e&aluarea managerilor de toate ni&elurile Ainferior8 mediu i su#eriorB se folosete o metod a#reciat i modern de e&aluarea a ca#a+ilitilor manageriale2 !!-ba") 9:3;. *ceast metod ia $n considerare ra#oarte &enite at7t din #artea mai multor #ersoane cu care lucreaz cel e&aluat2 eful direct8 care are acelai rol $n e&aluarea !)0V ca i $n cazul e&alurilor WclasiceO folosite #entru ceilali angaIaiQ cel #uin 2 #ersoane aflate #e acelai ni&el ierar.ic i $n acelai de#artament Adac este #osi+ilBQ

 cel #uin 1 su+alternQ acesta este ales de comun acord de #ersoana e&aluat i de managerul acesteia Pentru #ersoana e&aluat8 feed+ack(ul oferit de ctre mai muli colegi de la di&erse ni&ele ierar.ice de&ine un #uternic element moti&aional. 4tiliz7nd ex#erienele i o+ser&aiile #ersonale8 fiecare din cei im#licai $n #roces contri+uie #rin #ers#ecti&a sa #ro#rie la rezultatele finale o+inute. %&aluarea de ti# !)0V este un #uternic instrument de dez&oltare #ersonal8 e&ideniind ariile critice de dez&oltare i gener7nd #aii de urmat #entru creterea #rofesional ulterioar. Procesul de e&aluare !)0V este conce#ut ca un #roces continuu care8 utilizat la anumite inter&ale regulate8 de o+icei anual8 indic ritmul de cretere #rofesional i a+ilitile dez&oltate $n tim# ca urmare a msurilor luate. *cest #roces duce astfel la o mai +un #erforman $n munc8 cresc7nd #roducti&itatea i eficiena muncii8 ceea ce are un im#act direct asu#ra succesului com#aniei $n ansam+lu. 'ai mult8 #rocesul de e&aluare de ti# feed+ack !)0V este deose+it de util #entru a identifica ne&oile de formare s#ecifice angaIailor su#ui acestei #roceduri8 $n &ederea dez&oltrii de #rograme de training mai eficiente. -a terminarea e&alurii #eriodice8 $n funcie de #unctele forte i #unctele sla+e identificate #entru fiecare #ersoan aflat su+ e&aluare8 este #us la #unct un #lan de dez&oltare #ersonal ce are sco#ul de a maximiza utilizarea #unctelor tari i $m+untirea #unctelor sla+e identificate8 astfel $nc7t angaIatul s funcioneze mai eficient $n rolul su din cadrul com#aniei. R!"o*%!'(ar!a a'ga,a0ilor se face #ro#orional cu rezultatele e&alurilor sustinute de acetia i im#licit cu #erformanele lor. Pe l7ng salariul de +az8 angaIaii mai #ot #rimi anumite #rime de o+iecti&8 #recum i un #ac.et de +eneficii ada#tat #ieei +ancare locale. Banca $ncearc s #streze un ra#ort constant $ntre salariile angaIailor &ec.i i cele ale noilor(&enii #e #osturi similare. *ceeai ec.itate este cutat i $ntre #osturile ec.i&alente din de#artamente diferite. *a cum am mai #recizat $n ca#itolele anterioare8 Piraeus susine dez&oltarea #rofesional a angaIailor si at7t #rin organizarea de cursuri8 dar i #rin #lata unor examene de certificare $n diferite domenii de interes. Ln mod exce#ional8 +anca ofer celor mai +uni angaIai concedii #ltite sau alte +eneficii ne( +neti. #!emplu de evaluare i recompensare pentru un ofiter de credite2 targetul su const $n acordarea $n #erioada 1 ianuarie 2012 = !1 martie 2012 a unor credite cu i#otec $n &aloare total de 400.000 euro i a unor credite fr i#otec $n &aloare total de 200.000 euro8 cu res#ectarea regulamentelor interne ale +ncii. 9ac ofierul de credite res#ecti& $i atinge targetul la sf7ritul trimestrului8 acesta &a #rimi +eneficiile sta+ilite8 cum ar fi contra&aloarea unui salariu lunar +rut i #e termen lung #osi+ilitatea unei renegocieri a salariului. Ln cazul neatingerii o+iecti&elor8 salariatul nu este #enalizat8 ci se urmrete sta+ilirea factorilor ce au dus la ne$nde#linirea intei. *ceast a+ordare e&it e&entualele nemulumiri care ar #utea a#rea8 #ermi7nd $n acelai tim# $m+untirea ser&iciilor com#aniei #rin eliminarea ra#id a factorilor #ertur+atori.

2.2. Ma'ag!rii1"o*%o'!'$. -!$!r*i'a'$. a r!(#r(!lor #*a'! al! orga'i&a0i!i

'anagerul re#rezinta in societatea secolului 21 un #ersonaI c.eie de care de#inde +unastarea oamenilor din Iurul sau8 &iitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a resurselor de care dis#une societatea. 'anagerul este #ersoana care8 in &irtutea sarcinilor8 com#etentelor si res#onsa+ilitatilor circumscrise #ostului ocu#at8 exercita #rocese de management8 deci ado#ta decizii si initiaza actiuni #rin care influenteaza com#ortamentul decizional si o#erational al altor #ersoane. 3n i#ostaza de manager se #oate afla o #ersoana8 cazul cel frec&ent sau un gru# de #ersoane in situatia organismelor #artici#ati&e de management sau a gru#urilor de manageri constituite ad( .oc #entru solutionarea decizionala si o#erationala a unei sau unor #ro+leme. 4n manager8 ca de altfel si un executant8 tre+uie sa fie com#etent8 adica sa fie ca#a+il sa inde#lineasca o+iecti&ele #ro#rii si #e cele ale domeniului in care acti&eaza si sa +eneficieze8 #entru aceasta8 de o suficienta Nli+ertate decizionala si actionalaO. 2.2.1. Rolul managerilor n cadrul $iraeus %an& Romania 'anagerul8 ca unul dintre cei mai im#ortanti stake.olderi ai organizatiei conce#e si o#erationalizeaza strategia acesteia. 9e asemenea un manager8 indiferent de i#ostaza in care se afla are urmatoarele atri+utiuni in cadrul firmei2 ado#ta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica8 in functie de #ozitia #e care se afla initiaza actiuni orientate s#re a#licarea deciziilor ado#tate de manageri am#lasati #e un ni&el ierar.ic su#erior #ozitiei ocu#ate deciziile si actiunile managerilor nu sunt sim#le acte #ersonale8 ci influenteaza deciziile si actiunile altor #ersoane am#lasate8 firesc8 in i#ostaze ierar.ice inferioare manageruluiQ totodata8 acestea sunt N#rodusulO exercitarii #roceselor de management si ale fiecarei functii in #arte A #re&iziune8 organizare8 coordonare8 antrenare8 control = e&aluareB ado#ta decizii si initiaza actiuni solicitate de a#licarea unor decizii de ni&el su#erior8 acestea urmarind realizarea de o+iecti&e si derulandu(se in contextul unor sarcini8 com#etente si res#onsa+ilitati +ine #recizate8 ce dau consistenta #ostului ocu#at. 3n cadrul #roceselor manageriale8 managerul tre+uie sa cunoasca si sa o#erationalizeze in mod eficient cele cinci functii manageriale ale organizatiei. 'anagerul urmeaza sa gaseasca ras#unsuri la intre+arile2 Nce tre'uie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei(O concomitent cu desemnarea resurselor necesare8 acestea fiind &aria+ilele c.eie ale functiei de previziune. J+iecti&ele8 #rimele elemente in care se concretizeaza #re&iziunea8 tre+uie sa reflecte s#ecificitatea organizatiei8 sa fie masura+ile si = mai ales sa fie realiste. $reviziunea are un caracter c&asi#ermanent8 iar #rinci#alele metode utilizate in #re&izionarea acti&itatilor agentului economic sunt2 extra#olarea8 scenariile8 te.nica 9el#.i8 simularea8 analiza de corelatie. 3n conditiile trecerii la economia de #iata8 managerul tre+uie sa reconsidere a+ordarea functiei de #re&iziune8 in sensul fundamentarii sale #e cercetari de #iata8 #e cerintele efecti&e ale consumatorilor8 a#eland la instrumentarul de marketing. Pentru realizarea functiei de organizare8 in cadrul Piraeus Bank8 managerul tre+uie sa ai+a a+ilitatea de a com+ina rational resursele umane8 materiale8 informationale si financiare8la ni&elul locurilor de munca8 com#artimentelor si organizatiei in ansam+lul sau astfel incat efectul sinergetic al acestora sa fie maxim. Dendinta in firmele moderne este8 de a exercita organizarea intr(o &iziune su#la si flexi+ila8 urmarind diminuarea dimensiunii a#aratelor manageriale si cresterea eficacitatii acestora. )oordonarea este functia managementului mai #utin formalizata8 ce de#inde intr(o masura decisi&a de latura umana a #otentialului managerilor8 de ni&elul de #regatire al acestora8 de realismul o+iecti&elor si de stilul de management. Realizarea coordonarii la un ni&el calitati& su#erior confera acti&itatilor organizatiei o #ronuntata su#lete8 flexi+ilitate8 ada#ta+ilitate si creati&itate.

'anagerul isi demonstreaza talentul8 mai ales #rin desfasurarea unei antrenari eficace8 care consta in adec&area moti&atiilor la caracteristicile fiecarui salariat8 eliminand a+ordarea ni&elatorie8 standardizata8 ce NstimuleazaO neim#licare8 efort minim8 ineficienta. 0alitatea antrenarii8 care tre+uie sa fie com#lexa8 diferentiata si graduala8 conditioneaza concretizarea eficienta a celorlalte functii manageriale. 3n cadrul functiei de control = evaluare8 managerul tre+uie sa ras#unda la intre+area Ncu ce rezultate s*a finalizat munca depusa(+. *stfel acesta necesita sa2 ( masoare realizarile ( com#are realizarile cu o+iecti&ele si standardele sta+ilite initial8 e&identiind a+aterile #roduse ( determine cauzele care au determinat a+aterile constatate ( efectueze corecturile care se im#un8 inclusi& sa actioneze8 #e masura #osi+ilitatilor8 asu#ra cauzelor ce au generat a+aterile negati&e. F. 'intz+erg8 #e +aza unor a#rofundate cercetari de teren8 aIunge la concluzia ca munca cadrelor de conducere #oate fi cel mai realist si mai riguros descrisa nu #rin #risma celor cinci functii ale managementului8 asa cum se #rocedeaza indeo+ste8 ci #rin identificarea si analiza rolurilor efecti& inter#retate de manager. *cesta deceleaza 10 roluri8 #e care le gru#eaza #e treidomenii8 la ultimul domeniu8 cel decizional8 0Entia Pa&ett si *lan -au au mai inclus un rol = de ex#ert te.nic. *naliza lui 'intz+erg arat c managerii dedic o mare #arte a tim#ului lor $nt7lnirilor8 con&or+irilor telefonice8 lucrului la +irou i rezol&rii cores#ondenei $ntr(un cu&7nt8 comunicrii. 0oncluzia acestor studii a fost aceea c acti&itile desfurate de un manager definesc trei ti#uri de roluri2 roluri inter#ersonale8 roluri informaionale i roluri decizionale8 fiecare dintre aceste gru#uri fiind di&izate $n su+roluri.

2.2.2. 'ilitile managerilor din cadrul $iraeus %an& Romania 4n alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea a+ilitilor de care are ne&oie un manager. etul de a+iliti de care au ne&oie managerii #entru a a&ea succes de#ind de ni&elul managerial la care sunt situai. Pri&ind a+ilitile manageriale dre#t un amestec de a+iliti inter#ersonale8 cogniti&e i te.nice8 6atz a ela+orat un model al mix(ului a+ilitilor manageriale.

*+ilitile din drea#ta diagonalei re#rezint mix(ul a+ilitilor unui manager de #e #rimele ni&ele sau ale unui su#ra&eg.etor2 sunt de o+ser&at orientarea ctre as#ectele te.nice ale #ostului i accentul #us #e a+ilitile inter#ersonale8 $n condiiile scderii rolului a+ilitilor cogniti&e Acare includ rezol&area as#ectelor administrati&e cum ar fi determinarea misiunii organizaiei8 sta+ilirea relaiei cu mediul economic i #lanificarea #ieelor8 finanelor i altor resurse i ser&iciiB. Ln general8 un indi&id care intr $n domeniul managerial se situeaz $n drea#ta diagonalei din #unctul de &edere al mix(ului de a+iliti8 fiind de o+icei res#onsa+il #entru desfurarea unei acti&iti cu caracter te.nic Asu#ra&eg.erea unei ec.i#e de #roducie sau de &7nzri8 ela+orarea unui #lan de marketing sau sta+ilirea unui +ugetB. unt im#licate a+ilitile inter#ersonale8 datorit fa#tului c managerul intr $n contact cu su+alternii si8 fie ei #ri&ii ca indi&izi8 fie constituind o ec.i# de lucru. *+ilitile cogniti&e nu sunt solicitate8 ele fc7ndu(se necesare #e msur ce managerul urc $n ierar.ie. 'anagerii de #e ni&ele ierar.ice su#erioare au ne&oie de un mix al a+ilitilor manageriale aa cum este descris $n #artea st7ng a figurii i care este marcat de trecerea de la acti&itile cu caracter te.nic ctre cele care im#lic #lanificare8 organizare i sta+ilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei Aclieni8 gu&ern8 sindicate8 #ia i influene strineB. 'anagerii au $n #rezent o #rofesie foarte com#lex8 care solicit unei #ersoane s fie eficace $ntr(un mare numr de acti&iti. *cest fa#t #oate fi #us mai clar $n e&iden dac studiem in&entarul a+ilitilor manageriale #e care se +azeaz metoda de #erfecionare managerial utilizat $n cadrul 0entrului de com#etene manageriale de la 3% % Barcelona care a iniiat Programul de 0onducere ntoas. #ecialitii din cadrul acestei #restigioase coli de administrare a afacerilor gru#eaz a+ilitile manageriale astfel2 1. *+iliti strategice faciliteaz generarea de &aloare economic #entru firm #rin ada#tarea su#erioar la mediu2 ( &iziunea asu#ra afacerii ( orientarea s#re client ( luarea deciziilor ( gestiunea resurselor 2. *+iliti organizaionale faciliteaz dez&oltarea ca#acitii angaIailor i +una $nelegere dintre acetia2 ( comunicare ( lucru $n ec.i# i conducerea acesteia ( coac.ing ( negociere

( organizare ( relaionare !. *+iliti de eficacitate #ersonal faciliteaz conducerea #ro#riei #ersoane $ntr(o manier eficace2 ( autocunoatere ( iniiati& ( moti&aiei ( $n&are ( autocontrol ( autocritic ( gestiunea tim#ului ( o#timism ( creati&itate ( integritate ( gestiunea stressului ( gestiunea emoiilor Ainteligena emoionalB Prin a+iliti sau com#etene $nelegem com#ortamente o+ser&a+ile i o+inuite8 cu caracter de de#rinderi. J &ec.e contro&ers $ntre s#ecialiti se refer la educa+ilitatea a+ilitilor manageriale. *ltfel s#us8 managerii sunt $nnscui sau se #ot crea #rin educaieX Dalentul i $nclinaiile naturale au fr $ndoial un rol im#ortant. Ln o#inia noastr nu este #osi+il ca $n urma unui curs de management cine&a sa i de&in manager. Prerea noastr este c a de&eni manager este rezultatul unui #roces de transformare #ersonal. -rgirea #ers#ecti&ei i conce#iei des#re lume i &ia8 s#orirea ni&elului de contiin8 munca cu sine $nsui8 desco#erirea moti&aiilor i #rinci#iilor corecte creeaz #remise #entru a de&eni o #ersoan ca#a+il s(i conduc #e ceilali8 adic o #ersoan care s merite s fie urmat de ceilali i s $i ai+ $n griI i nu $n su+ordine. Persoanele o#timiste8 care se relaioneaz uor cu ceilali8 care sunt organizate8 comunic excelent8 sunt dotate cu intuiie i em#atie8 care dau do&ad de for de caracter8 care au un dez&oltat sentiment de comuniune social i care $i dez&olt com#etenele te.nice necesare sunt clar a&antaIate $n ocu#area i $nde#linirea cu succes a unor funcii manageriale. 2.9. L!a-!rii 6i l!a-!r(7i%#l

2.3.1. )e este un lider i care sunt calitile sale *ceast nou a+ordare $n domeniul managementului firmelor a im#us $n ultimele decenii l!a-!r(7i%1#l i li-!rii ca modaliti eficiente de #romo&are a celor mai noi tendine $n cultura organizaional8 cu influene directe asu#ra #erformanelor firmelor. Li-!rii sunt #ersoane8 de regul cu funcii de conducere8 care o+in rezultate inedite8 cu eficien sigur8 $n orice domeniu8 indiferent de o+stacolei fr a negliIa griIa fa de oameni. Jri de c7te ori se discut des#re lideri i leaders.i#8 atenia noastr se $ndrea#t in&aria+il $n Iurul iluzoriei #ro+leme a #uterii. Ln esen8 leaders.i#(ul este un #roces de determinare a oamenilor s $ntre#rind contient anumite aciuni. Pentru aceasta8 liderii se concentreaz asu#ra modului de utilizare a #uterii astfel $nc7t s determine aciunea disci#olilor. *stfel s#us8 leaders.i#(ul este maniera de folosire $nelea#t a #uterii de ctre lideri. Dema liderilor i leaders.i#(ului #rezint o serie de as#ecte teoretice i #ractice de mare actualitate i foarte utile $n managementul instituiilor i firmelor moderne. L!a-!r(7i%1#l este un #roces managerial s#ecial #rin care un lider determin un gru# s acioneze $n orice situaie $m#reun8 cu com#eten i de#lin im#licare8 #entru cunoaterea8 $nelegerea i realizarea cu succes aunor o+iecti&e unanim acce#tate.

Cali$.0il! %!r(o'al! re#rezint un ansam+lu de $nsuiri #si.ice8 intelectuale8 com#ortamentale8 moti&aionale i de re#utaie #rin care liderii se deose+esc de marea maIoritate a oamenilor. 9intre aceste $nsuiri se disting urmtoarele2 a#titudinea8 atitudinea8 s#iritul #enetrant8 &iziunea8 com#etena8 intuiia8 moti&aia i re#utaia. ptitudinea este $nsuirea #si.ic8 indi&idual8 care confer liderului ca#acitatea de a $nde#lini $n +une condiii i cu o anumit $nclinaie A#articularitateB o munc sau aciune8$n orice situaie. titudinea este $n cazul liderului $nsuirea #rin care ex#rim o conce#ie constructi& $n toate $m#reIurrile8 manifest7nd toleran i $nelegere fa de toi interlocutorii. Spiritul penetrant este $nsuirea #rin care se reflect contiina8 g7ndirea8raiunea i inteligena #trunztoare manifestate de lider $n orice fel de condiii. ,iziunea se manifest #rin $nclinaia liderului de a se lsa dominat de idealuri8 nelegate de realitatea imediat8 #re&estind a#ro#ierea unor situaii sau e&enimente $n mediul instituiei;firmei. Ln aceste condiii el #regtete terenul #entru #re&enirea unor crize. )ompetena este ca#acitatea intrinsec a liderului de a se #ronuna asu#ra soluiilor unor #ro+leme8$n condiii deose+ite8 #e temeiul cunoaterii #rofunde a tuturor factorilor care le #ro&oac8 fr a face uz de autoritatea i res#onsa+ilitile formale conferite de #uterea ierar.ic $n instituie;firm. -ntuiia re#rezint ca#acitatea liderului de a desco#eri8 $n mod s#ontan8 instincti&8 #e cale raional8 esena i sensul unei situaii concrete exce#ionale. .otivaia se constituie din totalitatea moti&elor Acontiente sau nuB si stimulentelor intrinseci care $l determin #e lider s efectueze o anumit aciune sau s tind s#re anumite o+iecti&e8$n situaii de exce#ie. Reputaia este #rerea #u+lic fa&ora+il des#re lider8 format ca urmare a realizrilor sale de exce#ie8 $n condiii inedite8 determinate de mo+ilitatea i fluctuaiile factorilor de mediu. Doate calitile #ersonale #rezentate anterior com#un W#ortretulO liderului. *ceste caliti sunt cunoscute i a#reciate unanim $ntr(o comunitate social i constituie aa numita carism a liderului. 2.3.2. )are este rolul liderului n cadrul $iraeus %an& Romania 'anagerii desfoar acti&iti care se $nscriu $n aria rolului #e care $l susin $n #rocesul de management = orientarea strategic8 asigurarea climatului social armonios i dinamizarea o#tim a #roceselor de munc i de #relucrri. 9in acest #unct de &edere8 managerii se aseamn cu liderii deoarece at7t unii8 c7t i ceilali8 sta+ilesc o+iecti&e8 organizeaz8 antreneaz .a.m.d. Ln acelai tim# exist o serie de #articulariti8 $n sensul c8 la orientarea strategic s#re exem#lu8 liderii o#ereaz cu mai mult uurin $n sta+ilirea o+iecti&elor #e termen mediu i lung8 #e +az de &iziune i intuiie8 $n tim# ce managerii a#lic te.nici riguroase8 +azate #e raionament logic i #e ex#erimente concrete. 'anagerii res#ect mai mult structura ierar.ic a instituiei;firmei i $ntreg sistemul de norme i reglementri formale8 care uneori $i $m#iedic s reacioneze ra#id la cerinele com#etiiei.

2.3.3. Stiluri de leadership promovate n cadrul $iraeus %an& Romania 0ultura organizaional i cultura managerial sunt determinate $n cea mai mare msur de existena i modul de manifestare al liderilor $n instituii sau firme. -iderii8 la fel ca i managerii8 ado#t di&erse stiluri de conduit $n relaiile lor cu cola+oratorii i cu mem+rii gru#urilor #e care le

conduc. -iteratura de s#ecialitate ordoneaz stilurile de management du# dou criterii fundamentale2 manifestarea autoritii liderului i e&oluia istoric a liders.i#ului. tilurile de liders.i# a#reciate #rin autoritatea liderului sunt gru#ate $n trei modele con&enionale2 autocratice8 +irocratice8 #ermisi&e i democratice. Stilul autocratic se caracterizeaz #rin su#ra&eg.erea strict a mem+rilor gru#ului de ctre lider. 0omunicarea i circuitele informaionale sunt organizate #e direcie &ertical8 #re#onderent de sus $n Ios i induc o stare de team mem+rilor gru#ului8 frica acion7nd ca o modalitate de control i autoreglare. Stilul 'irocratic se e&ideniaz #rin #ractica comunicrii $n scris8 cu caracter strict formal. 9ocumentele sunt acce#tate $n msura $n care #oart semnturi i sigilii;tam#ile oficiale. *cest stil descuraIeaz creati&itatea i ino&area i afecteaz negati& s#iritul de ec.i#. Stilul permisiv rele& #osi+ilitatea mem+rilor gru#ului de a aciona li+er $n cadrul unor limite determinate de ctre managementul su#erior al firmei8 controlul fiind eliminat a#roa#e $n totalitate. Ln firmele mici i miIlocii8 aflate $n #rimii ani de acti&itate8 $n care se a#lic te.nologii de $nalt #erforman i sunt utilizai s#ecialiti cu calificare su#erioar8 se #ractic $n general acest ti# de liders.i#. Stilul democratic se caracterizeaz #rin socia+ilitate8 flexi+ilitate8 coo#erare8 comunicare $n toate direciile i sensurile8 s#irit afecti& $ntre mem+rii gru#ului. *cest stil este #romo&at $n firmele recunoscute #rin modele culturale organizaionale de mare #erforman. tilurile a#reciate #rin e&oluia istoric a leaders.i#(ului au fost e&ideniate de cunoscutul s#ecialist $n management8 'ark %d@ards. Jrdonarea istoric #une $n e&iden trei modele con&enionale2 autocratic AclasicB8 #artici#ati& AactualB i sim+iotic Ade &iitorB. Ln ta+elul 1/.2. se #rezint com#arati& #rinci#alele caracteristici ale celor trei stiluri de leaders.i#. tilul sim+iotic a#are ca o noutate $n liders.i#. *cest stil se fundamenteaz #e $ncrederea reci#roc $ntre mem+rii gru#ului i dintre gru# i lider dar i #e renumele ec.i#ei i a $ncrederii care exist $ntre aceasta i celelalte com#artimente structurale ale organizaiei.

Bibliogra i!

1. J. 5icolescu8 3on Mer+oncu8 "undamentele managementului organizatiei8 %ditor NDri+una %conomicaO8 Bucuresti8 2001 2. J. 5icolescu8 'anagement com#arat8 %ditura %conomica8 Bucuresti8 20018 A citat din F. 'intz+erg8 D.e nature of 'anagerial Hork8 Far#er and Ro@8 5e@ Kork8 1/,!B !. J. 5icolescu8 'anagement com#arat8 %ditura %conomica8 Bucuresti8 20018 A citat din 0. Pa&ett8 *. -au8 * 0om#arati&e *nalEsis of Resources and 9e&elo#ment 'anagerial *cross D@o ectors8 in :ournal of 'anagement tudies8 nr. 228 1/><B 4. J. 5icolescu8 0orneliu Russu8 0onducatorul in #rocesul conducerii moderne8 %ditura #olitica8 Bucuresti8 1/>0 <. J. 5icolescu8 'anagementul intre#rinderilor mici si miIlocii8 %ditura %conomica8 Bucuresti8 2001Acitat din *. Ci++8 Borro@ing from mall Business( to@ards a 5e@ 'odel for 0or#orate %ntre#renorial Jrganisation 9esign8 in tructures and trategies in '%P s as 3m#act of %conomic Reco&erE8 3CH8 t. Callen8 1//48 #. !2/B. ). J. 5icolescu8 8'etodologii manageriale8 %ditor Dri+una %conomica8 Bucuresti8 2001 ,. Raisa Radu8 ociologie economica8 %ditura Dri+una %conomica8 Bucuresti8 1/// >. Doma Roman8 3ntroducere in sociologia economica8 %ditura %conomica8 Bucuresti8 1//, /. J. 5icolescu8 0orneliu Russu8 0onducatorul in #rocesul conducerii moderne8 %ditura #olitica8 Bucuresti8 1/>0 YYY@@@.#iraeus+ank.ro