(((.referat.

ro

Functiile de management

Pentru prima data ,functiile sau atributele manageriale ,au fost definite ,explicate studiate si clasificate de catre unu dintre specialistii de marca I acestei stiinte ,considerat ,,parintelemanagementului,Henry Fayol. Analizand fenomenele si procesele de management ,el delimiteaza cinci functiiprincipale: 1. ". #. $. %. Functia de pre iziune! Functia de organizare! Functia de coordonare! Functia de antrenare! Functia de e aluare&control!

1.

Functia de previziune:

Aceasta functie are in edere stabilirea e olutiei iitoare a organizatiei sub incidenta a doua determinari importante: ce urmeaza sa se realizeze in iitor! care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s&a propus! Fiind un ansamblu de acti itati prin care se stabilesc obiecti ele iitoare ale organizatiei si sunt apreciate resursele necesare realizarii obiecti elor, exercitarea functiei de pre iziune presupune o analiza atenta, atit a resurselor trecute, care s&au consumat, cit si a celor prezente care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei iitoare de dez oltare a organizatiei se realizeaza de regula cu dificultate, ea fiind insa obligatorie. 'xprimarea functiei de pre iziune se face in mai multe sec ente a caror materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei.

Aceste sec ente sunt: - Diagnoza : cuprinde acel ansamblu de operatii prin care se stabileste situatia firmei la un moment dat. )azata pe analiza informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor din firma, diagnoza asigura elementele necesare de sustinere a noilor obiecti e ce se stabilesc. - Prognoza : reprezinta studierea si stabilirea tendintelor iitoare de e olutie a proceselor si fenomenelor dintr&o organizatie. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse intre 1* si 1% ani si au in edere, fie acti itatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a acesteia. In functie de obiecti ele stabilite se elaboreaza deciziile strategice ale organizatiei. & Planificarea : consta in stabilirea in timp si spatiu a coordonatelor de dez oltare a firmei. +a principal instrument al acestei etape de exercitare a functiei de pre iziune, planul stabileste pe linga obiecti ele precise ce urmeaza a fi atinse si directiile de actiune concreta pentru perioada de plan. ,ealizat pentru perioade cuprinse intre 1 an si % ani, planul izeaza folosirea eficienta a rezultatelor firmei in conditiile coordonarii si corelarii di erselor acti itati din organizatie. & Programarea: consta in detalierea acti itatilor ce urmeaza a se desfasura in ederea realizarii planurilor. Programele au in edere un orizont de timp restrins si contin nu numai actiunile certe ce urmeaza a se executa, ci si succesiunea si obligati itatea realizarii lor. Acti itate dificila dar extrem de importanta pre iziunea ofera managerului posibilitatea gasirii unor solutii realiste care sa aiba in edere, atit dimensiunile cantitati e, cit si pe cele calitati e ale obiecti elor fixate. In timp, metodologia de abordare a functiei de pre iziune a marcat progrese semnificati e, ceea ce pentru practica de management a insemnat promo area unor metode si te-nici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential a e olutiei iitoare a firmei. +unoscute sub denumirea generica de .metode si te-nici ale managementului pre izional. trebuie subliniat saltul calitati semnificati care a a ut loc in acest domeniu. /intre cele mai cunoscute metode folosite in managementul pre izional amintim: & 'xtrapolarea aplicata in general in cazul unor pre iziuni pe termen scurt. 'xtrapolarea se bazeaza pe ideea ca .legea cresterii in trecut. a determina sau mult sau ficati .legea cresterii in iitor.. & 0e-nica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de e olutie in iitor a respecta in general un anume ritm de dez oltare din perioada anterioara. &1etoda delp-i, folosita pentru pre iziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dez oltarii.

&)ranistormingul 2asaltul de idei3, prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei pri ind felul in care anumite probleme iitoare se pot rezol a. +aracterul obiecti al functiei de pre iziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de pre iziune se realizeaza urmatoarele: &4e precizeaza directiile iitoare de dez oltare a societatii. &4e fixeaza obiecti ele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei. &4e stabilesc caile concrete prin care obiecti ele pot fi atinse. &4e precizeaza resursele necesare atingerii obiecti elor, asigurarea si repartizarea acestora in functie de prioritati. &4e precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea acti itatilor. & 4e intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiecti ele. Pentru exercitarea corecta a functiei de pre iziune sunt necesare: &aprecierea corecta si considerarea atit a conditiilor prezente de functionare a firmei cit si tendintele de e olutie a principalilor factori exogeni! &construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii in timp a planurilor si programelor de acti itate! &reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiecti elor sau c-iar a obiecti elor! &operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si inlaturare a erorilor &utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor. 2. Functia de organizare

Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de acti itati prin care atit procesele de munca fizica si intelectuala, cit si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate in ederea gruparii lor in raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente. 5rganizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii producti itatii muncii. 'fortul de organizare pe care orice societate trebuie sa&l anga6eze, trebuie orientat spre cite a directii considerate obligatorii: &definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional! & repartizarea concreta si ec-ilibrarea sarcinilor! &stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui compartiment! &construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor.,ealismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse.

1ai mult decit celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul in care ele urmeaza sa fie realizate. /e asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar intre diferitele posturi, indiferent ca este orba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. 'xercitarea functiei de organizare are in edere operarea cu mai multe categorii socio&economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea. Autoritatea consta in dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului in societate. In plan concret, autoritatea inseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de indeplinire a acestora. Puterea sau autoritatea poate determina eficienta in conditiile in care managerul: gaseste cele mai potri ite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitati e isi construieste si isi mentine un prestigiu care rezulta nu in mod obligatoriu din pozitia sa ierar-ica sesizeaza si exploateaza in folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din acti itatea subordonatilo do edeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le imbogati, racordindu&se permanent la cerintele de informare. /in punct de edere al modului de manifestare intr&o firma, autoritatea poate fi: traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indi izilor! c-arismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun!

3.

Functia de cooordonare

+onform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec intr&o societate, scopul fiind usurarea acti itatii si asigurarea succesului. /inamica mediului incon6urator, modificarile din cadrul organizatiei 6ustifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta in asigurarea unei concordante intre diferite decizii care se elaboreaza, adopta si intre diferite actiuni care se desfasoara. +oordonarea are in edere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi ni el ierar-ic, fie intre ni ele ierar-ice diferite.

Functia de coordonare este necesara datorita: influentelor la care este supusa organizatia, atit din interior cit si din exterior! modificarilor insemnate impuse de progresul te-nic din diferitele domenii de acti itate! aparitia unor acti itati noi, neanticipate in perioada alcatuirii planurilor si programelor! unei atitudini noi a membrilor organizatiei. ,ealizarea functiei de coordonare necesita: existenta unui sistem iabil de comunicare, atit la ni elul organizatiei, cit si in cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati! e salonarea rationala a deciziilor la toate ni elurrile societatii! utilizarea delegarii de autoritate! pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare asigurarea premiselor necesare unui management consultati , ceea ce inseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor. +oordonarea se manifesta in doua modalitati: bilaterala, stabilita intre manager si un subordonat. +oordonarea bilaterala elimina filtra6ul si distorsiunea informatiilor, feed&bac7ul contribuind efecti la controlul informatiilor e-iculate in sistem. +oordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza in defa oarea managerului. multilaterala, care implica o comunicare concomitenta intre manager si mai multi subordonati. ,ealizata in special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificati in cazul practicarii unui management participati . /eterminata in mare masura de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. 'ste unul dintre moti ele pentru care e alurea efectelor concrete ale exercitarii acestei functii are un mare grad de probabilitate.

4. Functia de antrenare: In relatia directa cu raporturile interpersonale ale managerului, functia de antrenare include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membrii unui colecti de munca sau ai unei organizatii, sunt con insi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiecti elor planificate. 5ptiunea pentru participare trebuie sa fie rezultatul unei anumite moti ari, care, la rindul ei, este conditionata printre altele, de rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii. Functia de antrenare are un caracter operational si izeaza atit ni elul de conducere, cit si cel de executie dintr&o organizatie. 'xercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. +omanda, prin caracterul ei imperati ii a6uta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor. +omanda inseamna: elaborarea unor -otariri precise, clare, care trebuie sa a6unga la ni elul de executie in timp optim si la un grad de intelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le&au fost adresate existenta unei dependente e idente intre eficienta transpunerii in practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. 'ficienta unei dispozitii depinde in mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii ni elului de competenta care a fost acordata unui subordonat. construirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor pri ind rolul si importanta lor in organizatie recunoasterea unei dependente permanente intre ni elul de indeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui anga6at in fiecare compartiment din organizatie dependenta ce nu poate fi ignorata intre comanda si stilul de conducere al managerilor. Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este moti area. Intotdeauna cind se orbeste de o organizatie, abordarea problemei performantelor acesteia este ine itabila. Performanta unei organizatii rezulta din insumarea performantelor indi iduale ale membrilor ei. Performanta indi iduala depinde de: capacitatea profesionala a indi idului! imaginea pe care o are indi idul fata de propriul rol in organizatie! moti atia acestuia! Performanta indi iduala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta indi iduala se poate exprima prin relatia: Pi8f21,+,I3, unde: Pi 9 ni elul performantelor unui membru al organizatiei 1 9 moti atia acestuia + 9 capacitatea profesionala

I 9 imaginea pe care o are despre rolul sau in organizatie /aca prin moti are se realizeaza o raportare a modului si ni elului de satisfacere a ne oilor indi iduale la realizarea obiecti elor organizatiei, moti atia are atit determinari interne cit si cauze externe. Atit determinarile interne cit si cauzele externe genereza actiuni ale indi izilor focalizate spre realizarea unor obiecti e indi iduale care la rindul lor con erg spre obiecti ele generale ale organizatiei. /in punct de edere psi-ologic moti atia reprezinta o lege a organizarii comportamentului indi idului. Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul moti arii trebuie sa indeplineasca mai multe conditii: sa fie complex, in sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale! sa fie diferentiat in functie de particularitatile fiecarui indi id care face parte din organizatie! sa fie gradual, ceea ce inseamna o satisfacere succesi a a ne oilor, in relatie directa cu aportul pe care un indi id il aduce la realizarea obiecti elor organizatiei!

Functia de evaluare control

/efinita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt erificate prin raportarea realizarilor la obiecti ele stabilite, functia de e aluare& control presupune parcurgerea urmatoarelor faze: masurarea performantelor! compararea realizarilor cu obiecti ele si standardele stabilite initial e identiind abaterile produse! stabilirea standardelor! identificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile! Analiza are in edere in egala masura: abaterile poziti e care pot reprezenta cu ade arat performante, care insa pot fi cauzate si dintr&o subdimensionare a obiecti elor sau dintr&o stabilire eronata a standardelor. Aprecierea corecta si realista a abaterilor poziti e fereste conducerea organizatiei de pericolul unei prestatii defectuoasa marcata de rezultate de suprafata amagitoare! abaterile negati e care trebuie corectate prin:

&mai buna organizare a muncii &reanalizarea relatiilor din triung-iul de aur al managementului &reconstruirea planurilor si programelor daca s&a constatat nerealismul lor, sau daca in continutul factorilor endogeni sau exogeni au aparut modificari semnificati e. 1anagementul pune in fata controlului unele cerinte dintre care cele mai importante sunt: existenta unui sistem informational, in care functionarea feed&bac7ului sa permita obtinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia abaterilor! instituirea de catre manager a controlului permanent in compartimentul pe care il conduce! practicarea autocontrolului de catre fiecare manager! asigurarea unui control flexibil si usor de adaptat la modificarile de ordin te-nic, economic si social, care apar atit in mediul extern, cit si intern al organizatiei! efectuarea atit a controlului corecti 2orientat spre trecut feed&bac7 control3 cit si a controlului pre enti 2orientat spre iitor feed&for(ard control3. Functia de control&e aluare reprezinta ultimul moment al unui proces mnagerial complex care acopera intreaga acti itate a organizatiei. Abordate indi idual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei acti itati.