Sunteți pe pagina 1din 112

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

SUPORT DE CURS

Lect. univ. dr. Eduard CEPTUREANU

BUCURETI 2 !"

Lec#ia ! $ MANAGEMENTUL ORGANI%A&IEI


!. Mana'e(entu) *i +r,ce-e)e de (ana'e(ent Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de organizaie. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului. Literatura de specialitate din ara noastr s-a oprit, n ultimii ani, la evidenierea rolului i locului managementului n economia organizaiei, la clarificarea ipostazelor n care acesta poate influena comportamentul su economic i comercial. managementul este! a. *tiin#., n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. "a atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz! te,retic. / ce -tudia0. 1 #procese i relaii de management$ (et,d,),'ic. $ de ce 1 #pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care e%plic mecanismele de e%ercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management$ +ra'(atic. $ +entru ce 1 #pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate$ 2. +ractic., n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de organizaie i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice. "ei care e%ercit managementul poart denumirea de (ana'eri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane #numite e%ecutani sau subordonai$ stfel,

&

'ezi (. 'erboncu ) ti( -. c,nduce(1, *ditura *conomic, +ucureti, ,--., p. /1-1001 (. 'erboncu, M. 2alman ) Mana'e(ent *i +er3,r(an#e4 *ditura 3niversitar, +ucureti, ,--., p. /-4-1 5. 6icolescu, (. 'erboncu ) Funda(ente)e (ana'e(entu)ui ,r'ani0a#iei4 *ditura 3niversitara, +ucureti, ,--/

c. activitate4 managementul presupune un grupa7 de atribuii specifice, n a cror e%ercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau c8iar un compartiment. cestea se refer la proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale ma7ore ) metodologic, decizional, informaional, organizatoric. *ste bine tiut faptul c, n ipostaza de *tiin#., managementul este abordat #i cunoscut$ mai ales prin prisma +r,ce-e),r de (ana'e(ent si a relaiilor pe care acestea le genereaz #numite re)a#ii de (ana'e(ent$. 9ac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, 3unc#ii a)e (ana'e(entu)ui ) previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care e%ecut n ceea ce privete e%ercitarea funciilor managementului. :n realitate, ce face un manager ; <in=nd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat #organizaia, compertimentul etc.$ acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. "u alte cuvinte, trebuie s! prevad organizeze coordoneze antreneze controleze evalueze

Previ0iunea4 ,r'ani0area4 c,,rd,narea4 antrenarea *i c,ntr,)/eva)uarea sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n >oper? competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare. 3n manager bun!

+revede +entru a)#ii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemi7locit ,r'ani0ea0.4 c,,rd,nea0.4 antrenea0.4 c,ntr,)ea0. *i eva)uea0. +e a)#ii , pe parcursul @rima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz un demers

unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit #an, lun, zi, etc.$. managerial comple% este PRE5I%IUNEA.

*ste funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinz=nd decisiv maniera de derulare i rezultatele e%ercitrii celorlalte funcii situate >n aval? ) organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. @reviziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi anga7ate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. *%ercitarea microeconomice! / +r,'n,0area, n urma creia se elaboreaz prognoze / +)ani3icarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale / +r,'ra(area, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor #utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie$ ORGANI%AREA, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare #sarcini$, gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre e%ercitare personalului organizaiei n vederea realizrii obiectivelor. "orespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni! organizarea de ansamblu, reflectat de proiectareaA reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale #decizional, informaional, organizatoric, metodologic$ organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale organizaiei #organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de e%emplu$. 9atorit posibilitilor sporite de vizualizare a rezultatelor e%ercitrii acestei funcii manageriale, adesea e%ist tendina de a asocia organizarea ) sau organizarea deficitar ) cu principala cauz a unor deficiene pe plan managerial. COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Buportul coordonrii l constituie c,(unicarea, definit ca procese de transmitere de mesa7e informaionale, pe flu%uri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. (postazele n care se regsete coordonarea ) ca, de altfel, i comunicarea ) sunt! acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti

c,,rd,narea 2i)atera)., ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avanta7ul transmiterii de mesa7e nedistorsionate i dezavanta7ul supradimensionrii bugetului de timp al managerului

c,,rd,narea (u)ti)atera)., derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timp1 se nregistreaz avanta7ul transmiterii corecte a mesa7elor informaionale ) aa cum o dovedete managerul, dar i dezavanta7ul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesa7ului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor

Funcia cea mai dificil de e%ercitat de ctre manageri, mai ales n perioade de criz, este ANTRENAREA. 9ificil de e%ercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte str=nse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea ) ca secven distinct a procesului de management ) cu+rinde deci0ii *i ac#iuni +rin care -e deter(in. +artici+area -a)aria#i),r )a -ta2i)irea *i rea)i0area ,2iective),r +rin )uarea 6n c,n-iderare a 3act,ri),r ce/i (,tivea0.. Buportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, (,tivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. 5rice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL/E5ALUARE. 9ei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. (at o situaie prezentat pe scurt. "a atare, aceast funcie presupune eva)uarea re0u)tate),r4 c,(+ararea ),r cu ,2iective)e -ta2i)ite4 de+i-tarea cau0a). a +rinci+a)e),r a2ateri +,0itive *i ne'ative *i ad,+tarea un,r deci0ii cu caracter c,rectiv -au +r,3i)actic. t=t pe parcursul derulrii procesului de management, c=t i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. 9eciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus #capaciti de producie, resurse anga7ate, termene, modaliti de realizare etc.$, n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, consider=ndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. .

2. Si-te(u) de (ana'e(ent *i c,(+,nente)e -a)e Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca -i-te( de (ana'e(ent, respectiv ansamblu de elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psi8osociologic, motivaional etc. i relaiile dintre acestea, astfel conturate nc=t s permit realizarea obiectivelor. @ractic, sistemul de management se regsete la nivelul urmtoarelor cinci subsisteme sau componente ma7ore! metodologic decizional informaional organizatoric managementul resurselor umane

"=teva consideraii referitoare la acestea credem c sunt necesare. a. Met,d,),'ic, organizaia i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice #metodologiilor$ de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.

In-tru(entaru) (ana'eria) este constituit din sisteme, metode i te8nici de


management la care apeleaz managerii pentru e%ercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. "ele mai importante sunt!

-i-te(e de (ana'e(ent
managementul pe baza centrelor de profit managementul prin obiective managementul prin bugete managementul prin proiecte managementul pe baz de produs managementul prin e%cepii sistemul cost-or-producie #B"5@$

(et,de 'enera)e de (ana'e(ent


diagnosticarea

delegarea edina tabloul de bord

(et,de *i te7nici -+eci3ice de (ana'e(ent


decizionale de management prin costuri de stimulare a creativitii de analiz i proiectare a sistemului organizatoric i informaional de eficientizare a muncii managerilor etc.

Met,d,),'ii)e de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii


managementului i componentelor sale se refer la!

(et,d,),'ia '),2a). de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii


managementului organizaiei

(et,d,),'ii -+eci3ice, la nivel de componente #subsisteme$, a%ate pe proiectarea,


reproiectarea i ntreinerea funcionrii acestora. 2. Deci0i,na), managementul se regsete n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare al acestora.

Deci0ii)e sunt opiuni ale managerilor ) alese din mai multe posibile ) ce
influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane #al cel unei alte persoane$. B nu uitm c deci0ia este condiia succesului economic, comercial i managerial al organizaiei i, n acelai timp, Dprodusul managerial? cel mai important al celor care conduc.

Pr,ce-e)e deci0i,na)e *i e)e(ente)e de c,ndi#i,nare


9ecizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai comple%e, marcate de e%istena! decidentu)ui individua) #manageri amplasai n diverse poziii ierar8ice$ sau de 'ru+ #organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-8oc pentru rezolvarea decizional a unor probleme comple%e$ ,2iectivu)ui -au ,2iective),r deci0i,na)e #de pild, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari$

(u)#i(ii variante),r deci0i,na)e, constituit din modaliti diverse de realizare a obiectivelor decizionale (u)#i(ii criterii),r deci0i,na)e, n care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunztoare diferitelor variante iAsau stri ale condiiilor obiective (u)#i(ii c,n-ecin#e),r deci0i,na)e, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional (ediu)ui a(2iant, constituit din ansamblul factorilor e%ogeni organizaiei, ce se manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

c. In3,r(a#i,na), managementul nseamn date, informaii, flu%uri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mi7loace de tratare a informaiilor ce contribuie nemi7locit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor.

C,(+,nente)e -i-te(u)ui in3,r(a#i,na)


a cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la! etc. In3,r(a#ia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furniz=ndu-i elemente noi, valorificabile n e%ercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. F)u8uri)e in3,r(a#i,na)e sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuite)e in3,r(a#i,na)e evideniaz drumul informaiilor de la >natere? la distrugere sau ar8ivare. 9eosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii ve8iculat, cost al transmiterii. date in3,r(a#ii 3)u8uri in3,r(a#i,na)e circuite in3,r(a#i,na)e +r,ceduri in3,r(a#i,na)e (i9),ace de tratare a in3,r(a#ii),r

Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune

Pr,ceduri)e in3,r(a#i,na)e cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mi7loacele de tratare a informaiilor. 9ou categorii de (i9),ace de tratare a informaiilor caracterizeaz organizaiile n perioada actual! (anua)e #stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.$, cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli. aut,(ati0ate #calculatoare$, cu vitez de prelucrare e%trem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate #operatori, analiti, programatori etc.$. d. Or'ani0at,ric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente!

,r'ani0area 3,r(a)., reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern


etc., concretizat, la r=ndul su, n! organizarea procesual organizarea structural

,r'ani0area in3,r(a)., ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre


acestea, ce permit realizarea unor interese personale. "omponenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lu=nd n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vec8imea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

Or'ani0area +r,ce-ua).
sigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale #posturi, compartimente etc.$ Be manifest, n principal, prin c,(+,nente)e +r,ce-ua)e. Func#iuni Activit.#i Atri2u#ii Sarcini)e

Or'ani0area -tructura). este un mod de aran7are a unor subdiviziuni


organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor. Gezultatul organizrii structurale l constituie -tructura ,r'ani0at,ric., adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nc=t s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien. C,(+,nente)e -tructura)e importante sunt!

P,-tu)
"ea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, +,-tu) re+re0int. un an-a(2)u de -arcini4 re-+,n-a2i)it.#i *i c,(+eten#e ce revin 6n (,d curent unei +er-,ane +entru rea)i0area ,2iective),r individua)e. "orespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea >triung8iului de aur? al organizrii!

S
"

B ) sarcini " ) competene G ) responsabiliti

Fig. nr. 1 Triunghiul de aur al organizrii

Func#ia
*lement de generalizare a posturilor, 3unc#ia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. :n raport de natura proceselor de munc preponderent e%ercitate, funciile sunt! de (ana'e(ent, de e8ecu#ie.

C,(+arti(entu)
C,(+arti(entu) este definit drept un grup de persoane #minimum ,$ care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, e%ercit atribuii omogene iAsau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. Funcie de contribuia la e%ercitarea proceselor de management sau e%ecuie, compartimentele se delimiteaz n funcionale i operaionale.

1-

P,nderea ierar7ic.
6umrul de persoane conduse nemi7locit de un manager constituie ponderea ierar8ic. 9imensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric #este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale$. 9e asemenea, importana i comple%itatea posturilor de management i e%ecuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierar8ice.

Nive)u) ierar7ic
Btructurile ierar8ice sau ierar8ic-funcionale pot fi >stratificate? n mai multe niveluri ierar8ice. cestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i e%ecuie fa de cel mai important organism participativ de management # dunarea general a acionarilor la societile comerciale, "onsiliul de administraie la regiile autonome$. 6umrul de niveluri ierar8ice d suplee structurii organizatorice, cu c=t acesta este mai redus, cu at=t structura este mai aplatisat, facilit=ndu-se circulaia normal a informaiilor.

Re)a#ii)e ,r'ani0at,rice
Gelaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze! a: re)a#ii de aut,ritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierar8ice diferite sau pe aceleai niveluri ierar8ice, funcie de natura lor sunt! de ti+ ierar7ic sau de subordonare nemi7locit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierar8ice diferite #e%. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii e%ecutivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia$ 3unc#i,na)e, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniz=nd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. de -tat/(a9,r, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia organizaiei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de statma7or.

11

2: re)a#ii de c,,+erare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierar8ic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale comple%e sau derularea unor aciuni comple%e #e%. raporturile dintre compartimentele de +ugete i @revizionare, n legtur cu elaborarea bugetelor$1 c: re)a#ii de c,ntr,), ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini #atribuii$ n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice1 d: re)a#ii de re+re0entare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizaiei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii #e%. relaiile dintre "onsiliul de administraie i managerul general$. Hoate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n d,cu(ente ,r'ani0at,rice specifice, pe care, n conte%tul organizaiei moderne, le tratm ca instrumente manageriale variabile. :n categoria unor asemenea instrumente se includ! / / / / / / / / / / / / / / regulamentul de organizare i funcionare organigrama descrierea de funcie fia postului elemente de natura umana ale muncii managerilor determinarea necesarului de resurse umane previzionarea resurselor umane recrutarea si selectia resurselor umane integrarea anga7atilor formarea si perfectionarea resurselor umane comunicarea evaluarea personalului dezvoltarea carierei promovarea personalului motivarea personalului modelarea culturii organizationale protectia personalului relatiile cu staIe8olderii speciali

e. Mana'e(entu) re-ur-e),r u(ane cuprinde!

1,

LEC&IA 2

!. C,,rd,nate 'enera)e !.!. C,n-idera#ii 'enera)e +rivind nece-itatea re+r,iect.rii (ana'eria)e "onsiderat cea mai comple% modalitate de sc8imbare managerial, reproiectarea presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a comportamentelor sale ma7ore, ce pot Dmerge? p=n la nlocuirea sa. 6ecesitatea i oportunitatea reproiectrii manageriale sunt susinute de! a. Manifestarea a numeroase disfuncionaliti n managementul organizaiilor rom=neti, concretizate n lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaie i defalcate pe componente procesuale i structural-organizatorice, insuficienta delimitare i dimensionare a acestora din urm, ori definirea lor ambigu, e%istena unor structuri organizatorice greoaie, Dnalte?, insuficienta structurare a autoritii i responsabilitii pe niveluri ierar8ice, derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric i capacitatea de performan redus a multor firme rom=neti b. mplificarea influenei factorilor de mediu ambiant, naional i internaional ) economici, de management, politici, te8nici i te8nologici, socio-culturali, demografici, ecologici, 7uridici ) i, n acest conte%t, sc8imbarea fundamental de atitudine, de la una reactiv la o alta proactiv c. 'iziunea sistemic a organizaiei i a managementului acesteia e. 9inamica tiinei i practicii manageriale 3. Hrecerea la economia bazat pe cunotine '. *ficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performanelor manageriale i economice Geproiectarea managementului organizaiei se a%eaz pe scenarii metodologice riguroase, logice1 dou variante sunt prezentate n continuare. !.2. 5arianta !

10

Figura nr. 1 evideniaz principalele secvene ale metodologiei de reproiectare, concretizate n! a. Pr,(,varea (ana'e(entu)ui -trate'ic #fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei$ b. Re+r,iectarea (ana'eria). +r,+riu/0i-.4 ce +re-u+une; promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat #managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.$, remodelarea decizional, informaional i organizatoric, reproiectarea managementului resurselor umane c. I(+)e(entarea n,u)ui -i-te( de (ana'e(ent d. Eva)uarea e3icien#ei (ana'e(entu)ui re+r,iectat4 prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele asumate

1C

Fundamentarea strategiei Btudiul de 9( J65BH(" G* Btudiul de M GK*H(6J BHG H*J( F(GM*( - elaborare (mplementarea strategiei "limat de munc "ondiii mangeriale asigurate prin! "ondiii materiale, financiare, umane Btudiul *"5L5J(" Btrategia 6 <(56 LL iAsau B*"H5G( L

REPROIECTAREA
Re+r,iectarea c,(+,nentei METODOLOGICE Re+r,iectarea c,(+,nentei DECI%IONALE Re+r,iectarea c,(+,nentei INFORMA&IONALE Re+r,iectarea c,(+,nentei ORGANI%ATORICE Re+r,iectarea c,(+,nentei

RESURSE

IMPLEMENTAREA SOLU&IILOR MANAGERIALE


E5ALUAREA EFICIEN&EI NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Fi'. nr. ! / Met,d,),'ia re+r,iect.rii -i-te(u)ui de (ana'e(ent a) ,r'ani0a#iei

1.

!.". 5arianta 2 9in e%aminarea figurii nr. , rezult c aceast nou variant metodologic de reproiectare managerial implic luarea n considerare a urmtoarelor coordonate! ,2iective $ +r,ce-e $ -tructuri $ ,a(eni $ +er3,r(an#e !.".!. O2iective)e ,r'ani0a#iei "onturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a obiectivelor fundamentale n obiective derivate ( i ((, obiective specifice i obiective individuale reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. *ste, indiscutabil, e%trem de important aceast secven ntruc=t de realismul i rigurozitatea obiectivelor depind nemi7locit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. "onsiderate e%primri cuantificate iAsau calitative ale scopului pentru care au fost nfiinate i funcioneaz organizaia i subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele reprezint (i9),ace de re-+,n-a2i)i0are individua). *i de 'ru+4 termenul de referin pentru rezultatele obinute, integrate n categoria performanelor sau contraperformanelor. 5biectivele fundamentale #strategice$ reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. 9in acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 si ,, n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam Mpunerea n micareM a atribuiilor i sarcinilor. semenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente ma7ore ale politicilor globale sau pariale ale organizaiei. !.".2. Pr,ce-e Or'ani0area +r,ce-ua).4 respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor componente procesuale #procese de munc, cu grade de agregare diferite$ necesare realizrii obiectivelor ) funciuni, activiti, atribuii i sarcini ) asigur condiiile procesuale necesare realizrii obiectivelor. ccentul trebuie pus pe evidenierea proceselor de munc de baz #activiti principale$, regsite ntr-o D8art? a proceselor i care genereaz substan economic. Lor li se adaug activitile secundare, de regul

14

prestatoare de servicii de specialitate i care, dup o analiz economic detaliat, pot fi e%ternalizate. Gemodelarea procesual este primul pas n reproiectarea managerial propriuzis.

1E

OBIECTI5E Btrategice Hactice

Btrategia i politica organizaiei

PROCESE Funciuni ctiviti tribuii Barcini

Gemodelarea procesual

STRUCTURI @osturi Funcii "ompartimente 6iveluri ierar8ice @onderi ierar8ice Gelaii organizatorice

Geproiectarea structuralorganizatorica

(nformaii OAMENI Manageri *%ecutani

Geproiectarea informaionala

9ecizii i aciuni

Geproiectarea decizionala

(nstrumente manageriale

Geproiectarea metodologicomanageriala PERFORMAN&E Manageriale *conomice 1/

Geproiectarea managementului resurselor umane uuumane

Fi'. nr. 2 Re+r,iectarea (ana'eria). a ,r'ani0a#iei

1F

Structuri Or'ani0area -tructura).4 reflectat n delimitarea i dimensionarea - precum i n componentelor structurale ) posturi, funcii i compartimente,

determinarea elementelor de poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia structural a organizaiei ) ponderi ierar8ice, niveluri ierar8ice i relaii organizatorice, este c8emat s asigure suportul organizatoric al derulrii proceselor de munc. Geproiectarea structural-organizatoric implic reconsiderarea componentelor structurale i asigurarea unor mecanisme de funcionare eficace, n structuri suple, fle%ibile i c=t mai aplatizate. !.".". Oa(eni <D,tarea = +,-turi),r de (ana'e(ent *i e8ecu#ie cu +er-,na) c,(+etent4 secven ce necesit o atenie deosebit din partea anga7atorului, dar i a specialitilor n managementul resurselor umane, ntruc=t se impune c,(+ati2i)i0area ,(u)ui cu +,-tu) prin intermediul competenei. ceasta presupune o sincronizare c=t mai deplin ntre competena propriu-zis #autoritatea procesual$ i a individului, dat de cunotine, caliti i aptitudini profesionale i manageriale, pe de o parte, i competena acordat #autoritatea oficial$ circumscris postului, pe de alt parte. Hotodat, sunt create premise favorabile pentru o mai bun sincronizare ntre c,(+eten#e *i intere-e, n sensul c managerii competeni, capabili s valorifice libertatea decizional oferit de posturile pe care le ocup, pot satisface de o manier concret, interesele economice ale principalilor deintori de interese #staIe8olderi interni ) acionari, salariai, manageri, sindicate ) i e%terni ) stat, autoritile locale, furnizori, clieni, bnci etc.$. 5 dat parcurs acest pas, funcie de poziia ierar8ic a managerilor se impun re+r,iectarea deci0i,na).4 in3,r(a#i,na). *i (et,d,),'ic,/(ana'eria). *i a (ana'e(entu)ui re-ur-e),r u(ane. !.".>. Re0u)tate Fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n condiii manageriale radical sc8imbate, faciliteaz obinerea de rezultate deosebite #performane$, care permit o mai bun poziionare a organizaiei n mediul naional i internaional.

,-

Bunt vizate deopotriv performanele manageriale i economice care asigur dob=ndirea statutului de e%celen n management i n afaceri de ctre organizaiile supuse proceselor de reengineering. !.>. A2,rdare c,(+arativ. Hratarea corelativ a celor dou variante metodologice de reproiectare managerial evideniaz at=t asemnri, c=t i deosebiri. La capitolul a-e(.n.ri, semnalm! "omple%itatea deosebit a demersului metodologic 9imensiunea strategic pronunat bordarea sistematic a managementului organizaiei, prin prisma celor cinci componente ma7ore ) metodologic, decizional, informaional, organizatoric i managementul resurselor umane Gadicalitatea i spectaculozitatea sc8imbrii managementului 6outatea i ineditul acestor metodologii pentru firmele rom=neti, marcate, n ultimii ani, de repetate reorganizri, restructurri ori raionalizri, niciuna cu rezultate concrete %area acestor mecanisme metodologice pe obinerea de performane, e%celena n management i e%celena n afaceri constituind intele cele mai importante ale operaionalizrii acestora. Gemarcm, din acest punct de vedere, implicaiile reproiectrii manageriale asupra performanelor manageriale generale i specifice, n sensul c asigur! @romovarea i utilizarea de instrumente manageriale comple%e i sofisticate precum managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul prin e%cepii, managementul prin obiective, tabloul de bord, diagnosticarea pelarea unor metodologii riguroase de proiectare A reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale @rofesionalizarea managementului, prin amplificarea competenei celor care conduc i gestioneaz organizaiile i subdiviziunile organizatorice ale acestora

,1

(ntensificarea

transferului

internaional

de

InoN-8oN

domeniul

managementului i, prin acesta, accentuarea caracterului su inovativ 9escentralizarea managerial i economic n interiorul organizaiei i, implicit, creterea autonomiei decizionale i operaionale a principalelor subdiviziuni organizatorice1 cel mai edificator e%emplu l reprezint firmele care au decis promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit i n care centrele de gestiune #de profit sau c8eltuieli$ dispun de o autonomie decizional larg, facilitat i de utilizarea bugetului ca instrument economic. Gedefinirea i redimensionarea autoritii pe niveluri ierar8ice, n conte%tul asigurrii unui ec8ilibru adecvat ntre centralizare i descentralizare "reterea gradului de conte%tualitate decizional, prin luarea n considerare a multiplelor variabile e%ogene, regionale, naionale i internaionale n mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor @ersonalizarea deciziilor adoptate, prin implicarea activ, efectiv, responsabil i competent a managerilor n actele i procesele decizionale mplificarea gradului de informatizare a proceselor de management Fle%ibilizarea informaional, din perspectiva ndeplinirii rolurilor decizional, operaional i de documentare ce revin sistemului informaional i managementului firmei @romovarea unor instrumente manageriale evoluate, cu impact nemi7locit asupra funcionalitii i eficacitii sistemului informaional ) managementul prin e%cepii i tabloul de bord Jeneralizarea completrii i utilizrii de fie decizionale ) informaionale ca importante instrumente manageriale cu dublu rol! de eficientizare a muncii managerilor i de raionalizare a sistemului informaional 9iminuarea caracterului birocratic al managementului prin proiectarea i funcionarea unui sistem informaional suplu i eficient. Geproiectarea sistemului organizatoric pe baza lanului valorii *%ternalizarea unor activiti au%iliare neeficiente @romovarea unui management bazat pe staIe8olders intern i e%terni

,,

9escentralizarea managerial prin defalcarea obiectivelor p=n la nivel de post i e%ecutant i promovarea de politici motivaionale difereniate, a%ate pe gradul de realizare a obiectivelor i gradul de implicare n ndeplinirea lor.

Geconsiderarea organizrii de tip ierar8ic ) funcional i promovarea unor variante cu grad de funcionalitate superior #organizarea matriceal, organizarea divizional, organizarea 8ibrid, organizarea n reea$

Gemodelarea culturii organizaionale Hoate aceste mutaii sunt, n acelai timp, -,)u#ii inevita2i)e pentru dinamizarea

rolului managementului firmelor rom=neti n generarea de performane economice, de competitivitate ntr-un conte%t european ce se manifest deopotriv prin oportuniti i ameninri. Hotodat, creterea vizibilitii naionale i internaionale a acestora nu poate fi asigurat dec=t printr-un management la r=ndul su performant. :n ceea ce privete de,-e2iri)e4 remarcm! Jradul mai ridicat de acuratee al celei de-a doua variante 5rdinea diferit de succedare a reproiectrii componentelor managementului organizaiei #subsistem metodologic ) subsistem decizional ) subsistem informaional ) subsistem organizatoric ) subsistem managementul resurselor umane n cazul primei variante i organizare procesual ) organizare structural ) managementul resurselor umane ) subsisteme metodologic, informaional i decizional, la varianta a doua$ ccentul pus pe procese i modificarea acestora este mult mai puternic la cea de-a doua variant "ei cinci piloni ai reproiectrii manageriale ) ,2iective4 +r,ce-e4 -tructuri4 ,a(eni4 re0u)tate $ evideniai n ultima variant metodologic, rspund ntr-o msur mai ridicat cerinelor reengineeringului, aa cum au fost ele formulate de promotorii americani ai tendinei, M. Oammer i P. "8ampQ.

,0

2. Pr,(,varea (ana'e(entu)ui -trate'ic ? O2iective : @rimul reper al metodologiei de reproiectare managerial l constituie ,2iective)e, a cror identificare nu este posibil fr fundamentarea i, elaborarea de strategii i politici organizaionale adecvate. @entru aceasta sunt necesare! luarea n considerare a tr.-.turi),r -trate'iei #vezi fig. nr. ,$ elaborarea de studii de diagnosticare i de pia care s furnizeze elementele necesare unei fundamentri riguroase a strategiei valorificarea unor varia2i)e e8,'ene i end,'ene care influeneaz proiecia strategic a organizaiei #vezi figurile nr. 0 i C$ cunoaterea c,(+,nente),r -trate'iei #vezi fig. nr. .$ politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alturi de aceasta, conturarea unui -i-te( de ,2iective, absolut obligatoriu n orice tip de organizaie #vezi fig. nr. 4$. Facem precizarea c obiectivele sunt cea mai important modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional, de unde i importana lor fundamental n management.

,C

3rmrete, e%plicit i implicit, realizarea misiunii i a obiectivelor asumate 'izeaz perioade de 0-. ani, situaie ce-i confer un grad ridicat de risc i incertitudine Be refer la organizaie n ansamblul su ori la pri importante ale acesteia "oninutul se refer la elementele eseniale ce condiioneaz evoluia viitoare a organizaiei Be bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediul su ambiant Geflect interesele staIe8olderilor TR@S@TURIL E STRATEGIEI

@refigureaz un comportament competitiv, in=nd cont de variabile e%ogene i cultur organizaional 3rmrete obinerea unei sinergii c=t mai mari

re in vedere i favorizeaz desfurarea unui intens proces de nvare organizaional La baza strategiei se afl principiul ec8ifinalitii

*ste rezultat al negocierii e%plicite sau implicite a staIe8olderilor re caracter formalizat #este un plan$

Bcopul principal al strategiei este obinerea avanta7ului competitiv


Fi'. nr. " Tr.-.turi)e -trate'iei ,.

@roprietarul

Managementul superior

9imensiunea firmei "omple%itatea organizaiei

"ultura organizaional Btarea economic a organizaiei @otenialul informaional i de cunotine 9eterminanii endogeni

:nzestrarea te8nic i te8nologiile 9ispersia teritorial a subdiviziunilor

@otenialul uman

Fi'. nr. > Deter(inan#ii end,'eni ai -trate'iei ,r'ani0a#iei

*conomici

Manageriali

He8nici i te8nologici

Puridici

9eterminani conte%tuali

Bocio-culturali

@olitici

*cologici

Fi'. nr. A Deter(inan#ii c,nte8tua)i ai -trate'iei ,r'ani0a#iei

,4

COMPONENTELE STRATEGIEI

Misiune

Modaliti de obinere de avanta7 competitiv

5biective

Gesurse

5piuni strategice

Hermene

Fi'. nr. B C,(+,nente)e -trate'iei

STRATEGIA GLOBAL@ POLITICA GLOBAL@

O2iective -trate'ice ?"/A ani:

O2iective 3unda(enta)e

POLITICI PAR&IALE

O2iective derivate !D2

O2iective -+eci3ice

O2iective individua)e

FIA POSTULUI

Fi'. nr. C. STRATEGIE $ POLITIC@ $ OBIECTI5E

,E

". Re(,de)area +r,ce-ua). Bunt investigate, analizate i remodelate procesele de munc implicate nemi7locit n realizarea obiectivelor! funciuni, activiti, atribuii, sarcini. "onsiderm c un +r,ce-, n accepiunea de Dsuccesiune logic de activiti, atribuii, sarcini etc. derulate pentru realizarea n condiii de eficien i eficacitate a unui sau unor obiective? poate fi abordat mult mai sintetic, ca funciune sau grup de activiti n cadrul unei funciuni, conduse i gestionate de o persoan #manager$ i e%ercitate de specialiti cu pregtire profesional omogen sau complementar. 9e pild, procesul de previzionare nu poate fi redus doar la fundamentarea i elaborarea de politici i programe #una din activiti$, ci solicit i operaionalizarea, monitorizarea i evaluarea aplicrii acesteia #o alt activitate$. "a atare, procesul de previzionare trebuie abordat prin prisma gradului de fundamentare strategico-tactic, dar i prin finalitatea sa ) aplicarea eficace i eficient a strategiilor i politicilor organizatiei. 9elimitarea i dimensionarea proceselor trebuie coroborat cu prevederile Gegulamentului de organizare i funcionare, care abordeaz structura organizatoric pe Deta7e?, dup cum urmeaz! eta7ul superior, aferent managementului strategic i ocupat de organismele participative de management eta7ul mediu, aferent managementului tactic eta7ul inferior #managementul operaional$ aparine structurilor e%ecutive

9in aceast perspectiv, procesele de munc trebuie tratate pe verticala sistemului de management #transversal$, c=t i pe orizontal #derulate la nivelul unui compartiment sau la nivelul a dou sau mai multe compartimente, funcie de comple%itatea acestora$. "um un compartiment poate fi depozitarul unei pri a unui proces #indiferent de tipul, de natura acestuia$, a unui proces sau, frecvent, a mai multor procese, este mai dificil asocierea acestuia #a compartimentului$ cu un obiectiv. 9e aceea, legtura obiective ) procese este mult mai direct, mult mai realist i faciliteaz demersurile de proiectare sau reproiectare managerial. Bintagma Dmanagement bazat pe procese? este 7ustificat tocmai de aceast legtur, responsabilizarea individual, de grup i organizaional transform=ndu-se n realitate.

,/

Mai mult dec=t at=t, deci0ii)e de e8terna)i0are vor viza procesele #evident, cele au%iliare sau suport$ i nu compartimentele. @recizm c, n orice organizaie procesele se mpart n! procese principale, care dau consisten obiectului de activitate al organizaiei, fiind creatoare de valoare, substan economic procese secundare #suport$, care susin derularea proceselor principale i pot fi e%ecutate din interiorul sau din afara organizaiei procese de management @rocesele vizate de e%ternalizare ) n msura n care sunt costisitoare economic sau derularea lor sufer din punct de vedere calitativ ) sunt cele din ultimele dou categorii #suport i de management$. (mportant este ca procesele principale s fie g=ndite i proiectate n aa fel nc=t e%ercitarea lor s genereze eficien economic i s fie eficace i, implicit, obiectivele vizate s fie ndeplinite. @entru aceasta, procesele delimitate i dimensionate ntr-o organizatie, conform Gegulamentului de organizare i funcionare trebuie s ndeplineasc concomitent trei condiii! s fie dimensionate +r,ce-ua) corespunztor #dac procesul este diferit la nivelul de funciune, acesta trebuie s dispun de activiti, iar dac este localizat pe o activitate, trebuie s cuprind atribuii corespunztoare$ s fie dimensionate -tructura) $ ,r'ani0at,ric, adic s fie e%ercitate de un postAcompartiment sau posturiAcompartimente care dispun de autoritatea oficial i procesual necesar. s fie dimensionate u(an, n sensul c oamenii #manageri i e%ecutani$ implicai n derularea lor trebuie s aib competena profesional i managerial solicitat de volumul, comple%itatea i natura proceselor de munc respective. @rocesele de munc nu sunt statice ci, dimpotriv, orice modificare n sistemul de obiective provoac modificri n tipologia i maniera de e%ercitare a acestora. 9e aceea, nici 8arta proceselor nu este un documentAinstrument static, ci unul dinamic, capabil s reflecte i s susin modificrile i realizarea obiectivelor.

,F

(nteresant este, din aceast perspectiv, legtura dintre +@G #+usiness @rocess Geengineering$ i +@M #managementul bazat pe procese sau +usiness @rocess Management$, dou concepte i, n acelai timp, practici manageriale comple%e, indispensabile sc8imbrii organizaionale prin reengineering i managementului calitii. 9e ce; @entru c! ambele trebuie abordate sistemic i mpreun, ca modaliti de eficientizare a proceselor specifice organizatiei ambele au ca finalitate eficiena i eficacitatea proceselor, amplificarea performanelor manageriale i economice procesele, delimitate n cadrul sistemului de management al calitii conform BG *6 (B5 F--1!,--/, constituie suportul reengineeringului, organizaiei aa cum a fost acesta descris de americanii Oammer i "8ampQ #1FF0$ abordarea pe procese permite identificarea contribuiei acestora la obinerea de valoare, la obinerea de performane i la mbuntirea continu, n conte%tul mbinrii celor dou tendine ma7ore! creterea valorii adugate i mbuntirea gradului de satisfacere a clienilor organizatia are de ales ntre urmtoarele abordri n ceea ce privete tipologia proceselor! a. concepia organizaiei PRAXIOM RESEARCH calitii i, implicit, ale organizaiei! procesul de management al calitii procesul de management al resurselor procesul de training i contientizare procesul de aprovizionare procesul de proiectare i dezvoltare procesul de furnizare a serviciului procesul de management al produsului procesul de management al relaiilor cu clienii procesul de audit intern al managementului calitii 0RO!P li"i#ed $%&1& '( conform creia pot fi identificate 1, categorii de procese ale sistemului de management al

procesul de monitorizare i msurare procesul de analiz efectuat de management

b. concepia Se)re#aria#ului ISO TC 1*+,SC $%&&-'( care delimiteaz patru categorii de procese! procese pentru managementul organizaiei procese pentru managementul resurselor procese de realizare #a produsului$ procese de msurare, analiz i mbuntire procesele pentru managementul organizaiei includ procese referitoare la planificarea strategic, stabilirea politicii calitii i obiectivelor calitii, asigurarea comunicrii ntre funciuni i procese n organizaie, asigurarea disponibilitii resurselor necesare pentru obiectivele calitii i analizele efectuate de management ale sistemului de management al calitii procesele pentru managementul resurselor includ acele procese pentru asigurarea resurselor care sunt necesare pentru procesele de management ale organizaiei, pentru realizarea produsului i pentru msurare procesele pentru realizare includ toate procesele care conduc la obinerea rezultatului intenionat. @rocesele de realizare se refer la procesul de producie al produsului e%ecutat sau de furnizare a serviciului. ceste procese includ! procese de planificare a realizrii produsului, procese referitoare la relaia cu clienii, procese de proiectare i dezvoltare a produsului sau serviciului, procesul de producie sau de furnizare a serviciului, procesul de aprovizionare, procesul de control al dispozitivelor de msurare i de monitorizare. 9up transformri prin diferite procese este realizat produsulAserviciul final, care este livrat, ca ieire #output$ ctre client. @rocesele de realizare a produsului pot fi adaptate, n documentaia sistemului de management al calitii i n implementare, la necesitile concrete ale organizaiei. 3n document care specific procesele BM", inclusiv procesele de realizare a produsului i resursele care trebuie aplicate pentru un produs, proiect sau contract, specifice, este denumit +)anu) ca)it.#ii.

01

procesele de msurare, analiz i mbuntire sunt acele procese necesare pentru a msura i colecta date pentru analiza performanelor i pentru mbuntirea eficacitii i eficienei sistemului de management al calitii. cestea includ procese de msurare, monitorizare i de audit, pentru analiza performanelor i procese de mbuntire #de e%emplu, pentru aciuni corective i preventive$ i constituie parte integrant a proceselor de management, managementul resurselor i a proceselor de realizare.

c. o a treia concepie vizeaz parta7area proceselor sistemului de management al calitii n urmtoarele trei categorii $T!. CERT'/ procese de management #de decizie$, procese care asigur funcionarea sistemului procese operaionale #procese principaleAclasice$ care cuprind businessul principal i creeaz valoare #ac8iziia, fabricaie, realizarea produsului sau serviciului$, marIetingul, v=nzrile etc. cuprind procese de realizare procese-suport sau de spri7in abordarea pe procese asigur o reorientare a organizrii i a modului de g=ndire i aciune al anga7ailor se asigur o amplificare a ncrederii clienilor i a altor categorii de staIe8olderi analiza diagnostic de tipul cauz-efect va fi concentrat pe procese i nu pe compartimente sau persoane motivarea capt noi dimensiuni gradul de implicare i responsabilizare a salariailor este superior i se asigur prin defalcarea obiectivelor structura i oamenii sunt subordonai proceselor, iar acestea permit realizarea obiectivelor abordarea i managementul bazate pe procese i(+ri(a o abordare 7,)i-tic. organizaiei i mediului de derulare a proceselor mobilitatea procesual i structural-organizatoric devine o caracteristic definitorie a managementului oricrei organizaii

0,

+@M are trei beneficii importante! eficiena, eficacitatea i agilitatea #abilitatea de sc8imbare rapid$. OBIECTI5E $ COMPONENTE PROCESUALE Habel nr. 1

Nr. O2iective crt C,d 3unda(enta)e . 1 ,

O2iective derivate I 0

C,d C

Func#iuni i(+)icate .

O2iective derivate II 4

C,d E

Activit.#i nece-are /

Fiecare activitate implicat n realizarea obiectivelor derivate de gradul (( este caracterizat procesual, structural-organizatoric i uman, dup cum urmeaz!

CARACTERI%AREA ACTI5IT@&ILOR Habel nr. , Denu(irea activit.#ii 1 Situa#ie 6n actua)a c,n3i'ura#ie ,r'ani0at,ric. , +r,ce-ua). 0 Di(en-iune -tructura)/ ,r'ani0at,ric. C u(an. .

00

>. Re+r,iectarea -tructura) $ ,r'ani0at,ric. :n prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la! numrul i tipologia posturilor i a funciilor numrul i tipologia compartimentelor ponderea ierar8ic medie numrul de niveluri ierar8ice tipologia relaiilor organizatorice

Be vor consulta G5F, organigrama, statul de funcii. 9ate fiind interdependenele cu organizarea procesual, analiza organizrii structurale se realizeaz mpreun cu aceasta. Ana)i0a -i-te(u)ui ,r'ani0at,ric a-+ecte c,(une ,r'ani0.rii +r,ce-ua)e *i -tructura)e analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a sistemului organizatoric analiza documentelor organizatorice #G5F, organigram, descrieri de funcii, fie de post$ a-+ecte -+eci3ice ,r'ani0.rii +r,ce-ua)e analiza corelaiilor dintre componentele procesuale #funciuni, activiti, atribuii, sarcini$ i obiective #fundamentale, derivate, specifice i individuale$ analiza dimensiunii umane, structurale i informaionale a componentelor procesuale a-+ecte -+eci3ice ,r'ani0.rii -tructura)e analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice analiza gradului de Dncrcare? a structurii organizatorice analiza componentelor structurale reprezentative #posturi, funcii, niveluri ierar8ice, ponderi ierar8ice etc.$

0C

Re(,de)area +r,ce-ua). $ +rinci+a)e)e (,da)it.#i delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemi7locit e%ternalizareaAinternalizarea unor procese de munc, n principal de natura activitilor separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat. Re+r,iectarea -tructura)/,r'ani0at,ric. $ +rinci+a)e)e (,da)it.#i nfiinareaAdesfiinareaAcomasarea de posturi i funcii nfiinareaAdesfiinareaAcomasarea de compartimente funcionale i operaionale asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice ec8ilibrarea ponderilor ierar8ice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierar8ic aplatizarea structurii organizatorice e%ternalizareaAinternalizarea unor componente organizatorice #posturi, funcii ori compartimente$ alegerea tipului de organizare structural funcie de caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei D,cu(ente)e ,r'ani0at,rice re+r,iectate din +er-+ectiva tran-3,r(.rii ),r 6n in-tru(ente (ana'eria)e Gegulamentul de organizare i funcionare 5rganigrama 9escrierile de funcie 9escrierile #fiele$ de post #vezi metodologia$ Oarta proceselor #vezi ane%a$

0.

PROCESE DE BA%@ ?ACTI5IT@&I PRINCIPALE:

Funciunea COMERCIAL@

MarIeting

'=nzri

provizionare

Funciunea de PRODUC&IE

Fabricaia

sigurarea calitii

@rogramarea i lansarea

Funciunea CERCETARE/ DE%5OLTARE

"ercetareproiectare

9ezvoltare #investiii$

Btrategii i politici

Funciunea RESURSE UMANE

nga7are

*valuare @rotecia personalului

Motivare

@romovare

Funciunea FINANCIAR/ CONTABIL@

+ugetare

naliz economic "ontabilitate

udit financiar contabil fiscal

Fi'. nr. E. Pr,ce-e +rinci+a)e

04

0E

0/

A. Pr,3e-i,na)i0area (ana'eri),r *i a (ana'e(entu)ui @ilonul C ) ,a(eni ) implic abordarea acestora n dubl ipostaz! manageri i e%ecutani. Golurile lor n organizaie sunt bine determinate #figura nr. / i figura nr. F$ iar prestaia primilor #managerilor$ se concretizeaz n fundamentarea i adoptarea de decizii specifice fiecrei funcii a managementului #vezi figura nr. 1-$. Managerii *%ecutanii

Fundamenteaz i adopt decizii

(niiaz aciuni prin care se aplic deciziile

Jenereaz @*GF5GM 6<* M 6 J*G( L*

Jenereaz @*GF5GM 6<* *"565M("* R( B5"( L* etc.

Fi'. nr. F. Mana'erii *i e8ecutan#ii

0F

M 6 J*G(( sunt responsabili 6n e8c)u-ivitate *i +ar#ia) de!

CALITATEA DECI%IILOR concretizat n!

fundamentare tiinific >mputernicire? oportunitate integrare n ansamblul deciziilor formulare corespunztoare

obinerea de rezultate, din aplicarea lor, cel puin la nivelul obiectivelor asumate efectele rezultate din aplicare s depeasc, valoric, eforturile

EFICIEN&A DECI%IILOR

*S*"3H 6<(( sunt responsabili n cea mai mare parte de!

Fi'. nr. ! . Ca)itatea *i e3icien#a deci0ii),r

C-

@G*'(2(36*

@rocese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale structurale, se contureaz modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele necesare i se precizeaz termenele intermediare i finale

5GJ 6(2 G*

@rocese prin care se delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale i structurale ale organizaiei, se asigur Ddotarea? cu personal a posturilor i compartimentelor pentru realizarea obiectivelor

"55G956 G*

6HG*6 G*

@rocese prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului din subordine n vederea realizrii obiectivelor

@rocese prin care se determin, participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor lu=nd n considerare factorii ce-i motiveaz

"56HG5L*' L3 G*

@rocese prin care se asigur controlul periodic i final al realizrii obiectivelor, evaluarea cauzal, periodic i final a rezultatelor obinute. Fi'. nr. !!. Func#ii)e (ana'e(entu)ui

DE RE&INUTG Previ0iunea ) cea mai i(+,rtant. funcie a managementului Or'ani0area ) cea mai vu)nera2i). funcie a managementului C,,rd,narea ) cea mai +).cut. funcie a managementului Antrenarea ) cea mai di3ici) de e%ercitat funcie a managementului C,ntr,)/eva)uarea $ cea mai +)icti-it,are funcie a managementului

C1

"um n e%ercitarea acestor funcii se manifest nc serioase disfuncionaliti #vezi tabel nr. 0$, +r,3e-i,na)i0area (ana'eri),r *i a (ana'e(entu)ui , n conte%tul reproiectrii manageriale, este o prioritate. Gealizarea acestui deziderat necesit! (et,d,),'i0area (ana'eria)., prin! promovarea i utilizarea de sisteme, metode i te8nici de management moderne, comple%e i sofisticate #managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea .a.$ promovarea i utilizarea de metodologii, generale i specifice, pentru reproiectarea managementului i ale subsistemelor sale. re+r,iectarea in3,r(a#i,na)., plec=nd de la componentele sistemului informaional #date, informaii, circuite i flu%uri informaionale, proceduri informaionale, mi7loace de tratare a informaiilor$ i funciile acestuia n management #decizional, operaional i de documentare$ re+r,iectarea deci0i,na)., a%at pe o mbuntire calitativ a deciziilor i a mecanismelor de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora a(e)i,rarea cu)turii ,r'ani0a#i,na)e, prin remodelarea componentelor acesteia i depistarea celor mai semnificative legturi cu sc8imbarea asigurat reengineering.

C,

<PERICOLE= MANAGERIALE Habel nr. 0 Funcii ale managementului 6r.crt. 1. Bpecificaie 1 9efinire @G*'(2(36* 5GJ 6(2 G* "55G956 G* 6HG*6 G* , 0 C . dimensiune factorul de comunicare motivare anticipativ stupiditate managerial predominant redus deficitar populist teama de manifestarea turnul de filde lipsa ori necunoscut principiului lui lipsa de insuficiena @eter obiectivelor la orizonturi mici transparen a toate nivelurile manifestarea de timp pentru deciziilor organizatorice viitorul legilor lui strategico greuti n organizaiei @arIinson tactice evaluarea instabilitatea nesincronizarea stiluri performanelor politic i dintre interese manageriale individuale, de economic a i competene ineficace grup i societii i efectul de siloz organizaionale economiei naionale empirism n management incompeten incompeten incompeten incompeten managerial managerial managerial managerial reproiectarea managerial dup scenariul 5+(*"H('*-@G5"*B*-BHG3"H3G(-5 #@*GF5GM 6<*$ profesionalizarea managerilor i a managementului "56HG5L*' L3 G* 4 caracter predominant postoperativ lipsa ori insuficiena controlului periodic lipsa ori insuficiena obiectivelor abordare cauzal deficitar

,. "auze

0. Boluii

incompeten managerial M*6(-G*23LH H*

C0

Bc8imbarea organizaional

Bc8imbarea managerial

Geengineering managerial propriu-zis

Btrategia organizaiei

"ultura organizaional

Modelarea culturii organizaionale

@erformanele manageriale i economice Fi'. nr. !2. Le'.tura -c7i(2are $ reen'ineerin' $ cu)tur.

Fi'. nr. !". Re)a#ii)e dintre diver-e c,(+,nente a)e cu)turii ,r'ani0a#i,na)e

CC

Funcie de care se stabilesc

,2iective)e

solicit

+r,ce-e de munc adecvate

derulate n

-tructuri corespunztoare

n care lucreaz

pentru

adoptarea de deci0ii

5binerea de +er3,r(an#e

pentru

stabilirea in-tru(entaru )ui (ana'eria)

date *i in3,r(a#ii pentru

"e apeleaz la

(ana'eri *i e8ecutan#i competeni

Fi'. nr. !>. Dina(ica )e'.turi),r dintre varia2i)e)e (ana'eria)e


pentru

iniierea de ac#iuni

C.

.. O2#inerea de +er3,r(an#e

*ficientizarea managementului i obinerea de performane manageriale i economice constituie raiunea reproiectrii managementului organizaiei. "um managementul genereaz eficien i eficacitate n mediul aplicativ, iar performanele manageriale genereaz performane economice, se impune precizarea principalelor categorii de performane.
4. Per3,r(an#e (ana'eria)e -i ec,n,(ice

a. +er3,r(an#e (ana'eria)e 'enera)e Gradu) de -cienti0are a (ana'e(entu)ui 3ir(ei e%primT cantitativ ) prin numTrul de sisteme, metode i te8nici de management folosite la un moment dat pentru #n$ e%ercitarea proceselor de management i a funciilor acestora ) i ca)itativ ) prin maniera de operaionalizare #metodologicT$ a acestora ) raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din >v=rful strategic? i ealonul mediu #managementul departamental$. Gradu) de H+artici+are=4 de Hi(+)icare= a in-tru(entaru)ui (ana'eria) 6n e8ercitarea +r,ce-e),r de (ana'e(ent este dat de numTrul i ponderea sistemelor, metodelor i te8nicilor manageriale la care managerii apeleazT pentru e%ercitarea fiecTrei funcii. C,(+eten#a (ana'eri),r datT, n principal, de cunotinele de management pe care le posedT managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei. Gradu) de -,)u#i,nare deci0i,na)I a +r,2)e(e),r cu care -e c,n3runtI 3ir(a4 determinat ca raport ntre numTrul de decizii adoptat la nivel de firmT i numTrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. (ntensitatea decizionalT este diferitT de la un ealon organizatoric la altul, funcie de comple%itatea, volumul i dificultatea problemelor decizionale apTrute,

pe de o parte, i competena managerialT a decidenilor pe de altT parte. (ntensitatea decizionalT #(d$ poate fi determinatT! pe ansamblu! (d1 U nr. 0ro1le"ede)izionale 1-la nivelul ealonului superior al managementului! (d, U nr. 0ro1le"ede)izionale 1-la nivelul ealonului mediu! (d0 U nr. 0ro1le"ede)izionale 1-la nivelul ealonului inferior! (dC U nr. 0ro1le"ede)izionale 1- Gradu) de a+)icare ?,+era#i,na)i0are: a deci0ii),r , determinat de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. cest indicator de performan #(a$ se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice, astfel! gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmT! (a1 U nr.de)iziiado0#a#e 1-gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului! (a, U nr.de)iziiado0#a#e 1-gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu! (a0 U nr.de)iziiado0#a#e 1-gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior! (aC U nr.de)iziiado0#a#e 1- Gradu) de -ati-3acere a nev,i),r in3,r(a#i,na)e a)e (ana'eri),r de nive) -u+eri,r4 (ediu *i in3eri,r #intensitatea informaionalT$. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general!
nr.de)iziia0li)a#e nr.de)iziia0li)a#e nr.de)iziia0li)a#e nr.de)iziia0li)a#e nr .de)iziiado0#a#e nr .de)iziiado0#a#e nr.de)iziiado0#a#e nr.de)iziiado0#a#e

CE

(i1 U In3or"a#iine)e2are 1-gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior! (i, U In3or"a#iine)e2are 1-gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu! (i0 U In3or"a#iine)e2are 1-gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior. (iC U In3or"a#iine)e2are 1-
In3or"a#ii3urniza#e In3or"a#ii3urniza#e In3or"a#ii3urniza#e

In3or"a#ii3urniza#e

Gradu) de -ati-3acere a nev,i),r in3,r(a#i,na)e a)e e8ecutan#i),r (i. U In3or"a#iine)e2are 1-In3or"a#ii3urniza#e

Gradu) de a-i'urare +r,ce-ua)I a ,2iective),r asumate pentru o anumitT perioadT scoate n evidenT mTsura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de muncT satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective ) fundamentale, derivate (, derivate ((, specifice, individuale.

Gradu) de ac,+erire -tructura) $ ,r'ani0at,ric. a +r,ce-e),r de (unc. i(+)icate 6n rea)i0area ,2iective),r.

2. +er3,r(an#e (ana'eria)e -+eci3ice Ca)itatea in-tru(entaru)ui (ana'eria) Ca)itatea (et,d,),'ii),r de c,nce+ere4 3unc#i,nare *i 6ntre#inere a 3unc#i,nIrii (ana'e(entu)ui *i c,(+,nente),r -a)e.

C/

Ca)itatea deci0ii),r (ana'eria)e 3unda(entarea *tiin#i3icI H6(+uternicirea= deci0iei ,+,rtunitatea deci0iei inte'rarea 6n an-a(2)u) deci0ii),r (icr,ec,n,(ice 3,r(u)area c,re-+un0It,are a deci0iei

Ca)itatea +ara(etri),r acte),r *i +r,ce-e),r deci0i,na)e4 asiguratT de #prin$! c,(+eten#a deciden#i),r4 individuali i de grup ne referim la cunotinele, personalT$ rea)i-(u) ,2iective),r decizionale acurate#ea criterii),r deci0i,na)e 3unda(entarea variante),r deci0i,na)e rea)i-(u) c,n-ecin#e),rJre0u)tate),r deci0i,na)e -incr,ni0are dintre poziia ierar8icT a managerilor #decidenilor$ i ti+uri)e de deci0ii adoptate c,re-+,nden#a dintre cerinele decizionale ale fiecTrei funcii a managementului i deciziile adoptate #inten-itatea deci0i,na)I +e 3unc#ii a)e +r,ce-e),r de (ana'e(ent$ c,re-+,nden#a 3unc#iunii a)e ,r'ani0a#iei $ deci0ii ad,+tate ?inten-itatea deci0i,na)I +e 3unc#iuni: c,re-+,nden#a aut,ritate ,3icia)I $ aut,ritate +er-,na)I ?c,(+eten#I ac,rdatI $ c,(+eten#I +r,+riu/0i-I: c,re-+,nden#a dintre ti+,),'ia deci0ii),r *i c,n#inutu) un,r tendin#e 6n (ana'e(ent *i 6n c,(+,nente)e -a)e (a9,re calitTile i aptitudinile acestora #autoritatea

Ca)itatea in3,r(a#ii),r rea)i-(u) (u)ti)ateritatea dina(i-(u) ,+,rtunitatea CF

ada+ta2i)itatea

Ca)itatea circuite),r *i 3)u8uri),r in3,r(a#i,na)e )un'i(ea c,n#inutu)

Ca)itatea +r,ceduri),r in3,r(a#i,na)e / ec,n,(icitatea Ca)itatea (i9),ace),r de tratare a in3,r(a#ii),r 'radu) de in3,r(ati0are a proceselor de muncT determinat ca raport ntre aplicaiile informatice i numTr total de aplicaii #situaii informaionale, aciuni etc.$ realizate la nivelul firmei.

Ca)itatea -itua#ii),r ?d,cu(ente),r: in3,r(a#i,na)e frecvena completrii i transmiterii grad de informatizare a tratrii acestora

Or'ani0area +r,ce-ua)I acurate#ea delimitTrii i dimensionTrii componentelor procesuale #sarcini, atribuii, activitTi, funciuni$ c,re-+,nden#a dintre componentele sistemului de obiective #tipurile de obiective$ i componentele procesuale

Or'ani0area -tructura)I acurate#ea -tructura)e de)i(itIrii *i di(en-i,nIrii c,(+,nente),r

@ractic, procesele de muncT, delimitate n sarcini, atribuii, activitTi i funciuni nu pot fi e%ercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate (, derivate ((, specifice i individuale nu pot fi realizate dacT nu se delimiteazT i dimensioneazT corespunzTtor c,(+,nente)e -tructura)/,r'ani0at,rice! posturi, funcii, compartimente, niveluri ierar8ice, ponderi ierar8ice ori relaii organizatorice. C,re-+,nden#a -tructura)e Gradu) de d,tare u(anI a +,-turi),r *i c,(+arti(ente),r c,(+,nente +r,ce-ua)e $ c,(+,nente

c. Per3,r(an#e ec,n,(ice

.-

5binerea de performane manageriale declaneaz, n domeniul condus, producerea de rezultate economico-financiare deosebite, numite performane economice. 9e data aceasta remarcm dimensiunea cantitativ, cuantificativ a indicatorilor folosii n e%primarea lor, situaie ce faciliteaz considerabil punerea etic8etei de e8ce)en#. 6n a3aceri operatorului economic ce le nregistreaz. 9e asemenea, att abordarea autorelativ ct i cea corelativ pot fi operaionalizate cu success, n sensul c evaluarea -t.rii de 2,nitate ec,n,(ic,/3inanciar. poate fi realizat fr niciun fel de dubii. (at cei mai reprezentativi indicatori utilizai n evidenierea performanelor economice! a. Indicat,ri de v,)u( de e3,rturi ca+acitatea de +r,duc#ie +atri(,niu) c,-turi)e nu(.ru) de -a)aria#i 3,ndu) de -a)arii -t,curi)e

de e3ecte +r,duc#ia 3i0ic. +r,duc#ia (ar3. 3a2ricat. venituri)e ?6n +rinci+a) ci3ra de a3aceri: +r,3itu) 2rut va),area ad.u'at. +r,ductivitatea (uncii -a)ariu) (ediu rate)e renta2i)it.#ii rata rentabilitii costurilor #a fondurilor consumate$ rata rentabilitii activelor #a fondurilor avansate$ rata rentabilitii comerciale #a veniturilor$

2. Indicat,ri ca)itativi ?de e3icien#.:

.1

rata rentabilitii economice rata rentabilitii financiare

vite0a de r,ta#ie a active),r circu)ante e3icien#a active),r 3i8e, e%primat prin! producia fabricat la 1--- lei active fi%e cifra de afaceri la 1--- lei active fi%e profitul brut la 1--- lei active fi%e lic8iditatea patrimonial solvabilitatea patrimonial rata autonomiei financiare capacitatea de plat #solvabilitatea imediat$ trezoreria perioada de rambursare a datoriilor

/ ca+acitatea de +)at.

In3)uen#e)e re+r,iect.rii (ana'eria)e a-u+ra 3ir(ei vizeaz urmtoarele aspecte! asigur o simplificare, concomitent cu o mai 7udicioas delimitare i dimensionare a proceselor de munc1 funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile sunt stabilite n funcie de obiectivele asumate prin strategii i politici, globale sau pariale. permite o fundamentare riguroas a necesarului de posturi ) de e%ecuie, n principiul ) n msura n care procesele de munc cele mai simple, respectiv sarcinile, sunt dimensionate corespunztor1 insistm pe necesitatea normelor de consum, manoper pentru fundamentarea necesarului de muncitori indirect productivi. :n caz contrar, numrul de posturi i de ocupani ai acestora este arbitrar #subiectiv$. permite o veritabil abordare a managementului performanei, concomitent cu motivarea bazat pe performane. *%istena obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale faciliteaz evidenierea performanelor, adic a rezultatelor obinute vis-a-vis de obiective, la .,

nivel de organizaie, grup i individual. :n asemenea condiii, motivarea difereniat, bazat pe performane, devine o realitate, sintagma Di-a ndeplinit e%emplar sarcinile de serviciu? fiind nlocuit cu Di-a ndeplinit e%emplar obiectivele?. faciliteaz promovarea unor instrumente manageriale evoluate, comple%e i sofisticate care poteneaz caracterul #dimensiunea$ tiinific#$ al prestaiei managerilor indiferent de poziia ierar8ic pe care se afl. solicit o abordare decizional cu adevrat tiinific, a%at pe procese decizionale riguroase, cu metode i te8nici decizionale cu fundament matematic, utilizate n oricare din situaiile decizionale ) certe, incerte sau de risc. necesit profesionalizarea managerilor i, implicit, a managementului, prin amplificarea cunotinelor de management i reconsiderarea unor caliti i aptitudini manageriale. implic o ameliorare considerabil a culturii organizaionale, at=t n ceea ce privete formele sale de manifestare, c=t i n legtur cu funciile pe care le ndeplinete

.0

Lec#ia " / METODOLOGI%AREA MANAGERIAL@


".!. C,n#inut a cum am precizat n leciile 1 i , ale lucrrii, componenta metodologic a managementului #sau subsistemul metodologico ) managerial$ implic! a. in-tru(entaru) (ana'eria) #sisteme, metode i te8nici de management$ ce faciliteaz e%ercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte1 b. (et,d,),'ii)e de +r,iectareJre+r,iectare (ana'eria).4 generale i specifice, care se constituie n elemente-suport pentru managerii amplasai n cele trei ealoane organizatorice, n obinerea de performane manageriale i economice corespunztoare. Managementul performant la nivel de organizaie este consecina fireasc a unor demersuri comple%e, unele de natur strategic #numite tendin#e$, printre acestea, (et,d,),'i0area (ana'eria)., ce presupune! promovarea i utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate, comple%e i sofisticate, adaptate caracteristicilor constructive i funcionale ale organizaiei i managementului su1 promovarea i utilizarea de metodologii riguroase de analiz, proiectareAreproiectare managerial, capabile s pun la dispoziia managerilor Dpaii? necesari pentru eficientizarea muncii lor i a domeniilor conduse. Metodologizarea managerial se a%eaz pe rolul determinant al subsistemului metodologic n managementul organizaiei, acela de a scientiza prestaia managerilor. @ractic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate, mecanisme decizionale adecvate, sisteme informaionale i organizatorice eficiente i eficace n afara acestui demers comple%, numit metodologizare managerial.

.C

@rof. univ. dr. 5. 6icolescu arat c, n abordarea metodologico-managerial trebuie s se in cont de1! proliferarea ampla a sistemelor, metodelor i te8nicilor manageriale #n prezent, se cunosc peste 0-- de astfel de instrumente manageriale, din care managerii pot Dalege?$1 creterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale #ne referim at=t la instrumentele manageriale comple%e i sofisticate, c=t i la metodologiile de asemenea foarte comple%e de proiectareAreproiectare managerial$1 computerizarea utilizrii instrumentarului managerial #vezi managementul pe baza centrelor de profit, tabloul de bord, metodele decizionale care de7a dispun de soft-uri de aplicare i utilizare$1 conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metodologicomanagerial, n sensul c, att promovarea, c=t i utilizarea instrumentarului managerial i a metodologiilor de proiectareAreproiectare managerial necesit implicarea unei ec8ipe multidisciplinare de manageri i specialisti, fr de care succesul nu poate fi asigurat1 ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic coninut motivaional1 imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii instrumentarului managerial, n sensul c prioritare sunt sistemele de management comple%e i sofisticate, care integreaz o gam variat de metode i te8nici de management1 internaionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructiv a unor sisteme, metode i te8nici moderne de management din alte ri, prin transfer internaional de cunotine i InoN-8oN1 profesionalizarea instrumentarului implementrii managerial, ca #i, premis completm important noi, a utilizrii$ de obinerii

performane, prin implicarea activ, efectiv i responsabil a managerilor competeni, profesioniti.


1

'ezi 5.6icolescu, (. 'erboncu ) Metodologii manageriale, *ditura 3niversitara,+ucuresti, ,--/

..

".2. In-tru(entaru) (ana'eria) ".2.!. Mana'e(entu) +e 2a0a centre),r de +r,3it ".2.!.!. De3inirea4 nece-itatea *i ,+,rtunitatea (ana'e(entu)ui +e 2a0a centre),r de +r,3it Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem comple% i sofisticat de management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, e%ecuia, urmrirea i analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale sau structurale ) centre de gestiune ) cu autonomie decizional i operaional larg i motivarea n funcie de performanele individuale, de grup i de firm, de profitul realizat de fiecare. Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, pentru organizaiile rom=neti aflate n dificultate, dar i pentru cele care au o condiie economic favorabil, cea mai important i eficace soluie de ameliorare a performanelor manageriale i economice. @romovarea i utilizarea sa sunt nu numai nece-are, ci i ,+,rtune deoarece! genereaz o nou atitudine fa de munc, fa de rolul proceselor de munc n obinerea de valoare i valoare de ntrebuinare provoac o sc8imbare fundamental n cultura organizaiei, n comportamentele i mentalitatea indivizilor care o compun, implicai nemi7locit n derularea proceselor de munc genereaz o nou atitudine fa de obiective, acestea devin termenul de referin pentru rezultatele obinute permite evidenierea rapid a >cercurilor vicioase? i depistarea de >cercuri virtuoase? pornindu-se de la centrele de gestiune

.4

promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component structural-organizatoric #posturi, funcii, compartimente$.

asigur disciplina managerial i economic la fiecare >eta7? organizatoric al organizaiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora #programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc.$. >Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii, precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte.?

este un element declanator al unor aciuni comple%e de modernizare managerial. :n pofida criticilor care i se aduc, n pofida unor limite pe care le nregistreaz, managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale i al reproiectrii acesteia. ".2.!.2. Caracteri-tici Princi+a)e)e caracteri-tici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i confer importan, originalitate i valoare se refer la!

c,(+)e8itatea de,-e2it., dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n conte%tul su pot fi utilizate multe alte metode i te8nici manageriale, funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea obiectivelor

di(en-iunea (ana'eria)., respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n condiiile apariiei de noi >actori?, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice #activiti sau compartimente$.

di(en-iunea ec,n,(ic.4 asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. cesta se elaboreaz, lanseaz, e%ecut i urmrete at=t la nivel de organizaie, c=t i la nivel de centru de gestiune. @entru aceasta este facilitat

.E

apelarea altor p=rg8ii economice, cu valene motivaionale deosebite #profit, salarii, preuri etc.$. di(endiunea +artici+ativ.4 n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i e%ecutani din cadrul acestora di(en-iunea (,tiva#i,na).4 evideniat de corelarea recompenselorAsanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora. Bc8ema urmtoare #fig. 1$ atest comple%itatea deosebit a managementului pe baza centrelor de profit, prin evidenierea instrumentelor manageriale pe care le nglobeaz de o manier constructiv.

./

MANAGEMENTUL PE BA%A CENTRELOR DE PROFIT ) sistem comple% de management

De)i(itarea *i di(en-i,narea centre),r de 'e-tiune

Un n,u (ecani-( de 3unda(entare a c,-turi),r4 +e an-a(2)u *i unitare


@rocedee evoluate de decontare a >produciei? ntre centrele de gestiune i de analiz a abaterilor

Metodologia de fundamentare, elaborare, lansare, urmrire i analiz a bugetelor

Mana/ 'e(entu ) +rin 2u'ete

SCOP ?-i-te(u) c,-t /,r./ +r,duc#ie: :

Geeaua bugetar ce urmeaz a funciona n cadrul firmei

3n nou indicator - costul unei ore de funcionare -

Mana'e(entu ) +rin ,2iective Sta2i)irea *i de3a)carea ,2iective),r

Pr,'ra(e de ac#iune

Ca)endare de ter(ene

(nstruciuni

Fig. nr. 1 Corela4ia "anage"en# 0rin o1ie)#i5e 6 "anage"en# 0rin 1uge#e 6 2i2#e" )o2#7or70rodu)4ie ".2.!.". C,(+,nente)e (ana'e(entu)ui +e 2a0a centre),r de +r,3it

.F

Gegsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurat de componentele managementului pe baza centrelor de profitV. cestea sunt! -i-te(u) de ,2iective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul (, obiective derivate de gradul ((, obiective specifice i obiective individuale +r,'ra(e)e de ac#iune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor ca)endare)e de ter(ene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor in-truc#iuni)e, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor 2u'ete)e4 elaborate pentru organizaie i componentele sale, abordate ca centre de gestiune (et,de)e *i te7nici)e (ana'eria)e4 utilizabile n conte%tul managementului prin obiective, respectiv! diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a. "=teva cerin#e impuse celor ase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem c merit a fi evideniate. Si-te(u) de ,2iective i cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite c=t mai clar, concret i, de preferin, de o manier cuantificat. :n msura n care aceast ultim cerin este ndeplinit, evident c sunt create premise favorabile pentru o motivare c=t mai realiat i difereniat, a%at pe gradul de realizare a obiectivelor. 9e asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor, at=t pe vertical, c=t i pe orizontal1 +e vertica)a sistemului de management n sensul corelrii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul (, a acestora cu obiectivele derivate de gradul (( .a.m.d., iar +e ,ri0,nta)., n sensul cuplrii unor obiective de acelai tip, n vederea ndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior i, implicit, asigurrii unei funcionaliti i eficaciti corespunztoare componentelor structurale amplasate pe acelai nivel ierar8ic.

ceste componente coincid ntr-o proporie apreciabil cu cele ale sistemului de obiective prezentat anterior.
V

4-

Pr,'ra(e)e de ac#iune, elaborate la nivel de organizaie i fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatoric pentru care se ntocmesc bugete, cuprind! decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare. "alendarele de termene evideniaz, aa cum atest i denumirea, termenele finale i intermediare de realizare a obiectivelor. *alonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i relaiile de determinare dintre acestea. Bu'ete)e, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan n management, se elaboreaz la nivel de organizaie #buget general$ i centre de gestiune. Maniera de ntocmire este >de sus n 7os?, ncep=nd cu bugetul general i termin=nd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitilor funcionale, astfel nc=t, n final, s fie >construit? o reea bugetar care s nu ocoleasc nici o component procesual sau structural a organizaiei. "oncomitent, se recomand folosirea variantei de >buget baz zero?, care s elimine influenele inflaioniste n dinamic. Met,de)e *i te7nici)e (ana'eria)e utilizabile n conte%tul managementului pe baza centrelor de profit reprezint suportul logistic al acestui instrument managerial comple% i trebuie s rspund la dou cerine importante. :n primul r=nd, s permit fundamentarea concertat a componentelor managementului pe baza centrelor de profit i, n al doilea r=nd, s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice de aplicare a acestuia. In-truc#iuni)e, generale #valabile la nivel de organizaie$ i pariale #la nivel de component procesual sau structural$ trebuie s fie c=t mai clar e%primate, s nu creeze confuzii n domeniile conduse, acolo unde se realizeaz obiectivele i s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit. *le trebuie s fie, n acelai timp, suficient de ec8ilibrate astfel nc=t s nu nlocuiasc deciziile i aciunile managementului centrelor de gestiune, dar nici s nu creeze impresia de 8aos, de >ruptur? ntre acestea i managementul de nivel superior. Gespectarea acestor cerine minime faciliteaz operaionalizarea i funcionarea corespunztoare a managementului pe baza centrelor de profit. 41

".2.!.>. Met,d,),'ia (ana'e(entu)ui +e 2a0a centre),r de +r,3it Bcenariul metodologic de promovare i utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape i faze ) pe care le prezentm succint n continuare -, a cror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument managerialV.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale


5 prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei, de a cror realizare depind at=t prezentul, c=t i mai ales viitorul acesteia. "a e%emple, menionm! creterea profitului cu o anumit rat, realizarea unor investiii n valoare de WWWWWW, modernizarea sistemului de management p=n la data de WWWWWW.., penetrarea pe pia WWWWWWW.a.m.d.

Ii. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Jradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului pe baza centrelor de profit! managementul pe baza centrelor de profit >a%at pe ec8ip?, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective p=n la nivelul celor specifice managementul pe baza centrelor de profit >a%at pe individ?, n care obiectivele se stabilesc p=n la nivel de post, respectiv obiective individuale. @arcurgerea celor dou etape asigur conturarea sistemului de obiective, ntr-o viziune piramidal.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit @entru o prezentare detaliat a acestui sistem vezi 5. 6icolescu, (. 'erboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, *ditura Hribuna *conomic, +ucureti, ,--C
V

4,

*ste cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, e%ecuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune evoluat. 9at fiind importana deosebit a acestora evideniem c=teva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie s le ia n considerare atunci c=nd apeleaz la managementul pe baza centrelor de profit. IV. Fundamentarea i elaborarea bugetului general al organizaiei Bu'etu) este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important n economia managementului pe baza centrelor de profit. Bunt dou ipostaze n care se fundamenteaz, elaboreaz, lanseaz, e%ecut, urmresc i analizeaz bugetele! la nivel de organizaie, potrivit abordrii prezentate n figura ,1 la nivel de centru de gestiune ) de c8eltuieli sau profit #fabric, secie, atelier, formaie de lucru, compartiment etc.$1

Li-ta de ,2iective )a nive) de 3ir(.

@roducia fizic

"8eltuieli cu materii prime i materiale directe

"osturi totale

"8eltuieli proprii de funcionare

'enituri 40 'enituri

Fig. nr. % 6 Ela1orarea 1uge#ului general al 3ir"ei

(ndiferent de nivelul la care este elaborat, organizaie sau centru de gestiune, bugetul cuprinde patru capitole ) obiective, c8eltuieli, venituri i rezultate. V. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune Centru) de 'e-tiune e-te , c,(+,nent. +r,ce-ua). ?activitate4 'ru+ de activit.#i: -au -tructura). ?c,(+arti(ente 3unc#i,na)e ,ri ,+era#i,na)e:4 cu aut,n,(ie deci0i,na). *i ac#i,na). ridicat.4 ce di-+une de un 2u'et de a c.rui rea)i0are de+inde cuantu(u) rec,(+en-e),rJ-anc#iuni),r (ateria)e. "a atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune! a. Criteriu) +r,ce-ua)

4C

3n prim criteriu de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune ) cel procesual ) are n vedere e%istena componentelor procesuale i contribuia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel! funciuni activiti obiective derivate ( obiective derivate ((

"a atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune! funciunea de producie, n ansamblul su activitatea de fabricaie activitatea de ntreinere i reparare a ec8ipamentelor de producie activitatea de furnizare de utiliti funciunea cercetare-dezvoltare funciunea comercial activitatea de aprovizionare activitatea de v=nzri funciunea de resurse umane funciunea financiar-contabil sau activitatea financiar.

2. Criteriu) -tructura)/,r'ani0at,ric "onform acestui criteriu, orice component structural a ntreprinderii de natura compartimentului, operaional sau funcional, poate fi asociat cu un centru de gestiune, la nivelul cruia se dimensioneaz obiective, c8eltuieli, venituri i rezultate. :n categoria unor astfel de compartimente se nscriu! seciile de producie atelierele de producie formaiile de lucru instalaiile te8nologice seciile sau atelierele mecano-energetice depozitele de materii prime, materiale i de produse finite compartimentele funcionale departamentele #grupe de compartimente$ diviziile #unitile strategice de afaceri$.

4.

c. Criteriu) ec,n,(ic "entrele de gestiune delimitate funcie de acest criteriu pot fi! - centre de costuri - centre de profit - centre mi%te #de costuri i profit$. "entrele de costuri genereaz doar >c8eltuieli? #sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau mi%te$, n timp ce la nivelul celorlalte dou categorii, se poate nregistra profit. 9e precizat faptul c centre de profit >pure? la care s nu fie identificat nici un tip de c8eltuial, practic nu e%ist. d. Criteriu) Hnatura +r,ce-e),r de (unc.= Be delimiteaz trei categorii de centre de gestiune! centre de gestiune din sfera produciei #de baz$, la nivelul crora se obin bunuri economice #produse, servicii$, ce dau consisten obiectului de activitate al organizaiei. centre de gestiune din sfera activitilor au%iliare, prestatoare de servicii pentru precedentele i, parial, pentru centrele de gestiune din sfera activitilor de specialitate. "entre de gestiune din sfera activitilor de specialitate care, la r=ndul lor, presteaz servicii manageriale, economice i de alt natur centrelor de gestiune din sfera produciei #fabricaiei$. VI. Fundamentarea i elaborarea bugetelor centrelor de gestiune :ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimentul de +ugete, mpreun cu conductorii centrelor de gestiune elaboreaz 2u'ete)e proprii, care se structureaz, aa cum am precizat, pe patru capitole! ,2iective #producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.$ c7e)tuie)i #grupate pe articole de c8eltuieli clasice, pe elemente de c8eltuieli sau pe articole de c8eltuieli specifice managementului prin bugete n versiune evoluat ) c8eltuieli cu materii prime, materiale, cooperri i c8eltuieli proprii de funcionare$

44

venituri #cifra de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, producia n curs de e%ecuie de la sf=ritul perioadei$ re0u)tate #profit, pierderi$. 9at fiind importana deosebit a celor dou categorii de bugete #general i la

nivel de centre de gestiune$ evideniem, n continuare, principalele categorii de date *i in3,r(a#ii 'enera)e *i -+eci3ice nece-are 3unda(ent.rii *i e)a2,r.rii acestora! strategia global a ntreprinderii strategiile pariale pe domenii planul anual de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n e%presie fizic i valoric planul lunar de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n e%presie fizic i valoric planul anual de aprovizionare, n e%presie fizic i valoric planul lunar de aprovizionare, n aceeai accepiune planul anual de v=nzri programul de colaborri, anual i lunar, la nivel de organizaie i centru de gestiune planul de reparaii, anual i lunar, pentru mainile, utila7ele i instalaiile din dotare consumurile de energie electric, gaze, aer comprimat i ap, la nivel de societate comercial i centru de gestiune normele de consum e%istente ) materii prime, materiale i manoper situaia #caracterizarea$ centrelor de gestiune din punct de vedere al valorii i structurii activelor fi%e, suprafeei ocupate, puterii istalate i volumului de activitate #ore-om sau om-main$ tarifele de salarizare pe categorii de personal salariile planificate, difereniate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi i personal H*B criterile de repartizare a c8eltuielilor indirecte

4E

criteriile de decontare a c8eltuielilor #produciei$ ntre centrele de gestiune capacitatea de producie, la nivel de societate comercial i centre de gestiune necesarul de personal muncitori, direct i indirect productivi personal H*B

capacitatea de transport auto lista furnizorilor, cu precizarea cantitilor de aprovizionat A furnizor lista clienilor, cu precizarea cantitilor de livrat A client situaia economico-financiar a lunii #anului$ sau lunilor #anilor$ precedente

VII. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune ceast activitate presupune ! ntocmirea documentelor de lansare a produciei care s permit asigurarea condiiilor materiale i umane necesare transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune transmiterea formularelor de urmrire a e%ecuiei bugetare #niveluri realizate, abateri etc.$ transmiterea mac8etelor specifice de tablou de bord, ce urmeaz a fi completate la nivelul fiecrui centru de gestiune A compartiment funcional furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaionale necesare urmririi i analizei realizrii bugetelor. VIII. Execuia i urm rirea realiz rii bugetelor Be deruleaz pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele i implic ! asigurarea condiiilor materiale, umane i organizatorice necesare #preluarea materiilor prime, materialelor din depozitele organizaiei, >dotarea? posturilor de management i e%ecuie cu personal cu competena necesar, distribuirea listei cu atribuii, competene i responsabiliti aferente fiecrei subdiviziuni organizatorice, difuzarea fielor de post etc.$.

4/

coordonarea realizrii bugetelor, pe dou paliere! - coordonarea la nivelul organizaiei, prin armonizarea deciziilor i aciunilor directorilor centrelor de gestiune1 aceasta se realizeaz prin implicarea efectiv a managerilor de nivel superior. - coordonarea la nivelul fiecrui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor i aciunilor efilor de organizaie sau ale altor conductori de subdiviziuni organizatorice din >interiorul? centrului de gestiune1 o astfel de coordonare se realizeaz de managerul fiecrui centru de gestiune.

nregistrarea nivelului realizrilor unor obiective, precum i a abaterilor fa de nivelul bugetat n documente specifice #fie de abateri$. completarea unor mac8ete specifice de tablou de bord de ctre specialitii sau conductorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune. completarea unor mac8ete specifice de decontare ntre centrele de gestiune.

I!. "naliza rezultatelor i motivarea salariailor La nivelul fiecrei luni, trimestru, semestru i an are loc evaluarea rezultatelor obinute #a bugetelor$ i analiza acestora, a%at pe! diferenele nregistrate fa de nivelul bugetat #obiective, c8eltuieli, venituri, rezultate$1 dinamica rezultateAobiective i rezultateArezultate, n decursul unui an calendaristic1 cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile. Firesc, nivelul realizrilor ar trebui s influeneze decisiv cuantumul recompenselorAsanciunilor materiale. @entru a se asigura o motivare cu adevrat difereniat a personalului, sugerm o 'ri). ce ia n considerare trei grupe de criterii! gradul de realizare a obiectivelor individuale1 gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune1 gradul de realizare a obiectivelor societii comerciale1 gradul de realizare a obiectivelor organizaiei.

4F

Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, n opinia noastr, un sistem managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea ntreprinderilor de dimensiuni mari i ni7locii, pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele la nivele competitive pe plan internaional. ".2.2. Mana'e(entu) +rin +r,iecte 3n alt instrument managerial, de data aceasta Dla mod? n toat lumea, este (ana'e(entu) +rin +r,iecte. :ntr-un mediu conte%tual din ce n ce mai instabil, comple% i turbulent, rezist i se dezvolt organizaiile care! / / / / in,vea0. (ai (u)t ) gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare in,vea0. (ai re+ede ) trebuie s fie primele pe pia, cu produseAservicii de bun calitate in,vea0. (ai 2ine ) clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor in,vea0. cu c,-turi (ai redu-e ) ceea ce implic ameliorarea permanent a instrumentarului economic i managerial cestor +atru -3id.ri (a9,re, organizaia le poate rspunde prin promovarea unui management performant, susinut de (ana'e(entu) +rin +r,iecte. 3n asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a organizaiei, mult mai fle%ibil, mai dinamic, mai eficient. Definirea managementului prin proiecte# Mana'e(entu) +rin +r,iecte e-te un -i-te( de (ana'e(ent cu , durat. de uti)i0are )i(itat.4 ce 3aci)itea0. re0,)varea un,r +r,2)e(e c,(+)e8e4 cu caracter in,va#i,na)4 de c.tre -+ecia)i*ti cu +re'.tire eter,'en.4 c,n-titui#i te(+,rar 6ntr/, re#ea ,r'ani0at,ric. +ara)e). cu -tructura ,r'ani0at,ric. 3,r(a).. stfel de probleme comple%e, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de! asimilarea de produse sau te8nologii noi, rete8nologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a. E-

$aracteristici ale managementului prin proiecte# "aracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care mbin ,r'ani0area +e vertica). #funcional$ cu ,r'ani0area +e ,ri0,nta). #transversal$, prin proiect. @roiectul, la r=ndul su, se caracterizeaz prin! un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ1 limit temporal1 singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce e%ista de7a micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. %tilizarea managementului prin proiecte# 5rice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. 3nele din ele sunt doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de vedere temporal. *%ist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte comple%e, ce reclam alocarea unui volum apreciabil de resurse #materiale, financiare, umane i informaionale$ i de a cror soluionare depind funcionalitatea i eficacitatea pe termen lung ale organizaiei. stfel de probleme constituie, indiscutabil, o Dpiatr de ncercare? pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prile7 cu care i pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai ales, manageriale. Gezolvarea acestor probleme poate fi una c)a-ic., prin antrenarea personalului de conducere i e%ecuie e%istent n compartimente funcionale i operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta -+eci3ic.4 inedit. procesual i structural-organizatoric. ceasta din urm este facilitat de (ana'e(entu) +rin +r,iecte, implicat nemi7locit n soluionarea decizional i operaional a +r,iecte),r. adar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand! n situaia n care organizaia se confrunt cu unele probleme foarte comple%e, cu un pronunat caracter strategic i inovaional.

E1

c=nd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte #probleme comple%e$. c=nd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei sau din afara acesteia. &roiectul 6oiunea de +r,iect ) de care este nemi7locit legat titulatura acestui instrument managerial ) are semnificaii aparte. stfel, sunt considerate proiecte probleme comple%e, de natur strategic, precum! restructurarea organizaiei privatizarea rete8nologizarea integral sau parial a acesteia mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse remodelarea managerial realizarea unor investiii ma7ore. "u titlu de e%emplu semnalm, pentru organizaiile rom=neti, astfel de proiecte! reproiectarea, n ma%imum ......... ani, a sistemului de management1 implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de profit n ........ ani1 implementarea sistemului de asigurare a calitii n urmtorii ........ ani1 realizarea unei investiii de peste... milioane lei, concretizat n dezvoltarea ...1 informatizarea global a organizaiii #a proceselor de e%ecuie i de management$ n urmtorii ................. ani. Variante organizatorice ale managementului prin proiecte a cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic #ierar8ic sau ierar8ic-funcional$ regsit n organizaiile

E,

noastre. ceste formule #variante$ organizatorice sunt! managementul prin proiecte cu facilitare #M@1$1 managementul prin proiecte cu responsabilitate individual #M@,$1 managementul prin proiecte cu stat-ma7or #M@0$1 managementul prin proiecte mi%t #M@C$ 5piunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de urmtoarele elemente! comple%itatea proiectului1 Dntinderea? temporal a acestuia1 caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei la nivelul creia se aplic1 calitatea managementului e%ercitat #n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile$1 Dcalitatea? managerilor #competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le posed$1 cultura economic i managerial a personalului organizaiei1 atitudinea fa de sc8imbare, fa de 653, a managerilor i e%ecutanilor1 stilurile de management predominante, n special n eta7ele superior i mediu ale structurii organizatorice1 a: e%periena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument managerial. Mana'e(entu) +rin +r,iecte cu 3aci)itare ?MP!: "ea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu 3aci)itare ?6n)e-nire:. @ractic, cei care sunt implicai nemi7locit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. 9e regul, se nominalizeaz n aceast funcie c8iar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Golul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. 6u are controlul asupra mi7loacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. utoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Be

E0

recomand alegerea efului #managerului$ de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente. a: Mana'e(entu) +rin +r,iecte cu re-+,n-a2i)itate individua). ?MP2: doua variant organizatoric ) managementul prin proiecte cu responsabilitate individual ) are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea e%clusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului #managerului$ de proiect. cestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din #circumscrise$ proiect#ului$. Btructura organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n fig. nr. (.14. *%aminarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele! / managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierar8ic, pe un nivel ierar8ic aflat n imediata vecintate a managerului general. ltfel spus, managerul de proiect este subordonat nemi7locit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect. / conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. @ractic, ei rm=n titulari ai unor posturi de e%ecuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe l=ng sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup e%ercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

EC

Manager general A dministrator

9irector

9irector

.....

9irector

"ompartiment Funcional "ompartiment Funcional "F "F1 1 "F, "F

5 5

5 5

5 5

"Fn-, "F n-,

5 5 "Fn-1 "F n-1 5

"F0 "F 0

"FC "F C

"ompa rtiment operaional

"F. "F .

.....

"5,

.....

"5m

Fig. nr. 8. Manage"en#ul 0rin 0roie)#e )u re20on2a1ili#a#e indi5idual Le'end.; 5 Gesponsabil proiect din compartimentul DS? E.

"Fn "F n

X Gelaii organizaionale pentru M@ 2on antrenat nemi7locit n realizarea proiectului

c: Mana'e(entu) +rin +r,iecte cu -tat/(a9,r ?MP": ceast versiune organizatoric este mult mai comple% dec=t M@1, ntruc=t Dopereaz? cu cele dou Dpersona7e? ma7ore! managerul de proiect i colectivul #ec8ipa$ de proiect. cesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor e%igene! colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului1 numrul de componeni s fie cuprins ntre / i 1,, funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa1 n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizaiei, cu o pregtire profesional eterogen1 competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permi=ndu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului1 colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigur=ndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului. Fig.(.1E. este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea organizatoric i informaional a acestei variante a managementului prin proiecte. d: Mana'e(entu) +rin +r,iecte (i8t ?MP>: M@0 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai comple%, dar i cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite. 9in fig.(.1/. rezult c! pentru rezolvarea proiectului coe%ist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului1

E4

ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea proiectului se Dconstruiete? o reea organizatoric i informaional specific1 o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului. Manager general # dministrator$

9irector

9irector

.....

9irector

"ompartiment Funcional "ompartiment Funcional "F "F1 1

"olectiv de @G5(*"H

"Fn-, "F n-,

"F, "F ,

"F0 "F 0

"FC "F C

"F. "F .

.....

........... "ompa rtiment operaional 5 5

"5,

EE

"Fn-1 "F n-1 "5m

"Fn "F n

Fig. nr. 9. Manage"en#ul 0rin 0roie)#e )u 2#a#7"a:or Le'end.! zon antrenat nemi7locit n realizarea proiectului

Manager general # dministrator$

9irector

9irector

.....

9irector

"ompartiment Funcional "ompartiment Funcional "F "F1 1

"olectiv de @G5(*"H

oo

"F, "F ,

oo "Fn-1 "F n-1 5 "5m

.....

"ompa rtiment operaional E/

"5,

...........

"Fn-, "F n-,

"F0 "F 0

"FC "F C

"F. "F .

"Fn "F n

Fig. nr. ;. Manage"en#ul 0rin 0roie)#e "i<# Le'end.! zon antrenat nemi7locit n realizarea proiectului -----5 relaii organizatorice pentru management prin proiect responsabil proiect din compartimentul >S? '&ersona(ele)c*eie+ ale managementului prin proiecte "ele trei variante organizatorice scot Dla ramp? dou persona7e e%trem de importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. 6e referim la!

(ana'eru) de +r,iect, regsit n fiecare formul organizatoric1 c,)ectivu) ?ec7i+a: de +r,iect, specific managementului prin proiecte cu statma7or i mi%t. "=teva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial. Mana'eru) de +r,iect *ste persoana care asigur sau particip nemi7locit la!

+)ani3icarea +r,iectu)ui #stabilirea obiectivelor1 stabilirea Dregulilor 7ocului?


n relaiile cu componentele structurale formale1 fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului1 dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi anga7ate1 precizarea termenelor intermediare i finale$.

,r'ani0area +r,iectu)ui #stabilirea dimensiunii i configuraiei ec8ipei de


proiect1 precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component1 stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ) prin fia de post ) pentru specialitii ec8ipei de proiect1 alegerea formulei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului1 asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord1 elaborarea bugetului proiectului .a.$.

EF

c,,rd,narea c,)ectivu)ui de +r,iect, n sensul asigurrii comunicrii bi i


multilaterale cu componenii acestuia1 organizarea i desfurarea de reuniuni #edine$ de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale #inclusiv reuniuni de creativitate$ i la finalizarea proiectului.

antrenarea +artici+an#i),r )a rea)i0area +r,iectu)ui #crearea de condiii


materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ participare a componenilor ec8ipei de proiect la realizarea obiectivelor sale1 motivarea corespunztoare a acestora$.

c,ntr,)/eva)uarea +r,iectu)ui #efectuarea controlului ncadrrii n costuri i


n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar1 evaluarea pe parcurs i final a proiectului1 efectuarea de corecii etc.$. ceste aspecte este recomandabil s fac obiectul 3i*ei de +,-t <(ana'er de +r,iect=. La r=ndul su, c,)ectivu) -au ec7i+a de +r,iect trebuie s rspund unor e%igene legate de!

di(en-iune ) un numr de /-1, persoane, recrutate din interiorul sau din


afara companiei1

+re'.tire +r,3e-i,na). ) componenii ec8ipei de proiect trebuie s aib o


pregtire eterogen care s le permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint proiectul1

durat. ) este constituit pe o perioad limitat, de la c=teva luni la 1-1,. ani1


perioad necesar realizrii proiectului1

-u2,rd,nare ) este subordonat nemi7locit managerului de proiect1 3unc#i,nare ) activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui
calendar de termene n care sunt precizate termenele intermediare i finale de realizare a proiectului1

/-

<a*e0are= -tructura)-,r'ani0at,ric. ) n afara structurii organizatorice


formale, Daliment=nd? astfel un tip nou de structur, respectiv structura matricial. $um se aplic managementul prin proiecte, Ri n acest domeniu se recomand parcurgerea unor eta+e distincte, dup cum urmeaz! I. De3inirea +r,iectu)ui @roiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte comple%, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere! precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului #posturi, compartimente funcionale i operaionale$ precizarea duratei proiectului stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. De-e(narea c,nduc.t,ru)ui de +r,iect Managerul de proiect are o misiune e%trem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. 9e aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Sta2i)irea ec7i+ei ?c,)ectivu)ui: de +r,iect "olectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele organizaiei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemi7locite a conductorului de proiect n constituirea sa. "omponenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. 6u vor lipsi ingineri, economiti, te8nicieni, maitri i muncitori, insist=ndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. /1

I5. A)e'erea variantei ,r'ani0at,rice legerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de! amploarea proiectului intensitatea inovaional a acestuia durata de realizare volumul i comple%itatea proceselor de munc solicitate volumul, comple%itatea i diversitatea resurselor anga7ate competena profesional i managerial a personalului organizaiei

5. E)a2,rarea 2u'etu)ui +r,iectu)ui, cu accent pe! obiective c8eltuieli venituri rezultate

5I. Preci0area (,da)it.#i),r de c,ntr,) @e parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv! controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare controlul economic #ncadrarea n costuri$ controlul de calitate #e%8austiv sau selectiv$

5II. Rea)i0area +r,iectu)ui *ste etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n conte%tul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Bunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor colectivului de proiect. 5III. Fina)i0area +r,iectu)ui *i di0,)varea ec7i+ei de +r,iect

/,

:n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemi7locit n derularea proiectului. 9up aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relu=ndu-i locul n structura organizatoric a organizaiei. "vanta(ele i limitele utiliz rii managementului prin proiecte# :n categoria avanta9e),r semnalm! posibilitatea rezolvrii unor probleme comple%e, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante sc8imbrii i eficienei organizaionale facilitarea contactelor de specialitate #te8nice, tiinifice, manageriale$ ntre componenii ec8ipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai organizaiei crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Hotodat, sistemul are i unele )i(ite, precum! apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. ceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte ) greuti n selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.

/0

".2.". Dia'n,-ticarea 6u se poate derula un proces de management eficace fr cunoaterea detaliat a domeniului condus, precum i a conte%tului circumscris acestuia. Dia'n,-ticarea este metoda prin care se Dptrunde? n intimitatea fenomenelor i proceselor specifice, de o manier cauzal, pregtindu-se, astfel, Dterenul? pentru intervenia decizional i operaional a managerilor i e%ecutanilor. :n medicin, un medic bun, un adevrat profesionist, parcurge un traseu e%trem de comple%, de la Dsimptomatologie? #precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu a7utorul pacientului$, la Detiologie? #stabilirea cauzelor care provoac manifestarea simptomelor ) de regul printr-o gam variat de investigaii i analize de laborator$ i, n cele din urm, la Dterapeutic? #prescrierea tratamentului, a%at pe cauzele generatoare de simptome$. @rin analogie, un manager sau o ec8ip de specialiti ce realizeaz un studiu de diagnosticare. A-i'ur. inve-ti'area trecutu)ui *i +re0entu)ui c,(+aniei4 iar prin e)a2,rarea -trate'iei e-te +r,iectat viit,ru) ace-teia. (at de ce abordarea managerial a diagnosticrii i strategiei capt o semnificaie deosebit n conte%tul modernizrii sistemului de management. Gespect=nd scenariul metodologic de reproiectare #remodelare$ managerial, trecem n revist etapele specifice ale acestuia. @rima dintre ele este dia'n,-ticarea via2i)it.#ii ec,n,(ice *i (ana'eria)e a ,r'ani0a#iei. .. Definirea diagnostic rii#

9iagnosticarea poate fi abordat n dubl ipostaz! ca (et,d. de (ana'e(ent, utilizabil n orice organizaie, de manageri amplasai pe diferite niveluri ierar8ice, n vederea investigrii cauzale a domeniilor conduse1 ca eta+. de de2ut n domeniul comple% de remodelare managerial. Dia'n,-ticarea c,n-t. 6n inve-ti'area ,r'ani0a#iei *i a c,(+,nente),r -a)e cu a9ut,ru) unui in-tru(entar -+eci3ic4 6n vederea de+i-t.rii cau0a)e a

/C

+rinci+a)e),r di-3unc#i,na)it.#i *i +uncte 3,rte *i4 +e acea-t. 2a0.4 3,r(u)area de rec,(and.ri a8ate +e cau0e)e 'enerat,are de +uncte -)a2e *i 3,rte. Bunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte de vedere ) economic, managerial, te8nic i te8nologic, social etc. ) apel=ndu-se la instrumente specifice de investigare i analiz preluate din diverse domenii ale tiinei. "oninutul diagnosticrii poate s-l constituie organizaia n ansamblul su, caz n care ne referim la o dia'n,-ticare '),2a). #recomandat n conte%tul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerial$ sau una sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situaie n care diagnosticarea este una +ar#ia).. (ndiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s precead orice demers managerial de anvergur ) restructurare, lic8idare, nfiinare de 7oint-ventures etc. ) iar efectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie s devin o practic, o obinuin pentru orice manager. 6u eti un bun manager dac nu tii s faci o diagnosticare sau s interpretezi rezultatele diagnosticrii efectuate de alii. " Gezultatul diagnosticrii l constituie -tudiu) de dia'n,-ticare. Fr acesta, fr valorificarea coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot fi abordate modificri ma7ore n funcionalitatea organizaiei, demersuri cu adevrat tiinifice, care s acioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte i slabe i nu asupra efectelor. Btudiul de diagnosticare i valorificarea sa managerial reprezint elementul de difereniere ntre (ana'e(entu) e(+iric, pompieristic, a%at pe principiul Dvz=nd i fc=nd? #se urmrete diminuarea unor efecte nefavorabile$ i (ana'e(entu) *tiin#i3ic, a%at pe principiul Danticip=nd i prent=mpind?, n care cauzele generatoare de puncte forte i slabe sunt suportul interveniilor decizionale i operaionale ale managerilor. -. %tilizarea diagnostic rii se realizeaz n urmtoarele situaii!

ori de c=te ori managerii de organizaie sau subdiviziuni organizatorice ale


acesteia doresc cunoaterea n detaliu a Dstrii? domeniului condus, respectiv /.

a principalelor disfuncionaliti i aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaz i a Dzonelor? n care urmeaz a se interveni decizional.

atunci c=nd se iniiaz demersuri de anvergur, cu o pronunat tent


strategic, precum reproiectarea #remodelarea$ managerial, privatizarea, restructurarea etc. a organizaiei.

n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital ma7oritar de stat, se


sc8imb ec8ipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie managerial i se nc8eie contracte de management.

la sf=ritul unor perioade importante #de regul la sf=ritul anului$ pentru a se


identifica potenialul de viabilitate economic i managerial al organizaiei i eficacitatea ec8ipei manageriale.

naintea proieciei viitorului organizaiei, respectiv a elaborrii strategiei


acesteia1 studiul de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de prognoz i ecologice, toate constituind importante surse informaionale n conturarea obiectivelor, a modalitilor de realizare i a altor componente strategice. /. Elaboratorii studiului de diagnosticare (ndiferent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s fie elaborate de ec7i+e (u)tidi-ci+)inare de -+ecia)i*ti, din care s nu lipseasc economiti, ingineri, te8nicieni i alte categorii socio-profesionale. :n felul acesta se asigur (u)tidi(en-i,na)itate diagnosticrii, n sensul evidenierii unor aspecte de natur economic, managerial, te8nic etc. n proporii care s 7ustifice ponderea lor din domeniile supuse investigaiilor. "oncomitent, trebuie asigurat o pronunat di(en-iune +artici+ativ. n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activ i efectiv a managerilor i e%ecutanilor n furnizarea de informaii pertinente i n formularea elementelor de esen ale diagnosticrii! puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandri. Gevenind la ntrebarea de mai-sus, pot e%ista trei situaii!

/4

a$ elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul organizaiei investigate #autodiagnosticri$, caz n care elementele subiective sunt determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat1 b$ elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din afara organizaiei investigate, detaai de problemele cu care aceasta se confrunt. :n felul acesta se asigur o obiectivitate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar fundamentarea concluziilor sufer datorit insuficientei cunoateri a mecanismelor de funcionare a domeniului investigat1 c$ elaborarea de studii de diagnosticare de ctre ec8ipe mi%te de specialiti, din interiorul i din afara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate1 astfel, cei din interior furnizeaz materialul informaional necesar, iar cei din afar l interpreteaz cu a7utorul unui instrumentar specific i mpreun formuleaz punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile ce se impun. C (ndiferent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s fie comple%e i realiste, n felul acesta asigur=nd, aa cum se va evidenia n capitolul urmtor, un realism corespunztor proieciei viitorului organizaiei, sub forma strategiei i politicii.

0. 1etodologia de elaborare a studiului de diagnosticare Din +unct de vedere (et,d,),'ic4 diagnosticarea -e rea)i0ea0. du+. un -cenariu -tructurat 6n; @regtirea 9( J65BH("LG((

9ocumentarea preliminar ,

naliza viabilitii economice i manageriale

/E

Eviden#ierea cau0a). a +rinci+a)e),r +uncte 3,rte

Re)ie3area cau0a). a

+rinci+a)e),r +uncte -)a2e

F,r(u)area de rec,(and.ri

Fig. nr. +. Me#odologia diagno2#i)rii

Eta+a I; +re'.tirea dia'n,-tic.rii ) urmrete asigurarea condiiilor umane, organizatorice, informaionale i c8iar materiale solicitate de realizarea efectiv a studiului de diagnosticare. :ntre acestea semnalm! a: -ta2i)irea c,n3i'ura#iei ec7i+ei de dia'n,-ticare, respect=ndu-se condiiile de multidisciplinaritate i de provenien a componenilor acesteia #din afara i din interiorul organizaiei supuse investigaiilor$. 2: -ta2i)irea r,)uri),r 3iec.rui c,(+,nent a) ec7i+ei de dia'n,-ticare , funcie de proveniena sa, pregtire profesional i managerial, e%perien etc. @ractic, fiecare trebuie s dispun de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate. c: +reci0area ti+u)ui de dia'n,-ticare ce urmeaz a fi realizat funcie de sfera de cuprindere! global ori parial d: de)i(itarea d,(eniu)ui -u+u- inve-ti'a#ii),r n sensul de organizaie sau componente procesuale ori structurale ale acesteia. e: +reci0area +eri,adei ce urmeaz a fi analizat #se recomand un interval de timp de minimum ,-0 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de diagnosticare$.

//

3: -ta2i)irea in-tru(entaru)ui de cu)e'ere4 6nre'i-trare *i +re)ucrare a date),r *i in3,r(a#ii),r1 dat fiind comple%itatea diagnosticrii ) mai ales a celei globale ) se recomand folosirea concomitent a mai multor metode de culegere, nregistrare i analiz a datelor i informaiilor, dup cum urmeaz! c7e-ti,naru) interviu) ,2-ervarea direct. -tudiu) d,cu(ente),r

': de3inirea ,2iective),r dia'n,-tic.rii4 referitoare la termenele de realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale, profunzimea analizei .a.m.d. Eta+a a II/a; d,cu(entarea ?inve-ti'are: +re)i(inar. presupune urmtoarele aspecte! a. eviden#ierea +rinci+a)e),r caracteri-tici ti+,),'ice a)e ,r'ani0a#iei , adic a acelor elemente care definesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. 6e referim la! denumire i act de nfiinare statut 7uridic obiect de activitate particulariti ale pieei de aprovizionare particulariti ale proceselor de producie particulariti ale pieei de v=nzare caracteristici ale relaiilor cu organisme financiar-bancare tipul produciei ciclul de fabricaie

2. -itua#ia ec,n,(ic,/3inanciar. a ,r'ani0a#iei, abordat n dinamic, pe un interval de timp de minimum ,-0 ani. "um obiectivele organizaiei i ale fiecrei componente procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele obinute sunt e%primate #sau pot fi e%primate$ cu a7utorul indicatorilor,

/F

modalitatea cea mai potrivit de evideniere a situaiei economico-financiare o constituie -i-te(u) de indicat,ri, din care nu trebuie s lipseasc! indicat,ri cantitativi ?de v,)u(: / de e3,rturi; capacitatea de producie capitalul social capitalul propriu capitalul permanent activele fi%e activele circulante numrul de salariai #din care! muncitori$ costurile de producie #din care! c8eltuieli materiale, c8eltuieli cu manopera$ stocurile de materii prime, produse finite, producie n curs de fabricaie etc. / de e3ecte; producia fizic producia marf fabricat #e%primat n preuri de producie$ cifra de afaceri profitul

indicat,ri ca)itativi ?de e3icien#.: productivitatea muncii salariul mediu viteza de rotaie a activelor ratele rentabilitii! rata rentabilitii costurilor #a fondurilor consumate$ - Gc rata rentabilitii activelor #a fondurilor avansate$ - Ga rata rentabilitii comerciale #a veniturilor$ - Gv

F-

rata rentabilitii economice - Ge rata rentabilitii financiare - Gf

lic8iditatea solvabilitatea rata trezoreriei

c. -i-te(u) de (ana'e(ent *i c,(+,nente)e -a)e. 3n al treilea domeniu de referin al etapei de documentare preliminar l reprezint evidenierea caracteri-tici),r di(en-i,na)e *i 3unc#i,na)e a)e (ana'e(entu)ui ,r'ani0a#iei *i c,(+,nente),r -a)e (a9,re $ (et,d,),'ic.4 deci0i,na).4 in3,r(a#i,na). *i ,r'ani0at,ric.. 9at fiind faptul c aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecrui subsistem din cele enumerate mai sus, n conte%tul (et,d,),'ii),r de re+r,iectare ?re(,de)are: nu insistm asupra lor. (mportant de reinut este c o metodologie de diagnosticare global a organizaiei trebuie s includ i aspectele de natur managerial, acestea permi=nd o analiz comple% a potenialului de viabilitate managerial a agentului economic supus investigaiilor. Eta+a a III/a; ana)i0a via2i)it.#ii ec,n,(ice *i (ana'eria)e a ,r'ani0a#iei , etap e%trem de consistent, de comple%, n care este necesar folosirea unui instrumentar de analiz diversificat. "naliza viabilit ii economice presupune! a: ana)i0a +,0i#iei c,ncuren#ia)e a ,r'ani0a#iei n care sunt valorificate informaii referitoare la mediul ambiant, la piaa specific a acesteia. 2: ana)i0a +,ten#ia)u)ui intern, deosebit de relevant n evidenierea viabilitii economice a organizaiei, implic analiza resurselor umane, materiale i financiare din punct de vedere al volumului, structurii i eficienei utilizrii acesteia. c: ana)i0a c7e)tuie)i),r. 3n Dbarometru? important al eficienei organizaiii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l constituie c,-turi)e. *videnierea volumului, structurii i dinamicii lor reprezint tot at=tea

F1

elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce Dpregtesc terenul? analizei rezultatelor i performanelor economice ale organizaiii. d: ana)i0a renta2i)it.#ii Dpleac? de la formula clasic Re0u)tate K 5enituri $ c7e)tuie)i, i prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se a7unge la analiza ratelor rentabilitii, importani indicatori de eficien economic #indicatori calitativi$. e: ana)i0a +atri(,nia). necesit at=t analiza structurii acestuia, c=t i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. "naliza viabilit ii manageriale Fiecare component managerial ma7or se analizeaz, din punct de vedere al conceperii, dimensionrii, funcionrii i eficienei, cu a7utorul unor metodologii specifice. a cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint eviden#ierea cau0a). a +rinci+a)e),r +uncte 3,rte *i di-3unc#i,na)it.#i -au +uncte -)a2e. *tapa precedent, de analiz a viabilitii economico-financiare i manageriale, furnizeaz, practic, toate informaiile necesare definirii comple%e a acestor puncte forteAslabe. . Be recomand ca includerea lor ntr-o form tabelar de genul celei Ta1elul 1 Sin#e#izarea 0un)#elor 3or#e =i 2la1e Nr. crt. Puncte ?-)a2e: 3,rte Ter(en de Cau0e I(+)ica#ii O2-erva#ii prezentate mai 7os s rspund unor e%igene, precum!

c,(+ara#ie

s fie e%primate, pe c=t posibil, cuantificat1 s fie evideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze! realizrile unei perioade precedente nivelul previzionat pentru o anumit perioad realizrile concurenei cerinele unor principii manageriale cerinele economiei de pia s fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab1 F,

s fie prezentate principalele implicaii ale manifestrii respectivului punct forte sau slab1 s se ia n considerare faptul c oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe poate fi tratat n situaia unei e%tensii a analizei, ntr-un punct forte sau slab de sine stttor. cest lucru permite Dintrarea? n intimitatea mecanismelor de funcionare ale organizaiei i componentelor sale i, implicit, o mai bun valorificare a diagnosticrii n fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergur.

3n studiu de diagnosticare se nc8eie prin recomandri.

a cum medicul i

finalizeaz consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicaii la care pacientul s rspund prin propria voin, tot aa ec8ipa de diagnosticare elaboreaz rec,(and.ri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele care au provocat puncte slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte. 9e reinut c! recomandrile nu sunt decizii1 recomandrile evideniaz unele domenii n care se ateapt intervenia decizional i operaional a managerilor recomandrile trebuie a%ate pe cauze i nu pe efectele #respectiv punctele forte i slabe$ pe care acestea le genereaz recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri manageriale comple%e1 concomitent, pe baza lor se fundamenteaz unele componente strategice, de genul obiectivelor, opiunilor strategice ori resurselor.

F0

Figurile prezentate n continuare evideniaz, sintetic, coninutul metodologic al diagnosticrii.

Btabilirea ec8ipei de Btabilirea ec8ipei de diagnosticare diagnosticare

Btabilirea Btabilirea obiectivelor obiectivelor studiului de studiului de diagnosticare diagnosticare

@recizarea tipului de @recizarea tipului de diagnosticare diagnosticare

Btabilirea Btabilirea domeniului domeniului supus supus investigaiei investigaiei

PREG@TIREA DIAGNOSTIC@RII

Btabilirea Btabilirea instrumentarulu instrumentarulu ii de culegere, de culegere, nregistrare ii nregistrare prelucrare a prelucrare a datelor ii datelor informaiilor informaiilor Btabilirea Btabilirea rolurilor rolurilor fiecrui fiecrui component al component al ec8ipei de ec8ipei de diagnosticare diagnosticare

@recizarea @recizarea perioadei ce perioadei ce urmeaz a fi urmeaz a fi analizat analizat

Fig. nr *. E#a0a I 6 Preg#irea diagno2#i)rii

95"3M*6H G* @G*L(M(6 GL

FC

Situa#ia ec,n,(ic,/ 3inanciar.! obiective i rezultate, abordate n dinamic, prin intermediul unor indicatori cantitativi #de volum$ calitativi #de eficien$

Situa#ia (ana'eria). prin intermediul unor parametri constructivi i funcionali ai! - subsistemului metodologic - subsistemului decizional - subsistemului informaional

Fig. nr. > E#a0a a II7a 6 ?o)u"en#area 0reli"inar

ANALI%A 5IABILIT@&II ECONOMICE I MANAGERIALE

Ana)i0a via2i)it.#ii ec,n,(ic,/3inanciare naliza poziiei concureniale naliza potenialului intern naliza costurilor naliza rentabilitii naliza patrimonial

Ana)i0a via2i)it.#ii (ana'eria)e naliza subsistemului metodologic naliza subsistemului decizional naliza subsistemului informaional

Eviden#ierea -i(+t,(e),r +,0itive *i

Fig. nr. -. E#a0a a III7a 6 Analiza 5ia1ili#4ii e)ono"i)e =i "anageriale

F.

*'(9*6<(*G* @36"H*L5G F5GH* R( BL +*

@uncte forte definirea cuantificat termen de comparaie

Puncte -)a2e definirea cuantificat termen de comparaie

Fig. nr. 1&. E#a0a a I.7a 7 E5iden4ierea )auzal a 0rin)i0alelor0un)#e 3or#e =i 2la1e

*L +5G G* G*"5M 69LG(L5G

Rec,(and.ri a%ate pe cauzele generatoare de puncte

Rec,(and.ri a%ate pe cauzele care provoac puncte

nu au caracter decizional ci stau la baza interveniei decizionale i acionale a managerilor urmresc amplificarea potenialului de viabilitate al organizaiei

Fig. nr. 11. E#a0a a .7a 7 Ela1orarea de re)o"andri

F4

".2.>. De)e'area 3na din metodele frecvent utilizate de managerii organizaiilor rom=neti este de)e'area. ceasta const n atri2uirea te(+,rar. a e8ercit.rii uneiJun,r -arcini4 de c.tre (ana'er -u2,rd,natu)ui -.u ne(i9),cit4 6(+reun. cu c,(+eten#a *i re-+,n-a2i)itatea nece-are. *%aminarea definiiei permite evidenierea mai multor caracteri-tici; transferul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre un subordonat nemi7locit acestuia, este temporar. 9ac ar fi definitiv poate fi invocat descentralizarea. fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post! sarcini, competene #dreptul de a decide$ i responsabiliti. relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un subordonat nemi7locit al acestuia. "ele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre c,(+,nente)e de)e'.rii4 evideniate n continuare! <6n-.rcinarea=, respectiv deplasarea temporar a uneiAunor sarcini de importan minor pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. :n felul acesta, asistm la Dmbogirea? postului subordonatului #persoanei delegate$ evident, pe o perioad scurt, solicitat de e%ercitarea acesteiAacestor sarcini. atri2uirea c,(+eten#ei4 a aut,rit.#ii ,3icia)e #a dreptului de a decide$ persoanei delegate fr de care sarcinaAsarcinile delegat#e$ nu ar putea fi ndeplinit#e$. ac,rdarea re-+,n-a2i)it.#ii pentru consecinele deciziilor adoptate pe parcursul delegrii. ceasta se manifest fie ca rspundere, fie ca obligaie de a e%ercita sarcinaAsarcinile delegat#e$ ntr-o anumit manier precizat de managerul care deleag. (ndiferent de forma de manifestare, este necesar precizarea faptului c, n materie de delegare, se ntlnete fenomenul de dedublare a responsabilitii. ceasta presupune luarea n considerare a dou

FE

tronsoane de manifestare a responsabilitii! pe de-o parte, persoana delegat rspunde pentru rezultatele obinute din e%ercitarea sarciniiAsarcinilor delegate, iar pe de alt parte, rspunderea final, i pentru asemenea rezultate, revine managerului care a delegat. "u alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociat cu Dfuga de rspundere?, folosit de unii manageri pentru a scpa de sarcini minore, dar incomode. 5 ntrebare fireasc se poate ridica in conte%tul utilizrii acestei metode. CLnd de)ea'. (ana'erii1 Gspunsul trebuie s fie unul nuanat. :n primul r=nd, c=nd bugetul lor de timp este suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea eficient i eficace a acestuia constituind-o delegarea. :n al doilea r=nd, c=nd se dorete formarea viitorilor manageri. *ste bine tiut faptul c, pe parcursul delegrii, persoana delegat se manifest precum managerul care a delegat. "a atare, aceasta trebuie s posede suficiente cunotine, caliti i aptitudini manageriale care s i permit un tratament decizional adecvat al problemelor aprute. :n al treilea r=nd, nu trebuie negli7at i impactul favorabil al delegrii asupra parametrilor constructivi i funcionali ai organizrii structurale. Geuita delegrii este marcat profund de dou premise importante. @rima este dat de re'u)i)e de)e'.rii4 de a cror respectare este responsabil n e%clusivitate managerul care deleag. cestea se refer la! 6u se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit, sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management. Hransmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce fac obiectul delegrii trebuie realizat n scris. Managerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice manifestrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii. controlul trebuie a%at cu prioritate ) dac nu n e%clusivitate ) pe rezultate i nu pe maniera de obinere a acestora. 5 a doua premis o reprezint (ecani-(u) (et,d,),'ic a) uti)i0.rii de)e'.rii4 structurat n mai multe eta+e *i 3a0e, dup cum urmeaz! Pre'.tirea de)e'.rii n sensul de!

F/

identificarea sarcinilor delegabile nominalizarea persoanei delegate obinerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare informarea colectivului din care face parte persoana delegat n legtur cu statutul dublu al acesteia ) de subordonat, dar si de persoan desemnat s preia, prin delegare, unele sarcini, competene i responsabiliti ce revin managerului

informarea i obinerea acordului de principii al managerului amplasat pe un nivel ierar8ic superior celui care deleag #faz necesar, n opinia noastr, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilitii$

Tran-(iterea4 6n -cri-4 c.tre +er-,ana de)e'at.4 atLt a -arcini),r4 c,(+eten#e),r *i re-+,n-a2i)it.#i),r de)e'ate4 cLt *i a re0u)tate),r ce -e a*tea+t. *i a criterii)r, de eva)uare. 5 asemenea modalitate este necesar pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori nentelegearea, de ctre persoana delegat a unora dintre acestea. Deru)area e3ectiv. a de)e'.rii, n sensul de e%ercitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate. @e parcursul acestei etape este necesar meninerea unui ec8ilibru constant ntre 6ncrederea pe care managerul trebuie s-o aibe n potenialul profesional i managerial al persoanei delegate i c,ntr,)u) pe care trebuie s l e%ercite pe parcursul i la finalul delegrii. Bupra- ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la manifestarea a dou er,ri ti+ice a)e de)e'.rii; er,are de tute)are4 concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea delegatului coroborat cu controlul e%agerat asupra acestuia #este vizat, mai ales, maniera de obinere a rezultatelor$. er,area de a2dicare4 ce const n ncrederea e%agerat n competena managerial iprofesional a persoanei delegate i lipsa controlului. *vitarea acesteia Dine? de e%periena managerului n ceea ce privete delegarea, dar i de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai.

FF

Eva)uarea

re0u)tate),r

de)e'.rii

*i

ad,+tarea

c,nduitei

(,tiva#i,na)e

c,re-+un0.t,are 3a#. de +er-,ana de)e'at.. rezultatele obinute corespund ateptrilor ".2.A. Ta2),u) de 2,rd

vem n vedere motivarea adecvat a

acesteia, n special prin acordarea de recompense moral-spirituale, n msura n care

Managerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru rezolvarea unor probleme comple%e, de natur strategico-tactic i cu impact deosebit asupra funcionalitii i eficacitii organizaiei. 9e aceea apeleaz la tabloul de bord. Definirea tabloului de bord Ta2),u) de 2,rd e-te un an-a(2)u de in3,r(a#ii +ertinente re3erit,are )a re0u)tate)e ,2#inute 6n d,(eniu) c,ndu-4 +re0entate 6ntr/, 3,r(. -intetic.4 +re-ta2i)it. *i tran-(i-e ,+erativ 2ene3iciari),r. 9in aceast succint definiie rezult c tabloul de bord poate fi abordat n dubl ipostaz! pe de o parte, ca (,da)itate de ra#i,na)i0are a -i-te(u)ui in3,r(a#i,na), ce acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia #informaii, flu%uri i circuite informaionale, proceduri informaionale etc.$1 pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemi7locit asupra 2u'etu)ui de ti(+ a) (ana'eri),r i -tructurii ace-tuia. @oate fi utilizat #ca metod, n.a.$ de sine stttor sau n conte%tul unor instrumente de management mai comple%e, precum managementul prin obiective. 9e asemenea, trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte, generate de definiie!

cuprinde informaii relevante referitoare la rezultatele obinute n domeniul


condus1 ca atare, evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de e%istena unor ,2iective, funcie de care se va 7udeca eficacitatea i eficiena proceselor de munc derulate n mediul aplicativ. curateea obiectivelor, realismul i

1--

dinamismul lor i vor pune serios amprenta pe rezultatele obinute i, mai ales, pe interpretarea acestora.

evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de cau0e)e care au provocat unele


ecarturi #abateri pozitive sau negative$ fa de obiectivele prestabilite. @ractic, fiecare situaie informaional ce furnizeaz beneficiarului #managerului$ astfel de informaii va cuprinde o rubric de Dcauze?, facilit=ndu-se o analiz la fel de pertinent, individual sau la nivel de edin.

finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de


informaii referitoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci ad,+tarea de deci0ii de c,rec#ie -au actua)i0are , funcie de natura cauzelor care au provocat abateri. cest lucru trebuie realizat at=t pe parcursul perioadei ce face obiectul urmririi, c=t i la sf=ritul acesteia. 9eciziile de corecie se adopt atunci c=nd apar modificri n parametrii de stare ai domeniului condus #aprovizionare cu materii prime i materiale, asigurarea cu personal de o anumit specialitate, dotarea te8nic i te8nologic neadecvat etc.$, ncerc=ndu-se crearea unor condiii corespunztoare realizrii obiectivelor. La r=ndul lor, deciziile de actualizare sunt consecina unei analize atente a nivelului obiectivelor i a manierei lor de fundamentare i urmresc reproiectarea lor, ca dimensiune, comple%itate i dificultate, funcie de particularitile domeniului condus. :nc o precizare considerm c este util pentru utilizatorii tabloului de bord. 6u trebuie confundate numeroasele situaii informaionale, unele cu valoare statistic, elaborate la nivelul organizaiei i al componentelor sale procesuale ori structurale cu situaiile infomaionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestive i concepute de o manier aparte, pentru a servi e%clusiv unei informri selective, pertinente a managerilor aflai n diverse ipostaze ierar8ice. "oncomitent, dac prima categorie de situaii informaionale reprezint doar rezultatele finale, cele specifice tabloului de bord atenioneaz +e +arcur-u) )unii -tarea rea)i0.rii ,2iective),r4 cau0e)e 'enerat,are de a2ateri, put=ndu-se interveni ori de c=te ori este nevoie. cest lucru este facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord. 1-1

%tilizarea tabloului de bord 3tilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice situaie managerial n care managerii adopt o anumit conduit decizional i ateapt, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informaii referitoare la rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau consecin a influenelor e%ercitate de factorii #variabilele$ mediului ambiant. "oncret, tabloul de bord se regsete n urmtoarele situaii!

c=nd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor i a


nivelului rezultatelor obinute pentru a se asigura o mbuntire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale.

c=nd un domeniu sau altul, dac nu c8iar organizaia, n ansamblul su, sunt
supuse unui control, unei monitorizri din partea managementului de nivel superior datorit rezultatelor continuu nesatisfctoare nregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare.

c=nd sistemul informaional al organizaiii funcioneaz deficitar, n sensul


nregistrrii a numeroase situaii de modificare a mesa7ului informaional #filtra7, distorsiune$ de paralelisme n transmiterea i prelucrarea informaiilor #redundana$ ori de e%isten a unui volum supradimensionat de informaii la care nu se mai poate rspunde, adecvat, prin decizii i aciuni pertinente. Manifestarea acestei situaii genereaz, firesc, consecine at=t n Damonte?, prin afectarea calitii deciziilor adoptate #grad de fundamentare necorespunztor$, c=t i n Daval?, prin influenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor.

c=nd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n eta7ul


superior al managementului organizaiei, este aglomerat, acetia fiind Dbombardai? cu tot felul de informaii, unele din ele ) dac nu c8iar ma7oritatea, la un moment dat ) fiind de o mic importan i relevan pentru poziia ocupat. DBufocarea informaional? a managerilor nu poate avea

1-,

dec=t consecine nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar i pentru nivelul i calitatea rezultatelor obinute din realizarea obiectivelor. 9e asemenea, pot apare frecvente stri de stress, de oboseal fizic i nervoas, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot rsfr=nge nefavorabil asupra personalului din subordine. Funciile tabloului de bord 9ac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i tabloul de bord specific unui ve8icul, i care permite conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea situaiilor n care este pus i care i sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante! a: 3unc#ia de in3,r(are a managerului cu privire la starea domeniului condus. 2: 3unc#ia de averti0are asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de normalitate c: 3unc#ia de eva)uare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora d: 3unc#ia deci0i,na)., n sensul c, informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierar8ice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate $e tipuri de tablouri de bord se utilizeaz , 9ei nu este vast, merit atenia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizaie, opiunea pentru un tip sau altul fc=ndu-se i n funcie de criteriile de parta7are. stfel, -3era de cu+rindere delimiteaz! ta2),u) de 2,rd 'enera) ?'),2a):, elaborat i utilizat la nivelul managementului de v=rf, inclusiv de ctre organismele participative de management #"onsilii de administraie, n principal$. ta2),uri de 2,rd re-trLn-e ?+ar#ia)e: , ntocmite i valorificate de ctre managerii unor componente procesuale sau structurale #de pild, tabloul de

1-0

bord al directorului economic ) cel care conduce funciunea financiarcontabil ) sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera produciei$. profundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum urmeaz! +r,ce-ua); tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de organizaie -tructura); tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i operaional, centru de gestiune ori organizaie. 3n al doilea criteriu important are n vedere natura +r,ce-e),r de (unc. derulate n cadrul organizaiei abordat prin prisma 3ina)it.#ii ace-t,ra. @ot fi ntocmite!

- ta2),u) de 2,rd de -trate'ie - ta2),u) de 2,rd de 'e-tiune - ta2),u) de 2,rd de e8+),atare


$erine impuse tabloului de bord# (ndiferent de versiunea n care se manifest ) ta2),u) de 2,rd re-trLn-, cu un volum relativ sczut de informaii, ori ta2),u) de 2,rd c,(+)e8, destinat unei informri mai ample, cu referire la toate aspectele activitilor investigate ) acesta trebuie s fie concomitent! a: c,n-i-tent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i e%acte, referitoare la domeniile conduse1 2: ri'ur,-, adic s cuprind informaii riguroase, a%ate pe evidenierea real a fenomenelor economice i transmiterea Dn timp real? a informaiilor necesare completrii sale1 c: -intetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit, funcie de poziia ierar8ic a beneficiarului acestora1 d: acce-i2i), adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a informaiilor, prezentate clar, e%plicit1

1-C

e: ec7i)i2rat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi1 3: e8+re-iv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate #tabele de valori, grafice etc.$1 ': ada+ta2i), n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n funcie de modificrile intervenite n activitile organizaiei ori n managementul acesteia1 7: ec,n,(ic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa. $oninutul tabloului de bord# (ndiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este c,n#inutu) acestuia. :n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu a7utorul! a: ta2e)e),r de va),ri, n care sunt inserate nivelul #previzionat$ al obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se refer, ecartul #abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen ntre rezultat i obiectiv$, indicele de realizare a obiectivului i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. *%aminarea cu atenie a acestei situaii informaionale relev c=teva aspecte demne de reinut, precum! e%primarea letric se mbin cu e%primarea cifric1 at=t obiectivele, c=t i rezultatele sunt e%primate prin intermediul unor indicat,ri #asupra acestora vom reveni$1 ecartul #abaterea pozitiv sau negativ$ este e%primat cifric1 gradul de realizare a obiectivului #obiectivelor$ se determin prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat #e%presie procentual$. (ntervine, aadar, indice)e, care evideniaz cifric proporia n care obiectivul a fost realizat. cauzele ) cu e%primare at=t letric, c=t i cifric #n msura n care acest lucru este posibil$.

1-.

"ea mai important component a tabelului de valori o constituie indicat,ru). Hrei aspecte intervin n conceperea tabloului de bord, legate de indicatori. ce este indicatorul; ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmririi i controlului; care este coninutul economic i managerial al fiecrui indicator; Fr a avea pretenia unei abordri detaliate, ncercm, totui, c=teva consideraii n legtur cu aceste trei probleme. :n primul r=nd, indicat,ru) este o e%presie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i de loc. "ea de-a doua problem se refer la -i-te(u) de indicat,ri ce urmeaz a fi ales #stabilit$ pentru a defini c=t mai corect, c=t mai pertinent, obiectivele, rezultatele i ) acolo unde se impune ) misiunea organizaiei sau a componenetelor acesteia la nivelul crora se elaboreaz tabloul de bord. cetia trebuie, pe c=t posibil, ntr-un numr redus, pentru a nu Dplictisi? utilizatorii lor, s fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se urmrete, s fie fiabili i compre8ensibili #prezentai n forme i cu un coninut nelese de toi cei care vin n contact cu ei, contribuie la consemnarea lor n mac8ete specifice sau, efectiv, i valorific n procese decizionale i operaionale$. 9e asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care e%ist informaiile necesare fundamentrii sau eforturile solicitate de o astfel de aciune sunt reduse. Ri n acest domeniu e%ist mai multe variante c,n-tructive ale sistemului de indicatori, fr ns a se putea vorbi de o re#et. valabil pentru orice tip de organizaie. @rezentm c=teva puncte de vedere e%istente n literatura de specialitate i n practica mondial i rom=neasc. 9ei nu se poate evidenia un sistem nc8egat, reprezentativ de indicatori, organizaiile rom=neti folosesc mai multe tipuri! indicat,ri cantitativi -au de v,)u( de e3,rturi! costurile de producie, capitalul fi%, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante 1-4

de e3ecte! profitul, cifra de afaceri, producia marf fabricat, producia fizic, venituri totale ) din care, de e%ploatare, e%cepionale i financiare indicat,ri ca)itativi -au de e3icien#.2! productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii #rata rentabilitii fondurilor consumate, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare$, lic8iditatea i solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante etc. :n sf=rit, o problem destul de delicat o reprezint +reci0area -e(ni3ica#iei

ec,n,(ice *i (ana'eria)e a indicat,ri),r utilizai n construcia tabloului de bord. ceasta cu at=t mai mult cu c=t managerii organizaiilor rom=neti nu sunt nc suficient de orientai spre eficien economic, spre competitivitate i performan, iar informaiile puse la dispoziie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient de bine valorificate n procese decizionale i acionale. 2: 'ra3ice),r, cu a7utorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp c: 3,r(e),r (i8te $ ta2e)e de va),ri $ 'ra3ice 1etodologia de concepere2 completare2 transmitere i utilizare a tabloului de bord Metodologia prezentat n continuare se refer la un tablou de bord comple%, global, destinat managementului de v=rf al organizaiii. @ractic, fiecare Docupant? ) manager al nivelurilor ierar8ice specifice tipului de organizaie pentru care se ntocmete tabloul de bord, va beneficia de informaii cu un anumit grad de agregare, evideniate prin intermediul unor mac8ete variate. Metodologia se refer la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar e%emplele din acest capitol nu fac dec=t s operaionalizeze la nivelul unor organizaii diferite din punct de vedere dimensional i funcional, al formei de proprietate, al apartenenei sectoriale .a.m.d. "a atare, etapele metodologice sunt! Eta+a I / C,nce+erea ta2),u)ui de 2,rd

Be determin ca raport ntre doi indicatori cantitativi, unul de eforturi pe unul de efecte sau invers

1-E

*ste o eta+. +re'.tit,are, dar fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. @rincipalele aspecte pe care le vizeaz se refer la! a: Sta2i)irea c,(+arti(entu)ui -au ec7i+ei de -+ecia)i*ti re-+,n-a2i) ?e: cu c,nce+erea *i a-i'urarea ),'i-ticii nece-are 3unc#i,n.rii ta2),u)ui de 2,rd. 9e regul, dat fiind importana managerial deosebit a acestuia n fundamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor informaii de calitate, se recomand responsabilizarea compartimentului D5rganizare managerial?, iar n cadrul acestuia a colectivului de D(nstrumente manageriale? sau DMetode i metodologii manageriale?. :n situaia c=nd un astfel de compartiment nu e%ist, poate fi nominalizat o persoan #un economist$ din orice alt compartiment economic sau c8iar unul din consilierii managerului general. 2: Fi8area ,2iective),r ,r'ani0a#iei *i c,(+,nente),r -a)e4 +recu( *i a ,2iective),r re3erit,are )a c,nce+erea4 c,(+)etarea4 tran-(iterea *i uti)i0area ta2),u)ui de 2,rd. cestea din urm se refer la! perioada #termenul$ de completare a mac8etelor de tablou de bord perioada #termenul$ de transmitere a situaiilor informaionale maniera de prezentare a informaiilor specifice calitatea informaiilor ce fac obiectul tabloului de bord

c: @entru acestea se ntocmete un de-3.*ur.t,r de atri2u#ii4 c,(+eten#e *i re-+,n-a2i)it.#i specifice, care s permit realizarea obiectivelor ce le revin. d: Be precizeaz n detaliu atri2u#ii)e4 c,(+eten#e)e *i re-+,n-a2i)it.#i)e fiecrui compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de informaii, completarea de mac8ete, transmiterea de informaii sau mac8ete i utilizarea de informaii specifice tabloului de bord. @ractic, n situaia unui tablou de bord comple%, toate compartimentele particip, ntr-o form sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea sa. tribuiile, competenele i responsabilitile ce le revin vizeaz! asigur culegerea i nregistrarea de informaii cu privire la nivelul i gradul de realizare a obiectivelor 1-/

asigur evidenierea cauzelor generatoare de abateri pozitive i negative fa de nivelul obiectivelor transmit operativ, pe mac8ete specifice, informaiile ce dau coninut tabloului de bord #nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale depirilor, sau nerealizrilor etc.$

e: Deter(inarea ?nev,i),r: in3,r(a#i,na)e a)e <2ene3iciari),r= de in3,r(a#ii a(+)a-a#i 6n diver-e i+,-ta0e ierar7ice. @unctul de pornire l constituie, firesc, elementele de definire a postului ) obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti. Gealizarea obiectivelor i e%ercitarea sarcinilor reclam o anumit cantitate de informaii, cu o anumit structur care trebuie foarte precis stabilite n Davans? pentru a asigura o informare complet, corect i n timp util. 3: Preci0area indicat,ri),r *i a a)t,r (,da)it.#i de (.-urare a ,2iective),r *i rea)i0.ri),r. "um nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe verticala sistemului de management sunt diferite, i indicatorii de comensurare a obiectivelor i realizrilor urmrite sunt diferite. :n legtur cu indicat,rii utilizai, prerile sunt mprite. 9in pcate, n ara noastr nu e%ist o abordare unitar a sistemului de indicatori, de unde i dificultatea #sau imposibilitatea$ promovrii unor Dreete? n acest domeniu. *ste, ns, unanim prerea c un tablou de bord trebuie s cuprind un numr c=t mai restr=ns de indicatori, prea muli fiind Dduntori? menirii acestui instrument managerial. 9e subliniat i reversul i anume, situaia n care un numr prea redus de indicatori oferii de una sau mai multe mac8ete nu este relevant pentru ndeplinirea funciilor tabloului de bord, acetia manifest=ndu-se mai mult ca date. 5r, se tie c datele nu servesc ntotdeauna fundamentrii i adoptrii de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau letrice ale unor fenomene, procese, activiti, aciuni etc. @e l=ng aceste aspecte semnalm i faptul c, indiferent de tipul de tabloul de bord i de managerul-beneficiar, indicatorii transmii trebuie abordai c,nte8tua) asigur=ndu-se, astfel, o informare cuprinztoare, complet i comple% privind domeniul condus. 1-F

(ndicatorii trebuie s rspund unor cerine multiple. :n primul r=nd, s fie capabili s semnaleze o stare normal n domeniul condus ) indicat,ri de a)ert.. :n al doilea r=nd, s evidenieze starea normal, direcia #tendina$ n care evolueaz sistemul condus ) indicat,ri de ec7i)i2ru. :n al treilea r=nd, indicatorii folosii trebuie s previzioneze, s anticipeze unele sc8imbri i deciziile de operaionalizare a acestora ) indicat,rii de antici+are. @e l=ng indicatori, un rol important l au indicii, adic mrimi relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, n perioada curent i una de referin. *videniaz mult mai convingtor tendinele ce se manifest pe o anumit perioad. ': Preci0area (,da)it.#i),r de vi0ua)i0are a in3,r(a#ii),r 9imensiunea tiinific a tabloului de bord presupune Dcitirea? rapid a informaiilor pe care acesta le cuprinde. @entru realizarea unei asemenea funcii se apeleaz la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menionate de7a! tabele de valori, grafice i forme mi%te #tabele de valori asociate cu grafice$. 6ici n acest domeniu nu e%ist Dreete? ns, n opinia noastr, formele mi%te de prezentare a informaiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care ncearc s le valorifice n decizii i aciuni pertinente. 7: C,nce+erea (ac7ete),r ?-itua#ii),r: in3,r(a#i,na)e uti)i0a2i)e 6n ?de: ta2),u) de 2,rd Mac8etele tabloului de bord trebuie s asigure! satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor ndeplinirea funciilor tabloului de bord regsirea caracteristicilor acestei te8nici manageriale 9e aceea, se recomand un coninut c=t mai Dsuplu?, cu o viziune grafic atrgtoare #culori diferite$, elemente suficiente pentru depistarea corespunztoare a strii domeniului condus. i: Fi8area 3)u8uri),r *i circuite),r in3,r(a#i,na)e a3erente -itua#ii),r in3,r(a#i,na)e

11-

5dat stabilite nevoile #cerinele$ informaionale ale beneficiarilor tabloului de bord, a mac8etelor i coninutului informaional al acestora, o problem foarte important o reprezint fi%area flu%urilor i circuitelor informaionale aferente. Hrebuie evitate Dtraseele? foarte lungi, care pot genera unele greuti n transmiterea i, mai ales, interpretarea coninutului lor informaional. 9e aceea, o astfel de faz trebuie corelat cu Dzonele? supuse investigrii i susinut de specialiti dinainte desemnai pentru a asigura completarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor. *%istena reelelor de calculatoare faciliteaz mult circulaia fluent a informaiilor, n cantitatea i calitatea solicitate de diveri beneficiari. 9: Deter(inarea +r,ceduri),r in3,r(a#i,na)e de tratare a in3,r(a#ii),r. @rocedurile informaionale, n sensul de manier de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilit=ndu-se astfel obinerea de informaii de calitate. M: Sta2i)irea +eri,dicit.#ii c,(+)et.rii *i tran-(iterii (ac7ete),r -+eci3ice ta2),u)ui de 2,rd 3n aspect deosebit de important n economia tabloului de bord l reprezint stabilirea periodicitii completrii i transmiterii mac8etelor ce-l compun. ceasta trebuie corelat, pe de o parte, cu nevoile informaionale ale beneficiarilor i, pe de alt parte, cu posibilitile actuale ale sistemului informaional. Eta+a II $ C,(+)etarea -i tran-(iterea ta2),u)ui de 2,rd Eta+a III $ Uti)i0area ta2),u)ui de 2,rd

Bi2)i,'ra3ie 1. I.5er2,ncu ? c,,rd,nat,r *i aut,r $ ) Bc8imbarea organizaional prin reengineering, *ditura B*, +ucureti, ,-11 ,. I.5er2,ncu ? c,,rd,nat,r *i aut,r : ) Btrategie-culturperformane, *ditura @G(6H*"O, +ucureti, ,--/ 0. O.Nic,)e-cu ? c,,rd,nat,r 'enera)$ ) 9icionar de management, *ditura @rouniversitaria, +ucureti, ,-11 C. O.Nic,)e-cu4 I.5er2,ncu4 M.Pr,3ir,iu ) Btarea de sntate a managementului n ,-11, *ditura @rouniversitaria, +ucureti,,-1, .. O.Nic,)e-cu4 I.5er2,ncu ) Metodologii manageriale, *ditura

111

3niversitar, +ucureti, ,--/ 4. I.5er2,ncu4 M.%a)(an ) Management i performane, *ditura 3niversitar, +ucureti, ,--. E. M.Na((er4 O.C7a(+P ) Geengineeringul ntreprinderii, *ditura He8nic, +ucureti, 1FF4 /. O.C7a(+P ) Geengineering du management, *dition 93659, @aris, 1FFE

11,