Sunteți pe pagina 1din 15

1.

Cultura organizationala-definitie,componenta

2.Caracteristicile culturii organizationale

Dupa Petit Robert,cuvantul cultura ,in afara de semnificatiile sale agricole si biologice,are patru acceptiuni:
1. dezvoltarea anumitor facultati ale spiritului prin exercitii intelectuale apropiate sau,prin extensie; 2. ansamblul cunostiintelor dobandite care permit dezvoltarea,simtului critic,gustul,judecata; 3. ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii; 4. ansamblul formelor dobandite ale comportamentului in societatile omenesti;

Notiunea de cultura organizationala defineste un sistem de valori,prezumtii, credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii(intreprindere, agentii guvernamentale, organizatii non profit,muzee etc.)

Fiecare intrepindere, indiferent de forma juridica,dimensiune sau profit,este alcatuita dintr-un grup de oameni intre care se stabiesc anumite legaturi in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor pentru care a fost infiintata.Oricare membru al grupului reprezinta o entitate,un individ,care poseda ceva ce psihologii numesc personalitate.

Atunci cand descriem pe cineva ca fiind inimos,inovator,sau conservator ,practic descriem trasaturile personalitatii lui. Cum o intreprindere , o organizatie in general,este alcatuita din oameni,si acestia au o personalitate pe care o mai numim si cultura organizationala.

Cultura organizationala exprima prejudecatile,normele de exercitare a autoritatii, valorile, activitatile si obiectivele de realizat de catre membrii unei organizatii. Se poate vorbii si despre o cultura manageriala care,in mod obisnuit ,reflecta viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea in care lucrurile sunt executate aici

Majoritatea specialistilor recunosc ca elementele componente ale culturii organizationale nu sunt toate la acelasi nivel de vizualizare, pregnanta si consistenta.Aceste componente pot fie prezentate pe o scara dubla pornind de la elementele invizibile si inconstiente, la cele vizibile si constiente, pana la elementele vadite (evidente) si exprimate.

Componentele culturii

Evidente

Semne

Exprimate

Vizibile

Convingeri si suporturi

Constiente

Invizibile

Fapte si lucruri imaginare Inconstiente

Semnele sunt elementele cele mai relevante ale culturii


organizationale si desemneaza intreprinderea ca entitate in mediul in care isi desfasoara activitatea.Unele intreprinderi au obligatoriu o anumita costumatie ,altele nu, iar aceasta uniformitate in conventionalitatea sa nu este neaparat rezultatul unui hazard.Ea pune in evidenta o conformitate la o norma implicita de a se imbraca in timpul serviciului.Amenajarea spatiului este o alta sursa de diferentiere si de specificitate a intreprinderilor( gruparea cladirilor intreprinderilor in blocuri sau pavilioane izolate,birouri individuale sau colective ,spatiu destinat directiei generale).

Prin urmare, formele de vestimentatie obligatorii,amenajarea spatiului,programul orar al activitatilor desfasurate,precum si alte comportamente cotidiene ( modul de a se saluta, telefona, un anumit vocabular si jargon specific etc.) variaza de la o intreprindere la alta dar manifesta o anumita stabilitate si omogenitate in interiorul unei intreprinderi.

La nivelul constientului, cultura organizationala cuprinde si elemente de natura cognitiva:

convingerile

Elementele de natura simbolica

Cultura organizationala este prezenta prin spiritul membrilor care alcatuiesc intreprinderea respectiva.Ea conduce procesul de gandire constient furnizand informatiile necesare, regulile de rationament, sistemele de interpretare si valorile necesare.Aceste elemente cognitive desemneaza,in general, convingerile sau credintele manifestate in intreprindere si definesc aspecte ale raporturilor dintre intreprindere si mediul ambiat (atitudinea fata de clienti, atitudinea fata de concurenta, aprecierea competentei tehnologice a intreprinderii in raport cu concurentii sai etc.) Ansamblul convingerilor sau credintelor pot sa formeze un cadru unificat si coerent al strategiei intreprinderii. Relatiile interpersonale ale angajatilor pot, de asemenea, sa creasca numarul convingerilor din interiorul intreprinderii. Spre exemplu,intr-o agentie de publicitate,se considera ca,in general,creativitatea naste conflicte.In consecinta, exprimarea chiar cu violenta a unor puncte de vedere reprezinta ceva normal si usile care se trantesc nu deranjeaza pe nimeni. Atitudinile conciliante sunt considerate insa ca un semn al lipsei de caracter.

Elementele de natura simbolica care influienteaza cultura unei organizatii sunt:

ritualurile miturile

tabuurile

Intreprinderile, pe parcursul derularii activitatii, sunt confruntate cu diverse situatii limita care, odata depasite,se costituie in amintiri,uneori prezentate intr-un mod fabulos,si devin adevarate mituri. Cele mai frecvente mituri intalnite sunt acelea legate de crearea organizatiei sau intreprinderii respective.Acest mit denumit al originiipune adesea in evidenta rolul esential al unui om exceptional-fondatorul,care prin calitatile sale iesite din comun, a reusit sa creeze intreprinderea. Tot legat se acest moment se poate evidentia si o anumita idee, o inventie exceptionala sau o situatie conjuncturala favorabila. Alte mituri se refera la unele situatii contradictorii dintre doua sau mai multe persoane cu functii de management de pe un nivel ierarhic superior, care au influientat activitatea din intreprindere,denumit mitul dualitatii. In consecinta,miturile exprima,intr-o maniera difuza si implicita,explicatiile, invatamintele si moralele,rezultate pe parcursul existentei unei intreprinderi.

Ritualurile in cadrul intreprinderilor sunt determinate


de caracterul simbolic afirmat unor activitati desfasurate relativ in mod regulat si care vor avea o semnificatie partiulara. In cultura organizationala se pot intalni urmatoarele activitati considerate drept ritualuri:
Angajarea unei noi persoane

Excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munca Ceremoniile de pensionare Integrare in realizarea unor obiective Acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne).

Tabuurile in cultura organizationala sunt acele lucruri,


fapte, activitati despre care se stie,dar despre care nu trebuie sa se comenteze,adica sa se aprecieze ca atare.Astfel, pot fi considerate tabuuri si urmatoarele fapte: Recunoasterea meritelor produselor concurentilor; Insinuarea ca, in general, competenta nu este data numai de diploma; Afisarea unei legaturi amoroase in interiorul intreprinderii; Reamintirea de un fost manager in urma unui conflict violent etc.

Nerespectarea acestor tabuuri de catre personalul intreprinderii poate conduce la destabilizare si schimbari imprevizibile.

sunt date de perceptiile individuale ale angajatilor fata de intreprinderilein care activeaza.Din punctul de vedere al psihosocialistior individul este considerat ca o investitie care urmareste sa obtina avantaje pe seama intreprinderii: o securitate a angajarii, o garantie a reusitei, realizarea placerii de a muncii acolo unde si-a dorit etc.

Faptele si lucrurile imaginare

Se constata ca,in scurt timp, cultura organizationala va devenii o variabila a managementului in cel putin doua situatii.Cultura organizationala existenta in organizatie creeaza probleme in raport cu obiectivele managerilor de a face ca intreprinderea sa supravietuiasca sau sa se dezvolte.Dorintele de reorientare se lovesc de rezistenta unor elemente imputabile culturii organizationale.In alte cazuri,managerii doresc sa atinga anumite obiective specifice evitand sa modifice cultura orgaizationala existenta,iar aceasta maniera indirecta de actiune poarta denumirea de efectul de levier al culturii asupra procesului de management.

In practica,discutiile dintre cele doua situatii nu exista,este vorba de un proces continuu, iar actiunea culturii produce efecte si asupra altor variabile de management (strategie, structuri, sisteme de decizie etc.) si chiar modificari ale culturii organizationale ca atare.

CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZATIONALE


Cercetarile in domeniu au evidentiat existenta in intreprinderi a trei tipuri de culturi, care se incadreaza in urmatoarele concepte:

difuze
puternice

divizate

O cultura organizationala se considera puternica daca se caracterizeaza prin urmatoarele: prezinta un ansamblu bine structurat si relativ stabil in timp a semnelor,convingerilor, miturilor si ritualurilor; elementele cognitive,simbolurile si lucrurile sau faptele imaginare despre intreprindere sunt puternic legate intre ele,se interconditioneaza reciproc si formeaza un asamblu cu o mare coerenta interna; ansamblul format este specific,propriu intreprinderii. Daca aceste caracteristici sunt prezente,cultura are toate sansele sa joace un rol decisiv in functionarea corespunzatoare a intreprinderii pe termen scurt si pe termen lung.Membrii intreprinderii demonstreaza un puternic sentiment de apartenenta si o afirmare a identitatii proprii in raport cu alte intreprinderi si cu mediul in care isi desfasoara activitatea.

Cultura organizationala puternica prezinta si unele inconveniente sau chiar pericole pentru bunul mers al activitatilor.O cultura puternica semnifica un mare contrast intre ceea ce cultura stie sa faca si ceea ce permite sa faca si ceea ce ea nu stie sa facasau interzice sa se faca,expunand intreprinderea la anumite situatii de impas,caracterizate prin urmatoarele aspecte: fenomenul de orbire constand in lipsa de perspectiva a unor puncte de vedere nonconformiste,in spiritul persoanelor considerate ca fiind purtatoare a culturii intreprinderii; repetarea cu obstinenta a unor comportamente a caror pertinenta nu este reexaminata din dorinta de ritualizare a comportamentelor considerate drept cele mai reprezentative pentru cultura intreprinderii; inchistarea, ceea ce inseamna incapacitatea voita de socializare si de a primi noi membri; izolarea,legata de un particularism puternic care creeaza dificultati de comunicare cu alti parteneri aflati in mediul intern si extern al intreprinderii; rigiditatea fata de schimbarile majore care afecteaza elementele fundamentale ale culturii sau mediului sau; Actiunea asupra unei culturi puternice va viza in mod esential modalitatile de stapanire a efectelor sale si de evitare a situatiilor de impas.Acest lucru solicita timp si resurse,iar intreprinderea sa aiba posibilitatea adaptarii rapide la conditiile de mediu in continua schimbare.Daca timpul sau resursele lipsesc,criza este inevitabila si actiunea in sine ia forma unei revolutii culturalecare sparge vechea cultura printr-o inoire brutala, inlatura persoanele reprezentative ale acesteia si reinverseaza grupurile dominante.

Pentru a organiza cooperarea indivizilor si a grupurilor de indivizi intr-o intreprindere ,William Ouchi distinge trei modele de reglare si de control intern, considerate tipuri mari de reguli de joc.

Modelulpiata

Modelulbicrocratic

Modelulclan

Modelul piata este caracteristic acelor intreprinderi in


care domina actiunea mecanismelor de piata, angajatii coopereaza intre ei si isi aduc contributia la realizarea obiectivelor pe masura retributiilor primite,strict, in functie de valoarea serviciilor prestate.In aceasta situatie este necesar ca si intreprinderea sa aiba posibilitatea de a masura usor si imediat performanta indivizilor.Un astfel de model este specific cluburilor de fotbal profesionist.

Modelul birocratic se intalneste in cazul intreprinderilor


in care intre angajat si patronat se incheie un contract fondat pe reguli explicite cu precizarea riguroasa a obligatiilor si a drepturilor cuvenite.Indivizii sunt interesati sa coopereze si sa serveasca intreprinderea in masura in care ei gasesc ca regulile sunt legitime si accepta retributii diferentiate daca acestea sunt garantate prin statutul intreprinderii.Modelul birocratic se intalneste,de regula, in cazul marilor institutii publice ,marilor banci etc.

Modelul clan.Membrii unui clan sunt convinsi ca


interesele proprii,interesele altor membrii si cele ale intreprinderii converg pe termen lung.In acest caz nu mai este nevoie sa se cumpere cooperarea lor cu ajutorul retributiilor imediate sau prin precizarea unor reguli in documente de formalizare a acestora.Ei servesc intreprinderea cu fidelitate,devotament si cu o implicare totala,accepta chiar si unele sacrificii pentru binele comunitatii cu speranta ca intr-o zi vor fi si recompensati.Un clan reprezinta intotdeauna o cultura puternica.

Culturile difuze sunt marcate de o slaba conturare a


lucrurilor si faptelor imaginare,o superficialitate a suporturilor simbolice,scleroza sau volatilitatea credintelor,a convingerilor.Este cazul intreprinderilor invechite, imbatranite unde cultura de origine ,diluata pentru reinoirea personalului si a managerilor, a degenerat in traditii fara greutate reala si fara supravietuire,de regula,pentru ca beneficiaza de un mediu favorabil sau protejat.Acelasi lucru se poate intampla si in cazul unor intreprinderi foarte tinere sau care sunt supuse unor importante constrangeri externe ,avand astfel un grad de autonomie scazut. Slaba implicare a personalului,pasivitatea si conservatorismul,lipsa unor proiecte strategice si a consecintei in politicile utilizate,sau din contra,exacerbarea strategiilor particulare,multiplicarea jocurilor politice,frecventa reorientarilor strategice sunt surse ale culturilor difuze care pot sa amane actiunile care vizeaza reinoirea culturii. Existenta in interiorul unei intreprinderi a mai multor grupuri bazate pe culturi distincte poate sa creeze o cultura divizata. In acest caz,intreprinderea este o colectie,o juxtapunere de subculturi,care nu au o adevarata coerenta.Consecintele sunt adesea legate de marile dificultati de comunicare si de coordonare interna,de luptele intre grupuri cu aceste culturi diferite,de incapacitatea de a defini si utiliza o strategie stabila.In functie de situatiile concrete grupurile pot avea o anumita mobilitate intre ele,de divizare,fuziune,etc.;caz in care consecintele sunt si mai dezastruoase.Pentru a se elimina efectele negative ale unei culturi divizate ,se impune,pe cat posibil, o actine de unificare.

Cultura organizationala influienteaza semnificativ procesul decizional,actionand de o maniera discreta atat asupra mediului ambiant decizional,in componenta sa endogena,dar asupra decidentilor ( in mod special asupra managerului).

Analiza modului in care cultura organizationala influienteaza mediul ambiant decizional endogen,completata cu o extrapolare chiar catre cultura nationala pentru a vedea cum se repercuteaza aceste influiente asupra procesului decizional dintr-o intreprindere,se poate efectua pe baza unei constructii, relati originala,dezvoltata in functie de dimensiunile culturilor (nationale , organizationale, manageriale) identificate de G.Hofstede: 1. 2. 3. 4. distanta fata de putere individualism vs colectivism masculin vs feminin evitarea incertitudinii

La aceasta se adauga orientarea pe termen lung vs orientarea pe termen scurt, suprapunandu-se urmatoarelor faze de actiune: perceptia problemei, generarea alternativelor, selectarea unei alternative, implementarea alternativei.

Diaconu Adriana-Manuela