Capitolul 1 BAZELE ANTREPRENORIATULUI

1.1 Lumea antreprenorului 1.2 Ce este un antreprenor? 1.3 Avantajele antreprenoriatului 1.4 Dezavantajele antreprenoriatului 1.5 Forele care influeneaz antreprenoriatul n economia global 1.6 Diversitatea cultural a antreprenoriatului 1.7 Zece greeli fatale n antreprenoriat 1.8 Cum se pot evita capcanele?

1.1

Lumea antreprenorului

Peste tot n lume numrul persoanelor care i realizeaz visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere este n cretere. Exemplu: n fiecare an antreprenorii americani lanseaz mai mult de 850.000 de noi afaceri, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca i opiune de carier este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vrstele. 84% dintre cei care lanseaz o afacere fac acest lucru pentru prima dat. De-a lungul globului antreprenorii modeleaz mediul de afaceri iar propriile companii joac un rol decisiv n asigurarea vitalitii economiei globale. * Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodat att de mare. Viitorul activitii antreprenoriale se prezint a fi promitor. * Multe din marile firme adopt decizii de restrngere a activitii economice i de reducere a personalului. O mare parte din angajaii disponibilizai sunt pregtii i au experiena necesar pentru a deveni antreprenori. * Cu 25 de ani n urm competiia acerb a favorizat firmele mari. n prezent, n condiiile n care ritmul schimbrii este din ce n ce mai alert, micile firme au un avantaj din ce n ce mai mare. Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School spune: De ce este att de simplu pentru firmele mici s concureze mpotriva firmelor mari? Pentru c n timp ce giganii studiaz consecinele, antreprenorii schimb lumea. "

Unul dintre cele mai cuprinztoare studii globale de antreprenoriat este Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evideniaz faptul c: - Exist o variaie semnificativ de apariie a noilor afaceri de la o naiune la alta. - La nivel global, probabilitatea lansrii unei afaceri de ctre brbai este de dou ori mai mare dect n cazul femeilor femeilor. - Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vrsta ntre 25 i 44 de ani. - Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie i investitorii informali. - rile Est Europene a cror economii au fost centralizate constituie astzi un teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri. - Antreprenorii depun un efort considerabil mai mare pentru lansarea i meninerea afacerii.

1.2

Ce este un Antreprenor?

Un antreprenor este o persoan care creeaz o nou afacere n condiii de risc i incertitudine, cu scopul de a obine profit i cretere economic prin identificarea de noi oportuniti i prin reunirea resurselor necesare. Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodat n practic. Antreprenorii sunt persoane care acioneaz. Procesul distrugerii creatoare prin care antreprenorii creeaz afaceri noi bazat pe idei novatoare, care fac ca afacerile existente s devin nvechite (demodate) constituie un semn al unei economii vibrante. Profilul antreprenorului: * Responsabilitate Antreprenorii au un profund sim responsabil fa de rezultatele propriei afaceri. Preferina pentru risc moderat Antreprenorii analizeaz riscul i doresc s l elimine prin nlturarea obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri. * ncrederea n capacitatea lor de a reui Antreprenorii tind s fie optimiti fa de ansele de succes pe care le au. * Dorina de feedback imediat Antreprenorii doresc s cunoasc poziia n care se afl i caut s obin un feedback rapid. * Nivel ridicat de energie Antreprenorii sunt mai energici dect persoanele obinuite, fiind dispui s lucreze cu program prelungit. * Viziune n perspectiv Antreprenorii privesc n perspectiv fiind mai concentrai pe ceea ce pot face n viitor dect pe ceea ce au fcut n trecut. Antreprenorii vd potenial acolo unde majoritatea vd probleme.

* Bun organizator Antreprenorii tiu cum s aleag persoanele potrivite pentru atingerea unui obiectiv. * Importana obinerii unor rezultate mai presus de bani obinerea unor rezultate este motivaia primar a activitii antreprenorului. Banii reprezint un simbol al realizrii. * Flexibilitate Antreprenorii au o abilitate sporit de adaptare la schimbarea opiunilor clienilor i a propriei afaceri. ntr-o economie global rigiditatea duce la insucces. Concluzii: - Diversitatea este caracteristic central a antreprenorului. - Nici un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea c un antreprenor va avea succes sau nu. - Oricine indiferent de vrst, ras, sex, culoare, origine naional, poate deveni un antreprenor. - Antreprenoriatul nu este o trstur genetic, dar este o deprindere care poate fi nvat.

1.3

Avantajele antreprenoriatului

* Posibilitatea de a-i crea propriul destin deinerea unei afaceri ofer antreprenorilor independen i posibilitatea de a realiza ceea ce este important pentru ei. * Posibilitatea de a face diferena Antreprenorii deruleaz o afacere deoarece vd oportunitatea de a schimba ceva promovnd o cauz n care cred (ex: instituirea unui program de reciclare pentru a conserva resursele limitate, pentru a aborda problemele sociale). * Posibilitatea de a atinge potenialul maxim Majoritatea oamenilor i consider munca plictisitoare, lipsit de provocri. Dar nu i antreprenorii! Pentru antreprenori nu exist o diferen ntre munc i joac. Singurele granie pentru succesul lor sunt cele impuse de propria lor creativitate, entuziasm i de viziune. * Posibilitatea de nregistra un profit ridicat Banii nu sunt factorul primordial al antreprenorilor dar sunt un motiv important n lansarea afacerii. * Posibilitatea de a ajuta societatea i de a fi recunoscut pentru eforturile depuse Proprietarii firmelor mici sunt printre cele mai respectate i de ncredere persoane n comunitile n care triesc. * Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac i de a avea satisfacie Cei mai muli ntreprinztori au sentimentul c munca lor nu este munc, n sensul gradului de dificultate (pentru c ceea ce fac este realizat din pasiune).

1.4

Dezavantaje ale antreprenoriatului

* Incertitudinea venitului lansarea i dezvoltarea unei afaceri nu ofer garania obinerii unor resurse financiare suficiente Exemplu: Un cuplu a renunat la propriul loc de munc care le oferea suma de 120,000 $ pe an n favoarea lansrii propriei afaceri cu vinuri, ns ctigul lor din primul an a fost de numai 30.000$. * Ore de munc i efort prelungit n multe firme noi, pentru a avea succes antreprenorii lucreaz ase sau apte zile pe sptmn fr a beneficia de concediu de odihn pltit. Exemplu: 29% dintre proprietarii de ntreprinderi mici nu au planuri de a-i lua vacan din cauza programului aglomerat. Acetia tiu c n momentul n care afacerea este nchis, venitul ntrzie s apar iar clienii se reorienteaz spre alte firme. * Riscul pierderii investiiei rata de eec n cazul firmelor mici este mare Exemplu: Potrivit unui studiu recent, 35% din noile afaceri eueaz n primii doi ani i 54% se nchid n patru ani. Antreprenorii trebuie s se ntrebe n primul rnd dac pot face fa eecului: - Care este cel mai ru lucru care se poate ntmpla dac afacerea eueaz? - Sunt cu adevrat pregtit s mi lansez afacerea? - Ce pot face pentru a reduce riscul eecului? - Dac afacerea mea eueaz care este planul meu pentru a face fa situaiei? * Standard de via sczut pn afacerea se stabilizeaz deinerea unei afaceri de cele mai multe ori intr n conflict cu viaa de familie, respectiv cu cea social. Exemplu: O femeie care este designer de pantofi, geni i rochii de sear pentru femei n vrst de 32 de ani, admite c este mritat cu afacerea sa. Munca sa zilnic de 14 ore i ofer un timp redus pentru activitile normale ce in de via. Mama mea spunea c afacerile nu produc nepoi. * Nivel crescut de stres lansarea i managementul unei afaceri pot oferi multe recompense, ns la fel de uor pot fi extrem de stresant. Eecul mai poate nsemna i ruinarea complet i acest lucru poate genera niveluri ridicate de stres i anxietate. * Descurajare micii proprietari ntmpin numeroase obstacole i din acest motiv se pot simi descurajai. Exemplu: JM a contribuit la creterea propriei afaceri timp de 13 ani prin asigurarea tuturor aspectelor necesare acesteia, astfel n scurt timp a devenit extenuat. Deoarece a fost concentrat prea tare pe problemele de zi cu zi, a neglijat aspectele legate de managementul strategic. Soluia sa a fost s i ia o vacan de patru luni i s permit echipei manageriale s conduc firma. 4

Firma a avut succes n absena sa, i ca rezultat la ntoarcere ea i-a ncurajat angajaii s ia deciziile zilnice, n timp ce ea urma s se ocupe de conceperea planului de afaceri al firmei, precum i de crearea unei noi divizii. * Responsabilitate complet numeroi proprietari de afaceri au probleme n obinerea sfaturilor necesare fiind forai s ia decizii de unii singuri. Antreprenorii descoper rapid c ei reprezint ntreaga afacerea. Exemplu: Un studiu fcut in USA a scos n eviden faptul c 34% din proprietari de firme nu au o persoan la care s apeleze atunci cnd trebuie s adopte decizii critice.

1.5

Fore care influeneaz antreprenoriatul n economia global

* Educaia antreprenorial numeroase colegii i faculti ofer cursuri de antreprenoriat i de management pentru IMM la nivel de licen i de masterat. * Factorii economici i demografici creterea economic n numeroase ri a determinat creterea nivelului veniturilor i crearea de numeroase oportuniti de afaceri. aproape 2/3 dintre antreprenori i lanseaz propria afacere ntre vrsta 28 i 44 de ani. * Dezvoltarea sectorului de servicii domeniul prestrilor de servicii a devenit pentru antreprenori, o afacere foarte profitabil fr a solicita investiii majore. sectorul serviciilor continu s ofere numeroase oportuniti de afaceri. * Avantaje tehnologice cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor, laptopurilor, faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi condus din propria locuin. preul aparatelor performante i a echipamentelor de comunicare le face extrem de avantajoase chiar i pentru cele mai mici afaceri. * Stil de via independent oamenii doresc s aib un stil de via independent i autosustenabil. multe persoane pun mare accent pe aspecte legate de stilul de via: ex. timpul petrecut cu familia i prietenii, mai mult timp pentru propria persoan, stresul la locul de munc. * Comerul on-line i lumea extins a paginilor Web comerul on-line are o cretere rapid i creeaz numeroase oportuniti pentru antreprenori . pentru micile firme care au propriul site exist numeroase oportuniti de cretere a vnzrilor. 5

* Oportunitile internaionale trecerea la economia global a creat numeroase oportuniti pentru antreprenori pe tot globul. * Antreprenorii ca eroi este foarte important atitudinea oamenilor fa de antreprenori. n unele ri antreprenorii sunt ridicai la statutul de eroi, iar realizrile lor sunt considerate modele demne de urmat.

1.6

Diversitatea cultural a antreprenoriatului

Diversitatea este o caracteristic de baz a antreprenoriatului. * Tinerii antreprenori. Tinerii stabilesc ritmul n lansarea afacerii Exemplu: Un studiu realizat de Babson College a scos n eviden faptul c membrii generaiei X (persoanele nscute ntre 1965 i 1981) sunt de trei ori mai predispui s lanseze o afacere dect cei din alte categorii de vrst. Membrii acestei generaii sunt responsabili de aproximativ de 80% din lansrile de afaceri, astfel generaia X este considerat cea mai antreprenorial generaie din istorie. * Femeile antreprenor femeile continu s se confrunte cu discriminarea la locul de munc. micile afaceri au avut poziia de leader n oferirea oportunitilor pentru femei de a se manifesta n economie ca angajate sau ca antreprenori. afacerile deinute de femei tind s evolueze mai lent fa de cele conduse de brbai. n zilele noastre femeile antreprenor au mai multe anse de a avea acces la educaie i la experien managerial n industria n care i lanseaz propria afacere. * Antreprenori din categoria minoritilor minoritile se confrunt cu discriminarea la locul de munc. noua generaie a antreprenorilor din categoria minoritilor este mai educat i are o experien mai vast de afaceri comparativ cu predecesorii lor. * Antreprenori imigrani n prezent imigranii sunt mai experimentai i mai educai. dedicaia i dorina lor de a avea succes le ofer ansa de a-i ndeplini visurile antreprenoriale. * Persoane cu funcii de conducere disponibilizate numeroase persoane cu funcii de conducere i pierd locul de munc deoarece firmele la care lucreaz fac reduceri de personal pentru a rectiga competitivitatea pe pia. aceste persoane devin o important surs de antreprenori.

* Afaceri de familie includ doi sau mai muli membri din cadrul unei familii avnd control financiar asupra firmei. se confrunt cu o ameninare major venit din interiorul firmei: succesiunea afacerii. Exemplu: n SUA doar 30% din afacerile de familie supravieuiesc a doua generaie, doar 12% supravieuiesc a treia generaie i numai 3% supravieuiesc n cea de-a patra generaie. * Antreprenori sociali i folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabil, dar i pentru a atinge obiective sociale i de a proteja mediul. acetia consider afacerile pe care le dezvolt, mecanisme pentru atingerea obiectivelor sociale care reprezint interes maxim pentru ei ca i indivizi.

1.7

Zece greeli fatale n antreprenoriat

* Greeli de management managementul deficitar este cauza principal a eecului unei afaceri. uneori antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes. uneori proprietarului i lipsesc cunotinele necesare pentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce. * Control financiar deficitar managerii trebuie s contientizeze c o afacere de succes necesit un control financiar adecvat. o afacere de succes necesit, de asemenea, un capital suficient pentru lansare. lipsa capitalului este o cauz comun a eecului unei afaceri deoarece firmele se pot afla n postura de a rmne fr capital nainte de a genera profit. muli antreprenori consider profitul ca fiind principalul obiectiv al unei afaceri, ns ceea ce ar trebui s fie considerat cu adevrat important este lichiditatea firmei. meninerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp a facturilor, constituind o provocare permanent pentru un antreprenor n faza de lansare i de cretere a afacerii. * Eforturi insuficiente de marketing construirea unei baze de clieni fideli, necesit un efort de marketing constant i susinut. fidelizarea consumatorilor presupune oferirea n permanen de valoare, calitate, confort, servicii i satisfacie. micile afaceri nu trebuie s cheltuiasc sume considerabile pentru a asigura un marketing de succes. * Lipsa de experien managerii firmelor mici trebuie s dein experien n domeniul n care doresc s fac afaceri Exemplu: O persoan care a dorit s deschid o afacere n domeniul culinar, s-a angajat n prim faz s lucreze pentru un lan naional de restaurante, recunoscut pentru calitatea serviciilor i a programelor de training. Dup ncheierea programelor de pregtire, a ocupat diverse poziii, pornind de la buctar la manager. A profitat de oportunitile oferite de training i i-a lmurit toate neclaritile. 7

n acest mod a nceput s i dezvolte propriul plan de afaceri, bazat pe propriile idei i dup cinci ani i-a prsit locul de munc pentru a-i porni un restaurant. Astfel a lansat o afacere de succes bazndu-se pe cunotinele i experiena dobndit anterior. ideal ar fi ca un antreprenor s dein abilitile tehnice i conceptuale care le presupune o afacere. * Eecul n elaborarea unui plan strategic foarte muli manageri ai firmelor mici neglijeaz procesul de planificare strategic deoarece consider c acesta este necesar numai marilor firme. eecul planului reprezint eecul afacerii. fr o strategie bine definit o afacere este lipsit de baza necesar pentru crearea i meninerea competitivitii pe pia. elaborarea unui plan strategic oblig antreprenorul s stabileasc n mod real potenialul afacerii. * Creterea necontrolat creterea este normal, sntoas i dorit n orice afacere, ns aceasta trebuie s fie planificat i controlat. ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii s fie finanat de propriul profit, ns de cele mai multe ori pentru obinerea capitalului investit se recurge la mprumut. pe msur ce afacerea crete ca mrime i complexitate, problemele cresc i ele, iar managerii trebuie s nvee s le rezolve. Exemplu: R. S. a avut o firm de comer on-line, Avico, care s-a dezvoltat rapid. Dezvoltarea accelerat a determinat creterea resurselor peste capacitatea sa de control, fapt ce a determinat disponibilizarea tuturor angajailor i nchiderea firmei. El spunea Dac o companie nu are fundaia solid, se poate prbui ca un castel din nisip. Dup aceast experien a nceput o nou afacere, evitnd greelile pe care le-a fcut. * Amplasare necorespunztoare pentru orice afacere alegerea amplasrii potrivite poate fi considerat o art. deseori, amplasarea este aleas fr realizarea unui studiu, a unei investigaii i planificri adecvate. unii aleg o anumit amplasare pentru simplul motiv c au observat un spaiu disponibil. * Controlul necorespunztor al stocurilor o parte semnificativ din investiia efectuat de antreprenor este pentru constituirea stocurilor, ns controlul stocurilor este una din cele mai neglijate responsabiliti manageriale. un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficiena unor materii prime sau chiar la lipsa complet a lor, aspecte care fac imposibil satisfacerea consumatorilor. o alt situaie este cea n care firma are stocuri prea mari i acestea sunt aferente unor materii prime care nu sunt necesare. soluia const n achiziionarea unui sistem computerizat care s permit identificarea materiilor prime, respectiv a produselor finite pe msur ce intr i ies din firm.

* Stabilirea eronat a preurilor stabilirea preurilor care vor genera profit este un aspect esenial i presupune ca proprietarul afacerii s neleag costurile necesare pentru studierea pieei, fabricarea i livrarea produselor i serviciilor. de cele mai multe ori antreprenorii stabilesc preurile la nivelul celor practicate de concureni sau se bazeaz pe ideea de a vinde produsul la preul cel mai mic. deseori antreprenorii i subevalueaz propriile produse i servicii.

1.8

Cum se pot evita capcanele?

Aceste sugestii decurg din cauzele eecurilor. * Cunoaterea afacerii n amnunt - Informeaz-te despre tot ce este relaionat cu industria n care vrei s te lansezi (jurnale comerciale, ziare economice, cri , rapoarte de cercetare). - Vorbete cu clienii, furnizorii, partenerii de afaceri i alte persoane din industrie. Antreprenorii de succes sunt ca un burete, absorbind ct mai multe cunotine dintr-o larg varietate de surse. * Dezvoltarea unui plan de afaceri solid - Un plan de afaceri bine ntocmit este crucial n asigurarea succesului unei afaceri. - Planul de afaceri asigur calea spre succes i permite evaluarea i msurarea performanelor. * Managementul resurselor financiare - Nici un antreprenor nu poate menine controlul unei afaceri dac nu reuete s identifice corect starea sa financiar. - Primul pas n administrarea eficient a resurselor financiare este de a deine un capital adecvat la lansare. Un sfat al unui experimentat om de afaceri: Estimeaz de ct capital e nevoie pentru a lansa o afacere i pe urm dubleaz-l. (ntotdeauna costurile cu lansarea unei afaceri sunt mai mari dect se ateapt un antreprenor) - Orice afacere trebuie s dispun de lichiditi suficiente pentru plata facturilor i a obligaiilor. * nelegerea rapoartelor financiare - Fiecare antreprenor trebuie s urmreasc nregistrrile i starea sa financiar pentru a identifica poziia n care se afl.

- Pentru a nelege trendul unei afaceri, proprietarul trebuie s dein cel puin cunotine de baz legate de contabilitate i finane, ele fiind extrem de utile n semnalizarea problemelor. * nva s conduci cu succes oamenii - Fiecare afacere depinde de pregtirea i motivarea angajailor. - Nici un antreprenor nu poate face totul de unul singur. - Atragerea i reinerea angajailor buni este o provocare pentru fiecare antreprenor.

Capitolul 2 CI DE INTRARE NTR-O AFACERE

2.1 Cumprarea unei afaceri existente 2.2 Etapele cumprrii unei afaceri 2.3 Franchisingul (Franciza) 2.4 Iniierea unei afaceri

2.1

Cumprarea unei afaceri existente

Un studiu recent realizat de ctre PricewaterhouseCoopers evideniaz c aproximativ 50% dintre proprietarii de firme intenioneaz s i vnd afacerea n urmtorii 10 ani. Avantajele cumprrii unei afaceri existente: * O afacere de succes poate continua s aib succes cumprarea unei afaceri la un pre acceptabil crete ansele de a avea succes. echipa anterioar de management i-a creat un segment de consumatori, relaii cu furnizorii i un sistem de desfurare a afacerii. noul obiectiv al proprietarului trebuie s fie acela de a realiza modificrile corespunztoare pentru a atrage noi consumatori i de a-i menine pe cei vechi. * O afacere existent poate avea deja o amplasare foarte bun atunci cnd amplasarea unei afaceri este elementul cheie al afacerii, ar fi neleapt cumprarea unei afaceri care deine deja amplasarea propice. pentru o afacere existent cel mai de pre lucru poate fi amplasarea. deschiderea unei locaii secundare n sperana atragerii de consumatori poate fi o alternativ fr succes.

10

* Firma are deja angajai i furnizori o afacere existent are deja angajai cu experien de care se poate folosi noul proprietar. muli proprietari ai afacerilor cumprate consider extrem de valoros sfatul angajailor cu privire la ideile i metodele pe care acetia le au referitor la creterea vnzrilor i reducerea costurilor. puini oameni cunosc o munc mai bine dect cei care o practic. o afacere existent are stabilit o baz de furnizori cu care se poate continua colaborarea i dup schimbarea proprietarului. noii furnizori doresc s se asigure c noii proprietari sunt capabili s conduc afacerea cu succes * Firma are dotarea necesar i se cunoate mrimea capacitii de producie la o afacere existent potenialul cumprtor poate evalua nainte de cumprare starea cldirilor i a dotrii tehnice, respectiv capacitatea firmei. antreprenorii pot cumpra cldirile i echipamentele la preuri mai mici dect costurile de nlocuire a acestora. * Firma dispune de stocuri de materii prime deinerea cantitii potrivite de stocuri este esenial pentru controlul costurilor i pentru generarea unui nivel corespunztor al vnzrilor. proprietarii afacerii au nvat s stabileasc echilibrul dintre stocuri prea mari sau prea mici. * Noul proprietar evit consumul de timp, bani i energie necesare iniierii (lansrii) unei noi afaceri * Noul proprietar poate folosi experiena proprietarului anterior noul proprietar va avea acces la datele firmei pentru a-i ghida activitatea. noul proprietar poate urmri efectele principalelor decizii pe care proprietarul anterior le-a luat asupra costurilor i veniturilor i poate nva din greelile acestuia. n numeroase cazuri vechiul proprietar ofer noului proprietar consultan n decursul perioadei de tranziie. * Finanare mai uoar obinerea resurselor financiare pentru cumprarea unei afaceri existente este mai uoar dect pentru iniierea unei noi afaceri. multe firme existente au deja stabilite relaii cu bncile. Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente: * Firma nregistreaz pierderi proprietarul dorete s muamalizeze situaia i s prezinte o situaie financiar mai optimist dect este n realitate. cumprarea unei afaceri care nu nregistreaz profit este riscant, dar dac o analiz a firmei pune n eviden faptul c managementul este defectuos, noul proprietar ar putea schimba situaia.

11

* Angajaii nu sunt corespunztori vechiul manager a meninut n firm persoane pe motive de prietenie sau pentru c au lucrat acolo de la nfiinarea acesteia. unii angajai nu se pot adapta stilului de management al noului proprietar. * Amplasarea noii afaceri poate fi necorespunztoare ceea ce a constituit odat o amplasare adecvat poate deveni un obstacol datorit modificrilor impuse de tendinele pieei i cele demografice. cel care dorete s cumpere afacerea trebuie s evalueze piaa existent i potenialul de expansiune al acesteia. o amplasare care a devenit necorespunztoare poate s nu mai redevin avantajoas niciodat. cumprarea unei afaceri dintr-un domeniu aflat n declin sau n care trendul demografic are o evoluie negativ nu este o decizie bun. * Echipamentele i cldirile pot fi nvechite sau ineficiente uneori potenialii cumprtori nu au un expert care s evalueze starea cldirilor i echipamentelor nainte de cumprare. numai dup cumprare acetia descoper c echipamentele sunt depite i ineficiente, iar costurile de funcionare sunt mari. * Inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat este mai uor s se planifice schimbarea dect s fie implementat. noul proprietar poate considera dificil schimbarea metodelor, politicilor i a procedurilor folosite de vechiul proprietar. consumatorii pot s nu accepte schimbrile impuse de noul proprietar. efectuarea schimbrilor de ctre noul proprietar este costisitoare i presupune timp. * Stocurile pot fi nvechite i ieite din uz stocurile au valoare numai dac pot fi vndute. stocurile sunt supuse deprecierii, iar persoana care cumpr afacerea trebuie s aprecieze stocurile dup valoarea lor pe pia i nu dup valoarea lor contabil. * Afacerea poate fi supraestimat numeroase persoane cumpr afaceri la preuri mai mari dect valoarea lor real ceea ce poate influena abilitatea firmei de a obine profit i de a genera un flux de numerar preul pltit de un cumprtor pentru o firm nu este att de important pentru succesul acesteia, comparativ cu clauzele din contractul care se ncheie (ce sum trebuie pltit i cnd trebuie pltit, ce parte din sum va fi finanat de vnztor i pe ce durat, aspecte legate de rata dobnzii la care afacerea este finanat)

12

2.2

Etapele cumprrii unei afaceri

Studiile demonstreaz faptul c mai mult de 50% din afacerile cumprate nu satisfac ateptrile cumprtorului. Pentru evitarea greelilor costisitoare un antreprenor trebuie s urmeze o abordare logic: analiza propriilor aptitudini, competene i interese pentru a determina tipul de afacere spre care s se orienteze pregtirea unei liste de candidai poteniali (firme) investigarea i evaluarea candidailor studierea opiunilor de finanare asigurarea unei tranziii uoare * Analiza propriilor aptitudini, competene i interese primul pas n procesul de achiziie unei afaceri nu este de a cuta firme care ar putea fi cumprate, ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil s o conduc cu succes. antreprenorul i poate adresa cteva ntrebri: Care sunt industriile sau pieele cu cel mai mare potenial de cretere? Care industrii l intereseaz cel mai mult? Ce tip de afacere dorete s evite? Ct timp, energie i bani i permite s investeasc ntr-o afacere? Ce aptitudini i experien deine? Ce aptitudini i experien i lipsesc? Care este riscul pe care este dispus s i-l asume? Care este mrimea firmei pe care dorete s o cumpere? Exist vreo amplasare geografic pe care o prefer? oferirea de rspunsuri la aceste ntrebri va permite antreprenorului s stabileasc un set de criterii pe baza cruia s judece firmele care ar putea deveni candidai poteniali pentru a fi cumprate. * Pregtirea unei liste de candidai poteniali (firme) antreprenorul trebuie s caute candidai printre firmele care sunt declarate de ctre proprietari ca fiind de vnzare sau cele oferite de firmele de brokeraj. Internetul a devenit un important mijloc de informare pentru antreprenorii care doresc s cumpere o afacere. * Investigarea i evaluarea candidailor gsirea firmei potrivite necesit timp, de la cteva luni la unul sau doi ani. firmele candidate pot fi evaluate folosind cteva criterii: punctele forte i lipsurile firmei; situaia financiar a firmei; concurenii cei mai importani; consumatorii; aptitudinile i competenele angajailor; gradul de uzur fizic i moral a cldirilor i echipamentelor; mrimea stocurilor. * Studierea opiunilor de finanare finanarea cumprrii unei afaceri existente este mai uoar dect finanarea iniierii unei afaceri noi de obicei bncile mprumut doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul trebuie s gseasc surse de finanare alternativ

13

* Asigurarea unei tranziii uoare noul proprietar trebuie s se concentreze pe comunicarea cu angajaii pentru a obine sprijinul i ataamentul acestora. ascultarea angajailor, deoarece acetia pot oferi sugestii valoroase pentru mbuntirea afacerii solicitarea vechiului proprietar pentru a aciona ca i consultant pn la finalizarea perioadei de tranziie.

2.3

Franchisingul (Franciza)

n lume la fiecare opt minute o nou franciz este lansat! Popularitatea sistemului de franciz reiese din posibilitatea de a oferi celor fr experien ansa de a deine i de a conduce propria afacere avnd n acest fel o mare probabilitate de succes. n sistemul de franciz un proprietar de afaceri semi-independent numit francizat pltete taxe i obligaii financiare anuale firmei mam numit francizor, n schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile i deseori de a folosi acelai mode de derulare a afacerii. Francizaii nu dein afaceri autonome. Ei cumpr un pachet de succes de la francizor, care le arat cum s l foloseasc. Francizaii nu au libertatea de a face schimbri n desfurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesar pentru obinerea succesului. Franciza este construit pe relaia continu dintre francizor i francizat. Tipuri de franciz: * Franciza de utilizare a mrcii francizatul cumpr dreptul de a utiliza marca, fr a distribui anumite produse n mod exclusiv sub numele francizorului. * Franciza de distribuie a produselor presupune ca francizatul s vnd un tip specific de produse sub numele francizorului i marca sa printr-o reea limitat de distribuie. Exemplu: Acest tip de franciz este folosit pentru vnzarea automobilelor, produselor petroliere, buturilor rcoritoare, bicicletelor, aparatelor, cosmeticelor. * Franciza ntregii afaceri (franchising-ul pur) ofer francizatului un format de afacere complet, incluznd licena de utilizare a mrcii, a produselor i serviciilor destinate vnzrii, tehnologia, metodele de operare, planul de marketing, procesul controlului de calitate, sistemul de comunicare ntre cele dou pri. este cea mai des ntlnit form i cu cel mai mare ritm de cretere dintre cele trei tipuri de franciz. Exemplu: restaurantele fast food, hotelurile, firme de prestri servicii, firme de nchiriere autovehicole, retaileri de produse cosmetice

14

Avantajele cumprrii unei francize: * Suport i training de management francizorii ofer programe de training managerial francizailor nainte de nceperea afacerii. aceste programe i pregtete pe francizai pentru a face fa deciziilor de zi cu zi i pentru a conduce afacerea cu succes. numeroi francizori ofer training-uri i servicii de consultan i ulterior, dup lansarea afacerii. programele de training presupun att cursuri teoretice ct i cursuri practice. Exemple: 1. Francizaii McDonald din USA petrec 14 zile n Illinois la Universitatea Hamburger unde nva totul de la modul corect de curare al unui gril, la elemente eseniale ce in de managementul unei afaceri de succes. 2. Ben & Jerry`s trimite traineri regionali la locaia noilor francizai, pentru training suplimentar nainte de deschiderea magazinelor. Francizaii beneficiaz de asemenea de programe de formare din partea echipei de asisten, angajai ai firmei Ben & Jerry`s . * Atracia mrcii francizatul cumpr dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs sau serviciu. cumprtorii recunosc i identific marca, simbolurile standard, designul magazinului i produsele francizei, motiv pentru care cumpr produsele. * Produse i servicii la standarde de calitate calitatea produselor i a serviciilor vndute de francizai influeneaz reputaia francizorului. francizaii solicit respectarea uniform a standardelor de calitate i servicii, de-a lungul ntregului lan de francizai. francizaii efectueaz n mod periodic inspecii n vederea meninerii unui nivel acceptabil de performan. crearea unei reputaii solide n afaceri nu este obinut rapid, dar distrugerea reputaiei se poate realiza foarte uor. n cazul n care unii francizai funcioneaz sub standardul impus, imaginea ntregului lan va suferi daune ireparabile. * Programe de promovare naionale un program de promovare eficient este esenial pentru a asigura succesul francizei. o reclam regional sau naional ofer beneficii tuturor francizailor, fiind organizat i controlat de ctre francizor. francizaii pltesc pentru programul de promovare naional un procent din vnzrile lunare (n general ntre 1 i 5 procente) sau o sum lunar fix. Exemplu: Francizaii firmei Subway pltesc 3.5 procente din venitul brut, pentru programul naional de promovare al firmei. programul de promovare comun, are un impact mult mai mare, dect dac fiecare francizat n parte ar cheltui n mod separat pentru acelai obiectiv.

15

 numeroi francizori solicit francizailor s foloseasc o sum minim pentru un program de promovare local. Exemplu: Firmele Wendy`s i Burger King solicit francizailor s plteasc 3 procente din venitul brut pentru programul de promovare local. unii francizori asist francizaii la conceperea i producerea reclamei locale. * Asisten financiar un studiu evideniaz faptul c o treime din francizori ofer asisten financiar francizailor. un francizor poate oferi francizailor asisten financiar n domenii specifice precum achiziionarea de echipamente, stocuri sau taxe de franciz. francizorii doresc s asiste francizaii n stabilirea de relaii cu bncile sau alte surse de fonduri. * Produse i afaceri deja cunoscute n loc de a se baza pe competenele personale pentru a iniia o afacere i a atrage consumatori, un francizat poate depinde de metodele i tehnici unei afaceri existente. aceste proceduri standardizate i operaii cresc ansele francizatului la succes. un francizat nu trebuie s depun un efort foarte mare pentru a se bucura de recunoatere pe piaa local. * Putere de cumprare centralizat un important avantaj pe care un francizat l are comparativ cu un proprietar independent, este accesul la aprovizionare datorat puterii de cumprare n cantiti mari i n mod centralizat dobndit de francizor. dac francizorii vnd materii prime francizailor pot s le ofere acestora, toate discounturile pe care le ctig datorit aprovizionrii materiilor prime centralizat i n cantiti mari. * Selecia locaiei i protecia teritorial o locaie adecvat este crucial pentru succesul oricrei francize. numeroi francizori desfoar o analiz complex a locaiei ori de cte ori se deschide un nou magazin incluznd traficul, accesibilitatea i densitatea populaiei. alegerea unei locaii este responsabilitatea francizatului, ns francizorul deine dreptul de a decide locaia final. unii francizori ofer francizailor protecie teritorial ceea ce le rezerv dreptul de a deine exclusivitatea de distribuie a unui produs sau serviciu ntr-o zon determinat. n cazul n care piaa existent a devenit saturat n urma deschiderii de magazine sub forma francizei, deschiderea de noi magazine nu este recomandat deoarece vnzrile se vor reduce. nainte de semnarea unui contract de franciz, fiecare francizat trebuie s tie ce tip de protecie teritorial este garantat de francizat.

16

* anse mai mari de succes investiia ntr-o franciz nu este lipsit de riscuri, ns riscurile de a eua sunt considerabil mai mici dect n iniierea propriei afaceri. Exemplu: Un studiu realizat n SUA demonstreaz c dup cinci ani, 95% din francize continu s aib succes, comparativ cu 47 % n cazul afacerilor independente. rata de succes a francizelor este datorat numeroaselor servicii, asisten i a consultanei oferite de francizor. unii francizori nu experimenteaz eecul deoarece n momentul n care un francizat este n pericol de faliment francizorul i schimb locaia sau rscumpr magazinul i nu raporteaz insuccesul. Dezavantajele cumprrii unei francize: * Taxele francizei i obligaii financiare anuale fa de francizor fiecare francizor impune o serie de taxe i o parte din veniturile obinute impuse (obligaii financiare anuale) n schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor i al sistemului de afacere. taxele i capitalul iniial necesar variaz de la un francizor la altul. unele taxe de franciz includ costuri de analiz a locaiei, de cumprare i de pregtire a amplasamentului, de construire i amenajare a construciei, cumprarea echipamentului, trainingul i asistena de management. obligaiile financiare anuale presupun un procent din venitul brut obinut din vnzri, care n general variaz ntre 1 i 11 procente. deoarece taxele i obligaiile financiare anuale sunt calculate ca procent din vnzrile francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar i n cazul n care francizatul nu nregistreaz profit. * Respectarea strict a operaiilor standardizate dei francizaii dein proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. pentru protejarea propriei imagini francizorul solicit francizatului meninerea anumitor standarde de funcionare. Exemplu: Franciza McDonald`s trebuie s funcioneze potrivit unui manual, care specific fiecare detaliu de funcionare a francizei. dac francizorul nu respect standardele minime impuse de afacere, francizorul poate s-i anuleze licena. * Restricii privind aprovizionarea pentru meninerea standardelor de calitate, francizorii pot solicita francizailor s cumpere materii prime i echipamente de la francizor sau de la furnizori acceptai de ctre acetia. Exemplu: KFC solicit francizailor s utilizeze condimente de la o anumit firm datorit imaginii proaste pe care ar avea-o n cazul utilizrii unor materii prime inferioare care ar afecta produsul finit. * Linie de produse limitat n cele mai multe cazuri contractul de franciz stipuleaz faptul c francizatul poate vinde numai produse aprobate de francizor. libertatea de a adapta o linie de produse la condiiile pieei este restricionat. 17

 unii francizori, solicit totui francizorilor sugestii privind produsele i le pretind s inoveze. Exemplu: O franciz McDonald`s a avut un succes rsuntor cu produsul Egg McMuffin. Astfel un francizat, a propus un produs compus din ou, decorat cu unc, brnz topit toate aezate pe pine englezeasc i a prezentat creaia unuia dintre manageri. Astfel, n 1975, McDonald`s a devenit primul fast-food franciz care i-a deschis porile pentru a oferi micul dejun, iar produsul Egg McMuffin a devenit o parte important a meniului. * Clauzele contractuale i rennoirea contractului contractele de franciz sunt mereu n favoarea francizorului. puini francizori doresc s negocieze termenele contractuale. n cele mai multe cazuri francizailor li se solicit plata unor taxe n schimbul rennoirii contractului i s efectueze reparaiile necesare n magazine, respectiv s le modernizeze. * Programe de training nesatisfctoare calitatea programelor de training a francizailor poate varia substanial. nainte de semnarea contractului de franciz, francizatul trebuie s identifice toate detaliile programelor de training pentru evitarea surprizelor neplcute. exist numeroi francizori care promit programe de training extinse, ns acetia nu ofer efectiv nimic. Exemplu: Un proprietar s-a bazat pe faptul c francizorul va furniza ceea ce a fost descris n contract ca fiind un "program de training extins i riguros, ns dup plata unei sume substaniale pentru asisten tehnic, programul s-a dovedit a fi o brour i un simplu ghid practic. * Saturarea pieei consecina promovrii de ctre francizor a unei strategii de cretere este saturarea pieei. dac franciza crete dramatic va aprea riscul de a avea magazine att de apropiate, genernd furtul consumatorilor de la un magazin la altul n cadrul aceleiai francize. unii francizori ofer francizailor protecie teritorial. * Mai puin libertate francizaii trebuie s vnd produsele i serviciile francizorului respectnd formul prestabilit. ofer numeroilor francizai sentimentul c trebuie s raporteze unui ef ". Tendinele francizei: * Schimbri ale competenelor francizailor - n prezent francizaii sunt mult mai educai, au abilitatea de a gndi i de a judeca rapid i mult mai bine. - cei mai muli francizai sunt foti manageri de corporaii, n cutarea unei noi cariere.

18

* Uniti multiple de franciz - n uniti multiple de franciz un francizat deschide mai mult de o unitate, pe un teritoriu mai mare n cadrul unei perioade specifice de timp. - pentru francizori este mai convenabil s aib cte un francizat care s funcioneze n cadrul unui numr de uniti, dect s pregteasc numeroi francizai care s acioneze n acelai numr de magazine. - francizorii trebuie s se concentreze pe selecia francizailor potrivii care s fie capabili s conduc uniti multiple. - operarea unor uniti multiple presupune complexitate pentru c problemele afacerii se multiplic. * Oportunitile internaionale - francizorii caut francizai pe piaa internaional. - francizorii trebuie s adapteze afacerea la cerinele pieei locale. * Dimensiuni reduse i locaii netradiionale - Datorit costurilor de construcie n cretere, tot mai muli francizori caut locaii netradiionale pentru a construi magazine mai mici i mai ieftine. Exemplu: Amplasarea unor francize n campusul facultilor, n cafetriile liceelor, n spitale sau grdini zoologice. * Subfrancizarea (master franchising) - ofer francizatului dreptul de a crea o organizaie semi-independent ntr-un anumit teritoriu cu scopul de a selecta i a vinde franciza altor francizai. * Combinarea sau franciza multi-brand - unii francizori se asociaz cu ali francizori care vnd produse i servicii complementare - are ca i rezultat o cretere a vnzrilor i a profitului Exemplu: Firma Yum! este compus dintr-o serie de magazine n franciz: Taco Bell, KFC, Pizza Hut, A&W. Aproximativ 15% din restaurantele firmei folosesc multi-branding-ul.

2.4

Iniierea unei afaceri

Iniierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, n domeniul ales, n cadrul creia ideile au ansa de a crete i de a se dezvolta. Pentru numeroase idei noi nu exist o alt opiune, datorit faptului c afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar dorete s le exploateze. Scopul noilor afaceri variaz n mod semnificativ, fiind dependente de obiectivele fondatorului. Investiia poate fi realizat de ctre o persoan ca unic proprietar al afacerii, sau poate fi divizat ntre mai muli parteneri, care sunt direct implicai ca parteneri egali, sau implicai n mod difereniat, dar care investesc n iniierea afacerii resurse financiare sau timp.

19

Avantajele iniierii unei afaceri: * Creativitatea proprietarului libertatea de a decide asupra domeniului de activitate, a felului n care va aciona pe pia i a valorilor pe care le va avea firma. * Controlul proprietarilor deciziile proprii sunt cele care conteaz, influenele externe pot fi minimizate. * Satisfacia proprietarilor succesul depinde de abilitile i efortul proprietarilor, ceea ce poate oferi mari satisfacii n cazul obinerii succesului. * Afacerea nu are un trecut afacerea este lansat fr a prelua probleme din trecut. vor aprea pe parcurs numeroase probleme, dar vor fi probleme noi i nu unele preluate din trecut. * Susinere din partea diferitelor organizaii susinere din partea organizaiilor de stat sau a altor agenii este pus la dispoziia antreprenorilor n vederea iniierii unor afaceri. * Sincronizare perfect ntre fondator i firm fondatorii noii firme trebuie s urmreasc valorificarea punctelor forte proprii i minimizarea punctelor slabe, prin alegerea i dezvoltarea unei afaceri care s corespund aptitudinilor i experienei personale. * Investiii mai mici iniierea unei afaceri cost mai puin dect o franciz sau cumprarea unei afaceri similare existente. Dezavantajele iniierii unei afaceri: * Idee nedemonstrat ideea poate fi creativ, dar nu exist certitudinea c va funciona. nevoia pentru o afacere nou poate fi demonstrat numai n practic. * Probabilitate mare de insucces rata de eec al unei noi afaceri este extrem de ridicat, mai puin de 50% supravieuiesc n primii patru ani. * Munc individual extenuant ore lungi de munc sunt legate de sentimentul de singurtate, deoarece nu exist departamente suport n firm.

20

*Lipsa unei cote de pia n comparaie cu cumprarea unei afaceri sau cu franciza, iniierea unei afaceri se confrunt cu nevoia de a se face cunoscut. * Bariere de intrare sunt numeroase bariere impuse de intrarea pe pia: costuri ridicate privind iniierea afacerii, legislaia. * Probleme fiind previziunile fr a avea rezultate trecute este foarte dificil prevederea situaiei financiare i a vnzrilor. * Dificulti de finanare bncile sunt mai dispuse s ofere suport financiar pentru concepte deja existente dect pentru idei noi, care urmeaz a fi validate de pia.

Capitolul 3 FORME DE PROPRIETATE

3.1 Aspecte ce trebuie luate n considerare pentru evaluarea formelor de proprietate 3.2 Unic asociat 3.3 Firme 3.4 Legile Romneti care reglementeaz lansarea unei ntreprinderi mici i mijlocii

3.1

Aspecte care trebuie luate n considerare n scopul evalurii formelor de proprietate

Alegerea unei forme de proprietate este o decizie cu efecte pe termen lung. Trecerea de la o form de proprietate la alta este dificil, fiind un proces complex i costisitor care presupune timp este important pentru antreprenori alegerea formei de proprietate adecvate nc de la nceput. Nici o form de proprietate nu este perfect. O form de proprietate care este potrivit pentru un antreprenor poate fi necorespunztoare pentru altul. * Legislaia fiscal impozitul pe care proprietarul trebuie s-l plteasc depinde de venitul net pe care acesta se ateapt s l obin. rata impozitelor i fluctuaiile venitului unei firme, determin atractivitatea unor forme de proprietate n defavoarea altora.

21

* Garanii unele forme de proprietate ofer proprietarilor o mai mare siguran n faa problemelor financiare. antreprenorii trebuie s stabileasc gradul de risc pe care sunt dispui s i-l asume pentru acoperirea obligaiilor financiare ale firmei. * Start-up i necesarul de capital formele de proprietate difer n funcie de capitalul necesar pentru start-up. de mrimea capitalului de care are nevoie un antreprenor precum i de modul de obinere al acestuia, unele forme de proprietate pot fi mai avantajoase fa de altele. * Control prin alegerea unor forme specifice de proprietate, un antreprenor i poate diminua controlul asupra afacerii. antreprenorii trebuie s se decid de la nceput asupra controlului la care sunt dispui s renune n schimbul ajutorului obinut de la alte persoane, pentru dezvoltarea unei afaceri de succes. * Abiliti manageriale antreprenorii trebuie s i stabileasc deprinderile i abilitile pentru a conduce o afacere n mod eficient. dac le lipsete o anumit abilitate sau experien n domenii de interes, trebuie s aleag o form de proprietate care s le permit atragerea n afacere i a altor proprietari, care dein deprinderile necesare. * Scopul afacerii forma de proprietate va depinde de mrimea i profitabilitatea afacerii pe care un antreprenor plnuiete s o obin. * Planuri de transfer ale afacerii proprietarul trebuie s priveasc n perspectiv, pregtind ziua n care proprietatea firmei va fi transmis urmtoarei generaii sau unui cumprtor unele forme de proprietate fac aceast tranziie mai uoar dect altele

3.2

Unic asociat
Este cea mai simpl i mai ntlnit form de proprietate.

Avantajele asociatului unic: * Uor de constituit *Cea mai ieftin form de constituire

22

*Motivaia profitului proprietarul poate s i pstreze ntregul profit. * Autoritate deplin asupra deciziilor libertatea de a decide modul de derulare a afacerii este principala surs de motivare. * ncetarea uoar a activitii dac proprietarul decide stoparea activitii, acesta poate nchide firma ns rmne rspunztor pentru datoriile i obligaiile pe care firma nu le poate plti. Dezavantajele unicului asociat: * Responsabilitate nelimitat proprietarul este responsabil pentru toate datoriile firmei. ntr-o firm cu asociat unic, proprietarul reprezint afacerea, iar datoriile companiei sunt datoriile proprietarului. * Competene i abiliti limitate proprietarul are autoritate deplin asupra deciziilor, dar acest lucru nu nseamn c el are competenele necesare pentru a conduce o afacere cu succes. numeroase afaceri eueaz din lipsa competenelor, a cunotinelor i a experienei proprietarilor, n domenii care sunt eseniale pentru succesul afacerii. * Sentimentul de izolare conducerea unei afaceri de unul singur ofer antreprenorului maxim flexibilitate, dar n acelai timp i ofer sentimentul de izolare deoarece nu are cui s cear ajutor. * Acces limitat la capital proprietarul i-a investit toate resursele n afacere fiind dificil accesul la mprumuturi suplimentare. cele mai multe bnci au o formul bine definit pentru determinarea eligibilitii, iar majoritatea asociailor unici nu pot satisface cerinele de mprumut. * Lipsa continuitii afacerii n cazul n care proprietarul moare, se pensioneaz sau se mbolnvete, firma i nceteaz activitatea, afar de cazul n care un membru din familie preia afacerea.

23

3.3

Firmele

Firmele sunt entiti separate de proprietari. Avantajele firmelor : * Rspundere limitat a proprietarilor rspunerea proprietarilor se limiteaz la suma investit n afacere. * Abilitatea de a atrage capital este facilitat accesul mprumuturilor de la bnci. * Posibilitatea de a funciona pe termen nedeterminat existena firmei nu depinde de o persoan. o firm triete mai mult dect fondatorii ei. * Posibilitatea de a transfera proprietatea o firm poate fi vndut, iar dreptul de proprietate poate fi transferat unei alte persoane. pe perioada transferului proprietii firma i poate continua activitatea. Dezavantajele unei firme: * Posibil diminuare a controlului fondatorilor poate interveni n momentul n care ei i vnd o parte din aciuni. * Riscul diminurii interesului managerial pentru buna funcionare a firmei pe msur ce firma se dezvolt proprietarii angajeaz manageri calificai pentru a ajuta la conducerea afacerii, acetia ns nu au acelai grad de interes fa de firm. * Consum de timp i bani pentru asigurarea funcionrii firmei

3.4

Legislaia romneasc referitoare lansarea unei ntreprinderi mici i mijlocii

Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii Ordonan privind modificare i completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii Legea nr. 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice i a asociaiilor familiale care desfoar activiti economice n mod independent Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice i a asociaiilor familiale care desfoar activiti economice n mod independent

24

Definiia ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia este compatibil cu definiia acceptat de Comisia European (Recomandarea nr. 2003/361/CE.Articolul 4, alineatul 1 din Legea nr. 346/2004, modificat i completat: ntreprinderile mici i mijlocii se clasific n funcie de numrul mediu de salariai i de cifra de afaceri anual net sau activele totale pe care le dein, n urmtoarele categorii: a). microntreprinderi au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro, echivalent n lei; b). ntreprinderi mici au ntre 10 i 49 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane euro, echivalent n lei; c). ntreprinderi mijlocii au ntre 50 i 249 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei, sau dein active nete totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro. Articolul 2 din Legea nr. 346/2004: Prin ntreprindere se nelege orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare. Art. 1, alineatul 1din Legea nr. 300/2004: Persoanele fizice, ceteni romni sau ceteni strini, care provin din statele membre ale Uniunii europene i din statele aparinnd Spaiului Economic European, pot desfura activiti economice pe teritoriul Romniei, n mod independent sau pot constitui asociaii familiale. Art. 1, alineatul 2 din Legea nr. 300/2004:Persoanele fizice i asociaiile familiale pot fi autorizate s desfoare activiti economice n toate domeniile,meseriile i ocupaiile, cu excepia celorreglementate prin legi speciale. Art. 2, alineatele 1 i 2 din Legea nr. 300/2004: (1) Asociaia familial se poate nfiina la iniiativa unei persoane fizice i se constituie din membrii de familie ai acesteia. (2) Sunt considerai membrii unei familii, n sensul prezentei legi, soul, soia i copii acestora care au mplinit vrsta de 16 ani, la data autorizrii asociaiei familiale, precum i rudele acestora pn la gradul al patrulea inclusiv.

25

Capitolul 4 GNDIREA ANTREPRENORULUI: DE LA IDEI LA REALITATE

4.1 Creativitate, inovaie i antreprenoriat 4.2 Creativitatea o necesitate pentru a supravieui

4.1

Creativitate, inovaie i antreprenoriat

Care este secretul antreprenorial pentru a crea valore pe pia? Nu exist nici un secret, deoarece antreprenoriatul aplic creativitatea i inovaia pentru a soluiona problemele i pentru a exploata oportuniti. Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi i de a descoperi noi modaliti de abordare a problemelor i a oportunitilor. Inovaia este abilitatea de a aplica soluii creative la probleme i oportuniti n vederea mbuntirii i mbogirii vieii oamenilor. Antreprenorii pot reui gndindu-se i realiznd lucruri noi sau vechi, ntr-o manier nou. Nu este suficient deinerea unei idei noi i bune, esenial este ca pasul imediat urmtor s fie acela de a transforma ideea ntr-un produs tangibil, serviciu sau afacere. ntr-o lume care se schimb rapid, creativitatea i inovaia sunt vitale pentru succesul i supravieuirea firmei. Gndirea creativ a devenit nucleul de baz al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de dezvoltare i aplicare a acestei abiliti. n prezent firmele de succes supravieuiesc sau dispar n funcie de calitatea ideilor pe care le dein. Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativitii i a inovaiei, la nivelul nevoilor i oportunitilor existente pe pia.

4.2

Creativitatea o necesitate pentru a supravieui

Creativitatea nu este numai o surs important pentru asigurarea unui avantaj competitiv, ci i o necesitate de supravieuire. Transformarea firmelor n motoare ale inovaiei, solicit antreprenorilor schimbarea perspectivelor, n sensul de a privi lumea n maniere noi i diferite. Oricine poate nva s fie creativ, deoarece oricine poate fi nvat tehnici i comportamente care l pot ajut s genereze mai multe idei.

26

Creterea creativitii organizaionale Creativitatea nu apare pur i simplu n firme. Antreprenorii trebuie s asigure un mediu n care creativitatea s se poat manifesta att din partea lor, ct i a angajailor. O cultur adecvat a firmei poate ncuraja oamenii s dezvolte i s genereze idei noi. Sugestii pentru stimularea creativitii angajailor: * Includerea creativitii ca valoare esenial a firmei antreprenorii au responsabilitatea de a stabili o cultur inovativ n firmele lor. ei trebuie s ncorporeze creativitatea i inovaia n misiunea companiei i s i asume angajamentul fa de acestea. * Promovarea diversitii una dintre cele mai bune metode de dezvoltare a creativitii este de a angaja o for de munc caracterizat prin diversitate. angajarea diverselor persoane din domenii i experiene culturale diferite, avnd hobby-uri i interese diverse, ofer firmei materia prim necesar pentru susinerea creativitii. * Susinerea creativitii una dintre cele mai bune modaliti de a comunica ateptrile legate de creativitate este de a posibilitatea angajailor s devin creativi. * Acceptarea eecului ideile creative pot aduce succesul dar i insuccesul. oamenii care nu eueaz nu sunt creativi, iar managerii trebuie s nlture frica de eec a angajailor. * Perceperea problemelor ca fiind provocri fiecare problem ofer oportunitatea inovaiei . * Oferirea de training creativ aproape oricine are capacitatea de a fi creativ, ns dezvoltarea acestei capaciti presupune training. training-ul creativ poate fi realizat studiind bibliografie, respectiv prin seminarii, workshop-uri, ntlniri profesionale. * Oferirea sprijinului necesar antreprenorii trebuie s ofere angajailor mijloacele i resursele necesare pentru a fi creativi. una dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea ansei angajailor de a visa cu ochii deschii daydream reprezint o parte important a procesului creativ.

27

Exemplu: Cambridge Consultants, o firm care ofer clienilor produse din cinci industrii, permite angajailor ocuparea timpului de lucru cu pet projects pe care acetia le consider de interes i cu potenial de succes. Cambridge investete 10 percente din veniturile anuale oferind capitalul de lansare necesar n vederea dezvoltrii ideilor inovatoare. n cazul n care firma spin-off reuete, angajatul va conduce noua firm i va ncasa profiturile. Dac firma nu are succes angajatul primete vechiul loc de munc napoi. * Dezvoltarea unei proceduri n scopul captrii ideilor nu toate firmele sunt pregtite s capteze noile idei ale angajailor. fr o abordare adecvat n colectarea ideilor angajailor, afacerea este lsat la voia ntmplrii. antreprenorii inteligeni stabilesc n cadrul firmelor procese prin care s fie valorificate rezultatele creativitii angajailor. Exemplu: Preedintele Isco International, o firm care produce produse de comunicare wireless, i trimite angajaii s lucreze cu clieni de pe tot globul n baza faptului c se vor ntoarce cu idei la care n caz contrar nu ar fi avut acces. Firma capteaz noile idei n rapoartele de cltorie pe care angajaii le completeaz la ntoarcere. * Discuia cu consumatorii firmele inovative urmresc s obin un feedback de la consumatori referitor la modul n care acetia utilizeaz produsele sau serviciile firmei. Exemplu: Un productor german de echipamente agricole deine centre de practic n fiecare din principalele piee. Aceste centre, sunt ferme model n care fermierii pot s testeze noile echipamente, iar reprezentanii firmei pot observa modul n care consumatorii folosesc aceste produse, uneori acetia utiliznd modaliti ingenioase la care angajaii firmei nu s-ar fi gndit niciodat. * Modelarea comportamentului creativ firmele care exceleaz prin inovaie au descoperit c pasiunea pentru creativitate ncepe de la nivelul superior. antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitnd de oportuniti, vor observa rapid c i angajaii lor vor proceda la fel.

Creterea creativitii individuale Antreprenorii pot s i dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea urmtoarelor tehnici: * Permite-i s fii creativ unul dintre cele mai mari obstacole n faa creativitii apare atunci cnd el sau ea consider ca nu sunt creativi. oferirea ansei propriei persoane de a fi creativ, este primul pas spre stabilirea unui model de gndire creativ.

28

* Ofer minii tale stimulente n fiecare zi pentru a fi creativ mintea ta are nevoie de stimulare. f ceva diferit n fiecare zi: ascult un nou post de radio, f o plimbare prin parc sau ntr-un centru comercial, citete o revist pe care nu ai mai citit-o. * Observ produsele i serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe piee complet diferite antreprenorii creativi deseori mprumut ideile de la firme care au afaceri complet diferite de propria afacere. * Recunoaterea puterii creative a greelilor oamenii creativi accept faptul c i propriile greeli pot conduce la idei, produse i servicii noi. uneori inovaia apare atunci cnd oamenii caut altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor greeli. Exemplu: C.G. a lucrat timp de cinci ani ncercnd s combine cauciucul cu o varietate de substane chimice pentru a face s nu fie prea moale pe vreme cald i prea fragil pe vreme rece. ntr-o noapte a combinat cauciucul cu sulf i plumb alb i a vrsat accidental din amestec pe o sob de lucru. Combinaia substanelor a format un nou compozit, cu proprietile cutate de C.G.. Procesul a fost numit vulcanizare i n prezent aproape fiecare produs realizat din cauciuc depinde de el. * Ascult oamenii uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva, ns antreprenorii sunt aceia care le pun n practic. * Ascult clienii unele dintre cele mai bune idei de produse noi i servicii, sau noi utilizri ale unui produs sau serviciu existent, provin de la consumatorii firmei. * Citete cri despre stimularea creativitii sau particip la cursuri de creativitate gndirea creativ este o tehnic pe care oricine o poate nva. nelegerea i aplicarea principiilor creative poate mbunti dramatic abilitatea de a dezvolta idei noi i inovative. * Ia-i o pauz relaxarea este vital pentru procesul creativ. a sta departe de o problem, ofer minii posibilitatea de a avea timp de reflecie asupra ei. un expert n creativitate susine c pescuitul este modul ideal de a stimula creativitatea.

29

Capitolul 5 CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI

5.1 Crearea unui avantaj competitiv 5.2 Procesul de management strategic 5.3 Construirea unui plan de afaceri de succes

5.1

Crearea unui avantaj competitiv

n condiiile mediului competitiv global actual, orice afacere, indiferent de mrime, este vulnerabil, n cazul n care managerul nu gndete i nu acioneaz strategic. Dorina antreprenorilor de a se adapta schimbrilor, de a implementa schimbarea i de a nclca regulile tradiionale, a devenit mai mare ca niciodat. Nu firma cea mai puternic, nici cea care va deine mai multe resurse, va supravieui, ci aceea care va fi mai flexibil n faa schimbrii. Regulile afacerilor competitive sunt ntr-o permanent schimbare. Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot aciona n acelai fel n care au acionat pn atunci. Antreprenorii de succes au o arm infailibil pentru a face fa mediului n schimbare: procesul de management strategic. Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care s ofere valoare clienilor, i care s fie dificil de imitat de ctre concureni. Firma care deine un avantaj competitiv va deveni lider pe pia, obinnd n acest fel profituri peste medie. Nu este suficient crearea unui avantaj competitiv, cheia succesului n timp, o reprezint crearea unui avantaj competitiv susinut. Pe termen lung, o firm ctig un avantaj competitiv susinut, prin abilitatea sa de a dezvolta competenele eseniale, care i vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor clienilor mai bine dect concurenii.

Competenele eseniale (de baz): sunt un set unic de abiliti, dezvoltate de firm n domenii eseniale, cum sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaia, team-building, flexibilitatea i capacitatea de reacie. sunt elemente de baz pentru ca o firm s concureze cu succes, fiind rezultatul unor nsuiri dobndite de-a lungul timpului. o firm i creeaz competene de baz n cel mult ase domenii distincte

30

 pentru a fi eficiente din punct de vedere strategic, imitarea acestora de ctre concureni trebuie s fie dificil. competenele de baz ale firmelor mici decurg din avantajele date de mrimea pe care acestea o dein - agilitatea, viteza, apropierea de client, serviciile superioare, abilitatea de inovare. crearea competenelor de baz nu presupune neaprat costuri foarte mari, ns solicit creativitatea i imaginaia antreprenorului de a identifica acele activiti pe care firma le execut cel mai bine i care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizai. Crearea unei strategii n jurul competenelor de baz permite, ctigarea unui avantaj susinut, bazat pe ceea ce reuete s fac firma cel mai bine.

5.2

Procesul de management strategic

Este o greeal aplicarea tehnicilor de dezvoltare strategic ale unei firme mari, la nivelul unei afaceri mici, deoarece o firm mic nu este o mic mare afacere. Datorit mrimii pe care o dein i a caracteristicilor specifice (resurse mai puine, stil managerial flexibil, structur organizatoric informal, adaptabilitate la schimbare), firmele mici necesit o abordare diferit a procesului de management strategic. Desfurarea procesului de management strategic ntr-o firm mic trebui s aib n vedere urmtoarele aspecte: orizontul de planificare s fie mic (doi ani sau mai puin) . nevoia de a fi informal i nu exagerat de structurat. ncurajarea participrii angajailor pentru a asigura realismul planului i caracterul creator al acestuia. meninerea flexibilitii deoarece condiiile concureniale se modific foarte rapid. concentrarea asupra gndirii strategice, nu doar pe planificare, corelnd obiectivele pe termen lung cu operaiile desfurate zilnic. planificarea s devin un proces permanent deoarece mediul de afaceri este ntr-o continu schimbare. Managementul strategic este un proces continuu care se desfoar n urmtoarele etape: Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare i transpunerea ei ntr-o misiune cu impact Etapa 2: Evaluarea punctele forte i a lipsurilor firmei Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunitile i ameninrile care pot afecta afacerea Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes n afacere Etapa 5: Analiza concurenei existente 31

Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei Etapa 7: Formularea opiunilor strategice i alegerea strategiilor Etapa 8: Transformarea planurilor strategice n planuri de aciune Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat

Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare i transpunerea ei ntr-o misiune cu impact Viziunea este orientat spre viitor i trebuie s rspund la ntrebarea ncotro ne ndreptm ? Viziunea se bazeaz pe valorile antreprenorului. Sistemul de conducere bazat pe valori, i nu pe profit este unul solid. O viziune bine definit ajut firma n trei moduri: Permite stabilirea unei direcii Determin luarea deciziilor influena poate fi pozitiv sau negativ, depinde de ct de bine definit este viziunea. Motiveaz oamenii o viziune clar mobilizeaz angajaii la aciune. Cea mai bun modalitate de a utiliza valorile, este de a stabili o misiune, care s permit comunicarea respectivelor valori tuturor. Misiunea ofer rspuns la ntrebarea n ce tip de afacere suntem implicai? Managerul unei afaceri risc n cazul n care nu tie unde dorete s ajung sau cum s ajung acolo. Stabilirea misiunii impune tonul la nivelul ntregii firme i permite concentrarea ateniei pe o direcie bun. Elementele misiunii sunt urmtoarele: Scopul firmei: Ce vrem noi s obinem din afacere? Afacerea n care suntem implicai: Cum vom ndeplini acel scop? Valorile firmei: Care sunt principiile i convingerile care influeneaz modul n care facem afaceri? Pentru a fi eficient, o misiune trebuie s devin parte integrant a firmei, ncorporat n mintea, obiceiurile, atitudinile i deciziile fiecrei persoane din firm n fiecare zi . Exemplu: Misiunea firmei Starbucks: Transformarea Starbucks ntr-un lider mondial n furnizarea celei mai bune cafele, fr a face compromis n aplicarea principiilor firmei pe msura extinderii activitii. Urmtoarele ase principii ne vor ajuta la evaluarea deciziilor noastre: Crearea unui mediu de lucru adecvat i tratarea fiecruia cu respect i demnitate. Considerarea diversitii ca fiind o component esenial a modului n care se fac afacerile. Aplicarea celor mai nalte standarde de excelen n procesul de cumprare, prjire i livrare a cafelei noastre. Satisfacerea permanent a clienilor . 32

 Susinerea comunitii i a mediului Recunoaterea faptului c rentabilitatea este esenial, n asigurarea pe viitor a succesului. Etapa 2: Evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firm se bazeaz pentru a-i ndeplini misiunea, scopul i obiectivele. Exemple: abiliti speciale i cunotine, o bun imagine public, angajai experimentai pentru vnzri, consumatori fideli. Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a-i ndeplini misiunea, scopul i obiectivele. Exemple: lipsa de capital, lipsa angajailor calificai, lipsa unei locaie favorabile. Identificarea punctelor forte i a lipsurilor le permite antreprenorilor s-i neleag propria afacere. Cheia unei strategii de succes este de a se valorifica punctele forte i a le utiliza mpotriva concurenilor.

Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunitile i ameninrile care pot afecta afacerea Oportunitile sunt opiuni externe pozitive pe care o firm le poate fructifica pentru a-i atinge misiunea, scopul i obiectivele. Sunt numerose oportuniti, ns secretul const n concentrarea efortului pe cele mai promitoare oportuniti, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte i competenele eseniale deinute de o firm. Oportunitile apar ca rezultat al factorilor care se afl n afara controlului antreprenorial. Exemplu: noi piee poteniale. Ameninrile sunt factori externi negativi care limiteaz abilitatea firmei de a-i ndeplini misiunea, scopurile i obiectivele. Exemple: intrarea pe piaa local a concurenilor, recesiunea economic, creterea ratei dobnzii, progresele tehnologice care fac ca produsele unei firme s devin nvechite (uzate moral). Interaciunea dintre puncte forte, lipsuri, oportuniti i ameninri poate fi evideniat cel mai bine prin utilizarea analizei SWOT.

33

Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes n afacere Fiecare afacere este caracterizat prin intermediul unor variabile controlabile care determin succesul relativ al concurenilor. Identificarea i utilizarea acestor variabile arat modul n care o firm ctig un avantaj competitiv. Factorii cheie ai succesului sunt factori care determin capacitatea unei firme de a concura cu succes n cadrul unei industrii. Exemplu: Proprietarul unui restaurant a identificat urmtorii factori de succes: un control riguros al costurilor; manageri pregtii; monitorizarea atent a pierderilor; alegerea atent a amplasamentului; calitatea superioar a meniului; servicii de calitate. Restaurantele care nu dein aceste competene au o ans mic de supravieuire. Etapa 5: Analiza concurenei existente Cea mai mare provocare a antreprenorilor este concurena creia trebuie s-i fac fa. Internetul i comerul electronic au mrit dimensiunile concurenei creia trebuie s-i fac fa antreprenorii, determinndu-i s i schimbe modul de a aciona n afaceri. Concurenii direci ofer aceleai produse i servicii, iar consumatorii tind s compare preurile i caracteristicile acestora. Concurenii indireci ofer acelai fel de produse i servicii sau produse i servicii similare numai ntr-un numr restrns de zone. Antreprenorii trebuie s urmreasc ndeaproape aciunile concurenilor direci i s consume resurse minime n urmrirea concurenilor indireci. Modaliti de culegere a informaiilor despre concureni: consultarea publicaiile din domeniu comercial chestionarea consumatorilor i furnizorilor participarea la trguri i expoziii urmrirea anunurilor fcute de concureni pentru posturi vacante (cunoscnd tipul de angajai pe care acetia doresc s i angajeze, se pot face supoziii asupra planurilor viitoare ale lor) cumprarea produselor concurenilor i evaluarea calitii i caracteristicilor acestora vizitarea periodic a firmelor concurente (magazine, restaurante) pentru a le observa activitatea Exemplu: Nu am vizitat niciodat un magazin i s nu fi avut ceva de nvat T. S. , Directorul General al Staples Matricea unui profil competiional permite proprietarului evaluarea propriei firme comparativ cu principalii concureni, utiliznd factorii cheie de succes pentru respectivul segment de pia. Paii necesari pentru a utiliza matricea profilului competiional: prezint factorii cheie de succes ai segmentului de pia respectiv i acord-le valori n funcie de importana relativ a acestora (suma lor poate fi maxim 100%) 34

 identific principalii concureni ai firmei i clasific-i n funcie de factorii cheie de succes : dac un factor reprezint o lips major are ratingul 1 dac un factor reprezint o lips minor are ratingul 2 dac un factor reprezint un punct forte minor are ratingul 3 dac un factor reprezint un punct forte major are ratingul 4 multiplic importana cu ratingul fiecrui factor pentru a obine un scor ponderat i apoi adaug scorul obinut de fiecare concurent pentru a obine un scor total ponderat rezultatele evideniaz cea mai puternic firm, precum cea mai slab i constituind o baz pentru schimbarea strategiei

Exemplu:

35

Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei naintea formulrii strategiei, antreprenorul trebuie s stabileasc obiective care s i ofere o int i s i ofere o baz pentru evaluarea performanelor ei. Fr a avea obiective este imposibil s se urmreasc direcia spre care se ndreapt firma precum i performanele acesteia. Obiectivele se stabilesc n domenii cum ar fi: profitabilitatea, productivitatea, creterea firmei, eficiena, pieele pe care s acioneze, resursele financiare, infrastructura firmei, structura organizatoric, bunstarea angajailor, responsabilitatea social. Datorit faptului c aceste obiective pot intra n conflict unele cu altele, este important s se stabileasc prioriti: care sunt obiectivele cele mai importante i cele mai puin importante. Managementul strategic funcioneaz cel mai bine atunci cnd managerii i angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor. Etapa 7: Formularea opiunilor strategice i alegerea strategiilor O strategie definete aciunile necesare pentru atingerea misiunii i a obiectivelor. O strategie de succes este cuprinztoare i bine definit, fiind concentrat pe identificarea factorilor cheie de succes. Un antreprenor are trei opiuni strategice: leadershipul prin cost, diferenierea i focalizarea. Strategia leadershipului prin cost: firma urmrete s devin productorul cu cele mai mici costuri din industrie cumprtorii acestei firme sunt persoane care consider preul ca fiind criteriul principal firma poate beneficia de pe urma economiilor dimensionale costurile inutile sunt reduse Exemplu de strategie a leadershipului prin cost: JetBlue Airlines are un avantaj semnificativ n ceea ce privete costurile, comparativ cu concurenii si sub aspectul costurilor cu fora de munc, deinnd o flexibilitate sporit n ceea ce privete responsabilitile postului la nivelul angajailor. Piloii ajut nsoitorii de bord la curenia cabinelor, fapt ce reduce timpul de meninere a aparatului de zbor la sol. Rezervrile pot fi fcute de la domiciliul clienilor, reducnd semnificativ costurile clienilor ct i cele ale firmei. Datorit faptului c angajailor li se ofer ansa de a deine aciuni, acetia sunt dispui s accepte salarii mai mici. Astfel s-a ajuns ca la firma JetBlue costurile salariale s reprezinte numai 25% din veniturile firmei, comparativ cu ponderea de 33%-44% nregistrat de concureni. Firma folosete numai dou tipuri de avioane pentru a reduce costurile de ntreinere i trening a angajailor. Strategia leadershipului prin cost folosit de aceast firm are ca rezultat cele mai mici costuri din industrie (6 ceni/loc-mil, comparativ cu 8 pn la 12 ceni/loc-mil la firmele concurente).

36

Strategia de difereniere: firma urmrete s ctige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse i servicii unice i diferite de concuren preurile produselor sunt mai mari dect cele ale concurenilor exist numeroase ci de aplicare a strategiei de difereniere, ns cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate importante de ctre consumatori dac o firm mic are competena de a mbunti performanele produselor, de a reduce costurile i riscurile cumprrii acestora de ctre consumatori sau poate oferi beneficii intangibile apreciate de consumatori (statut, prestigiu, siguran), atunci firma are potenialul de a se diferenia o strategie de difereniere de succes, se construiete pornind de la o competen esenial a firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine dect concurenii si cile de difereniere includ servicii mai bune, produse de calitate superioar, linii de produse complete, produse sigure, disponibilitatea componentelor Exemplu de strategie de difereniere: Un antreprenor a deschis un hotel amplasat la 125 mile deasupra Cercului Arctic, numit ICE Hotel, care ofer cltorilor o experien unic. Tot hotelul (perei, paturi, mese, scaune, baruri) sunt fcute din 30.000 tone de zpad i 10.000 tone de ghea, fiecare camer din cele 60 este unic, fiind amenajat de cte un artist de pe ntreg mapamondul. Clienii dorm n saci de dormit, pe paturi de ghea, acoperite cu saltele i numeroase pturi. Datorit faptului c temperatura n hotel este de -5 grade, clienii nu pot s i pstreze bagajele n camer (ar nghea!). Hotelul este deschis din luna decembrie pn n aprilie (primvara totul se topete ), dar n timpul funcionrii poate caza 5.000 de clieni care pltesc ntre $200 i $500 pe noapte. Nu este vorba de confort, este o cltorie, o aventur a spus unul dintre proprietari. Strategia focalizat: se bazeaz pe faptul c nu toate pieele sunt omogene ideea const n alegerea unuia sau a mai multor segmente de pia, identificarea nevoilor i intereselor speciale ale consumatorilor i oferirea unor produse sau servicii care s satisfac respectivele nevoi i interese apare ca rezultat al diferenelor care exist ntre segmentele de pia cele mai multe piee au consumatori care doresc i sunt dispui s plteasc pentru produse i servicii premium, oferind posibilitatea firmelor mici de a adopta o strategie focalizat pe segmentul premium al pieei o strategie focalizat de succes depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile n continu schimbare ale grupului su de consumatori, dezvoltndu-i competenele de servire a acestora o strategie focalizat este ideal pentru multe firme mici care nu dispun de resursele necesare pentru a se adresa ntregii piee

37

Etapa 8: Transformarea planurilor strategice n planuri de aciune Nici un plan strategic nu este finalizat pn n momentul n care este pus n aciune. Eecul implementrii eficiente a unei strategii este o problem frecvent. Implementarea cu succes a unei strategii necesit ca aceasta s fie un proces compatibil cu cultura firmei, precum i oamenii potrivii care s manifeste ataament fa de acest proces. Pentru a asigura funcionalitatea planurilor strategice, antreprenorii trebuie s le mpart n proiecte i s stabileasc prioriti pentru acestea. Fr o echip implicat, strategia unei firme de cele mai multe ori este destinat eecului. Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat Stabilirea planurilor fr a le controla au o valoare operaional sczut. Planurile elaborate prin procesul de planificare strategic devin standardele fa de care se msoar performana. Este important ca fiecare persoan din firm s neleag i s fie implicat n procesul de planificare i control. Planurile de control presupun ca un antreprenor s identifice i s urmreasc indicatorii cheie de performan. Numeroase firme utilizeaz Balance Scorecard, un set de indicatori, unic la nivelul fiecrei firme i care cuprinde att indicatori financiari ct i nonfinanciari.

5.3

Construirea unui plan de afaceri de succes

Orice antreprenor care este implicat ntr-o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are nevoie de un plan de afaceri bun. Muli antreprenori nu acord timp pentru elaborarea unui plan pentru propria afacere, iar rezultatele se vd n rata de insucces care este foarte mare. Un plan de afaceri este un rezumat scris al propunerii de afacere realizat de un antreprenor, cuprinznd detalii operaionale i financiare, oportunitile de marketing, strategia firmei, abilitile i competenele manageriale. Funciile planului de afaceri: Ghideaz un antreprenor oferindu-i managerului i angajailor o direcie de aciune

Atrage creditorii i investitorii obinerea de credite sau dorina de a atrage investitori fr a avea un plan de afaceri, rareori are succes ofer antreprenorului ansa de a comunica creditorilor sau investitorilor, potenialul oferit de afacerea respectiv 38

un plan de afaceri trebuie s dovedeasc potenialilor creditori i investitori c afacerea va permite rambursarea mprumutului i c va putea oferi un ctig atractiv Trebuie s demonstreze c antreprenorul a luat afacerea n serios i c o va transforma ntr-un succes planul de afaceri trebuie s reflecte pasiunea pe care un antreprenor o are fa de propria afacere, fapt ce l oblig pe acesta s-i elaboreze el nsui planul deoarece antreprenorul va face prezentarea n faa potenialilor creditori sau investitori, acesta trebuie s neleag fiecare detaliu al planului Elementele unui plan de afaceri: Antreprenorii inteligeni recunosc faptul c fiecare plan de afaceri este unic i trebuie s fie adaptat afacerii la care se refer. Elementele componente ale unui plan de afaceri pot s fie standard, dar modul n care antreprenorii l susin trebuie s fie unic i s reflecte entuziasmul pentru o nou afacere. Pentru realizarea planul de afaceri antreprenorii pot solicita sfaturi de la consultani, contabili i profesori sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme. Realizarea unui plan de afacere este dificil. Antreprenorii care i investesc timpul i energia pentru elaborarea planului de afaceri sunt mai bine pregtii pentru a face fa mediului ostil n care vor fi nevoii s concureze comparativ cu cei care nu fac acest lucru. Elaborarea unui plan de afaceri nu garanteaz succesul firmei, ns mrete ansele antreprenorului de a obine succes. Un plan de afaceri cuprinde ntre 25 pn la 40 de pagini. Coninutul planului de afaceri: I. Rezumatul numele firmei, adresa, numrul de telefon numele, adresa, numrul de telefon al angajailor importani o scurt descriere a afacerii, a produselor i serviciilor firmei, nevoile consumatorilor crora acestea li se adreseaz o scurt prezentare a pieei creia se adreseaz produsele i serviciile o scurt prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei o scurt descriere a experienei tehnice i manageriale ale angajailor importani o scurt prezentare a resurselor financiare necesare, precum i a modului n care vor fi folosite acestea grafice sau tabele care s evidenieze previziunile financiare

39

II. Stabilirea viziunii i misiunii viziunea firmei n ce tip de afacere suntem implicai? valorile i principiile pe care se bazeaz firma ce determin unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului su competitiv? III. Istoricul companiei (doar pentru afacerile existente) nfiinarea firmei situaii financiare i operaionale importante realizri semnificative IV. Profilul afacerii i al industriei analiza industriei (tendine, rata de cretere, factorii cheie de succes) prezentarea general a viitoarelor etape de cretere (start-up, cretere, maturitate) obiectivele firmei (operaionale, financiare) V. Strategia firmei imaginea i poziia dorit pe pia analiza SWOT strategia competitiv folosit (leadershipul prin cost, diferenierea, focalizarea) VI. Produsele i serviciile firmei descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc consumatorilor, garanii, unicitate) brevet sau marc comercial nregistrat descrierea procesului de producie, dac este cazul (materii prime, costuri, furnizori) produse i servicii care urmeaz a fi oferite ulterior VII. Strategia de marketing piaa int (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor) motivaia consumatorilor de a cumpra mrimea i tendinele pieei (ct de mare este pia?, este n cretere sau n scdere?, ct de repede se produc aceste schimbri?) VIII. Reclama i promovarea mijloacele utilizate pentru reclam i promovare costurile frecvena de utilizare

40

IX. Preuri structura costurilor (fixe, variabile) imaginea dorit pe pia compararea cu preurile concurenilor X. Strategia de distribuie canalul de distribuie utilizat tehnici de vnzare i stimulare VIII. Amplasarea i planul de amenajare interioar amplasarea (analiza demografic a amplasamentului fa de profilul consumatorilor, chiria, necesarul de personal i de aprovizionare, nivelul salariilor) amenajarea interioar (cerine de spaiu, aspecte ergonomice, planul de amenajare interioar) IX. Analiza concurenilor concurenii existeni (cine sunt acetia?, crearea unei matrici a profilului competiional) concurenii poteniali (cine sunt acetia, impactul acestora asupra afacerii n cazul intrrii pe pia) X. Descrierea echipei de management managerii i angajaii cheie (pregtirea acestora, experiena, abilitile i know-how adus n firm) XI. Planul operaional formele de proprietate alese i motivul alegerii fcute structura firmei (organigrama) autoritatea lurii deciziilor salarizarea i stimulentele acordate angajailor XII. Previziuni financiare situaia financiar (situaia veniturilor, bilanul, situaia fluxului de numerar) analiza punctului critic analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabil la afacerile existente) XIII. Propuneri de mprumut i de investiii suma solicitat scopul i modalitatea de utilizare a fondurilor calendarul de aplicare a planului i de lansare a afacerii

41

XIV. Anexe documente suport (studiul pieei, situaii financiare, organigrama Prezentarea unui plan de afaceri: Creditorii i investitorii sunt impresionai de antreprenorii care sunt bine informai i pregtii n momentul n care solicit un mprumut Timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie s fie redus la 10-15 minute Antreprenorii trebuie s dea dovad de entuziasm fa de afacere S ating elementele importante deoarece ntrebrile specifice care li se vor adresa mai trziu vor oferi informaii suplimentare Evitarea folosirii termenilor tehnici Apelarea la mijloace video pentru ca persoanele implicate s urmreasc prezentarea Antreprenorii trebuie s fie pregtii s rspund la ntrebri Antreprenorii trebuie s demonstreze c au ncredere n plan i c au iniiativa de a conduce cu succes afacerea

Capitolul 6 ALEGEREA AMPLASRII I A PLANULUI DE AMENAJARE

6.1 Amplasarea ca surs a avantajului competitiv 6.2 Criteriile de amplasare pentru firme de comer cu amnuntul i firme prestatoare de servicii 6.3 Opiunile de amplasare pentru firme de comer cu amnuntul i firme prestatoare de servicii 6.4 Decizia de amplasare pentru firme productive 6.5 Planul de amenajare interioar: maximizarea veniturilor, creterea eficienei i reducerea costurilor

6.1

Amplasarea ca surs a avantajului competitiv

Decizia de amplasare prezint efecte de lung durat asupra viitorului unei firme mici. Antreprenorii care i aleg amplasarea cu nelepciune, iau n considerare preferinele clienilor i nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv important. Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o piramid: La primul nivel al deciziei, antreprenorul selecteaz o regiune specific a rii. La nivelul doi, antreprenorul trebuie s decid oraul cel mai potrivit. La al treilea nivel al deciziei, antreprenorul trebuie s selecteze locul potrivit din oraul ales. Secretul gsirii amplasrii ideale, const n a cunoate care sunt factorii cei mai importani pentru succesul firmei i gsirea unei amplasri care s satisfac un numr ct mai mare dintre acetia.

42

Alegerea regiunii: * Apropierea de piee amplasarea n apropierea pieelor pe care urmeaz s vnd este foarte important pentru firmele productive, mai ales atunci cnd costul de producie a produselor finite este mare comparativ cu valoarea lor. pentru firmele prestatoare de servicii este foarte important ca acestea s fie amplasate n apropierea clienilor lor. amplasarea n apropierea clienilor este necesar pentru a rmne competitiv Exemplu: Dac o afacere presupune repararea utilajelor folosite ntr-o anumit industrie, aceast afacere trebuie amplasat n aceeai zon unde sunt concentrate firmele din industria respectiv. * Apropierea de materiile prime necesare dac afacerea necesit materii prime greu de transportat sau care implic cheltuieli de transport mari, afacerea trebuie amplasat n imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective Exemplu: Transportul unor materiale grele i cu valoare mic pe distane lungi, ar fi lipsit de sens i neprofitabil. dac mrimea sau greutatea nu reprezint o problem, amplasarea produciei n apropierea furnizorilor faciliteaz livrarea rapid i reduce costurile de depozitare. valoarea produselor i a materialelor folosite, costul transportrii lor alturi de funcia unic de care dispun, interacioneaz mpreun pentru a determina ct de aproape trebuie s fie amplasat afacerea de furnizorii si. * Nivelul salariilor salariile pot varia de la o regiune la alta, afectnd n mod semnificativ costurile firmei statisticile guvernamentale i ziarele locale pot s l ajute pe antreprenor s cunoasc nivelul salariilor n zona respectiv. antreprenorii sunt de asemenea datori s studieze evoluia salarizrii n regiunea respectiv comparativ cu cea din alte regiuni. un alt factor care influeneaz nivelul salariilor este intensitatea activitii sindicatelor din regiunea respectiv. * Fora de munc necesar n afaceri dependente de tehnologii, una dintre caracteristicile principale ale unui posibil amplasament este dat de structura forei de munc locale. atunci cnd se realizeaz analiza resurselor umane dintr-o anumit regiune, antreprenorii trebuie s ia n considerare doi factori: numrul de muncitori disponibili din zona respectiv i nivelul lor de educaie, calificare, adaptabilitate i experien. pregtirea anticipat a descrierii posturilor i a specificaiilor acestora, l va ajuta pe antreprenor s determine dac piaa forei de munc din acea zon se potrivete cu ateptrile sale.

43

sursele de informare despre fora de munc local: camerele de comer i ageniile de dezvoltare economic; analiza principalelor industrii care opereaz deja n zon; examinarea liceelor, colilor postliceeale i a universitilor, va duce la o nelegere mai bun a potenialului pe care regiunea respectiv l are n a furniza for de munc calificat. * Mediul de afaceri n unele ri statul ofer sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici i mijlocii sau asisten financiar. n unele ri, de asemenea, statul ofer antreprenorilor mprumuturi speciale i programe de promovare. unele regiuni sunt mult mai propice afacerilor dect altele. * Accesul la Internet accesul la internet de mare vitez este esenial pentru toate firmele ce lucreaz n domeniu high-tech sau ale celor care sunt implicate n comerul electronic. * Cheltuieli totale de funcionare exist diferene semnificative ale costurilor de funcionare n funcie de regiunea aleas (nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forei de munc, costul construciilor sau nivelul chiriilor, cheltuielile de transport) Alegerea oraului: * Tendinele populaiei un numr mai mare de consumatori poteniali ai unei firme mici sau mijlocii i mresc ansele de succes. decizia de amplasare a unei afaceri necesit informaii privitoare la: mrimea i densitatea populaiei, tendinele de cretere, mrimea familiei, grupele de vrst, educaia, nivelul veniturilor, religia, sexul, rasa, religia i naionalitatea locuitorilor. modificrile sau tendinele aprute n componena populaiei pot fi uneori mult mai importante dect tendinele la nivelul populaiei totale. Exemplu: ntr-un ora n care populaia mbtrnete rapid, veniturile disponibile pot fi n scdere, iar oraul poate avea o moarte lent. * Concurena unele firme de comer cu amnuntul consider avantajoas amplasarea afacerii lor n vecintatea concurenei, deoarece amplasarea a dou afaceri similare n aceai zon va duce la creterea fluxului de consumatori pentru ambele afaceri. Exemple: 1. n multe orae comercianii de automobile sunt localizai n aceeai zon ncercnd astfel s creeze un magnet comercial pentru clieni. 44

2. Amplasarea n apropierea concurenei este, de asemenea, o strategie des folosit de restaurante. supraaglomerarea cu afaceri de acelai tip ntr-o zon poate avea un impact negativ asupra profitabilitii tuturor firmelor existente n acea zon. analizarea mrimii pieei pentru un anumit produs sau serviciu i a numrului de concureni existeni, l vor ajuta pe antreprenor s determine dac poate ctiga o cot de pia suficient pentru a obine profit. * Asocierea n clustere unele orae atrag anumite industrii i ca rezultat firmele tind s se grupeze ntr-un cluster. clusterele sunt concentrri n aceeai zon a unor firme care interacioneaz, a furnizorilor de materii prime i de servicii. clusterele sunt importante deoarece ele permit firmelor s-i sporeasc productivitatea i s obin avantaj competitiv. * Legi i reglementri locale un antreprenor trebuie s ia n considerare reglementrile locale deoarece n anumite orae tocmai acestea descurajeaz crearea noilor afaceri. * Reele de transport antreprenorii trebuie s analizeze calitatea sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrzi, aeroporturi). pentru comerciani, disponibilitatea unor zone adecvate pentru descrcarea i ncrcarea produselor este o caracteristic important pentru alegerea amplasrii potrivite. * Calitatea vieii oraele care au un climat favorabil i ofer evenimente culturale, coli i universiti, muzee, activiti n aer liber, restaurante selecte, devin magnei pentru antreprenori. Alegerea locului de amplasare: * Acesta este pasul final n procesul de selectare a amplasrii * Fiecare afacere are criterii proprii i specifice pentru o amplasare ideal o firm productiv va fi interesat n primul rnd de accesul pe care l are la materii prime, furnizori, for de munc, ci de transport i consumatori firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieui i n zone periferice unde chiria este mai mic o firm de comer cu amnuntul este interesat cu precdere de fluxul consumatorilor * Studiul pieei poate oferi date privind numrul de persoane sau de familii care locuiesc ntr-o zon, locurile de munc pe care acetia le dein, vrsta i nivelul lor de pregtire. 45

6.2 Criteriile de amplasare pentru firme de comer cu amnuntul i firme prestatoare de servicii
Alegerea amplasrii este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme de comer cu amnuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii. Mrimea zonei comerciale: zona comercial este acea zon de unde o afacere poate previziona s atrag clieni pentru o perioad mare de timp. dac un magazin se specializeaz pe o anumit linie de produse, oferind o gam diversificat n cadrul acesteia i un personal de vnzri calificat, aceast afacere poate atrage i consumatori aflai la distan. un magazin de cartier care ofer o gam variat de produse va avea o zon comercial restrns deoarece este puin probabil ca un consumator s strbat oraul pentru a cumpra un produs care este disponibil n apropierea locuinei lui. Factori care influeneaz mrimea zonei comerciale: * Compatibilitatea vnzrilor - descrie avantajele firmei atunci cnd aceasta este amplasat n apropierea altor firme care ofer produse sau servicii complementare. - antreprenorii inteligeni i aleg zona de amplasare a afacerii lor innd cont de mixul de afaceri care exist n acea zon. Exemple: 1. Patronii micilor magazine alimentare prefer s nu-i amplaseze afacerea n centre comerciale dotate cu cinematografe, birouri sau sli de fitness, locuri n care clienii petrec perioade mai mari de timp. Farmaciile i saloanele de cosmetic se dovedesc a fi vecinii cei mai indicai pentru aceste mici afaceri. 2. Restaurantele s-au dovedit a fi compatibile cu multe firme de comer cu amnuntul. 3. Nivelul concurenei. 4. dimensiunea, amplasarea i activitatea firmelor concurente influeneaz mrimea zonei comerciale a firmei. 5. dac o afacere este prima cu acel profil ntr-o anumit regiune, zona comercial a acesteia ar putea fi destul de vast. 6. saturaia pieei reprezint o problem serioas n multe industrii, ncepnd de la restaurante fast food i pn la marile centre comerciale. * Indicele de saturaie a pieei ia n considerate att numrul de consumatori, ct i intensitatea concurenei din acea zon comercial. 46

cuantific mrimea vnzrilor potentiale dintr-un produs ntr-o anumit zon comercial/m suprafa comercial.

* Reele de transport acestea se refer la autostrzi i drumuri deja existente sau care urmeaz a fi construite. dac consumatorii consider ca fiind neconvenabil deplasarea la un anumit magazin, atunci zona comercial a magazinului se reduce. * Fluxul de consumatori reprezint numrul de consumatori poteniali care trec prin zona respectiv n timpul programului de desfurare a activitii. pentru a avea succes, afacerea trebuie s nregistreze un volum suficient al vnzrilor pentru a depi pragul de rentabilitate, iar acest lucru presupune un flux mare de consumatori. * Spaii de parcare adecvate atunci cnd consumatorii nu au la dispoziie o parcare adecvat i sigur, este foarte puin probabil ca ei s se opreasc n zona respectiv. consumatorii nu vor accepta s plteasc parcarea atunci cnd aceasta este disponibil gratuit la centre comerciale sau la magazinele concurente. * Reputaia asemenea oamenilor, o anumit zon poate avea o proast reputaie reputaia proast a firmei care a deinut anterior acel amplasament i va diminua valoarea. locaiile n care anumite firme au nregistrat faliment creeaz consumatorilor impresii negative. cnd antreprenorul decide s nceap o afacere ntr-un loc n care anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca acesta s fac modificri vizibile pentru ca astfel consumatorii s perceap afacerea respectiv ca pe un nou nceput.

* Spaiul pentru extindere amplasarea trebuie s fie flexibil pentru a permite extinderea afacerii ignorarea acestui aspect poate conduce la situaia n care o firm care are succes este forat s deschid un al doilea magazin n condiiile n care ar fi mult mai indicat s-l extind pe primul nceperea unei afaceri avnd un spaiu excedentar pentru o viitoare extindere implic costuri mari * Vizibilitatea

nu conteaz care este obiectul de activitate al unei firme mici i modul n care aceasta satisface nevoile consumatorilor, pentru c ea nu poate supravieui fr vizibilitate. 47

amplasrile extrem de vizibile faciliteaz procesul de cumprare pentru consumatori. o amplasare lipsit de vizibilitate creeaz un dezavantaj major pentru o firm, chiar nainte ca aceasta s-i nceap activitatea.

6.3 Opiunile de amplasare pentru firme de comer cu amnuntul i firme prestatoare de servicii
* Zona central de afaceri: Este acea zon tradiional din centrul oraului destinat afacerilori n care se afl o concentrare mare de firme. Antreprenorii beneficiaz de avantaje dac se amplaseaz n aceast zon: atrage consumatori din ntreaga zon comercial a oraului. o firm mic sau mijlocie beneficiaz de fluxul de consumatori generat de alte firme existente n zon. Amplasarea ntr-o zon central de afaceri are i dezavantaje: concuren mare. chirii foarte mari. trafic aglomerat. condiii de parcare inadecvate. * Amplasri n cartierele rezideniale: Afacerile care ofer consumatorilor ca atracie major conveniena se amplaseaz pe strzi situate n cartierele rezideniale. Exemplu: Benzinriile sau magazine cu profil larg pot fi amplasate n astfel de zone. Avantajele amplasrii ntr-un cartier rezidenial sunt: costuri de funcionare reduse. chirii mici. contactul strns cu consumatorii. * Centre comerciale i mall-uri: Deoarece mai multe tipuri de magazine funcioneaz sub acelai acoperi, centrele comerciale i mall-urile dau sens expresiei cumprturi ntr-un singur loc. Atunci cnd un antreprenor evalueaz amplasarea ntr-un centru comercial sau mall, el trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: potrivirea cu alte produse i brand-uri care se vnd n acel centru comercial sau mall. caracteristicile demografice. fluxul pietonilor i traficul autovehiculor generat de centrul comercial sau mall-ul respectiv. nivelul chiriilor.

48

 succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin vnzrile obinute pe m2 suprafa comercial. Amplasarea ntr-un centru comercial sau mall nu garanteaz succesul unei firme. Suprasolicitarea spaiului dintr-un mall i modificrile aprute n demografie creeaz presiuni asupra mall-urilor i respectiv a centrelor comerciale pentru a efectua lucrri de renovare prin amenajarea unor spaii pentru petrecerea timpului liber. * Amplasarea n vecintatea concurenilor amplasarea n apropierea concurenilor ar putea fi un factor cheie n succesul acelor afaceri care vnd bunuri pe care clientul le cumpr n urma deciziei luate prin compararea preului, calitii sau culorii produselor. restaurantele de succes atrag alte restaurante, care la rndul lor atrag mai muli clieni. amplasarea n apropierea concurenei poate conduce la saturaia pieei, moment n care va fi dificil pentru fiecare din aceste afaceri s mai aib succes. * Zone deprtate de ora amplasarea afacerii ntr-o zon mai deprtat poate fi o strategie eficient atunci cnd sunt doar civa concureni n zona respectiv. trebuie s existe motive concrete care s-i determine pe consumatori s se deplaseze spre zona respectiv pentru a face cumprturi. * Afaceri la domiciliu Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care presteaz servicii este destul de frecvent. Multe firme care presteaz servicii nu necesit spaii de birouri mari i scumpe pentru c n majoritatea cazurilor acetia se deplaseaz n locurile cerute de ctre clieni. Exemple: n general, clienii contacteaz telefonic instalatorii, iar serviciul este prestat n exclusivitate la domiciliul clientului. Avantajele amplasrii afacerilor la domiciliu: costurile reduse ale nfiinrii afacerii. antreprenorii evit costurile cu chiria sau cu achiziionarea unui imobil. avnd doar cteva echipamente de birou (computer, imprimant, fax, xerox, telefon i scaner) un antreprenor i poate desfura activitatea asemenea unei firme mari. Dezavantajele amplasrii unei afaceri la domiciliu: ntreruperi mai frecvente ale activitii. izolarea. vecinii pot ncepe s depun plngeri cu privire la fluxul mare de persoane, zgomotele fcute de angajai, clieni sau distribuitori.

49

6.4

Decizia de amplasare pentru firme productive

Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor de comer cu amnuntul i a firmelor prestatoare de servicii: nevoile speciale ale firmei productive influeneaz direct alegerea amplasrii. dac procesul de producie genereaz mirosuri deranjante sau creaz zgomot excesiv, amplasarea este restricionat. Hrile cadastrale arat potenialilor antreprenori acele locuri din ora care au fost destinate dezvoltrii industriale. n unele orae exist parcuri industriale echipate cu toate utilitile necesare pentru desfurarea procesului de producie. n alte cazuri amplasarea unei fabrici poate depinde de tipul cilor de transport necesare (linii ferate sau drumuri) costul de transport a produselor ctre consumatori influeneaz de asemenea decizia de amplasare luat de productor n anumite cazuri perisabilitatea produselor influeneaz n mod direct amplasarea fabricii Exemple: 1. Fructele i legumele trebuie s fie prelucrate pentru conservare n apropierea terenurile de unde sunt recoltate. 2. Petele trebuie s fie prelucrat i conservat n apropierea pescriei.

6.5 Planul de amenajare interioar: maximizarea veniturilor, creterea eficienei i reducerea costurilor
Planul de amenajare ideal al unei cldiri depinde de tipul de afacere pe care o gzduiete i de strategia folosit de antreprenor pentru dobndirea avantajului concurenial: obiectivul comerciantului este acela de a-i maximiza vnzrile obiectivul productorului este de a crete productivitatea i de a reduce costurile - Planul de amenajare pentru firme de comer cu amnuntul: Planul de amenajare a firmelor de comer cu amnuntul se refer la modul n care este aranjat i prezentat marfa n magazin. Succesul unei firme de comer cu amnuntul depinde de un plan de amenajare corect conceput. Planul de amenajare are menirea s atrag cumprtorii n magazin i s le uureze acestora posibilitatea de a identifica produse, a compara preul, calitatea i caracteristicile i a-i determina n final s cumpere produsul.

50

Studii recente arat c 65% -70% din deciziile de cumprare sunt luate dup ce clientul intr n magazin, ceea ce nseamn c un plan de amenajare corespunztor poate genera creterea semnificativ a vnzrilor. Unele locuri din magazin sunt mai bune dect altele. Deplasarea clienilor n magazin l ajut pe proprietar s identifice cele mai bune locuri pentru expunerea diferitelor tipuri de produse. Mrfurile cumprate din impuls sau cele de interes general trebuie aezate n apropierea intrrii n magazin. Produsele difereniate vor atrage pe cei interesai i de aceea nu trebuie s fie plasate la intrarea n magazin.Planul de amenajare a unui magazin se contureaz pe baza nelegerii obiceiurilor de cumprare ale clienilor. Dac clienii vin n magazin cutnd anumite produse i au tendina de a se ndrepta direct spre acestea, amplasarea unor produse complementare n acel loc va conduce la creterea vnzrilor. Culoarele spaioase ofer clienilor o vizibilitate mai bun asupra produselor comercializate n timp ce culoarele nguste provoac nervozitate. Plasarea courilor pentru cumprturi n diferite locuri din magazin poate duce la creterea vnzrilor. Un studiu arat c 75% din clienii care au luat un co au cumprat ceva, comparativ cu 34% din clienii care nu au luat un co. Aezarea produselor pe rafturile din magazin este o problem important. Exemplu: Aezarea bateriilor pentru aparate auditive pe rafturile de jos unde persoanelor mai n vrst le este dificil s ajung, i poziionarea jucriilor renumite pe raftul de sus, acolo unde cei mici nu pot ajunge, conduc la scderea vnzrilor pentru aceste produse. Muzica poate fi un stimulent n vnzri deoarece l poate determina pe cumprtor s rmn mai mult timp n magazin, contribuind n acelai timp la stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre muzic i imaginea magazinului. Comercianii trebuie s separe zonele de vnzare de cele necomerciale din magazin. Zonele necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare) trebuiesc amplasate n spatele cldirii. Nu fiecare zon dintr-un magazin mic are aceeai valoare n a genera vnzri. Valoarea unui spaiu din magazin depinde de etaj, de poziia fa de culoare i apropierea de intrare. - Plan de amenajare pentru firme productive: Deciziile productorului asupra planului de amenajare au n vedere aranjarea pe departamente, puncte de lucru, utilaje i spaii de depozitare. Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor elementelor n aa fel nct s permit desfurarea unui proces de munc continuu. Planul de amenajare ideal pentru efectuarea operaiilor de fabricaie depinde de urmtorii factori: Tipul produsului: aspectul produsului i standardele de calitate, dimensiunea materialelor i produselor, condiii speciale de manipulare, perisabilitatea produsului. 51

 Tipul procesului de producie: tehnologia utilizat, tipul de materiale folosite, numrul operaiunilor implicate i intensitatea interaciunilor dintre departamente i locurile de munc. Consideraii ergonomice: asigurarea siguranei muncitorului, evitarea anumitor accidente sau neplceri, creterea productivitii. Spaiul disponibil n cldirea respectiv.

Capitolul 7 COMERUL ELECTRONIC I ANTREPRENORUL

7.1 Avantaje ale vnzrii on-line 7.2 Factori care trebuie luai n considerare nainte de lansarea comerului electronic 7.3 Strategii de succes folosite pentru comerul electronic

7.1

Avantaje ale vnzrii on-line

Comerul electronic este un nou mod de a face afaceri care conecteaz productorii, vnztorii i consumatorii ntre ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil nainte. Prima tranzacie on-line s- facut n data de 11 August 1994, cnd o firm mic fondat de un absolvent de facultate, Daniel Kohn, a vndut un CD a cntreului Sting unui student pentru suma de $12.48 plus taxe de livrare. Din acel moment, s-a dezvoltat un canal de distribuie care n prezent nregistreaz anual $145 milioane din vnzrile on-line. Cele mai de succes firme utilizeaz Internetul nu ca pe un alt instrument de marketing sau o form de promovare a lor, ci ca i un mecanism care transform firmele i schimb modul n care acestea fac afaceri. Cele mai vizibile schimbri se observ n comerul cu amnuntul. Dei comerul electronic nu va nlocui vnzarea tradiional, nici un comerciant cu amnuntul nu i va permite s ignore impactul Internetului asupra modelului su de afaceri: firmele pot s preia comenzi cu rapiditate de oriunde din lume i la orice or din zi. prin intermediul Internetului, firmele au posibilitatea de a colecta mai multe informaii despre obiceiurile de cumprare i cerinele consumatorilor dect prin orice alt canal de informare. firmele i pot concentra mai bine eforturile de marketing. firmele trebuie s formuleze o strategie pentru comerul electronic care s mbine punctele forte ale Internetului cu ateptrile consumatorilor privind conveniena i servirea.

52

Avantajele vnzrii on-line sunt urmtoarele: * Oportunitatea de a crete ncasrile i profitul pentru multe firme mici, lansarea unui site pe internet este echivalentul deschiderii unui nou canal de distribuie. firme care se lanseaz n vnzarea on-line descoper c site-urile lor aduc vnzri suplimentare prin atragerea unor clieni noi. * Abilitatea de a se extinde pe piee globale ptrunderea pe piee globale prin metode tradiionale este o metod costisitoare i complex pentru majoritatea firmelor mici. prin intermediul internetului, o firm de dimensiuni mici poate vinde produsele sale mult mai eficient ctre consumatori la orice or, oriunde n lume. * Abilitatea de a fi disponibil pentru vnzare 24 de ore/zi, 7 zile pe sptmn mai mult de jumtate din vnzrile cu amnuntul au loc dup ora 6 p.m., cnd majoritatea magazinelor sunt nchise. cu ajutorul internetului, o firm mic poate vinde oricnd n timpul sptmnii, fr a nregistra costuri suplimentare cu fora de munc. * Capacitatea de a beneficia de natura interactiv a internetului pentru a mbunti servirea consumatorilor consumatorii pot contacta firma la orice or din zi, pot controla fluxul de informaii pe care l primesc i n unele cazuri pot interaciona cu reprezentanii companiei n timp real. tehnologia permite firmei s personalizeze site-urile lor pentru a-le adapta preferinelor consumatorilor. * Posibilitatea de a educa i informa consumatorii internetul permite antreprenorilor s ofere un volum mai mare de informaii vizitatorilor dect prin orice alt mediu. * Abilitatea de a reduce costurile funcionrii afacerii dac beneficiaz de o promovare bun, un site de internet poate reduce costurile firmei pentru generarea de vnzri, oferind consumatorilor suport i distribuind materiale promoionale. contactul cu furnizorii prin intermediul internetului permite firmelor s reduc costurile de achiziie i cele administrative. * Abilitatea de a se dezvolta rapid cu ajutorul internetului, o firm de dimensiuni mici are oportunitatea de a-i accelera ritmul de cretere.

53

* Posibilitatea de a urmri mai eficient ritmul vnzrilor firmele pot s urmreasc i s cuantifice orice tip de activitate prin intermediul paginilor web ( ex. numrul de vizitatori ). datorit avantajului, oferit de internet, de monitorizare permanent a traficului,antreprenorii pot evalua valoarea pe care site-urile lor o aduc firmei. Internetul permite firmelor mici s ating eficiena firmelor mari prin creterea ntinderii i a sferei de aciune a firmei i asigurnd o legtur cu furnizorii i clienii la costuri reduse. Exemplu: Michael Bornstein, care conducea trei magazine de succes, cu articole pentru skateboard, n sudul Californiei, a vrut s i extind afacerea i s se reprofileze pe vnzarea unor articole i accesorii pentru skateboard mai profitabile. El a decis c internetul este cheia de succes pentru strategia lui de extindere. Mai nti i-a concentrat cele trei magazine n dou i pe la treilea l-a folosit ca centru de comand i livrri pentru firma sa, Skate America. Dup ce timp de un an a ntocmit planul de afaceri i a creat un site pe Internet, M.B. i-a lansat firma. Au trecut cteva luni, pn cnd site-ul su s fie inclus n baza de date a unor motoare precum Yahoo!, ns dup aceasta vnzrile au nceput s creasc. Pe parcursul anilor, el a revizuit site-ul, iar n prezent este unul dintre cele mai sofisticate din domeniu, avnd n acelai timp una din cele mai simple interfee. Clienii i pot crea skateboard-urile dup propriile preferine, pot achiziiona una din variantele existente sau pot cumpra cu uurin accesoriile necesare. M. B. a legat sistemul de gestiune a stocurilor just-in-time la site-ul su, fapt care i ofer un avantaj competitiv datorit eliminrii problemei stocurilor n exces.

7.2

Factori care trebuie luai n considerare nainte de lansarea comerului electronic

n ciuda avantajelor pe care le ofer internetul, nu toate firmele mici sunt pregtite pentru folosirea comerului electronic. Exemplu: 70 % din firmele mici din SUA au prezen pe Internet. Dintre firmele care nu au activitate pe Internet, 77 % susin c produsele i serviciile lor nu se pot vinde pe Internet. Ali 37 %, spun c nu vd nici un avantaj din vnzarea on-line. Pentru muli antreprenori, principala barier este c nu tiu unde i cum s porneasc o afacere pe Internet, n timp ce pentru alii principalele probleme sunt timpul i costurile implicate. Firmele tradiionale trebuie s contientizeze faptul c vnzarea produselor pe Internet nu mai reprezint doar o opiune. Antreprenorii care ignor implicaiile strategice ale stabilirii unei prezene pe Internet a firmelor lor i pun n pericol afacerile.

54

naintea lansrii efortului de prezen pe Internet, proprietarii de firme trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Modul n care o firm i folosete oportunitile pe care Internetul i le ofer pentru transformarea relaiei cu furnizorii, consumatorii i stakeholders externi este crucial pentru succesul acesteia. O firm trebuie s elaboreze un plan pentru integrarea Internetului n strategia firmei. Planul trebuie s ridice probleme precum: designul site-ului i administrarea lui, crearea i dezvoltarea unei mrci, marketingul i strategiile promoionale, vnzrile i serviciul ctre clieni. Atragerea clienilor pe Internet implic cheltuieli, iar firmele trebuie s i menin aceti consumatori pentru ca site-urile lor s fie profitabile. Crearea unei prezene importante pe Internet necesit o investiie permanent de resurse: timp, bani, energie i talent. Cuantificarea succesului vnzrilor on-line este esenial dac o firm are dorina de a rmne relevant pentru consumatorii a cror dorine, necesiti i preferine sunt n continu schimbare. Rspunznd la urmtoarele ntrebri, antreprenorii se pot asigura dac sunt pregtii pentru a face afaceri pe Internet: La ce v ateptai n mod exact s aduc pentru firm, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar informaii, va ncerca s atrag noi consumatori, s mreasc vnzrile ctre clienii existeni, va mbunti comunicarea cu acetia? Ct putei s investii n comerul electronic? Ce durat de recuperare v ateptai s aib investiia? Ct timp v putei permite s ateptai pn cnd investiia s se recupereze? Ct de potrivite sunt produsele i serviciile firmei pentru comerul electronic? Ce impact va avea site-ul asupra canalelor tradiionale de vnzare ale firmei? Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzaciilor? Cum intenionai s promovai site-ul pentru a atrage consumatorii? Ce informaii vei culege de la vizitatorii site-ului? Cum vei folosi aceste informaii? Ai testat site-ul pe consumatori reali pentru a v asigura c este uor navigabil i de plasat comenzi? Cum vei msura succesul site-ului firmei?

7.3

Strategii de succes folosite pentru comerul electronic

Oamenii petrec mai multe ore on-line n prezent dect n trecut. Exemplu: Utilizatorul obinuit de Internet petrece on-line o medie de 14 ore pe sptmn, care echivaleaz cu timpul pe care o persoan l petrece sptmnal vizionnd televizorul. Prin comparaie, o persoan petrece n medie, 2 ore/sptmn citind ziarele, 1 or/sptmn citind reviste i 5 ore/sptmn ascultnd radioul. 55

Convertirea vizitatorii on-line n clieni necesit un efort mai mare din partea unei firme dect lansarea unui site de Internet i ateptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregtii s vnd on-line, dac nimeni nu tie acest lucru! Atragerea unui numr suficient de consumatori on-line sunt necesit timp, bani, energie i creativitate precum i o strategie bine definit de marketing i promovare. Lansarea unei afaceri on-line nu este radical diferit fa de lansarea unei afaceri tradiionale. Pentru a cunoate succes, ambele tipuri de firmei necesit o planificare solid i o strategie atent formulat care s faciliteze serviciul ctre clieni. Scopurile unei afaceri on-line sunt similare cu cele ale unei afaceri tradiionale: creterea volumului vnzrilor, mbuntirea eficienei i creterea profitului prin mbuntirea serviciului ctre clieni. Modalitatea de integrare a Internetului n strategia general a firmei determin succesul ulterior al acesteia. n continuare sunt prezentate cteva sugestii pentru construirea unei strategii de succes pentru o afacere de dimensiuni mici pe Internet: Concentrarea pe o ni de pia: firmele mai mici dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea unei nie de pia dect pe un grup mai mare de consumatori niele de pia sunt prezente n orice industrie i pot fi profitabile dac se adopt o strategie corect pentru a servi aceti consumatorii o ni poate fi definit prin multe modaliti precum aria geografic, profilul consumatorului, produsele i ntrebuinarea acestora Exemplu: M.Z. i N.N au fondat SaltWorks Inc. n 2005 i firma lor se axeaz exclusiv pe sarea de mare. Pagina lor de Internet atrage mai mult de 3000 de vizitatori n fiecare zi i nregistreaz vnzri anuale de $4 mil. Potrivit fondatorilor: Comerul electronic este principalul nostru avantaj. Suntem ntradevr singura firm care este specializat pe sarea de mare. Firma noastr are expunere pe Internet, iar concurenii notri pur i simplu nu sunt prezeni n acest mediu." Formarea unei comuniti: pentru a atrage clienii i pentru a asigura revenirea acestora, afacerile on-line descoper c este nevoie s ofere mai mult dect produse de calitate i servicii excelente ctre clieni multe companii on-line ncearc s formeze o comunitate de clieni cu interese similare, ideea n spatele acestei aciuni fiind creterea fidelitii clienilor prin interaciunea cu ali consumatori i cu experi pentru a discuta i a afla mai multe despre temele care i intereseaz liste cu adrese de e-mail, grupurile de discuii, sondajele printre clieni, panourile virtuale de mesaje sunt instrumente pentru dezvoltarea unei comuniti virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor s poarte conversaii despre produse, servicii i alte teme care i intereseaz firmele care creeaz cu succes o comunitate n jurul paginilor lor de Internet transform consumatorii n clieni fideli care revin i care i vor invita i pe alii s viziteze site-ul firmei

56

Exemplu: A. K., fondator al firmei Junonia, specializat pe vnzarea de mbrcminte cu mrimi mari (de la mrimea 14 n sus ) i care deservete un segment de consumatoare care totalizeaz 40% din femeile din SUA, i-a lansat afacerea n 1990 sub forma comerului prin catalog. n 1999, A. K. a nceput s fac comer electronic i chiar dac Junonia nc mai trimite ase milioane de cataloage pe an, jumtate din cifra de afaceri provine din vnzrile pe Internet. Mare parte a succesului nregistrat cu siteul firmei se datoreaz sentimentului de comunitate pe care l inspir clientelor pe msur ce acestea interacioneaz cu firma. Pagina de internet include o seciune carnet de notie care conine articole (Mod i funcionalitate ), interviuri cu clientele i feed-back de la clientele mulumite. A. K. i-a postat numrul de telefon i adresa de e-mail pe site, astfel nct clienii firmei s o poat contacta n mod direct. mi place s aflu preri de la consumatori a declarat proprietara firmei.Scopul nostru iniial a fost s crem o experien eficient i ncredere n cumprarea produselor, ns acum oferim clienilor ceva mai mult, respectiv un sentiment de apartenen la brandul nostru a declarat directorul diviziei de comer on-line. Atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite: muli antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage vizitatori ctre paginile lor de Internet prin acordarea de stimulente gratuite pentru ca mai apoi s le vnd acestora produse. stimulentele trebuie s fie ceva ce consumatorii apreciaz ns nu trebuie s fie sub form de produse. una din cele mai ntlnite stimulente oferite pe Internet este informaia. posibilitatea de creare al unui newsletter on-line sau transmiterea acestuia prin e-mail cu o legtur ctre pagina de Internet a firmei este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage consumatori. Exemplu: Pentru a atrage consumatorii ctre pagina sa de Internet, Lonely Planet, o editur care vinde cri turistice n mai mult de 200 de ri, ofer sfaturi pentru turiti, posteaz articole cu informaii utile, blog-uri ale autorilor crilor publicate de firma lor precum i un newsletter gratuit. Seciunea principal este Ghidul Lumii care permite vizitatorilor s selecteze i s acceseze informaii despre o ar, de la informaii privind modaliti prin care pot ajunge acolo i pn la moneda folosit, istoria i cultura arii respective. Seciunea "Cartea Potal ofer informaii actualizate i avertismente precum i mesaje de pe crile potale ale cltorilor. Firma i-a dat seama c oferind clienilor informaii utile n mod gratuit pe pagina sa de Internet crete probabilitatea ca unii consumatori s achiziioneze crile turistice ale editurii. firmei. coninutul unui e-mail trebuie s ofere ceva de valoare pentru destinatari. consumatorii apreciaz email-urile care i direcioneaz ctre pagina de Internet a firmei anunndu-i despre ofertele speciale. firmele trebuie s se bazeze pe acordul destinatarului pentru primirea de informaii pe emailul personal. 57 Utilizarea n mod creativ a serviciului de E-mail email-ul poate fi o modalitate eficient i ieftin de a asigura trafic pe pagina de Internet a

odat ce o firm are permisiunea clienilor de a le trimite informaii prin email-uri, aceasta beneficiaz de o oportunitate de marketing pentru a crea o relaie pe termen lung cu clienii i pentru a-i fideliza. Exemplu: Junonia, firma care vinde haine pentru femei exclusiv n mrimi mari, se bazeaz pe promovarea prin e-mail mult mai pregnant dect n trecut. Firma trimitea patru pn la cinci email-uri pe lun. Acum trimite dou pe sptmn a declarat directorul pentru comerul electronic. Pe msura creterii succesului promovrii pe Internet, firma sper s reduc numrul de cataloage pe care le trimite consumatorilor. Cataloagele sunt costisitoare, n timp ce email-ul este aproape gratuit. Firmele trebuie s se asigure c site-ul lor inspir credibilitate multe persoane nu au ncredere n paginile de Internet, iar vnzarea prin intermediul acestora este aproape imposibil. vizitatorii ncep s evalueze credibilitatea site-ului din momentul accesrii: Pagina de internet are un aspect profesional? Dac site-ul ofer informaii, se precizeaz i sursa acestora? Sunt aceste surse legitime i de ncredere? una din cele mai simple metode pentru a crea credibilitate n rndul consumatorilor este de a folosi branduri i nume pe care acetia le cunosc i n care au ncredere persoanele cumpr produse ale unor branduri n care au ncredere, astfel c firmele on-line pot folosi acest lucru n avantajul lor oferind o adres legitim, o adres de e-mail valid sau un numr de telefon cu taxare invers trimite un mesaj de ncredere cu privire la firma care se afl n spatele paginii de Internet o seciune Despre noia paginii de Internet ofer consumatorilor informaii despre istoricul firmei ( fondatorii, cum au pornit ei afacerea, provocri cu care s-au confruntat ) Exemplu: S. B., care a pornit n 1997 afacerea e-weddingbands.com, o firm on-line care se ocup cu comercializarea verighetelor i cadourilor pentru nunt, a tiut c pentru a nregistra succesul online trebuie s conceap o pagin de internet care s transmit consumatorilor ncredere, siguran i credibilitate. El i-a atins scopul prin folosirea ctorva tehnici: a postat pe site un certificat care s asigure clienii despre sigurana tranzaciilor efectuate on-line; pagina principal are de asemenea un link ctre politica de garanie a firmei (clienii pot returna un inel n termen de 30 de zile oricare ar fi motivul); de asemenea, se ofer consumatorilor o garanie a preului (dac un client gsete acelai produs la un pre mai mic, i se va returna diferena); cnd se cumpr un produs, comanda pentru acesta este atribuit unuia din angajaii firmei care trimite clientului un e-mail personal pentru ca acesta dac are probleme s tie cui s i se adreseze. Formarea alianelor strategice: majoritatea firmelor mici care sunt implicate n activiti on-line nu au un brand i nu au notorietate. crearea unei notorieti pe Internet necesit timp i resurse financiare, iar majoritatea firmelor mici nu i permit alocarea unor astfel de resurse. o opiune este formarea alianelor strategice cu firme mai mari sau cu organizaii non-profit 58

naintea formrii acestor aliane cu un partener, antreprenorii trebuie s neleag riscul la

care se expun. Exemplu: Studiile arat c 55 % dintre alianele strategice eueaz ntr-o perioad de trei ani de la formare. Motivele cele mai des ntlnite sunt incompatibilitatea culturilor organizaionale (75 %), incompatibilitatea managerilor (63 %) i diferenele n prioritile strategice (58 %). Firmele trebuie s profite de amploarea internetului Studiile arat c numai 27% dintre utilizatorii internetului vorbesc limba englez i acest procent este n scdere. pentru a atrage consumatorii de pe pieele strine, firmele implicate n comerul electronic trebuie s includ opiuni pentru alegerea limbii pe prima pagin a site-ului. oferind cte un site pentru fiecare ar sau regiune n care firma i desfoar activitatea va asigura creterea vnzrilor. prin alegerea unor culori sau simboluri incorecte pe o pagin de internet care vizeaz un segment de consumatori dintr-o anumit ar poate i poate jigni pe acetia i poate determina scderea vnzrilor. crearea unor metode de plat sigure, simple i de ncredere poate determina creterea vnzrilor. Promovarea site-ului s fie realizat att on-line ct i prin metode tradiionale antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor pe Internet, ca i la crearea acestor afaceri pot atrage muli vizitatori ctre paginile lor de Internet. tehnicile tradiionale de promovare a site-urilor de Internet se refer la includerea n bazele motoarelor de cutare, crearea blog-urilor. metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt: includerea adresei paginii pe orice public firma (ziare, sacoe pentru cumprturi, cri de vizit ), pe uniformele angajailor. o abordare pasiv a generrii unui numr ct mai mare de accesri a paginii de Internet este o cale sigur eec.

59

Capitolul 8 MARKETINGUL ANTREPRENORIAL

8.1 Firmele mici i problemele lor de marketing 8.2 Marketingul n firmele antreprenoriale 8.3 Mix de marketing 8.4 Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial

8.1

Firmele mici i problemele lor de marketing

Marketingul este cheia supravieuirii unei firme noi i un factor important n dezvoltarea unei afaceri stabile pe termen lung. Firmele mici au cteva caracteristici care genereaz probleme specifice de marketing: Baza de consumatori mrimea firmelor mici conduce la dependena de o baz a consumatorilor limitat geografic i numeric. firmele mici deservesc pieele locale sau dein o cot mic dintr-o pia cu potenial mare. studiile arat legtura ntre mrimea pieei i numrul de consumatori. Limitri de resurse o firm mic poate s cheltuiasc pentru activitile de marketing un procent mai mic din venitul su dect cheltuiete o firm mare. limitrile financiare restricioneaz capacitatea firmelor mici de a angaja specialiti de marketing. constrngerile de marketing n firmele mici apar sub forma unor resurse limitate, expertize specializate limitate i impact limitat. Stil de management personalizat firmele mici au un stil de management mai personalizat dect firmele mari, care se manifest prin implicarea patronului (care este i manager) n toate aspectele managementului, fr s mpart sarcina lurii deciziilor importante cu alte persoane. managerii firmelor mici i asum responsabilitatea nu numai pentru elaborarea strategiei de marketing a firmei dar i pentru implementarea programelor de marketing. competenele i atitudinea managerilor privind marketingul este un factor important n dezvoltarea programelor de marketing. Incertitudine i evoluie firmele mici trebuie s fac fa unui mediu incert, nsemnnd c ei trebuie s se adapteze i s evolueze pentru a supravieui.

60

incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieei, un numr redus de consumatori i produse, respectiv din abilitile managerilor. implicaiile de marketing ale acestui mediu incert reprezint faptul c problemele pe termen scurt au prioritate asupra planificrii pe termen lung. activitile de marketing evolueaz pentru a reflecta experiena i nvmintele proprietarului-manager i nevoile firmei pe msur ce se adapteaz mediului. Inovaii, nie i lipsuri n firmele mici antreprenorii joac un rol important n inovarea produselor noi i a proceselor datorit flexibilitii acestora. inovaiile i lipsurile n aprovizionare care permit firmelor mici s ocupe o ni de pia sau s serveasc arii izolate geografic sunt ci importante pentru ca aceste firme s devin competitive. problema de marketing a firmelor mici este cum s dezvolte produse i servicii inovative, cum s i apere avantajul competitiv i s folosesc inovaiile dispunnd de resurse limitate 8.2 Marketingul n firmele antreprenoriale Antreprenorii vd marketingul ca i o metod de a atrage noi clieni. Stilul de marketing al firmelor mici are unele caracteristici: Lipsa unei planificri formalizate a strategiilor de marketing firmele mici se bazeaz pe metode informale, deseori ca reacie la activitatea lor pe pia. Extindere i activitate redus firmele mici evit campaniile de marketing costisitoare i extinse. Simplu i hazardat se bazeaz pe eforturi de marketing simple i aleatorii. Orientarea pe produs i pre mix-ul de marketing tinde s se axeze pe dezvoltarea de produse care s aib preuri competitive i s fie mai puin implicat n activitatea de promovare i de cutare a unor canale de distribuie sau piee noi. Implicarea proprietarului firmei strategia de marketing a firmelor mici este realizat de antreprenori. capacitile i experiena acestora determin natura i complexitatea metodelor de marketing utilizate. Procesele i activitile de marketing ale firmelor mici nu sunt ntotdeauna vizibile sau evidente pentru cei din exterior.

61

Activitile antreprenorilor arat o contientizare privind marketingul strategic n domenii precum monitorizarea pieei, intirea unor anumite segmente de pia, precum i mbuntirea serviciului ctre clieni i a relaiei cu acetia. Problemele eseniale de marketing pentru firmele noi sunt: vnzarea mai degrab a unor avantaje dect a unor trsturi ale produselor sau serviciilor. dezvoltarea unui brand. O strategie de marketing care se bazeaz pe trsturile unui produs (specificaiile tehnice) este mai puin eficient dect o campanie care se axeaz n jurul valorii i a avantajelor pe care aceasta le ofer. Exemple: 1. Un productor de telefoane mobile pretinde c: Telefoanele mobile produse de noi sunt echipate cu suficient memorie pentru a stoca 100 de numere de telefon. Abilitatea de a stoca numere de telefon este o caracteristic mai degrab dect un avantaj pentru consumatori. O cale mai bun pentru productor de a vinde acelai telefon mobil ar putea fi: Telefoanele noastre mobile stocheaz pn la 100 de numere de telefon, dnd posibilitatea de a avea numerele de telefon ale familiei i prietenilor la ndemn. Aceast declaraie se axeaz pe avantaje, transmind consumatorilor modul n care achiziionarea acestui produs le va mbunti viaa. 2. Una din cele mai mari campanii publicitare lansate vreodat de McDonald`s este: Astzi merii o pauz - la McDonald`s Aceast firm ar fi putut s se axeze n reclama sa pe curenia din restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei. n schimb, campania s-a bazat pe cele mai importante avantaje ale lurii mesei la McDonald`s faptul c nu este nevoie ca persoanele s mai gteasc acas. Una din percepiile fundamentale de marketing este c consumatorii nu cumpr caracteristici, ci ei cumpr avantaje. Primul lucru pe care majoritatea consumatorilor vor s l tie este n ce msur produsele sau serviciile i vor ajuta s i ndeplineasc obiectivele sau s i mbunteasc viaa. Firmele nou nfiinate trebuie s i construiasc un brand de la zero. Una dintre ci este crearea unei personaliti puternice pentru firm care va atrage segmentul de pia intit. Exemple: 1. Southwest Airlines a creat un brand care denot amuzament. Acest aspect se potrivete cu segmentul int al firmei: persoane care cltoresc mai degrab pentru plcere dect n scop profesional. 2. Starbucks a creat un brand care denot cldur i ospitalitate, ncurajnd oamenii s petreac mai mult timp n cafenele lor i s cumpere mai multe produse.

62

Cum i construiete o firm nou un brand? Ea trebuie s creeze valoare, ceva pentru care clienii vor fi dispui s plteasc. Brandurile se creeaz prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate, relaii publice, sponsorizri, susinerea unor cauze sociale i performan ridicat.

8.3

Mix-ul de marketing

Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile i tactice de marketing care sunt folosite pentru a produce rspunsul dorit n segmentul de pia ales. Aceste instrumente sunt numeroase, cele mai cunoscute fiind cele 4P: produs, pre, promovare i plasare. Chiar i pentru firme similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ n funcie de modul n care firmele fac afaceri. Exemplu: O firm de software poate vinde direct prin site-ul su de Internet sau prin magazine de desfacere, sau poate acorda licen altei firme pentru a vinde produsul respectiv sub brandul propriu. Produsul Produsele parcurg mai multe stadii (etape) de dezvoltare, ciclul de via al produsului descriind aceste stadii (etape) Cunoaterea etapei din ciclul de via n care se afl produsul permite managerilor s ia decizii n ceea ce privete continuarea vnzrii produsului, cnd s introduc produse noi sau cnd s fac schimbri asupra unui produs existent Durata fiecrei etape din ciclul de via al unui produs depinde de tipul de produs la care se refer.

Exemplu: Produsele de mbrcminte care exprim cele mai noi tendine ale modei au un ciclu de via scurt, de la patru la ase sptmni. Produsele care sunt mai stabile pot s parcurg un ciclu de via complet pe o durat de mai muli ani. n cele mai multe cazuri, firmele prelungesc prea mult ciclul de via al unui produs pn s introduc un alt produs. Rezultatul acestei situaii este c aceste firme nu sunt pregtite s rspund atunci cnd un concurent fabric un produs mai bun, iar vnzrile intr in declin. Dac atepi pn cnd linia ta de produse ajunge n etapa de maturitate, eti mort." * Preul Preul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie n decizia de cumprare Preul influeneaz att volumul vnzrilor ct i profitul obinut, iar fr un pre corect att vnzrile ct i profitul, vor avea de suferit. Preul corect al unui produs sau serviciu depinde de trei factori: 63

 structura costurilor evaluarea pieei unde va fi lansat produsul sau serviciul imaginea pe care firma dorete s i-o creeze n rndul consumatorilor Pentru firmele mici, concurena bazat pe ali factori dect preul, este o strategie mai eficient dect a obine victoria n faa marilor concureni n lupta cu preurile mici Competiia care nu se bazeaz pe pre, ca i: oferte de ncercare gratuite, livrri gratuite sau garania returnrii banilor tinde s scoat n eviden durabilitatea ridicat a produsului i s minimizeze aspectul preului * Promovarea Include att publicitatea ct i vnzrile personale, avnd ca i scop informarea i influenarea clienilor s cumpere produsul respectiv Publicitatea informeaz potenialii consumatori, prin intermediul mass mediei, despre avantajele unui produs sau serviciu Vnzarea personal implic arta vnzrii convingtoare de la om la om Majoritatea firmelor noi au resurse limitate, de aceea trebuie analizate foarte atent aciunile de promovare nainte de a alege unele dintre acestea * Plasarea ( sau Distribuia) Cuprinde toate activitile care contribuie la deplasarea unui produs de la locul de fabricare a acestuia la consumator Un canal de distribuie este drumul pe care un produs l parcurge de la locul de fabricaie pn la consumatorul final O firm poate s i vnd direct produsele sale sau s apeleze la intermediari (comerciani cu amnuntul sau en-gros), decizia depinde de modul n care o firm consider c segmentul int dorete s cumpere produsele ei Exemple: Este relevant ca o firm de nregistrri care se adreseaz tinerilor s produc nregistrri digitale i s le comercializeze on-line. Cei mai muli tineri au acces la computer i dein cunotine n domeniu pentru a descrca produsele respective. Nu ar fi la fel de relevant pentru o firm de nregistrri orientat ctre pensionari s utilizeze acelai canal de distribuie n vnzarea produselor sale muzicale. Un procent mai mic de pensionari au acces la computer i cunosc modul de descrcare online a produselor muzicale. Ar fi mult mai util ca firma s produc CD-uri i s le vnd prin magazinele n care persoanele n vrst i fac cumprturi. Vnzarea direct: principalul avantaj este controlul firmei asupra procesului de deplasare a produselor sale de la locul de fabricaie la consumatorii finali

64

dezavantajul const n faptul c firma nregistreaz costuri ridicate deoarece vnzarea direct necesit propriile magazine de desfacere sau nchirierea unor magazine, precum i angajarea unui personal suplimentar pentru vnzri Internet-ul a creat noi oportuniti pentru ca firmele s realizeze vnzarea direct Exemplu: Firme precum Amazon.com si Travelocity i-au creat modelele de afaceri exclusiv pentru vnzarea direct. Multe firme care anterior i-au vndut produsele lor exclusiv prin intermediul magazinelor cu amnuntul, i vnd acum produsele i on-line. procesul de eliminare a distribuitorilor i a vnztorilor cu amnuntul, pentru a vinde direct consumatorilor se numete dezintermediere Vnzarea prin intermediari: firmele predau produsele lor angrositilor care le plaseaz n magazine de desfacere cu amnuntul pentru a fi vndute avantajul acestei modaliti este c firma nu trebuie s dein prea mult din canal de distribuie al produselor sale Exemplu: Dac o firm produce CD playere i acestea sunt vndute prin magazine de vnzare cu amnuntul, firma elimin costurile de amenajare i funcionare a propriilor magazine de desfacere. De asemenea, ea se poate baza pe angrositi n gestionarea relaiei dintre firm i comercianii cu amnuntul. dezavantajul este c firma i pierde controlul asupra produselor sale unele firme ncheie nelegeri de distribuie exclusiv cu partenerii de canal nelegerile de distribuie exclusiv ofer unui comerciant cu amnuntul sau unui alt intermediar dreptul exclusiv de a vinde produsele firmei ntr-o zon specific (jude sau ora) pentru o perioad de timp determinat atunci cnd vinde prin intermediari, o firm trebuie s aleag numrul de canale de distribuie cu ct o firm folosete mai multe canale de distribuie pentru vnzarea produselor sale, cu att poate crete mai rapid totui, exist cteva probleme asociate cu vnzarea prin mai multe canale, n special n primii ani de activitate a firmei: firma poate pierde controlul asupra modului n care sunt vndute produsele sale

Exemplu: Cu ct mai mare este numrul de vnztori cu amnuntul prin care firma Liz Claiborne i vinde produsele de mbrcminte, cu att mai mare este posibilitatea ca unul sau mai multe dintre magazinele de vnzare cu amnuntul s nu expun produsele n maniera n care firma i dorete.

65

 Cu ct o firm vinde prin intermediul mai multor canale, cu att mai mare este posibilitatea de a apare conflicte ntre canale Exemplu: Dac un magazin de mod dintr-un mall vinde mbrcminte Liz Claiborne i un magazin de vnzare cu amnuntul ncepe s vnd aceleai haine, ns la jumtate de pre, magazinul de mod nu va fi de acord cu aceasta, provocnd astfel un conflict.

8.4

Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial

Internetul a devenit un instrument de afaceri esenial pentru antreprenori.

Exemplu: Un studiu arat faptul c 35% dintre proprietarii micilor afaceri declar c un site de internet este cel mai important instrument pus la dispoziia lor pentru extinderea afacerii. Internetul ofer afacerilor mici puterea de a-i extinde semnificativ raza de aciune a marketingului. Prin construirea unui site de Internet creativ i atractiv, chiar i cele mai mici firme i pot comercializa produsele sau serviciile lor n toat lumea. Unul dintre cele mai importante avantaje oferite proprietarilor de afaceri mici de lansarea unui site de Internet, este furnizarea pentru clieni a unui nou canal de distribuie convenabil. Exemplu: Un studiu asupra proprietarilor de afaceri mici din SUA, Germania i Marea Britanie arat faptul c mai mult de 75% dintre acetia, afirm c site-ul de Internet adaug avantaje majore eforturilor de marketing, comunicrii eficiente cu consumatorii i capacitii de a atrage noi consumatori. Cu capacitatea sa de a afia grafice colorate, sunet, animaie i video, Internetul permite firmelor mici ca prezena lor pe Internet s fie comparabil cu cea a marilor firme concurente. O pagin de Internet creativ ofer firmelor mici capacitatea de a face afaceri globale la un cost foarte sczut. Firmele care folosesc Internetul pot atrage consumatori situai oriunde n lume i ofer antreprenorilor flexibilitate n coordonarea afacerii lor de oriunde s-ar afla ei. Un site de Internet permite consumatorilor s adune informaii despre un produs sau un serviciu, s gseasc rspuns la ntrebrile lor, le ofer posibilitatea de a descrca diagrame i fotografii, precum i posibilitatea de a comanda uor un produs i a-i urmri etapele de livrare. Internetul permite antreprenorilor s furnizeze att consumatorilor existeni ct i consumatorilor poteniali informaii importante ntr-un mod interactiv. Site-urile de internet proiectate performant includ caracteristici interactive care permit consumatorilor accesul la informaii legate de firm i istoria acesteia, poze sau video clipuri despre produsele sau serviciile sale, precum i alte caracteristici cum ar fi: sesiuni de ntrebri i rspunsuri realizate cu experii n domeniu sau posibilitatea de a contacta prin e-mail conducerea firmei.

66

Firmele mici care au succes n vnzarea on-line neleg nevoile consumatorilor i cunosc modalitatea de a-i atrage folosind Internetul. Site-urile lor creeaz acelai sentiment de ncredere i atenie personal de care consumatorii ar avea parte dac ar apela la o firm local. Exemplu: n perioada cnd lucra ca i nsoitor de zbor pentru compania Northwest Airlines, n 1996 J.S. a cumprat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de ap pentru doar 20$ ca i cadou de Crciun. Cnd a venit acas, el a fost surprins de faptul c perlele au fost evaluate la preul de 600$ (de 30 de ori mai mult dect a pltit el). J. S. i-a dat seama c aceasta este o oportunitate de afaceri i a lansat site-ul PearlParadise.com (dar a deschis i un magazin de vnzare cu amnuntul n Santa Monica, California). n urmtorii opt ani el a cltorit n China de peste 200 de ori, nvnd totul despre perle i cumprnd milioane de perle. n primul an de comer electronic s-au nregistrat vnzri n valoare de 8.000$, iar dup 8 ani acestea au crescut la 5 milioane de dolari. Cheia succesului on-line al firmei a fost strategia de marketing utilizat. Pentru a ncuraja consumatorii s achiziioneze on-line produse la o valoare ridicat, site-ul firmei furnizeaz consumatorilor informaii cu caracter educativ despre cum sunt produse i recoltate perlele. Alte componente cheie ale strategiei de marketing utilizat de firm sunt garania de returnare a banilor n termen de 90 de zile i garania celei de-a doua evaluri: n cazul n care o evaluare independent nu reuete s produc o valoare care este de cel putin cinci ori preul pltit de consumator, acesta are dreptul la o rambursare complet. J. S. se asigur ca atunci cnd un consumator contacteaz firma pentru ntrebri, fie telefonic sau prin e-mail, unul dintre angajaii lui s i rspund n cel mai scurt timp. Reclama de la on la om, adic efectuat de consumatorii satisfcui este foarte important n afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul pentru a ncuraja acest lucru. Site-ul firmei are o seciune n care este expus feed-back-ul consumatorilor, iar de dou ori pe an (nainte de Crciun i de Ziua Mamei) el invit consumatorii s viziteze un site proiectat special pentru aceste ocazii, unde consumatorii pot s achiziioneze bijuterii cu discount-uri considerabile.

67

Capitolul 9 ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI

9.1 De ce o extindere global? 9.2 Strategii de extindere global 9.3 Bariere n comerul internaional

9.1

De ce o extindere global?

Ignorarea importanei de a ptrunde pe piee globale poate fi o greeal major pentru firmele moderne, indiferent de mrimea lor. Cu cteva decenii n urm, firmele mici trebuiau s se preocupe ele nsele, doar de concurenii care erau la o distan mic de ele. Astzi, firmele mici se confrunt cu o concuren puternic venit din partea firmele care se gsesc la o distan mult mai mare de ele. Antreprenorii sunt supui unei presiuni mari pentru a se extinde pe pieele internaionale i pentru a desfura afaceri fr granie. Nu este neobinuit pentru antreprenori s cumpere materii prime de la furnizori din strintate sau componentele pe care le folosesc s fie fabricate n anumite ri i asamblate ntr-o alt ar, iar produsele finite s le vnd consumatorilor din mai multe ri. Exemplu:G. W., un designer de lenjerie de lux, pijamale i cmi de noapte, locuiete n Londra i achiziioneaz bumbac organic din sud-vestul Americii. Ea trimite bumbacul pentru prelucrat i esut n Elveia, iar prelucrarea lui final se face n Italia. Pentru firmele mici, activitatea la un nivel global este o form de supravieuire, nu o preferin. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiaz de cteva avantaje: * Creterea vnzrilor i a profiturilor * Prelungirea ciclurilor de via a propriilor produse: produsele care au atins faza de maturitate a ciclului de via ntr-o ar, ar putea fi vndut cu succes pe pieele altor ri * Costuri de fabricaie mai mici: n industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe, firmele care se extind pe pieele globale pot s obin costuri de fabricaie mai mici prin repartizarea costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse 68

* Scderea costului total al produselor: multe firme au constatat c achiziionarea materiilor prime i a materialelor la cel mai mic pre se face de pe pieele globale Exemplu : P. K. are o firm care fabric produse pentru cini. n condiiile n care concurena a crescut, el a fost obligat s scad preurile pentru a rmne competitiv. Acesta a colaborat cu o fabric din China i a nregistrat costuri mai mici pentru produsele sale, ns calitatea acestora era inacceptabil. P.K. a gsit furnizori din Vietnam, unde cteva firme fabricaser deja produse ale cror procese de fabricaie puteau fi adaptate i utilizate la fabricarea produselor pentru cini. Preurile pe care el le-a pltit furnizorilor din Vietnam erau mai mari comparativ cu cele pltite n China, ns i calitatea acestor produse a fost mai ridicat. * Creterea nivelului de calitate consumatorii existeni n multe piee globale sunt mult mai greu de satisfcut Exemplu:Unul dintre motivele pentru care produsele japoneze au un succes foarte mare n ntreaga lume este faptul c, firmele japoneze trebuie s fabrice produse cu calitate foarte mare pentru a satisface cerinele consumatorilor interni (japonezi) care sunt foarte exigeni privind calitatea. firmele care concureaz pe pieele globale nva foarte repede cum s i ridice nivelul calitii produselor la nivelul standardelor mondiale * Devin mai orientate ctre client aciunea pe o pia global nva antreprenorii despre gustul unic, preferinele, comportamentul i obiceiurile consumatorilor aparinnd unor culturi diferite rspunderea la aceste diferene impune firmelor s aib un grad de sensibilitate fa de consumatorii lor, att fa de cei interni ct i de cei strini nainte de a ptrunde pe piee globale, antreprenorii ar trebui s i pun o serie de ntrebri: Exist o pia profitabil, n care firma noastr s aib succes de-a lungul unei perioade mai lungi de timp? Avem resurse adecvate de capital, for de munc i de timp pentru o campanie global? Considerm c motivele de extindere globale pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piaa intern foreaz firma noastr s caute oportuniti globale? Cunoatem i nelegem diferenele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunitile i riscurile derulrii afacerilor n rile n care ne propunem s facem afaceri? Avem o strategie de ieire viabil pentru firma noastr n cazul n care condiiile se schimb sau noua afacere nu are succes? Ne permitem s nu ne extindem activitatea la nivel global? 69

A nva s gndeti la nivel global poate s fie primul i cel mai dificil obstacol pe care un antreprenor trebuie s-l depeasc n crearea unei afaceri globale. Gndirea global este abilitatea de a aprecia, nelege i a respecta diferitele convingeri, valori, comportamente i practici de afaceri a firmelor i oamenilor din diferite ri i aparinnd diferitelor culturi.

9.2

Strategii de extindere global

Pentru a se extinde global, firmele mici pot alege una din urmtoarele strategii: * Crearea unei prezene pe Internet crearea unui site de Internet este cea mai rapid, accesibil i mai puin costisitoare opiune strategic pentru extinderea global cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage consumatori de oriunde din lume n trecut, afacerile mici aveau nevoie de o perioad mai lung de timp pentru a deveni afaceri globale, deoarece acestea trebuiau s i creeze mai nti o reputaie pe pieele locale, regionale i naionale Internetul face ca modelele de afaceri s devin nvechite pentru c ofer firmelor mici un canal de distribuie global cu costuri sczute pe care acestea l pot folosi din momentul n care sunt lansate afacerile * Intermediarii de comer sunt agenii interne care servesc ca i distribuitori alte ri pentru firmele autohtone de toate mrimile aceste agenii se bazeaz pe relaiile lor externe, pe cunotinele lor n ceea ce privete vama i pieele, precum i pe experiena lor n comerul internaional pentru a putea vinde eficient produsele n toat lumea intermediarii servesc ca i departamente de export pentru firmele mici meninerea unui contact strns cu intermediarii i evaluarea cu regularitate a perfomanelor lor duce la evitarea unor probleme majore antreprenorii ar trebui s-i caute intermediari care sunt specializai n comercializarea produsele pe care firmele lor le vnd i care au relaii n rile pe care antreprenorii i le-au stabilit ca int * Societi mixte Reduc riscul firmelor mici la penetrarea pieelor globale Intr-o societate mixt autohton, dou sau mai multe firme mici formeaz o alian care are ca i scop exportul propriilor produse i servicii firmele mpart responsabilitatea i costurile de obinere a licenelor de export i mpart profiturile nregistrate 70

 Prin formarea unei societi mixte ntre firme din diferite ri, o firm mic autohton stabilete o alian cu o firm din ara int partenerul gazd aduce societii mixte cunotine valoroase despre piaa local, precum i metodele de acionare, precum i informaii despre obiceiurile de consum i preferinele consumatorilor locali uneori, n anumite ri se impun anumite limite n ceea ce privete funcionarea societilor mixte unele ri cer firmelor autohtone care particip la societi mixte nfiinate pe teritoriul acestora, s dein cel puin 51% din aciunile societile mixte la care particip Pentru a crea o societate mixt de succes este important s se in cont de urmtoarele aspecte: alegerea partenerului potrivit pentru c funcionarea unei societi mixte necesit ataament, comunicare i nelegere stabilirea obiectivelor comune ca i o experien de nvare ceea ce necesit o observare pe termen lung a relaiei de afaceri De multe ori societile mixte eueaz pentru c antreprenorii nu au reuit s parcurg cteva etape prealabile: stabilirea contribuiilor i responsabilitilor fiecrei pri, distribuirea profiturilor, durata preconizat a parteneriatului, precum i circumstanele n care prile pot termina relaia nelegerea motivelor i a obiectivelor partenerului de a intra ntr-o societate mixt selectarea unui partener de afaceri care mprtete din valorile i standardele comportamentale ale firmei selectarea unui partener ale crui competene sunt diferite, dar compatibile cu cele din propria firm pregtirea unui contract care s stipuleze ce se va ntmpla n cazul ncetrii parteneriatului Exemplu: Una dintre componentele strategiei firmei de producie Behlen a fost s-i vnd produsele destinate agriculturii (rezervoare de cereale, sisteme de uscare a cerealelor) pe noi piee, inclusiv pe pieele externe. Firma a exportat produsele sale n numeroase ri, inclusiv n China. Vnzrile firmei n China au nceput s scad deoarece cteva firme au nceput s vnd imitaii ale produselor acesteia. Managerul firmei a decis s opreasc exporturile de produse ctre China i a adoptat o alt strategie global: a ncheiat un parteneriat de afaceri cu o firm din Beijing pentru fabricarea i vnzarea produselor Behlen n China. n urma acestei decizii, vnzrile au nceput s creasc semnificativ. * Acordarea licenelor unor firme din alte ri unele firmele mici intr pe pieele strine prin acordarea de licene firmelor din acele ri care vor avea dreptul s utilizeze brevetele lor de invenie, mrcile comerciale, drepturile de autor, tehnologia, procesele sau produsele 71

 n schimbul acordrii licenelor, o firm mic ncaseaz sume de bani din vnzrile nregistrate de acele firme crora le-au fost acordate licenele este un mod simplu de acionare, chiar i pentru antreprenorul fr o experien vast n afaceri, care s permit firmei s se extind pe pieele globale acordarea de licene este ideal pentru firmele a cror valoare const n proprietate intelectual, produse i servicii unice, mrci i tehnologii cunoscute unii antreprenori ctig mai muli bani din acordarea de know-how-uri pentru proiectarea i designul produsului, fabricaie sau controlul calitii dect ar ctiga din vnzarea produselor lor pe o pia competitiv extern cu care nu sunt familiari aceasta permite unei firme mici s intre pe o pia strin rapid, uor i fr investiii de capital riscurile acordrii licenei unei firme dintr-o alt ar includ pierderea controlului asupra proceselor de fabricaie i de comercializare i crearea unui concurent dac cu ajutorul licenei firma respectiv dobndete prea multe cunotine i control * Franchising-ul internaional Costul i complexitatea francizei crete pe msur ce crete i distana dintre francizor i francizat Reglementrile complexe i diferenele culturale fac ca franchising-ul internaional s fie provocator pentru francizorii fr experien Francizorii care decid s se extind pe plan internaional ar trebui s urmeze paii urmtori: identificarea rilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului (factorii luai n considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economic, rata de cretere economic, barierele lingvistice i culturale, potenialul pieei) difuzarea informaiilor pentru potenialii francizai prin intermediul trgurilor internaionale de franciz, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri i misiuni de comer selectarea candidailor din punct de vedere calitativ ( pentru c datorit complexitii i a costului franchising-ului internaional sunt necesari francizai de calitate pentru a obine succes) structurarea contractului de franciz, principalele tehnici fiind francizarea direct (care presupune vnzarea unei singure uniti de franciz operatorilor individuali din rile strine), dezvoltarea n zon (francizorul permite francizatului s dezvolte mai multe uniti ntr-un anumit teritoriu), subfrancizarea (acesta permite francizatului s acorde la rndul lui dreptul de franciz unor sub-francizai ntr-o zon geografic larg sau din ntreaga ar) Majoritatea francizorilor trebuie s i adapteze produsele proprii la cerinele si obiceiurile consumatorilor atunci cnd ptrund pe pieele altor ri

Exemple: 1. Pizzeria american Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante n 54 de ri strine, n care francizorii locali ofer pizza cu mai multe arome care sunt puin diferite de cele tradiionale i specifice Statelor Unite, incluznd calmar (n Japonia), ton i porumb dulce (n Anglia), 72

ghimbir murat (n India). Dei aromele folosite variaz pe o scar larg n ntreaga lume, aluatul, sosul i brnza sunt aceleai n orice pizzerie Domino. 2. La restaurantele McDonalds din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui i McNuggets vegetale; n Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki i sandwich-uri cu fructe de mare fcute cu pete i crevei; n Ungaria e foarte popular McHuevos (este un sandwich fcut cu ou fierte i maionez); n China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare i ngheata combinat cu fasole roie. * Exportul Cel mai mare obstacol cu care se confrunt firmele care nu au fcut niciodat export este c nu tiu de unde sau cu ce s nceap Exemple: 1. n USA, exist un program de lidership pentru comerul internaional care are o reea cu peste 3000 de camere de comer locale, acesta fiind foarte folositor pentru antreprenorii care doresc s se lanseze ntr-o afacere global. Programul ofer informaii cu privire la avantajele i metodele pentru fiecare dintre membrii care doresc s se angajeze n comerul internaional, dar nu tiu exact de unde s porneasc. 2. Ghidul Programelor de Export ale Serviciului Comercial al U.S. ofer antreprenorilor o list de programe federale creat s ajute exportatorii americani. 3. Centrele de Asisten pentru Exportul American servesc ca i puncte de contact care ofer informaii despre multitudinea programelor federale de export care sunt proiectate s ajute antreprenorii care doresc s nceap s desfoare activiti de export. nvarea mai multor lucruri despre export i realizarea c acesta este posibil chiar i n firmele mici este cel mai dificil pas de fcut n ruperea barierei psihologice pentru exportatori Urmtorul pas este conceperea unei strategii de export * Stabilirea amplasrilor internaionale Amplasarea unui birou sau a unei fabrici ntr-o ar strin necesit o o investiie substanial i poate s fie o experien negativ n unele ri unde infrastructura afacerilor este inexistent sau ntr-o stare nefavorabil Exemple: 1. Instalarea unei linii telefonice i gsirea unui echipament corespunztor n unele locuri poate dura luni de zile sau contactarea unor curieri pentru transportul produselor ctre consumatori poate s fie uneori imposibil. 2. n unele ri birocraii ateapt foloase necuvenite pentru a facilita comerul.

73

 Gsirea persoanei potrivite pentru conducerea biroului internaional este un factor important care influeneaz succesul firmei, precum i o provocare major pentru firmele mici. Avantajele majore ale firmelor n stabilirea amplasrilor internaionale sunt costurile mici de producie, marketing i distribuie, precum i abilitatea de a cunoate preferinele i nevoile consumatorilor locali. * Importul i externalizarea Pe lng vnzarea produselor lor pe pieele strine, firmele mici cumpr produse sau materii prime de la productori i distribuitori de pe piee externe Intensitatea concurenei prin pre din multe industrii nseamn c tot mai multe firme cumpr de pe piee externe cutnd preul cel mai mic Exemplu: Deoarece costurile cu fora de munc n unele ri ca i China i India sunt de departe cele mai mici, n aceste ri firmele ofer produse i servicii la un pre foarte mic. Aceste ri au muncitori calificai care sunt pltii foarte slab n comparaie cu muncitorii din SUA sau din Europa de Vest. Un programator n SUA poate ctiga pn la 100,000 $ pe an, dar n India, un programator care face aceeai munc ctig doar 20,000 $ sau poate chiar mai puin. Multe firme fie import produse fie externalizeaz producia ctre productori din ri unde costurile de producie sunt mai mici dect n ara de origine Tendina de externalizare, pentru a reduce costurile i a rmne competitiv, se ntlnete n rndul firmelor care ofer produse la preuri mici sau cei care vnd produse de lux Antreprenorii care doresc s importe produse sau servicii, sau s i externalizeze producia ctre alte ri ar trebui s urmeze urmtorii pai: s se asigure c importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea lor deoarece uneori preul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori precum calitatea sau viteza de livrare. s stabileasc un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care nglobeaz cantiti mari de munc vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare). s fac o cercetare nainte de a pleca de acas (investind timp ntr-o cercetare de baz privind industria i furnizorii poteniali din alte ri este esenial nainte de extinderea n strintate). s fie sensibili la diferenele culturale (s fie siguri c neleg ce tip de comportament de afaceri este acceptat sau nu n alte ri). s protejeze proprietatea intelectual a afacerii (protejarea unui patent pentru un produs n ara de origine este o soluie bun). s aleag un productor (selectarea se poate face pe baza unor criterii precum calitatea, viteza de livrare, gradul de ncredere, nivelul de protecie legal, cost).

74

 s ofere un model exact al produsului care se dorete a fi fabricat (vor economisi timp, respectiv vor evita greeli i probleme). s pstreze contactul permanent cu productorul i s ncerce s construiasc o relaie pe termen lung (comunicarea este o cale de a construi i a pstra o relaie de succes cu productorul strin).

9.3

Bariere n comerul internaional

* Bariere autohtone Uneori cele mai mari bariere cu care se confrunt exportatorii poteniali sunt atitudinea, informarea i finanarea. cea mai important barier pentru exportul realizat de firmele mici este atitudinea conform creia Firma mea este prea mic pentru a realiza activiti de export. Aceast activitate este doar pentru firmele de dimensiuni mari. un alt motiv pentru care antreprenorii neglijeaz pieele externe este lipsa de informaii despre cum se poate porni o astfel de activitate. un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici de a obine o finanare adecvat pentru activitile de export (instituiile financiare care lucreaz cu firmele mici, deseori nu au experien n finanarea comerului internaional i nu sunt dispuse s i asume un astfel de risc). * Bariere internaionale - Bariere tarifare tariful este o tax sau un impozit impus de stat pentru produsele i serviciile importate n ara respectiv. impunerea unor taxe sau impozite crete preul produselor importate, diminundu-le atractivitatea n rndul consumatorilor i ofer protecie productorilor autohtoni de produse i servicii comparabile. - Bariere non-tarifare multe ri au sczut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile i produsele introduse peste granie, ns se bazeaz pe barierele non-tarifare ca msuri protecioniste (cote i embargouri). o cot este o limit pentru numrul de produse importate ntr-o ar. un embargo este o msur de interzicere total a importurilor pentru anumite produse, motivaia acesteia nefiind ntotdeauna economic putnd implica i diferene politice, dispute pe problema mediului nconjurtor sau terorism. - Bariere politice firmele care desfoar afaceri n ri cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de preluare a proprietii private din partea guvernului, de rpire, atacuri armate i acte violente mpotriva afacerilor i angajailor proprii. 75

- Bariere de afaceri firmele care dezvolt afaceri n mediul internaional nva c practicile i legile n alte ri pot fi foarte diferite de cele din ara de origine. prin simpla adoptare a practicilor folosite n ara de origine pentru afacerile desfurate n alte ri nu este ntotdeauna cea mai bun variant. - Bariere culturale diferenele culturale ntre naionaliti (credine, valori, perspective) creeaz o alt barier pentru comerul internaional. nelegerea acestor diferene este unul din cele mai importante elemente pentru a-i asigura succesul internaional. cultura, obiceiurile i comportamentul difer substanial ntre ri i crearea unei impresii adecvate este critic pentru crearea unei relaii de colaborare pe termen lung.

Capitolul 10 CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE

10.1 Leadershipul n economie 10.2 Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor umane potrivite 10.3 Crearea unei culturi organizaionale care ncurajeaz meninerea angajailor 10.4 Strategii de ieire

10.1

Leadershipul n economie

Pentru a avea succes un antreprenor trebuie s i asume o mulime de roluri, sarcini i responsabiliti, dar nici unul nu este mai important dect rolul de lider. Unii antreprenori sunt incomodai de asumarea acestui rol, ns ei trebuie s nvee s devin lideri eficieni. Lidershipul este un proces de influenare i inspirare a altora pentru a munci n vederea atingerii unui obiectiv comun i mai apoi de oferire a puterii i a libertii de a realiza acest obiectiv. Fr competenele de leadership, antreprenorii i firmele lor nu vor depi niciodat pragul de mediocritate. Antreprenorii pot nva s devin lideri eficieni, dar aceasta necesit dedicare, disciplin i mult munc. n trecut, proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de management autocratic construit pe comand i control. n prezent fora de munc deine mult mai multe cunotine, are mai multe opiuni i este mult mai calificat, iar n consecin ateapt un stil de leadership diferit. Firmele care nu reuesc s promoveze stilul de leadership pretins de angajai risc s-i piard cei mai buni angajai. 76

Ritmul rapid al schimbrilor n economia contemporan impune noi cerine asupra activitii leaderilor. Tehnologia schimb modul n care oamenii lucreaz, modul n care diferitele pri componente ale firmei opereaz i coopereaz ntre ele, precum i modul n care concurenii acioneaz pentru a obine dominarea pieei. Pentru a se menine pe pia, firmele trebuie s opereze cu o nou vitez i aceasta necesit implementarea unui nou stil de leadership. Liderii firmelor mici trebuie s adune informaii i s ia rapid decizii, dar i s ofere angajailor resursele necesare i libertatea de a rezolva problemele, respectiv pentru exploatarea oportunitilor care apar. Liderii eficieni mputernicesc angajaii s acioneze n interesul firmei. Un antreprenor de succes din ziua de azi seam mai mult cu un lider al unei formaii de jazz, care este cunoscut pentru improvizaiile sale, inovare, creativitate i stilul su dezinvolt. Fostul director executiv al firmei Herman Miller, o firm de succes n producia de mobil explic conexiunea n modul urmtor: Liderii formaiilor de jazz trebuie s aleag muzica, s gseasc muzicienii potrivii i s cnte n public. Oricum, efectul performanei depinde de mai multe aspecte: mediul, de voluntarii care doresc s cnte n formaie, de nevoia ca fiecare s evolueze individual i totodat ca un grup, de dependena absolut a liderului de membrii formaiei. Liderul formaiei de jazz are oportunitatea de a folosi talentul membrilor formaiei. Avem multe de nvat de la liderii formaiilor de jazz cum ar fi: leadershipul, combinarea situaiilor neprevzute din viitor cu talentele persoanelor. Managementul i leadershipul nu sunt identice, dar ambele concepte sunt eseniale pentru succesul firmei. Leadershipul este cel care pune n aciune o firm mic, iar managementul o menine pe pia. Liderii sunt arhitecii firmelor mici, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii antreprenori sunt buni manageri, dar nu dein calitile liderilor buni. Alii sunt lideri puternici, ns manageri slabi; n acest caz ei pot s angajeze oameni cu competene solide n management care s i ajute n conducerea firmei. Liderii eficieni dau dovad de urmtoarele comportamente: Creeaz un set de valori i principii pentru angajai i urmresc ca acetia s le respecte valorile reprezint fundaia pe care viziunea firmei este construit . antreprenorii trebuie s comunice valorile i principiile tuturor angajailor i stakeholderilor . Definesc i apoi constant rentresc viziunea pe care o au pentru firm liderii eficieni au o viziune clar asupra direciei n care trebuie s acioneze firmele i se concentreaz pe comunicarea acestei viziuni celor din jur. Exemplu: ntr-un studiu realizat de Right Management Consultants, 30% dintre muncitori au afirmat faptul c liderii lor trebuie s-i mbunteasc felul n care antreneaz angajaii pentru aplicarea viziunii i strategiei firmei. claritatea scopului este esenial pentru succesul firmei deoarece oamenii doresc s fac parte din ceva ce este mult mai mare dect ei.

77

 Respect i sprijin angajaii liderii de succes trateaz fiecare angajat cu respect deoarece o for de munc loial i dedicat este cea mai valoroas resurs a firmei Creeaz un climat de ncredere n cadrul firmei liderii consecveni i deschii spre comunicare care i vor ndeplini promisiunile fa de angajai vor contribui la construirea ncrederii ntr-o firm Exemplu: Un studiu extins pe 62 de ri a constatat faptul c liderii care inspir ncredere sunt extrem de apreciai de ctre angajai n orice cultur studiat. Construiesc credibilitatea n faa angajailor firmei pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu care angajaii se confrunt n exercitarea muncii lor, muli manageri revin periodic n prima linie, adic la servirea clienilor ideea este c managerii de vrf vor lua decizii mai bune dac ei vor vedea impactul acestor decizii asupra consumatorilor i a angajailor Exemple: 1. Managerii de vrf ai firmei Southwest Airlines petrec o zi n fiecare trimestru la ncrcarea bagajelor n avioane, lucreaz ca i nsoitori de zbor sau la punctul de verificare a pasagerilor care urmeaz sa cltoreasc. 2. Managerul executiv al unui important lan de hoteluri cere subordonailor si s realizeze cel puin o dat pe an sarcinile locurilor de munc din prima linie. Concentreaz eforturilor angajailor pe obiective provocatoare i urmresc realizarea acestora un antreprenor a spus: Leadershipul este abilitatea de a convinge oamenii s urmeze o cale pe care nu au mai fost niciodat, spre un loc n care nu au mai fost niciodat, iar dup ce au constatat c este de succes s continue s urmeze acea cale. Punerea la dispoziia angajailor a resurselor de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor liderii eficieni le asigur muncitorilor nu doar resursele fizice de care ei au nevoie, ci i resursele intangibile cum ar fi: training-ul Comunic cu angajaii lor ncurajarea feedback-ului din partea angajailor i ascultarea acestora sunt foarte importante atunci cnd firma se confrunt cu un viitor dificil sau incert.

78

 Apreciaz diversitatea forei de munc liderii eficieni neleg diversitatea talentelor i a competenelor angajailor proprii este foarte important capacitatea liderului de a vedea lucrurile i din punctele de vedere ale altor persoane. Apreciaz succesul angajailor liderii eficieni ncurajeaz performana de top printre angajaii firmei i recompenseaz financiar sau non financiar performana obinut. ncurajeaz creativitatea angajailor liderii eficieni tiu c un comportament inovativ este cheia spre un viitor de succes i fac tot ce pot pentru a ncuraja creativitatea angajailor.

10.2

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor umane potrivite

Decizia de a angaja o persoan nou este una important pentru orice afacere. Greelile n angajare sunt comune tuturor firmelor.

Exemplu: Un studiu a ajuns la concluzia c 80% din fluctuaia de personal este cauzat de luarea unor decizii greite n angajare. Aproximativ 46% din noii angajai vor eua n slujbele lor n decurs de 18 luni. Cea mai comun cauz a eecului nu este lipsa de competene tehnice pentru acea slujb, ci mai degrab lipsa aptitudinilor interpersonale. Competiia dintre firme pentru angajai de calitate este intens. Tehnologia care avanseaz rapid i globalizarea dau firmelor de toate mrimile acces la aceleai resurse, inclusiv la resursele umane, astfel nct balana puterii competitive se deplaseaz n favoarea acelor firme care au resurse superioare. Antreprenorii trebuie s abordeze procesul de angajare cu angajamentul de a ocupa posturile vacante cu angajai calificai. Greelile n angajare sunt costisitoare i nici o firm, n special cele mici, nu i poate permite s fac prea multe greeli. Evitarea greelilor n angajare: Firmele mici sunt cele mai predispuse la a face greeli n angajare deoarece lor le lipsesc experii n resurse umane i procedurile de angajare pe care le au firmele mari. n multe firme mici procesul de angajare este informal. n perioada de nceput a firmelor, antreprenorii rareori i fac timp s ntocmeasc descrieri (fie) i specificaii ale posturilor. De obicei, ei angajeaz oameni mai degrab pentru c i cunosc sau au ncredere n ei, dect datorit aptitudinilor interpersonale sau calificrilor acestora. Pe msur ce firmele cresc, proprietarii afacerilor angajeaz persoane care s se potriveasc cu angajaii deja existeni, adesea crend o structur organizatoric ineficient construit n jurul unor posturi care sunt slab planificate i proiectate. 79

Urmtoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greelile n angajare: * Ridicarea recrutrii la o poziie strategic n firm investind timp i bani n recrutare, antreprenorii pot realiza economii evitnd greeli n angajare costisitoare procesul de recrutare este punctul de nceput pentru asigurarea calitii ntr-o firm acordarea unei atenii sporite la ceea ce se ntmpl n cadrul firmei: o politic a promovrii din interior reprezint un stimulent pentru muncitorii existeni pentru a-i mbunti aptitudinile i a obine rezultate mai bune ncurajarea recomandrilor fcute de angajai: pentru a face fa insuficienei forei de munc calificate, multe firme ofer angajailor lor bonusuri pentru a recomanda persoane care s lucreze n firm i s se dovedesc a fi angajai de valoare utilizarea Internetul ca i cale de recrutare: postarea locurilor de munc vacante pe site-uri orientate pe carier nu este scump recrutarea forei de munc n campusurile universitare: pentru muli angajatori colegiile i universitile rmn o excelent surs de personal recrutarea muncitorilor ieii la pensie: muli dintre cei care se pensioneaz intenioneaz s mai lucreze pentru a-i menine stilul de via, iar acetia pot fi o soluie ideal pentru multe dintre problemele de personal cu care se confrunt antreprenorii oferirea angajailor ceea ce acetia i doresc: programe de lucru flexibile care permit angajailor s-i echilibreze cerinele pentru munc i via. Acest lucru poate atrage muncitori de calitate n firmele mici Exemplu: Proprietara unei firme de producie de film afirm c politica ei este familia-peprimul-loc, care permite angajailor s i adapteze programul de lucru astfel nct s-i poat ndeplini i ndatoririle familiale, iar aceasta i permite s atrag i s-i pstreze angajaii calificai. Ea, de asemenea, contracteaz periodic terapeui, maseuri, asigur micul dejun zilnic i o gustare dup-mas, precum i ofer o zi de spa angajailor care au muncit din greu pentru a termina un proiect special. * Conceperea unor descrieri i specificaii practice a posturilor descrierea postului este o declaraie scris a sarcinilor, responsabilitilor, relaiilor de subordonare, condiiilor de munc, metodelor, tehnicilor, materialelor i echipamentelor utilizate la locul de munc specificaia postului este o declaraie scris a calificrilor i competenelor necesare unui post stabilite n termeni de educaie, aptitudini i experien specificaia postului arat proprietarului firmei mici ce fel de persoane s recruteze i stabilete standardele pe care un candidat trebuie s le ndeplineasc pentru a fi angajat

80

* Planificarea unui interviu efectiv de foarte multe ori proprietarii afacerilor realizeaz interviul fr s fie pregtii, iar ca i rezultat acetia nu reuesc s obin informaiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calitile, calificrile i competenele candidailor pentru postul respectiv. stabilirea unei serii de ntrebri care s fie adresate fiecrui candidat. adresarea ntrebrilor deschise este mult mai recomandat dect punerea ntrebrilor nchise cu rspunsuri da sau nu: ntrebrile deschise sunt mai eficiente deoarece ele ncurajeaz candidaii s expun pe larg experiena lor profesional ntr-un mod care va dezvlui prezena sau absena caracteristicilor pe care proprietarul firmei le caut. este recomandat ca intervievatorul s cear candidailor s descrie cea mai recent situaie n care au avut succes, precum i o situaie n care au euat i modul lor de abordare: antreprenorii inteligeni caut acei candidai care descriu succesele i eecurile cu acelai entuziasm deoarece ei tiu c de obicei persoanele performante nva din eecurile lor. * Procesul de desfurare a interviului n faza de nceput a interviului, prima sarcin a managerului este aceea de a elimina tensiunea care exist (acesta va adresa candidatului ntrebri despre hobby-urile sau interesele sale pentru ca acesta s se relaxeze i s devin comunicativ). n cea de-a doua faz a interviului, angajatorul adreseaz candidatului ntrebri care s evidenieze capacitatea sa de adaptare la locul de munc: intervievatorii eficieni petrec 25% din timpul alocat interviului adresnd ntrebri i 75% ascultnd faza final a interviului ncepe prin a permite candidatului s pun ntrebri despre firm i post; angajatorul are oportunitatea de a explica candidatului de ce firma sa este un loc de munc atractiv nainte de ncheierea interviului, angajatorul ar trebui s mulumeasc candidatului pentru participare i s i spun care va fi etapa urmtoare (V vom contacta n termen de dou sptmni pentru a v comunica decizia noastr) * Contactarea persoanelor care pot da referine i verificarea trecutului profesional al candidatului proprietarii afacerilor ar trebui s verifice trecutul profesional al candidailor precum i contactarea persoanelor care pot da referine prin realizarea verificrii trecutului profesional, angajatorii pot evita angajarea unor persoane cu infraciuni penale grave Exemplu: Andy Bell, fondatorul francizei Handyman Matters, o firm care are mai mult de 100 de francizai care presteaz servicii de reparaii a locuinelor n 37 de state, tie c realizarea verificrii trecutului profesional al candidailor este esenial n afacerea lui deoarece muncitorii francizailor si vor intra n casele clienilor. Am luat un eantion de 100 de solicitani i dup o verificare a trecutului profesional, doar 30 dintre acetia aveau calificarea necesar pentru a lucra n locuinele clienilor a spus el, menionnd faptul c unii dintre candidai au fost acuzai de infraciuni grave n trecut.

81

 verificarea i contactarea persoanelor care pot da referine este important deoarece muli dintre candidai exagereaz sau ofer informaii false despre prestaia lor la locul de munc anterior. angajatorii experimentai iau legtura cu angajatorii anteriori ai candidailor i cer acestora informaii pentru a-i forma o imagine clar despre performana obinut, caracterul i deprinderile n munc ale angajatului la respectivul loc de munc. Exemplu: Un antreprenor a avut mai muli candidai pentru o poziie de vrf din departamentul financiar. Pentru o decizie corect i eficient el a contactat angajatorii anteriori a fiecrui candidat i a descoperit ca unui dintre acetia a furat bani i a ntrebuinat fraudulos cardurile de credit a firmei.

10.3

Crearea unei culturi organizaionale care ncurajeaz meninerea angajailor

Cultura firmei Cultura unei firme este un cod de conduit informal, distinctiv i nescris, care guverneaz comportamentul, atitudinile i relaiile din cadrul firmei. Cultura are un impact puternic asupra modului n care oamenii lucreaz mpreun ntr-o afacere, cum i ndeplinesc acetia sarcinile i cum i trateaz consumatorii. Cultura firmei se manifest n foarte multe moduri, de la cum se mbrac angajaii i pn la limbajul pe care ei l folosesc. Exemple: 1. n unele firme codul vestimentar cere angajailor s poarte costum i cravat, dar n alte firme angajaii pot s se prezinte la locul de munc mbrcai n tricouri i blugi. 2. n cadrul firmei Quad/Graphics, o tipografie de succes, toi angajaii, ncepnd cu directorul executiv i pn la muncitori, poart aceleai uniforme pentru a sublinia cultura egalitarist a firmei i pentru a aminti fiecrui angajat c fiecare este un muncitor. Cultura este o caracteristic intangibil i fiecare firm are o cultur diferit. Factorii intangibili care compun cultura firmei au o influen negativ sau pozitiv asupra rezultatelor tangibile de rentabilitate, cash flow, productivitate a angajailor, inovaie i control al costurilor. Sarcina unui antreprenor este s creeze o cultur care s aib o influen pozitiv asupra rezultatelor tangibile a firmei. Susinerea unei culturi a firmei ncepe cu procesul de angajare care trebuie s se focalizeze pe gsirea angajailor care mprtesc valorile firmei. Cultura organizaional modern se bazeaz pe cteva principii care sunt fundamentale pentru crearea unui loc de munc productiv:

82

* Respectarea echilibrului dintre munc i viaa personal firmele de succes au eliminat barierele tradiionale existente dintre viaa personal i viaa profesional pentru ca angajaii s fac fa mai uor presiunii care vine din exterior aceste firme ofer programe de lucru flexibile, locuri de munc part-time, partajarea locului de munc, cree i grdinie n incinta firmei, curtorie chimic Exemplu: Roger Greene, fondatorul firmei de software Ipswitch Inc., a creat aceast firm bazndu-se pe conceptul de echilibru ntre via i munc. Politica firmei descurajeaz angajaii s lucreze ore suplimentare pn noaptea trziu sau n weekend-uri, iar Greene a mrit perioada de concediu de odihn la 5 sptmni pe an. Triete-i viaa aa cum este ea i f lucruri inteligente n timp ce i lucrezi, dar bucur-te de fiecare an din viaa ta i sftuiete el pe angajaii si. Rata fluctuaiei de personal a firmei este la jumtate fa de media industriei." * Un neles corespunztor al obiectivelor firmele eficiente utilizeaz un sens puternic al obiectivelor sale pentru a-i face pe angajai s se simt conectai la misiunea firmei * Un neles corespunztor al recreerii pentru unele firme linia dintre munc i timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu vd nici un motiv pentru ca munca i recreaia s se exclud reciproc pentru un loc de munc care creeaz un neles corect al recreaiei este mai uor de efectuat recrutarea angajailor calificai i ncurajarea lor s fie mult mai productivi i mai orientai ctre clieni Exemplu: La firma New Age Transportation, o firm mic de logistic i livrri, o pauz de dans a devenit o parte important din cultura firmei. n fiecare zi la ora 10 i la ora 15, angajaii iau o pauz n care danseaz, iar managerul firmei a fost uimit de impactul acesteia asupra productivitii i moralului angajatului. * Diversitatea o for de munc care are un mix bogat al diversitii culturale ofer firmei mai mult talent, abiliti i competene * Managementul participativ muncitorii din perioada actual nu rspund pozitiv unui stil autocratic de management patronii firmelor i managerii trebuie s nvee s aib ncredere i s mputerniceasc angajaii de la toate nivele organizaiei s ia decizii i s realizeze aciuni de care ei au nevoie pentru a-i ndeplini corect sarcinile pe msur ce firma crete, managerii trebuie s mputerniceasc angajaii de la toate nivele s acioneze fr o supraveghere direct Exemplu: La firmaW.L. Gore, care fabric produsele Gore-Tex, stilul de management aplicat este aa de participativ nct nu exist efi, funcii sau organigrame.

83

* Mediul de nvare unele firme ncurajeaz i susin nvarea continu n rndul angajailor lor i sunt chiar dispuse s investeasc n angajaii lor pentru mbuntirea abilitilor lor i pentru a-i ajuta s ating potenialul lor maxim aceste firme sunt ca nite magnei pentru cei mai buni dintre angajaii tineri Managementul creterii i al schimbrii culturii Pe msur ce firmele cresc, de la nceputul afacerii i pn la faza de maturitate, acestea se confrunt foarte des cu schimbri n cultura lor: procedurile devin mult mai formale, operaiunile cresc i se extind n mai multe locuri, comunicarea devine mai dificil. Creterea poate fi uneori cel mai mare inamic al firmelor mici deoarece structura organizatoric i stilul de management nu pot s fac fa acestei creteri. Un studiu al creterii afacerii arat c firmele mici au avantaje fa de firmele concurente mari: Incapacitatea de a reaciona rapid a firmelor mari este o barier major pentru creterea lor; firmele mici rspund mult mai rapid Structurile interne rigide rein firmele mari de la o cretere rapid; firmele mici evit structurile tradiionale Firmele mari se concentreaz pe extinderea liniilor de produse i servicii existente, n timp ce firmele mici se concentreaz mai mult pe crearea unor produse i a servicii noi Firmele mari sunt preocupate de minimizarea riscului i de meninerea cotei de pia; firmele mici sunt mult mai dispuse s i asume riscurile necesare intrrii pe piee noi Firmele mari sunt reticente la eliminarea tehnologiei i a studiilor de pia pe care le-au utilizat n trecut; firmele mici au o abordare mult mai modern privind cercetarea pieei i tehnologia. De-a lungul anilor, managerii au nvat c postul i modul cum acesta a fost proiectat reprezint un factor important care influeneaz capacitatea firmei de a atrage i menine fora de munc calificat. Unele firme au reproiectat posturile folosind urmtoarele strategii: * Extinderea postului (ncrcarea pe orizontal a postului) adugarea mai multor sarcini postului pentru a-i extinde domeniul de aplicare ideea este de a face postul mult mai diferit i de a permite angajailor s realizeze o norm de munc mai complet * Rotaia posturilor presupune realizarea unui training pentru angajai pentru a putea s treac de la un post la altul n cadrul firmei, oferindu-le un un numr mai mare i o varietate mai mare de sarcini care trebuiesc ndeplinite se mbuntesc competenele angajailor, respectiv nelegerea obiectivelor i proceselor firmei 84

angajaii pregtii n mai multe domenii sunt mai valoroi pentru c ofer firmei flexibilitatea de a-i muta de pe un post pe altul n funcie de nevoile firmei ca i un stimulent pentru angajai, astfel nct acetia s nvee s efectueze i alte sarcini n cadrul unei operaiuni, unele firme ofer recompense financiare pe baza competenelor, un sistem n care cu ct muncitorii dobndesc mai multe competene, cu att ei ctig mai mult mbogirea postului (ncrcarea pe vertical a postului) presupune construirea motivaiilor ntr-un post prin creterea sarcinilor oferite angajatului privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea i controlul (n mod tradiional acestea sunt sarcinile managerului) ideea este de a transforma fiecare angajat ntr-un manager, cel puin un manager al propriului loc de munc * Orar flexibil este un aranjament de munc prin care angajaii lucreaz un numr standard de ore avnd, ns, flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei n care vor fi prestate orele de munc majoritatea aranjamentelor solicit angajailor s i construiasc propriul orar n jurul unui interval fix, cum ar fi de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m., avnd ns flexibilitatea de a-i stabili restul orarului n afara acestor ore orarul flexibil ridic moralul angajailor i uureaz munca firmelor de a atrage tineri cu calificare nalt care doresc s aib o carier fr a-i sacrifica stilul de via genereaz niveluri sczute ale fluctuaiei de personal i a absenteismului numrul firmelor care folosesc orarul flexibil este n continu cretere pentru c devine din ce n ce mai greu pentru firme s gseasc angajai calificai dispui s lucreze cu norm ntreag Exemplu: Linda Field, fondatoarea firmei Field & Associates, o firm de marketing i relaii publice din Houston, Texas, declar c stabilirea unui program flexibil pentru angajai favorizeaz meninerea unui echilibru ntre munc i viaa personal, acest lucru oferind firmei avantajul accesului la un numr mare de angajai competeni. * mprirea postului este un aranjament de munc n care dou sau mai multe persoane mpart un loc de munc deoarece mprirea postului este o soluie simpl pentru mbuntirea echilibrului loc de munc via, aceast metod poate s devin tot mai popular n viitor firmele care folosesc aceast tehnic au constatat c este mult mai uor s recruteze i s rein muncitorii calificai Exemple: 1. Doi studeni ar putea mpri aceeai slujb de 40 de ore pe sptmn, unul urmnd s lucreze dimineaa i altul dup-mas. 85

2. Angajatorii beneficiaz de competenele combinate ale celor dou persoane, dar trebuie s plteasc doar ct pentru una, susine un director de vnzri al unui hotel, el nsui fiind n poziia de mprire al unui loc de munc. * Locuri de munc flexibile (flexplace) este un aranjament de munc n care angajaii lucreaz n afara birourilor tradiionale, cum ar fi sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora folosind tehnologii moderne de comunicare cum ar fi email-ul, fax-ul sau laptop-urile, angajaii au o flexibilitate mai mare n alegerea locaiei unde lucreaz avantajele firmelor sunt mbuntirea moralului angajailor, reducerea absenteismului i a fluctuaiei, creterea productivitii muncii Recompense i compensaii Un aspect important n crearea unei culturi care atrage i reine angajaii calificai este implementarea unui sistem eficient de recompense i compensaii. Elementul esenial pentru folosirea recompenselor ca factor motivator este adaptarea acestora la nevoile i caracteristicile angajailor. Antreprenorii trebuie s stabileasc recompensele i compensaiile pe baza acelor aspecte care sunt importante pentru angajaii lor. Exemplu: Pentru un tehnician care ctig $25,000 pe an, ansa de a ctiga $3,000 sub forma unui bonus pentru realizri este n mod sigur un factor motivator puternic. Pentru un angajat ntr-un post de conducere care ctig $175,000 pe an, cu siguran c un asemenea bonus nu reprezint un factor motivator. Una din cele mai populare recompense sunt banii, care tind s fie un factor motivator numai pe termen scurt. Multe firme au adoptat sistemele de recompens bazate pe nivelul de performan, unde plata angajailor depinde de rezultatele pe care acetia le obin la locul de munc. Suplimentar compensrii financiare pe care o asigur, majoritatea firmelor ofer angajailor i alte forme de recompense, de la aciuni i asigurri medicale pn la planuri de pensionare. ntr-o economie n care firmele se afl ntr-o concuren acerb pentru a gsi angajai, antreprenorii trebuie s admit importana faptului c recompensele i beneficiile nu mai urmeaz o formul standard. Pentru a atrage i reine angajai calificai, antreprenorii creativi ofer angajailor recompense adaptate nevoilor acestora. Exemple: 1. Firma de vnzri cu amnuntul Eddie Bauer ofer angajailor masaje la locul de munc pentru a-i detensiona i pentru a le stimula creativitatea.

86

2. Numeroase firme din Silicon Valley ofer angajailor la locul de munc, mese furnizate de firmele de catering, buctrii (oficii) aprovizionate cu fructe i aperitive, precum i terenuri de sport. 3. Firma Cisco Systems Inc. are o cre pentru copiii angajailor, echipat cu camere web pentru ca prinii s se poat conecta la Internet s i s i supravegheze copiii de la locul de munc. 4. O firm care produce soft-uri pentru industria asigurrilor ofer angajailor acces la o sal de sport 24h pe zi. Acest fapt ajut firma s recruteze i s i stabilizeze angajaii, iar de la deschiderea acesteia costurile cu asigurrile de sntate ale firmei au sczut. 5. Angajaii firmei de arhitectur Gould Evans Goodman Associates, cnd au nevoie de o pauz pot s se retrag n unul din corturile de camping ale firmei dotat cu perne, saci de dormit, muzic de adormit i ceasuri cu alarm (bineneles !).

10.4

Strategii de ieire

Muli dintre fondatorii unor afaceri de familie vor ca firmele lor s rmn de-a lungul timpului n cadrul familiei, dar n unele cazuri meninerea acestui control nu este o soluie practic posibil. Uneori niciun membru al familiei din noua generaie nu are interes n preluarea managementului firmei sau nu deine competenele i experiena necesar. n aceste condiii, fondatorii trebuie s priveasc n afara familiei pentru a asigura leadershipul firmei dac se dorete ca aceasta s funcioneze n continuare. Antreprenorii trebuie s analizeze opiunile posibile atunci cnd se decid c este timpul ca ei s se retrag de la conducerea firmei pe care au nfiinat-o. Antreprenorii care doresc s se retrag din afaceri recurg la urmtoarele strategii: Vnzarea firmei ctre persoane din exterior Vnzarea firmei ctre persoane din interiorul firmei * Vnzarea ctre persoane din exterior Vnzarea unei firme ctre o persoan din exterior nu este o sarcin uoar deoarece necesit timp, rbdare i pregtire pentru a gsi un cumprtor potrivit, a negocia i a ncheia tranzacia, respectiv a efectua transferarea firmei spre noul proprietar. Elementele cheie ale unei vnzri de succes necesit o pregtire prealabil, ntocmirea unor situaii financiare exacte i sincronizare. Unii proprietari de firme amn vnzarea pn n ultima clip cnd fie ating vrsta pensionrii sau firmele ajung ntr-o situaie de criz, ns o vnzare n aceste circumstane nu aduce ctiguri la nivelul valorii reale a firmelor. 87

Termenii financiari ai vnzrii influeneaz de asemenea preul de vnzare al firmei i numrul cumprtorilor poteniali. Dorete vnztorul s primeasc numai oferte de genul plata integral, cu bani cash i tranzacionare complet sau este acesta dispus s finaneze o parte din suma cerut pentru vnzare? Dorina vnztorului de a obine preul integral al firmei n momentul vnzrii reduce numrul clienilor poteniali. * Vnzarea ctre persoane din interior Cnd antreprenorii nu au membri de familie cui s transfere proprietatea asupra firmei sau care s doreasc s-i asume responsabilitatea conducerii firmei, vnzarea acesteia ctre angajai este opiunea preferat. Alternativele n acest caz sunt urmtoarele: cumprtorul pltete vnztorului o sum de bani la finalizarea tranzaciei, dup care acesta va plti vnztorului partea rmas din preul de vnzare sub form de rate. managerii sau angajaii mprumut bani de la o instituie financiar i pltesc proprietarului preul ntreg al firmei, dup care acetia folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plti datoria. angajaii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziiona treptat aciuni din firm de la proprietarul firmei pn ajung s dein firma n totalitate.

Capitolul 11 ANTREPRENORIATUL SOCIAL

11.1 Concepte ale antreprenoriatului social 11.2 Sfaturi oferite antreprenorilor sociali 11.3 Lansarea unei ntreprinderi sociale 11.4 Fair Trade

11.1

Concepte ale antreprenoriatului social

Antreprenoriatului social poate fi definit ca fiind o activitate inovativ, creatoare de valori sociale, avnd ca principal obiectiv oferirea de soluii, cu scopul de a transforma eecurile societii n oportuniti de afaceri. Schimbarea social se refer mbuntirea condiiei sociale prin soluionarea problemelor societii. Aceasta ia natere din nevoile sociale nesatisfcute oferind oportuniti de soluionare a problemelor i de promovare a schimbrii n ntreaga societate.

88

Inovaia social n antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea, aplicarea sau introducerea de noi idei, comportamente, produse, procese n vederea atingerii intelor sociale prin diminuarea problemelor societii. Antreprenorii sociali: sunt lideri care trebuie s fie capabili s mobilizeze oamenii pentru a promova n acelai timp att perspectivele sociale ct i cele de afaceri . sunt diferii de antreprenorii tradiionali (comerciali - urmresc exclusiv obinerea profitului) deoarece misiunea primordial a acestora este de a crea valoare social, ntr-un mod sustenabil. Bill Drayton, fondatorul Ashoka spunea: Antreprenorii sociali nu sunt mulumii doar s ofere petele sau s nvee pe alii cum s pescuiasc. Ei nu se vor odihni pn nu vor revoluiona industria pescuitului. Formele antreprenoriatului social: ntreprinderea social este o organizaie care combin obiectivele sociale cu practicile unei afaceri de succes, menite s promoveze cauza social, fr a neglija importana focalizrii pe realizarea eficient i eficace a bunurilor i serviciilor. misiunea firmei este una de natur social. consider creterea i profitabilitatea un mijloc necesar pentru ndeplinirea cauzei sociale. ntreprinderea social este o parte esenial a creterii economice, stimuleaz inovaia, susine dezvoltarea i creeaz locuri de munc. nu distribuie profitul, oferind bunuri i servicii n folosul comunitii. angajaii sunt motivai n primul rnd de obiective non-economice, dar acest lucru nu nseamn c lucreaz numai ca voluntari . ntreprinderea social trebuie s fie capabil s acioneze pe o piaa concurenial, prin crearea de bunuri i servicii cerute pe pia. preocuparea pentru impactul social nu trebuie s ignore eficiena economic n alocarea resurselor. managementul unei ntreprinderi sociale este diferit de cel al unei ntreprinderi tradiionale deoarece managerul are tendina de a juca rolul unui activist menit s promoveze misiunea social astfel nct s asigure funcionarea firmei n interesul tuturor stakeholderilor (companii publice, organizaii non-profit, organizaii non-guvernamentale, antreprenori sociali, companii private, guvern, populaie ). este creat pentru a deservi comunitatea i societatea n ansamblul su. exceptnd metodele tradiionale de atragere a resurselor financiare, ntreprinderea social poate apela la ajutorul activitilor filantropice. Organizaia non-profit (ONP) sau (not for profit) este o organizaie constituit cu obiectivul de a susine i de a se implica n activiti destinate interesului public i privat, fr a avea rezultate comerciale sau monetare. 89

raiunea primordial a existenei acestora vizeaz oferirea de programe i servicii care sunt n folosul altora i care nu pot fi desfurate , stat sau entiti ale statului. au posibilitatea de a obine profit, fiind considerat un surplus, fiind ctiguri reinute de organizaie cu scopul de a finana viitoare programe sau servicii , nefiind distribuit sub forma de ctig. Organizaiile Non Governmentale (ONG) sunt organizaii constituite n mod legal de ctre alte organizaii private sau oameni fr contribuia sau implicarea guvernului: BINGO este prescurtarea pentru ONG-urile orientate spre afaceri, sau ONG-urile internaionale mari; CSO, este prescurtarea pentru organizaia societii civile ; DONGO, ONG-urile donatoare; Exemplu: Ashoka este una dintre cele mai renumite reele de ONG-uri care au ca scop identificarea, finanarea i facilitarea conexiunilor dintre acetia, n toate etapele carierei. Ashoka a selecionat peste 18.000 antreprenori sociali, cunoscui ca fiind membrii Ashoka, oferindu-le salarii, suport profesional, acces la reeaua global format din persoane cu perocupri similare din peste 60 de ri. Criterii ale Antreprenoriatului Social: Problema social Procesul antreprenoriatului social ncepe n momentul identificrii unei probleme cu care se confrunt societatea. De cele mai multe ori este cauzat de eecurile pieei, i de incapacitatea statului de a face fa problemelor sociale. Barierele sociale, politice, economice, instituionale sunt eseniale deoarece n general sunt cauza problemelor sociale. Inovaia Antreprenoriatul social ofer soluii viabile pentru soluionarea problemelor prin promovarea ideilor inovative. Abordarea trebuie s fie complet nou, sau trebuie s dezvolte noi combinaii ale unor procese existente. Problema trebuie identificat i soluionat prin schimbarea vechiului sistem, apoi transmis i promovat n cadrul ntregii societi pentru a fi implementat la o scar mare. Antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind n primul rnd vizionari dar i realiti, preocupai cu implementarea mai presus de orice a propriei viziuni.

90

Competene necesare

Antreprenorul social Dinamic Creativ Promoveaz noul Activ, energetic Leader Caut noi combinaii Promoveaz schimbarea Lupt pentru convingerile proprii Se bazeaz pe intuiie alegnd din numeroase noi alternative Sunt motivai de puterea i satisfacia creaiei

Persoana non-antrepreneurial Static Caut sigurana Repet ceea e a exist Energie sczut Executant Accept metodele existente Opun rezisten schimbrii Manifest ostilitate fa de noile aciuni Adopt decizii raionale bazate pe alternativele existente Sunt motivai de satisfacerea nevoilor i i pierd interesul cnd acestea sunt satisfcute

Transparen Persoanele care promoveaz antreprenoriatul social i cile utilizate de acestea trebuie s fie etice i morale. Deinerea unei reputaii bune i dedicaie fa de misiunea social. Un sistem transparent va atrage mai muli voluntari, donatori, investitori, acetia fiind mult mai motivai s acorde ajutor financiar i non-financiar n cazul n care pot urmri destinaia acestuia. Impactul social Efectele mecanismului antreprenoriatului social sunt directe i indirecte i pot fi observate asupra: persoanelor implicate n proces, care ajut antreprenorii sociali s i ndeplineasc misiunea. valorilor economice pe care le genereaz prin locuri de munc. oportunitilor i valorilor focalizate pe susinerea persoanelor aflate n nevoie. astfel, beneficiarii acestui proces este ntreaga societate Finanarea Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fr a genera profit i fr a fi autosustenabil Exemplu: Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuie semnificativ n timpul rzboiului din Crimea, moment n care mpreun cu 38 de asistente voluntare coordonate i pregtite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grij de rnii.

91

Medicamentele erau insuficiente, igiena era neglijat, infeciile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai multe ori fatale. De zece ori mai muli soldai mureau de boli precum tifos, holera, febra tifoid i dizenterie, dect de pe urma rnilor de rzboi. Astfel aceasta i colegele sale au implementat o procedur intens de igienizare a spitalului, a echipamentelor sanitare, reorganiznd sistemul sanitar. Rata deceselor a sczut vertiginos n ase luni de la 42.7% la 2.2 %. Florence a susinut i promovat un sistem sanitar bazat pe adoptarea unei diete, igiene, activiti adecvate, fiind predecesoarea tehnicilor sterile utilizate i n prezent. - Procesul antreprenoriatului social poate fi privit ca un exemplu de sine stttor ( ntreprinderea social) sau ca un proces evolutiv (care face trecerea de la ONP la o ntreprindere social) cu scopul de a nu mai fi dependente de granturi i de a deveni autosustenabile. - ntreprinderea social este modul ideal de a promova creterea, prin dezvoltarea unui mecanism profitabil pus n slujba societii. - Scopul ntreprinderii sociale este acela de a genera n acelai timp valori sociale i economice (autosutenabilitate, mbuntirea poziiei competitive). Exemplu: Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, fiind ctigtor al premiului Nobel pentru Pace n 2006, fondator al Bncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluionat sistemul bancar prin oferirea de credite celor mai srace persoane din mediul rural din Bangladesh. Sistemul de rambursare a mprumuturilor este foarte simplu presupunnd divizarea acestora n trane sptmnale foarte mici, oferind ansa creditorilor s-i reprogrameze rambursarea fr a-i face s simt c au fcut ceva ru. Muhamad Yunus i-a nceput activitatea prin acordarea de sume mici ctorva oameni sraci fr a le cere garanii fiind impresionat de recunotina i bucuria acestora. Astfel cu scopul de a extinde aceast idee i de a continua s ajute populaia srac, s-a oferit ca i garanie, transformnd proiectul ntr-un proiect al Bncii Centrale a Banagladeshului. Cu trecerea timpului Muhamad Yunus a decis s creeze o banc,care s mprumute bani oamenilor sraci. Donatorii au devenit din ce n ce mai interesai de acest proiect ncepnd s ofere ajutor financiar i non-financiar, astfel nct la un moment dat B.G a devenit autosustenabil. Acest aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activitii bncii prin obinerea de venituri de pe urma depozitelor. n prezent G.B. are mai muli bani n depozite dect acordai debitorilor. Astfel acord sub forma mprumuturilor aproximativ jumtate de miliard de $ pe an, n credite mici sub 200$. 25,211 de angajai lucrnd pentru 7.45 millione de debitori nregistrnd un procent de rambursare a creditelor de 99%.

92

11.2

Sfaturi oferite antreprenorilor sociali

* Pentru a asigura succesul ntreprinderii sociale trebuie s existe o corelaie strns att ntre misiunea i strategia ntreprinderii sociale ct i ntre orientarea strategic i competenele organizaionale. * Nevoia de finanare constituie un factor critic pentru ntreprinderea social deoarece poate perturba orientarea strategic: - unele organizaii n ncercarea de a se adapta realizeaz numeroase schimbri ale misiunii, ns cheia succesului n aceste cazuri trebuie s se reflecte n misiunea firmei sociale, neschimbndu-i valorile i meninndu-i competenele necesare pentru a urmri noua orientare strategic. * n cazul ntreprinderii sociale, misiunea firmei trebuie s trimit mesaje cu privire la aspectele sociale ale activitii firmei, ntregii organizaii i n acelai timp societii n ansamblul su. * Deinerea unei viziuni pe termen lung, crete ansele de succes a ntreprinderii sociale. Cu toate acestea, n cadrul ntreprinderii sociale trebuie s existe o tendin de dispersare a efortului (n special la nceput), n condiiile n care firma dorete satisfacerea ct mai prompt a nevoilor sociale. * Planificarea strategic evideniaz o viziune pe termen lung, ns o ntreprindere social trebuie s dein n acelai timp o strategie emergent n caz de nevoie: meninerea unei relaii dinamice i deschise cu mediul este vital pentru susinerea orientrii strategice a organizaiei; firma social trebuie s fie contient de posibilitatea apariiei crizelor externe i a transformrilor care ar putea determina schimbri la nivelul strategiei. este important implicarea beneficiarilor n analizarea problemelor sociale i implementarea soluiilor. * Crearea unui avantaj competitiv sustenabil este un element strategic esenial pentru atingerea iniiativelor sociale i consolidarea competenelor operaionale ale ntreprinderii sociale. * Sinergia dintre valoarea economic i social trebuie s asigure un avantaj competitiv. Este important consolidarea legturii sociale a firmei cu furnizorii, staff-ul i comunitatea local ntreprinderea social poate deine un avantaj competitiv din ce n ce mai mare prin diversificarea surselor de finanare sau prin crearea de bunuri i servicii inovatoare pentru comunitate. * Este totui important definirea scopului ntreprinderii sociale pentru a reduce diversificarea exagerat a activitii. * ntreprinderea social trebuie s creeze unitate n diversitatea iniiativelor sociale cu scopul de a le ncorpora n misiunea firmei. 93

- O modalitate de a realiza acest lucru este de a promova misiunea n rndul angajailor pentru a-i asuma nevoia de implicare social i de a contribui la realizarea acesteia.

11.3

Lansarea unei ntreprinderii sociale

Lansarea trebuie s fie urmat de dou etape: Identificarea i evaluarea oportunitii Definirea afacerii i stabilirea resurselor cheie

Identificarea i evaluarea oportunitii Antreprenorul social trebuie s stabileasc dac o anumit oportunitate de afacere este suficient de atractiv. El trebuie s recunoasc anumite semne ale pieei ce pot furniza informaii importante cu privire la transformrile care au avut loc sau care pot s apar n perspectiv pe pia (ex. inovaia, modificrile imprevizibile aprute n structura industriei i a pieei, schimbrile demografice, schimbri de percepie, noi cunotine, att tiinifice ct i non-tiinifice ). Pentru antreprenorul social decizia care st la baza unei noi afaceri se bazeaz att pe identificarea unei oportuniti economice atractive ct i pe un sistem propriu de valori. Antreprenorii sociali sunt motivai de dorina de a aduce o contribuie societii i sunt contieni c pentru a reui este necesar s nfiineze o organizaie, care spre deosebire de o firm comercial, s valorifice la maxim legturile sale cu valorile sociale. Definirea afacerii i procurarea resurselor cheie Realizarea planului de fezabilitate a unei afaceri nu este suficient pentru a ntemeia o firm, antreprenorul social trebuind s-i defineasc o strategie care s transforme eficient ideile n planuri i activiti. Strategia trebuie s fie concentrat pe satisfacerea nevoilor sociale i/sau pe transformrile sociale care de asemenea ar garanta fiabilitatea i performan organizaiei. Planul scoate n eviden resursele necesare, pentru soluionarea problemelor cheie. Antreprenorul social este elementul central n definirea setului de resurse (resurse materiale, umane, sociale i tehnologii) critice pentru susinerea solid a oportunitii Lipsa resurselor financiare este citat ca fiind cauza principal a eecului unui start-up. Antreprenorul trebuie s dezvolte o reea de stakeholderi pentru a dezvolta o strategie credibil, acest lucru fiind mai dificil pentru un antreprenor social, comparativ cu unul comercial. O contribuie crucial pentru faza de start-up este incubatorul de ntreprinderi sociale care are scopul de a crete interesul pentru ntreprinderile sociale.

94

Incubatorul de ntreprinderi sociale Este un mijloc inovator de susinere i accelerare a dezvoltrii incipiente a ntreprinderilor sociale, prin furnizarea de servicii i capital tehnic, precum i mbuntirea aptitudinilor antreprenoriale n scopul implementrii unor idei viabile. Reunete activiti suport i resurse dintr-o reea de indivizi i organizaii n vederea asistrii noilor ntreprinderi sociale (spaii, tehnologii, consultan, strategii de penetrare a pieei, consultan financiar, implicare n crearea planului de afaceri i a echipei manageriale, structurarea finanrilor). Lucreaz cu noile afaceri pe o perioad cuprins ntre 4 i 8 luni. Ca un prim pas, noul produs sau serviciu este susinut n stadiul iniial de dezvoltare. n unele cazuri incubatorul este o ramur a unei companii sau un fond de investiii care selecteaz proiectele n care urmeaz s investeasc. Finanarea este realizat de ctre investitori care fac parte din reeaua incubatorului. Poate asigura un nivel minim de resurse financiare n etapa de pre-finanare dar va cere o parte din noua afacere. Incubatoarele de ntreprinderi sociale nu difer mult de incubatoarele de afaceri tradiionale. Exemplu: n 1997 n Israel a fost creat un incubator de ntreprinderi sociale, n vederea stabilirii unui set de servicii i resurse pentru antreprenorii sociali, cu scopul de a mri eficiena i contribuia incubatoarelor la susinerea antreprenoriatului social. Proiectul s-a dezvoltat, fr stabilirea unor prevederi legale, ntr-o reea care includea un anumit numr de parteneriate strategice, cu agenii guvernamentale, organizaii de instruire, firme i persoane fizice. Rolul entitii decizionale centrale a fost jucat de un Comitet de Coordonare compus din membrii instituiilor fondatoare, acetia avnd puterea de a selecta iniiativele i stabilirea politicilor. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei reele de parteneri i organizaii care se pot implica n dezvoltarea ideilor prezentate de cei care doresc s creeze o ntreprindere social.

11.4

Fair Trade

Este un mijloc de dezvoltare utilizat cu scopul de a mri venitul productorilor, prin mbuntirea mecanismelor pieei libere i prin impunerea anumitor msuri de control al pieei, cum ar fi utilizarea preului prag. Este un parteneriat comercial care urmrete creterea echitii comerului internaional. Ofer condiii mai bune de comer, militnd pentru drepturile productorilor marginalizai. Criterii ale Fair Trade proces al antreprenoriatului social Problema social: srcie, poluarea mediului, migrarea din mediul rural spre cel urban, productori marginalizai i situaia proast a muncitorilor din zonele rurale. Transparen: parteneriat bazat pe dialog, respect i principii etice. Inovaie: schimbarea regulilor comerului internaional convenional. 95

Impact social: mbuntirea condiiilor de trai bazate pe principii sociale i de mediu. Autosustenabil: venit bazat pe principiile comerului. Principiile Fair Trade

Preuri minime agreate Ofer garania unui pre mai mare dect costurile de producie, permindu-i productorului obinerea unui salariu decent ns fr neglijarea principiilor sociale i de mediu. Pentru culturi de cafea, ceai i banane, fermierii primesc un pre minim stabilit. n mod normal aceste preuri sunt stabilite la un nivel mai mare dect preul minim de pe pia. Pentru fiecare categorie de produse este stabilit un pre prag, iar dac preul pieei scade sub nivelul acestuia, importatorii sunt obligai s plteasc acest pre, asigurndu-se astfel un pre al produselor mai mare dect costul de producie. Preul prag rezult din costul de producie + costurile de asigurare a unui trai decent + costuri impuse de Standardele Fair Trade. Achiziionarea direct de la productori Cel mai eficient mod de a crete venitul productorilor este acordarea n mod direct a banilor, deoarece fiecare verig din lanul aprovizionrii reduce venitul fermierilor. Importatorul pltete preul direct reprezentanilor fermierilor. Obinerea unor preuri corespunztoare muncii prestate, ofer ansa fermierilor de a-i dezvolta activitatea i a-i mbunti standardul de via. Toate acestea sunt posibile prin dezvoltarea unei relaii pe termen lung bazat pe suport i beneficiu reciproc. Toate aspectele relaiei comerciale sunt transparente i deschise opiniei publice. Colaborri bazate pe ncredere i respect reciproc Profitabilitatea fiecrei afaceri este dependent de capacitatea de producie. Din punct de vedere al costurilor i al eficienei productorii independeni pot avea numeroase dezavantaje, cum ar fi lipsa de informare cu privire la preuri, cerinele pieei, tehnologii noi n domeniu, faciliti financiare. Fiind organizai n cooperative, mici fermieri i agricultorii sunt capabili s-i mreasc competenele, fiindu-le mai uor s aib acces la noi piee, credite, informaii i tehnologii. Aceste noi perspective, cresc potenialul de dezvoltare prin posibilitatea dezvoltrii de mici afaceri de ctre fermierii dezavantajai din mediile rurale. Militeaz pentru protecia mediului Practicile promovate de sistemul Fair Trade sunt bazate pe principiile de conservare a mediului, bunurile fiind produse fr a atenta la integritatea acestuia. n procesul de producie este interzis utilizarea chimicalelor, pesticidelor sau a produselor de fertilizare duntoare oamenilor i mediului, promovnd producia de produse organice.

96

 Susine cauza social Productorii obin preuri echitabile, muncitorii obin salarii adecvate, iar condiiile de munc sunt sigure, nefiind periculoase pentru sntatea oamenilor. Salariul angajailor reflect munca prestat oferindu-le posibilitatea de a avea un trai decent i oportuniti de dezvoltare att pentru ei ct i pentru propriile familii. Ofer noi alternative de venit , oportuniti de munc pentru femeile i tinerii din mediul rural, susine sistemul de sntate din mediul rural, contribuie la dezvoltarea turismului prin mbuntirea infrastructurii, a serviciilor turistice, mbuntete condiiile de munc. Utilizarea abuziv a copiilor este strict interzis. n mod normal 10% din preul Fair Trade este oferit comunitii n vederea dezvoltrii unor proiecte precum mbuntirea condiiilor din coli, clinici, consolidarea infrastructurii, ajutoare pentru fonduri de pensii, etc. Oportuniti de pre-finanare Pentru muli fermieri din rile n curs de dezvoltare, problema nu o reprezint accesul la credite, ci posibilitatea sczut de a achita creditul, datorit mai multor cauze, cum ar fi dezastrele naturale i lipsa de resurse. Importatorii trebuie s plteasc anticipat pn la 60% din valoarea total a achiziiei culturii din respectivul sezon, lucru care reprezint un ajutor enorm pentru fermieri, avnd astfel o accesul la finanarea produciei. Avantajele Fair Trade Ofer oportuniti de munc pentru femeile i tinerii din zonele rurale Noi perspective n serviciile oferite pentru oamenii din zonele rurale prin atragerea i susinerea dezvoltrii de IMM-uri Crete numrul de oportuniti pentru dezvoltarea altor tipuri de activiti dect cele agricole Dezvolt zonele rurale prin mbuntirea infrastructurii, serviciilor, ncurajeaz inovaia prin mbuntirea accesului la finanare Valorific produsele manufacturate i dezvolt activiti cu potenial Valorificarea corect a muncii prin oferirea unui pre echitabil pentru aceasta Exemplu: Conform Asociaiei Internaionale Fair Trade, valoarea vnzrilor Fair Trade n 2006 a fost de 2.6 miliarde $. De asemenea, tot n 2006, conform Asociaiei de Etichetare Fair Trade, sectorul global de Fair Trade al produselor de: cacao a ajuns la 93%, cafea 53%, ceai 41% i banane 31%. Astfel aproximativ 5 milioane de oameni i ctig existena prin intermediul mecanismului Fair Trade, conform Asociaiei Europene pentru Fair Trade. Concluzii: Inovatorul real nu este cel care are soluia, ci acel care o pune n practic. Cea mai important cale pentru ca un antreprenor s creeze valoare este s fac mai mult cu mai puine resurse. Susinerea procesului antreprenoriatului social presupune mai mult dect a da bani. 97

Inovaia n domeniul social i stabilirea celor mai bune metode presupune abilitatea antreprenorilor de a-i imagina viitorul cu o acuratee sporit. Antreprenorii sociali i asum riscuri, contribuind i la creterea numrul i diversitatea stakeholderilor implicai n atingerea scopului social. Frumuseea antreprenoriatului social const n schimbarea practicilor de afaceri cu scopul promovrii schimbrii sociale oferind numeroase avantaje, att de natur financiar ct i financiar. Impactul social este motivaia principal, banii fiind doar un mijloc de a finana proiectele cu scop social. Antreprenoriatul social este fr discuie o metod promitoare pentru a atinge schimbarea social.

98