Decizia managerial- proces de legatrur

Goma Ludmila Catedra economie management si psihopedagogie n medicin

Obiective
Participanii modulului la finele cursului vor putea :

S defineasc decizia managerial i s precizeze exigenele ce se impun n adoptarea ei. S prezinte tipologia deciziilor manageriale. S prezinte etapele procesului decizional i factorii care condiionaz desfurarea sa. S prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor n condiii de Incertitudine i risc. S evidenieze avantajele i inconvenientele deciziilor de grup. S prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativitii.

Care sunt cerinele faa de o decizie ?

Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:

s fie fundamentat tiinific; s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini n acest sens, care are cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii; s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o nelegere corect a deciziei; s fie oportun , adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut i efortul fcut; s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i, mai ales, implementrii deciziei.

Definitii
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); Elaborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983); Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998). O afirmatie care denota angajamentul managerului pe o directie de actiune (Power, 2000); Rezultatul unor activitati contiente de alegere a unei direcii de aciune (F.G. Filip, 2002).

Decizia de conducere reprezinta

Procesul de alegere a unei linii de actiune n scopul realizarii unor obiective; Un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate fiind determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.

Doua forme ale deciziei manageriale

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul decizional implica un consum mare de timp,un ansamblu de etape prin intermediul carora se culeg si analizeaza informatii ,se pregteste, adopt, aplic si evalueaz decizia manageriala.

De ce depinde succesul unei decizii ?

Calitatea deciziei este influenat: de decident (este persoana sau grupul care alege alternativa dorit) de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decideni

competeni

incompeteni.

 Decidenii competeni sunt cei care, n procesul de adoptare a deciziei, i valorific talentul i cunotinele pentru a asigura performana organizaiei pe care o conduc. Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre urmtoarele patru orientri: receptiv, exploatatoare, de tezaurizare, de marketing.

Elemente ale procesului decizional

Decidentul - persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta optima din cele posibile. (n cazul problemelor complexe decizia se ia de catre
un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana.)

Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme decizionale. Variante (alternatrive) decizionale Cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale.(poate fi finita sau infinita) Criterii decizionale - o serie de caracteristici pe baza carora se compara variantele decizionale.( ca ex. profit, pret, calitate, termen de recuperare a investitiei, productivitatea etc.) Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care influenteaza decizia. (Intern perfectionarea personalului, perfectionarea sistemului informational, extern- modificari n legislatia tarii, modificari n relatiile firmei cu diverse organisme.) Consecinte - rezultatele ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional. Consecintele pot fi n forma cantitativa sau calitativa.

Tipuri de decizi
Decizii programate decizii repetitive i de rutin, reguli si procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun "lucruri" dect oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei.
Ex. decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane

Deciziile neprogramate deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice,regulile de decizie nu sunt cunoscute, pot implica "lucruri", dar obligator i oameni. nu pot fi delegate.
Exemplu: decizia de lansare a unei noi linii de produse, nou serviciu

Tipuri de decizi
Tactice sau Operationale repetitive, termen scurt, obiective si reguli de decizie clare La nivelele operationale si tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare Decizii strategice Orizont mare de timp, creativitate si judecata, de regula nestructurate, probleme greu de definit,nefrecvente, grad mare de incertitudine Sunt mult mai dependente de factorul uman.

contextul decizional
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu care sunt alternativele i rezultatele fiecrei alternative. Decizii n condiii de incertitudine Numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt cunoscute. Decizii n condiii de risc. decizia se ia pe baza unor informaii incomplete. Managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil.

Tipuri de decizi
decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu referire la problemele curente ale organizatiei; decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar de persoane.

Activitate
Ce tipuri de decizii ai luat azi ?
a)Decizii programate.. b)Deciziile neprogramate c) Decizii strategice d) Decizii tactice e) Decizii n condiii de certitudine f) Decizii n condiii de incertitudine g) Decizii n condiii de risc h) decizii unipersonale i) decizii de grup

Variante de luare a deciziei n grup

decizia prin lipsa de rspuns, n care sunt sugerate/prezentate diferite idei pn cnd una este acceptat fr comentarii; decizia prin regula autoritii, n care conductorul este cel care ia decizia, dup ce ascult discuiile i argumentele aduse de membrii grupului; ( depinde de
capacitatea managerului de a alege varianta cea mai buna).

decizia prin regula minoritii apare atunci cnd un individ sau un subgrup cu autoritate argumenteaz i susine puternic un anumit punct de vedere i foreaz restul grupului s adopte propria opiune.

 decizia prin regula majoritii, n care este adoptat varianta susinut de majoritatea membrilor grupului; uneori poate s reflecte mai mult loialitatea i poate creea tensiuni prin individualizarea a dou subgrupuri: cei care ctig i cei care pierd. Decizia prin consens, n care fiecare membru al grupului i exprim i susine o anumit opinie, fiind adoptat prin negociere acea variant care nu mai nate controverse; trebuie avut n vedere faptul c se poate ajunge la un fals consens.

Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje: Creterea coeziunii echipelor de lucru Stimularea implicrii, participrii i responsabilizrii angajailor Creterea nivelului de informare a personalului mbuntirea procesului decizional prin fundamentarea mai temeinic a deciziilor Facilitarea schimbului de experien ntre angajai mbuntirea fluxurilor de comunicare ntre manageri, compartimente i diferite niveluri ierarhice Permite accesul tinerilor angajai la procesul managerial

Dezavantaje
Consum mare de timp pentru participani Reducerea operativitii sau a eficienei rezolvrii unor probleme, ceea ce poate conduce la irosirea unor oportuniti Scderea nivelului de responsabilitate i iniiativ individual datorit lurii deciziilor in mod centralizat i colectiv Adoptarea unor decizii defectuoase datorit cutrii consensului Adoptarea unor decizii prea riscante, cunoscind faptul c grupurile au, de regul, tendina de a accepta grade mai ridicate de risc comparativ cu indivizii Antreneaz cheltuieli suplimentare costul unui proces decizional de grup este mai mare decit n cazul unei singure persoane

 Conform lui Peter Drucker [Drucker73] "Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor, si ct mai aproape de locul actiunii pe care o presupun".

Reguli de baz n luarea deciziei. Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune (regula maximax). Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai puin posibil (regula maximin.). Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem dac alegem un curs de aciune i nu altul? Aici trebuie luat n discuie regula regret. Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de apariie a unei anumite situaii.

Decizii
Intuitive Bazate pe experienta ; rationale

Decizia rationala
Pasul nti: identificarea problemei
. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. : Acordarea de atenie efectelor (simptome ), iar nu cauzelor. Percepia selectiv. Definirea problemelor prin soluii. Ce este o problem? 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultate. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative

n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul.

n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative Acestea pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime . Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime.

Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese . Cheia implementrii eficiente : 1. buna comunicare i planificare a aciunilor. 2. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. 3. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). 4. Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. 5. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.

Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare

. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei.E necesar de a compara rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu funcioneaz : 1. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; 2. managerul poate alege s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii 3. O alt reacie -c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput.

repetare
Pasul nti: identificarea problemei Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare

O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune aceast metod: 1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte. 2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii: Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv). Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate. Categoria C: lucruri foarte puin importante sau care s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative etc.)

 3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel: Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore); Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or); Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute). Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C!

Modele decizionale
Modelele prescriptive sau normative
sunt modele care selecteaza automat cea mai buna optiune (ex. programarea liniara, analiza cost-volum-profit).

Modelele descriptive
urmaresc sa explice comportamentul real n cadrul procesului decizional. este mai putin structurat si nu este complet rational. decidentii simplifica factorii implicati si, datorita dificultatilor practice, accepta solutii satisfacatoare mai degraba dect sa piarda timp si resurse n ncercarea de a gasi optimul teoretic

sunt bine definite si structurate si trateaza procesul decizional ca pe un proces complet rational. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun conditii de risc sau certitudine.

Modele decizionale
Modelul rational presupune ca decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corecta doar n anumite cazuri particulare. 2. n modelul rationalitatii limitate se presupune ca decidentii aleg dintr-o o serie de alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna". 3. n varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbarile care pot surveni, pornind de la situatia curenta, si aleg varianta n care schimbarea le "convine" cel mai mult. 4. Modelul psihologic se bazeaza aproape n exclusivitate pe experienta si intuitia factorului decident. 5. Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii deciziei, implica rememorari si perceptie.
1.

Metode de adoptare a deciziei:

matricea decizional (de plat) arborele decizional

Matricea de plat
Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. Plata prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele concrete. Matricea de plat poate fi utilizat cnd: exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una din ele; sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur; rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele reale.

Arborele decizional.
Se foloseste atunci cind : Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existenei unui numr de alternative de aciune ale cror rezultate sunt incerte. De asemenea, anumite aciuni pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte posibile trebuie luate n considerare nc de la nceput.

Factorii determinani in luarea deciziei

Factori interni
Factorul decident - calitati, cunostinte si capacitati, Motivarea - stimuli pentru participarea la conducere; Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei; Volumul informatilior aflate la dispozitia factorilor decidenti; Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor

Factori externi
Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii; Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale; Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele normativ-legislative; Cadrul de relatii include relatiile cu alte organisme.