Page 1 of 10

11 Schimbarea


11.1 De ce este important schimbarea?

Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i
evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire - adic dac
vor s evolueze i s se dezvolte - oamenii trebuie s ntreprind modificri maiore i
s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se
maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor
externe. Pentru organizaii, problema este similar: dac nu se adapteaz
circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar.
Fr ndoial c schimbrile au loc ntr-un ritm din ce n ce mai rapid. Chiar i viitorul
nu mai este ce era odat.
Tom Peters, care a studiat succesele nregistrate de mai multe companii americane
importante i despre ale crui lucrri n acest domeniu putei citi n breviarul
Managementul organizaiilor, a identificat civa factori care fac din prognoz un
instrument nesigur:
instabilitatea valoric a principalelor devize convertibile, a energiei, a
produselor agricole i a metalelor;
apariia de noi concureni;
influenele politice asupra comerului internaional;
impactul noilor tehnologii asupra produciei, designului, distribuiei i definirii
produsului;
schimbarea gusturilor consumatorilor.

In anii '90, recesiunea mondial a provocat o accelerare a ritmului schimbrii. n
ultimii ani, "instabilitatea" de care vorbea Peters a provocat, n rile occidentale
industrializate, concedieri masive.
Schimbrile sunt din ce n ce mai importante i mai frecvente. Cu toate acestea,
cnd suntem implicai ntr-o situaie de schimbare n propria noastr activitate - fie
ncercnd s-o implementm noi nine, fie ca victime ntmpltoare ale aciunilor
celorlali - ne izbim adesea cu dificulti. Schimbarea poate fi perturbatoare i
suprtor de imprevizibil. Oamenii i opun rezisten, iar managerii - copleii deja
de nevoia de a gestiona situaia aa cum este - constat c o schimbare le poate
dubla volumul activitii.

11.1.2 Schimbarea i dvs.

Un bun manager trebuie sa fie capabil s recunoasc momentul n care o schimbare
ajunge s fie de dorit sau inevitabil i s-i fac pe toi cei implicai sa simt c, ntr-
Page 2 of 10


un fel sau altul, sunt parteneri la, o astfel de iniiativa - dar nite parteneri care s
beneficieze, nu s se opun.
Pare mai simplu dect este n realitate. Oricare ar fi inteniile noastre, evenimentele
ne poart cu ele.
Iat mai jos un set de factori interconectai, care decid n ce msur i putei ajuta
sau nu pe, oameni s se implice n schimbare:
viteza i nivelul schimbrii propuse;
persoanele/grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur;.
felul n care este perceput schimbarea;
felul n care este comunicat schimbarea.

De ce are loc o schimbare? Deseori, oamenii i nchipuie c presiunea n favoarea
schimbrii este doar intern, poate c hi ar personal . Presiunile exercitate din
interiorul organizaiei n favoarea unor schimbri pot fi planificate n mod deliberat
de anumite grupuri uneori de conducere, alteori de alii. De cele mai multe ori,
ns, motivul este exterior organizaiei.
De obicei, exist o combinaie a celor dou tipuri de presiuni, iar conducerea
organizaiei planific msurile interne pe care le adopt n funcie de factorii externi.
Presiunile externe favorabile schimbrii
Presiunile externe n favoarea schimbrii pot proveni dintr-o varietate de surse.
Tabelul 11.1 prezint o clasificare posibil a acestora.

Tabelul 11.1 Presiuni externe favorabile schimbrii
Sursa schimbrii Exemple
Factorii Sociologici
Evoluia gustului i valorilor; de exemplu, n
ultimii ani, creterea interesului fa de
sntate sau fa de protecia mediului.
Factorii Tehnologici
Accesibilitatea sporit a noilor tehnologii de
producie i a sistemelor informaionale i de
comunicare.
Factorii Economici
Scderea general a nivelurilor de producie;
modificarea cursurilor de schimb;
schimbrile mecanismelor de finanare.
Factorii Politici
Schimbarea conducerilor la nivel local sau a
guvernrii naionale sau internaionale;
modificri legislative; decretele Uniunii
Europene.
Cererea pieei
Descreterea cererii pentru anumite produse
sau servicii.
Ofertele de pe piee

Fuziunea unor companii de desfacere cu
amnuntul; epuizarea unor surse de materii
prime.
Concurena
Ptrunderea pe pia a unor noi companii;
colapsul unora din cele existente.
Hazardul
Cutremure, incendii, accidente, furtuni.
Page 3 of 10


Factorii Sociologici, Tehnologici, Economici i Politici sunt numii adesea factorii
STEP- un acronim al iniialelor lor.

11.2 Nivelurile schimbrii

Am folosit cuvntul "schimbare" ntr-un sens general, ca i cum toate
schimbrile ar fi de aceeai natur. n aceast seciune, vom detalia
conceptul i-l vom analiza sub aspectul impactului asupra angajailor,
grupurilor i organizaiilor - adic n, funcie de nivelul schimbrii.
Aa cum vedei din Figura 11.2 schimbrile devin tot mai dificile i necesit mai mult
timp i bani, pe msur ce se trece de la nivelul individual la cel organizational.

FIGURA 11.2 Nivelurile schimbrii



11.2.2 Atitudini i roluri

Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, n timp ce alii o vd ca
pe o ameninare. Muli dintre noi suntem ambivaleni: considerm schimbarea, n
acelai timp, i bun, i rea. schimbarea implic risc, incertitudine i dezordine.,
Procesele de schimbare la nivel organizaional pot cauza o mulime de tulburri.
Schimbarea este descris n termeni foarte dinamici i favorabili; managementul
schimbrii este prezentat asemenea unui proces menit s-i transforme pe cei
sceptici sau prudeni n adevrai adepi ai unei cauze glorioase.
Totui, cei mai muli dintre noi nu suntem neaprat pentru sau mpotriva schimbrii,
n general - dei s-ar putea s avem sentimente puternice fa de anumite schimbri
i de modul n care sunt dirijate. n acelai timp, putem accepta c o schimbare este
necesar (de exemplu, pentru a nu mai pierde clieni), dar este posibil s

Page 4 of 10


dezaprobm forma pe care a adopta-o schimbarea, ceea ce ar putea determina o
rezisten activ la soluia propus. Mai mult rolul pe care l jucm ntr-un proces de
schimbare organizaional nu depinde doar de atitudinea noastr fa de schimbare.
A fi un bun manager al schimbrii nu presupune doar o atitudine pozitiv, de tip
antreprenorial (de fapt, dac v-ar vedea lumea ca pe un entuziast lipsit de
discernmnt, s-ar putea s avei dificulti). Urmtoarea activitate v prezint i
ali factori, care v pot modela rolul adoptat, ajutndu-v sau stingherindu-v n
activitatea de manager al schimbrii.

11.2.3 Analiza cmpului de fore

O metod simpl i original de ilustrare a schimbrii a fost propus de Kurt Lewin,
specialist n psihologie social, care s-a preocupat de comportamentul grupurilor de
oameni. Conform lui Lewin, putem considera c orice organizaie sau situaie
menine un echilibru ntre forele care impun o schimbare i cele care i se opun.
Lewin a denumit diagrama din Figura 11.3 "analiza cmpului de fore", dei, la prima
vedere, pare prea simpl pentru o analiz, ca s nu mai vorbim de o analiz a
cmpului de fore". Dac ncercai ns s o aplicai, potenialul acestei mici
diagrame devine evident.




FIGURA 11.3 Analiza cmpului de fore - (adaptare dup Lewin, 1951)

Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se ntmpl nimic este c forele care se
opun sau inhib orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea.
Diagrama ne ajut s identificm "elementele favorabile schimbrii", care nu
particip, de regul, ca "fore", dar care pot fi atrase de partea acesteia. Exemple de
astfel de elemente favorabile pot fi bunele intenii ale angajailor sau clienilor sau
atuurile nc nefolosite ale echipei manageriale. Aceste elemente favorabile pot fi i
ele incluse n diagram, pentru a fi luate ulterior n considerare i atrase n procesul
de schimbare.
Figura 11.4 reprezint o diagram dezvoltat a cmpului de fore. Grosimea
sgeilor indic mrimea relativ a forelor.

Page 5 of 10




FIGURA 11.4 Analiza cmpului de fore - diagrama dezvoltat


11.2.4 Forele de respingere: rezistena la schimbare

Oamenii se opun adesea schimbrii - n special dac le este impus din
afar. Acest lucru nu este surprinztor i nici anormal. La nivel individual,
pot exista destule motive - dezavantaje reale anticipate sau teama de necunoscut. n
cazul grupurilor, schimbrile planificate pot perturba normele comportamentale
existente i pot genera o reacie puternic de opoziie. i la nivel de organizaie,
structura (n special cea birocratic)poate declana un mecanism puternic de
opoziie fa de schimbare. O astfel de opoziie poate constitui o for major
mpotriva schimbrii - dar poate fi depit.
Kotter i Schlesinger (1979) au identificat patru motive principale care stau la baza
opoziiei oamenilor fa de schimbare. Acestea sunt:
1. interesul personal ngust;
2. nelegerea greit i lipsa de ncredere;
3. deosebirile n evaluarea situaiei;
4. tolerana sczut fa de schimbare.

Exist i alte motive care pot determina opoziia fa de schimbare, printre care:
5. presiunile exercitate de grupurile de colegi,
6. teama de stresul asociat schimbrii;
7. experienele negative legate de schimbrile trecute.

Interesul personal ngust

Este vorba de convingerea oamenilor c schimbarea i-ar putea lipsi de anumite
aspecte pe care le preuiesc n situaia prezent.

nelegerea greit i lipsa de ncredere

Faptul c n puine organizaii se poate vorbi de un climat de ncredere desvrit
ntre angajai i manageri reprezint un trist adevr, chiar dac nu n toate cazurile
Page 6 of 10


se manifest tipurile de comportament descrise n Teoria X a lui McGregor (1966).Ca
urmare, se ntmpl frecvent sa apar nenelegeri cu privire la schimbrile propuse,
n special atunci cnd comunicarea dintre manageri si angajai este lipsit de
eficacitate.

Deosebiri n evaluarea situaiei

Nu toat lumea percepe la fel o anumit situaie. Este firesc s existe, deosebiri ntre
percepia celor care planific o schimbare i cei care urmeaz s fie afectai de ea.

Tolerana sczut fa de schimbare

Unii oameni se tem c nu vor putea dobndi noile aptitudini sau comportamente de
lucru de care vor avea nevoie pentru a face fa schimbrilor intervenite n practicile
de lucru. Dei toi oamenii au o limit n capacitatea de a accepta schimbri, a unora
este mai strns dect a altora. Totui, o persoan care are o toleran sczut fa
de schimbare respinge nsi ideea de a trebui s dobndeasc noi aptitudini i nu
accept s renune la unele dintre aspectele situaiei curente, pe care le consider
satisfctoare, Cine are o toleran sczut fa de schimbare gsete o sumedenie
de scuze prin care ncearc s demonstreze c nu are nevoie de nici un fel de
schimbare n felul n care muncete.

Presiunile exercitate de grupurile de colegi

Se ntmpl de multe ori ca atitudinea de respingere a schimbrii s fie stimulat de
presiunile exercitate de colegi, n special cnd oamenii nu au suficiene informaii i
cnd zvonurile abund. Atunci cnd opoziia fa de o anumit schimbare capt
statut de cauz comun, devine mult mai dificil de nlturat.

Teama de stresul asociat schimbrii

Am afirmat deja c schimbarea a devenit un fapt uzual al vieii organizaionale, ceea
ce nu este deloc surprinztor. Ca urmare, n perioadele de transformri rapide i
continue, oamenii ncep s-i nchipuie c schimbrile respective sunt adoptate "de
dragul schimbrii". Chiar i persoanele care fuseser, nc din start, implicate in
toate aspectele etapelor iniiale, ajung s-i piard din entuziasm, pe msur ce se
propun tot mai multe schimbri.

Experienele negative legate de schimbrile trecute

Un astfel de motiv nici nu mai are nevoie de explicaii. Dac oamenii au avut de
suferit din cauza unor schimbri care fuseser prost planificate, comunicate i
Page 7 of 10


coordonate, ei i arat nencrederea fa de orice nou propunere de schimbare i
chiar se strduiesc s-o mpiedice.

Cum trebuie abordat opoziia oamenilor fa de schimbare

Kotter i Schlesinger au artat c opoziia oamenilor fa de procesul de "schimbare
poate fi eliminat cu ajutorul ctorva abordri.

Instruirea i comunicarea

Dac le vorbii oamenilor despre schimbare, dac le oferii posibilitatea de a pune
ntrebri i de a-i exprima motivele de ngrijorare, dac le deschidei diferite canale
de comunicare, apelai la o cale sigur prin care-i putei convinge de necesitatea
unei schimbri. Reuii astfel s le diminuai opoziia cauzat de nenelegere sau de
deosebirile n evaluarea situaiei.

Participarea i implicarea

O participare i o implicare real presupune ca iniiatorii schimbrii s fie dispui s-i
asculte pe cei care urmeaz s fie afectai de schimbare i s primeasc sugestii din
partea acestora. Un astfel de proces trebuie ns coordonat i dureaz mult timp.

Facilitarea i sprijinul

Dac angajaii sunt nelinitii sau chiar speriai de schimbarea propus, managerii
pot s le asigure un sprijin menit s le reduc opoziia. Natura acestui tip de sprijin
depinde de tipul schimbrii; n general, ar putea consta din programe de instruire
consacrate dezvoltrii de noi aptitudini, ntlniri de grup pentru dezbaterea
diferitelor probleme sau, pur i simplu, ncurajare moral.

Negocierea si acordul

n unele situaii de schimbare, este clar ca nu toat lumea are de ctigat. Cei care
urmeaz s piard pot manifesta o opoziie considerabil.

Noi am propune urmtoarele:
(a) negociere;
(b) instruire/participare;
(c) comunicare;
(d) facilitare i sprijin.

Page 8 of 10


n general, lumea este convins c angajaii i organizaiile care-i reprezint se opun
ntotdeauna schimbrii, ntr-un mod hotrt i iraional.


11.3 Cele trei etape ale implementrii schimbrii

Kurt Lewin, care a conceput diagrama cmpului de fore prezentat n Seciunea 2, a
identificat, de asemenea, trei etape eseniale pentru implementarea unei schimbri
sau inovaii:
dezghearea;
schimbarea;
renghearea.

Aa cum se vede din Tabelul 11.5 n prima etapa, cea a "dezgherii", ideile i
practicile existente sufer oarecare slbire, iar oamenii ncep s fie pregtii pentru
schimbare. Pe parcursul etapei de schimbare, angajaii sunt deja convini s renune
la practicile vechi i s le adopte pe cele noi. n perioada de rengheare noile
practici se fortific, alctuind un sistem nou i acceptat.

Tabelul 11.5 Implementarea schimbrii
Etape Aciuni
Dezghearea Comunicarea planurilor de schimbare.
Implicarea persoanelor afectate de
schimbare. Acordarea sprijinului necesar.
Oamenii primesc rgazul necesar
adaptrii la schimbare.
Schimbarea Implementarea schimbrii. Asigurarea
sprijinului i instruirii. Monitorizarea
schimbrii.
Renghearea Atragerea angajrii oamenilor fa de
noua situaie.


Etapa 1 Dezghearea

Este extrem de important ca toi cei implicai sau afectai de adoptarea i
implementarea unei schimbri s fie adui la aceeai stare de spirit. Acesta este
momentul n care v izbii de opoziia oamenilor, cauzat de motivele descrise n
Seciunea 2 - interesul personal ngust, nelegerea greit i lipsa de ncredere,
deosebirile n evaluarea situaiei, tolerana sczut fata de schimbare; teama de
stresul asociat schimbrii, experienele negative legate de schimbrile trecute. n
cursul etapei de dezgheare, este esenial s artai oamenilor c suntei mndru de
Page 9 of 10


felul n care au lucrat pn n acel; moment i s le recunoatei rezultatele
anterioare. Ei au nevoie de timp pentru a-i ncheia activitile ncepute i pentru a
se consola pentru pierderea vechilor uzane.

Etapa 2 Schimbarea

n a doua etap a implementrii, schimbarea, pot fi adoptate mai multe strategii. O
schimbare poate fi fcut rapid sau de-a lungul timpului. Kotter i Schlesinger afirm
c trsturile schimbrilor lente difer de ale celor rapide. Ei au reprezentat
schimbrile pe o ax, care le are la o extremitate pe cele rapide, adic cele care au
fost planificate n mod clar, care necesit prea puin implicare din partea altora i n
care opoziia a fost lesne eliminat. Ctre extremitatea lent a axei, se plaseaz
schimbrile mai puin clar planificate, care au nevoie de mai multa implicare din
partea oamenilor i n care opoziia nu poate fi eliminat, ci doar diminuat.
n Etapa 2 a procesului de implementare, poziia schimbrii pe ax (lent, rapid)
este determinat de civa factori identificai de Kotter i Schlesinger (1979). Acetia
sunt:
Intensitatea i natura rezistenei anticipate. O opoziie puternic poate fi
dificil de eliminat, dei poate fi redus. Acest fapt plaseaz schimbarea ctre
extremitatea lent a axei.
puterea deinut de iniiatorul sau iniiatorii schimbrii. Dac puterea pe
care o deine iniiatorul sau iniiatorii schimbrii (dvs., ca manager, sau
conducerea organizaiei, de exemplu) este mare n raport cu a celor care opun
rezisten schimbrii, devine posibil plasarea acesteia mai aproape de
extremitatea rapid a axei. Dac puterea iniiatorului este mai mic,
schimbarea trebuie s se plaseze ctre extremitatea lent.
Nevoia de a obine informaii i de a atrage angajarea celorlali. Cu ct este
mai mare nevoia de informaii i de implicarea celorlali, cu att trebuie
plasat schimbarea mai aproape de extremitatea lent a axei, deoarece
aceste lucruri pretind mai mult timp i participare.
Riscurile renunrii Ia schimbare. Dac ntrzierea implementrii amenin
supravieuirea i performana organizaiei, schimbarea va fi adoptat ct mai
rapid cu putin.
Pentru aceast a doua etap a procesului de schimbare este important s se aloce
suficient timp.

Etapa 3 Renghearea

Se ntmpl de multe ori ca o schimbare planificat cu grij s se soldeze cu un eec
din cauza insuficientei atenii acordate perioadei de consolidare - sau rengheare.
Lucrurile pot lua o ntorstur nefavorabil, ceea ce genereaz noi atitudini de
opoziie. Cele mai mari riscuri pe care le ntmpin o aciune de nnoire se produc
Page 10 of 10


tocmai pe parcursul etapei de rengheare. Din cauza dificultilor neprevzute,
entuziasmul ncepe s se erodeze, iar oamenii alunec din nou n rutina comod cu
care fuseser obinuii. Aadar, etapa de rengheare poate avea loc fr a se
ncorpora, de fapt, nnoirea respectiv. Se produce, prin urmare, ceva similar
respingerii unui corp strin. De aceea, trebuie ca procesul de schimbare s fie
monitorizat pentru a se putea lua msurile manageriale dictate de situaie. Altfel,
etapa de rengheare nu se poate ncheia satisfctor.

11.3.1Evaluarea schimbrii

Evaluarea este dificil. Adesea, este dificil s apreciem rezultatele unei schimbri n
funcie de obiectivele originale - uneori ne este greu s definim criteriile adecvate.
Apoi, de multe ori nu tim ce s-ar fi ntmplat n lipsa schimbrii i, n plus, pot
aprea efecte neateptate. Totui, dac obiectivele i criteriile de msur au fost
stabilite cu grij, atunci ar trebui s putem face o anumit evaluare.

11.3.2 Un chestionar pentru schimbare

Ne-am pus la punct, aadar, un model de schimbare n cinci etape, aa cum este
reprezentat n Figura 11.6 n care apar si cele trei etape ale implementrii
schimbrii. Dar acesta nu este singurul model de schimbare. Rashford i Coghlan, n
articolul lor din breviarul Managementul competitiv: perspective i exemplificri
prezint, de exemplu, un model al procesului de schimbare n patru etape i un
model al schimbrii organizaionale cu apte faze. Schimbarea este, ns, un
domeniu att de imprevizibil al activitii manageriale, nct se vor cuta
ntotdeauna modaliti mai noi i mai adecvate de abordare.

FIGURA 11.6 Un model al
schimbrii n cinci
etape