UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR

DEPARTAMENTUL DE STUDI MASTERALE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Etapele
schimb rii
organiza ionale
Masterande: Salat Zsuzsa
Szab (Szsz) Melinda
2
Etapele schimb rii organiza ionale
Nici m car nu n elegem ntrebarea dac n sine schimbarea e bun
sau rea. Pornim de la premise c ea e modelul. Nu credem c
schimbarea modific ordinea (). Consider m c schimbarea ca fiind
prin ea ns i ordine de fapt singura ordine pe care o putem n elege
ast zi este una dinamic , schimb toare (P. ruc!er in "ac! #eat$,
%&&').
Membrii organiza iei nu i dau seama c apar in unei culturi numai
dup ce vin n contact cu membrii altei organiza ii , care au alte
abord ri a lucrurilor i apar in unei culturi diferite. Elementele culturale
sunt cele care dau oamenilor apartenen , mndrie, genernd
entuziasm i stimulnd angajatul personal fa de valorile firmei.
Schimbarea culturii organiza ionale nu este un scop n sine, ci
trebuie privit ca un proces natural , care are drept obiectiv principal
p strarea unei pozi ii respective i hotr toare n mediul de ac iune.
Culturile n general, se autoprotejeaz n fa a schim rilor, deoarece
func ia fundamental este de a men ine statu-quo-ul organiza iilor
1
.
Principalele elemente iner iale caracteristice continuit ii culturale sunt
urm toarele
reproducerea sau sistemul ereditar, care pentru organiza ii
nseamn succesiunea e!ecutiv " faptul c se tie
cine vine la putere n decursul istoriei unei organiza ii
implic descoperirea valorilor ascunse i modelelor
predictive care stau la baza procesului de luare a
deciziilor la nivel strategic;
institu ionalizarea sau rutinele formale, utilizate n
vederea sus inerii ac iunilor care decurg din sistemul
1 Costache Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, #ucureti, $%%&, pag. 19

de valori mp rt it ;
legt!"area sau modul n care organiza ia i justific
activit ile
2
.
Pe o parte, dinamica mediului, iar pe de o alt parte, i dinamica
activit ilor organiza iei, impun, la un moment dat, nevoia unei
schimb ri de paradigm cultural . 'biectivele care pledeaz pentru
aceast schimbare sunt performan e reduse ob inute n compara ie cu
rezultatele planificate, diferen e importante ntre ceea ce spun i ceea
ce se ntmpl efectiv n organiza ie, introducerea unor noi metode i
techinici de conducere, schimb ri din mediul economic, tehnologic i
social.
Ce pot s schimbe organiza iile #
( spunsul la ntrebarea ce trebuie s schimb m mai nt(i ntr)o
organiza ie este cel care orienteaz i diferen iaz teoriile despre
schimbare. )nii autori sunt de p rere c important este schimbarea
structurii, al ii, dimpotriv , pledeaz pentru schimbarea tehnologic
sau pentru schimbarea indivizilor. *e fapt, cel mai important aspect
este c schimbarea trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult
cu ct oamenii sunt mai lega i ast zi de profesia lor dect de locul de
munc , putnd oricnd s p r seasc o organiza ie.
Managerii trebuie sa recunoasc elementele din mediu care se schimb
i care impun modi!icarea culturii. +ultura organiza iei este cea care
cauzeaz ,iner ia organiza iei-, motivul pentru care recomand rile
consultanilor de multe ori nu duc la schimbri.
"chimbarea este o coordonat a prezentului. 'rganiza iile i
2 Costache Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, #ucureti, $%%&, pag. ./&
#
managementul nu pot r mne n afara acestei realit i ci trebuie s se
adapteze i, uneori, s preia ini iativa. *ac privim atent, schimb rile
care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. 0utem ns afirma
c , modul n care sunt implementate i conduse este crucial i pentru
clien i i pentru membrii organiza iei
1n teorie, organiza iile pot s schimbe aproape orice aspect ce
doresc. *in moment ce schimbarea este un concept larg, este util s se
identi!ice cteva domenii specifice n care se pot produce modific ri.
*esigur, op iunea asupra ceea ce este de schimbat depinde de analiza
bine informat a for elor interne i e!terne care semnaleaz problema,
pentru care este necesar schimbarea. 2actorii care trebuie schimba i
includ
'biective i strategii sunt generate de c utarea unor noi
pie e sau de introducerea unor noi produse"
3ehnologia este supus permanent flu!urilor transform rii"
Structura suport modific ri de reguli, pr oceduri, politici;
0rocesele pot fi reformulate n sensul c , de pild , stadiile
unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Strategia
schimb rii va avea ca punct de plecare analiza i
diagnosticul culturii e!istente n organizaie, cu preci$area n
final a obiectivelor schimb rii. Pericolul care poate periclita
planul de ac iune al schimb rii const n efectuarea unei
diagnostic incorect al organiza iei. (ealizarea unei analize
corecte i n raport cu viitorul organiza iei constituie o
ac iune dificil deoarece managerii sunt produsele
organiza iilor pe care le conduc, iar percep iile lor sunt
influen ate de propriile modele mentale de ac iune,
precum i de cadrul mental promovat de cultura
organiza ional . 4cestora le este dificil aprecierea %ust a
situa iei. 5anagerii pot concluziona c, aa cum se
&
Identificarea culturii existente:
diagnoza cultural6;
6ncadrarea culturii 6n cadrul general de factori organiza6ionali.
Situa?ia dorit?:
o cultur6 care s6 fie 6n concordan66 cu direc6ia general6 a organiza6iei 6i care s6 favorizeze schimbarea"
modificarea comportamentelor 6n concordan66 cu noua cultur6"
sus6inerea schimb6rii efectuate. Planificarea schimb?rii:
lista cu schimb6rile necesare"
e'aluarea riscurilor culturale;
planul de ac6iune.
prezint , organiza ia este total adaptat conte!tului
e!terior, premis pentru a p trunde ntr-un cerc vicios care
devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de
schimbare.
(n )igura 1. sunt prezentate etapele unei ac iuni de schimbare
cultural.
Figura 1. Etapele unei ac iuni de schimbare cultural *sursa+ Costache
Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, #ucureti, $%%&, pag.
./#,
"unt elemente ale culturii organi$aionale care pot !i !a'orabile, n timp ce altele
sunt nefavorabile schimb rii. *intre elementele care ncurajeaz
schimbarea putem aminti+ starea de insatisfac ie fa de situa ia
e!istent, angaja ii interesa i, preg ti i i capabili s se adapteze, i
conduc torii deschii spre inovare i idei noi.
*intre obstacole putem aminti rezisten a la schimbare, teama
de necunoscut, incertitudinea, etc.
Schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul
-
unui proces comple! n care se stabilete un echilibru dinamic ntre
for ele care se opun schimb rii i cele care conduc la schimbare .
5anagementul schimb rii nu se reduce numai la a ini ia i
conduce schimbarea propriu-zis , el se continu cu ac iuni n care se
continu adaptarea organiza iilor la schimbare. 4ceste ac iuni au n
vedere urm toarele aspecte
modificarea structurii organiza iei care s
corespund cu elementel e nou introduse;
regndirea strategiei din noua perspectiv a
schimb rii"
promovarea unui stil de management care nu numai
s favorizeze schimbarea, dar s i-i atrag pe
membrii organiza iei spre schimbare"
readaptarea sistemelor de gestiune a organiza iei,
respectiv a sistemului informa ional, de programare,
de bugete, etc.
regndirea sistemului de valori care trebuie s stea
la baza orient rii organiza iei.
0unerea n practic a acestor ac iuni nu se poate realiza dect de
un management performant, deschis spre schimbare, care presupune
e!isten a unor manageri care pun pe prim plan interesele organiza iei
i nu interesele lor. 4semenea manageri ac ioneaz pentru punerea lor
de acord i sincronizarea activit ii lor. 4stfel, schimbarea este mult
amplificat , iar efectul ei este dat de efectul sinergic al combin rii
tuturor for elor pozitive.

Modele ale schimb rii

+unoscute sub denumirea de 7teorii ale schimb rii- sau 7modele
8iorel +ornescu, 9oan 5ihilescu, "ica "tanciu . *anagementul organiza iei , /ditura 0ll
1ec2, 233, pag. 242
4
al schimb rii-, concep iile privind planificarea i implementarea
schimb rilor n organiza ie descriu activit ile specifice impuse de
ini ierea i desf urarea schimb rii ntr-o organiza ie.
E!ist nenum rate modele de schimbare, segregate n func ie de
variabilele organi$a io nale asupra c r ora se inter'ine. 5nteresant de descris ni se
pare ns modelul care nglobeaz un set de cinci variabile asupra crora se
!ocali$eaz schimbarea. 4cest model are rol n ordonarea perspectivelor
asupra fenomenului i este cel mai complet. Perspecti'ele integrate de paradigma
schimb rii cu ci nci 'ariabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini i
tehnologie, structur i strategie. 1n func ie de conte!tul general al
schimb rii, efortul conjugal al acestor perspective poate fi un sprijin n
realizarea unei schimb ri reuite.
Perspectiva centrat pe nd$d % se concretizeaz n
efortul tuturor membrilor organi$a ie i la reali$area
schimb rii. 4tr agerea cooper rii ind i'i$ilor n proiectul
schimb rii se face prin team building, consultare,
feedbac:-ul anchetelor, programe de calitate a vie ii sau
privind mediul de lucru, etc. 5eritele sale rezid n
dezvoltarea individual i de grup, dezvoltare orientat
n direc ia deciziei, a comunic rii, a motiva iei sau a
particip rii la rezolvarea problemelor.
Perspectiva schimb rii tehnologice % 'i$eaz
reconfigur ri la nivel instrumental reproiectarea posturilor,
introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate i
sisteme de performan ridicat .
Perspect$a structural i stra tegic % se refer la
schimbarea de status a structurilor organiza ionale, a
misiunii, a viziunii i a scopurilor
1n principiu, modelele de schimbare organiza ional i au
originea n sistemele descrise de 6urt 7e8in. 1n 3abelul .. este structurat o
9
hart a acestor modele.
Modelul Dinamica procesului de schimbare
6urt 7e8in *19&1, *ezghe area "chimbarea (enghe area
(. #ec:ard i
(. ;arris
<.//=>
Starea
prezent a
sistemului
Starea de
tranzi ie
"tarea 'iitoare a
sistemulu
M. 1eer *1993, 9nsatisfac ie ? 0roces de
tranzi ie ?
Model pentru 'iitor
R. M. 6anter
*199,
9ni ializarea
procesului
pornind de la
tradi ie i crize
@uarea
tradi iilor
strategice i
identificarea
promotorilor
schimb rii
8ehiculele de
institu ionalizare i
ac iune
:.M. ;ich<
i 5.4.
*evanna<./AB
>
0ctul 5 . ;re$irea 0ctul 55
. Mobili$area
0ctul 555
. Consolidarea*/pilogu
l,
=. :adler
i 5.3uschman
<./A/>
/nergi$area >i$iunea Sus inerea
?. 1ridges*1993, Sfr itul @ona neutr (nceputul
Tabelul 1. Modele de schimbare * sursa Ctefan Stanciu, 5ihaela 0leAandra
5onescu . Cultur organiza ional , suport de curs re+izuit i ad ugit,
#ucureti, $%%B, pag..D= -
http+BB888.scribd.comBroAanaCsimionC1BdB&#-1##2B9DModeleDdeDschimbare,
Modelul lu &urt Le'n
9
&urt Le'n elaboreaz unul dintre primele modele de planificare a
schimb rilor, n care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor
for e care men in sistemul de comportamente stabil. E.@eFin consider
c starea de la un moment dat este rezultatul ac iunii a dou categorii
de for e. 0e de o parte, sunt for ele care ac ioneaz , for eaz
schimbarea, iar pe de alt parte, sunt for ele care se opun schimb rii,
care se consider ntr-o rezisten la schimbare. +nd cele dou
categorii de for e sunt apro!imativ egale, sistemul, care poate fi
organiza ia, se afl n echilibru. 0entru a schimba acest echilibru, fie se
va determina o cretere a for elor care fac presiune asupra schimb rii,
fie se va ncerca o diminuare a for elor care se opun schimb rii. 3eoria
este sugerat n 2igura ..
2or e care se opun schimb rii
/chilibru

2ore care impun schimbarea
Figura 1. ;eoria lui 6. 7e8in *sursa+ < sursa Ctefan Stanciu, 5ihaela
4le!andra 9onescu G Cultur organiza ional , suport de curs re+izuit i
ad ugit, #ucureti, $%%B, pag..-9 D
http+BB888.scribd.comBroAanaCsimionC1BdB&#-1##2B9DModeleDdeDschimbare
7eFin consider c procesul schimb rii are trei etape dezghe area
<deschiderea>, micarea <modificarea> i nghe area < nchidere>
#
.
# Eugen #urdu, Hheorghi a + pr rescu, 4rmenia 0ndroniceanu, Michael Miles D
*anagmentul schimb rii organiza ionale, /ditura /conomica, 233, pag.&1
13
ezghe area
1n aceast etap se urm rete reducerea for elor care men in
comportamentul organiza ional la un nivel dat, prin crearea unei st ri
de disconfort, relevnd discrepan a dintre un comportament dorit i cel
prezent n organiza ie, motivnd astfel membrii organiza iei pentru
schimbare.
*ezghe area apare atunci cnd starea de lucruri e!istent este
perceput ca finnd nesatisf c toare. 4ceasta poate implica n elegerea
faptului c structura prezent , proiectarea opera iunilor sau tehnologia
este ineficient sau c atitudinile sau abilit ile membrilor organiza iei
sunt inadec'ate.
Crizele au mari anse s stimuleze dezghe area. ' sc dere
dramatic a vnz rilor, un proces r sun tor sau o grev neateptat
sunt e!emple de astfel de crize. 1ns dezghe area se poate produce i
f r criz . Pentru a anticipa problemele i ini ia schimb rile nainte de
apari ia crizelor, se folosesc sondaje pentru a m sura atitudinea
angaja ilor i a clien ilor ca i date contabile
&
.
ezghe area : Perceperea st rii de lucruri e,istente ca fiind
nesatisf c toare.
Sc(!)area
*up ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, n aceast
etap se realizeaz trecerea organiza iei, a departamentului sau a
individului la un nou nivel comportamental, care s se bazeaz pe noi
valori, atitudini specifice.
"chimbarea se petrece cEnd un program sau plan este implementat pentru
a deplasa organiza ia iIsau pe membrii s i spre o stare mai
mul umitoare. 3ermenii program i plan sunt folosi i nespecific, pentru c
unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat . Eforturile pot fi
& Far< Gohns Comportament organiza ional , /ditura /conomica, 1999, pag.&2-
11
mai mari sau mai mici.)n simplu program de instruire pentru
dezvoltarea abilit ilor sau revizuirea procedurii de angajare este o
schimbare destul de mic , n care sunt implica i pu ini membri ai
organiza iei. 9nvers, schimb rile majore, care implic mul i membri, pot
cuprinde mbog irea posturilor pe scar mare, restructur rile radicali
sau ncerc ri bine gndite de mputernicire a for ei de munc .
Sc(!)area: -mplementarea unui program sau plan pentru a
deplasa o organiza ie i.sau mmembrii ei spre o stare mai mul umitoare.
!nghe area
4ceast ultima etap , prev zut de c tre E. @eFin, const n
stabilizarea organiza iei ntr-un nou echilibru dat de cultura
organiza iei, noile norme, politici i structuri.
4cest model reprezint un cadru general pentru n elegerea
schimb rii organiza ionale, ntruct cele trei etape ale modelului
presupun n realitate mult mai multe ac iuni necesare implement rii
schimb rilor.
+nd se petrec schimb ri, comportamente le, atitudinile sau structurile
nouD!ormate trebuie s fie supuse renghe rii, adic trebuie s devin
aspecte permanente. @a acest punct poate fi e!aminat eficien a
schimb rii i trebuie verificat dorin a e!tinderii pe viitor. 3rebuie
subliniat c renghe area este o stare de lucruri relativ i temporar .
Re"nghe area : /itua ia care apare c(nd nou formatele
comportamente, atitudini sau structuri de+in aspecte permanente ale
organiza iei.
@a rndul s u, Edgar Sc(en preia i nuan eaz punctul de vedere
a lui @eFin, propunnd urm torul model triadic decristalizare,
schimbare i recristalizare.
Decrstal"area reprezint punerea ntre paranteze a
12
sistemului n func iune. 0ceast dezghe are devine vizibil
atunci cnd schimbarea este iminent i inerent .
Sc(!)area presupune redimensionare cognitiv, !undamentat pe
infuzia de informa ii noi i identificarea unor modele i
r spunsuri insolite. (edefinirea const n adoptarea unor
valori, atitudini i comportamente corelate cu alte date.
Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare
sau de defensiv , dup caz.
Recrstal"are este !a$a n care se produce !inali$area procesului de
implementare a schimb r ii.
Aspecte ale procesulu de sc(!)are
(n timpul procesului de schimbare organiza iile se confrunt cu di!erite
probleme. 0ceste probleme trebuie dep ite dac se dorete ca procesul s
fie eficient. 2igura de mai jos ilustreaz rela ia dintre stadiile schimb rii
i di!erite probleme care pot ap ra , ca de eAemplu+ diagnosticarea, rezisten a,
e+aluarea i institu ionalizarea.
0roces *ezghe are "chimbare (enghe are
Probleme+ =iagnostic (ezisten /'aluare,
1
institu ionalizare
Figura 2: 0rocesul i problemele schimb rii <sursa HarJ Kohns
Comportament organiza ional , /ditura /conomica, 1999, pag.&29,
Dagnostcarea
=iagnosticarea este o colectare de informa ii relevante pentru abordarea
schimb rii. *iagnosticarea ini ial poate oferi informa ii care s
contribuie la dezghe are, ar tnd c e!ist o problem . ' dat ce
dezghe area are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz
schimbarea care ar trebui implementat .
*iagnosticarea relativ de rutin poate fi controlat prin canalele
e!istente, de eAemplu de eful unei organiza ii, managerul ser'iciului de personal,
etc. 0entru problemele mai comple!e este recomandat apelul la
abilit ile de diagnostificare ale unui agent de schimbare. 4gen ii de
schimbare sunt e!per i n aplicarea cunotin elor apar innd tiin elor
comportamentului la diagnosticarea i schimbarea organiza iei. )nele
firme au proprii agen i de schimbare, angaja i disponibili penrtu
consultare. 1n alte cazuri pot fi adui consultan i de afar . 1n orice caz,
agen ii de schimbare aduc o perspectiv independent i obiectiv
asupra diagnostic rii lucrnd n acelai timp chiar cu cei care sunt pe
cale s suporte schimbarea
-
.
9nforma ii de diagnostic pot fi ob inute printr-o combina ie de
observa ii, inteviuri, chestionare i scrutare atent a datelor economice
ale companiei. 4ten ia acordat vederilor e!primate de clien i este
esen ial . *e obicei chestionarele i interviurile se dovedesc utile cnd
cei viza i de schimbare sunt implica i n diagnosticare.
9mportan a diagnostic rii atente nu poate fi accentuat destul.
- Far< Gohns Comportament organiza ional , /ditura /conomica, 1999, pag.&29
1#
*iagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat
i care ar fi strategia de implementare a schimb rii f r a strni
rezisten .
#ezisten a

Ctim c oamenii ii iubesc obiceiurile, i din aceast cauz
schimbarea ntmpin frecvent rezisten din partea celor c rora le
este adresat . 5ai e!act, oamenii opun rezisten att dezghe rii ct
i schimb rii. 1n stadiul dezghe ului, mecanismele de ap rare pot fi
activate spre a nega sau a ra ionaliza semnalele c schimbarea este
necesar . +hiar dac e!ist un acord asupra necesit ii, poate ap rea
rezisten fa de orice plan specific.
Cauzele rezisten ei : re$isten a la schimbare apare cnd
oamenii nu spijin e!orturile pentru schimbare. Cele mai des ntElnite moti'e sunt+
D /laba toleran indi+idual la schimb ri +
predispozi ii de personalitate pot face pe unii
oameni s simt discon!ort la schimbarea rutinei cu
care sunt obinui i.
D Politica i interesul propriu0 odat cu apari ia
schimb rii oamenii presimt c vor pierde sta tutul,
puterea sau chiar postul.
D Lipsa de ncredere: chiar dac o amenii n eleg
limpede argumentele prezentate, nu au ncredere n
motiva iile celor care propun schimbarea.
D Nen elegerea + motivul schimb rii sau cursul
e!act al ac iunii poate fi n eles greit .
D E+aluarea diferit a situa iei0 cei viza i de
schimbare pot sim i sincer c situa ia nu justific
schimb rile propuse i c suporterii schimb rii
au interpretat-o greit.
1&
D Cultura organiza ional rezistent 0 unele culturi
organiza ionale au accentuat n mod deosebit i
au recompensat stabilitatea i tradi ia.
4

@a baza acestor diverse motive de reziten stau dou teme ma1ore +
1.schimbarea nu este necesar pentru c e!ist doar un mic omisiune ntre
identitatea curent i cea ideal a organiza iei .
$.schimbarea nu se poate ob ine pentru c e!ist o omisune prea mare
ntre identitatea curent i cea ideal .
Evaluarea i institu ionalizarea
/ste un lucru firesc i logic s evalu m schimb rile, pentru a
determina dac i-au ndeplinit misiunea ini ial propus i dac
rezultatul este considerat adec'at n pre$ent.
/'aluarea detaliat este posibil prin luarea n considera ie a unui
grup de variabile
(eac ii - programul de schimbare a pl cut participan ilor H
1nv are - ce s-a nsuit n program, ce s-a nv at H
Comportament D ce schimb ri au int er'enit n comportamentul pro!esionalH
Re$ultate D ce schimb ri n productivitate, absent eism etc. sDau
petrecutH
1ntr-o anumit m sur , reac iile m soar rezisten a, nv area reflect
schimbarea i comportamentul reflect renghe area izbutit .
(ezultatele indic dac renghe area este util organiza iei. *in p cate,
multe evalu ri ale eforturilor de schimbare nu merg mai departe de
reac ii. ' e!plica ie par ial poate fi politica cei care au propus
schimbarea se tem de r zbunare dac ea eueaz .
*ac rezultatul schimb rii este evaluat favorabil, organiza iile
vor dori s institu ionalizeze schimbarea. 4ceasta nseamn c
4 Far< Gohns Comportament organiza ional , /ditura /conomica, 1999, pag.&29
1-
schimbarea devine parte a sistemului organiza ional, un fapt social
persistent, n ciuda posibilei plec ri a membrilor organiza iei care au
f cut ini ial obiectul schimb rii.
5ulte dintre problemele de evaluare i institu ionalizare pot fi
dep ite printr-o atent planificare i fi!are a obiectelor, n stadiul de
diagnosticare. *e fapt, planificarea este aspectul cheie n orice e!ort de
schimbare.
*)logra+e
Eugen #urdu, Hheorghi a + pr rescu, 4rmenia
4ndroniceanu, 5ichael 5iles - *anagmentul
schimb rii organiza ionale , /ditura /conomica, 233;
Far< Gohns . Comportament organiza ional , /ditura
/conomica, 1999;
Costache Rusu, Managementul schimbrii, /ditura
/conomica, 233;
8iorel +ornescu, 9oan 5ih ilescu, Sica Stanciu G
*anagementul organiza iei , /ditura 0ll 1ec2, 233;
Ctefan Stanciu, 5ihaela 4le!andra 9onescu G
14
Cultur organiza ional , suport de curs re+izuit
i ad ugit, #ucureti, $%%B,
*http+BB888.scribd.comBroAanaCsimionC1BdB&#-1##2B9D
ModeleDdeDschimbare,.
19