1

MS 3
IV IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai
uoar formularea strategiei dect implementarea ei. Implementarea strategiei este procesul de
transpunere n practic a strategiei selectate n vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Implementarea strategiei necesit aciuni cum ar fi modificarea zonelor de vnzare,
adugarea de noi departamente, nchidere sau construirea de uniti, angajarea de personal,
schimbarea strategiei de preuri, elaborarea de noi recompense pentru angajai, stabilirea de
proceduri de control al costurilor, schimbarea strategiilor de promovare, perfecionarea
personalului, transferul de manageri ntre divizii, sau construirea unui sistem informaional de
management mai performant.
Problemele de management principale n implementarea strategiei vizeaz stabilirea
obiectivelor anuale, elaborarea de politici, alocarea resurselor, adaptarea structurii organizatorice
la strategie, corelarea performanei cu recompensele, minimizarea rezistenei la schimbare i
dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin strategia.
IV.1 STABILIREA OBIECTIVELOR ANUALE
Obiectivele anuale sunt eseniale pentru implementarea strategiei deoarece ele (1)
reprezint baza pentru alocarea resurselor; (2) sunt un mecanism principal pentru evaluarea
managerilor; (3) sunt instrumentul major pentru monitorizarea progresului spre atingerea
obiectivelor pe termen lung; i (4) stabilesc prioritile organizaionale, divizionare i
departamentale.
Foarte mult timp i efort trebuie s fie dedicate asigurrii c obiectivele anuale sunt bine
concepute, concordante cu obiectivele pe termen lung, i susin aplicarea strategiei.
Scopurile obiectivelor anuale pot fi rezumate dup cum urmeaz:
servesc drept linii directoare pentru aciune, direcioneaz i canalizeaz eforturile i
activitile membrilor organizaiei;
servesc ca standarde de performan;
servesc ca o important surs motivaional pentru angajai;
sunt un stimulent pentru manageri de a performa;
ofer baza proiectrii organizaionale.
Obiectivele stabilite i comunicate n mod clar sunt critice pentru succesul n toate
tipurile i dimensiunile de firme. Obiective anuale comune ntlnite n firme sunt cele declarate
n termeni de rentabilitate, cretere i cota de pia, pe segmente de activitate, zon geografic,
grupuri de clieni i de produs.
La fel ca i obiectivele pe termen lung, obiectivele anuale trebuie s fie SMART.
Adesea ns, obiectivele sunt enunate n general, avnd o mic utilitate operaional.
Obiective anuale, cum ar fi a mbunti comunicarea" sau a mbunti performana" nu sunt
clare, specifice, sau msurabile. Obiectivele trebuie s precizeze cantitate, calitate, cost, i timp
i de asemenea s fie verificabile. Termeni i expresii, cum ar fi maximizarea, minimizarea,
ct mai curnd posibil, i adecvat ar trebui s fie evitate.
De exemplu:
2

IV.2 ELABORAREA POLITICILOR
Politicile sunt necesare pentru a face ca strategie s funcioneze facilitnd rezolvarea
problemelor recurente i orientnd punerea n aplicare a strategiei. Definite n linii mari,
politicile se refer la orientri specifice, metode, proceduri, reguli, formulare i practici
administrative stabilite pentru a sprijini i ncuraja munca spre obiectivele stabilite. Politicile
sunt instrumente pentru punerea n aplicare a strategiei.
Politicile stabilesc granie, restricii, i limite privind tipurile de aciuni administrative
care pot fi ntreprinse pentru a recompensa i sanciona comportamentul. Ele clarific ceea ce
poate i nu poate fi fcut n vederea atingerii obiectivelor unei organizaii. Un exemplu de
politic se refer la navigarea pe Internet la locul de munc. Aproximativ 40% din companiile de
azi
1
nu au oficial politica de prevenire a angajailor de la navigarea pe Internet, dar software-ul
este comercializat acum, permite firmelor s monitorizeze cum, unde cnd i ct timp diveri
angajai utilizeaz Internet-ul la locul de munc. Politicile fac ca att angajaii ct i managerii s
tie ce se ateapt de la ei, astfel crescnd probabilitatea c strategiile vor fi implementate cu
succes. Ele ofer o baz pentru controlul managerial, permit coordonarea compartimentelor
organizatorice, i reduc timpul de luare a deciziilor pentru manageri. De exemplu, un lan de
magazine poate avea o politic ca fiecare client s gseasc asisten la o distan de cel mult X
metri de el, oriunde s-ar afla n magazin.
Multe firme au dezvoltat un manual de politici care servete la ghidarea i direcionarea
comportamentului.
De exemplu, dac un departament de producie ar avea ca obiectiv anual s creasc
producia de la 1.000 de uniti anul precedent la 1.200 de uniti n anul curent urmtoarele ar
putea fi politici de sprijinire:
ncepnd cu luna ianuarie a.c. toi angajaii vor avea posibilitatea de a lucra
suplimentar pn la 20 de ore/sptmn; (aceast politic ar putea minimiza
necesitatea de a angaja personal suplimentar);

1
F.R. David, Strategic Management: concepts and cases, 13th ed., 2011
3
ncepnd cu luna ianuarie a.c. se instituie premiul pentru prezen, astfel c orice
angajat cu zero absene n timpul anului va primi o recompens de X lei; (politica
este menit s reduc absenteismul).
IV.3 ALOCAREA RESURSELOR
Prin alocarea resurselor se face posibil executarea strategiei. Resursele trebuie alocate n
funcie de prioritile stabilite de ctre obiectivele anuale. Nimic nu poate fi mai duntor pentru
performana i succesul organizaiei dect ca resursele s fie alocate ntr-un mod neconcordant
cu prioritile indicate de obiectivele anuale stabilite.
Toate organizaiile au cel puin patru tipuri de resurse care pot fi folosite pentru a realiza
obiectivele dorite: resurse financiare, resurse fizice, resurse umane, i resurse tehnologice.
Valoarea real a oricrui program de alocare a resurselor const n realizarea rezultatului
obiectivelor organizaii.
Alocarea eficient a resurselor este o condiie necesar pentru succesul implementrii
strategiei dar nu este i suficient. Angajamentul managerilor i restului de personal trebuie s
completeze resursele oferite.
IV.4 ADAPTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA STRATEGIE
Alegerea unei structuri organizatorice este o problem dificil i extrem de complex. Peter
F. Drucker spunea: "structura cea mai bun este cea mai simpl structur cu care se poate realiza
ceea ce s-a dorit". Totui, nu exist un algoritm care s fac posibil alegerea celei mai potrivite
structuri organizatorice. Organizaiile proiecteaz, experimenteaz i modific treptat structura, n
cutarea unei forme "adecvate". Cum ns, ntreg mediul extern firmei dar i situaia intern a
acesteia sunt ntr-o continu evoluie, structurile organizatorice sunt i ele relativ dinamice.
Pentru a stabili o structur organizatoric care s se potriveasc cel mai bine strategiei
sunt urmate urmtoarelor etape:
stabilirea funciilor cheie i sarcinilor pentru executarea strategiei
stabilirea relaiilor dintre activiti i funcii
IV.4.1 Structuri organizatorice pentru firme care concureaz ntr-o singur industrie
IV.4.1.1 Structura intreprenorial - ierarhic
Este cea adoptat n firmele mici, axate pe o singur afacere, n care ntreprinztorul -
manager ia toate deciziile privind misiunea i viziunea firmei, obiectivele activitii acesteia,
strategia pe care o urmeaz i modul n care aloc resursele. n cadrul acestui tip de structur,
orice subordonat primete ordine de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa
activitate.



Acest tip de structur prezint avantajele crerii ierarhiei n linie direct, respectrii
principiului unitii de conducere, asigurrii comunicaiilor directe i stabilirii clare a


ntreprinztor - manager

Subordonat 1

Subordonat 2

Subordonat 3

Subordonat 4

etc.
4
responsabilitii fiecruia. n acelai timp, prezint dezavantajele c faciliteaz arbitrariul,
necesit pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea acestuia i
mpiedic, n mod normal, legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice diferite.
IV.4.1.2 Structura funcional
Este tipul de structur aplicabil, de asemenea, n uniti de dimensiuni mici, care
desfoar o singur afacere i n care activitile importante reprezint arii funcionale ce
reclam abiliti deosebite. Specializarea n ariile funcionale respective ofer posibilitatea
realizrii activitilor corespondente la un nivel superior de prestaie, ceea ce permite creterea
eficienei i dobndirea progresiv a unor competene distinctive.




n acest tip de structur unitatea de conducere, caracteristic structurii ierarhice, este
nlocuit cu pluralitatea conducerii, n sensul c, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate
ntre specialiti, fiecare dintre acetia avnd n domeniul lor, autoritatea funcional asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. n aceste condiii, fiecare subordonat primete ordine de la mai
muli efi n faa crora rspunde n mod egal.
IV.4.1.3 Structura geografic
Acest tip de structur se aplic n firmele de mari dimensiuni cu uniti dispersate
geografic ale cror strategii trebuie adaptate cerinelor pieei din zonele geografice respective.



Principalele avantaje prezentate de acest tip de structur sunt urmtoarele: permite
mbuntirea sensibil a performanelor prin adaptarea strategiei unitilor dispersate geografic
la cerine zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de
profit i pierderi, precum i delegarea responsabilitilor n acest sens; asigur mbuntirea
coordonrii funcionale la nivelul zonelor; asigur folosirea eficient a operatorilor locali;

Aprovizionare
Finane-
contabilitate

Personal
Manager
Zona I
Manager
Zona II
Manager
Zona III

Producie
Marketing i
vnzri

Manager General

Manager General

Aprovizionare

Producie
Marketing i
vnzri
Finane-
contabilitate

Personal
5
activitatea managerial la nivel zonal ofer condiii deosebite pentru formarea i perfecionarea
managerilor n vederea promovrii lor n funcii superioare de conducere la nivelul firmei.
Dezavantajele rezid n: dificultatea meninerii unui echilibru judicios ntre tendina de
uniformizare a staff-urilor zonale i cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n
care opereaz; dificultatea realizrii unei coordonri adecvate a activitii unitilor zonale n
condiiile n care managerii acestora se bucur de autonomie strategic i de prerogative
decizionale largi; paralelismele ce pot apare ntre activitile staff-urilor de la nivel central i de
la cel al unitilor zonale, care determin, implicit, costuri sporite de funcionare (n termeni
strategici, dezavantaje de cost).
IV.4.1.4 Structura cu echipe de produs
Tipul de structur pe produs este adoptat de ctre firmele cu un nomenclator larg de
produse i opereaz pe segmente diverse de clieni.




Printre avantajele acestei structuri se numr: independena echipelor prin delegrile de
autoritate i descentralizarea responsabilitilor; contabilizarea profitului i pierderilor la nivelul
managerilor de echipe le ofer acestora instrumentele necesare de aciune; conducerea de vrf a
firmei este degrevat de responsabilitatea stabilirii strategiilor de produs i se poate dedica,
astfel, conturrii i fundamentrii strategiei de ansamblu a firmei. Dezavantajele rezid n
urmtoarele: dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor decizii
i descentralizarea altora, innd seama de faptul c, pe de o parte, managerii echipelor trebuie s
dispun de suficient autoritate pentru a-i conduce corespunztor echipele, iar pe de alt parte,
managementul de la nivelul firmei trebuie s pstreze controlul deciziilor majore; paralelismele
existente ntre activitile desfurate de compartimentele din staff-ul firmei i departamentele
funcionale de la nivelul echipelor genereaz, inevitabil, creterea costurilor generale de
funcionare a firmei (deci dezavantaje de cost); ntre echipe pot apare situaii conflictuale acute
n legtur cu alocarea resurselor i cu prioritile stabilite n aceast privin; autonomia
excesiv a echipelor face dificil coordonarea activitilor de acelai profil ce se desfoar la
nivelul acestora.
IV.4.1.5 Structura matricial
Este o structur cu dubl subordonare, concomitent unor conductori funcionali i unor
conductori de proiect (sau produs). Aa cum reiese din figur, structura matricial prezint dou
sau mai multe canale de comand ncruciate astfel nct formeaz o gril sau o matrice la scara
Manager
Produs A
Manager
Produs B
Manager
Produs C

Manager General

Aprovizionare
Finane-
contabilitate

Personal Producie
Marketing i
vnzri
6
ntregii firme; autoritatea exercitat asupra fiecrui "nod" al matricei este mprit ntre
managerul de proiect i managerul funcional, compromisul dovedindu-se viabil numai n
msura n care delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii de manageri sunt judicioase i
riguroase.



Avantajele aceastei structuri sunt: asigur specializarea sporit a salariailor i rspunsuri
mai rapide la cererile pieei; permite urmrirea simultan a unor iniiative strategice potrivit
prioritilor pe care acestea le prezint n raport cu situaia intern a firmei i cu poziia ei
competitiv; este axat pe luarea unor decizii de compromis prin care se urmrete adoptarea
acelor cursuri de aciune care se dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n
ansamblu; ncurajeaz cooperarea ntre managerii funcionali i cei operaionali, asigur
rezolvarea amiabil a conflictelor i coordonarea eficace a activitilor ntre care exist legturi
mai strnse. ntre dezavantajele pe care le prezint se remarc: complexitatea deosebit a
conducerii activitii firmei structurat matricial; dificultatea meninerii echilibrului necesar ntre
cele dou linii menionate de autoritate; confuzia n care executanii se regsesc, frecvent, cu
privire la coninutul i destinaia rapoartelor lor.
IV.4.2 Structuri organizatorice pentru firme care concureaz n mai multe industrii
Datorit mrimii i complexitii unor astfel de firme, adesea structurile lor
organizatorice cuprind divizii corespunztoare afacerilor pe care le manageriaz. Aceste divizii
sunt la rndul lor organizate dup una din structurile prezentate i rezult astfel o structur
multidivizionar n care, diviziile au responsabilitile operaionle iar compartimentele centrale
ale firmei au responsabiliti strategice de monitorizare ale diviziilor.

C&D Financiar Marketing Aprovizionare
Manager
Proiect A
Manager
Proiect B
Manager
Proiect C
Manager
Proiect D
Dubl subordonare
Manager General
7

IV.5 CORELAREA PERFORMANEI CU RECOMPENSELE
ntrebrile care trebuie s-i gseasc rspuns n acest caz sunt:
Cum poate un sistem de recompense s fie mai strns legat de performana
strategic?
Cum pot deciziile privind creterile salariale, promovri, salarii de merit, i
bonusuri s fie aliniate mai ndeaproape pentru a sprijini obiectivele pe termen
lung ale organizaie?
Nu exist rspunsuri acceptate pe scar larg la aceste ntrebri, dar un sistem dual de
bonusuri bazat pe ambele obiective pe termen lung i cele anuale devine tot mai generalizat.
Este important ca bonusurile s nu fie exclusiv legate de rezultatele pe termen scurt
pentru c ar ignora obiectivele pe termen lung i strategiile firmei.
O metod de stimulare este participarea la beneficii, dar cum exist muli factori care
afecteaz profitul (de exemplu ncercarea de a micora profitul pentru a diminua impozitul)
aceasta este destul de criticat.
O alt metod care ncearc s lege recompensele de performane este participarea la
ctiguri. Aceasta necesit stabilirea intelor de performan, iar dac rezultatele obinute
depesc obiectivele, toi membrii primesc bonusuri.
O combinaie de stimulente cum ar fi creterile salariale, avansrile, premierile,
recunoaterea meritelor i lauda, creterea autonomiei postului, .a., dar i critica i penalizrile,
sunt utilizate pentru a ncuraja managerii i angajaii s depun eforturi susinute pentru
implementarea cu succes a strategiei.

IV.6 MINIMIZAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE
Aproape orice schimbare de structur, tehnologie, oameni, sau strategii are potenialul de
a perturba modele de interaciune confortabile. Din acest motiv oamenii ncearc s reziste la
schimbare. Gndul de schimbare produce nelinite, deoarece oamenii se tem de eventuale
pierderi, neplceri i incertitudine.
Rezistena la schimbare poate fi considerat cea mai mare ameninare la adresa
succesului implementrii strategiei.
De obicei rezistena se manifest forma sabotrii utilajelor de producie, absenteismului,
depunerii de plngeri nefondate, precum i prin refuzul de a coopera.
Schimbarea trebuie privit ca o oportunitate i nu ca o ameninare.
Oamenii rezist de multe ori la punerea n aplicare a strategiei pentru c ei nu neleg
ceea ce se ntmpl sau ce schimbri au loc. n acest caz, angajaii au pur i simplu nevoie de
8
informaii exacte. Punerea cu succes n aplicare a strategiei depinde de capacitatea managerilor
de a dezvolta un climat organizaional propice pentru a schimba.
Dei exist diverse abordri pentru punerea n aplicare a schimbrilor, trei strategii sunt
utilizate n mod obinuit: (1) strategia de schimbare forat; (2) strategia de schimbare educativ;
i (3) strategia de schimbare raional sau de auto-interes.
Schimbarea forat, presupune a da ordine i a impune realizarea lor. Are avantajul de a
fi rapid dar dezavantajul de a genera o rezisten mare i a nu obine angajamentul angajailor.
Schimbarea educativ prezint informaiile pentru a convinge angajaii de necesitatea
schimbrii. Are dezavantajul c implementarea se realizeaz ncet i dificil, dar se bucur de
rezisten mic la schimbare i obinerea angajamentului angajailor.
Schimbarea raional sau de auto-interes, este aceea care ncearc s conving angajaii
c schimbarea este n avantajul lor personal. Este cea mai de dorit abordare pentru c
implementarea strategiei devine relativ uoar. Aceast abordare presupune:
invitarea angajailor de a participa la procesul de schimbare i la detaliile
tranziiei, permind tuturor s-i exprime opiniile, s se simt o parte a procesului
de schimbare i s identifice propriile auto-interese n schimbarea respectiv;
comunicarea foarte bun pentru ca angajaii s neleag scopul schimbrii;
oferirea i primirea de feedback.

IV.7 CULTURA ORGANIZAIONAL
Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea unei noi
strategii l reprezint cultura firmei.
Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o personalitate"
distinct. Cultura firmei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria acesteia,
modul n care a fost condus de-a lungul anilor, modelele ei specifice "de realizare a lucrurilor",
combinaia unic de personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea organizaiei i de stiluri
ale acestora, experiena dobndit n urma efecturii unor schimbri strategice, prezena distinct
pe care firma o are n mediul ei de afaceri. Cultura firmei este o component de prim importan
a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezint un amestec inconfundabil de "folclor"
propriu, climat specific i "personalitate" distinct n peisajul variat al firmelor de profil similar.
n concepia lui S. Robbins i Mary Coulter, "cultura organizaional reprezint un
sistem de "sensuri mprtite", de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i practici care
au evoluat de-a lungul timpului". "Sensurile mprtite" din definiie semnific filozofia,
valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au aderat i care
le guverneaz comportamentul i aciunile. Cei doi autori consider c se poate analiza i evalua
cultura organizaional prin prisma urmtoarelor zece caracteristici:
gradul de identificare a membrilor cu organizaia;
accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia;
focalizarea ateniei asupra oamenilor;
coeziunea organizaiei;
modul de exercitare a controlului;
tolerarea riscului;
criteriile de recompensare;
tolerarea conflictelor;
finalitatea mijloacelor;
focalizarea asupra sistemelor deschise.


9
IV.7.1 Cultura firmei orientat spre rezultate i spre stimularea spiritului de excelen
Una dintre cele mai importante abiliti manageriale, manifestate cu ocazia aplicrii unei
noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile personalului, o stare general de spirit de
angajare total n realizarea strategiei, de a genera un climat constructiv pentru obinerea
rezultatelor planificate. O asemenea stare de spirit i un asemenea climat nu se pot obine ns
dect pe fondul existenei unei culturi organizaionale n care accentul este pus pe finalizarea
aciunilor, maximizarea rezultatelor i excelena ntregii activiti desfurate, ntr-un mod
continuu.
Aceasta presupune consolidarea, n contiina tuturor salariailor, a ideii c munca i
contribuia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect dect n raport cu
performanele ateptate de la ei, atingerea acestor performane trebuind s devin raiunea
determinant a ntregii lor activiti. Stabilirea judicioas a performanelor ce trebuie realizate la
fiecare nivel i mobilizarea ntregului potenial existent pentru atingerea acestora sunt norme
promovate intens prin cultura firmei armonizat cu cerinele schimbrilor strategice.
La nivelul conducerii firmei i al unitilor de afaceri strategice ale acesteia,
performanele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimat n termeni de masa
profitului, rata profitului, veniturile din investiii, eficiena utilizrii activelor, veniturile din
vnzri etc.), segmentul de pia acoperit, rata de cretere a volumului vnzrilor, rata de cretere
a profitului.
La nivelul ariilor funcionale, performanele se msoar n termeni specifici fiecrei arii.
Astfel, n domeniul marketingului, performanele strategice relevante sunt rata de cretere a
segmentului de pia acoperit, costurile unitare de vnzare, gradul de penetrare a vnzrilor pe
fiecare grup int de cumprtori, creterea ratei vnzrilor de noi produse, eficacitatea aciunilor
promoionale, ponderea reclamaiilor cumprtorilor. n domeniul cercetrii-dezvoltrii, perfor-
manele definite prin strategia funcional constau n numrul cererilor de brevete naintate,
numrul brevetelor primite, rata de nnoire a produselor i tehnologiilor, ponderea produselor noi
n volumul total al vnzrilor firmei, sporul de producie datorat introducerii noilor tehnologii
etc. n domeniul produciei, performanele strategice se formuleaz n termeni de costuri unitare
de producie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al produselor, ponderea timpului de
ntreruperi din cauze organizatorice, nivelul consumurilor energetice, rata rebuturilor de
fabricaie, costul operaiilor auxiliare etc.
Succesul crerii unei culturi a firmei orientat spre obinerea unor rezultate ct mai bune
i spre cultivarea spiritului de excelen depinde de msura n care managementul i
concentreaz atenia asupra resurselor umane de care dispune firma pentru a determina
implicarea profund a acestora n realizarea obiectivelor strategice.
Spiritul de excelen reprezint starea de angajare emoional a unei persoane,
dominat de dorina de a fi cea mai bun n domeniul ei de activitate, la realizarea unor
performane superioare.
Cultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere generale de entuziasm
n cadrul firmei prin:
consolidarea credinei n caracterul judicios i claritatea stabilirii performanelor ateptate
de la fiecare salariat;
motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i perfecionarea lui continu i
pentru atingerea unui nivel n permanent cretere a prestaiei sale;
insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui salariat;
acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat astfel nct acesta s se
remarce, s exceleze n domeniul su de activitate i s contribuie cu ntregul su
potenial la bunstarea ntregii firme.
10
O cale eficace i larg utilizat de creare i consolidare a spiritului de excelen n
rndurile salariailor firmei este aceea a desemnrii, n cadru formal, a 'campionilor, a celor
mai buni salariai n domeniul lor de activitate. Acetia pot fi oameni animai intens de dorina
materializrii unei idei, n care scop nving barierele birocratice, reticenele i adversitile i
realizeaz produse i servicii noi i sensibil mbuntite; oameni care obin rezultate de excepie
printr-un efort, intens i de durat, de perfecionare profesional i de mbuntire a prestaiei
lor; oameni care se remarc prin abiliti deosebite i obin, pe baza acestora, rezultate situate
mult peste medie etc.
Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate i spre promovarea spiritului de
excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme ateptrile, trebuie s fie susinut de un
sistem de recompense - avansri, promovri, premieri, acordri de titluri, recunoateri formale de
competene etc. - care s fie legat strns i explicit de performanele realizate. n procesul
realizrii schimbrilor prilejuite de aplicarea unei noi strategii, folosirea abil i obiectiv a
instrumentelor specifice motivrii pozitive i celei negative este o cerin de prim ordin pentru
orice manager avnd responsabiliti strategice mai ample sau mai restrnse.
Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei care se
aplic se realizeaz prin msuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere
care i-a probat larg i convingtor eficacitatea:
stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv;
responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor;
tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract,
precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i
condiiile de acordare a acestora.


















11
V EVALUAREA STRATEGIEI
BALANCED SCORECARD - TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT
O metod folosit ca instrument de planificare, control i evaluare a performanelor este
Tabloul de Bord Echilibrat TBE (Balanced Scorecard).
Abordarea managementului strategic prin folosirea Balanced Scorecard (BSC) a fost
dezvoltat la sfritul anilor 1980 de profesorul american Robert S. Kaplan (Harvard Business
School) i profesorul David P. Norton. Metoda este utilizat la noi sub diverse denumiri ca:
Tabelul cu Scoruri Ponderate (TSP); Tabloul de bord echilibrat (TBE); Carta strategic.
Sistemul managerial BSC este o soluie complex integrat de conducere a firmei.
BSC completeaz sistemele de conducere tradiionale, bazate numai pe indicatorii
financiari, cu indicatori care reflect i alte dimensiuni ale activitii i performanei firmei.
Rolul BSC const n a oferi conducerii i angajailor firmei, o imagine de ansamblu
asupra dezvoltrii acesteia i a principalelor domenii de responsabilitate.
La baza BSC stau dou considerente:
- strategia trebuie cunoscut, urmrit i aplicat la toate nivelurile firmei; i
- firma modern are o reea de relaii cu partenerii interesai.
Ca urmare, BSC pune n eviden patru domenii ce trebuie avute n vedere n realizarea
performanei firmei:
perspectiva financiar specific performanele financiare urmrite
perspectiva clieni consemneaz ce se urmrete pentru satisfacerea clienilor
perspectiva procese interne arat procesele n care trebuie s exceleze firma pentru a
furniza valoarea propus ctre clieni i pentru a satisface ateptrile acestora
perspectiva nvare i dezvoltare identific infrastructura pe care trebuie s o
construiasc firma pentru a susine creterea pe termen lung i a mbunti procesele
BSC transform viziunea i strategia n procese operaionale, n iniiative i aciuni, prin
utilizarea celor patru elemente constitutive ale celor patru perspective, i anume:
1. obiectivele strategice
2. indicatorii de performan
3. intele
4. iniiativele
12

Modelul Balanced Scorecard
Astfel, plecnd de la viziune, de exemplu de a deveni partenerul de afaceri preferat de
clieni, i urmrind o strategie, de exemplu, de difereniere prin raport calitate pre, sunt
stabilite obiectivele pe cele patru perspective.
Obiectivele constituie elementul principal al BSC. Interdependenele dintre obiective sunt
reprezentate sub forma legturilor cauz efect prin elaborarea hrilor strategiei.
De exemplu:

Financiar Creterea cifrei de afaceri

Clieni
Depirea
ateptrilor
Atragerea de noi
clieni

Intern Introducerea de noi produse

nvare i
dezvoltare
Dezvoltarea competenelor
angajailor
Indicatorii de performan permit urmrirea gradului de atingere al obiectivelor. Astfel:
indicatori corespunztori perspectivei financiare: venituri, flux de numerar, cifr
de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, lichiditate (curent,
imediat), indicatori de managementul activelor (rotaia activelor fixe, rotaia
stocurilor), profitabilitate (marja profitului, rentabilitatea capitalurilor,
rentabilitatea activelor, etc.), .a.
indicatori corespunztori perspectivei clienilor: rata clienilor noi, rata de
abandon a clienilor, rata de reinere a clienilor, profitabilitatea medie pe client
(valoarea clientului), valoarea pe via a clientului, costurile medii de achiziie i
13
de reinere a clienilor, dar i cota de pia, cota relativ de pia, penetrarea
pieei, .a.
indicatori corespunztori perspectivei interne: timpul de dezvoltare a produsului,
procentul produselor noi n total produse, costurile de producie, costurile cu
materiile prime, costurile de realizare a prototipului, rata de valorificare a ideilor,
perioada de timp de la identificarea ideii i pn la livrarea primului produs,
relaia dintre timpul de prelucrare i durata unui ciclu de producie, timpul de
reacie la ntrebri i reclamaii, .a.
indicatori corespunztori perspectivei de nvare: productivitatea angajailor,
pregtirea angajailor, propunerile de mbuntire din partea angajailor,
stabilirea i mplinirea obiectivelor cu ajutorul angajailor, eficiena muncii n
echip, numrul mediu de mbolnviri, rata de fluctuaie, creterea cifrei de
afaceri pe angajat, gradul de satisfacie al angajailor, rata de rezolvarea a
reclamaiilor.
intele reprezint valorile pe care trebuie s le aib indicatorii de performan la un
anumit moment n timp, n concordan cu termenele de realizare a obiectivelor.
Iniiativele sunt msuri concrete, aciuni ce trebuie ntreprinse pentru realizarea
obiectivelor.
Exemplul pentru BSC:
Harta strategiei Indicatori inte Iniiative
Financiar
Creterea cifrei de
afaceri
Cifr de afaceri X RON Webshop

Clieni
Depirea
ateptrilor
Noi
clieni
Rata clieni noi
Cota de pia
Y %
Z %
Program de fidelizare
Campanie promoional

Intern
Introducerea de noi
produse
# produse noi N Angajare de specialiti

nvare i
dezvoltare
Dezvoltarea
competenelor
angajailor
Productivitate
pe angajat
RON/om Program de perfecionare