1

Titular de disciplin
Prof. univ. dr. TATIANA PUIU













MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII

- suport de curs -

















UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU

2009
2











MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII


tiina i practica actual demonstreaz,
fr ndoial, c unul dintre factorii
eseniali care asigur succesul conducerii
ntreprinderii l reprezint capacitatea
acesteia de a asigura, att n interiorul ei,
ct i pe pia, orientarea spre clieni.
Manfred Bruhn

















3





CUPRINS

Capitolul 1 - Consideraii preliminare
1.1 Evoluia conceptului de ntreprindere
1.2 Funciunile ntreprinderii ..

Capitolul 2 - Funciunea comercial a ntreprinderii
2.1 Activitile funciunii comerciale ..........
2.1.1 Aprovizionarea .
2.1.2 Desfacerea
2.1.3 Marketingul ..
2.2 Consumatorul /clientul - element de baz al activitilor de
marketing i desfacere .

Capitolul 3 - Managementul relaiilor cu clienii - baza
afacerilor de succes
3.1 Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul
relaional i managementul relaiilor cu clienii ..
3.2 Conceptul de management al relaiilor cu clienii .
3.3 Nivelurile managementului relaiilor cu clienii ...
3.4 Crearea satisfaciei, a fidelitii i entuziasmului clienilor ..

Capitolul 4 Utilizarea tehnologiei informaiei n CRM
4.1 Importana utilizrii tehnologiei informaiei .
4.2 Bazele de date cu clienii ..
4.3 Externalizarea activitilor de management al relaiilor cu
clienii ..

Concluzii .........................................................................................

Anexe ..

Bibliografie .



4
9


14
16
20
24

27




34
43
48
56


62
63

66

71

75

79



4





Capitolul 1

CONSIDERAII PRELIMINARE


1.1 Evoluia conceptului de ntreprindere


Sistemul economiei naionale exist i se manifest prin intermediul
ntreprinderilor. ntreprinderile reprezint principala component a
sistemului economic; ele au aprut i au evoluat continuu, concomitent cu
dezvoltarea produciei de mrfuri.
ntreprinderile sunt entiti economice de baz ale economiei
naionale, rspndite n teritoriu datorit rspndirii resurselor materiale, n
special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de
munc, a consumatorilor (Zahiu, L., Nstase, M., 2003).
Termenul de ntreprindere deriv din cuvntul francez entreprise .
De multe ori se utilizeaz cu acelai sens i termenii de: firm, agent
economic, unitate economic, organizaie.

n ceea ce privete definirea noiunii de ntreprindere se pot distinge
diverse formulri, n funcie de punctul de vedere abordat. Astfel:
- din punct de vedere economic, ntreprinderea este o form de
organizare uman autonom, n care are loc combinarea i utilizarea
factorilor de producie (resurse umane i material-energetice) n vederea
realizrii de bunuri economice (produse, servicii, lucrri, informaii)
destinate a fi vndute pe pia pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor i
obinerea unui profit;
- din punct de vedere sociologic, ntreprinderea este o form de
organizare care reunete acionari, salariai, conductori, persoane a cror
obiective pot fi convergente, divergente sau chiar conflictuale;
- din punct de vedere juridic, ntreprinderea este o form de
organizare analizat prin prisma patrimoniului.

Cadrele de conducere percep ntreprinderea n funcie de sarcinile i
obiectivele domeniilor lor de activitate, situaie ilustrat n tabelul 1.1.

5
Tabelul 1.1
Viziunea unor manageri asupra ntreprinderii
(Jaba, O., Ni, V., 2000)
Cadrul de conducere Viziunea asupra ntreprinderii
Directorul financiar ntreprinderea este n primul rnd un
ansamblu de resurse (capital propriu, datorii
etc.) i un portofoliu de active (imobilizri
necesare exploatrii, stocuri, creane asupra
clienilor etc.)
Directorul de
producie
Responsabilii produciei consider pe bun
dreptate c fr fabricaie nu exist
ntreprindere. Ei vd ntreprinderea ca un
ansamblu de programe i planuri de producie,
tablouri de ordonanare a cheltuielilor de
munc pentru lunile care urmeaz i de
prototipuri de produse n curs de ncercare.
Directorul de personal ntreprinderea reprezint pentru el oamenii
(brbai i femei) pe care trebuie s-i
recruteze, formeze i s-i ocupe la locurile de
munc. Apoi el trebuie s le asigure salariile
i plata cheltuielilor sociale, precum i alte
nlesniri sociale.

Conceptul de ntreprindere a cunoscut o lung evoluie istoric n
procesul de formare i consolidare a economiei moderne. Este o afirmaie
care nu trebuie demonstrat faptul c ntreprinderea de astzi este esenial
diferit de cea care a aprut la nceputul dezvoltrii capitalismului. n
economia de pia ntreprinderea este factorul central, fundamental, care
asigur prosperitatea unei naiuni, fora ei economic.
n vederea clarificrii ct mai depline a conceptului de ntreprindere,
vom prezenta o serie de definiii ale acestuia, care se regsesc n literatura de
specialitate.
Henry Fayol considera c ntreprinderea este un ansamblu tehnic i
economico social, care are funcii specifice i este condus dup principii
de pia.
Dup Francois Perroux ntreprinderea este o form de producie prin
care n cadrul aceluiai patrimoniu se combin preurile diverilor factori de
producie adui de ageni economici distinci de proprietarul ntreprinderii,
n vederea vnzrii pe pia a unui bun sau serviciu i pentru a obine din
diferen ntre dou serii de preuri (preul de vnzare i preul de cost) cel
mai mare ctig bnesc posibil (Zahiu, L., Nstase, M., 2003).
La dezvoltarea conceptului de ntreprindere au avut contribuii i
6
economitii romni. ntre acetia i amintim pe Gh. Bariiu, P.S. Aurelian,
B.P. Hadeu, D.P. Marian, Ion Ionescu de la Brad, I. Rducanu, I. N.
Nevian, I. Tatos, C. Bungeeanu, V. Madgearu, V. Slvescu; ei au pus bazele
teoretice ale ntreprinderii industriale n ara noastr i au avut o contribuie
notabil la dezvoltarea industriei romneti.
O definiie n sens larg a noiunii de ntreprindere o ntlnim n cursul
de economie politic a economistului romn Virgil Madgearu. Conform
acestuia ntreprinderea se definete, n general, ca o unitate economic,
care produce sau cumpr, pentru ca, prin vnzarea a ceea ce a produs sau
cumprat, s obin un ctig. Ea este deci, o organizaie fcut n vederea
unui ctig( Puiu, T., 2005). Privit astfel, ntreprinderea poate lua att
forma unei societi multinaionale care fabric cele mai complexe produse, a
unei mari exploataii agricole, ct i a unui cabinet medical sau a unui mic
comerciant.
Un alt mare economist romn, Victor Slvescu, susinea c ...
ntreprinderea ... este tipul de organizaie economic dispunnd de un
patrimoniu, urmrind obinerea unei rentabiliti pentru capitalurile
ncredinate i care este exprimat n cifrele unui bilan ce se ncheie n
epoci de vreme stabilite n timp de legiuitor (Zahiu, L., Nstase, M., 2003).
Dup 1944, pn spre nceputul ultimului deceniu al secolului trecut,
preocuprile pentru definirea ntreprinderii au dat natere la opinii diferite,
ns nu s-a conturat un concept coerent i complet care s exprime coninutul
ntreprinderii n condiii de pia, ntruct nu erau ntrunite condiiile formrii
unui asemenea concept.
Dup 1990 asistm la o expansiune accentuat a literaturii de
specialitate din domeniul economic; prin urmare ntlnim i numeroase
definiii ale conceptului de ntreprindere.
Prezentm n continuare i unele definiii mai noi.
Ca o celul de baz a economicului, firma (ntreprinderea) este veriga
organizatoric unde se desvrete fuziunea ntre factorii de producie
(resurse umane i material-energetice), cu scopul producerii, desfacerii de
bunuri economice (produse, servicii, informaii etc.) n structura, cantitatea
i calitatea impuse de cererea de pe pia i obinerii unui profit (Gavril T.,
Lefter V., 2002).
ntreprinderea poate fi definit ca o organizaie autonom care i
asigur existena i dezvoltarea prin fabricarea i comercializarea unor
produse cu scopul obinerii de profit (Brbulescu, C., Gavril, T.
(coordonatori), 1999).
ntreprinderea reprezint un ansamblu economic, un sistem economic
de producie, n care are loc combinarea i utilizarea factorilor de producie
n vederea realizrii de bunuri, lucrri i servicii, care sunt vndute pe pia
pentru a satisface nevoile consumatorilor i a obine profit (Crstea, Gh.,
Prvu, F., 1999).
7
ntreprinderea n economia de pia este o unitate economic i de
producie, un organism viu, autonom; este o entitate juridic care dispune de
un patrimoniu; are contabilitate proprie i cont la banc; este un centru de
decizie economic care dispune de mijloace umane i materiale pe care le
combin n vederea producerii de bunuri i servicii destinate vnzrii pe
pia; i gestioneaz astfel resursele i produsele nct s obin profit
maxim, dar cu respectarea cerinelor dezvoltrii durabile care impune
restricii de natur ecologic (Zahiu, L., Nstase, M., 2003).
ntreprinderile sunt entiti socio-economice, juridice i tehnologice,
autonome financiar, n cadrul crora se organizeaz i se coordoneaz
procese de munc ale unor grupuri umane care produc pentru pia bunuri
i /sau servicii n scopul de a obine un profit ct mai mare (Toma, G.S.,
2003).
Definiia folosit n prezent n economia romneasc este prezentat n
Legea 133 /1999, n care se precizeaz c prin ntreprindere se nelege orice
form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i
autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n
scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv
prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de
concuren.
Aceasta este o prezentare general a ntreprinderii, deoarece, pornind
de la ea, ntreprinderea cunoate, n cadrul fiecrei economii naionale
diverse forme specifice de existen, corespunztor caracteristicilor
sistemului economic, legislaiei n vigoare i particularitilor specifice
fiecrei ri. Cu alte cuvinte, ntreprinderile cunosc mai multe forme de
existen, fiecare cu un anumit specific privind constituirea, proprietatea,
managementul, integrarea n viaa economic, rspunderea etc.
n concluzie, se poate afirma c ntreprinderea reprezint denumirea
generic pentru acel tip de organizaie economic n care se produc bunuri
materiale i se presteaz servicii necesare existenei oamenilor i, implicit,
societii umane, urmrindu-se obinerea profitului. Indiferent de forma
concret pe care o are, de denumire, de mrime sau de profil, ntreprinderea
reprezint unitatea de baz a economiei naionale a unei ri.

A mai aduga c specialitii n managementul ntreprinderii
semnaleaz schimbri majore n ceea ce privete conceperea i derularea
activitilor acesteia. Astfel, n lucrarea Strategii manageriale de firm,
profesorul universitar doctor Ovidiu Nicolescu prezint afirmaiile unor
profesori englezi (Th. Kochan i M. Useen), fcute la nceputul ultimului
deceniu al secolului trecut, care evideniaz mutaia de la concepia
tradiional asupra ntreprinderii la ceea ce ei denumesc viziune convertit
sau transformat.
n concepia tradiional scopul principal al ntreprinderii este
8
maximizarea profitului proprietarilor. Responsabilitatea primar a
managementului superior const n promovarea intereselor proprietarilor.
ntr-o asemenea optic, o ntreprindere este eficace doar atunci cnd reuete
s maximizeze ctigurile proprietarilor. Se manifest, att n ntreprindere,
ct i n relaiile cu ali ageni de pe pia, un comportament oportunist,
egoist.
... inerea sub control a comportamentelor egoiste i oportuniste
reprezint o funcie de importan crucial pentru organizaie. Aceasta se
reflect n primordialitatea structurilor ierarhice, delimitrile stricte ale
zonelor de competen i responsabilitate, promovarea diviziunii muncii,
separarea expertizei i responsabilitilor funcionale i ierarhice (Nicolescu,
O., 1998).
Spre deosebire de concepia tradiional, viziunea convertit sau
transformat se centreaz pe stakeholders (categorii de persoane fizice sau
juridice ale cror interese sunt influenate de modalitile de concepere i
desfurare ale activitilor ntreprinderii, de mrimea i modul de repartiie a
veniturilor acesteia. n categoria stakeholderilor se ncadreaz: proprietarii,
managerii, salariaii, bncile, administraia financiar implicat, clienii,
furnizorii etc.
ntr-o asemenea optic, o ntreprindere este eficace doar atunci cnd
reuete s satisfac ct mai deplin interesele multiple ale stakeholderilor. Se
are n vedere, de asemenea, realizarea loialitii i ataamentului acestora fa
de existena i dezvoltarea ntreprinderii i a sistemului de relaii n care este
integrat pe termen lung.
... zonele i delimitrile de competene i responsabiliti ntre
componentele operaionale i funcionale ale organizaiei sunt mult mai
permeabile, iar realizarea unei cooperri i coordonri eficace, n cadrul
organizaiei, joac un rol esenial. Aceasta implic construire de organisme i
practici care s susin ncrederea ntre participani i care s impun valori
comune i o preocupare reciproc pentru operaionalizarea sistemului de
relaii. Tehnologia este abordat i implementat n strns conexiune cu
inputurile umane i contextuale. Salariaii i ceilali stakeholders sunt cei mai
buni judectori i promotori ai intereselor proprii i ale organizaiei.
Interveniile individuale i cele de grup au un rol major n realizarea
schimbrilor i n eficacitatea organizaiilor moderne (Nicolescu, O., 1998).

n cadrul sistemului economic naional ntreprinderile cunosc mai
multe forme de existen, fiecare cu un anumit specific privind constituirea,
proprietatea, managementul, integrarea n viaa economic, rspunderea etc.
Rolul pe care l are ntreprinderea n viaa economic de zi cu zi este
pus n eviden de urmtoarele aspecte eseniale (Cornescu, V., Creoiu, Gh.,
Bucur, I., 2001):
este locul n care se creeaz bunuri economice, valoare (valoare
9
adugat) i avuie;
este locul n care cea mai mare parte a persoanelor active se
realizeaz profesional i triesc o parte nsemnat din via;
este locul de baz n care se realizeaz repartiia valorii i se
formeaz o parte nsemnat a veniturilor primare.

Din cele prezentate rezult c ntreprinderile sunt entiti economice
de baz ale economiei naionale.
Se poate, de asemenea, afirma c economia naional a unei ri este
constituit din ansamblul ntreprinderilor care conlucreaz, ntr-un fel sau
altul, la utilizarea i punerea n valoare a factorilor de producie naionali i
c acest concept, de ntreprindere, s-a dezvoltat continuu.



1.2 Funciunile ntreprinderii


Funcionarea ntreprinderii n cadrul sistemului economic complex se
bazeaz pe realizarea funciunilor sale.
Prin funciune a ntreprinderii se nelege ansamblul activitilor
desfurate de o persoan sau un grup de persoane de o anumit specialitate,
folosind metode i tehnici specifice, n vederea realizrii unor obiective
derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii.
Funciunile ntreprinderii, ca i funciile (atributele) conducerii sunt
elementele eseniale ale organizrii structurale i cunoaterea lor temeinic
este deosebit de important pentru nelegerea structurii ntreprinderii (Zahiu,
L., Nstase, M., 2003).
Determinarea i caracterizarea funciunilor de baz ale ntreprinderii
reprezint un domeniu bogat n preri diferite, uneori contradictorii, ale
specialitilor n domeniu.
ncepnd cu F. W. Taylor i mai ales cu Henry Fayol au aprut i
preocuprile pentru organizarea raional i rentabil a ntreprinderilor, deci
i interesul pentru precizarea funciunilor pe care le exercit acestea.
n 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize
a ntregului complex de activiti din cadrul ntreprinderii, o
compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni:
tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i administrativ. n
timp, urmare mai ales transformrilor care au avut loc n organizarea social
i economic, gruparea realizat de Fayol a suferit modificri importante.
Evoluia conceptului de funciune a evoluat, fiind influenat, n
principal, de doi factori (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999):
- factorul tehnic factor de baz al determinrii structurii i
10
complexitii activitii unitilor economice;
- factorul social economic, sub influena cruia activeaz
ntreprinderea.

n viziunea actual gruparea activitilor pe funcii se face potrivit
urmtoarelor criterii:
- de identitate: se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu,
proiectare produse, proiectare scule - dispozitive verificatoare
(S.D.V.) n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare sau vnzri pe
piaa intern i vnzri pe piaa extern n cadrul funciunii
comerciale);
- de complementaritate: se grupeaz activitile care se completeaz
reciproc sau n care una este auxiliar celeilalte (de exemplu,
programarea, lansarea i urmrirea produciei i fabricaia n cadrul
funciunii de producie);
- de convergen: se grupeaz activiti de factur neomogen, care
necesit metode i tehnici specializate foarte diferite, dar care converg
spre realizarea acelorai obiective derivate (de exemplu, activitile de
informare - documentare, cercetare, proiectare, invenii i inovaii).

Dei nu exist un singur punct de vedere cu privire la funciile
ntreprinderii, totui, majoritatea opiniilor consider ca funciuni ale
ntreprinderii urmtoarele cinci activiti:
- cercetare-dezvoltare;
- producie;
- comercial;
- financiar-contabil;
- personal.
Alturi de aceste cinci funcii recunoscute de majoritatea
economitilor, n literatura de specialitate ntlnim i o a asea, funcia de
logistic (Dima, I.C., Nedelcu, M.V., 1999), care cuprinde ansamblul de
activiti ce au drept scop punerea la dispoziie cu cel mai sczut cost a unei
cantiti dintr-un produs, la locul i momentul unde exist o cerere pentru
respectivul produs. Consider mai corect opinia conform creia logistica
reprezint un subsistem ce ocup un loc foarte important n cadrul sistemului
managerial.
De asemenea, de menionat c, din ce n ce mai muli economiti
includ ntre funciunile ntreprinderii i funciunea de protecie a mediului.

Funciunile ntreprinderilor din Romnia sunt formulate n legea
nr.31/1990, legea societilor comerciale, actualizat n urma modificrilor
realizate prin diverse legi i ordonane de guvern.
Funciunile fiind inerente coninutului definitoriu al ntreprinderii se
11
regsesc n orice tip de ntreprindere, indiferent de mrime, cu activitate
simpl sau complex, de nivelul de organizare; atta doar c, au ponderi
diferite n dependen de specificul activitii ntreprinderii i de ali factori
de influen.

Funciunea de cercetare - dezvoltare reprezint ansamblul
activitilor care vizeaz domeniul producerii de idei noi i al transformrii
acestora n nouti necesare dezvoltrii viitoare a ntreprinderii.
Ele se pot grupa astfel:
- activitatea de cercetare tiinific, inginerie tehnologic i
introducerea progresului tehnic; const n descoperirea de idei noi i /sau
transpunerea n practic a cunotinelor noi;
- activitatea de investiii i construcii, concretizat n transformarea
resurselor materiale, umane i financiare de care dispune ntreprinderea n
noi capaciti de producie sau n modernizarea, retehnologizarea celor
existente;
- activitatea de organizare a produciei i a muncii, care const n
atribuiile cu caracter creativ - inovativ viznd introducerea unor noi metode,
tehnici i instrumente de organizare, gestiune i conducere;
- identificarea unor noi strategii de dezvoltare.
Funciunea de producie const n ansamblul activitilor care au
drept scop realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii produselor,
executrii lucrrilor i prestrii de servicii n cadrul ntreprinderii. Se au n
vedere activitile de baz, auxiliare i de servire. Ele cuprind:
- fabricaia sau exploatarea, care reprezint activitatea de baz a
ntreprinderii, constnd n obinerea de produse, lucrri sau servicii prin
transformarea factorilor materiali de producie de care dispune
ntreprinderea;
- producia auxiliar, constnd n activiti ce au drept scop asigurarea
unor condiii adecvate pentru desfurarea n bune condiii a produciei de
baz n ntreprindere;
- ntreinerea i repararea utilajelor, echipamentelor i instalaiilor, care
reprezint activitatea prin care se urmrete meninerea acestora n stare de
funcionare, prentmpinarea i evitarea avariilor, dereglrilor i
ntreruperilor, evidenierea i evitarea efectelor uzurii fizice i morale;
- controlul tehnic de calitate, viznd ntreaga activitate a ntreprinderii,
pornind de la materii prime i materiale, semifabricate i pn la produse
finite, urmrind calitatea n conformitate cu normele cuprinse n
documentaia tehnic;
- gestiunea produciei, cuprinznd toate activitile care vizeaz
previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea realizrii
produselor, lucrrilor i serviciilor.
Funciunea comercial const n totalitatea activitilor care au drept
12
obiectiv realizarea legturilor ntreprinderii cu mediul exterior, att din
punctul de vedere al pieei din amonte, ct i din aval de aceasta. Ea
cuprinde:
- aprovizionarea tehnico-material complet, complex i la timp cu
resurse de natur material;
- desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor i lucrrilor, n paralel cu
ncasarea contravalorii lor, deci trecerea lor din sfera produciei n sfera
circulaiei;
- activitatea de marketing, constnd n studiul pieei i elaborarea
politicilor de distribuie i de pre, activitate ce are drept obiectiv
descoperirea i crearea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii
produciei ntreprinderii spre satisfacerea cerinelor lor reale i poteniale;
- gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite.
Funciunea financiar - contabil (economic) cuprinde totalitatea
activitilor referitoare la evaluarea i nregistrarea eforturilor necesare
desfurrii activitii n ntreprindere, ca i a efectelor obinute, precum i
obinerea i folosirea mijloacelor necesare acestei activiti. Prin urmare, ea
cuprinde:
- activiti de natur contabil, concretizate n nregistrarea i evidena
n expresie valoric a micrilor din interiorul ntreprinderii;
- activiti de natur financiar, ce se refer la asigurarea i folosirea
raional a resurselor financiare necesare funcionrii ntreprinderii. Aceste
activiti au drept scop realizarea n timp a echilibrului dintre resursele
disponibile i nevoile financiare ale ntreprinderii.
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate
n cadrul ntreprinderii n scopul asigurrii, formrii i integrrii potenialului
uman necesar acesteia. Ele se refer la:
- planificarea resurselor umane
- proiectarea i descrierea postului
- analiza i redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecia resurselor umane
- angajarea i adaptarea n organizaie
- relaiile de munc
- motivarea i recompensarea
- protecia i securitatea muncii
- orientarea i pregtirea profesional
- dezvoltarea profesional i cariera
- evaluarea performanelor resurselor umane
Se remarc faptul c n evoluia acestei funcii drumul parcurs a trecut
de la aspecte cantitative la aspecte calitative, n care elementele ce in de
motivaie dein un rol preponderent.

13
De remarcat faptul c, dei funciile ntreprinderii se concretizeaz n
activiti specifice, acestea se afl ntr-o strns interdependen,
manifestndu-se ca un sistem complex, dinamic, care asigur realizarea
obiectivelor ntreprinderii.












Figura 1.1 Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului firmei
(sursa: Bonta, D., 2007)

(Not: Co = funciunea comercial; CD = funciunea de cercetare
dezvoltare; FC = funciunea financiar-contabil; Ps = funciunea de
personal; Pd = funciunea de producie)

n concluzie, funciunile ntreprinderii au caracter general; ele se
ntlnesc n orice ntreprindere, indiferent de mrime, loc de nfiinare, form
de proprietate, domeniu de activitate etc.
















Resurse Produse
Mediu
Co CD Ps
FC
Pd
Co
14





Capitolul 2

FUNCIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII


Motivaia nfiinrii, organizrii i funcionrii unei ntreprinderi este
dat de cererea de produse i servicii care se manifest pe pia. Desfurarea
raional i eficient a activitii n cadrul ntreprinderii impune asigurarea
(alturi de ali factori de producie) a resurselor materiale i tehnice necesare,
precum i desfacerea produciei i serviciilor fabricate; impune, deci,
realizarea funciunii comerciale.
Dup Henri Fayol, a ti s cumperi i s vinzi este tot att de important
ca a ti s produci bine.
Funciunea comercial este definit prin aciunile ce caracterizeaz
relaiile ntreprinderii cu mediul su ambiant din punct de vedere al pieei din
aval (de desfacere), ca i cu piaa de asigurare a resurselor de natur
material (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999).



2.1 Activitile funciunii comerciale


Din definiia prezentat rezult c funciunea comercial cuprinde
urmtoarele grupe de activiti:
- studiul pieei i elaborarea politicilor de distribuie i de pre
(marketingul), activitate ce are drept obiectiv descoperirea i crearea
necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei ntreprinderii
spre satisfacerea cerinelor lor reale i poteniale;
- aprovizionarea tehnico material complet, complex i la timp
(asigurarea resurselor de natur material);
- desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor i lucrrilor, n paralel cu
ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea lor din sfera produciei n sfera
circulaiei.
De remarcat c n condiiile economiei de pia funciunea comercial
devine foarte important, dac se au n vedere cel puin relaiile de pia ce se
manifest, att n piaa din amonte, dar i din aval.
15
Derularea normal a proceselor de aprovizionare, marketing i
desfacere presupune funcionarea n cadrul structurii organizatorice a
ntreprinderii a unor compartimente specializate, constituite sub form de
divizii, direcii, departamente, servicii, birouri, n funcie de volumul i
profilul de activitate, forma de organizare i mrimea ntreprinderii.
Fiecrui compartiment, n funcie de natura activitilor care i sunt
specifice, trebuie s i se asigure o organizare intern raional.
Organizarea structural trebuie s prezinte mare mobilitate pentru
adaptarea din mers la noile condiii care apar att n sistemul intern al
ntreprinderilor, ct i n mediul socio economic n care aceasta acioneaz.
Modalitile concrete de organizare a compartimentelor de
aprovizionare, desfacere i marketing se difereniaz prin modul cum se
repartizeaz i se prevede realizarea sarcinilor stabilite.
n toate cazurile, compartimentul, n ansamblul su, rspunde de
derularea proceselor n modul cel mai economic, echilibrnd factorii
contradictorii pentru a obine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea
intern se stabilesc, de fapt, domeniile de aciune, atribuiile i cadrul
compartimentelor.
n general, activitatea comercial a firmei este condus de un manager
comercial, care are n subordine compartimentele menionate.
Desfurarea n bune condiii a activitilor funciunii comerciale n
concordan cu cerinele de consum ale ntreprinderii, cu necesitatea
realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii impune organizarea
unor sisteme complexe de relaii att n interiorul ntreprinderii, ct i n
afara acesteia.
Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentele de
aprovizionare, desfacere i marketing i celelalte compartimente sau
subuniti din cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii.
n afar, ntreprinderea stabilete relaii:
- cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional
pentru achiziionarea de resurse materiale, stabilirea condiiilor de
furnizare, ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea
livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate,
reconcilierea condiiilor de furnizare etc.;
- cu clienii, la intern i export, pentru a asigura satisfacerea prompt,
la nivelul maxim al exigenelor; pentru asigurarea stabilitii i
extinderea vnzrilor de produse, sporirea ncrederii cumprtorilor
n produsele i serviciile oferite.
n prezent, ntr-o economie concurenial, cu resurse limitate, rolul i
importana funciunii comerciale crete, avnd o influen major asupra
eficienei activitii desfurate n orice ntreprindere.
n cele ce urmeaz vom realiza o descriere succint a principalelor
activiti pe care le presupune funciunea comercial a ntreprinderii.
16
2.1.1 Aprovizionarea


Funcionarea ntreprinderii n cadrul economiei naionale presupune
asigurarea sa cu resurse materiale, umane, financiare i informaionale
(figura 2.1).















Figura 2.1 Resursele ntreprinderii

Aprovizionarea cu resurse materiale este o component a funciunii
comerciale a ntreprinderii i reprezint activitatea prin care se asigur
elementele materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura
care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n
condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.
Pentru definirea activitilor de punere la dispoziia procesului de
producie a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe accepiuni,
difereniate, n principiu, dup sfera de cuprindere a acestor activiti.
Astfel, n literatura de specialitate, precum i n practica economic,
sunt folosii termeni ca: achiziionare, aprovizionare, asigurare, alimentare,
cumprare. Sunt termeni cu o semnificaie aproximativ asemntoare.
Termenul cel mai folosit n practica economic romneasc este cel de
aprovizionare. Folosirea acestui termen se datoreaz, pe de o parte,
meninerii perceperii asigurrii materiale ca un proces dirijat, planificat, de
procurare a resurselor necesare conform repartiiilor i, pe de alt parte,
confuziei care se face ntre asigurarea material i aprovizionarea propriu-
zis, care este o activitate component.
Indiferent de termenul folosit, activitatea de aprovizionare are drept
principal obiectiv asigurarea complet i complex a ntreprinderii cu resurse
materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate,
Resurse
materiale
Resurse
umane
Resurse
financiare
Resurse
informaionale
ntreprindere Clieni
17
n condiiile unor costuri minime.

Realizarea obiectivului aprovizionrii tehnico - materiale presupune o
serie de activiti specifice, care redau de fapt coninutul acestei componente
a funciunii comerciale a ntreprinderii. Dintre acestea, n ordinea n care ele
se iniiaz i se desfoar, enumerm:
- identificarea, ca nomenclator, volum i structur a resurselor
materiale necesare desfurrii activitii ntreprinderii, cu prioritate a
activitii de producie;
- dimensionarea pe baz de documentaie tehnico-economic a
consumurilor specifice de materiale pentru ntreaga structur de
fabricaie;
- fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor;
- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a loturilor de
resurse materiale pentru comand i aprovizionare;
- stabilirea momentelor calendaristice de emitere a comenzilor de
aprovizionare;
- prospectarea pieei interne i externe n scopul depistrii surselor de
resurse materiale necesare ntreprinderii;
- alegerea resurselor materiale care corespund cel mai bine
necesitilor ntreprinderii;
- evaluarea i selecionarea furnizorilor a cror ofert rspunde cel mai
bine cererilor de consum din ntreprindere;
- testarea credibilitii furnizorilor selectai;
- elaborarea politicilor de asigurare material;
- negocierea cu furnizorii selectai;
- emiterea comenzilor i ncheierea contractelor economice;
- urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material;
- recepia cantitativ i calitativ a resurselor materiale;
- activiti de plat;
- asigurarea depozitrii corespunztoare a resurselor materiale sosite n
ntreprindere;
- analiza periodic a modulului de desfurare a procesului de
asigurare material;
- controlul permanent al evoluiei stocurilor;
- organizarea sistemului de alimentare ritmic cu resurse materiale a
subunitilor de consum ale ntreprinderii;
- analiza utilizrii resurselor materiale pe destinaii de consum;
- organizarea operaiilor de recuperare, recondiionare i valorificare a
unor resurse materiale refolosibile;
- implementarea unui sistem informaional informatic care s
serveasc procesului complex al asigurrii tehnico - materiale;
- asigurarea cu personal de specialitate n structura profesional
18
specific;
- formarea i perfecionarea acestuia prin diferite forme de pregtire
profesional etc.
Structura activitilor componente evideniaz faptul c managementul
aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul
resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i
pn la transformarea acestora n produse vandabile (Banu, Gh., Pricop,
M., 2004).
Toate activitile specifice managementului aprovizionrii prezint
importan pentru realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Dar, n
economia de pia trebuie remarcat c unele activiti i sporesc importana,
determinat de noua stare de spirit ce trebuie s caracterizeze activitatea
tehnico-material i, n special, de puternicul caracter concurenial. Ele
trebuie abordate cu un interes crescut, ntr-o viziune racordat total la mediul
economic n care acioneaz ntreprinderea.
Dintre aceste activiti amintim:
- prospectarea pieei interne i externe din amontele ntreprinderii n
scopul depistrii surselor reale i poteniale de resurse materiale;
- analiza, evaluarea, selecionarea i testarea credibilitii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor n aprovizionarea tehnico-material i a
gestiunii stocurilor etc.

Trstura principal a procesului de asigurare material a
ntreprinderii o constituie faptul c prin acesta sunt puse la dispoziia
consumatorului productiv toate mijloacele de producie necesare realizrii
obiectivelor sale.

n condiiile economiei de pia asigurarea resurselor materiale
necesare i gestiunea corespunztoare a acestora trebuie s concureze la
realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, la lrgirea i perfecionarea
continu a produciei, n vederea satisfacerii cerinelor pieei, trebuie s
rspund noilor sisteme de valori i criterii de evaluare bazate pe concuren,
competiie i abilitatea de identificare i fructificare a oportunitilor.
ntr-un asemenea context este necesar a se cunoate factorii care
influeneaz aprovizionarea, modul n care acetia se manifest i trebuie
folosii n interesul eficientizrii activitii ntreprinderii.
Factorii principali care influeneaz activitatea de asigurare tehnico-
material sunt urmtorii:
Volumul producie:
- determin cantitatea total de mrfuri care ajunge pe pia i va putea
fi folosit pentru aprovizionarea material a celorlalte ntreprinderi
din economie;
- determin necesitile de resurse materiale pentru realizarea
19
programelor de fabricaie ale ntreprinderii.
Structura pe ramuri a produciei:
- determin componena i structura masei totale de resurse care ajung
pe pia la un moment dat;
- determin structura necesitilor de resurse materiale ale
ntreprinderilor consumatoare.
Nivelul tehnic al produciei:
- determin creterea posibilitilor de asigurare tehnico-material a
economiei;
- determin creterea necesitilor de resurse materiale ale fiecrei
ntreprinderi.
Gradul de socializare al produciei determin fie creterea rolului
asigurrii directe (cazul concentrrii produciei n mari ntreprinderi
consumatoare de resurse materiale), fie creterea ponderii aprovizionrii prin
intermediari (cazul specializrii n producie, a multiplicrii locurilor de
consum productiv).
Amplasarea teritorial a produciei de resurse materiale
influeneaz prin nivelul costurilor pe care le implic aprovizionarea
(distana de la care se face aprovizionarea, mijlocul de transport folosit etc.).
Sistemul legislativ influeneaz aprovizionarea tehnico-material
sub diverse aspecte, precum: accesul la credite, nivelul dobnzilor, al taxelor
vamale, legislaie n domeniul proteciei productorilor, consumatorilor,
mediului etc.

Factorii enunai au un caracter general, alturi de acetia
manifestndu-i influena o multitudine de factori particulari, ce acioneaz
n condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi.

Necesitatea aprovizionrii tehnico-materiale a ntreprinderii a aprut
odat cu revoluia industrial i s-a modificat n timp, dezvoltndu-se
concomitent cu creterea i modernizarea ntreprinderilor, cu schimbrile n
condiiile economice, procesul continund i n prezent.
Importana actual a locului aprovizionrii tehnico-materiale
decurge din mai multe considerente, ntre care enumerm:
- ponderea foarte mare pe care o dein costurile aferente resurselor
materiale n costurile totale i necesitatea unui control permanent asupra
fondurilor investite n achiziionarea acestora (n majoritatea ramurilor
resursele materiale dein pn la 50% din costul total al produciei, existnd
i ramuri n care ponderea lor tinde spre 80%);
- creterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi, contracte, transport,
depozitare etc.);
- aprecierea specialitilor, conform creia, pe seama activitii de
asigurare material costurile de producie se pot reduce cu 5-10%.
20
n economia de pia rolul activitii de asigurare tehnico-material
crete, fiind susinut i de cooperarea care trebuie s existe cu celelalte
activiti din ntreprindere.
Relaiile ce caracterizeaz cooperarea cu celelalte funciuni apreciem
c se caracterizeaz prin (Crstea, Gh., 2000):
a) existena tot mai mult a tendinei de reevaluare a locului i rolului
activitii de asigurare material, aceasta devenind dintr-o activitate
subordonat o activitate cu poziie egal n raport cu celelalte activiti;
b) tot mai mult conducerea ntreprinderilor devine contient c aceast
activitate contribuie la creterea profitului i nu este numai o prestatoare de
servicii;
c) din ce n ce mai des acestei activiti i se asigur o poziie superioar
ca nivel ierarhic, fiind subordonat conducerii de nivel superior;
d) se observ creterea sensibilitii tuturor angajailor fa de activitatea
de asigurare material, att ca urmare a influenelor negative pe care le poate
determina, dar mai ales al oportunitilor pe care le creeaz;
e) crete rolul de consiliere i chiar de participare la elaborarea
strategiilor de dezvoltare a ntreprinderilor;
f) este pus tot mai mult n valoare rolul de arbitru i de armonizare pe
care l poate avea activitatea de asigurare material ntre cererea i oferta de
resurse materiale;
g) tot mai mult activitatea de asigurare material n raport cu cerinele
consumului se desfoar pe principiile calitii totale a activitii, adic
satisfacerea consumului cu ce se cere, ct se cere, cnd se cere, cum se cere,
la ce pre se dorete;
h) se observ pe plan mondial tendina dezvoltrii unor legturi
puternice ntre activitatea de marketing i cea de asigurare material.
n concluzie, putem afirma c desfurarea activitii n orice
ntreprindere i mai ales eficiena acesteia depinde n mod hotrtor de locul
i rolul care se acord activitii de asigurare tehnico-material.



2.1.2 Desfacerea


n lucrarea Economia ntreprinderii autorii Letiia Zahiu i Mircea
Nstase (2003) ne propun dou viziuni asupra noiunii de desfacere. Astfel:
n sens restrns, desfacerea este ultima faz a activitii desfurate
n ntreprindere, faz care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea bunurilor i
serviciilor i recuperarea mijloacelor bneti, astfel nct s poat continua
producia. Dar, vnzarea este o funcie parial a desfacerii, respectiv
21
realizarea propriu zis a desfacerii. Vnzarea asigur ndeplinirea obligaiilor
contractuale, ambalarea, expediia, colectarea reclamaiilor etc.
n sens mai larg, desfacerea are semnificaie de politica desfacerii,
care are n vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci
i stimularea apariiei unei noi cereri prin crearea de noi necesiti, prin
activiti de reclam.

Deci, desfacerea are ca obiectiv principal vnzarea produselor din
profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien.
n acest scop se desfoar mai multe activiti specifice, i anume
(Banu Gh., Pricop M., 2004):
- Elaborarea studiilor de marketing, n vederea asigurrii portofoliului
de comenzi i a contractelor comerciale, al cunoaterii cererii i a situaiei
concurenei, a preurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a
cror fabricaie trebuie oprit, sau redus, a celor care trebuie modernizate, a
condiiilor la care trebuie s rspund pentru a satisface n mai mare msur
preferinele clienilor crora li se adreseaz. Totodat, se definesc mai bine
canalele de distribuie, formele eficiente de promovare a produselor, a
vnzrilor posibilitile de aciune pentru extinderea pieei externe i interne
de desfacere a produselor proprii, condiiile de service care trebuie
asigurate, mutaiile care se nregistreaz n cerinele, opiunile i sugestiile
utilizatorilor, modalitile de rezolvare a reclamaiilor emise de clieni cu
privire la sistemul de intervenii tehnice n perioada de garanie. La acestea
se adaug i o serie de alte aciuni ca, de pild: elaborarea i prezentarea de
oferte, de cataloage comerciale, de pliante i de prospecte, de mostre;
participarea la trguri i expoziii din ar i strintate; folosirea publicaiilor
curente, a radio - tv. Asemenea modaliti i mijloace de prezentare implic,
cnd este cazul i sunt create condiii, efectuarea de aciuni de reclam - de
genul demonstraiilor de funcionalitate.
- Colectarea comenzilor emise de clieni i constituirea, astfel, a
portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict
concordan cu cererile clienilor i capacitile de producie disponibile. Se
are n vedere contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul
tehnic, material i energetic asigurat i n condiiile unui profit ct mai mare;
- Elaborarea planului strategic i a programelor de livrare - vnzare a
produselor contractate pe sortimente concrete i pe cile de distribuie-
vnzare stabilite. Rezultatele aciunii constituie baza concret pentru
elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricaie, ct i a fielor de
urmrire operativ a derulrii livrrilor pe clieni, pe canalele de distribuie
alese.
- Urmrirea stadiului execuiei produselor n procesele de fabricaie,
prevenirea realizrii de produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea
factorilor de producie pentru respectarea programelor de fabricaie - aciune
22
care condiioneaz n continuare ndeplinirea obligaiilor fa de clieni
stipulate n contractele de livrare.
- Crearea sau, dup caz, modernizarea i extinderea reelelor proprii de
desfacere a produselor pe piaa intern i extern. Existena unor reele
proprii de vnzare creeaz condiii pentru materializarea operativ a
deciziilor referitoare la mbuntirea calitii produselor, modernizarea lor,
testarea unor noi produse, mbuntirea sistemului de distribuie, de
prezentare a produselor. Aadar, nfiinarea, iar acolo unde deja exist,
extinderea i modernizarea reelelor de magazine i depozite proprii de
desfacere reprezint, n economia de pia, o aciune deosebit de important.
Asemenea reele proprii de desfacere se amenajeaz att la sediul
productorului, ct i n teritorii, asigurndu-se astfel apropierea sursei de
furnizare de locul de consum.
- Organizarea unor reele proprii de service sau modernizarea i
extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativ a
deficienelor de funcionalitate a produselor ce se vnd, a ncrederii acestora
fa de utilitile oferite de productor. Important este modul de organizare i
sfera de servire asigurat unitilor de acest gen pentru a se rspunde prompt
i calitativ interveniilor solicitate de cumprtorii produselor. Astfel,
unitile de service trebuie dotate cu utilaje, instalaii, dispozitive,
aparatur de mare eficacitate i utilitate, amplasate raional din punct de
vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilit, i dotate
cu stocurile de piese de schimb n structura specific produsului i
solicitrilor utilizatorilor. Condiiile de service, dac sunt bine organizate,
pot contribui n mare msur la penetrarea pe diferite piee, la promovarea
vnzrilor, la extinderea aciunilor de modernizare, la sporirea eficienei
reclamei comerciale.
- Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi, convenii i
contracte prezint o aciune care asigur certitudine n activitatea de
desfacere pentru o anumit perioad. n interiorul acestei perioade
productorul - furnizor va aciona, direct sau prin reelele proprii de
desfacere, pentru o conlucrare judicioas cu partenerii n scopul obinerii
ncrederii acestora; se creeaz astfel premise pentru prelungirea colaborrii i
chiar extinderea vnzrilor determinat de eventuale solicitri suplimentare
sau a apariiei de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor
relaii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt i cele care au n
vedere asigurarea unor nlesniri la preurile de desfacere, rabaturi comerciale,
servirea cu prioritate, organizarea de service la sediul utilizatorilor,
aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaii, livrarea
pe credite).
- Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure
ritmicitate livrrilor, n concordan cu clauzele prevzute n contractele
comerciale ncheiate, i s poat satisface implicit eventualii clieni
23
ntmpltori, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitani
constani, stabili i al cror consum se poate amplifica.
- Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i
de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor n condiii de integritate
calitativ i cantitativ, la momentele calendaristice prevzute n contractele
comerciale, la cele la care sunt solicitate de clieni, implic desfurarea
activitilor de primire-recepie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare i
de formare a loturilor destinate livrrii sau vnzrii pe spaii dimensionate
raional, cu amenajri i dotri adecvate. Pe parcursul depozitrii lor,
produsele trebuie aezate pe un mobilier modern, care asigur stivuirea pe
nlime dup sisteme eficiente evitndu-se afectarea unor suprafee prea
mari pentru asemenea scop fr justificare tehnic si economic.
- Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de
urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare.
Informatizarea activitii de desfacere la nivelul ntreprinderii contribuie
semnificativ la mbuntirea procesului de servire a partenerilor de contract,
a clienilor, n special n cazul vnzrilor din magazine i depozitele proprii.
- Organizarea activitii operative de livrare - vnzare a produselor
finite, servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n concordan
cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzile emise.
- Urmrirea derulrii operative a livrrilor ctre clieni, a realizrii
contractelor ncheiate pe total, din care pe principalii cumprtori, a evoluiei
stocurilor de desfacere.
- Coordonarea i controlul activitii depozitelor de desfacere,
organizarea primirii i recepiei produselor finite de la seciile de fabricaie, a
aciunii de formare a loturilor complexe i complete de livrare.
- Organizarea raional a activitii de informare sistematic asupra
comportamentului produselor fabricate i livrate la utilizatori, de intervenie
prompt pentru remedierea defeciunilor sesizate i semnalate, de aplicare a
sugestiilor pozitive provenite de la clieni. Volumul mare de informaii, pe
care unitatea industrial productoare i-l poate asigura astfel, trebuie
prelucrat i transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni
pentru a asigura fiecrui produs gradul de utilitate solicitat i parametrii
funcionali prevzui. Prin acest mod de aciune, unitatea i atrage aprecierea
favorabil a clienilor i determin stabilitatea de durat a relaiilor cu
partenerii reali i poteniali. n acelai timp, pe aceast cale, productorii
furnizori pot urmri mai uor care este viaa produselor, stadiul n care
produsul este mbtrnit i trebuie nlocuit cu altul.
Activitatea de desfacere ridic i o serie de probleme ce in de planul
psihosocial, a cror rezolvare asigur succesul n afaceri (Zahiu, L., Nstase,
M. 2003):
- inocularea spiritului de eficien i profitabilitate n psihologia
personalului de la desfacere;
24
- creativitate, iniiativ i rspundere n activitatea de desfacere;
- sprijinul juridic n rezolvarea problemelor de desfacere;
- sprijin acordat de specialiti n analiza valorii pentru vnzarea
produselor;
- examen psihologic i asisten psihosocial a personalului de la
desfacere;
- cunoaterea modalitilor specifice de aciune pentru soluionarea
strilor conflictuale n activitatea de desfacere.

Din analiza activitilor pe care le presupune desfacerea se poate
concluziona c aceast activitate asigur baza motivaional pentru
organizarea i desfurarea fabricaiei de produse; totodat, aceast activitate
furnizeaz elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaie,
caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care
urmeaz a se exploata sau utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le
satisfac sectorul producie pentru a rspunde comenzii sociale.
Activitatea de desfacere a produciei se regsete n toate sistemele
economice, dar cu deosebiri de esen.
n timp ce n sistemul de pia, valorificarea bunurilor i serviciilor se
face prin decizia liber a partenerilor de afaceri, n economia de comand,
centralizat, caracteristic sistemului economic socialist /comunist, aceasta
se face prioritar pe baza unor decizii administrative.
Din cele prezentate rezult importana foarte mare pe care desfacerea
o are ntre toate funciunile ntreprinderii. Se desprinde faptul c aceasta este
componenta cea mai complex a funciunii comerciale.



2.1.3 Marketingul


Aprut iniial pe planul practicii economice, marketingul a constituit
mai apoi i cu deosebire n a doua parte a secolului XX obiectul unor
ample dispute i tot mai profunde dezvoltri teoretice.
Asociaia American de Marketing ofer urmtoarea definiie formal:
Marketingul este o funcie organizaional i un set de procese pentru
crearea, comunicarea i furnizarea valorii destinate clienilor i pentru
gestionarea relaiilor cu clienii n moduri care s aduc beneficii att
organizaiei, ct i grupurilor cointeresate n funcionarea ei. (American
Marketing Association, 2004, dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)
Definiia cea mai frecvent utilizat de specialiti este cea dat de ctre
Philip Kotler considerat de numeroi cercettori n domeniu drept printele
marketingului modern conform cruia Marketingul este un proces
25
societal prin care indivizii i grupurile obin ce le trebuie i ce i doresc, prin
crearea, oferirea i schimbul liber de produse i de servicii purttoare de
valoare( Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008).
Din multitudinea de definiii pe care ni le ofer literatura de
specialitate, doresc s mai prezint una care surprinde mai bine esena
conceptului, conform creia marketingul desemneaz un ansamblu de
activiti de cercetare proiectare producie, de promovare, de distribuie,
precum i de aciuni postdistribuie avnd drept obiectiv punerea la dispoziia
consumatorilor a unor bunuri care s le satisfac exigenele mai bine dect o
fac cele ale concurenilor, la preurile cele mai convenabile, activiti
desfurate n condiii de profitabilitate pentru ntreprinztori i cu grij fa
de generaiile viitoare. (Gherasim, T., Gherasim, A., 2009)
Dintr-o astfel de definiie rezult c (Gherasim, T., Gherasim, A.,
2009):
1) marketingul situeaz n centrul preocuprilor sale consumatorii
(efectivi i poteniali);
2) studiul (cercetarea) nevoilor de consum reprezint miezul
preocuprilor de marketing, cunoaterea lor constituind punctul de plecare i
cel de destinaie n orice tentativ de lansare i de derulare a unei afaceri;
3) adaptarea produselor la exigenele clienilor (n aa fel nct ele s
fie percepute pe pia ca avnd valoarea subiectiv cea mai mare) este
principala modalitate prin care marketingul contribuie la succesul n afaceri
al ntreprinztorilor;
4) lanul activitilor pe care le implic marketingul este foarte lung,
ele nerezumndu-se doar la cele comerciale i de promovare, cum s-a crezut
mult vreme;
5) alturi de clieni, concurenii reprezint cea de-a doua int a
eforturilor de marketing, prin aceasta ei trebuind s fie pui n inferioritate n
faa clienilor;
6) angajarea ntreprinztorilor n efortul pe care aciunile de marketing
le presupun este calea cea mai sigur de a se ajunge la profitabilitatea pe care
ei i-o doresc (activitatea de marketing fiind considerat ea nsi o
afacere);
7) satisfacerea la cel mai nalt nivel posibil a exigenelor clienilor nu
trebuie s se fac periclitnd bunstarea generaiilor viitoare.

n ntreprinderi, activitatea de marketing este reprezentat n principal
prin urmtoarele atribuii:
- prospectarea pieei interne;
- prospectarea pieei externe;
- propunerea structurii, volumului i ealonrii produselor i serviciilor
de realizat n ntreprindere;
26
- propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii
vnzrii produselor.
n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter sintetic, a identificrii
cerinelor consumatorilor, ntreprinderile efectueaz o serie de activiti, cum
ar fi: elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia, efectuarea de teste de
preferin.
Activitatea de marketing presupune:
a) n domeniul studiilor i cercetrilor de pia - determinarea
mrimii i structurii pieei produselor existente i estimarea cererii
pentru noile produse, a particularitilor pieei propriilor produse i
ntreprinderilor concurente, efectuarea analizei vnzrilor i a
previziunilor asupra acestora, definirea orientrilor posibile n evoluia
cererii.
b) n domeniul produselor i al orientrii produciei - stabilirea
tendinelor evoluiei produselor pe plan mondial, a tendinelor i a
mutaiilor n evoluia consumatorilor.
c) n domeniul promovrii i publicitii - efectuarea de cercetri
motivaionale n rndul consumatorilor, participarea la trguri i
expoziii.
d) n domeniul distribuiei i al cercetrii tehnicilor de vnzare -
evaluarea metodelor de vnzare, analiza canalelor de distribuie proprii
i ale ntreprinderilor concurente.

Factorii care influeneaz activitatea de marketing pot fi externi i
interni.
Ca factori externi pot fi amintii:
- mediul exterior al ntreprinderii care influeneaz obiectivele i
strategiile legate de comercializarea produsului, n funcie de care se
apreciaz crei categorii de consumatori este destinat producia, ritmul
nnoirilor pe diferite segmente ale pieei, structura concurenei;
- pieele care definesc sfera economic n care se confrunt oferta i
cererea de mrfuri;
Cnd ntreprinderea servete piee relativ puine, este mai uor s se
asigure orientarea structurii produselor; cnd ns sunt mai multe piee este
recomandabil s se asigure organizarea cercetrii i a desfacerii pe fiecare
produs. n funcie de obiectul vnzrii - cumprrii se face distincie ntre
piaa mijloacelor de producie i piaa bunurilor de consum.
- cerinele i dorinele beneficiarilor; acestea impun un control al
aprovizionrilor, elaborarea de contracte anuale judicioase.
Printre factorii interni se numr:
- concepia conducerii n legtur cu aceast activitate;
- produsele, pe msura diversificrii acestora trecndu-se la
organizarea de compartimente specializate pe produs sau pe pia;
27
- personalul, msurile adoptate trebuind s in seama de pregtirea
profesional a personalului care urmeaz s le transpun n practic.

Cercetrile de pia au ca obiect prospectarea cererii de consum,
observaiile asupra ofertei de mrfuri trebuind s ntregeasc imaginea asupra
pieei i s clarifice informaiile privind cererea. Cunoaterea cererii i a
ofertei permite conturarea pieei poteniale, a posibilitilor de mbuntire a
locului ocupat de ntreprindere pe o anumit pia.
Cererea de mrfuri reprezint obiectivul complex al investigaiilor de
pia. Metodele de analiz a cererii folosesc date primare cuprinse n sistemul
obinuit de eviden cu privire la statistica circulaiei mrfurilor i la bugetele
de familie. Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt:
- analiza vnzrilor de mrfuri;
- analiza micrii stocurilor de mrfuri;
- analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum).
Toate rezultatele obinute privind cererea i oferta de mrfuri vor fi
folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.



2.2 Consumatorul /clientul - element de baz
al activitilor de marketing i desfacere


Din punct de vedere al ntreprinderii productoare de bunuri, servicii i
lucrri cu caracter industrial, precum i al ntreprinderii care comercializeaz
astfel de mrfuri, clientul /consumatorul
*
reprezint un element de referin.
El este cel care valideaz activitatea desfurat n orice ntreprindere.
n condiiile actuale, orice ntreprinztor este obligat, prin
constrngerile pe care i le impune mediul ambiant, s-i desfoare
activitatea economic innd cont de faptul c aceasta trebuie s satisfac
cerinele, formulate sau poteniale, ale consumatorilor /clienilor si, cu
maxim eficien.
ntr-o asemenea abordare, marketingul este chemat s impun plasarea
consumatorului /clientului n centrul activitii ntreprinderii.

Clienii pot fi ntlnii pe pia n una din urmtoarele posturi:

*
(Unii autori - Gherasim, T., Gherasim, A. - consider noiunea de client preferabil
celor de consumator i de cumprtor, datorit faptului c ea le include pe cele din urm;
totui, n literatura de specialitate sunt folosite toate cele trei noiuni, fr a se acorda
atenie nuanelor care le difereniaz).
28
- consumatori propriuzii = indivizi sau grupuri de indivizi
(gospodrii sau familii) care cumpr bunuri n vederea acoperirii
nemijlocite a nevoilor i dorinelor de consum;
- clieni productivi = persoane fizice i mai ales juridice care cumpr
bunuri (materiale sau nemateriale) nu pentru consum n adevratul sens al
cuvntului, ci pentru a produce cu ele alte mrfuri (mai sunt ntlnii i sub
denumirea de cumprtori industriali);
- comerciani = cumprtori care cumpr bunuri (la un anumit pre)
nu pentru a le consuma sau utiliza ei, ci pentru a le revinde (la alt pre) altor
persoane fizice sau juridice (mai sunt ntlnii i sub denumirea de
cumprtori revnztori);
- cumprtori publici = toate organismele statului, naionale i locale,
care cumpr sau nchiriaz bunuri materiale sau servicii necesare
desfurrii activitii lor.
Pentru asigurarea unei imagini ct mai realiste asupra pieelor n care
acioneaz i pentru a depi orice distan fizic sau psihologic care ar
putea exista fa de consumatorii - int, ntreprinztorii trebuie s cunoasc
rspunsuri ct mai precise la astfel de probleme eseniale: Unde sunt
localizai geografic consumatorii? Ct de numeroi sunt ei? Care este
capacitatea lor de cumprare i de consum? Ce caracteristici
comportamentale sau de stil de via posed ei? Ce ateapt ei de la
produsele sau serviciile pe care le consum? Ct de abili sunt ei n a consuma
diferite produse sau servicii? n ce mprejurri cumpr i consum ei
produsele sau serviciile oferite? (Balaure, V. (coordonator), 2002).

Comportamentul paradoxal al consumatorului (dup Virgil Popa,
2000)
Din punctul de vedere al ntreprinderilor, consumatorii de astzi
manifest un comportament paradoxal: i lrgesc cmpul de opiuni,
devenind mai compleci i triesc simultan roluri foarte contrastante. De
aceea, n acelai domeniu al produsului, acelai cumprtor cheltuiete o
singur dat o sum mare de bani, iar alt dat se poart ca un vnztor de
cumprturi avantajoase i adopt o atitudine de mare contientizare a
preului. Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism i
furnizeaz consumatorului o perspectiv de dezvoltare.
Cercetarea empiric de pia arat c, de fapt, nu noii consumatori sunt
cei care au devenit mai contradictorii, cum cred muli, ci mai degrab ei
ncearc s mbine anumite contradicii. n acest sens consumatorii nu au
devenit mai imprevizibili ci mai cuprinztori.
Comportamentul lor este o ncercare de a integra interesele
profesionale i cele legate de timpul liber, punctele de vedere emoionale i
raionale, natura i tehnologia, modestia i statutul, calitatea i cantitatea,
simplitatea i rafinamentul. Aceast acceptare a paradoxurilor servete, de
29
asemenea, ca un mecanism de protecie care s previn consumatorii de la
a fi buimcii de expansiunea domeniului de opiuni, de avalana de
informaii i de restrnsa lor abilitate de prelucrare a lor, att fizic ct i
mental.
Principalele orientri n comportamentul consumatorului: Acest
comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a
patru poli:
- funciunea reprezint cererile raionale, nsemnnd c produsele i
serviciile trebuie s satisfac criterii ca: pre, accesibilitate, calitate;
- emoia acoper nevoia de senzaie, sens i valoare;
- prelungirea n sensul de consum sporit, implic dorina de maxim
varietate sub motto-ul tot mai mult n acelai timp;
- reducerea (sinonim cu consum selectiv) exprim nevoia de
concentrare calitativ i /sau limitare cantitativ, creznd c mai puin este
mai mult.





















Figura 2.2 Comportamentul paradoxal al consumatorului


n lucrarea E.C.R.: rspuns eficient pentru consumator Virgil Popa,
ne propune patru orientri principale ale consumatorului:
- orientarea spre tendine i senzaie
- orientarea spre service i soluii
- orientarea spre sens i valoare
- orientarea spre pre i performan

Grad nalt de saturare a
pieei
Nivel nalt de
contientizare a preului
Stresul cumprtorilor
datorat revrsrii sti-
mulilor i aglomeraiei de
la orele de vrf
Dorina crescnd de
varietate i noutate
Dorina crescnd de
avantaje i produse unice

Dorina crescnd de a gsi
senzaie n timpul liber

30


























Figura 2.3 - Cele patru orientri actuale n comportamentul
consumatorului


A. Orientarea spre tendine i senzaie
Consumatorii caut o nou stimulare, ateapt varietate i
experimentare tolerat. Consumul este o form de exprimare la fel ca o
component a stilului lor de via. Comportamentul consumatorului este
caracterizat de stilul individual, dar i de influena modei i a segmentului
cultural cruia i aparin.

B. Orientarea spre service i soluii
Consumatorii ateapt soluii practice i standarde internaionale.
Viteza, varietatea i avantajele individuale sunt foarte importante. De aceea
ei sunt deschii tehnologiilor interactive i formelor de ofert. Ei vor s fie
implicai n optimizarea ofertelor i prefer soluii fcute de croitor.

C. Orientarea spre sens i valoare
Consumatorii se comport rezervat i tind s adopte o atitudine post
materialist. Au o nevoie matur de regenerare i de ntoarcere la origine.
De interes special sunt: promovarea sntii, grija fa de mediu, produsele
Tendine
i senzaie
Sens
i valoare
Service
i soluii
Pre
i performan
Emoie
Funciune
Experien i consum tot
mai mult n acelai timp
Prelungire Reducere
(consum sporit)
Consum individual ct
mai avantajos i fr a
lua prea mult timp
(consum selectiv)
Investiii ct mai mici n
pe ct posibil mai bun
calitate i performan
Cumpr mai puin
dar de bun calitate i
de lung durat
31
i mrcile de lung durat i autentice. Consumul este o parte a unui stil de
via holistic i este msurat n termenii sensibilului su scop.

D. Orientarea spre pre i performan
Consumatorii sunt culi, bine informai i, astfel, nencreztori cnd
cumpr produse i servicii. Contientizarea preului i posibilitile
mbuntite de comparaie conduc la un comportament emancipat al
consumatorului. Consumatorii profit de btlia preurilor i, n unele cazuri,
intervin activ n formarea ofertei i a preului.




































Figura 2.4 - Orientarea spre tendine i senzaie


Tendina consumatorului Nevoile consumatorului Exemple
Emoie & distracie
Varietate, amuzament i
distracie, stimulare i
animare, design
experimental, experien
la limit, fiorul spaimei,
evadrii.
Red Bull, Nike, Adidas,
Planet Hollywood, Euro-
Disney, NBA, Formula 1
Modern & ndrzne
A fi individual i
distinctibil,
contientizarea tendinei,
afilierea la stilul de grup,
spontaneitate, inovare,
stil schimbtor.
Nike, Adidas, Hilfiger,
Hennes & Mauritz,
Airwalk, Calvin Klein,
Levis, Yahoo!, Red Bull
Comuniune
Identificare i orientare,
relaii tip familie,
abordare personal,
securitate i ncredere,
experien de grup,
consum social.
Euro-Disney, Nivea,
McDonalds, Tesco,
Lufthansa, The GAP,
Ben & Jerry, Langnesse,
Soccer, NBA
Unisex
Dizolvarea modelelor
rol, comportament
stilistic comun ambelor
sexe, standarde de
consum, experimente ale
simbolurilor sexuale, stil
de via bisexual
The GAP, Calvin Klein,
Aiewalk, Adidas, Nike,
Nivea, Euro-Disney
32

























Figura 2.5 - Orientarea spre service i soluii






















Figura 2.6 - Orientarea spre pre i performan

Tendina consumatorului Nevoile consumatorului Exemple
Avantaj
Eliberarea de stres, cumprare
rapid i avantajoas,
ncercarea de a economisi
timp, folosire flexibil,
service i infrastructur
optim, consultan,
competen i eficien
Seven Eleven, Otto,
McDonalds, Lufthansa,
Tesco, Yahoo!, Dell, Nestle,
Streamline, CD-Now,
Street One
Global
Standarde internaionale ale
consumatorului, competen
calitativ i de servire,
infrastructur standardizat,
securitatea mrcii, identitate
comun, mobilitate,
flexibilitate
Microsoft, McDonalds, Nike,
Sony, Toys R US, Planet
Hollywood, Calvin Klein, The
GAP, Mercedes, Adidas,
Levis
Cerinele
consumatorului
Specializare i
individualizare, accesibilitate
i disponibilitate maxim,
service personalizat, opiuni
multiple, interactivitate
Dell, Streamline, CD-Now,
Microsoft, Lufthansa, Levis
Tendina consumatorului Nevoile consumatorului Exemple
Elegant
Rata optim dintre pre-
beneficiu, economia este a
cumpra i o experien de
succes, produsul relevant
ofer informaii
comparabile
Hennes & Mauritz, IKEA,
The GAP, Street One, Zara,
Media Market
Cost total
Decizia de a compensa
transparena absolut a
pieei, preferina pentru tot
inclusiv ofer structuri,
suveranitatea relaiilor de
parteneriat dintre
manufacturier i detailist
(ultimul minut, mrci
comerciale, prile fabricii)
McDonalds, Aldi, All
Tours, Compaq
33

























Figura 2.7 - Orientarea spre sens i valoare


Din cele prezentate rezult c, o realitate de care trebuie s in cont
orice ntreprindere care i desfoar activitatea la nceput de mileniu III
este aceea c produsele i serviciile sale se adreseaz unor clieni
/consumatori culi, instruii, bine informai, foarte contieni de preuri, de
oferta de pe pia i ale cror cereri vor continua s creasc n timp. Ei
cunosc valoarea i valoarea de ntrebuinare a produselor i serviciilor pe
care le cumpr i profit de creterea varietii i oportunitilor de
comparaie. ntr-un asemenea context, consumatorii /clienii vor dori calitate
mai bun, varietate i service, informaii, avantaje - totul cu mai puini bani,
mai puin timp consumat, efort i risc minime.

Toate consideraiile expuse demonstreaz influena decisiv pe care
consumatorul /clientul o are asupra activitilor de marketing i desfacere i,
de ce nu, asupra ntregii activiti care se desfoar n cadrul oricrei
ntreprinderi.




Orientarea consumatorului Nevoile consumatorului Exemple
Satisfctor
Balana dintre afluen i
orientare fa de nelegere,
regenerarea individual i
sntate, conservarea ca-
drului, meninerea valorilor
umane, spiritualitate
Otto, Ben&Jerry, The
GAP, Bodyshop, Evion,
Sprit Fresh, British
Airways, Heinken
Autentic
Dorina de a ne ntoarce la
origini i unicitatea,
limitele, mrcile credibile
cu o istorie a competiiei
original
Adidas, Nivea, Sony,
Calvin Klein, Levis, Coca
Cola, Marlboro, Porsche,
Euro-Disney, Mercedes,
Langnese, The GAP
Fundamental
Simplitatea, durata,
durabilitatea, artizanatul,
frumuseea, fiabilitatea i
onestitatea
Sawbuck, The GAP,
Mercedes, Pola Ralph,
Lauren Braunn, Steiff
34





Capitolul 3

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII (CRM) -
BAZA AFACERILOR DE SUCCES


Literatura de specialitate ne ofer mai multe concepte care definesc
orientarea ntreprinderii i a politicilor sale de marketing spre client. ntre ele
se detaeaz CRM - abrevierea de la Managementul relaiilor cu clienii (din
limba englez: Customer Relationship Management). Acest acronim a
ptruns relativ recent n limbajul specialitilor de marketing (anii 90 ai
secolului trecut), concomitent cu tranziia de la marketingul tranzacional la
cel relaional.



3.1 Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul
relaional i managementul relaiilor cu clienii


Marketingul are o istorie relativ scurt, majoritatea autorilor plasnd
nceputurile sale n secolul XX (primul deceniu), avnd ca reper primele
cursuri universitare care utilizeaz n titulatura lor termenul de marketing.
Marketingul apare ca o reacie fa de procesul economic al separrii
tot mai pronunate a produciei de consum; el ia natere ca rezultat al
cutrilor tot mai struitoare pentru gsirea unor modaliti eficiente de a
reuni i coordona preocuprile legate de producie cu cele legate de
realizarea (vnzarea) produselor, de a le corela cu cerinele efective de
consum (Florescu, C. (coordonator), 1992).
Preocupai de trasarea drumului parcurs de marketing, n evoluia sa de
la apariie i pn n prezent, specialitii n domeniu au realizat o serie de
periodizri interesante.
Astfel, urmrind evoluia marketingului n fiecare deceniu al secolului
XX, Robert Bartels (dup Balaure, V. (coordonator), 2002) a ajuns la
urmtoarea schem:
primul deceniu este cel al descoperirii marketingului;
n deceniul urmtor a avut loc conceptualizarea lui,
35
anii 20 s-au caracterizat prin aciunile de integrare a marketingului n
viaa ntreprinderilor;
deceniul urmtor, premergtor celui de-al doilea rzboi mondial (anii
30) a fost cel al dezvoltrii;
al cincilea deceniu, mai ales n ultimii si ani, de dup rzboi, se
caracterizeaz prin ncercrile de reevaluare a marketingului, n noua
configuraie a economiilor postbelice;
urmtoarea decad este cea a reconceptualizrii marketingului, ale
crui fructe i pstreaz, n general, valabilitatea pn n zilele
noastre.
Practic, la jumtatea secolului XX se trece de la optica specific
marketingului tradiional la o nou orientare specific marketingului modern.
Astfel, n marketingul tradiional specialitii consider c a existat
mai nti o orientare spre producie i produs (ntre anii 1900 i 1930),
urmat de orientarea spre desfacere sau vnzri (ntre anii 1930 i 1950).
Dup 1950 se trece la marketingul modern caracterizat de orientarea
spre conceptul de marketing.
Orientarea spre producie se bazeaz pe premisa conform creia
consumatorii vor prefera produsele larg disponibile pe pia i cu pre redus;
n astfel de condiii, managerii ntreprinderilor productoare i vor concentra
eforturile pentru obinerea unei producii ct mai mari, cu costuri ct mai
sczute i pentru asigurarea unei distribuii de mas. Orientarea spre
producie este una din cele mai vechi concepii ale lumii afacerilor.
Orientarea spre produs pleac de la concepia conform creia
consumatorii vor prefera produsele care se caracterizeaz prin calitate nalt,
performan i noutate; n astfel de condiii, managerii ntreprinderilor
productoare i vor concentra eforturile pentru obinerea unor produse de
calitate superioar i mbuntirea lor continu n timp. Uneori, aceast
tendin obsesiv de a mbunti continuu performanele unui produs poate
determina o interpretare greit a dorinelor consumatorilor i, astfel, o
ndeprtare de cerinele pieei.
Orientarea spre vnzare pleac de la premisa conform creia
consumatorii manifest inerie sau rezisten la cumprarea produselor
existente pe pia; n astfel de condiii, managerii ntreprinderilor
productoare i vor concentra eforturile pentru promovarea, uneori agresiv,
a produselor lor. Obiectivul acestor manageri este s se vnd ceea ce au
produs i mai puin acela de a produce ceea ce solicit piaa. Este o orientare
care se dovedete eficient doar pe termen scurt, prin care se atrag
consumatori, dar nu se reuete i permanentizarea lor.
Orientarea de marketing, caracteristic marketingului modern, ale
crui baze au fost puse la mijlocul secolului XX, difer total de concepiile
anterioare. Ea reprezint o concepie bazat pe client, pe consumator.
Managerii ntreprinderilor productoare i vor concentra eforturile pe
36
determinarea prealabil a nevoilor i dorinelor consumatorilor i pe
satisfacerea mai operativ i mai eficient a acestora, n comparaie cu
firmele concurente. Practic, aceast concepie presupune o abordare dinspre
exterior (de la nevoile consumatorilor) spre interior (producie).
Marketingul nu mai este perceput ca un cuttor de clieni pentru
produsele ntreprinderii, ci, ca un cuttor al produselor care se potrivesc
dorinelor clienilor. Este vorba despre o orientare ctre cerinele pieei.

Tabelul 3.1
Evoluii contemporane ale principalelor orientri i activiti de marketing
(specifice anilor 60 - 90 ai secolului XX)
anii 60 anii 70 anii 80 anii 90
Starea
economiei
Cretere Criz Stagnare Instabilitate
(schimbri
rapide i
competiie
crescnd)
Marketingul
produselor
Proliferarea
mrcilor
Raionalizarea
mrcilor
Polarizare Globalizare
(mrci majore,
segmente
majore, clieni
majori;
dezvoltarea de
noi produse)
Cerinele
consumatorilor
Posibiliti de
alegere
Raportul
pre - valoare
Identitate Servicii (calitate;
impactul
tehnologiei
Sursa
de profit
Expansiunea
pieelor
mbuntirea
cotei de profit
Fluctuaiile
cotelor de
pia
Valori adugate
(cu
productivitate)
Orientri
strategice
Diversificarea Alocarea
resurselor
Strategia
concurenial
Managementul
marketingului
(sursa: McDonald, M., dup Balaure, V. (coordonator), 2002)

Orientarea de marketing holist se manifest ncepnd cu ultimul
deceniu al secolului trecut, reprezentnd un stadiu superior al orientrii de
marketing, o schimbare major n domeniul marketingului i al orientrii
spre client.
La nceputul anilor 90 reputatul profesor nord - american Philip Kotler
propunea acordarea unei importane sporite relaiilor cu clienii, furnizorii,
angajaii, sindicatele, organizaiile guvernamentale i ali juctori majori din
mediul n care acioneaz ntreprinderea.
Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt,
orientat spre tranzacii, la viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a
37
relaiilor, cu scopul de a crete competitivitatea organizaiilor pe pieele
locale i pe piaa global (Blan, C., 2007).
Concepia de marketing holist are la baz dezvoltarea, proiectarea i
implementarea unor programe, procese i activiti de marketing care i
asum amploarea proprie i interdependenele. Marketingul holist se
ntemeiaz pe ideea c totul conteaz n marketing i c, de multe ori, se
impune o perspectiv ampl i integrat. Cele patru componente ale
marketingului holist sunt marketingul relaional, marketingul integrat,
marketingul intern i marketingul cu responsabilitate social (Kotler, Ph.,
Keller, K.L., 2008).























Figura 3.1 - Dimensiunile definitorii ale marketingului holist
(sursa: Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)


Marketingul relaional presupune dezvoltarea unor relaii strnse i
durabile cu toate persoanele fizice i juridice care ar putea influena, direct
sau indirect, eficiena activitilor de marketing ale ntreprinderii.
Noua paradigm a gndirii de marketing marketingul relaional
aprut n deceniile 7 i 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere dup
Marketingul
holist
Marketing
intern
Marketing
integrat
Marketing
responsabil
social
Marketing
relaional
Departamentul
de marketing
Conducerea
superioar
Alte
departamente
Comunicaiile
Produsele i
serviciile
Canalele
Etica
Mediul
Comunitatea
Legislaia
Clienii
Canalul
Partenerii
38
1990, marcnd practic, o nou etap n orientarea ntreprinderilor n relaiile
lor de pia.
Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional s-a realizat pe
fondul a dou mutaii majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea
tranziiei de la perspectiva limitat la o singur arie funcional, la abordarea
bazat pe corelarea diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte, obiectivul de
atragere al clienilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri
durabile i a avut loc tranziia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor
categoriilor de stakeholders (nu numai a clienilor) i de meninere a
clienilor (Blan, C., 2007).

Accent
pe stakeholders i pe
reeaua clienilor

Marketing
relaional

Accent
pe atragerea
clienilor

Marketing
tranzacional



Marketing
funcional

Marketing
trans - funcional

Figura 3.2 - Tranziia spre marketingul relaional
(sursa: Payne, A., 1995)

(Not:
- stakeholders - totalitatea persoanelor fizice sau juridice care au un interes,
direct sau indirect, n activitatea i performanele ntreprinderii;
- marketing trans - funcional - abordarea conform creia activitatea de marketing
trebuie s constituie o responsabilitate a tuturor compartimentelor ntreprinderii; altfel
spus, toi angajaii ntreprinderii, indiferent de sarcinile ndeplinite, trebuie s contribuie
la realizarea obiectivelor de marketing.)

Rezultatul final al marketingului relaional const n crearea unei
reele de marketing, format din ntreprindere i toi cei cointeresai de
performanele acesteia, pe baza unor relaii de afaceri reciproc avantajoase.
Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80,
marketingul relaional pune accentul pe ase noi dimensiuni (Gordon, I.H.,
1998, dup Blan, C., 2007). n esen, acestea sunt urmtoarele:
(i) scopul de a crea i oferi valoare pentru clieni;
(ii) rolul cheie al clientului att n calitate de cumprtor, ct i din
perspectiva definirii valorii pe care dorete s o obin;
39
(iii) rolul organizaiilor de a proiecta i alinia procesele, comunicarea,
tehnologia i resursele umane, pentru a susine valoarea pentru client;
(iv) preocuparea continu a cumprtorilor i vnztorilor de a
coopera;
(v) recunoaterea valorii cumprrilor realizate de un client pe
parcursul unei relaii de durat cu organizaia;
(vi) crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera
valoarea dorit de clieni, ct i n afara organizaiei, cu principalii
stakeholders.
n lucrarea Marketing coordonat de profesorul universitar Virgil
Balaure ntlnim, preluat dup M. Christopher, o sintez a trsturilor cheie
ale marketingului relaional i ale celui tranzacional, evideniind diferenieri
radicale n cazul celor dou abordri (tabelul 3.2).
Unii specialiti (Stan Rapp i Tom Collins) consider c marketingul
relaional reprezint un maxi marketing, care are ca scop maximizarea
vnzrilor i realizarea unor relaii pe termen lung prin selectarea,
contractarea, activizarea i meninerea consumatorilor i ai celor mai buni
clieni ai ntreprinderii (dup Brezai, L., Drgan, C., 2006).
Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul relaional trebuie integrat ct
mai deplin n structurile organizatorice ale ntreprinderilor mileniului III.

Marketingul integrat presupune c proiectarea i implementarea
oricrei activiti individuale de marketing se face n concordan cu toate
celelalte activiti ale ntreprinderii.

Marketingul intern presupune luarea tuturor msurilor pentru
angajarea, pregtirea i motivarea unui personal profesionist i dispus s
ofere calitate clienilor. Att angajaii din compartimentul de marketing, ct
i cei din celelalte compartimente trebuie s-i orienteze activitatea spre
satisfacerea nevoilor i dorinelor clientului.

Marketingul cu responsabilitate social presupune c sarcina unei
ntreprinderi const n a determina nevoile i cerinele consumatorilor i n a
oferi satisfacia ateptat ntr-un mod mai eficient dect concurena, astfel
nct s menin i s sporeasc bunstarea consumatorilor i a societii n
general.
ntr-o asemenea abordare, coordonatele ce trebuie avute n vedere
sunt: profiturile firmei, satisfacia consumatorilor i interesul public,
respectiv evitarea unor stri conflictuale de mediu (Balaure, V.
(coordonator), 2002).



40
Tabelul 3.2
Trsturile fundamentale ale marketingului tranzacional i relaional
Elemente majore de
difereniere
Marketingul
tranzacional
Marketingul
relaional
- accentul pus
(concentrarea)


- orientarea


- scala de abordare
(privind efectul n timp)

- gradul de angajare
(obligare fa de clieni)

- amploarea contractului
cu clienii

- responsabilitatea pentru
calitate

- focalizarea produciei

- gradul de dependen
mutual
pe simpla tranzacie



pe caracteristicile
produsului

pe termen scurt


limitat


moderat


revine, n principal,
produciei

pe producia de mas

n general, sczut
pe relaii cu
cumprtorii i
pstrarea acestora

pe beneficiile
clienilor

pe termen lung


ridicat


ridicat


este preocuparea
tuturor

pe personalizare

n general, ridicat
(sursa: Christopher, M., dup Balaure, V. (coordonator), 2002)

Cele prezentate conduc la concluzia c, pentru a fi eficient,
marketingul actual trebuie s fie preponderent orientat spre clieni.
Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului
este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului oricrei
ntreprinderi.

Literatura de specialitate ne prezint diferite variante de definire a
orientrii spre clieni a ntreprinderilor. Ele au n vedere sensul de orientare
informaional, sensul de orientare filosofic i cultural sau sensul derivat
din performan i interaciune.
Lund n considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului,
Manfred Bruhn (2001) vine cu urmtoarea definiie cuprinztoare:
Orientarea spre clieni nseamn identificarea i analiza continu i
cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora n realizarea
41
produselor i serviciilor, n modul de desfurare a interaciunii cu clienii, cu
scopul dezvoltrii i meninerii unor relaii pe termen lung i economic
avantajoase cu clienii. Rezult c acest concept este descris ca o relaie
dinamic dintre client i ntreprindere.

























Figura 3.3 Conceptul de apropiere de clieni
(sursa: Homburg, Ch., adaptat dup Bruhn, M., 2001)

Procesul general al orientrii spre clieni se mparte n patru faze
(Brezai, L., Drgan, C., 2006):
- Prima faz este cea de analiz n care se culeg informaiile referitoare
la ateptrile, dorinele i nevoile clienilor prin diferite tipuri de anchet.
- Cea de-a doua faz a orientrii spre clieni se refer la planificarea
acestui proces, faz care conine o serie ntreag de componente ce urmresc
identificarea domeniilor de aciune existente sau de dezvoltat cu scopul unei
mai bune orientri spre clieni:
- managementul calitii;
- managementul serviciilor;
- managementul fidelizrii clienilor;
Apropierea
de clieni
Apropierea
de clieni
din perspec-
tiva ofertei
Calitatea produselor
Calitatea serviciilor
Calitatea proceselor referitoare
la clieni
Flexibilitate n realizarea
produciei /prestrii
Calitatea consilierii realizate de
vnztori
Receptivitatea fa de
solicitrile clienilor
Receptivitatea fa de clieni n
tratarea informaiilor

Contactele cu clienii ale
personalului din alte
compartimente dect cele de
vnzri sau marketing

Apropierea
de clieni
din perspec-
tiva
interaciunii
42
- managementul reclamaiilor;
- managementul inovrii;
- marketingul intern;
- comunicarea integrat.
Pentru o acordare de succes a orientrii spre clieni toate aceste
componente trebuie privite n ansamblu, trebuie integrate n procesul
managerial al ntreprinderii.
- Cea de-a treia faz se a procesului orientrii spre clieni se refer la
implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice n aciuni
practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a implementrii conceptului de
orientare spre clieni trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial,
inclusiv cultura organizatoric s adopte o viziune integratoare a acestui
concept, s se adapteze schimbrilor dac nu chiar s le provoace.
- Ultima faz a acestui proces presupune realizarea controlului, a
msurrii gradului de implementare cu succes a aciunilor concrete.
Conceptul orientrii spre clieni este un demers ce presupune un efort
pe termen lung, al ntregii ntreprinderi, n care fiecare angajat trebuie s
neleag c obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla
satisfacere a nevoilor clienilor. ntreprinderile trebuie s ncnte
consumatorii. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de
promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promoional.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional, a
orientrii ntreprinderii spre clieni, este managementul relaiilor cu clienii.
Apariia managementului relaiilor cu clienii (CRM) ca un domeniu
distinct al tiinelor economice reprezint o dezvoltare valoroas a
principiilor marketingului relaional i al orientrii spre clieni a
ntreprinderilor.
Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru
organizaii inte n micare. Pieele nu mai au o structur relativ stabil,
fiind extrem de dinamice, cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n
acest context, CRM are ca scop atragerea i retenia de clieni profitabili, prin
intermediul dezvoltrii de relaii pe termen lung i prin stimularea loialitii
clienilor (Blan, C., 2007).
Definit de unii specialiti ca o aplicaie a tehnologiei, de alii ca o
rezolvare uman a marketingului relaional, managementul relaiilor cu
clienii este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea
performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. Despre
acest concept vom detalia n subcapitolul urmtor.




43
3.2 Conceptul de management al relaiilor
cu clienii


Nu exist o definiie unanim acceptat pentru conceptul de
management al relaiilor cu clienii. Literatura de specialitate ne ofer
numeroase puncte de vedere n sprijinul clarificrii acestui concept, fapt ce
demonstreaz c ne aflm ntr-un domeniu insuficient explorat.
Managementul relaiilor cu clienii

reprezint o strategie de afaceri

esenial a ntreprinderii moderne, care se bazeaz pe crearea i dezvoltarea
unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii gradului de satisfacie
al acestora, n condiiile obinerii de profit. CRM unete potenialul
tehnologiei informaiei cu strategiile marketingului relaional.
Managementul relaiilor cu clienii presupune stabilirea, meninerea,
dezvoltarea i optimizarea relaiilor dintre ntreprindere i clienii si i se
axeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor.
ntr-o economie caracterizat prin hiperconcuren pe toate tipurile de
piee i prin globalizare doar o strategie precum cea a CRM poate asigura
succesul unei ntreprinderi.

Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza
nevoilor i exigenelor clienilor, precum i a comportamentului lor, n
vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia.
Relaiile cu clienii se structureaz pe cinci niveluri diferite (Brezai, L.,
Drgan, C., 2006):
- elementar: comerciantul vinde produsul fr a mai lua apoi legtura
cu clientul;
- de reacie: comerciantul vinde produsul i l ncurajeaz pe client s
ia legtura cu el dac are neclariti sau nemulumiri;
- de rspunsuri: comerciantul telefoneaz clientului la scurt timp dup
vnzare pentru a verifica dac produsul corespunde ateptrilor. n plus, el
solicit clientului s-i exprime sugestiile pentru mbuntirea produsului i
orice nemulumire legat de acesta. Informaiile vor ajuta firma s-i
mbunteasc oferta;
- ofensiv: comerciantul telefoneaz periodic clientului, oferindu-i
sugestii n legtur cu noi modaliti de utilizare a produsului sau informaii
despre produsele noi aprute;
- de cooperare: firma colaboreaz permanent cu clientul pentru a gsi
ci de economisire sau de servire mai eficient a acestuia.

Not: definiia reprezint o prelucrare a altor definiii regsite n bibliografia consultat

44
n relaiile situate pe ultimele niveluri, clienii /consumatorii sunt
considerai ca centre de profit pe via, care pot aduce venituri uriae pe
durata ntregii existene a ntreprinderii, i nu ca surse de profituri rapide,
rezultate n urma unor tranzacii singulare.
















Figura 3.4 Etapele abordrii clienilor din perspectiva
managementului relaiilor cu clienii
(sursa: Cpn, Al., 2008)

Dac n urm cu cteva decenii satisfacerea nevoilor clientului
reprezenta premisa unui marketing eficient, n prezent, ntr-un mediu n care
concurena pentru o parte din bugetul pentru cumprturi devine global,
doar satisfacerea clientului nu mai este suficient ntreprinderilor care doresc
s-i protejeze i s-i ntreasc poziia n viitor. S-a impus fidelizarea
clienilor prin diferite aciuni i programe de marketing, concepute pe baza
oferirii unor avantaje. Aceasta deoarece clienii fideli reprezint cel mai
puternic avantaj competitiv al unei ntreprinderi, ei reprezentnd o parte a
pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient. Resursele
antrenate n meninerea relaiilor cu acetia sunt mult mai reduse dect cele
alocate atragerii de noi clieni i dezvoltarea de relaii cu acetia.
n concluzie, ntreprinderile urmresc stabilirea unor relaii ct mai
ndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora.
n ultima perioad se impun din ce n ce mai mult strategiile care
determin entuziasmul clienilor, care poate fi realizat prin oferte
personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.

Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un
grup de cercettori britanici (Payne, A., Cristopher, M., Clark, M., Peck, H.)
au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor etape n
dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii (Cpn, Al., 2008).




III


II


I
Satisfacerea clienilor
Fidelizarea clienilor
Entuziasmul clienilor
45























Figura 3.5 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni
(sursa: Cpn, Al., 2008)

Urmrind elementele prezentate n figura 3.5, se observ c la baza
acestei scri se afl clienii poteniali altfel spus, piaa int. Prin
intermediul campaniilor de marketing, ntreprinderile se strduiesc s-i
transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un
client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor.
Clienii constani sunt cei care ntrein relaii de afaceri cu ntreprinderile n
mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor
achiziionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu
clienii, ntreprinderile transform clienii n suporteri, iar fora relaiei
devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind
promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest
loialitate grupurilor lor de referin. De cele mai multe ori, publicitatea
gratuit realizat de ctre promotori are efecte mai puternice asupra clienilor
poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este
aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri. n acest
stadiu, ntreprinderile urmresc beneficii reciproce, pe termen lung, n
relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil ntre ntreprindere i
clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri de tip nvingtor
nvingtor.

Client ocazional
Client constant
Suporter
Promotor
Partener
Client potenial
Accent pe
atragerea de
noi clieni
Accent pe
fidelizarea
clienilor
46
Conceptul de management al relaiilor cu clienii a cptat o nou
semnificaie n ultimii ani ai secolului XX, fiind perceput n lumea afacerilor
ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile ntreprinderilor cu clienii,
utilizndu-se n acest scop tehnologia informaiei i comunicaiilor.
Elementul care st la baza dezvoltrii relaiilor ntreprinderii cu clienii este
reprezentat de fluxul informaional att datele interne, ct i cele externe
referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia i
care ofer ntreprinderii posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor.
Informaiile extrase din contactele cu clienii vor determina alegerea celor
mai eficiente modaliti de deservire a acestora.
n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea
unui numr impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar
pentru CRM n cadrul ntreprinderilor. Proiectarea sistemelor informatice
destinate managementului relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru
toate ntreprinderile care vor s supravieuiasc i s se dezvolte n mediul e-
business (Sleight, S., 2002).
Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ
ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a
relaiilor cu clienii (Kaufman, M., 2001, dup Cpn, Al., 2008) figura
3.6.
Realizarea celor patru etape presupune aciunea combinat a
specialitilor n marketing, resurse umane, cercetare - dezvoltare, finane i
tehnologii informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s
permit gestiunea eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite
de date CRM.

Privit din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu
clienii reprezint o modalitate prin care o ntreprindere poate depozita
ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, vnzri, marketing, suport
tehnic etc.; la aceste informaii au acces toate persoanele din cadrul
departamentelor respective ale ntreprinderii.

Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are
dou dimensiuni (Panait, M., 2004): aplicaii care acioneaz ca o interfa
ntre client i firm, pe de o parte, i instrumente de dimensionare i
cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i client, pe de alt parte.








47































Figura 3.6 Etapele procesului de management al
relaiilor cu clienii
(sursa: adaptat dup Cpn, Al., 2008)


n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii
presupune considerarea urmtoarelor coordonate majore (Blan, C., 2007):
a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri.
Managementul relaiilor cu clienii este relevant i profitabil pentru
organizaie numai n msura n care contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, la generarea de valoare pentru client i organizaie.
b. rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea
i implementarea strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele
organizaiei n privina relaiilor cu clienii i a dezvoltrii loialitii acestora.
Totodat, soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n privina
ETAPA I
Culegerea i prelucrarea
datelor despre comportamentul
clienilor i veniturile generate
de acetia n trecut
ETAPA II
Actualizarea continu a
profilului nevoilor i
exigenelor clienilor
ETAPA IV
Urmrirea feedback-ului
provenit de la clieni i analiza
eficienei strategiei CRM
ETAPA III
Adaptarea i mbuntirea
permanent a produselor i
serviciilor oferite clienilor
48
aplicrii strategiilor i programelor din domeniul managementului relaiilor
cu clienii.
c. scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de
dezvoltare a loialitii clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor
preferat pentru organizaia care aplic strategiile CRM au ca scop major
crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i
clientul. Pentru a fi recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie
semnificativ i relevant din perspectiva sa.

Deoarece n literatura de specialitate nu am ntlnit o definiie unanim
acceptat de specialiti pentru conceptul de management al relaiilor cu
clienii, rezult c acest domeniu este nc ntr-o faz de explorare i de
dezvoltare a coninutului su.
Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe
care managementul eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii
durabile a organizaiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susin
interesul managerilor i oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul c
reducerea cu 5% a numrului de clieni pierdui de organizaie poate avea ca
rezultat o cretere cu 25% pn la 85% a profitului organizaiei. Acest fapt
reflect importana creterii loialitii clienilor pentru existena i
dezvoltarea organizaiei, subliniind, n mod implicit, necesitatea proiectrii i
implementrii unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii
(Blan, C., 2007).



3.3 Nivelurile managementului relaiilor cu clienii


Opiniile diverilor experi, ntlnite n literatura de specialitate, ne
prezint coninutul managementului relaiilor cu clienii structurat pe trei
niveluri:
- nivelul strategic;
- nivelul operaional;
- nivelul analitic.
Vom prezenta n continuare consideraii cu privire la nivelurile
managementului cu clienii, preluate i adaptate dup autoarea Carmen
Blan.
Nivelul strategic se refer la obiectivul major al managementului
relaiilor cu clienii i la poziionarea sa ca strategie a ntreprinderii, nu doar
ca strategie funcional.
49
Se are n vedere dezvoltarea, la nivelul ntreprinderii, a unei culturi
care s aib n centrul su clientul. Orientarea spre client devine o prioritate
n strategia general a ntreprinderii.
Departamentul /compartimentul /serviciul de marketing nu trebuie s
fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de
satisfacie a acestuia. Promisiunea pe care ntreprinderea o face clienilor
poate fi ndeplinit integral, la nivelul ateptrilor i n mod continuu numai
prin integrarea orizontal a tuturor funciunilor acesteia i focalizarea tuturor
resurselor n acest scop.
n cadrul fiecrei ntreprinderi este necesar alinierea i integrarea
strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Atunci cnd apare o
ruptur ntre cele dou strategii consecina se va materializa n efecte
negative la nivelul ntreprinderii, ca urmare a discrepanei dintre valoarea
oferit clienilor i ateptrile acestora.
Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor
decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int
pentru ntreprindere. n condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii
pieei, diferenierea i dobndirea avantajului competitiv reprezint prghiile
majore ale meninerii i dezvoltrii ntreprinderii. n conformitate cu
principiile de marketing, pe baza informaiilor referitoare la structura pieei,
ntreprinderea selecteaz segmentele i /sau niele relevante, n funcie de
gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea ntreprinderii
pe acel segment.
n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea
satisfacerea nevoilor clienilor int i generarea de profit pentru
ntreprindere, pe baza strategiilor de poziionare i de mix de marketing,
elaborate n funcie de particularitile segmentelor de pia vizate.
Dezvoltarea conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat
reorientarea ntreprinderilor de la abordarea pieei n integralitatea sa,
respectiv a pieei de mas, la strategiile de intire i poziionare elaborate n
funcie de caracteristicile segmentelor alese de ntreprindere ca int. Apariia
i dezvoltarea conceptului distinct de management al relaiilor cu clienii,
precum i proiectarea de soluii software CRM au determinat creterea
gradului de focalizare a strategiei ntreprinderii n privina clienilor. n afar
de strategia dedicat unui anumit segment int, ntreprinderile au nceput s
proiecteze strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii
clieni majori. Astfel, pe parcursul ctorva decenii, s-a produs tranziia de la
marketingul de mas, la marketingul unu la - unu (Peppers, Rogers,
1993).
Managementul relaiilor cu clienii are la baz buna cunoatere a
clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de
cumprare.
50
Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile ntreprinderii n
privina clienilor s fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul,
de produsele /mrcile sale, precum i n funcie de profitabilitatea clienilor
pentru ntreprindere.

Profitabilitate mare
Fluturii
concordan ntre oferta companiei i
nevoile clientului
potenial mare de profit
Aciuni
urmrirea obiectivului de a asigura
satisfacia tranzacional, nu loialitatea
atitudinal
valorificarea numai pe perioada n
care clienii sunt activi
provocarea major const n
ncetarea investiiei suficient de curnd
Profitabilitate mare
Prietenii adevrai
concordan ntre oferta companiei i
nevoile clientului
cel mai mare potenial de profit
Aciuni
comunicarea constant, dar nu foarte
frecvent
dezvoltarea loialitii atitudinale i
comportamentale
ncntarea clienilor, pentru ai
proteja i menine

Profitabilitate mic
Strinii
coresponden limitat ntre oferta
companiei i nevoile clientului
cel mai mic potenial de profit
Aciuni
evitarea investiiilor n aceste relaii
obinerea de profit din orice tranzacie
Profitabilitate mic
Lipitorile
coresponden limitat ntre oferta
companiei i nevoile clientului
potenial mic de profit
Aciuni
cuantificarea mrimii i ponderii n
cumprrile efectuate de client
n cazul unei ponderi mici n
cumprrile clientului, se va urmri
diversificarea produselor oferite
clientului i promovarea de produse
cu valoare adugat i pre mai mari
n cazul n care mrimea cumprrilor
este mic, se va impune un control strict
al costurilor
Clieni pe termen scurt Clieni pe termen lung

Figura 3.7 Tipologia clienilor i tipologia strategiilor adecvate
(sursa: Reinartz, Kumar, 2002, adaptat dup Blan, C., 2007)

n figura 3.7 sunt prezentate recomandri privind aciunile ce pot fi
ntreprinse n scopul rentabilizrii activitii ntreprinderii, n funcie de
tipologia clienilor si.
n conformitate cu filozofia managementului relaiilor cu clienii, nu
este suficient ca ntreprinderea s se orienteze ctre pia. Este necesar ca
aceasta s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod individual,
asupra ateptrilor sale. Ca urmare, dezvoltarea, meninerea i actualizarea
51
bazelor de date referitoare la clieni sunt aciuni care dobndesc o importan
major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM.
ntreprinderea furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil
s i ofere valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar,
prioritar fiind relaia cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client,
pe parcursul ntregii durate a colaborrii.

Nivelul operaional vizeaz diferitele proiecte de automatizare a
activitilor de vnzri, servicii i marketing, precum i canalele de
comunicare cu clienii.
Furnizorii de soluii software ofer o gam larg de soluii CRM care
au rolul de automatizare a funciilor de marketing, vnzri i servicii.
Automatizarea funciei de marketing are n vedere urmtoarele
activiti:
a. segmentarea clienilor
Bazele de date referitoare la clieni constituie o adevrat min de aur
pentru ntreprindere. Prin intermediul tehnicilor de tip data mining, datele
sunt transformate n informaii relevante pentru fundamentarea strategiilor
referitoare la client. Sistematizarea datelor i identificarea profilurilor de
clieni permit segmentarea portofoliului de clieni al ntreprinderii. n acelai
timp, n afar de strategiile care vizeaz segmente de clieni, ntreprinderea
poate elabora strategii i programe cu un grad foarte mic de agregare,
respectiv focalizate pe un singur client, de regul un client major sau avnd
un potenial semnificativ pentru aceasta.
b. managementul unei campanii de comunicare
Soluiile software asigur coordonarea activitilor desfurate de
diferiii specialiti care contribuie la proiectarea i realizarea unei campanii
de comunicare. De asemenea, soluiile CRM automatizeaz procesul de
evaluare a performanelor unei campanii.
c. rspunsul la solicitrile clienilor
Aciunile clientului declaneaz un anumit rspuns din partea
ntreprinderii furnizoare. De exemplu, s considerm un e-mail transmis de o
ntreprindere, pentru a solicita informaii despre oferta furnizorului. Ca
urmare a acestui e-mail, este iniiat un proces de vnzare - cumprare, care
debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului potenial, pentru
cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor genera un anumit
rspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat ntr-o anumit
proporie, chiar dac nu integral.
Automatizarea forei de vnzare a ntreprinderii presupune
urmtoarele activiti:
a. managementul oportunitilor
Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de calificare a ntreprinderilor
prospectate i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare. De asemenea, au
52
rolul de a facilita previziunea vnzrilor, att pe baza datelor istorice privind
comportamentul de cumprare al clientului, ct i a estimrilor personalului
de vnzri privind potenialul viitor al clientului.
b. managementul contactelor
Soluiile software ofer funcionaliti multiple pentru gestionarea
contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se
nscriu formarea automat a numrului de telefon, meninerea automat a
calendarului agentului /consultantului de vnzri i redactarea automat a
unui e-mail personalizat.
c. generarea ofertelor
Agentul /consultantul de vnzri poate elabora o ofert pentru un
prospect ntr-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluiilor CRM.
Astfel, este necesar doar introducerea de ctre agent /consultant a unor date
cum sunt codurile produselor, volumele, numele clientului i cerinele
privind livrarea, pe baza crora soluia software calculeaz i ofer o cotaie
de pre.
d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client
Selecia unor componente i atribute ale ofertei care s vin n
ntmpinarea cerinelor clientului potenial se poate realiza cu ajutorul
soluiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opiuni
posibile astfel nct s fie evitate incompatibilitile i s fie oferite
beneficiile solicitate de client.
n ceea ce privete serviciile, soluiile software CRM pot coordona
fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de
ntreprindere. Astfel, se pot automatiza urmtoarele activiti:
a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de
contact
Unul dintre posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal
interactiv. Clienii ascult un meniu cu instruciuni i pot alege opiunea
dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a telefonului fie
vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului
n cazul echipamentelor tehnice, pe site-ul ntreprinderii furnizoare,
pot fi prezentate cri tehnice, instruciuni pentru depanri realizabile fr
ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat,
conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer
condiionat sau aparatele frigorifice va face posibil identificarea direct de
ctre specialiti a disfuncionalitilor tehnice i eventual repararea de la
distan a produselor respective.
c. activitile partenerilor
n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile CRM i portalurile pe
Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor ntreprinderii din
canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaii referitoare la
53
ntreprinderile prospectate, comenzi, stocuri disponibile, informaii despre
produse etc.
Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore
pentru ntreprinderi, investiii materializate n centre de telemarketing, centre
de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de vnzare etc.
Din acest motiv, s-au nfiinat i dezvoltat numeroi furnizori de soluii
CRM, care ofer astzi ntreprinderilor interesate o gam larg de aplicaii
capabile s sporeasc eficiena i eficacitatea la nivel operaional.

Nivelul analitic const, n principal, n msurarea performanelor
ntreprinderii n relaiile cu clienii, analiza informaiilor referitoare la clieni
i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor mai adecvate strategii i
tactici de creare i dezvoltare a acestor relaii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt
urmtoarele:
a. identificarea clienilor
Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea ntreprinderii
culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client.
Se difereniaz dou categorii majore de date pe care se bazeaz
identificarea clienilor:
- datele de baz: numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice),
denumirea ntreprinderii (n cazul clienilor persoane juridice), adresa;
- date suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data
nfiinrii (pentru clienii organizaionali), naionalitatea, sectorul de
activitate, numrul de telefon, adresa de e-mail, forma juridic, numrul de
nregistrare a firmei.
Datele de identificare sunt stocate ntr-o baz de date central, pentru a
fi utilizate de toate departamentele ntreprinderii furnizoare. Aceste date
trebuie s fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le
sesizeaz fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea
datelor introduse n baza de date central este extrem de important pentru
ntreprindere, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii
costurilor datorate erorilor n privina nregistrrii datelor (returnarea
scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date incorecte privind numele i
adresa; iritarea clientului i generarea unei atitudini negative, n cazul
repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.).
b. stabilirea profilurilor clienilor
Identificarea clienilor (culegerea i stocarea datelor de identificare a
fiecrui client) reprezint o activitate necesar, dar nu suficient pentru
elaborarea unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii.
Adaptarea strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd ntreprinderea
deine date i informaii despre comportamentul clientului n calitate de
cumprtor, utilizator, persoan sau organizaie. Stabilirea profilurilor
54
clienilor din portofoliul ntreprinderii se realizeaz cu ajutorul unor variabile
referitoare la urmtoarele aspecte principale:
- valoarea clientului pentru ntreprindere: valoarea anual a
cumprrilor realizate de client, cota de client, valoarea net actualizat a
profitului generat pe perioada estimat a derulrii relaiei cu clientul (2 5
ani sau mai muli ani);
- comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de
client, cantitile comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind
efectuarea plilor (seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de decontare
etc.);
- comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare
utilizate i respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de
mesaje la care a rspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor
canale de comunicare (de exemplu, n cazul Internetului, pagina utilizat
pentru a intra /iei pe /din site-ul ntreprinderii furnizoare, durata vizitei, care
au fost paginile vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul etc.);
- satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele,
serviciile, personalul ntreprinderii, gradul de satisfacie fa de comunicarea
cu aceasta;
- stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile,
interesele i opiniile clientului etc.
c. analiza datelor
n cadrul managementului relaiilor cu clienii este necesar gsirea
rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte:
- modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s
rspund similar la strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu
acetia;
- identificarea clienilor din portofoliul ntreprinderii care ar trebui s
constituie inta unei anumite campanii de marketing direct;
- evaluarea calitii listelor externe care includ date despre clienii
prospectai, pe care i-ar putea lua n considerare ntreprinderea;
- msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de
terminare a relaiei;
- stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i
la care acetia ar reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip cross -
selling;
- identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n
baza unei strategii de up - selling, n cadrul categoriilor de produse pe care
clientul deja le cumpr de la ntreprindere, n vederea creterii valorii
cumprturilor acestuia;
- msurarea eficacitii campaniilor de marketing.
Activitatea de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major,
constnd n creterea volumului de date care trebuie s fie analizate i n
55
micorarea intervalului de timp n care trebuie s fie realizat analiza. n
afar de tehnicile de analiz statistic clasice, care i-au dovedit valoarea i
viabilitatea, ntreprinderile pot s recurg la tehnici de tip data mining (de
minerit n date), printre care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere,
arborii decizionali, raionamentul bazat pe cazuri etc.
d. evaluarea efectelor activitilor de marketing
Printre aspectele majore care fac obiectul evalurii efectelor
activitilor de marketing se nscriu urmtoarele:
- eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea
activitilor din cadrul procesului de vnzare, de la identificarea unor clieni
poteniali, pn la transformarea lor n clieni activi, continund cu
meninerea lor n portofoliul ntreprinderii i creterea valorii fiecrui client
pentru furnizor.
- eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea
celei mai adecvate inte pentru o anumit campanie de marketing i vnzri.
Din perspectiva managementului relaiilor cu clienii, este necesar alocarea
resurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultate pentru
ntreprindere. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa,
ntreprinderea trebuie s adopte cea mai adecvat decizie privind: segmentele
/niele int, ponderea dorit n portofoliul de clieni i n vnzri /profit;
resursele alocate fiecrui segment; raportul dintre activitile de atragere a
unor noi clieni i cele de meninere, respectiv de dezvoltare a valorii
clienilor existeni n portofoliu.
- contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului. Unul
dintre cei mai importani indicatori ai valori clientului este valoarea net
actualizat a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaiei sale
cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cu clienii include
i msurarea performanelor strategiilor i programelor de marketing,
respectiv evaluarea contribuiei lor la creterea valorii profitului generat de
client pe parcursul vieii sale alturi de furnizor.
ndeplinirea obiectivelor n domeniul managementului relaiilor cu
clienii presupune armonizarea la nivelul ntreprinderii furnizoare, a celor trei
niveluri prezentate: de natur strategic, operaional i respectiv analitic.
De asemenea, nainte de a decide n privina soluiilor informatice
CRM pe care le va utiliza, ntreprinderea trebuie s-i clarifice obiectivele i
strategiile referitoare la relaiile cu clienii, pentru a evita risipirea resurselor
sale i n mod prioritar pentru a crete eficacitatea aciunilor de marketing.






56
3.4 Crearea satisfaciei, a fidelitii i
entuziasmului clienilor


ntr-un mediu de afaceri n care concurena devine pe zi ce trece mai
agresiv, global i transconvenional, obiectivele de pia ale
ntreprinderilor s-au schimbat aproape n toate cazurile.
n figura 3.8 sunt prezentate cele trei paliere pe care, n timp, s-a situat
relaia dintre ntreprindere (productor sau distribuitor) i clienii si.

III Entuziasmul clientului
- ntreprinderea surprinde clientul prin anticiparea nevoilor
exprimate sau chiar prin crearea celor neexprimate;
- clientul are o legtur emoional strns cu oferta
ntreprinderii, care devine parte a existenei sale.

II Fidelitatea clientului
- ntre ntreprindere i client se stabilete o
relaie stabil, pe termen lung; ntreprinderea
este sigur de loialitatea clientului;
- clientul are ncredere n oferta ntreprinderii.

I Satisfacerea clientului
- ntreprinderea nelege i satisface
nevoile exprimate ale clientului

Figura 3.8 Cele trei niveluri de angajare ale clientului

n primii ani de manifestare a marketingului relaional, n prim planul
strategiilor de marketing al ntreprinderilor se situa atragerea de noi clieni
i realizarea satisfaciei acestora.
Satisfacia consumatorului este atins atunci cnd cele mai importante
ateptri (sperane) ale acestuia sunt ndeplinite de ctre ntreprindere.
Avnd n vedere ca relaiile de afaceri sunt, n primul rnd, relaii
interumane, orientarea ctre rezolvarea problemelor clienilor reprezint
soluia desfurrii unei activiti profitabile. n acest sens, important este ca
nu numai departamentul de marketing al ntreprinderii, ci ntregul personal al
acesteia s aib o mentalitate, o cultur de marketing al crei sens este
satisfacerea consumatorului.
Satisfacia este rezultatul resimit de un cumprtor n urma relaiei
sale cu o ntreprindere ale crei performane s-au ridicat la nivelul
ateptrilor. Cumprtorii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile lor sunt
mplinite i ncntai atunci cnd acestea sunt depite. Clienii satisfcui vor
57
deveni fideli, vor cumpra n cantitate mai mare, vor fi mai puin influenai
de pre i vor prezenta altor persoane ntreprinderea furnizoare ntr-o lumin
favorabil. n marketing se consider c este mai costisitor s atragi noi
cumprtori dect s-i reii pe cei existeni. Satisfacerea consumatorilor are
efecte benefice att pentru acetia ct i pentru ofertant.
Un consumator satisfcut (Brezai, L., Drgan, C., 2006):
- va repeta actul de cumprare, transformndu-se n client;
- va transmite sentimentul post - cumprare de satisfacie i altora
(prieteni, rude, colegi), punnd ntr-o lumin favorabil firma ofertant;
- i crete ncrederea n sine privind alegerea fcut;
- acord o mai mic atenie produselor concurente i publicitii fcute
acestora.
Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:
- ctigarea i transformarea acestuia n client;
- sporirea volumului de vnzri (i implicit a profitului) prin lrgirea
pieei (cumprtorilor) ca urmare a aciunilor promoionale realizate de ctre
consumatorul satisfcut;
- crearea unei imagini favorabile i notorietii, a prestigiului pe pia.
Multe produse au aprut pe pia ca simplu efect al orientrii
ntreprinderilor spre obinerea satisfaciei consumatorilor.
Unele ntreprinderi, mai adaptate mediului concurenial n care i
desfoar activitatea, au depit etapa realizrii satisfaciei consumatorilor i
au nceput s se concentreze pe fidelizarea clienilor. Se stabilete astfel o
relaie de vrf ntre consumator i oferta ntreprinderii.
Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul msurilor unei ntreprinderi
prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor comportamentale ale
clienilor actuali i ale clienilor viitori fa de un ofertant i /sau oferta
/prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a
relaiilor cu aceti clieni. (Bruhn, M., 2001)
Fidelizarea clienilor este un proces complex, de durat. Ea are n
vedere urmtoarele caracteristici:
- se focalizeaz pe construirea i derularea relaiilor de afaceri n mod
deosebit cu clienii existeni;
- relaiile cu clienii actuali trebuie s fie analizate, planificate,
realizate i controlate sistematic;
- se au n vedere relaiile de afaceri pe termen lung;
- se are n vedere diversificarea relaiilor de afaceri;
- se urmrete maximizarea valorii viitoare a clienilor.
Fidelitatea /loialitatea clienilor corespunde unui nivel superior al
angajrii acestora fa de ntreprindere.
ntreprinderile au la ndemn o varietate de modaliti prin care s i
fidelizeze clienii. Astfel, amintim:
58
- fidelizarea emoional se realizeaz prin satisfacerea ateptrilor
clientului de ctre o ofert orientat spre client i prin mulumirea clientului
fa de performana ofertantului;
- fidelizarea prin condiionare economic se realizeaz prin
aprecierea de ctre client ca fiind dezavantajoas orice migrare ctre un alt
ofertant, datorit costurilor acesteia; costurile suplimentare ale migrrii nu
sunt ntotdeauna reale, dar determinarea lor este deseori anevoioas i se
apeleaz la o apreciere subiectiv; astfel, se ajunge la loialitate fa de
ofertantul iniial;
- fidelizarea contractual se realizeaz prin clauzele contractelor de
vnzare cumprare ce se ncheie ntre ntreprindere i client;
- fidelizarea tehnico funcional se realizeaz datorit unei
anumite dependene ntre caracteristici tehnice, funcionale ale produsului de
baz i cel complementar.
Din explicarea modalitilor de fidelizare a clienilor rezult
urmtoarele:
- fidelizarea prin metode economice, contractuale, tehnico
funcionale ofer clientului un anumit grad de libertate de decizie; dac n
derularea afacerii clientul va fi nemulumit de anumite aspecte ale relaiei cu
ntreprinderea ofertant, probabilitatea ca acesta s migreze spre un alt
ofertant este destul de mare;
- fidelizarea emoional se bazeaz pe libera decizie a clientului; el
este cel care, urmare nivelului nalt al satisfaciei resimite, decide n mod
contient s revin pentru noi cumprri.
Rezult c principala modalitate de fidelizare a clienilor trebuie s fie
cea emoional. Concomitent pot fi folosite i celelalte metode de fidelizare a
clienilor.
Metodele menionate presupun folosirea unor instrumente pentru
realizarea fidelizrii consumatorilor.

n tabelul 3.3 este redat sintetic instrumentarul folosit n activitatea de
fidelizare a clienilor.
Instrumentele prezentate ne arat c exist numeroase posibiliti de
sprijinire a activitii de fidelizare a clienilor. Fiecare ntreprindere, pe baza
unei analize riguroase, va alege din acestea doar acele instrumente care se
potrivesc cel mai bine cu structura clienilor si.
Msurile de fidelizare a clienilor trebuie elaborate, implementate i
controlate n totalitatea lor, integrat i nu aplicate separat.





59
Tabelul 3.3
Tablou sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienilor
Aciunea
principal
Focalizarea pe
interaciune
Focalizarea pe
satisfacie
Focalizarea pe
barierele n calea
migrrii
Domeniul
instrumental

Politica de
produs
Dezvoltarea n
comun a produselor
Internalizare
/Externalizare
Oferte
personalizate
Standarde de
calitate
Standarde
pentru servicii
Servicii
suplimentare
Desing special
al produselor
Garanii de
performan
Standarde tehnice
speciale
Value added
service
Politica de pre Carduri de client
(n cazul aciunii de
colectare de
informaii
Garanii legate
de preuri
Formarea
preului astfel
nct s satisfac
clientul
Sisteme de rabaturi
i bonusuri
Diferenierea
preurilor
Stabilirea
preurilor pentru
pachete de produse
Stimulente
financiare
Carduri de client
(n cazul acordrii de
rabaturi)
Politica de
comunicare
Direct mail
Event marketing
Online marketing
Contacte proactive
cu clienii
Numele de serviciu
Forumuri, consilii
ale clienilor
Cluburi de
clieni
Reviste ale
clienilor
Marketing
telefonic
Managementul
reclamaiilor
Comunicarea
personal
Mailinguri prin
care se transmit
informaii
personalizate,
valoroase pentru
client
Construirea unor
canale de
comunicare speciale
Politica de
distribuie
Jocuri pe internet
Jocuri cu ctiguri
Product Sampling
Vizitarea fabricii
Comenzi online
Vnzarea pe
baz de catalog
Livrarea direct
Abonamente
Ubicuitate
Alegerea orientat
spre client a
amplasamentelor
(sursa: Bruhn, M., 2001)
60
ntreprinderile trebuie s manifeste un interes sporit fa de
determinarea coeficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a
crete nivelul acestuia. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie
luate n considerare de ctre managerii ntreprinderilor care adopt o
orientare ctre clieni:
- s defineasc i s evalueze indicele (rata) de atragere de noi clieni i
de pstrare /retenie al clienilor existeni;
- s identifice cauzele care duc la reducerea numrului de clieni i s
gseasc mijloacele de combatere a acesteia;
- s estimeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor;
- s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de migrare i
s conceap programe de stopare a migrrii clienilor ctre concuren;
- s asculte n permanen ceea ce spun clienii i s foloseasc n
propriul interes informaiile primite.

Nivelul final de angajare al clientului l constituie entuziasmul
clientului. n aceast etap, ntreprinderea nu doar satisface nevoile
exprimate ale consumatorilor i stabilete cu acetia relaii strnse, de
ncredere, pe termen lung, ci i surprinde clienii prin anticiparea i chiar
crearea nevoilor i dorinelor lor. Clienii, la rndul lor, dezvolt o legtur
emoional puternic cu oferta ntreprinderii care, astfel, devine parte din
viaa lor.
n multe cazuri, n acest nivel de angajare, clienii ajung s promoveze
n mod entuziast, dezinteresat, oferta ntreprinderii.

*
* *
Cele prezentate conduc la concluzia c, n prezent, ntreprinderile care
doresc s-i consolideze poziia pe o pia concurenial globalizat, s-i
asigure o dezvoltare profitabil trebuie s-i focalizeze strategiile de afaceri
n mod deosebit asupra clienilor.
Managerii ntreprinderilor moderne recunosc nsuirea de vizionar al
lui Peter Drucker care, afirma c n centrul strategiei oricrei firme se
situeaz clientul.
Avnd ca scop crearea unor relaii profitabile i de durat cu clieni
individuali, ca alternativ viabil la mesajele mult prea generale trimise unei
audiene de mas, CMR reprezint o modalitate prin care ntreprinderile i
pot restructura strategia n vederea dobndirii unui avantaj competitiv
substanial.
Dac este aplicat corect, managementul relaiilor cu clienii genereaz
o serie important de beneficii (Brezai, L., Drgan, C., 2006), precum:
- promoveaz relaii cu clienii privii individual, n locul adresrii
ctre segmente largi;
61
- mbuntete selectarea publicului int;
- permite evaluarea profitabilitii clienilor ca indivizi i ca segmente
de consumatori;
- ngduie companiilor s concureze prin serviciu, nu prin pre;
- permite msurarea n detaliu a eficienei campaniilor;
- previne supraevaluarea clienilor fr perspectiv i subestimarea
clienilor cu potenial mare;
- prin mai buna comunicare cu clienii, crete gradul de loialitate al
acestora.
Dezvoltarea tehnologiei informaiei a pus la dispoziie sisteme
integrate prin care cantiti nsemnate de date pot fi colectate i procesate, iar
acele ntreprinderi dispuse s investeasc n tehnologie pot s trateze cu
clienii la nivel individual i nu cu segmente de mas ale acestora.
n economia contemporan multe ntreprinderi sunt hotrte s creeze
legturi trainice i de durat cu clienii lor; modul de gestionare a acestora,
realizat cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei (managementul relaiilor
cu clienii), constituie un factor decisiv al creterii competitivitii i
profitabilitii ntreprinderii.
Cu certitudine, orientarea spre client reprezint dezideratul major al
ntreprinderilor secolului XXI.






















62





Capitolul 4

UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAIEI
N MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII


4.1 Importana utilizrii tehnologiei informaiei


Dup cum a reieit din capitolul anterior, managementul relaiilor cu
clienii reprezint un element major al strategiei de afaceri a ntreprinderii
moderne, care se bazeaz pe crearea i dezvoltarea unor relaii personalizate
cu clienii n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora i al
competitivitii i profitabilitii ntreprinderii.
ntreprinderile trebuie s-i priveasc clienii ca pe un adevrat capital,
care trebuie gestionat astfel nct s fie maximizat valoarea sa. Ele trebuie
s-i redefineasc strategiile de marketing pentru a crete valoarea obinut
pe cele trei niveluri de angajare a clienilor: satisfacere, fidelizare i
entuziasm. Marketingul a trecut de la o perioad n care se ncerca
maximizarea profitului din fiecare tranzacie cu clienii la o perioad n care
se urmrete maximizarea profitului n cadrul fiecrei relaii personalizate cu
un client.
n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine
un rol fundamental ea determin relaii strnse ntre ntreprindere i clienii
si, posibilitate facilitat de apariia bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitelor de date, aplicaiilor oferite de Internet, etc.
n practic, managementul relaiilor cu clienii implic achiziia unor
echipamente hardware i programe informatice care s permit
ntreprinderilor s colecteze informaii detaliate despre clieni; printr-o
gestiune eficient a acestora, ntreprinderile i pot mbunti metodele i
tehnicile de atragere, satisfacere, fidelizare i dezvoltare a relaiilor cu
clienii.
Principalele avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n
managementul relaiilor cu clienii (Nistor, R., Cpn, Al., 2005) sunt:
Capacitatea de a contacta un numr mare de prospeci;
Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web
permit schimbul de informaii cu clienii n timp real;
63
Reactivitate crescut: capacitatea de a observa orice modificare a
cererii i a reaciona printr-o adaptare a ofertei;
Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale
ale clienilor;
Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu
clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediul tehnologiilor
web i multimedia reprezint o ocazie favorabil pentru firm de a
formula noi oferte personalizate.



4.2 Bazele de date cu clienii


n marketingul modern, platformelor IT destinate gestiunii relaiilor cu
clienii le revine un rol de o importan capital. Bazele de date clieni
reprezint fundamentul acestor platforme.
O baz de date cu clienii este un ansamblu de informaii detaliate
despre clienii existeni sau cei poteniali, organizat n aa fel nct s fie
actual, accesibil i utilizabil n interesul ntreprinderii.
Nu puine sunt ntreprinderile n care nc se face confuzie ntre baza
de date cu clienii i lista cu date de contact despre acetia. Dar, n timp ce
lista conine doar nume, adrese i numele de telefon /adrese de mail, baza de
date conine un numr considerabil de informaii pe care ntreprinderile le
culeg i le acumuleaz n timp.
La modul ideal, o baz de date clieni ar trebui s cuprind, pe lng
lista cu date de contact, i urmtoarele informaii:
- date despre membrii echipelor de cumprare (nume, vrst, date de
natere, venit, activiti, hobby-uri, interese i orientri socio-economice,
politice);
- evidena achiziiilor din trecut ale clienilor;
- situaia la zi a contractelor n derulare;
- estimarea cotei clientului n totalul desfacerilor ntreprinderii;
- estimarea cotei ntreprinderii n totalul necesarului clientului;
- ntreprinderi furnizoare concurente;
- estimarea punctelor forte i slabe n competiia cu ali furnizori;
- mediile de informare preferate pe anumite piee;
- practici i politici de vnzare relevante.
Cele mai importante informaii ce trebuie incluse n bazele de date se
refer la istoricul achiziiilor fiecrui client, pe baza crora se pot previziona
nevoile sale viitoare. De asemenea, n elaborarea strategiilor de marketing, se
poate beneficia de valoarea informaiilor demografice, psihografice furnizate
de fiecare client. Baza de date clieni trebuie apoi meninut i actualizat de
64
specialiti n marketing i IT, ns utilizarea informaiilor din baza de date de
marketing este sarcina cea mai dificil a acestora, care implic descoperirea
unor tendine n comportamentul clienilor, noi posibiliti de segmentare i
noi oportuniti pe pia.

Utilizarea bazei de date are n vedere realizarea urmtoarelor
probleme cu care se confrunt ntreprinderea:
identificarea potenialilor clieni; n multe cazuri ntreprinderile i
creeaz posibiliti de identificare a clienilor viitori folosind publicitatea cu
rspuns (numr de telefon netaxabil, mail, talon returnabil timbrat la
furnizor). Baza de date se genereaz pornind de la rspunsurile primite. Cei
mai promitori poteniali clieni din baza astfel creat vor fi apoi contactai
folosind diverse mijloace, cu sperana c vor putea fi transformai n clieni
efectivi;
luarea deciziei cu privire la care dintre clieni ar trebui stimulai
prin oferte speciale; ntreprinderile stabilesc anumite criterii pentru
descrierea clientului ideal cruia i se adreseaz un anumit produs /serviciu
din oferta sa, apoi i vor cuta n baza de date pe cei care se apropie cel mai
mult de descrierea respectiv. Doar acei clieni vor fi contactai i, pe baza
evidenei ratelor de rspuns li se vor putea adresa oferte speciale (reduceri de
pre, oferirea ca bonus a unor produse /servicii complementare, a service-ului
gratuit etc.);
creterea gradului de fidelizare a clienilor; ntreprinderile, folosind
informaii aparent mai puin importante din baza de date (date de natere,
hobby-uri etc.), pot stimula interesul i loialitatea clienilor prin trimiterea de
felicitri, reviste i brouri interesante, cupoane de reducere etc.;
reactivarea achiziiilor clienilor; periodic sau cu anumite ocazii,
ntreprinderile, folosind diverse mijloace, pot reaminti clienilor despre
ofertele lor, precum i despre anumite oferte promoionale;
evitarea unor greeli fa de clieni (oferirea de servicii standard
unor clieni foarte importani, transmiterea pe canale diferite a unor
informaii contradictorii ctre acelai client etc.).
Specialitii n management i marketing apreciaz c ntreprinderile i
pot asigura un avantaj competitiv considerabil dac dein o baz de date
proprie, protejat ca proprietate intelectual.

Am artat importana pe care o are folosirea unei baze de date clieni;
deci partea bun a marketingului cu baze de date. n lucrarea Managementul
marketingului, autorii Philip Kotler i Kevin Lane Keller evideniaz i
partea negativ a marketingului cu baze de date.
Patru sunt problemele care ar putea mpiedica o firm s foloseasc n
mod eficace marketingul relaiilor cu clienii (Kotler, Ph., Keller, K.L. 2008).
65
Prima ar fi c investiia necesar pentru crearea i ntreinerea unei
baze de date cu clienii investiia n calculatoare i software, programe de
analiz, legturi de comunicaii i personal specializat poate fi destul de
mare. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treab uoar: gndii-v c
trebuie acoperite toate ocaziile de interaciune dintre firm i client!
Construirea unei baze de date despre clieni risc s nu fie rentabil n
urmtoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu se cumpr dect o dat n
via (de exemplu: un pian cu coad); (2) acolo unde clienii nu manifest
aproape de loc fidelitate fa de o marc (adic fluctuaia clienilor este foarte
mare); (3) acolo unde unitatea de produs vndut este foarte mic (de
exemplu: un baton de ciocolat); (4) acolo unde costul de culegere a
informaiilor este prea mare.
A doua problem o reprezint dificultatea de a determina pe toat
lumea din firm s se concentreze pe client i s foloseasc informaiile
disponibile. Angajailor li se pare mult mai uor s practice mai departe
marketingul tranzacional, dect s-i bat capul cu practicile marketingului
relaiilor cu clienii. Pentru ca marketingul cu baze de date s fie eficace,
trebuie ca att angajaii s fie organizai i instruii adecvat, ct i
distribuitorii i clienii.
A treia problem este c nu toi clienii doresc o relaie cu firma i pe
unii s-ar putea s-i deranjeze c aceasta a adunat attea informaii personale
despre ei. Marketerii trebuie s se arate preocupai de atitudinile clienilor n
privina intimitii i a securitii personale. rile europene nu se arat
favorabile marketingului cu baze de date. Uniunea European a adoptat o
lege care descurajeaz dezvoltarea acestui tip de marketing n rile membre.
Europenii se arat mai strici dect americanii, n privina protejrii datelor
personale.
O a patra problem este aceea c ipotezele de la CRM nu se vor
verifica ntotdeauna. De exemplu, s-ar putea s nu fie cazul ca servirea
clienilor mai fideli s coste mai puin. Clienii care cumpr n cantiti mari
tiu adeseori ct valoreaz ei pentru firma furnizoare i pot exploata acest atu
pentru a obine un serviciu preferenial i /sau reduceri de pre. Uneori,
clienii fideli vor crea i vor cere mai mult de la firma furnizoare i vor
reaciona dur n faa oricrei tentative din partea firmei de a le percepe preul
integral sau preuri mai mari. Uneori, se vor arta chiar geloi pe ali clieni,
dac li se pare c firma le acord acestora din urm mai mult atenie.
Folosirea bazelor de date n managementul relaiilor cu clienii nu
const doar n culegerea datelor iniiale despre acetia, ci i n ntreinerea i
explorarea lor complex.
Managementul relaiilor cu clienii este folosit n mod deosebit de
ctre marketerii de pe pieele organizaionale i furnizorii de servicii
(companii de telefonie, bnci, societi de asigurri, companii care emit cri
66
de credit, hoteluri etc.), care au posibilitatea s adune fr dificultate o mare
cantitate de informaii despre clieni.
De asemenea, trebuie subliniat faptul c ntr-o situaie optim de a
investi n CRM se afl firmele care au o foarte bun situaie economico-
financiar.
Exist i posibilitatea ca adoptarea managementului relaiilor cu
clienii s nu aduc ntreprinderii mbuntirea ateptat a rezultatelor.
Astfel, un grup de analiti ai domeniului afacerilor a sugerat urmtoarea list
cu principalele pericole ale CRM (dup Kotler, Ph., Keller, K.L. , 2008):
- implementarea CRM naintea crerii unei strategii referitoare la
client;
- aplicarea CRM n practic nainte de a schimba n mod corespunztor
structura organizatoric;
- adoptarea premisei c mai mult tehnologie CRM nseamn automat
mai bine;
- hruirea clienilor, n loc s fie curtai.

Consideraiile prezentate scot n eviden concluzia potrivit creia
fiecare ntreprindere trebuie s analizeze foarte serios ct trebuie s
investeasc n crearea i exploatarea unui sistem de marketing cu baze de
date, n scopul gestionrii ct mai bune a relaiilor cu clienii.



4.3 Externalizarea activitilor de management
al relaiilor cu clienii (dup Nistor, R., Cpn, Al., 2005)


Cea mai complex i complet soluie de gestiune a relaiilor cu
clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i n special tehnologiilor Web o
constituie crearea unui Web Call Center (centru de apeluri multimedia /
centru de contact clieni). Un Web Call Center dispune de experiena
acumulat n timp n managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul IT i
ofer ntreprinderilor posibilitatea unei externalizri a sarcinilor de contact i
service acordat clienilor. n cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru
o ntreprindere s ncredineze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit s gestioneze relaiile cu clienii pot primi alte
sarcini n cadrul firmei.
n cadrul unui Web Call Center, aciunile privind relaiile cu clienii
sunt de dou tipuri:
reactive sunt relaii n cadrul crora iniiativa contactului este lsat
clientului. Clientul poate cere informaii despre firm, produse sau
servicii, cutare asistat pe Web, pli din cont, asisten uman n
67
procesul de vnzare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie s
rspund rapid la aceste cereri;
proactive constau ntr-o abordare ofensiv a clienilor prin
contacte realizate de ctre ntreprindere i orientate spre client.
Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare
personalizate, newsletters, pot reactiva relaii cu anumii clieni,
confirma realizarea unei tranzacii, atrage clienii prin metode de
abonare i programe de fidelizare, etc.
Implementarea unor strategii de management a relaiilor cu clienii
necesit platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implic investiii
foarte mari din partea ntreprinderilor. Deoarece nevoile firmelor sunt
variabile i evolueaz odat cu schimbrile din mediul de afaceri,
optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienii este dificil. n
faa acestor constrngeri, externalizarea funciunii de management a relaiilor
cu clienii, parial sau n totalitate, devine o soluie, mai ales c n Romnia
numrul firmelor ce ofer astfel de servicii a crescut, iar serviciile de
outsourcing s-au diversificat. Parteneriatul care se instaureaz ntre centrele
de contact clieni (principalele modaliti de outsourcing) i ntreprinderile-
client ofer acestora din urm posibilitatea de a se concentra pe activitile
strategice care s le permit atingerea nivelului de performan dorit i
degrevarea sarcinilor unor angajai responsabili de relaiile cu clienii.
Competenele partenerului CRM, care preia sarcinile de gestiune
informatizat a relaiilor cu clienii, experiena sa, ctigat n timp, n
managementul centrelor de contact clieni, cunoaterea sectoarelor de
activitate prin prisma unor aciuni de outsourcing precedente se traduc printr-
o cretere a eficienei marketingului ntreprinderii ce a apelat la externalizare
i apariia unor oportuniti n termeni de inovare. Outsourcerii CRM dispun
de tehnologii informatice de vrf pentru managementul relaiilor cu clienii i
echipe profesioniste de angajai care au abilitile necesare i o atitudine
proactiv fa de clieni, care confer ntreprinderilor posibilitatea obinerii,
pe plan operaional, a unor rezultate deosebite n domeniul marketingului
relaional. Flexibilitatea operaional i variabilizarea costurilor care rezult
din externalizare se repercuteaz pe termen mediu i scurt asupra curbei
costurilor. Externalizarea permite unei ntreprinderi s reacioneze rapid la
evenimentele imprevizibile de pe pia care i pot afecta profitabilitatea.
Investiiile mici sau chiar nule n infrastructuri IT destinate relaiilor cu
clienii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finanrii unui parc de
echipamente IT care trebuie s in pasul cu evoluia spectaculoas n
domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, n
raport cu rezultatele obinute printr-un centru de contact clieni intern, bazat
pe tehnologii informatice.
n majoritatea cazurilor, ntreprinderile romneti nu-i externalizeaz
ansamblul activitilor de management a relaiilor cu clienii, prefernd s
68
opteze pentru soluii mixte. Unele ntreprinderi apeleaz la firme ce presteaz
servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaiile cu clienii n anumite
intervale orare sau anumite competene specifice (de exemplu: asisten
tehnic, urmrirea ncasrii creanelor, etc.). n unele cazuri, ele pot
ncredina outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere
clieni, fidelizare, service clieni, asisten vnzare, etc.). n cazul unei
externalizri totale a funciei de management al relaiilor cu clienii,
outsourcerii CRM beneficiaz de o viziune global a diferitelor segmente din
portofoliul de clieni, putnd astfel ntreprinde mult mai uor aciuni
personalizate care s determine creterea valorii aportate de clieni.
Externalizarea reprezint o soluie de a diminua costurile n cazul unor
cereri variabile de informaii din partea clienilor, existnd momente de vrf
cnd cererile de informaii sunt extrem de mari, pe care o firm nu le poate
gestiona eficient printr-un centru de contact intern.
n domeniul externalizrii managementului relaiilor cu clienii se
disting trei niveluri de prestaii a unor astfel de servicii:
nivelul standard de integrare a managementului relaiilor cu clienii
n care predomin eficiena operaional a campaniilor CRM;
nivelul avansat care implic tehnologii informatice destinate CRM
i un management care s le permit outsourcerilor un tratament
difereniat al contactelor cu clienii;
nivelul complet care autorizeaz o gestiune n proporie de 100% a
relaiilor cu clienii.
Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaiilor
cu clienii, punctele lor forte precum i cele slabe sunt reprezentate n tabelul
4.1.
n cazul externalizrii unor funcii sau competene, strategiile de
management al relaiilor cu clienii sunt implementate prin intermediul
centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de
infrastructuri tehnologice performante (reele, sisteme informatice, resurse
etc.) i care pot fi integrate sistemelor CRM existente n cadrul
ntreprinderilor, asigurnd astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienii,
indiferent de volumul lor.
n cazul alegerii de ctre o ntreprindere a soluiei de externalizare
total a activitilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona
totalitatea operaiunilor CRM ale firmei-client. n cadrul acestor centre de
contact, specialitii lor vor personaliza aciunile CRM ale fiecrei
ntreprinderi client n scopul asigurrii transparenei serviciilor. Avantajele
acestei formule sunt multiple, att pentru beneficiari ct i pentru outsourceri:
firmele-client beneficiaz de know-how - ul i de experiena
partenerului CRM; n schimb, acesta trebuie s cunoasc foarte bine
sectoarele de activitate ale firmelor-client;
69
costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt
repartizate pe numeroi clieni, iar firmele-client dispun de o
vizibilitate perfect a costurilor i veniturilor generate de
externalizarea CRM;
flexibilitatea partenerului CRM permite ntreprinderilor o gestiune
eficient a perioadelor n care fluxurile de contact cu clienii sunt
numeroase.

Tabelul 4.1
Alternative de externalizare ale managementului relaiilor cu clienii
Alternativ de
externalizare
CRM

Caracteristici

Puncte forte

Puncte slabe
Insourcing (nici
un proces CRM
nu este
externalizat)
- necesitatea unor
competene
interne
- flexibilitate
sczut
- concentrarea pe
politica de produs
i nu pe clieni
- centre de luare a
deciziilor apropiate
- este urmrit n
continuu
mbuntirea
produselor, care va
avea impact
favorabil asupra
clienilor
- costuri de
gestiune a relaiilor
cu clienii ridicate
- anularea unor
anse de a crete
valoarea aportat
de clieni prin
consultan
Externalizarea
unor segmente
ale portofoliului
de clieni
- cutarea
posibilitilor de
personalizare
bazate pe o
cunoatere n
detaliu a
segmentelor de
clieni
- eficien
comercial ridicat
pe segmentele
externalizate
- costuri variabile pe
segmentele
externalizate
- pot apare efecte
negative asupra
calitii serviciilor
oferite clienilor, ce
pot diminua ciclul
lor de via n
relaia cu firma
Externalizarea
unor funcii sau
competene
(ex: atragere
clieni, fidelizare)
- cutarea unor
competene n
CRM care nu se
regsesc n cadrul
firmei
- firma
gestioneaz un
know-how pe
care de fapt nu l
deine
- reducerea
costurilor
programelor CRM
- focalizarea asupra
rezultatelor, a
generrii unor valori
adugate mari n
relaiile cu clienii
- pierderea
oportunitii de a
crea i gestiona cu
fore proprii
programe de
management a
relaiilor cu clienii
(CRM)
Externalizare
total
- delegarea
complet a
activitilor CRM
- concentrarea pe
unitatea strategic
de baz a afacerii
- optimizarea
costurilor legate de
relaiile cu clienii
- creterea valorii
clienilor prin
intermediul
consultanei CRM
- riscul pierderii de
sub control a
funciunii CRM n
lipsa unei
coordonri
eficiente cu
outsourcerul
70
(Sursa: Kaufman, M., 2001, dup Nistor, R., Cpn, Al., 2005)
Outsourcingul managementului relaiilor cu clienii reprezint una din
problemele cu care se confrunt managerii firmelor multinaionale. Cea mai
dificil sarcin const n coordonarea managementului ciclului de via al
clienilor din diferitele ri. Gsirea unui partener CRM, capabil s se
integreze n strategia internaional de management a relaiilor cu clienii, s
reacioneze rapid la evoluiile diferitelor piee ale multinaionalei i s adopte
o abordare personalizat a fiecrei piee, poate rezolva aceast problem.
Se pot delimita trei stadii distincte de externalizare a managementului
relaiilor cu clienii n cadrul firmelor multinaionale:
soluia centralizat: un singur partener CRM care s gestioneze
clienii la nivel global i care ofer numeroase avantaje: economii de
costuri la nivelul crerii platformelor IT destinate CRM, consolidarea
datelor referitoare la clieni. Aceast soluie este practicabil doar n
cazul n care firma multinaional client adopt o strategie de
standardizare;
soluia regional: firma multinaional apeleaz la un partener CRM
pentru a externaliza activitile de management al relaiilor cu clienii
n diferite regiuni geografice, principalul avantaj fiind aplicarea
simplificat a strategiilor locale n diferitele zone ale regiunii;
soluia local (descentralizat): se aplic n cazul n care strategia
multinaionalei este de adaptare la fiecare pia-int; firma va apela la
cte un partener CRM local pe fiecare pia, avantajul principal fiind
reprezentat de o nelegere mult mai bun a comportamentului
clienilor din fiecare ar.
Externalizarea n domeniul managementului relaiilor cu clienii se
preteaz cel mai bine ntreprinderilor de dimensiune medie, care nu au
ntotdeauna expertiza necesar pentru a gestiona proiecte IT complexe
destinate acestei funciuni; n schimb, marile companii se bazeaz adesea pe
programe de management a clienilor ambiioase, pe care nu vor s le pun la
dispoziia unor outsourceri.
n general, externalizarea are o eficien maxim n cazul n care este
aplicat unor procese pe care ntreprinderea le poate izola pentru o perioad de
timp de restul afacerii, astfel nct s se poat concentra pe conceperea
strategiilor de pia eficiente.








71






CONCLUZII


Ce este CRM?
CRM este abrevierea de la Managementul Relaiilor cu Clienii
(Customer Relationship Management), o strategie folosit pentru a afla mai
multe despre nevoile i comportamentul clienilor, pentru a crea i dezvolta
legturi puternice, personalizate cu acetia, n scopul creterii gradului lor de
satisfacie, n condiiile obinerii de profit. Relaiile bune cu clienii sunt de
multe ori o condiie necesar pentru succes.
CRM unete potenialul tehnologiei informaiei cu strategiile
marketingului relaional.

Care este obiectivul CRM?
Obiectivul CRM este de a ajuta ntreprinderile s foloseasc
tehnologia i resursele umane pentru a cpta noi perspective asupra
comportamentului clienilor i a valorii acestora. Avnd o strategie CRM
funcional, veniturile unei ntreprinderi pot crete prin:
- oferirea acelor servicii i produse de care clienii au nevoie
- oferirea de service clieni mbuntit
- vnzri ncruciate de produse
- ncheierea mai rapid a acordurilor
- pstrarea clienilor vechi i atragerea de clieni noi
Aceste beneficii nu pot fi obinute doar cumprnd software i apoi
instalndu-l.
Pentru ca CRM-ul s fie cu adevrat eficient, ntreprinderea trebuie
mai nti s clarifice care sunt clienii i care este valoarea acestora. Apoi
trebuie s determine care sunt nevoile clienilor i care sunt cele mai bune
soluii pentru ntmpinarea acestora (de exemplu, multe instituii financiare
monitorizeaz vrstele clienilor i le ofer servicii bancare la momentul n
care e cel mai probabil ca acetia s aib nevoie de ele).
n sfrit, ntreprinderea trebuie s examineze modurile n care
informaiile despre clieni intervin n procesele business, unde i cum sunt
stocate i cum sunt folosite. ntreprinderile au nenumrate moduri de a
interaciona cu clienii, precum campanii mail, situri Web, call-center-uri,
eforturi marketing i publicitare. Sistemele CRM realizeaz conexiuni ntre
toate aceste moduri, iar datele colectate sunt partajate de diferite sisteme
72
operaionale i analitice care pot cuta prin date pentru a ncerca s gseasc
noi modele (abloane). Analitii ntreprinderii pot cerceta n amnunt datele
pentru a obine o vedere de ansamblu asupra clienilor i indica segmentele
n care serviciile las de dorit. (O banc, de exemplu, poate fi interesat s
trateze preferenial un client fidel cu care are mai multe legaturi de afaceri).

Cnd este nevoie de un proiect CRM?
O ntreprindere are nevoie de CRM atunci cnd este evident c nu are
o perspectiv clar asupra clienilor si, care sunt sau vor fi nevoile i
dorinele lor (uneori i n ce stadii ale vieii lor). n cazul n care
ntreprinderea pierde clieni n favoarea concurenei, acesta este un semnal
clar c trebuie s i mbunteasc relaiile acetia, apelnd la un proiect
CRM.

Ct va dura pn cnd CRM va fi funcional?
Exist dou posibile rspunsuri.
- Dac ntreprinderea se va hotr s implementeze o soluie CRM
gzduit de un provider de servicii i plnuiete s foloseasc software-ul
pentru departamente specifice precum cel de vnzri, punerea n funciune ar
trebui s fie rapid, ntre 30 i 90 de zile.
- Daca ntreprinderea va dori implementarea unei aplicaii gzduite de
ea nsi sau un pachet utilizabil la nivelul ntregului sistem, (n
departamente precum vnzri, marketing i operaii) implementarea i
trainingul personalului ar putea dura luni sau chiar ani.
Timpul necesar pentru asamblarea unui proiect CRM bine conceput
depinde de complexitatea acestuia, prile lui componente i ct de bine va fi
acesta administrat.

Care sunt avantajele aplicaiilor CRM gzduite sau la cerere i ale
celor on-premise?
n ultimii ani, piaa pentru aplicaii CRM la cerere a avut de suferit n
special pe segmentul ntreprinderilor mici i mijlocii, din cauza temerilor
legate de costurile i complexitatea implementrilor la cerere. CRM-ul la
cerere este o alegere bun pentru companiile care vor s implementeze
procesele standard, care pot folosi structuri de date out of box, cu suport IT
intern puin sau chiar deloc i nu necesit integrare complex sau n timp real
cu sistemele back office.
Totui, software-ul CRM la cerere nu este ntotdeauna att de simplu
precum vnztorii doresc s se cread. De exemplu, personalizarea poate fi
problematic, iar uneltele de interfa ale vendorilor de CRM s nu poat
oferi nivelele de integrare dorite. Implementarea unui sistem CRM gzduit
nu ar trebui s dureze aa mult ca n cazul pachetelor software tradiionale,
dar n cazul variantelor foarte mari i complexe, poate dura i un an. i dei
73
aceasta opiune reduce nevoile de suport tehnic intern, upgrade-ul poate
implica destul de multe probleme. n plus, unele companii care dein date
importante, precum cele din domeniul serviciilor financiare i de sntate ar
putea refuza s ncredineze controlul acestor date unor tere pri din motive
de securitate.

Care sunt paii pentru o implementare CRM de succes?
- construirea unei strategii orientate ctre client nainte de luarea
hotrrii asupra tehnologiei care va fi folosit;
- mprirea proiectului CRM n componente administrabile prin
pornirea de programe pilot i introducerea de obiective pe termen scurt;
- demararea unui proiect pilot care s ncorporeze toate departamentele
necesare, dar suficient de mic nct s permit modificri pe parcurs;
- examinarea atent i stabilirea celei mai bune variante pentru
ntreprindere: o soluie care unete cele mai bune software-uri de la mai
muli productori prin intermediul Serviciilor Web sau un pachet software
integrat de la un singur vendor;
- estimarea cantitii de date pe care ntreprinderea o va colecta i
asigurarea c exist posibilitatea de extindere a capacitii sistemelor dac
este nevoie;
- stabilirea datelor ce vor fi colectate i stocate; exist tendina (sau
mcar primul impuls) de a stoca toate datele ce pot fi colectate, dar adesea
multe dintre ele nu sunt necesare, iar stocarea datelor inutile nseamn timp
i bani cheltuii degeaba.

Care departament ar trebui s conduc proiectul CRM?
Cele mai mari beneficii provin din alinierea proceselor business, a
strategiilor IT i a CRM-ului la nivelul tuturor departamentelor, i nu doar a
unuia singur. Totui, departamentele business care folosesc software-ul pot
prelua conducerea proiectului, iar IT-ul s joace un rol consultativ
important.

De ce eueaz proiectele CRM?
Cauzele care pot determina eecul CRM sunt numeroase. n primul
rnd, lipsa de comunicare n lanul de relaii cu clienii poate duce la crearea
unui profil incomplet al acestora. Comunicarea deficitar poate duce la
implementarea tehnologiei fr a avea susinere din partea utilizatorilor. De
asemenea, dac utilizatorii soluiei CRM nu sunt suficient instruii i nu
introduc corespunztor date eseniale pentru succesul programului, rezultatul
va fi pe msur.

Ce domenii folosesc CRM?
74
Serviciile financiare i industria telecomunicaiilor sunt lideri n ceea
ce privete implementrile CRM de top. Printre utilizatorii normali se
numr companiile high-tech, productorii de bunuri de larg consum i
comercianii cu amnuntul (retailerii). La polul opus, se afl industria grea
(heavy manufacturing). n general, cu ct este mai ndeprtat industria de
consumatorul final, cu att mai puin important este CRM-ul.





































75

Anexa 1

Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei
are o mentalitate orientat spre client
Membrii colectivului de cercetare - dezvoltare
i gsesc timp s se ntlneasc cu clienii i s asculte ce probleme au.
ntmpin cu bunvoin participarea departamentelor de marketing,
producie i a altor colective la fiecare nou proiect.
Fac o evaluare comparativ a produselor concurenilor i caut cea mai
bun soluie din cadrul clasei de produse.
Vor s afle reaciile i sugestiile clienilor, pe msur ce proiectul
progreseaz.
Pe baza feedback-ului primit de pe pia, mbuntesc i perfecioneaz
continuu produsul.
Membrii colectivului de aprovizionare
i caut n mod proactiv pe cei mai buni furnizori
Edific relaii pe termen lung cu furnizori de nalt calitate, mai puini,
dar mai siguri.
Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor.
Membrii colectivului de producie
i invit pe clieni s viziteze spaiile de producie.
Viziteaz spaiile de activitate ale clienilor.
Muncesc de bunvoie peste program, pentru a respecta termenele de
livrare promise.
Caut permanent modaliti de a produce bunurile mai repede i cu
costuri mai mici.
mbuntesc permanent calitatea produsului, intind spre zero defecte.
Ori de cte ori este posibil, satisfac doleanele clienilor n materie de
adaptare la comand.
Membrii colectivului de marketing
Studiaz nevoile i dorinele clienilor din cadrul unor segmente de pia
bine definite.
Distribuie eforturile de marketing n raport cu potenialul de profit pe
termen lung al segmentelor vizate.
Dezvolt oferte de succes pentru fiecare segment vizat.
Evalueaz periodic imaginea firmei i satisfacia clienilor.
Se preocup continuu s strng i s evalueze idei de produse noi i de
mbuntiri aduse produselor i serviciilor existente.
Caut s-i conving pe toi angajaii din celelalte compartimente ale
firmei s-i concentreze atenia asupra clientului.
76
Membrii colectivului de vnzri
Au cunotine de specialitate despre sectorul de activitate al clientului.
Se strduiesc pe ct posibil s-i ofere clientului cea mai bun soluie.
Nu fac dect promisiuni pe care pot s le respecte.
Le comunic celor nsrcinai cu dezvoltarea produselor nevoile i ideile
clienilor.
i servesc timp ndelungat pe aceiai clieni.
Membrii colectivului de logistic
Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului
i respect n mod consecvent acest standard.
Creeaz un compartiment de servire a clientului bine informat i amabil,
care poate s rspund la ntrebri, s soluioneze reclamaiile i s rezolve
problemele clienilor de o manier satisfctoare i prompt.
Membrii colectivului de contabilitate
ntocmesc periodic rapoarte de profitabilitate pe produse, pe segmente
de pia, pe zone geografice (regiuni, teritorii de vnzri), pe mrimi ale
comenzii, pe canale de distribuie i pe clieni individuali.
ntocmesc facturi n funcie de necesitile clientului i rspund cu
amabilitate i prompt la solicitrile de lmuriri din partea clientului.
Membrii colectivului financiar
neleg i susin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea
pentru promovarea imaginii) care au ca efect preferina pe termen lung i
fidelizarea clientului.
Caut s adapteze pachetele de ofert financiar la cerinele de finanare
ale clienilor.
Iau decizii rapide n privina bonitii clientului.
Membrii colectivului de relaii publice
Difuzeaz tiri favorabile despre firm i iau msuri de limitare a
efectelor negative, atunci cnd vetile sunt nefavorabile.
Acioneaz n calitate de client intern i de avocat al poporului, pentru
ca firma s adopte politici i practici mai bune.
(sursa: Kotler, Ph. (1999), dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)









77

Anexa 2

Iniiative sociale din partea corporaiilor
Tipul Descriere Exemplu
Marketing social
corporatist




Marketing al
cauzei sociale








Marketing legat
de o cauz
social







Filantropie
corporatist




Implicarea
firmei n viaa
comunitii



Sprijinirea campaniilor
de schimbare a
comportamentului



Promovarea unor cauze
sociale, prin eforturi
cum ar fi: sponsorizri,
acorduri de licen,
publicitate





Donarea unui procentaj
din ncasri n folosul
unei cauze anume, pe
toat perioada de
susinere anunat





Donaii n bani, bunuri
sau ore-munc, pentru a
ajuta organizaii
nonprofit, grupuri sau
persoane individuale

Participarea cu
contribuii n natur sau
cu servicii de
voluntariat la rezolvarea
problemelor comunitii

Promovarea de ctre
McDonalds a unei
campanii de vaccinare a
copiilor din statul
Oklahoma.

Sponsorizarea de ctre
McDonalds a gorilei
Forest de la Parcul Zoo
din Sydnei - un
angajament de
sponsorizare pe 10 ani,
susinnd sponsorizarea
speciilor ameninate cu
dispariia.

McDonalds a rezervat
cte un dolar din
vnzarea fiecrui sandvi
Big Mac i a fiecrei
pizza, n ziua declarat
McHappy Day, pentru
fondul de ajutorare a
copiilor Ronald
McDonald.

Contribuiile fcute de
McDonalds la Fondul
Caritabil Ronald
McDonald.


McDonalds a asigurat
masa pompierilor care s-
au luptat n 1997 cu
incendiile devastatoare
din Australia.

78
Practici de
afaceri
responsabile
social
Adoptarea unor practici
de activitate care s
protejeze mediul natural
i drepturile omului i
ale animalelor
Cerina firmei
McDonalds ca furnizorii
s-i redimensioneze n
plus spaiile n care
triesc ginile outoare
din fermele avicole.
(sursa: Kotler, Ph., Lee, N. (2004), dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)
































79





BIBLIOGRAFIE

1. Adscliei, V. Introducere n marketing relaional, Editura Pro
Universitaria, Bucureti, 2007
2. Anton, V. - Sisteme informaionale n marketing, Editura Expert,
Bucureti, 2005
3. Balaure, V. (coordonator) - Marketing, Ediia a II-a revzut i
adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2002
4. Blan, C. - Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice,
operaionale i analitice, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,
Academia de Studii Economice, 2007
5. Blan, C. Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti de
marketing relaional, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,
Academia de Studii Economice, 2007
6. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea
ntreprinderii, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999
7. Banu, Gh., Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii,
ediia a treia revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 2004
8. Blythe, J. - Comportamentul consumatorului (traducere), Editura
Teora, Bucureti, 1998
9. Brezai, L., Drgan, C. - Paradigmele managementului marketingului
modern - componente eseniale n economia, organizaia i
managementul bazat pe cunotine, Studia Universitas, seria tiine
Economice, nr. 16 /2006, volumul II, Universitatea de Vest Vasile
Goldi din Arad
10. Bruhn, M. - Orientarea spre clieni. temelia afacerii de succes
(traducere), Editura Economic, Bucureti, 2001
11. Carton, F. - Cum s i gseti clienii (traducere), Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2008
12. Cpn, Al. - Managementul relaiilor cu clienii, suport de curs,
Universitatea Dunrea de Jos, Galai, 2008
13. Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale:
Marketingul aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000
14. Crstea, Gh., Prvu, F. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura
Economic, Bucureti, 1999
15. Cornescu, V., Creoiu, Gh., Bucur, I. Economie, Editura Actami,
Bucureti, 2001
16. Dima, I.C., Nedelcu, M.V. - Managementul produciei industriale,
80
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999
17. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor (traducere), Editura
CODECS, Bucureti, 2001
18. Faur, T.-M. - Managementul relaiilor cu clienii, cu accent pe
utilizarea componentelor neconvenionale pentru asigurarea satisfaciei
n sectorul industrial, rezumatul tezei de doctorat
19. Florea, D. - Pstrarea i maximizarea valorii clienilor, n revista
Market Watch, nr. 115, mai 2009
20. Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ediie Marketer, Bucureti,
1992
21. Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei, Editura
Economic, Bucureti, 2002
22. Gherasim, T., Gherasim, A. Marketingul ntr-o abordare critic,
Editura Universitii George Bacovia, Bacu, 2009
23. Ghiulescu, R. - CRM back to basic, n revista Market Watch, nr. 116,
iunie 2009
24. Ionacu, V. - Tendine ale dezvoltrii orientrii spre client, n Revista
de Marketing Online, vol.1, nr.4, Academia de Studii Economice,
2007
25. Jaba, O., Ni, V. - Economia i gestiunea ntreprinderii, vol. 2, Studiul
funciunilor ntreprinderii, Editura Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 2000
26. Kotler, Ph., Keller, K.L. - Managementul marketingului
(traducere), Ediia a V-a, Editura Teora, Bucureti, 2008 partea 3
27. Militaru, Gh. - Sisteme informatice pentru management, Editura BIC
ALL, Bucureti, 2004
28. Nicolescu, O. (coordonator) - Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 1998
29. Niculescu, N.G., Buda, S. - Progres tehnic. Management modern.
Eficien economic, Editura Economic, Bucureti, 2000
30. Nistor, R., Cpn, Al. - Avantajele externalizrii activitilor de
management al relaiilor cu clienii, n lucrrile simpozionului
Strategia ECR i managementul lanului logistic, Universitatea
Valahia, Trgovite, 2005
31. Olteanu, V. - Management - Marketing - o provocare tiinific,
Editura Ecomar, Bucureti, 2003
32. Oprea, D., Meni, G. - Sisteme informaionale pentru manageri,
Editura POLIROM, Iai, 2002
33. Orzan, Gh. - Sisteme informatice de marketing, Editura URANUS,
Bucureti, 2001
34. Panait, M. Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten,
revista on line www. markmedia.ro /octombrie 2004
81
35. Payne, A. - Advances in Relationschip Marketing, Editura Kogan
Page, London, 1995
36. Pop, N. Al., Petrescu, E.-C. Marketing et la gestion de la relation
client, Editura Uranus, Bucureti, 2008
37. Popa, V. - E.C.R.: Rspuns eficient pentru consumator, Editura
Economic, Bucureti, 2000
38. Puiu, T. - Managementul aprovizionrii, Editura Tehnica - Info,
Chiinu, 2004
39. Puiu, T. - Managementul produciei industriale, Editura Tehnica - Info,
Chiinu, 2005
40. Puiu, T. Elemente de management marketing n aprovizionare,
note de curs, Universitatea George Bacovia, Bacu, 2008
41. Puiu, T., Urban, V. Aprovizionarea tehnico material, Editura
Universitii George Bacovia, Bacu, 2009
42. Py, P. - Cum s v gestionai clienii. Cerei i obinei mai mult de la
clienii dumneavoastr (traducere), RENTROP & STRATON, Grup de
Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti, 2003
43. Sleight, S. Cum s trecem la e-business, Editura Rao, Bucureti,
2002
44. Toma, G.S. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura
Universitar, Bucureti, 2003
45. Zahiu, L., Nstase, M. - Economia ntreprinderii, Editura ASE,
Bucureti, 2003
46. *** - ABC - ul CRM, www.computerworld.ro, accesat n iulie 2009
47. *** - Legea nr.31/1990, actualizat, legea societilor comerciale
48. *** - Legea 133 /1999, privind stimularea ntreprinztorilor privai
pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii