8

FACTORUL UMAN
N PROCESUL DE MANAGEMENT


8.1 Caracteristicile procesului de management
8.2 Autoritatea managerilor
8.3 Responsabilitatea managerilor
8.4 Relaiile interumane din unitile economice
8.5

Caliti i exigene fa de managerii din unitile economice

8.6

Stilul de lucru i tipul de manageri


8.6.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

8.6.2

Tipologia managerilor din unitile economice
8.6.3 Evaluarea stilului de management

Obiective:
Explicarea importanei factorului uman n procesul de
management;
Identificarea caracteristicilor procesului de management;
nelegerea coninutului noiunilor de autoritate i
responsabilitate;
Definirea relaiilor interumane din unitile economice;
Identificarea calitilor i exigenelor fa de managerii din
unitile economice;
Identificarea i explicarea stilurilor de lucru i tipurilor de
manageri.











Management
n folosirea complet a resurselor materiale de care dispune o unitate
economic i n relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, att n ceea ce
privete elaborarea coordonatelor de dezvoltare, ct i n activitatea de
operaionalizare a acesteia. Aceasta nseamn c personalul din unitate
trebuie s posede cunotine solide de specialitate i o pregtire general
corespunztoare.
Asigurarea manifestrii depline a funciilor managementului se
nfptuiete numai prin activitatea uman, iar funcionalitatea unitii
depinde n cea mai mare msur de nsuirea i practicarea artei de a
comunica cu ntregul personal din unitate.
Practicarea unui management tiinific n unitile economice
presupune o permanent considerare a particularitilor proceselor
economice ale ramurii de producie din care face parte unitatea economic.
Existena unui proces de producie continuu ridic mai puine probleme
referitoare la factorul uman dect atunci cnd este vorba de activiti
sezoniere sau influena factorilor naturali este puternic.
Managementul resurselor umane este un proces complex cu efecte
propagate pe termen mediu i lung asupra performanelor economice ale
unitii.
Managerii care au o viziune clar asupra importanei factorului uman
n procesele economice din unitate, adopt decizii menite s asigure
utilizarea ct mai complet a performanelor personalului din perioada
curent, avnd drept instrumente, prghiile motivaionale de care dispune
unitatea, la care se adaug metodele i tehnicile oferite de tiina
managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunztoare, n viitor a
unitii, este necesar s existe preocupri intense privind pregtirea i
dezvoltarea resurselor umane disponibile.

Factorul uman n procesul de management
Existena unor preocupri ale managerilor numai la folosirea
personalului la performanele curente i neglijarea dezvoltrii lor
profesionale, nseamn privarea unitii, n etapele urmtoare de dezvoltare,
de a dispune de un personal competent, cu implicaii semnificative asupra
productivitii muncii i, desigur, eficiena economic a produselor sau
serviciilor pe care le livreaz unitatea. Intensificarea activitilor de
pregtire i dezvoltarea resurselor umane din unitatea economic se resimte
cu mult acuitate n etapa actual, cnd are loc un proces de recalificare i
angajare de personal cu un real potenial uman, dar care a profesat meseria
de baz n alte ramuri ale economiei naionale sau angajeaz tineri fr o
pregtire practic, n prealabil, dar cu o pregtire teoretic solid.

8.1 Caracteristicile procesului de management

Transformrile semnificative ce au loc n agricultur i, n mod
deosebit, restructurea ntregului sistem de relaii existent n acest domeniu
de activitate, determin o amplificare a problemelor cu care se confrunt
managerii, a cror soluionare impun gsirea unor modaliti de aciune
nct s asigure folosirea integral a resurselor materiale i participrii active
a subordonailor la realizarea obiectivelor unitii.
Prin coninutul su procesul de management se deosebete de toate
celelalte procese ce se desfoar ntr-o unitate economic, dei exist o
strns interdependen ntre ele.
Caracteristicile eseniale ale acestui proces sunt conturate de
trsturile sale care se identific n cazul oricrui proces de management

Management
indiferent de nivelul ierarhic sau sectorul de activitate la care se desfoar.
Caracteristicile eseniale ale procesului de management sunt
1
:

Influena mediat a personalului de ctre manageri, a proceselor
economice se resimte prin manifestarea tuturor funciilor managementului,
ncepnd cu stabilirea obiectivelor i terminnd cu procesul de control, dar
rolul esenial revin funciilor de organizare i coordonare. Procesul de
organizare a muncii din unitate se bazeaz pe calcule riguroase specifice,
care asigur folosirea raional a forei de munc prin deciziile adoptate de
managerii compartimentelor respective. Armonizarea activitilor umane din
unitate, presupune manifestarea funciei de coordonare.
Importana asigurrii unei coordonri optime a tuturor activitilor
crete pe msur ce managerul se afl amplasat spre vrful piramidei
ierarhice. Dac la nivelul unei formaii de lucru sau sector, se manifest
dificulti pe plan local, influennd ntr-o msur mai mic obiectivele
generale ale unitii, lipsa unei organizri i coordonri corespunztoare la
nivelul unitii pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale acesteia.
Influenarea mediat de ctre manageri a procesului de producie nu
exclude situaii cu caracter temporar cnd acetia intervin nemijlocit n
procesul de producie. Exist situaii cnd se introduc elemente de noutate n
procesul de producie sau, n anumite cazuri, de exercitare a funciei de
control, care implic, n mod necesar, influena direct a managerului asupra
desfurrii procesului de producie. Aceste cazuri de intervenie direct n

1
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981, pag.376

Factorul uman n procesul de management
procesul de producie nu trebuie confundate cu activitatea personalului de
execuie, pentru c aceasta nu nseamn o preluare a sarcinilor executanilor.
Participarea managerilor la procesul de producie se face prin exercitarea
funciilor managementului i urmrirea aplicrii n practic a deciziilor
adoptate. Aceasta ne conduce la concluzia c activitatea desfurat de un
manager presupune un consum preponderent de energie intelectual, avnd
i unele elemente de munc fizic.
Influena nemijlocit de ctre manageri a factorului uman, care
definete munca acestora de a coordona i influena activitatea n procesul
de producie a executanilor. n procesul de management se adopt decizii
pentru rezolvarea unor probleme complexe de natur tehnic, economic sau
social prin care cei chemai s le transpun n practic, adopt un anumit
comportament, pentru c sunt afectai n mod direct sau indirect prin
sistemul motivaional practicat n unitate. Aceast caracteristic se
manifest mai frecvent prin activitatea de perfecionare n sensul de
dezvoltare profesional i nsuirea problemelor de noutate n domeniul
tehnic sau economic care sunt implementate n procesul de producie din
unitate.
Caracterul creator al procesului de management, ceea ce evideniaz
latura tiinific a acestui proces. Aceast caracteristic reclam din partea
managerului spirit creator n adoptarea deciziilor, capacitate de adaptare la
situaii noi, flexibilitate n gndire i suplee n aciune. Manifestarea acestei
cerine presupune realizarea unui acord ntre procesul de producie modern

Management
i practicarea unui management tiinific pentru a uura implementarea unor
noi metode de producie, ct i gsirea unor soluii eficiente n rezolvarea
problemelor de management.
Caracterul continuu al procesului de management, ceea ce situeaz
acest proces printre activitile dificile care se desfoar ntr-o unitate
economic. Procesul de management nu poate fi limitat la un anumit
program zilnic ci, acesta presupune exercitarea permanent a funciilor
managementului care se manifest cu o frecven mai mare sau mai mic pe
ntregul program de munc al unui manager, fr s mai amintim c
responsabilitatea, grija pentru perfecionarea activitii din unitate n
vederea obinerii de performane superioare sunt elemente ce se manifest i
n afara orelor de program.
Influena negativ a factorilor aleatori asupra proceselor de producie
determin o continu ncordare i ca urmare se impune adoptarea unui
numr mare de decizii unice, succesive a cror elaborare un permite
respectarea programului de lucru.
Caracterul continuu al activitii de management menine persoana
investit cu aceast calitate ntr-o anumit tensiune, care n condiiile
numeroaselor solicitri reduc rezistena fizic i psihic. Dac avem n
vedere unele neajunsuri generate de slaba gospodrire a propriului buget de
timp de ctre unii manageri, incompetena i indisciplina unor colaboratori
sau executani, existena unui sistem informaional insuficient de operativ,
probleme ale vieii personale, etc. putem aprecia gradul de dificultate

Factorul uman n procesul de management
a activitilor unui manager i nevoia de a se desfura permanent pe
parcursul unei zile de lucru.
Modul de desfurare a activitilor solicitate de procesul de
management i multitudinea factorilor aleatori care l influeneaz au drept
consecin scderea randamentului managerilor, modificri ale com-
portamentului n sensul rigiditii, micorarea timpului afectat informrii i
gndirii strategice, oboseal, surmenaj, uneori mbolnviri. Aceste
consecine pot fi diminuate sau prentmpinate printr-o judicioas folosire a
propriului buget de timp, aplicarea consecvent a metodei delegrii, mai
ales, n perioade mai dificile, concomitent cu perfecionarea metodelor i
tehnicilor de management la toate nivelurile ierarhice din unitatea pe care
o coordoneaz.

8.2 Autoritatea managerilor

Autoritatea reprezint o trstur esenial a unui manager prin care i
se confer dreptul de a da dispoziii, de a influena activitatea subordonailor
n concordan cu coninutul deciziilor adoptate, reprezentnd practic latura
oficial prin care se instituie sistemul de relaii organizatorice necesar
ndeplinirii atribuiilor i sarcinilor circumscrise postului.
n general, autoritatea este determinat de aciunea a dou grupe de
factori. Prima grup se refer la coninutul actelor normative cu caracter
general, la care se adaug dispoziiile sau deciziile cu caracter organizatoric

Management
intern n care se precizeaz autoritatea sau competena formal a
ocupantului unui post din sistemul de management al unitii economice.
Cea de-a doua grup cuprinde factorii ce privesc: pregtirea profesional,
vechimea n unitate, experiena n activitatea de management, calitile sale
psihologice, care de fapt definesc autoritatea profesional.
ntre autoritatea formal i cea profesional trebuie s existe o
concordan deplin, orice dezechilibru conduce la prejudicii semnificative
n procesul de management pentru unitate, prin folosirea neraional a
factorului uman n acest domeniu. Implicaiile negative cele mai
semnificative apar atunci cnd autoritatea formal capt dimensiuni
superioare autoritii profesionale, concretizate n:
nerealizarea atribuiilor circumscrise postului;
determin practicarea unui stil sau a unor metode de management
nepotrivite etapei de dezvoltare a unitii;
pune n pericol realizarea obiectivelorgenerale ale unitii;
se pot institui cu uurin relaii organizatorice i inter-umane
nefavorabile generatoare de "tensiuni" duntoare activitii de
producie.
Autoritatea profesional are rolul de a da valoare psihologic
deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanilor
asigurnd o cooperare corespunztoare ntre subordonai, care accept cu
mai mult ncredere aciunile iniiate i depun eforturi pentru realizarea
obiectivelor unitii.

Factorul uman n procesul de management
Modul de exercitare a autoritii depinde de o serie de factori, dintre
care amintim: colaboratori, n msura n care realizarea atribuiilor i
sarcinilor circumscrise postului fac necesar colaborarea ei; subordonaii, n
msura n care "accept" sau "refuz" autoritatea; n practic de cele mai
multe ori refuzul este nedeclarat, ceea ce i imprim autoritii un caracter
formal; unitatea nsi, care are, adesea, anumite reguli sau practici de care
depinde exercitarea autoritii, etc.
Gradul de autoritate cu care este investit o persoan se specific n
fia postului.
n funcie de sistemul de relaii organizatorice instituite ntr-o unitate
economic (prezentate n capitolul "Organizare structural"), autoritatea
poate fi: ierarhic i funcional.
Prin coninutul su, autoritatea ierarhic este complet pentru a se
extinde asupra ntregii activiti, din sfera sa de cuprindere, n sensul c ea
cuprinde att aciunea, ct i metodele folosite n acest scop. n form
complet autoritatea se manifest la ealonul superior de management, iar
cel mediu sau inferior vizeaz, n general, aciunea pentru c nu ntotdeauna
ocupanii acestor posturi au autoritatea deplin pentru a decide asupra
metodelor i tehnicilor ce trebuie folosite i care sunt recomandate de
cercetarea de specialitate.
Autoritatea funcional este atribuit persoanelor specializate
ntr-un anumit domeniu, care n mod obinuit vizeaz metodologii i
proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.

Management
8.3 Responsabilitatea managerilor

Multitudinea responsabilitilor se refer la faptul c fiecare ocupant
a unui post din sistemul de management a unitii economice are anumite
responsabiliti n raport cu nivelul ierarhic unde se afl amplasat postul.
Principalele grupe de responsabiliti sunt: profesionale, juridice i
morale.
a
1
) Responsabilitile profesionale oblig pe ocupantul oricrui post, din
sistemul de management s-i utilizeze ntregul volum de cunotine i
experien pentru realizarea atribuiilor i sarcinilor circumscrise postului.
Responsabilitile profesionale pot fi grupate dup anumite criterii, dar cele
mai semnificative se refer la formele i coninutul manifestrii funciilor
managementului. Din acest punct de vedere, pot fi amintite urmtoarele:
a) Responsabilitile privind programarea activitilor curente i
elaborarea strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade. Indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl, fiecare manager are rspunderea realizrii,
cantitativ i calitativ, a obiectivelor generale sau derivate care se
circumscriu sferei sale de activiti i s formuleze propuneri menite s
mbunteasc activitatea din sectorul su de activitate. Responsabilitatea
elaborrii strategiilor de dezvoltare revine, n principal, ealonului superior
al managementului, dar nu poate fi neglijat manifestarea acestor activiti
la nivelul subdiviziunilor organizatorice operaionale, dimpotriv, orice
strategie fundamentat tiinific pornete de la acest nivel, asigurnd

Factorul uman n procesul de management
orientarea i dezvoltarea acestora, urmnd ca nivelul unitii economice s
se coordoneze i s se armonizeze ansamblul activitilor.
b) Responsabiliti privind manifestarea funciei de organizare,
concretizate, n principal, n rspunderea fiecrui manager fa de modul
cum a fost conceput cadrul organizaional i cel de funcionare a fiecrei
componente a sistemului unitate economic. Rspunderea fiecrui
conductor const n organizarea raional a muncii i a produciei astfel
nct s se asigure meninerea unui climat corespunztor n colectivele de
execuie.
c) Responsabiliti privind coordonarea care se refer, n special, la
transmiterea ctre subordonai a deciziilor, metodologiilor sau informaiilor
necesare armonizrii i sincronizrii eforturilor tuturor componenilor
unitii. n condiiile actuale, cnd un numr tot mai mare de factori de
producie furnizai au un caracter restrictiv, responsabilitatea repartizrii lor
pe sectoare de activitate capt noi dimensiuni, pentru c realizarea sau
nerealizarea sarcinilor de producie ntr-un sector, nu numai c pune n
pericol realizarea obiectivelor unitii, dar poate avea implicaii sociale
negative.
d) Responsabiliti n domeniul antrenrii i motivrii subordonailor,
care se manifest la nivelul fiecrui post din sistemul de management al
unitii. Cunoaterea profund a necesitii fiecrei decizii i aciuni, a
modalitii de nfptuire a lor, de ctre fiecare executant, ct i avantajele de
care acetia beneficiaz, reprezint o ans important pentru realizarea lor.

Management
e) Responsabiliti n domeniul controlului, care sunt instituite pentru
toi managerii din unitate. Coninutul i formele de exercitare sunt diferite,
n funcie de nivelul ierarhic la care se afl fiecare dintre ei.
Pe lng responsabilitile care decurg din exercitarea funciilor
managementului se afl i cele referitoare la elaborarea, fundamentarea i
transmiterea deciziilor. Pentru elaborarea fiecrei decizii managerii au
responsabilitatea att a cantitii i calitii informaiilor utilizate, ct i a
metodele de tratare a acestora, evaluarea variantelor i a optrii pentru cea
care ofer avantajul maxim.
n cazul managerilor care fac parte dintr-un organism al
managementului participativ, se manifest o dubl responsabilitate:
individual i colectiv.
Responsabilitatea individual rezult din cele prezente mai sus, iar
cea colectiv decurge din consecinele deciziilor sau aciunilor iniiate de
acest organism, dar i din modul de transpunere n practic a acestora.
Desigur, trebuie amintit i rspunderea managerilor din ealonul superior
de a executa anumite dispoziii imperative transmise de organisme sau
instituii abilitatea n acest domeniu.
b
1
) Responsabilitile juridice deriv din obligaia fiecrui manager de a
respecta prevederile legilor statului i a coninutului oricrui act normativ ce
privete activitatea din unitatea economic. n etapa actual, cnd activitatea
unitii se bazeaz pe coninutul unor acte organizatorice (de ex. contracte)
cu efecte legislative, responsabilitatea n acest domeniu capt noi

Factorul uman n procesul de management
dimensiuni. Aceasta privete att etapa de contractare a cantitii i calitii
factorilor de producie, cooperarea cu alte uniti, ct i n relaiile cu
beneficiarii produselor sau serviciilor prestate de unitile economice.
Ignorarea sau minimalizarea acestor obligaii genereaz efecte negative
concretizate n saciunile primite sau restrngerea substanial a relaiilor
contractuale pn la izolarea unitii i imposibilitatea de a se aproviziona
sau de a-i desface producia.
c
1
) Responsabilitile morale impun oricrui manager un comportament
demn n relaiile cu colaboratorii, cu subordonaii si ct i n relaiile din
societate i familie. Dac colaboratorii i subordonaii rspund doar de
propria activitate, managerului i revin obligaii att pentru ceea ce face
personal, ct i pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui, avnd un rol
hotrtor n asigurarea unui climat fr tensiuni, de ncredere n forele
proprii ale fiecrui subordonat, premis important pentru realizarea
integral i de calitate a atribuiilor i sarcinilor primite de ctre subordonai.
Comportamentul demn n societate i familie i asigur un plus de respect i
ncredere, fiindu-i de folos oricrui conductor din sistemul de management
al unitilor economice.

8.4 Relaiile interumane din unitile economice

Relaiile interumane pot fi definite prin ansamblul de legturi, de
raporturi ce se stabilesc ntre oameni n procesul de producie n vederea

Management
efecturii unei activiti comune
2
. Ele sunt determinate de natura social a
omului, de caracterul contient al vieii sale psihice, i se sprijin pe
trsturile sale de caracter. Cunoaterea ntregului sistem de relaii
interumane constituie o preocupare cu caracter permanent pentru fiecare
manager, indiferent de poziia sa n sistemul de management din unitate, n
scopul folosirii lor pentru facilitarea realizrii obiectivelor, precum i pentru
limitarea sau nlturarea unor tensiuni ce pot apare ntre componenii
unitii. n acest context, un rol hotrtor l joac cunoaterea factorilor i a
cauzelor care pot genera raporturi favorabile sau nefavorabile, cu scopul ca
cei care acioneaz n sensul constituirii unor relaii interumane pozitive s
fie meninui i cultivai n rndul personalului, iar cei care creeaz tensiuni
s fie nlturai sau, limitat aciunea lor.
Sistemul relaiilor interumane cuprinde toate elementele legate de
dezvoltarea relaiilor umane i a raporturilor de munc din unitate. Acestor
relaii se circumscriu toate persoanele care au raporturi juridice de angajare
cu unitatea economic, att personalul de execuie i de conducere direct a
proceselor de execuie i de conducere a proceselor tehnologice, ct i
ntregul personal implicat n sistemul informaional - decizional.
Dat fiind importana asigurrii unui sistem de relaii interumane
funcional fr tensiuni o atenie deosebit trebuie s i se acorde nc din
faza de proiectare a structurii organizatorice, cnd se constituie

2
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti,1981, pag. 349

Factorul uman n procesul de management
compartimentele i se traseaz sistemul de relaii organizatorice din unitate,
continund cu selecionarea i ocuparea posturilor prevzute n schem.
Prin natura lor, relaiile interumane creeaz anumite raporturi care se
stabilesc ntre persoanele care ocup diferite posturi n sistemul de
management ct i ntre acestea i executani. Ele sunt generate de nevoia de
ndeplinire a atribuiilor i de realizarea sarcinilor prevzute pentru postul pe
care-l ocup o persoan.
n general, relaiile interumane pot fi formale sau informale. Relaiile
formale (oficiale) se instituie atunci cnd sunt determinate de normative
precise cu scopul realizrii sarcinilor de serviciu reieite din descrierea
postului. Relaiile informale (neoficiale) rezult n mod spontan din
caracterul social al muncii umane, ele pot determina atitudini i
comportamente pozitive sau negative fa de membrii din subdiviziunea
organizatoric din care face parte, fa de alte colective de munc i fa de
unitatea economic.
n activitatea de producie relaiile pot fi: operaional - funcionale i
interpersonale
3
.
Relaiile operaional - funcionale sunt generate de realizarea
sarcinilor postului i normele oficiale ale organizrii. Caracteristicile lor
eseniale costau n faptul c sunt permanente i se manifest n plan
orizontal, cnd iau forma relaiilor de cooperare, i n plan vertical, cnd
mbrac forma relaiilor ierarhice ntre manager i executani. Aceste relaii

3
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981, pag.349

Management
exprim raporturile pe care le promoveaz managerul fa de personalitatea
subordonailor si, prin care le stimuleaz sau frneaz posibilitatea de
afirmare a fiecruia n grupul din care face parte.
Promovarea unor relaii de natur s asigure condiii ca fiecare
subordonat s-i afirme personalitatea sa solicit ca managerul s posede
anumite caliti i cunotine specifice, care-i permit nelegerea naturii
umane, sesizarea elementelor motivaionale ale subordonailor.
Pentru a nu crea confuzii sau dificulti executanilor care acioneaz
n contextul acestor relaii, se impun din partea managerilor o comunicare
permanent asupra modificrilor care au intervenit n relaiile opionale sau
subordonrile funcionale.
Relaiile interpersonale se instituie n funcie de preferinele afective,
sub form de relaii de simpatie - antipatie, de atracie - respingere sau de
indiferen.
Instituirea relaiilor interpersonale de simpatie sau atracie, n
general, d rezultate pozitive, genernd o atmosfer destins, fr tensiuni,
creeaz o colaborare permanent, atribuiile i sarcinile sunt realizate
cantitativ i calitativ, la un nivel superior. n cazul apariiei unor influene
negative ale factorilor din mediu, spiritul de echip este dominant i
dificultile sunt depite cu eforturi minime, activitatea se desfoar
ntr-un ritm relativ constant, chiar dac managerul lipsete temporar din
unitate, discuiile purtate au un rol constructiv pentru c se respect etica
dialogului, fenomen ce contribuie la diminuarea sau chiar eliminarea
mpotrivirii nedeclarat fa de manager sau de ceilali membrii ai grupului.

Factorul uman n procesul de management
Aceste elemente pozitive asigurate de raporturi favorabile, determinate de
sistemul de relaii interumane, pot reprezenta tot atia factori de cretere a
productivitii muncii i tot attea premise ale funcionrii sistemului unitate
economic la parametrii prestabilii i ale realizrii cu succes a obiectivelor
programate. Aceste raporturi favorabile sunt determinate adesea, de
aciunile pe care le iniiaz ocupanii posturilor din sistemul de management
al unitii, cum ar fi: formarea colectivelor de munc, asigurarea desfurrii
normale a proceselor de munc, realizarea unei motivaii corespunztoare a
personalului de a crui activitate rspunde, etc.
Apariia unor relaii interumane necorespunztoare determinate de
desfurarea unor activiti neagreate de lucrtori; de disfuncionaliti n
activitatea unitii, de comportamentul inadecvat al conductorului, de lipsa
unei comunicri corespunztoare i a unui sprijin competent n momente de
dificultate, creeaz raporturi de nencredere i contribuie la formarea unor
grupuri cu interese diferite, avnd drept urmare un anumit dezinteres fa de
atribuiile i sarcinile cuvenite postului pe care-l ocup fiecare component al
grupului, cu efecte negative asupra realizrii obiectivelor unitii economice.
Pentru asigurarea unui climat favorabil de munc ntre componenii
unitii economice relaii interpersonale trebuie s aib la baz anumite
reguli dintre care amintim:
formarea unor compartimente raionale i ncadrarea cu personal
conform cerinelor fiei postului, astfel nct s existe o apropiere de
preocupri i interese;
stabilirea sarcinilor i nivelul factorilor de stimul material
difereniai pentru fiecare persoan n raport cu calitile, cunotinele,

Management
deprinderile, atitudinile i interesul manifestat pentru realizarea obiectivelor
circumscrise postului pe care-l ocup;
cultivarea sentimentului de ncredere a lucrrilor prin asumarea
responsabilitilor pentru propriile aciuni, nsoite de o comunicare
permanent i un sprijin competent n situaiile dificile;
promovarea unor raporturi de cooperare ntre componenii grupului
prin stimularea consultrilor ntre ei, ceea ce asigur o participare real i
afectiv la realizarea sarcinilor circumscrise postului, prin valorificarea
calitilor i personalitii lor;
acceptarea de ctre manager a punctelor de vedere i a sugestiilor
constructive formulate de subordonai i gsirea celor mai potrivite mijloace
de stimulare a emanaiilor de idei;
cunoaterea personalului, a preocuprilor, a aspiraiilor i iniierea
de aciuni n vederea satisfacerii lor;
respectarea personalitii i a demnitii fiecrui component al
grupului, chiar i n situaii mai tensionate, precizndu-se clar motivele i
sanciunile atribuite;
indiferent de nivelul ierarhic la care se afl managerul, el trebuie s
dovedeasc obiectivitate n evaluarea eforturilor i rezultatele obinute, n
stimularea sau sancionarea subordonailor;
respectarea cuvntului dat, utilizarea autoritii i responsabilitii
cu tact, impunerea n faa subordonailor trebuie s se realizeze prin
autoritatea profesional i nu prin cea formal sau prin constrngeri.
Dup cum s-a precizat, procesul de management este specific
activitii umane, se desfoar n colectiviti umane, organizate structural,

Factorul uman n procesul de management
n cadrul crora se formeaz un anumit climat psihosocial, care este
determinat n cea mai mare parte de calitatea aciunilor, de asigurarea unor
condiii de mediu, de sistemul de apreciere a muncii, de sistemul de
informare i comunicare, de stilul i metodele de management practicate de
manageri.
Promovarea consecvent a unor raporturi de munc favorabile
prezint importan deosebit pentru stabilirea forei de munc, meninerea
strii de munc, meninerea strii de sntate i al integritii profesionale, a
componenilor unitii economice.
Raporturile de munc nefavorabil se dezvolt pe fondul unor relaii
interpersonale neprincipiale, ale prestrii unei activiti de management
discordante n raport cu posibilitile reale fizice i intelectuale ale
executanilor i cu aspiraiile acestora, descurajri n serviciu.
Pentru evitarea unor astfel de situaii, managerii, indiferent de
poziia lor ierarhic, trebuie s cunoasc natura i cauzele conflictelor,
modalitile de rezolvare la timp i n mod deosebit, de prevenire a lor,
deoarece chiar i cele mai nesemnificative pot deveni importante i pot
genera dificulti mari n activitatea unitilor economice.
Factorii generatori de conflicte sunt numeroi, cei mai importani
sunt:
factori legai de personalitatea componenilor manifestate prin
insatisfacii personale n domeniul motivaional, care pot conduce la

Management
indiferena fa de sarcinile atribuite postului, absene sau chiar prsirea
locului de munc;
factori legai de natura relaiilor impersonale instituite care se
manifest prin nemulumiri n ceea ce privete rolul propriu sau al altora n
ierarhia sistemului management;
factori legai de modul de funcionare a unitii ca urmare a
existenei unei structuri organizatorice necorespunztoare, care genereaz
conflicte ntre compartimente, distribuirea deficitar a atribuiilor sau a
subordonrilor, existena unui sistem informaional deficitar;
lipsa unor condiii economice i organizatorice de rezolvare a unor
probleme particulare etc.
n anumite situaii, n grupurile constituite ca efect al organizrii
structurale a unitii sau a organizrii muncii, apar microgrupuri neformale,
avnd la baz criterii cum ar fi: prietenia, rudenia, simpatii personale, etc.
care pot avea rol pozitiv dac interesele coincid cu cele generale ale
subdiviziunii organizatorice din care fac parte. Dac aceste microgrupuri se
constituie avnd la baz criterii de antipatie fa de alii, ele au un caracter
nociv, prin aciunile lor creeaz i amplific atitudini neprincipiale, fiind
generatoare de conflicte i tensiuni ntre componenii grupului formal, cu
implicaii negative asupra realizrii sarcinilor de serviciu.
Indiferent care ar fi cauzele sau criteriile pe baza crora s-au
constituit microgrupurile neformale, managerii au obligaia s le cunoasc i
s adopte tactici de prevenire i rezolvare a strilor de tensiune, prin
dezbateri comune pe baz de informaii reale.

Factorul uman n procesul de management
n meninerea unor raporturi de munc favorabile, rolul determinant
revine managerului, care prin comportamentul su, amplific sau reduce
tensiunile ivite ntre subordonai sau microgrupuri formate.
Practicarea unui comportament adecvat, fr s favorizeze pe unii n
defavoarea altora, respectarea strict a actelor care regleaz activitatea
acestora, respectarea demnitii umane, etc. sunt doar cteva elemente la
ndemna oricrui manager pentru asigurarea unei ambiane cores-
punztoare n grupul pe care-l coordoneaz.
Politeea este o component elementar, dar esenial, a comporta-
mentului, n baza creia fiecare component al unitii economice, trebuie s
tie cum s se adreseze colaboratorului sau efului su. Un rol important
revine modului n care un manager se adreseaz subordonailor. Folosirea
unui ton aspru, brutal, n transmiterea sarcinilor dezvolt antipatia,
sentimente neplcute, fiind un prim germen n declanarea strilor
conflictuale.
Desigur, uneori tonul aspru se justific pentru anumite persoane de
un anumit comportament, superficial i indisciplinat, pentru a-i convinge de
nevoia efecturii corespunztoare a sarcinilor de serviciu. Practicarea unui
astfel de comportament n faa unei persoane de o structur psihic mai
sensibil poate avea efecte negative, aceasta avnd impresia c este
permanent persecutat sau neagreat. Adresarea cu un ton moderat, plcut,
astfel nct, persoana mai sensibil s ctige ncrederea necesar pentru
manifestarea deplin a personalitii sale, depunnd toate eforturile pentru

Management
realizarea sarcinilor circumscrise postului, avnd adesea iniiative foarte
importante.
Indiferent de nivelul ierarhic la care se afl un manager, el trebuie s
ctige ncrederea colaboratorilor i a subordonailor, prin comportamentul
su demn i prin capacitatea sa profesional de a coordona ntreaga
activitate din sfera lui de competene.

8.5 Caliti i exigene fa de managerii din unitile
economice

Activitatea desfurat de manageri i implic ntr-un sistem
complex de relaii interumane i de responsabiliti care le solicit anumite
caliti. Ei trebuie s posede cunotine solide n domeniul tiinei
managementului i s le aplice n mod creator, innd seama de specificul
fiecrei uniti economice i n raport de modul de manifestare a factorilor
aleatori n procese economice.
n elaborarea strategiilor de dezvoltare i realizarea obiectivelor
curente, managerii dein rolul esenial, pentru acest motiv, pe lng
pregtirea profesional, ei trebuie s dovedeasc reale caliti organizatorice
i s utilizeze cu miestrie metodele i tehnicile oferite de ansamblul
tiinelor pe care se bazeaz managemntul tiinific.
Literatura de specialitate ofer referiri la trsturile, calitile i
nsuirile pe care trebuie s le ntruneasc un manager i la exigenele crora

Factorul uman n procesul de management
trebuie s le rspund pentru a desfura o activitate eficient, ele fiind
clasificate dup anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricrei
profesii, dar pentru un manager au o importan aparte, altele sunt specifice
i se detaeaz prin efectele pe care le propag asupra rezultatelor activitii
acestuia. Cele mai importante sunt urmtoarele: inteligena, gndirea,
memoria, temperamentul, aptitudinile i comportamentul.
Inteligena este definit prin capacitatea de a rezolva problemele, de
a gsi soluiile cele mai potrivite pentru situaii noi, de diferite tipuri, n care
pregtirea profesional i experiena dobndit nu sunt n msur s
furnizeze precedente pe care s se bazeze managerul. Inteligena i permite
managerului s lmureasc o idee prin alt idee, s-i concentreze atenia
asupra evenimentelor sau problemelor pe care le selecioneaz i le
ierarhizeaz n rezolvare, dup importana i implicaiile pe care le
estimeaz c le vor avea asupra proceselor economice i sociale din unitate.
Ea exprim latura creatoare a activitii umane, i ofer posibilitatea de a
adapta n mod contient la situaiile variate impuse de exrcitarea funciilor
managementului. Un manager inteligent sesizeaz rapid i rezolv n
condiii optime problemele concrete specifice sferei de activitate pe care o
coordoneaz. n cazul n care persoana face parte dintr-un organism al
managementului participativ, inteligena acestuia, ca importan, capt noi
dimensiuni pentru ca o fundamentare tiinific a deciziilor strategice
reprezint principala garanie a realizrii de ctre unitatea economic a unor
performane tehnice i economice superioare. Performanele intelectuale

Management
sunt un produs al inteligenei, al experienei, al bagajului de cunotine i a
altor factori psihologici.
Gndirea se sprijin pe logic i i permite managerului s adopte
metode i tehnici de lucru adecvate fiecrei probleme decizionale pentru a
putea obine performane corespunztoare. Ea se dezvolt n procesul
cunoaterii i aciunii, se se structureaz i se mbogete pe msura
informrii i experimentrii n practic a fenomenelor economice specifice
din unitatea economic.
Componena esenial a cunoterii, gndirea, i poate permite unui
manager s evalueze activitatea fiecrui subordonat, propriile sale
disponibiliti fizice i intelectuale i s acioneze n direcia descoperirii de
noi trsturi care-i sunt proprii, n vederea folosirii acestora n activitatea
viitoare. Gndirea n procesul cunoaterii se manifest n principal, prin
analiz i sintez. n acest context, analiza poate fi dimensionat prin
capacitatea managerului de a disocia un fenomen sau un proces economic n
componentele cele mai simple sau finale, de a stabili raporturi i conexiuni
care exist ntre ele, ca pe aceast baz, s poat cuantifica aportul fiecrui
element component. Sinteza reprezint fenomenul invers analizei. Pe baza
concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic,
managerul formuleaz direciile de aciune menite s asigure performane
superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficient, cele dou
componente eseniale ale gndirii - analiza i sinteza - trebuie s se mbine

Factorul uman n procesul de management
armonios, avnd drept rezultant creterea gradului de cunoatere a
proceselor economice studiate.
Memoria se bazeaz pe puterea de a pstra i a reproduce diferite
noiuni sau fapte. Dup forma de manifestare, memoria poate fi mecanic -
cnd noiunile sau faptele sunt redate fr a le ptrunde sensul i logica -
care presupune i nelegerea acestora. Un manager trebuie s posede o
memorie logic.
Vrsta, fr a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea
unui post din sistemul de management al unitii economice, determin
robusteea psihic i rezistena fizic. n activitatea de management s-a
constatat c cea mai potrivit vrst ar fi cuprins n intervalul de 35-45 ani,
cnd ocupanii acestor posturi posed maximum de resurse fizice i psihice
i experien suficient. n acest interval de vrst se realizeaz un echilibru
optim ntre energie, entuziasm i pruden.
Temperamentul este o nsuire a personalitii ce caracterizeaz
evoluia dinamic a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaterea
temperamentului este necesar, ntruct de el depinde rezultatele, direciile
de aciune, atitudinea, etc. n acest context, pentru ca un manager s
desfoare o activitate eficient trebuie s dovedeasc rapiditatea perceptiv
i decizional, capacitatea de a fi ntreprinztor, activ mpotriva rutinei,
adaptabilitatea rapid la noile situaii, generate de influena factorilor
aleatori asupra proceselor economice din unitile respective.

Management
Aptitudinea
4
se definete ca un complex de nsuiri psihice i fizice
care i permit unei persoane s efectueze cu succes anumite forme de
activitate fizic sau intelectual. Dup formele de manifestare, aptitudinile
pot fi generale, adic cele care i asigur succesul unei persoane n mai
multe forme de activitate, i speciale privite ca trsturi psihice i fizice care
condiioneaz succesul numai n unele domenii de activitate.
n literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la
aptitudinile pe care trebuie s le posede un manager
5
ele sunt definite prin
complexul de caliti i nsuiri ale unei persoane prin care aceasta asigur
organizarea i desfurarea procesului de management la un anumit nivel al
parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciaz aceast
activitate. Aptitudinile specifice activitii de management, mpreun cu
componentele psihice i profesionale, alctuiesc capacitatea unui manager
de a-i exercita competenele conferite postului pe care-l ocup.
Aptitudinile specifice activitii de management au o mare
importan pentru asigurarea manifestrii funciilor managementului. n
acest sens, este necesar s amintim c pentru realizarea coninutului funciei
de previziune, managerul trebuie s posede: capacitate de a scruta viitorul,
gndire cu cele dou componente ale sale - analiza i sinteza - cu ajutorul
crora poate aprecia i stabili cele mai potrivite ci i mijloace de realizare a
obiectivelor stabilite, capacitatea de a nelege i interpreta rezultatele

4
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981 pag. 343
5
Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, 1985 pag. 45

Factorul uman n procesul de management
obinute i de a evalua tendinele fenomenelor i proceselor economice ct i
consecinele acestora. Realizarea n practic a componentelor funciilor de
organizare i de coordonare presupune: acuratee n gndire i aciune,
consecven n ceea ce ntreprinde, disciplin etc. Asigurarea manifestrii
funciei de antrenare solicit unui manager capacitatea de a nelege natura
uman cu toate nevoile i aspiraiile sale i s aib o mare putere de
convingere. Pentru exercitarea competent a funciei de control sunt
necesare: capacitate de a percepere selectiv a evenimentelor din unitate, un
spirit de observaie dezvoltat, dorin i capacitate de autoperfecionare.
Dac avem n vedere faptul c cea mai mare parte a activitii unui manager
se concretizeaz n aciuni i decizii, se poate sublinia importana pe care o
au realismul i luciditatea n aprecierea variantelor decizionale, fermitatea i
consecvena att n desfurarea procesului decizional, ct i n urmrirea
consecinelor deciziilor adoptate.
Aptitudinile se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele
i deprinderile, ns au un grad mai mare de stabilitate i pot fi apreciate
pentru diferite profesiuni, deci i pentru cea de manager, prin: calitatea
muncii i ritmul ei; capacitatea omului de a-i desfura munca n timpul
destinat acesteia, n mod constant; existena a ct mai multe elemente
creatoare n activitatea sa, reprezentnd latura cea mai important a acesteia.
Atitudinea poate fi definit prin tendina de selectare din mulimea
evenimentelor ce se produc n mediul nconjurtor numai a celor cu

Management
o anumit semnificaie pentru aciunile ce urmeaz a fi iniiate de un
manager. ntre atitudine i aptitudine exist o strns interdependen.
Aptitudinea pentru o anumit activitate poate provoca o atitudine
favorabil n acelai domeniu sau n domenii conexe i s orienteze, deci,
comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraii majore, a unei
idei etc.
La rndul su, atitudinea influeneaz aptitudinea, canaliznd energia
persoanei spre o anumit direcie fundamental, impulsionnd dezvoltarea
aptitudinilor sau inhibndu-le, n funcie de modul de manifestare a acestora.
Pentru un manager, att atitudinea ct i aptitudinea, prezint interes pentru
c ambele l ajut s efectueze o activitate cu randament sporit.
n mod curent, noiunea de atitudine exprim un gest, o reacie, o
anumit poziie fa de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic
6
, prin
atitudine se nelege o modalitate relativ constant de raportare a individului
sau a grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria
persoan. Cunoaterea atitudinii unui manager prezint un interes aparte,
pentru c prin ea se contureaz comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun
manager, cnd se afl n faa unei probleme dificile, trebuie s o simplifice
pn ajunge la esena sa. ncercarea unor manageri de a rezolva problemele
ce nu se afl n sfera lor de atribuii, amplificarea i complicarea rezolvrii
celor proprii sunt doar civa factori de influen negativ n activitatea
acestora.

6
Ion Petrescu, Erno Domoko, Management general pag. 254

Factorul uman n procesul de management
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a
unei persoane la factorii de influen din mediul nconjurtor.
Comportamentul unui manager fa de colaboratori i subordonai este
determinat de profilul su psihic, social i profesional, de obiectivele i
sarcinile de realizat, de sensul influenei factorilor aleatori asupra activitii
sale, de modul concret n care se desfoar activitatea.
Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul su
managerial adoptat i rezolvarea atribuiilor circumscrise postului pe care-l
ocup. Acest comportament influeneaz pozitiv sau negativ raporturile de
munc din colectivul su, cu toate implicaiile care decurg pentru realizarea
obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a
comportamentului se cunosc, n principal, dou forme care se plaseaz
oarecum la extreme, a cror combinare n proporii diferite dau natere la
diversitatea acestuia, cunoscut n practica de management.
Prima forma de manifestare a comportamentului const n faptul c
managerul d dispoziii i sarcini cu caracter imperativ, fr a estima
dimensiunile reale ale fenomenului i ale mijloacelor necesare realizrii
acestuia dar, apreciaz n mod deosebit obiligativitatea formal a ndeplinirii
sarcinilor, pstrnd o inut ferm.
Cea de a doua form de manifestare a comportamentului unui
manager const n faptul c el nu apare n toate mprejurrile ntr-o inut
oficial, ci una prieteneasc, avnd, majoritatea cazurilor, un efect sporit n
antrenarea subordonailor la realizarea sarcinilor transmise, tie s aprecieze

Management
realist eforturile i mijloacele necesare realizrii unei sarcini, evalueaz
contribuia fiecrui component al colectivului pe care-l coordoneaz,
asigurnd un climat de munc favorabil.
n etapa actual, cnd actul managerial devine tot mai complex,
managerului i se solicit n plus o serie de capaciti sistematizate astfel:
7
a) Capaciti tehnice, care presupune: nsuirea de metode, tehnici i
instrumente manageriale, cunoaterea tehnicilor cantitative de lucru n
managementul unitii, utilizarea unui limbaj adecvat, competen dublat
de spirit de observaie, analiz i sintez, profesionalism, bazat pe cunotine
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii i completat de
experien, viziune managerial;
b) Capaciti umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei
manageriale, completat de arta de a comunica eficace cu acetia; spiritul
participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru n echipa
managerial; priceperea de atragere a subordonailor, nsoit de aptitudinea
de a-i conduce pe acetia; capacitatea de a impune disciplin n echipa
managerial i n grupul de lucru pe care l conduce; puterea exemplului
personal; predispoziia ctre tratarea sistemic; dorina de a nva i aplica
managementul; viteza sporit de reacie la apariia unor probleme noi;
rbdare n activitatea de management;
c) Capaciti conceptuale, capacitatea de examinare critic a
problemelor ntreprinderii; spirit de economicitate, oglindit n eficiena

7
Ion Petrescu, Erno Domokos, Management general, pag. 294

Factorul uman n procesul de management
managementului societii comerciale; optimism; voin; realism i putere
de judecat; capacitatea de interpretare a informaiilor; adptabilitatea de
schimbrile ce apar n viaa unitii; spirit inovator i creativitate;
d) Capaciti personale, spirit organizatoric, simul datoriei; loialitate
i ataament fa de unitate, energie i tenacitate n munca managerial, n
general, i n cea de echip, n mod speical, capacitatea de a aplica cele
nvate, fermitate n procesul decizional i, ndeosebi, n transmiterea
msurilor i urmrirea realizrii acestora, simul umorului, ncrederea n sine
i stpnire emoional, seriozitate, curaj, rezisten la stres, inteligen,
integritate, tendin de autodepire, flexibilitate mental, viziune strategic,
capacitatea i preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient,
materializat n concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raional a
timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trstura de a fi adept al
polivalenei i interdisciplinaritii, capacitatea de a trata cu autoritate i
competen problemele din toate domeniile ntreprinderii.

8.6 Stilul de lucru i tipul de manageri

Stilul practicat de ctre un manager influeneaz pozitiv sau negativ
comportamentul colaboratorilor i subordonailor n realizarea sarcinilor
circumscrise posturilor pe care acetia le ocup. Influena pozitiv sau
negativ se amplific dac managerul n cauuz este componenta unui

Management
organism din sistemul de management practicat n unitatea agricol, pentru
c la acest nivel se adopt cele mai importante decizii.
n practica curent se apreciaz ca fiind bun acel stil de management
care a fost practicat de managerii care au obinut rezultatele ateptate. Acest
mod de abordare a stilului de management poate avea implicaii negative
att pe plan teoretic, ct i, mai ales, asupra rezultatelor economice ale
unitii economice. n acest context, n stil necorespunztor situaiilor date
nu poate fi corectat pe parcurs, avnd drept efect nerealizarea obiectivelor
propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesar cunoaterea i
evaluarea stilului de management i adaptarea lui, astfel nct s fie posibil
anticiparea comportamentului i a rezultatelor obinute n diferite situaii
posibile de acionat.
n general, stilul de management reprezint o rezultant care se
manifest n urma interaciunilor, a tendinelor dominante ale compor-
tamentului i ale atitudinii manifestate n anumite situaii. Aceasta
nsemnnd c nu se poate descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaie
n care acioneaz un manager. Este necesar s se analizeze fiecare post din
sistemul de management al unitii, pentru a obine o imagine clar asupra
autoritii i responsabilitii cu care acesta este investit, precizarea
raporturilor ierarhice, funcionale i de cooperare, intensitatea interaciunilor
dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea
postului respectiv.

Factorul uman n procesul de management
Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i
exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii
funciilor managementului, natura comportamentului su. Fiecare manager
are stilul su personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o
perioad la alta, att n funcie de angajare personal fa de rezultatele
unitii i prin aceasta, de propriile interese, ct i de modul de cooperare cu
componenii grupului pe care-l coordoneaz sub toate aspectele relaiilor
interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particu-
laritilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a
gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea
subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd
metode i tehnici potrivite.
Determinarea stilului de management implic luarea n considerare a
unui ansamblu de factori care condiioneaz activitatea managerului i
modul specific de aciune, dintre care amintim: sistemul de management
practicat n unitate; personalitatea i modul de a aciona al managerului,
potenialul i personalitatea subordonailor; sistemul motivaional practicat
n unitate, etc.




Management
8.6.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

Cunoaterea stilurilor de management nu este o problem aparinnd
numai domeniului teoretic, ea are implicaii deosebite n activitatea practic,
manifestndu-se sub dou aspecte: cel al cunoaterii colaboratorilor i
subordonailor i cel al autocunoaterii.
Primul aspect prezint interes pentru manager n nuanarea
comportartamentului su fa de atitudinea i stilul de munc adoptat de
subordonai, cu privire la primirea sarcinilor i la transmiterea realizrii
acestora.
Cel de-al doilea aspect vizeaz, n principal, capacitatea managerului
de a-i evalua singur capacitatea de aciune i necesitatea de
autoperfecionare continu.
Realitile practice au dovedit c fiecare manager practic un stil
propriu care se gsete ncadrat ntre limitele extreme stabilite dup anumite
criterii.
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a
stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se
refer la faptul c, ntre limitele extreme existente potrivit fiecrui criteriu se
regsesc o mulime de stiluri. Cele mai eficiente se afl n zon central,
unde se realizeaz un echilibru ntre trsturile stilurilor extreme.
Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de munc ale
cadrelor de conducere, unii autori apreciaz c cele mai des ntlnite sunt

Factorul uman n procesul de management
urmtoarele ase criterii
8
: atitudinea fa de responsabiliti, autoritatea
exercitat de ctre conductor; iniierea de structur i consideraie;
preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producie; preocupare pentru
oameni i eficien; tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura
cooperrii; modul de adoptare a deciziilor, i alte dimensiuni.
Analiznd modul de a concepe i realiza procesele i relaiile
manageriale literatura de specialitate, precizeaz principalii factori care
influeneaz tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului
managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor
acordate acestora, potenialul i personalitatea subordonailor, natura
proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul
influenei organizaiei sindicale s.a
9
n continuare, se prezint trei criterii de clasificare a stilului
managerial pe care le apreciem mai semnificative;
10
n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de mana-
gement sunt grupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n
sistemul de management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n
ealonul superior, manifest un respect exagerat fa de independena
celorlali, prezint complexe de inferioritate, etc. Dac o persoan cu o astfel

8
Elena Ursu i colab., Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice,
Editurra tiinific i Enciclopedic, Bucureti, pag. 140
9
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Ed a III a, Bucureti,
1999, pag.509
10
Elena Ursu pag. 140-159

Management
de atitudine fa de responsabilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post
n sistemul de management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente.
Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un
comportament orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior
al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt
dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre
subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea
ferm c posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori
s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise postului, Tendina dominant a
acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor.
n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd
ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste
persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine
preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive
ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai
bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n
dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei
fa de propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea
economic. Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate,
promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s
desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz
prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor

Factorul uman n procesul de management
managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd
ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultatele
activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa
n planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc
favorabil, iar n ansamblul su desfoar o activitate eficient.
Dup autoritatea exercitat de ctre manager, se regsesc
urmtoarele stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte
participarea subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea
funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele
unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor
organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul
consecinelor acest stil de management va declana rezistena neexprimat a
subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsi ci i mijloace pentru
realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg din
aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a
subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin
reducerea randamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate
din teama de a nu grei.
Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea
colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd
un astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma

Management
o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra
activitii desfurat de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o
reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordo-
nailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini
semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor
executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exerci-
tarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de
a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i
autoperfecionrii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n
coordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de
management este reducerea la maximum a intervenilor privind ndrumarea
subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinelor acest stil de management genereaz un
moral mai sczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii
suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura
cooperrii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor
manageriale se mparte n patru categorii : foarte autoritar, autoritar -
binevoitor, participativ - consultativ i extrem de participativ.

Factorul uman n procesul de management
Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri
obiectivele unitii, relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i
sunt predispui s exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixeaz
unilateral obiectivele unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a
aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial propunerile formulate
de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer
tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei
de antrenare, subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu
nu reprezint altceva dect "obligaie de serviciu" care nu reflect dect
accidental propriile aspiraii.
Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au
tendina de a discuta cu subordonaii problemele survenite n desfurarea
proceselor economice n unitate. n urma consultrilor avute, se formuleaz
cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea participrii active a
subordonailor n procesul de management, se reduce mult rezistena
neexprimat a executanilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga
antrenare a subordonailor n procesul de management. Manifestarea
funciei de antrenare cuprinde att cunoaterea i fundamentarea deciziilor
referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora.
Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea uni personal
a obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd, ca

Management
ulterior, pe baza consultrii lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea
se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanial
a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din unitate,
activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au
ncredere n manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane
favorabil.
Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a
stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena
celor dou extreme - stilul autoritar i stilul democrat- fiecare din ele avnd
caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor extreme (de baz), ceea ce permite
formularea uni numr mare de criterii de calsificare crora le corespunde un
numr variat de stiluri manageriale.
Aprecierea eficienei stilului de management este o problem
complex, ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice fiecrui
manager i complexul de factori care influeneaz activitatea acestuia.

8.6.2 Tipologia managerilor din unitile economice

Tipul de manager se definete prin ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calitile, aptitudinile i temperamentul proprii unei
categorii de oameni, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce

Factorul uman n procesul de management
privete aspectele de baz ale procesului de management i ale
comportamentului, deosebit de ale altor manageri. n procesul de
management, omul i stilul adoptat nu pot fi separate, influenndu-se
reciproc, managerii cu trsturi eseniale asemntoare adoptnd acelai stil
de management. n majoritatea lucrrilor din literatura de specialitate stilul
de management i tipologia managerilor sunt tratate n mod unilateral.
Tratarea separat a celor dou probleme are drept scop dorina de a uura
nelegerea lor.
ncadrarea unui manager ntr-o anumit grup tipologic se
realizeaz dup nsuiri, dintre care un rol important revine
temperamentului. Dac avem n vedere numai aceast nsuire
(temperamentul) tipurile de manageri sunt:
11
coleric, sanguinic, flegmatic i
melancolic.
Tipul coleric, se caracterizeaz prin dezechilibru, se stpnete greu
n fapte i aciuni, dispune de o for de aciune i entuziasm mari, adesea,
are un comportament energic i hotrt, dispune de rezerve nsemnate
privind analiza i sinteza fenomenelor cu care se confrunt, este sociabil.
Scopurile de mare nsemntate l stimuleaz n activitatea de management.
Tipul sanguinic, se adapteaz uor unor noi situaii, este energic i
activ, poate crea discuii ntre subordonai i s echilibreze uor sistemul de
relaii interumane i nu se avnt n mod riscant. Leag prietenii uor, dar la

11
Ion Petrescu, Erno Domokos - Managementul general, pag. 252

Management
fel de uor renun la ele, nu este ambiios, dar nu rmne pasiv sau
indiferent la impulsurile mediului ambiant n care i desfoar activitatea.
Tipul flegmatic, se caracterizeaz prin calmitate absolut, este
echilibrat n aciuni. Este meticulos i perseverent pn la obinerea
rezultatului propus, poate ajunge la performane remarcabile. Ca aspecte
negative pot fi reinute: reactivitate redus, procese afective mai slabe, lipsa
unor pasiuni, comoditate, etc.
Tipul melancolic ale crui caracteristici semnificative se refer la:
rbdare, sim de analiz detaliat, continciozitate, autoexigen, etc. se
integreaz mai greu n contextul social, nu suport raporturi dure i relaii
interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puin
rezisteni din punct de vedere nervos, fiind predispui la stri melancolice,
ndeosebi, n timpul situaiilor conflictuale. n legtur cu aprecierea
propriei persoane manifest nencredere, pesimism, nesiguran, tristee,
sentimentul de inferioritate.
n alte lucrri, citndu-se autori strini, se prezint i alte criterii
dup care se poate efectua o grupare a managerilor
12
.
Astfel dup intensitatea muncii i gradul de organizare al
lucrrilor efectuate de subordonai, pot fi: manageri, care se strduiesc s
fac singuri toate lucrrile; manageri, care aproape c nu fac nimic personal
i manageri care efectueaz activiti exact att ct se cuvine.

12
M. Constantin, Conducerea unitilor agricole, pag. 271-272

Factorul uman n procesul de management
Dup modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau
decizii singuri (exclusiviti), manageri care i consult n, prealabil,
colaboratorii i subordonaii i apoi decid, managerii care decid i, apoi,
solicit colaboratorilor i subordonailor observaii i propuneri.
Dup modul de manifestare a voinei, sunt: manageri cu voin
puternic i generoi, manageri cu voin aparent slab care se dovedesc
eficieni, manageri fr voin.
Dup atitudine i comportament (criteriile cele mai rspndite n
literatura noastr), se disting urmtoarele tipurile de manageri: participativ,
participativ - autoritar i autoritar.
Tipul de manager participativ se caracterizeaz printr-o temeinic
pregtire profesional i n domeniul managementului, ceea ce-i permite
abordarea complex a tuturor problemelor n comun cu colaboratorii i
subordonaii si. Avnd cunotine solide din tiina managementului i din
domeniul profesional, pe baza autoritii profesionale, i poate impune
punctul de vedere. n planul relaiilor interumane, asigur un climat fr
tensiuni, favorabil desfurrii activitii, prin evaluarea corect a
contribuiei fiecrui subordonat. Dispun de de posibiliti mari de
autocunotere, pe baza creia desfoar o activitate continu de
autoperfecionare. Acest tip de manager se strduiete s-i realizeze ct mai
bine atribuiile sale, practic metoda delegrii ori de cte ori este nevoie
pentru realizarea unor aciuni de anvergur, se preocup de remarcarea
persoanei sale, i asum responsabilitile ce i se cuvin n cazul unui eec.

Management
Tipul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale, funcia
ocupat n sistemul de management al unitii reprezint un prilej de a se
impune prin autoritatea formal conferit. Din teama de pretendeni la post,
practic pe scar redus managementul prin delegare, iar pe plan relaional,
creeaz tensiuni n colectivul pe care-l coordoneaz, subordonaii au rezerve
n ceea ce privete iniierea de noi metode de munc pentru realizarea
propriilor atribuii, pune accent deosebit pe ndrumare i control.
Tipul participativ - autoritar combin, n proporii relativ egale,
caracteristicile eseniale ale tipului participativ i autoritar. n plan relaional
acesta consult subordonaii i practic metoda dereglrii dar adesea cu o
nuan de autoritate.
Pe baza criteriilor precizate mai sus, au fost stabilite i tipuri de
manageri nedorite, astfel: manageri venic nemulumii, certrei, care
subapreciaz munca depus i rezultatele obinute de subordonai; arogant,
care se crede autotiutor i inspir team n rndul subordonailor; explozivi,
care reacioneaz violent la orice ntrebare a subordonailor, iar acetia l
evit ct mai mult posibil; manageri infideli, care nu se ataeaz de nimeni
i pe care nu se poate conta.

8.6.3 Evaluarea stilului de management

Aprecierea unui stil de management reprezint o problem destul de
important i tot att de complex. Complexitatea problemei deriv att din
multitudinea factorilor ce influeneaz procesul managerial, ct i din

Factorul uman n procesul de management
implicaiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice
ale unitii economice.
Precizarea corect a stilului de management, gruparea managerilor
dup anumite criterii, reprezint puncte de plecare pentru orice analiz sau
elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.
Este cunoscut faptul c practicarea unui anumit stil de management,
pe lng rezultatele economice pe care le genereaz i pune amprenta i
asupra comportamentului colaboratorilor i a subordonailor, fenomen ce se
menine o anumit perioad de timp dup nlocuirea sa. Pentru evaluarea
rezultatelor obinute prin implementarea noului stil de management este
necesar parcurgerea unei perioade de timp, determinat de amplitudinea
caracteristicilor definitorii existente ntre stilul practicat i cel care urmeaz
a fi implementat. Cu ct amplitudinea este mai mare, cu att perioada de
timp necesar obinerii rezultatelor caracteristice este mai ndelungat.
Ignorarea acestui decalaj i evaluarea stilului de management dup
rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru c fiecrui
stil i sunt proprii anumite tendine i rezultatele imediate sunt influenate n
mod substanial de cel aplicat anterior. Or, tocmai aceast perioad de
transformri n comportament este necesar s se deruleze, ca apoi s apar
rezultatele caracteristice stilului implementat.
n activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut n
vedere faptul c managerii se ncadreaz n anumite zone, mai mult sau mai
puin omogene, avnd drept caracteristic delimitativ, stilul practicat. n
aceast situaie, problema esenial const n gsirea i practicarea celui mai
potrivit stil de management astfel nct managerul s-i realizeze cu
competen sarcinile i atribuiile ce-i revin. Abordarea i analiza acestei
probleme trebuie efectuate n contextul influenei factorilor de mediu, care

Management
determin o anumit complexitate a procesului managerial, n sensul c
pentru fiecare situaie dat i mai cu seam pentru cele extreme, se
recomand practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt
stil de management dect cel impus de situaia dat ar putea genera
dificulti semnificative n procesul de management.
n unitile economice, procesul de management se desfoar sub
imperativul a dou situaii distincte: a) evenimentele se deruleaz n limita
parametrilor normali i b) n situaii de stres sau caracteristici de urgen.
Practicarea unui stil de management autoritar cnd evenimentele
se desfoar n condiii normale, nu se dovedete eficient pentru c
determin o sensibil scdere a calitii deciziilor prin reducerea participrii
colaboratorilor i subordonailor la fundamentarea lor; genereaz un climat
de munc cruia i corespund strile conflictuale; rezistena neexprimat a
subordonailor etc. ntr-o situaie de incertitudine sau de urgen, practicarea
acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivit, datorit perseverenei cu care
acioneaz persoana care-l practic pentru atingerea scopurilor propuse,
avnd drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influena negativ a
acestor evenimente.
Practicarea unui stil de management democrat cnd evenimentele
se desfoar n condiii normale, fr stres sau situaii de urgen, ofer o
serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu
mai mult discernmnt; asigur o participare efectiv a subordonailor la
procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management n cazul
apariiei unor evenimente neprevzute, ce impun un maxim de urgen, ar
determina adoptarea deciziilor cu ntrziere, extinderea timpului de
desfurare a aciunilor, avnd drept consecine sporirea pagubelor,

Factorul uman n procesul de management
imposibilitatea de a obine n timp util o imagine clar asupra evoluiei
evenimentelor.
Din cele prezentate rezult faptul c, nerespectarea stilului de lucru
al managementului corespunztor unei situaii date, va determina o reducere
semnificativ a eficienei activitii de management. Cu ct diferena dintre
stilul practicat de un manager i cel cerut de o situaie dat este mai mare, cu
att modificarea sistemului de management este mai profund i mai
dificil. Schimbarea stilului de management nu este un lucru uor, dar
cunoaterea necesitii de a aciona ntr-un anumit fel, n raport cu situaiile
impuse, va contribui la nelegerea de ctre manager a necesitii modificrii
propriului comportament i a stilului su, astfel nct s fie n concordan
cu desfurarea evenimentelor. Rezult, deci, gradul ridicat de dificultate
ntmpinat n elaborarea unei metodologii care s permit evaluarea fiecrui
stil de management, ca pe aceast baz s se formuleze recomandri privind
comportamentul i modalitatea de aciune cele mai potrivite ale managerilor.
Cu toate acestea, n literatura de specialitate este abordat problematica
amintit. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie s
permit evidenierea a dou grupe de probleme: prima se refer la
surprinderea diferenelor dintre subieci, iar cea de-a doua se refer la
legturile ce exist ntre stilul practicat i rezultatele obinute de ctre
unitatea economic sau compartimentul pe care-l coordoneaz managerul n
cauz.
Esena problemei const n definirea modalitilor de conturare a
relaiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale
unitii.

Management
Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propus
n literatura de specialitate, cuprinde urmtoarele faze
13
: definirea variabilei;
inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de msurare
(chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor.
Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de
analiz diagnostic ale chestionarelor care permit managerului s fie ncadrat
n anumite norme i criterii verificabile n activitatea de management a
unitii economice.
n efectuarea cuantificrilor ale stilului de management se
recomand considerarea unor trsturi specifice cum ar fi: variabilele care
formeaz obiectivul cuantificrii nu au un caracter concret, ele sunt de
natur complex i msurarea lor implic practicarea unor instrumente
specifice; precizarea coninutului variabilelor trebuie fcut n mod
difereniat; variabilele caracteristice managerului trebuie analizate n strns
legtur cu variabilele unitii economice pentru a putea asigura utilitatea
concluziilor ce urmeaz a fi formulate este necesar s se lucreze cu
eantioane reprezentative.
Avnd n vedere coninutul acestor trsturi se pot elabora
instrumentele de lucru care, n principal, se refer la chestionar i teste.
Chestionarele proiectate n acest scop, trebuie s ofere posibilitatea
msurrii numerice a tendinelor de baz, de comportament i atitudine, n
concordan cu sensul ipotezelor de lucru. n acest mod devine posibil
msurarea tendinelor democratice i autoritare. n continuare, este
important s se delimiteze clar caracteristicile urmrite, cum ar fi, spre
exemplu, cele referitoare la comportament i cele referitoare la atitudinile
subiecilor chestionai. Chestionarul cuprinde dou pri: ntr-una n care

13
Ileana Ursu i colab., Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice

Factorul uman n procesul de management
sunt formulate ntrebri referitoare la caracteristicile comportamentului, iar
n cealalt cele care au n vedere caracteristicile de atitudine.
Metodologia permite folosirea de chestionare diverse n funcie de
ponderea diferitelor sectoare de activitate n care se organizeaz cercetarea.
Comparabilitatea rezultatelor este asigurat numai dac se utilizeaz acelai
criteriu de clasificare pentru stilurile de management.

Cuvinte i noiuni cheie:
factorul uman;
proces de management;
manager;
autoritatea managerilor;
responsabilitatea managerilor;
relaii interumane;
caliti i exigene ale managerilor;
stil de management;
tip de manager.

ntrebri de verificare:
1. Care sunt caracteristicile eseniale ale procesului de
management?
2. Definii autoritatea. Cte tipuri de autoritate cunoatei?
3. Care este diferena dintre autoritatea formal i cea
profesional?

Management
4. Care sunt principalele grupe de responsabiliti?
5. Ce relaii pot exista n activitatea de producie?
6. Care sunt stilurile de management n funcie de
atitudinea fa de responsabilitate?
7. Dar dup autoritatea exercitat de ctre manager?
8. n funcie de temperament, care sunt tipurile de
manageri?

Teste de autoevaluare:
1. n activitatea de producie relaiile interumane pot fi:
1. de subordonare;
2. de prietenie;
3. de autoritate;
4. operaional - funcional;
5. ierarhice;
6. interprofesionale;
7. de simpatir;
8. de indiferen.
a) 3,4 ; b) 5,6 ; c) 1,2 ; d) 7,8 ; e) 4,6.

2. Una din cele mai importante caliti pe care trbuie s o
aib un manager este:
a. prestana;

Factorul uman n procesul de management
b. educaia;
c. inteligena;
d. calmul;
e. sociabilitatea.

3. n etapa actual, cnd actul managerial devine tot mai
complex, managerului i se solicit o serie de capaciti:
1. tehnice;
2. profesionale;
3. fizice;
4. umane;
5. conceptuale;
6. ierarhice;
7. funcionale;
8. personale.
a) 1,2,4 ; b) 5,6,7 ; c) 6,7,8 ; d) 1,3,4 ; e) 4,5,8.

4. n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilul de
management poate fi:
a. repulsiv;
b. autoritar;
c. permisiv;
d. extrem de participativ;
e. foarte autoritar.


Management
5. Dup atitudine i comportament, se distinge urmtorul
tip de manager:
a. flegmatic;
b. fr voin;
c. participativ;
d. melancolic;
e. coleric.