3.

Caracterizarea strategic a sectoarelor de afaceri

Sectoarele de afaceri se prezint ntr-o mare varietate de tipuri, individualizate pe baza mai multor
criterii de delimitare, ceea ce determin existena unor caracteristici strategice specifice la nivelul
fiecruia dintre acestea.
M. Porter prezint n lucrrile sale o tipologie a sectoarelor de afaceri bazat pe dou
criterii de definire:
o starea de maturitate a sectorului, care poate fi: de emergen, de maturizare sau de
declin;
o gradul de concentrare a sectorului, n funcie de care acesta se ncadreaz n categoria celor
fragmentate, concentrate sau globalizate.
Pe baza combinrii celor dou criterii, se pot delimita tipuri de sectoare strategice de afaceri cu
caracteristici determinate de strile de maturitate !i de concentrare corespunztoare lor.
" alt grupare a sectoarelor de afaceri util pentru procesul de elaborare a strategiei
economice este cea specific tipologiei Boston Consulting Group (B.C.G.. #n cadrul acesteia, pe
baza modurilor multiple sau reduse de obinere a a!anta"elor competiti!e !i a importanei
mari sau mici a atuurilor concureniale deinute, pot fi delimitate patru categorii de sectoare
strategice de afaceri: fragmentate, specializate, inerte (#n impas !i de !olum (de an!ergur.
$aracteristicile strategice ale acestora !i strategiile specifice lor vor fi prezentate ntr-un capitol
ulterior.
" tipologie a domeniilor de activitate folosit deseori n anumite abordri strategice este cea
a lui $rancis Bidault.
#n primul r%nd, aceasta separ tipurile clasice de sectoare de afaceri, n caracterizarea crora se
folosesc n exclusivitate criterii te&nice !i economice, de cele politizate, evaluate !i pe baza gradului
de intervenie a puterii publice 'statului( n procesul de elaborare a strategiei economice.
)n cadrul primei categorii de sectoare strategice se includ tipurile fragmentate, emergente, de
trecere ctre maturitate, concureniale #n declin %i concureniale globalizate.
$ea de-a doua grup de sectoare de afaceri cuprinde pe cele de tip monopol pur, strategice, aflate
#n declin, de #nalt te&nologie sau pe cele numite de *idault sectoare grele.
+
,undamentarea strategiei economice se bazeaz pe cunoa!terea profund a configuraiei sectoarelor
de afaceri n care opereaz ntreprinderea. #n acest scop, este necesar efectuarea unei analize
detaliate a caracteristicilor strategice identificate la nivelul acestora, axat pe pe urmtoarele
variabile de definire:
' cererea !i oferta de produse-
' structura concurenial-
' gradul de atractivitate-
' factorii c&eie de asigurare a succesului-
' poziionarea n cadrul ciclului su de via-
' relaia pre-cost-profit-
' aciunea fenomenului de experien-
' forele conductoare !i sc&imbrile care pot fi produse prin aciunea acestora- !.a.
3.(. )naliza cererii %i ofertei de produse
.ceast direcie de analiz presupune stabilirea naturii !i mrimii cererii !i ofertei, a corelaiei dintre
ele, a factorilor principali care stau la baza formrii !i evoluiei n timp a acestora.
,actorii care influeneaz cererea !i oferta se particularizeaz sub raportul nomenclaturii, al modului
!i intensitii de aciune n fiecare sector strategic de afaceri- n funcie de specificul lui !i trsturile
definitorii ale concurenei la nivelul acestuia. /i caracterizeaz, n principal, piaa de v%nzri a
sectorului !i modul de aciune pe aceasta a diferiilor actori ai mediului de afaceri: productori,
clieni, distribuitori, v%nztori angrosi!ti !i detaili!ti, agenii comerciale !i de publicitate etc.
#n categoria factorilor care determin natura, mrimea !i evoluia cererii de produse se
ncadreaz:
natura produsului oferit !i nevoile satisfcute de acesta-
tipurile de cumprtori ai produsului !i motivaia actelor de cumprare pentru fiecare din
ace!tia-
gradul de fidelitate a clienilor- capacitatea financiar a cumprtorilor-
0
caracteristicile reelelor de distribuie a produsului-
puterea de negociere a clienilor n raporturile lor cu ofertanii produsului-
segmentele de pia identificate !i numrul cumprtorilor pe fiecare dintre acestea-
repartizarea teritorial a clienilor-
etapa ciclului de via n care se afl produsul oferit-
modificrile demografice, din stilul de via !i gusturile cumprtorilor-
influena exercitat de produsele substituente- !.a.
1intre factorii care influeneaz mrimea, natura !i evoluia ofertei de produse, mai importani
sunt:
numrul ntreprinderilor productoare din sector-
capacitile de producie ale acestora !i posibilitile de folosire a lor-
natura concurenei la nivelul sectorului !i tendinele de evoluie a acesteia-
te&nologiile folosite !i perspectivele evoluiei te&nologice-
importana produsului comercializat pentru ntreprinderea productoare-
gradul de diversificare a funciilor de utilizare !i a caracteristicilor de calitate ale produsului
oferit-
politicile de pre !i de promovare a produselor-
barierele de intrare, de ie!ire !i de mi!care specifice sectorului-
modalitile de plat a produselor v%ndute !i facilitile comerciale acordate-
nevoile financiare ale productorilor-
intervenia puterii publice !i organizarea sindical la nivelul sectorului !.a.
2n factor important care influeneaz at%t cererea c%t !i oferta de produse este gradul de elasticitate
a cererii !i respectiv a ofertei n funcie de preul practicat.
3 /lasticitatea cererii n funcie de pre reflect variaia cantitii de produse cerut n condiiile
modificrii preului de v%nzare folosit. 4radul de elasticitate a acesteia se exprim printr-un
coeficient '5ec6p( care rezult din raportarea procentului de modificare a cantitii de produse cerute
'78c( la procentul de variaie a preului de v%nzare utilizat (*P, conform relaiei:
9
#ntruc%t variaiile celor doi indicatori sunt invers proporionale, 5ec6p : +.
;eprezentarea grafic a variaiei cantitii cerute n funcie de pre se face printr-o dreapt cu o alur
descresctoare, al crei coeficient ung&iular 'c( exprim gradul de elasticitate a cererii n funcie de
pre. 2n coeficient ung&iular mare determin o modificare a cantitii de produse cerute ntr-un
procent mai mare dec%t cel al variaiei preului de v%nzare, dup cum rezult din graficul prezentat
n figura +.
$azul intermediar este acela n care <78c< = < 7P <, determin%nd un <5ec6p< =+.
>eoretic, exist !i o cerere complet inelastic n funcie de pre, atunci c%nd modificarea preului de
v%nzare nu influeneaz cantitatea de produse cerut, ca de exemplu n cazul medicamentelor sau
p%inii. n aceast situaie, ac = ?, iar 5ec6p = ?, conform graficului din figura 9.
@
Se pot nt%lni !i e,cepii de -a regula general. #n cazul produselor de prestigiu sau de lux,
dreapta de e!oluie a cantitii de produse cerute n funcie de modificare preului de v%nzare poate
avea !i o alur cresctoare. .ceasta exprim o cre!tere a cantitii de produse cerute odat cu
mrirea preului de v%nzare. $auza: clienii fideli consider c maAorarea preului de v%nzare este
determinat n exclusivitate sau n mare msur de mbuntirea calitii produsului oferit.
Bodificarea cererii n funcie de pre este influenat !i de gradul de sensibilitate a clienilor fa
de sc&imbarea preului cu care ofertanii !i v%nd produsul. #n acest sens, exist mai multe cauze
care determin o sensibilitate relati! sczut a clienilor n raport cu cre!terile de pre care pot
interveni pe pia, ca de exemplu:
produsul oferit are un nivel calitativ deosebit, o valoare de unicat sau provine de la o firm
prestigioas-
exist un numr redus de productori sau c&iar o situaie de monopol n sectorul produsului
respectiv-
frecvena redus a cumprrii produsului i face pe clieni s nu sesizeze imediat cre!terea de
pre-
modificarea nceat a deprinderilor de cumprare, care i face pe clieni s aleag cu greutate
alte produse, mai ieftine-
nu exist sau exist un numr mic de nlocuitori ai produsului-
informaiile cu privire la existena altor productori sau a unor produse substituente nu sunt
accesibile clienilor-
c&eltuielile relativ mari necesare pentru sc&imbarea furnizorului-
C
fidelitatea clienilor, care consider c mrirea preului este impus de factori independeni
de voina productorului-
c&eltuielile impuse de ac&iziia produsului dein o pondere redus n veniturile totale ale
cumprtorului-
produsul va fi utilizat n asociere cu alte bunuri ac&iziionate anterior, etc.
/lasticitatea cererii n funcie de pre poate avea mrimi diferite pe termen scurt %i pe termen
lung. Spre exemplu, dup o cre!tere a preului, unii cumprtori vor continua s ac&izioneze
produsul din diferite motive: nu sesizeaz prompt cre!terea preului, apreciaz c scumpirea este
nesemnificativ pentru posibilitile lor financiare, nu dein informaii cu privire la existena unui alt
furnizor sau produs etc. 1ar, mai t%rziu, ei !i vor sc&imba totu!i furnizorul. #n astfel de cazuri,
elasticitatea pe termen lung este mai mare dec%t cea pe termen scurt.
Poate exista !i situaia invers, a unei elasticiti mai mari pe termen scurt dec%t cea pe termen lung.
1e pild, cumprtorii vor renuna imediat la un furnizor care maAoreaz preul produsului livrat,
dar apoi vor reveni la oferta iniial din motive diferite: nu sunt mulumii de noul furnizor sau de
produsul su, se confrunt cu dificulti mari n procesul de ac&iziie a produsului etc.
4radul de elasticitate a cererii poate fi diferit n raport cu mrimea %i sensul sc&imbrii preului.
.stfel, el poate fi negliAabil n cazul unor sc&imbri mari ale preului, dar poate nregistra mrimi
relativ ridicate atunci c%nd preul se modific puin sau invers. 1e asemenea, variaia cantitii de
produse cerute va avea intensiti diferite n cazul cre!terii preului fa de cel al scderii preului.
#n condiiile unei cereri elastice n funcie de pre, productorul cu o poziie avantaAoas pe pia va
avea posibilitatea s determine cre!terea cererii printr-o reducere relativ mic a preului de v%nzare
pentru produsul su. $a urmare, el va putea s-!i mreasc corespunztor producia !i oferta sa, iar
pe aceast baz s-!i creasc cifra de afaceri !i profiturile realizate.
#n sc&imb, pentru produsele cu o cerere inelastic n funcie de pre, adoptarea unei astfel de msuri
nu este util. Productorul va trebui s gseasc alte modaliti de aciune pentru a-!i asigura
cre!terea veniturilor sale. Spre exemplu, el va putea apela la politici manageriale mai dificile !i
costisitoare, cu efecte sesizabile la intervale de timp mai mari, cum sunt cele de mrire a sferei
clienilor pe pieele existente, de atragere a clienilor concurenei, de ptrundere pe noi piee !.a.
3 Da fel de important este !i elasticitatea ofertei #n funcie de pre, care evideniaz variaia
cantitii de produse oferite n condiiile modificrii preului de v%nzare practicat.
E
Spre deosebire de raportul cerere-pre, variaiile celor doi indicatori sunt direct proporionale. #n
aceste condiii, coeficientul care exprim gradul de elasticitate a ofertei n funcie de pre (.eo/p,
calculat ca un raport ntre procentul de modificare a cantitii de produse oferite (*0o !i procentul
de variaie a preului de v%nzare (*P, este ntotdeauna pozitiv. 1eci :
;eprezentarea grafic a variaiei cantitii oferite n funcie de pre se face printr-o dreapt cu o
pant cresctoare, al crei coeficient ung&iular 'o( exprim gradul de elasticitate a ofertei n funcie
de pre. Fi n acest caz, pot fi nt%lnite dou situaii cu privire la raportul ofert-pre.
c%nd coeficientul ung&iular al dreptei este mare, 1 *0o 1 2 1 *P <, iar .eo/p 2 (, oferta
este elastic #n funcie de pre; reprezentarea grafic este dat n ,igura @-
c%nd coefientul ung&iular al dreptei este mic, 1 *0o 1 3 1*P< , iar .eo/p 3 (, ceea ce
reflect o ofert inelastic #n funcie de pre; n figura C se prezint grafic o astfel de situaie.
G
"ferte complet inelastice se nregistreaz n livrarea energiei electrice sau termice, c%nd capacitatea
centralei productoare !i posibilitile te&nice de utilizare a acesteia limiteaz nivelul ofertei.
#n general, cre!terea preului de v%nzare a unui anumit produs stimuleaz productorii s livreze pe
pia cantiti mai mari din produsul respectiv. 1ar, politicile manageriale adoptate n acest caz nu
trebuie s se limiteze numai la msuri te&nice !i organizatorice de asigurare a condiiilor necesare
pentru producia, distribuia !i v%nzarea unor cantiti sporite de produse. /ste necesar ca ele s fie
nsoite de aciuni de marHeting orientate spre diferite categorii de clieni prin care se urmre!te
convingerea acestora n ceea ce prive!te superioritatea ofertei ntreprinderii n raport cu cele ale
concurenilor care livreaz pe pia produse similare sau nlocuitoare.
Pentru a aciona n funcie de raporturile cerere - ofert - pre specifice unui anumit sector de
afaceri, ntreprinderea productoare va urmri s traseze graficul evoluiei cererii pe pia n funcie
de preul utilizat pentru produsul comercializat n cadrul sectorului respectiv. n acela!i timp, ea va
analiza !i graficul de evoluie a ofertei produsului n funcie de acela!i criteriu.
1ar, ntruc%t pe pia ea se confrunt cu ceilali competitori din sector, trebuie s in seama !i de
comportamentul lor concurenial. n acest sens, sunt posibile dou modaliti de abordare:
prima modalitate se bazeaz pe premisa c preurile practicate de concureni rm%n
nesc&imbate atunci c%nd ntreprinderea !i va modifica preul ofertei sale de produse-
cea de-a doua modalitate porne!te de la premisa modificrii preurilor folosite de concureni
odat cu cele adoptate de ntreprindere pentru oferta ei de produse.
1reptele prin care se reprezint evoluiile cererii !i ofertei n raport cu preul produsului se nt%lnesc
ntr-un punct de ec&ilibru n care cererea este egal cu oferta pe piaa respectiv. .cest punct
corespunde unui pre de pia stabilit pe baza relaiei dintre cerere !i ofert, conform reprezentrii
grafice din figura E.
I
#n aceste condiii, opiunile strategice impuse de raporturile cerere - ofert - pre la nivelul sectorului
respectiv de afaceri se fundamenteaz pe studii referitoare la dou decizii manageriale:
anticiparea comportamentului concurenei !i stabilirea pe aceast baz a punctului de
ec&ilibru-
acionarea prin intermediul factorilor care influeneaz cererea sau 6 !i oferta, n
vederea modificrii gradului lor de elasticitate n funcie de pre !i a nivelului preului pieei
determinat de poziia punctului de ec&ilibru.
#n acest sens, se vor avea n vedere !i obiectivele strategice pe care le-a stabilit ntreprinderea n
sectorul afacerilor sale: fie cre!terea volumului v%nzrilor, prin practicarea unor preuri mai mici !i
asigurarea unor cote de pia mai mari, fie maAorarea marAelor unitare de profit, prin folosirea unor
preuri mai mari n condiiile unor cote de pia reduse.
3.4. )naliza structurii concuren5iale a sectorului de afaceri strategic
Sub raportul abordrii strategice, structura unui sector de afaceri este determinat de doi factori
principali.
3 Primul se refer la numrul competitorilor care activeaz n cadrul sectorului de
afaceri !i influeneaz intensitatea concurenei la nivelul acestuia. .cest factor este dependent de
gradul de atractivitate a sectorului, aspectele de proteAare impuse de puterea public, mrimile
capacitilor de producie necesare pentru o activitate competitiv, ponderea c&eltuielilor fixe n
structura costului, extinderea teritorial a sectorului !.a.
3 $el de-al doilea factor exprim gradul de difereniere a produselor oferite la nivelul
sectorului strategic de afaceri. 1in acest punct de vedere exist dou categorii de produse:
' produse cu un grad ridicat de standardizare, care nu pot fi difereniate u!or, pe baza unor
aspecte sesizabile, ca de exemplu: produsele alimentare, medicamentele, detergenii, produsele de
panificaie, oelul etc.
' produse caracteizate prin posibiliti de difereniere accesibile !i care pot fi u!or percepute de
clieni, cum sunt: automobilele, mobila, produsele electronice, ec&ipamentele te&nologice, produsele
electrocasnice !.a.

#n funcie de cei doi factori pot fi delimitate cinci tipuri de structuri concureniale ale sectoarelor de
afaceri, care influeneaz n mare msur caracteristicile strategice ale acestora.
). 6tructura de tip monopol pur, n care o singur ntreprindere productoare
furnizeaz un anumit produs ntr-o zon sau ar. Bonopolul pur poate aciona ca urmare a
existenei unor decizii guvernamentale, deinerii n exclusivitate a unui patent sau a unei licene,
realizrii unor economii de scar greu de atins, deinerii controlului total asupra surselor de materii
prime sau reelelor de distribuie accesibile !i altor cauze.
Bonopolul reglementat 'regulat(, constituit din interes public, va aciona pentru satisfacerea, ntr-o
msur mai mare sau mai mic, fr excluderea unor avantaAe proprii, a intereselor clienilor si.
.bordarea strategic a activitii unui astfel de monopol se realizeaz n conformitate cu restriciile
privind preurile practicate, calitatea produselor oferite, gama serviciilor post-v%nzare executate
pentru clieni !.a., stabilite de ctre puterea public.
#n sc&imb, monopolul nereglementat (neregulat, bazat pe ideea de a profita de pe urma
inexistenei unei alte variante de ac&iziionare a produsului oferit, va aciona n mare msur pentru
interesul su. /l va livra produse cu un nivel calitativ care nu corespunde ntotdeauna cerinelor
exprimate de clieni, va oferi servicii post-v%nzare minime !i va practica preuri ridicate, urmrind
cre!terea c%!tigului propriu. )n general, relaiile lui cu clienii nu sunt caracterizate prin
promptitudine, receptivitate, corectitudine !i siguran.
Posibilitile monopolurilor de a se proteAa prin intermediul unor aciuni strategice adecvate sunt
relativ mari. .stfel, n cazul existenei pericolului de apariie a unor concureni competitivi sau
produse substituente periculoase, monopolul va putea s ridice relativ u!or o serie de bariere de
intrare n sector. )n acest sens, el are posibilitatea s efectueze investiii n te&nologie !i n servicii
post-v%nzare, s mbunteasc calitatea produselor oferite, s reduc preul de v%nzare etc. fr
eforturi deosebite, asigur%ndu-!i astfel o protecie util fa de pericolul aprut n sectorul su de
activitate.
B. 6tructura de tip oligopol pur, n care un numr redus de ntreprinderi produc !i
ofer pe pieele sectorului strategic acela!i produs. n acest caz, productorii nu au posibilitatea sa-
!i diferenieze semnificativ ofertele de produse. $a urmare, pieele de desfacere sunt segmentate !i
mprite relativ stabil ntre puinii productori din sector. Preurile practicate de ei nu pot varia prea
mult, n condiii normale, fa de preul pieei. 1e multe ori, acesta este stabilit pe baza unor
nelegeri ntre ofertanii produselor explicite, de tip cartel, sau implicite, cu caracter tacit. Singura
+?
posibilitate de a c%!tiga un avantaA competitiv, cu caracter temporar !i relativ redus ca importan,
const n reducerea costurilor printr-o mrire a volumului produciei oferite pe pia. .ceasta
impune ns gsirea unei ni!e de pia care s solicite o cantitate suplimentar de produse !i
adoptarea unor aciuni strategice eficiente pentru cucerirea !i meninerea ei pe o perioad c%t mai
mare, n contextul concurenei din sector. Spre exemplu, o astfel de situaie este nt%lnit n industria
oelului, ncadrat conform tipologiei *.$.4. n categoria domeniilor strategice inerte, aflate n
impas.
C. 6tructura de tip oligopol difereniat, n care un numr relativ mic de ntreprinderi
productoare ofer pe pieele sectorului produse parial difereniate prin calitate, funcii de utilizare,
modele, servicii post-v%nzare etc. Prin aciunile lor strategice, competitorii din sector vor urmri
s obin un avantaA competitiv durabil pe unul din atributele de difereniere !i, prin aceasta, s
atrag clienii care sunt interesai de existena lui. Pentru satisfacerea cerinelor specifice acestora,
productorul le va solicita un supliment de pre care se materializeaz ntr-o marA de profit
superioar. Spre exemplu, structura este specific industriei autoturismelor.
7. 6tructura de tip concuren monopolist, n care un numr mare de productori
ofer pe pia produse parial sau n ntregime difereniate. Strategiile adoptate n cazul acestei
structuri sunt bazate pe deinerea unor avantaAe concureniale de difereniere. Productorii !i vor
concentra atenia pe anumite categorii de clieni, crora le pot satisface cerinele specifice, dorinele
!i preferinele pe care le au. )n aceste condiii, concurena se desf!oar cu prioritate n sfera
clienilor vizai. .ici, fiecare competitor urmre!te prin aciunile sale strategice s-!i asigure o
poziie relativ de tip monopolist. .ceasta i permite s solicite un pre mai mare, care i aduce o
marA de profit suplimentar.
" astfel de structur este specific industriei confeciilor, restaurantelor, &otelurilor !i altor domenii
prestatoare de servicii.
8. 6tructura de tip concuren pur, n care numeroase ntreprinderi produc !i ofer
pe pia acela!i produs, far posibiliti mari de difereniere. Spre exemplu, este cazul productorilor
de produse alimentare, bere, igri, detergeni etc. n aceste condiii, preul practicat se situeaz la
nivelul preului pieei, far abateri semnificative. Singura posibilitate de a obine un oarecare avantaA
concurenial const n reducerea costurilor, pentru a-!i crea premisa diminurii preului de desfacere
a produselor. .ceasta se poate realiza, n principal, prin mrirea volumului v%nzrilor !i, implicit, a
produciei ca urmare a existenei unor cereri suplimentare pe pia.
++
#n competiia economic din sector, concurenii folosesc deseori publicitatea, rolul ei limit%ndu-se
doar la generarea unor anumite diferenieri cu caracter psi&ologic.
3.3. )naliza atracti!itii sectorului strategic de afaceri
Sectoarele de afaceri strategice caracterizate prin ritmuri nalte de dezvoltare a activitii, piee de
desfacere aflate n extindere !i posibiliti mari de realizare a unor profituri ridicate pe termen lung
sunt atractive pentru productori. #n sperana lor de a obine venituri stabile n condiii de
profitabilitate atrgtoare, ei sunt interesai de intrarea n astfel de sectoare de activitate.
2!urina ptrunderii unor intreprinderi noi ntr-un sector atractiv mpiedic productorii deAa
implantai n cadrul acestuia s exploateze la un nivel ridicat, pe o perioad ndelungat, potenialul
de profit existent. "dat cu intrarea noilor productori, oferta de produse cre!te !i, ca urmare, se
reduce preul de v%nzare mpreun cu marAa de profit a produsului.
1e asemenea, existena unui numr mai mare de ntreprinderi productoare determin mic!orarea
volumului v%nzrilor pentru firmele care au operat anterior n sectorul strategic respectiv. .mbele
implicaii ale sporirii numrului de competitori au ca efect diminuarea profiturilor realizate de toi
productorii, tradiionali sau noi, din sectorul de afaceri.
#n aceste condiii, sectoarele strategice de afaceri se individualizeaz prin natura !i mrimea
barierelor de intrare existente, care le asigur un anumit grad de protecie privind accesul n cadrul
lor. 2nele dintre ele sunt specifice sectorului de afaceri, n timp ce altele sunt formate prin aciunea
con!tient a unor ntreprinderi care opereaz deAa n cadrul acestuia. Pot fi prezentate urmtoarele
exemple de bariere de intrare nt%lnite la nivelul diverselor sectoare strategice de afaceri:
necesitatea investirii unui capital mare pentru intrarea n sectorul respectiv-
existena economiilor de scar ca urmare a unor capaciti de producie mari-
cerine legate de obinerea unei licene sau a unui patent pentru a opera n sectorul respectiv-
folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe-
accesul dificil la reelele de distribuie ca urmare a numrului redus sau conservatorismului
acestora-
renumele deosebit de care se bucur productorii tradiionali din cadrul sectorului-
+0
ponderea ridicat a c&eltuielilor fixe n structura costului, etc.
" ntreprindere rm%ne ntr-un sector de afaceri at%ta timp c%t el se caracterizeaz printr-un potenial
de profit normal. .tunci, c%nd condiiile de activitate devin nefavorabile, unii productori doresc s
prseasc sectorul n care au operat p%n atunci. 1ar, de multe ori, ie!irea le este ingreunat de
existena unor bariere de ie!ire, cum sunt:
existena unor obligaii legale sau morale fa de clienii tradiionali, furnizorii de
resurse,
creditori, proprii salariai sau ali factori ai infrastructurii sectoriale-
existena unor restricii impuse de puterea public-
valoarea rezidual sczut a ec&ipamentelor de producie din dotare, datorit
specializrii lor excesive sau a gradului ridicat de uzur moral a acestora-
existena unui grad ridicat de integrare pe vertical n amonte sau n aval-
lipsa unor alternative de afaceri atractive-
existena unor restricii psi&ologice, ca de exemplu tradiia n familie, ata!amentul
deosebit pentru un sector de afaceri etc.
Productorii care intenioneaz s mai rm%n n sectorul respectiv vor urmri s-!i sporeasc
!ansele de c%!tig prin eliminarea unor bariere de ie!ire existente, n vederea u!urrii prsirii lui de
ctre cei care au acest interes. Spre exemplu, ele se pot oferi s cumpere activele acestora sau s
preia obligaiile lor fa de anumii teri.
1e asemenea, orice ntreprindere care opereaz ntr-un anumit sector de afaceri se confrunt !i cu o
serie de bariere de mi!care n interiorul lui, fie atunci c%nd intenioneaz s intre pe noi piee, fie n
condiiile n care dore!te s se retrag de pe anumite piee.
.profundarea analizei presupune studierea corelat a barierelor de intrare !i a celor de ie!ire ale
sectorului de activitate. Se nt%lnesc astfel patru situaii care se caracterizeaz prin implicaii
specifice asupra opiunilor strategice ale ntreprinderii.
a. $%nd barierele de intrare sunt mari, iar cele de ie!ire sunt mici, sectorul este
atractiv sub raport concurenial. )n etapa de dezvoltare a sectorului, caracterizat prin condiii
favorabile de desf!urare a activitii, se intr greu. #n sc&imb, barierele de ie!ire mici permit
prsirea u!oar a sectorului n caz de recesiune. Sectoarele de acest gen au o configuraie
concurenial proteAat at%t #n faza de intrare, c%t !i #n cea de ie!ire.
+9
b. 1ac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ie!ire sunt mari, oferta de produse
pe pieele sectorului dep!e!te capacitatea de absorbie a acestora. $a urmare, se reduce nivelul
profiturilor realizate de ctre toi competitorii, at%t n etapele de dezvoltare !i maturitate, c%t !i n cea
de declin ale ciclului de via al sectorului strategic. .ceste domenii de afaceri au o configuraie
concurenial disputabil pe ntreaga perioad de desf!urare a activitii acestora.
c. .tunci c%nd ambele bariere sunt mici, veniturile realizate de competitori sunt
stabile, dar reduse. Situaia este determinat de inexistena unor restricii deosebite la intrarea n
sector, dar !i la prsirea acestuia. #n etapa de cre!tere, c%nd sectorul devine atractiv, exist un risc
ridicat sub raportul concurenei. $a urmare, n procesele de fundamentare !i formulare a strategiei se
pune accentul pe concurena potenial. Sectoarele de afaceri din acesta grup au o configuraie
concurenial disputabil la intrare !i proteAat la ie!ire.
d. 1ac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat n etapa de cre!tere
a ciclului de via a sectorului. n sc&imb, atunci c%nd ritmul de dezvoltare a activitii !i
posibilitile de profitabilitate devin stabile sau c&iar ncep s scad, riscul se amplific ca urmare a
piedicilor nt%lnite la ie!irea din sector.
Sectoarele caracterizate prin astfel de situaii au o configuraie concurenial proteAat n faza de
intrare !i disputabil n condiii de regres.
3.9. )naliza factorilor ' c&eie de succes ai sectorului strategic
,iecare sector strategic de afceri se caracterizeaz printr-o anumit combinaie unic !i omogen, de
factori care asigur succesul n competiia sa economic, numii factori - c&eie de succes.
$ombinaia este unic pentru c se difereniaz ntr-o msur mai mare sau mai mic de alte
combinaii, c&iar ale acelora!i factori de asigurare a succesului, nt%lnite n celelalte sectoare de
afaceri.
$ombinaia este omogen pentru c, de multe ori, poate fi exprimat printr-un anumit indicator sau
atribut competiional, ca de exemplu: nivelul costurilor, calitatea produsului oferit, cota de pia
deinut, reputaia ntreprinderii, te&nologia folosit, capacitatea de miniaturizare a produselor,
calitatea serviciilor post-v%nzare care nsoesc oferta de produse !.a.
+@
$unoa!terea factorilor - c&eie de succes spefici sectorului n care opereaz ntreprinderea este
important pentru fundamentarea strategiei economice a acesteia. ,iecare competitor din cadrul
sectorului respectiv va aciona n sensul deinerii unor avantaAe competitive durabile care s coincid
cu combinaia factorilor ce determin succesul competiional la nivelul acestuia sau, cel puin, s se
apropie ntr-o msur important de combinaia respectiv.
.ceast cerin se reflect n competena distincti! (specific a fiecrei ntreprinderi. /xistena
n sfera factorilor - c&eie de succes ai sectorului a unui atribut sau aspect funcional n care
exceleaz ntreprinderea !i pe care l stp%ne!te mai bine dec%t ceilali competitori, i asigur
acesteia un succes incontestabil n competiia economic !i, de multe ori, c&iar o poziie de lider la
nivelul sectorului de afaceri.
#n acela!i timp, productorii vor aciona pentru evitarea dezavantaAelor competitive din gama
factorilor care asigur succesul n sectorul respectiv. .ceste dezavantaAe concureniale definesc
!ulnerabilit5ile ' c&eie care pericliteaz grav situaia concurenial a ntreprinderii n sector.
/xistena acestora, far o reacie &otr%t din parte ntreprinderii genereaz neaAunsuri mari acesteia,
care pot determina n cazuri extreme dispariia voit, prin retragere, sau nevoit, prin faliment, a
ntreprinderii din sectorul respectiv de afaceri.
3.:. )naliza ciclului de !ia al sectorului de afaceri strategic
#n general, ciclul de via al unui sector de afaceri strategic este caracterizat n funcie de cel al
produsului de baz care l define!te.
Privit ns pe termen lung, ciclul de via al sectorului are o durat mai mare. Prelungirea lui se
realizeaz prin noile generaii sau variante ale produsului de baz, aprute succesiv odat cu
consolidarea poziiei sale pe pia !i cu intesificarea concurenei la nivelul acestuia.
$unoa!terea caracteristicilor ciclului de via al produsului oferit pe pieele sectorului n contextul
evoluiei acestuia !i al activitilor realizate n cadrul lui constituie o cerin esenial pentru
fundamentarea corespunztoare a strategiilor economice elaborate. n acela!i timp, aciunile
strategice sunt stabilite pe baza poziionrii ntreprinderii !i a concurenilor si din sector n raport
cu etapele ciclului de via al produsului respectiv.
+C
$iclul de via al unui produs reprezint intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei sale pe
pia !i cel al dispariiei lui definitive. /l cuprinde patru etape, particularizate ca durat !i intensitate
n funcie de natura produsului: introducerea 'lansarea(, cre!terea, maturitatea !i declinul. 1up
unele teorii, n faza de maturitate poate fi delimitat o a cincea etap, de saturaie 'plafonare(.
,iecare etap a ciclului de via al produsului prezint o serie de caracteristici n funcie de care se
fundamenteaz opiunile strategice !i aciunile manageriale ale ntreprinderii.
). ;ansarea (introducerea este etapa de demarare a activitilor de producie, distribuie !i
comercializare ale produsului. /tapa se caracterizeaz prin:
v%nzri puine, cu o cre!tere lent datorit unor probleme te&nologice de execuie,
canalelor de distribuie neodate !i reinerii cumprtorilor care nu cunosc nc produsul-
costuri mari determinate de c&eltuielile necesare pentru introducerea !i dezvoltarea
produsului, promovarea lui pe pia, formarea reelei de distribuie, dar !i de nivelul sczut al
v%nzrilor !i, implicit, al produciei-
preuri de v%nzare mari, impuse de costurile ridicate ale produsului-
n prima parte a etapei se nregisreaz deseori pierderi financiare, iar spre final se
obin profituri foarte reduse-
se ofer pe pia un produs de baz, n funcie de care se define!te domeniul strategic
de afaceri-
apar primii cumprtori ai produsului-
numrul redus al productorilor existeni n sectorul de activitate-
organizarea unei distribuii selective, pe zone geografice !i segmente de pia-
aciunile de marHeting sunt orientate cu precdere spre testarea pieei sub raportul
acceptrii de ctre clieni a produsului oferit !i crearea ncrederii n acesta-
c%!tigarea pieei prin atragerea primilor cumprtori care vor adopta produsul
presupune c&eltuieli de promovare !i reclam mari-
procesele prioritare sunt cele de dezvoltare a produsului !i de marHeting, prin
intermediul crora se fundamenteaz decizia de continuare sau oprire a produciei !i comercializrii
produsului-
necesitile mari de investiii financiare, care caracterizeaz o trezorerie a
ntreprinderii bazat pe verbul Ja cereJ.
+E
Prin aciunile sale manageriale, ntreprinderea urmre!te reducerea acestei etape. n acest sens, se
pot adopta diverse politici manageriale de lansare pe pia a produsului, difereniate pe baza
criteriilor folosite pentru caracterizarea acestui proces. .stfel, n funcie de nivelul preului de
v%nzare practicat !i volumul c&eltuielilor de promovare efectuate se delimiteaz patru politici
manageriale de lansare pe pia a unui produs, conform celor patru cadrane '$+,...,$@( ale
matricei din ,igura <.
$&eltuieli de promovare
; S
Pre de
v%nzare
; + 0
S 9 @
,ig.<. Politici manageriale de lansare a unui produs pe pia
C-. ' politica de =sm>nt>nire= rapid a pieei. Kivelul ridicat al preului de v%nzare determin
formarea treptat, n timp a pieei. ;itmul de constituire a pieei produsului este accelerat de
volumul mare al c&eltuielilor de promovare efectuate.
C4. ' politica de =sm>nt>nire= lent a pieei. Politica de Jsm%nt%nireJ a pieei, specific preului
ridicat de lansare a produsului, se realizeaz ntr-un ritm ncetinit de nivelul sczut al c&eltuielilor de
promovare efectuate.
C3. ' politica de =penetrare= rapid a pieei. Kivelul redus al preului de v%nzare cu care se
lanseaz produsulu pe pia asigur formarea acesteia ntr-un timp scurt, cu un ritm accelerat de
volumul ridicat al c&eltuielilor de promovare efectuate.
C9. ' politica de =penetrare= lent a pieei. )n condiiile unui pre sczut de comercializare a
produsului lansat, piaa se formeaz rapid, cu ritm ncetinit de nivelul redus al c&eltuielilor efectuate
pentru promovarea produsului.
B. Cre%terea este etapa de acceptare rapid a produsului pe pia.
Principalele caracteristici definitorii ale acestei etape din ciclul de via al produsului sunt:
sporirea nsemnat a volumului v%nzrilor-
costurile scad ca urmare a experienei c%!tigate n procesele de producie !i
distribuie, precum !i a mririi volumului v%nzrilor, implicit a produciei executate-
+G
preurile de v%nzare se menin la acela!i nivel sau ncep s scad lent-
profiturile cresc ntr-un ritm rapid, datorit reducerii costurilor !i cre!terii volumului
v%nzrilor-
se ofer pe pia noi tipuri, variante !i modele ale produsului de baz-
numrul cumprtorilor cre!te ntr-un ritm rapid !i apar primii clieni fideli, care
adopt produsul-
profiturile atractive atrag noi productori, cresc%nd numrul competitorilor angaAai
n domeniu-
organizarea unei distribuii intensive-
obiectivul principal al proceselor de marHeting const n cre!terea cotelor de pia ale
produsului-
c&eltuielile de promovare !i reclam se menin la acela!i nivel ridicat, continu%ndu-se
pretirea pieei pentru lansarea extensiilor produsului de baz, cre!terea gradului de fidelitate a
clienilor !i sporirea interesului cumprtorilor pentru produsul respectiv-
procesele implicate cu prioritate sunt cele de marHeting, producie !i v%nzri, prin
care se fundamenteaz opiunile manageriale de diversificare tipologic !i a funciilor de utilizare,
de dimensionare a volumului produciei !i a nivelului preurilor de v%nzare-
trezoreria ntreprinderii aduce n prim plan cerina de Ja doriJ
#n general, ntreprinderea urmre!te meninerea produsului n acesta etap pe o perioad c%t mai
lung. Pentru aceasta, se pot adopta o serie de politici manageriale orientate spre dezvoltarea
activitii !i consolidarea poziiilor concureniale deinute pe pieele domeniului, ca de exemplu:
lansarea pe pia a unor noi modele sau tipuri de produse, pentru atragerea
unor noi
clieni-
diversificarea gamei caracteristicilor de calitate !i funciilor de utilizare ale
produsului pentru a rspunde direct la cerinele individualizate ale diferitelor categorii de clieni-
ptrunderea pe noi piee- adoptarea unor canale de distribuie noi-
atragerea clienilor concurenei-
+I
scderea preurilor de v%nzare n anumite situaii care impun proteAarea
poziiilor deinute fa de concurenii periculo!i sau produsele substituente care apar pe pia-
acordarea unor faciliti comerciale pentru atragerea clienilor cu un potenial
de cumprare redus-
cre!terea gradului de fidelitate a clienilor-
sporirea reclamei pentru amplificare interesului cumprtorilor !.a.
C. Maturitatea se caracterizeaz prin acceptarea produsului de marea maAoritate a
cumprtorilor si, astfel c, dup o perioad de stabilitate relativ, volumul v%nzrilor nregistreaz
o curb de evoluie descendent.
.ceast etap a ciclului de via al produsului este de obicei divizat pe trei subetape?
maturitate ascendent, n care rata de cre!tere a volumului v%nzrilor ncepe s scad,
ntr-un ritm din ce n ce mai accentuat, de!i n cifre absolute volumul v%nzrilor !i numrul de
cumprtori ai produsului se afl anc ntr-o cre!tere lent-
maturitate stabil, care se caracterizeaz prin tendina de saturaie a pieei, ceea ce
determin o stabilizare a volumului v%nzrilor !i a numrului de cumprtori ai produsului.
maturitate descendent, n care volumul v%nzrilor !i numrul cumprtorilor se afl ntr-o
scdere absolut, generat n mare parte de orientarea clienilor ctre noile produse similare sau
substituente aprute pi pia.
Pe l%ng aspectele referitoare la evoluia v%nzrilor !i a numrului de clieni, etapa de maturitate
prezint !i alte caracteristici specifice:
costurile continu s scad ca urmare a acumulrii de experien n procesele de
producie !i distribuie-
preurile de v%nzare ncep !i ele s scad n ritmul diminurii costurilor, n
conformitate cu cerinele politicii de dominare a competitorilor ntr-un context concurenial din ce n
ce mai stresant-
profiturile cresc p%n la cel mai nalt nivel, iar apoi, dup o perioad scurt de
stabilizare, ele ncep s scad-
se aduc o serie de mbuntiri produsului de baz, se continu procesul de
diversificare tipologic !i a mrcilor acestuia, urmrindu-se relansarea lui pe pia-
+
se stabilizeaz numrul competitorilor, spre finalul etapei nregistr%ndu-se primele
ie!iri din domeniul de afaceri-
organizarea unei distribuii mai intense-
prin aciunile de marHeting efectuate, se urmre!te meninerea profitului la un nivel
apropiat de cel maxim, n condiiile proteArii cotelor de pia realizate-
c&eltuielile de promovare !i reclam rencep s creasc, n vederea susinerii
relansrii produsului pe pia, a proteArii fa de concureni !i a evidenierii diferenelor de mdel !i
marc-
procesele prioritare sunt cele de marHeting !i v%nzri, urmate de cele privind
dezvoltarea produsului, urmrindu-se adoptarea celor mai eficiente modaliti de relansare a
produsului !i fundamentarea deciziilor de pre-
trezoreria ntreprinderii este Jbazat pe c%!tigJ, iar n finalul etapei ea se afl Jn
scdereJ.
)ncertitudinea ritmului de cre!tere a v%nzrilor, urmat de stabilizarea !i apoi scderea absolut a
acestora determin diminuarea volumului produciei !i genereaz capaciti de producie disponibile
la marea maAoritate a productorilor din sector. /fectele nefavorabile ale subutilizrii capacitilor
de producie existente stau la baza intensificrii concurenei pentru cre!terea sau meninerea
v%nzrilor pe o pia aflat n regres.
#n acest scop, se adopt diverse politici manageriale orientate spre mrirea numrului de
cumprtori ai produsului prin: cutarea unor noi clieni pe pieele existente, descoperirea unor noi
segmente de pia, atragerea clienilor concurenei, extinderea activitii ctre alte zone geografice
etc. #n acela!i timp, prin aciuni manageriale adecvate se urmre!te cre%terea consumului pe un
utilizator al produsului pe baza: mririi frec!enei de folosire a produsului, cre%terii consumului
la o utilizare, amplificrii numrului de #ntrebuinri ale acestuia etc.
#ntreprinderea mre!te bugetul alocat cercetrii-dezvoltrii pentru a spriAini mbuntirea !i
diversificarea tipologic a ofertei sale. 2nii productori se retrag de pe pieele domeniului su !i
restr%ng activitatea, iar alii caut noi posibiliti de relansare !i comercializare a produsului, ofer
servicii, garanii !i faciliti suplimentare.
7. 7eclinul este etapa care nc&eie ciclul de via al produsului.
$ele mai importante caracteristici ale acestei etape sunt:
0?
v%nzrile scad ntr-un ritm rapid ca urmare a apariiei pe pia a unor produse noi cu
parametrii superiori, a modificrilor intervenite n gusturile !i preferinele consumatorilor, a
intensificrii concurenei etc-
costurile !i ncetinesc ritmul de scdere sau c&iar ncep s creasc datorit reducerii
volumului v%nzrilor !i, implicit, al produciei-
preurile de v%nzare se diminueaz odat cu intensificarea concurenei pe o pia
aflat n regres, definit printr-o cerere din ce n ce mai mic-
profiturile scad !i ele ntr-un ritm rapid-
aciunile de epurare a liniei de produse se materializeaz n depistarea !i eliminarea
articolelor slabe, cu o rentabilitate mai mic n cadrul acesteia-
pe pia rm%n doar clienii loiali-
scade numrul competitorilor dup retragerea din domeniu a unora dintre cei
existeni organizarea unei distribuii selective prin identificarea !i eliminarea distribuitorilor
neprofitabili-
aciunile de marHeting au ca obiectiv reducerea c&eltuielilor de distribuie !i v%nzare,
n condiiile exploatrii renumelui mrcii firmei produsului oferit-
c&eltuielile de promovare !i reclam se reduc la un nivel minim posibil, impus de
supravieuirea n domeniu-
procesele cu o implicare prioritar sunt cele de marHeting !i de dezinvestire,
urmrindu-se stabilirea celui mai potrivit moment de adoptare a deciziei privind scoaterea de pe
pia a produsului-
n general, trezoreria ntreprinderii este ec&ilibrat sau, atunci c%nd declinul
produsului este bine gestionat, se poate nregistra !i un oarecare efect pozitiv.
#n aceast etap, unii productori cedeaz !i prsesc pieele domeniului. $ei care rm%n !i reduc
bugetul, scad oferta de produse !i !i diminueaz preurile p%n la limita de supravieuire. 1e
asemenea, apeleaz la politici de selectare a articolelor care continu s fie profitabile n cadrul
liniei de produse !i de ranforsare a situaiei lor pe pia. 2nele produse, cu o distribuie bine
organizat !i care sunt nc cerute pe pia, pot fi v%ndute unor ntreprinderi mai mici.
0+
$u toate aspectele comune, studiile efectuate au identificat cea. (< tipuri de curbe ale ciclului de
via ale produsului. $urbe specifice se nt%lnesc n cazul produselor de mod, care apar ntr-un
sezon !i au un singur ciclu de via a crui durat variaz n funcie de interesul manifestat de
cumprtori, precum !i al produselor ocazionale, care nu au o durat mare a ciclului de via
deoarece nu satisfac o necesitate vital ci doar un capriciu trector.
Produsele obi%nuite, care cuprind mai multe cicluri de via specifice generaiilor succesive ale
produsului de baz care se impun pe pia, genereaz particulariti la nivelul domeniilor de afaceri
sub raportul ciclului de via al acestora. .stfel, produsele informatice, care au o durat de via de
9 - C ani, determin un ritm accelerat de nnoire a domeniului !i o apariie la termene scurte a unor
noi generaii de produse. )n sc&imb produsele de consum au o durat de via mai mare, care poate
aAunge c&iar p%n la (+ ani, ceea ce influeneaz caracteristicile ciclurilor de via ale domeniilor ce
ofer pe pia astfel de produse.
;eferitor la 1...S., acesta se lanseaz prin cumularea unor competene dispersate n domenii
diferite !i individualizarea lor n cadrul unui nou ansamblu concurenial, ca urmare a apariiei unui
nou produs, a unei inovaii te&nologice sau a constituirii unei noi categorii de clieni caracterizat
printr-o nevoie specific care trebuie s fie satisfcut. #ntreprinderile productoare care debuteaz
n domeniu trebuie s deprind managementul !i gestiune noilor competene. $ele care reu!esc acest
lucru ntr-un timp mai scurt, vor stp%ni un avantaA concurenial decisiv pentru impunerea n cadrul
domeniului format.
"dat constituit, domeniul evolueaz prin produsul su !i apoi prin noile generaii ale acestuia care
parcurg succesiv etapele de cre!tere !i maturitate p%n la declinul !i dispariia definitiv
@>rsta unui domeniu de afaceri poate fi caracterizat printr-o serie de aspecte funcionale %i
indicatori specifici, ca de exemplu:
potenialul de cre!tere, care este important n primele dou etape, dup care scade, put%nd s
aAung n final nul sau c&iar negativ-
rata de cre!tere, care la nceput este medie, devine puternic n etapa de cre!tere, scade !i se
stabilizeaz n etapa de maturitate, dup care devine nul sau c&iar negativ-
numrul competitorilor, care se afl n cre!tere n primele dou etape, dup care se
nregistreaz primele ie!iri din domeniu, ritmul de abandonare acceler%ndu-se n faza de declin-
00
structura concurenial, care dac la nceput este multipl !i instabil, dup o faz de definire
a poziiilor concureniale deinute pe pieele domeniului devine stabil n etapa de maturitate !i apoi
se modific p%n la o situaie de oligopol n etapa de declin-
maturitatea te&nologic, care la nceput este nesigur, devine evolutiv n etapa de cre!tere,
se define!te clar la maturitate, dup care capt un nivel ridicat de uzur moral-
factorul - c&eie de asigurare a succesului: te&nologia !i gestiunea produciei n etapa de
lansare, implantarea comercial !i c%!tigul de cot de pia n etapa de cre!tere, productivitatea n
etapa de maturitate !i costul n etapa de declin.
1efinirea v%rstei domeniului de afaceri se poate realiza !i n funcie de: gradul de saturare a pieei,
sofisticarea consumatorilor, gradul de fidelitate a clienilor, pericolul produselor de substituie,
subutilizarea capacitilor de producie etc.
3.A )ciunea fenomenului de e,perien
$enomenul de e,perien B nt%lnit n anumite domenii de afaceri acioneaz at%t asupra
produselor !i proceselor individuale, c%t !i a ntreprinderilor n ansamblul lor.
/l determin tendina de reducere a costurilor odat cu cre!terea produciei cumulate pe
termen lung.
8fectul de e,perien, generat de fenomenul de experien se exprim prin procentul de
reducere a costului unitar ca urmare a dublrii produciei cumulate. /l rezult din nsumarea mai
multor efecte pariale concretizate n diminuarea costurilor:
+. 8fectul de #n!are (de ucenicie / de iniiere este cel mai important. /l const n
reducerea c&eltuielilor cu salariile tarifare pe unitatea de produs, datorit reducerii timpilor unitari
de execuie a acestuia pe seama cre!terii productivitii muncii.
Sursa acestui efect este fenomenul de #n!are (de ucenicie, de iniiere, de progres. /l se
materializeaz n familiarizarea executantului cu procesul a crui realizare se repet pe o perioad
mare de timp. #n aceste condiii, se creeaz posibilitatea cre!terii ndem%nrii acestuia, acumulrii de
experien n efectuarea procesului, organizrii mai bune a locurilor de munc implicate !i a
activitilor din structura lui, ceea ce determina accelerarea vitezei de execuie a lucrrilor.
09
Sesizat nc din +0?, c%nd cercetrile efectuate n producia de avioane au scos n eviden
reducerea timpului de montare a acestora odat cu cre!terea numrului avioanelor executate.
$oncluziile publicate n +9E de ctre Lrig&t, cel care propus modelul logaritmic liniar de
reducere a manoperei directe pe produs n condiiile cre!terii numrului cumulat al produselor
executate 'fig. +(.
Studiile realizate n producia de avioane au scos n eviden trei drepte tipice
de nvare: +?7, 0?7 !i 9?7 efect de nvare 'de reducere a manoperei directe
unitare odat cu dublarea produciei cumulate(.
$ercetrile au continuat n perioada celui de-al doilea rzboi mondial !i n
perioada postbelic n producia de avioane M efecte de nvare cuprinse ntre +E7 -
0C7 !i n producia de ma!ini M +@7 - 0E7.
Stabilirea pe baza fenomenului de nvare a timpilor standard. ;educerea
timpilor individuali este determinat de #n!area muncii M predispoziia
muncitorului de a-!i perfeciona activitatea !i de #n!area organizaional
(managerial M gradul de valorificare de ctre managementul ntreprinderii a
nvrii muncii specifice salariailor.
0@
4. 8fectul economiilor de scar M se materializeaz n reducerea relativ a
costurilor fixe, de dezvoltare !i de investiii pe unitatea de produs, ca urmare a
absorbiei mai eficace a acestora n condiiile amplificrii activitii de producie.
3. 8fectul de talie M const n reducerea c&eltuielilor referitoare la relaiile
ntreprinderii cu partenerii si de afaceri 'furnizori de resurse, distribuitori, fore de
v%nzare, etc.(, generat de puterea de negociere mai mare pe care aceasta o capt n
condiiile cre!terii produciei cumulate.
9. 8fectul substituiei capitalului munc M repetarea pe termen lung a
executrii unor lucrri te&nologice permite cunoa!terea mai bun a acestora, cresc%nd
astfel posibilitile de standardizare, mecanizare !i automatizare a lor, cu influene
directe asupra reducerii costurilor.
:. 8fectul de ino!aie M asigur ameliorarea produselor !i proceselor repetate
n timp, prin cre!terea ponderii componentelor mai simple !i mai ieftine din structura
lor.
A. 8fectul economiilor de an!ergur M se concretizeaz n reducerea relativ a
costurilor fixe cu ec&ipamentele te&nologice !i sistemele logistice, prin adugarea
unor noi articole la liniile de produse executate pe termen lung de ctre ntreprindere.
$urba de experien M n uniti liniare M &iperbol ec&ilateral care se apropie
asimptotic de cele 0 axe 'fig. 0(.
1reapta de experien M n uniti logaritmice, conform modelului lui Lrig&t
'fig. 9(.
0C
Studiile efectuate de *$4 N efectul de experien +C7 - @?7, cu Omrimile
cele mai frecvente n intervalul 0?7 - 9?7.
;eprezentri grafice similare !i pentru efectele de nvare !i cele ale
economiilor de scar.
1ou deosebiri:
+. dreapta de nvare !i cea de experien M caracter cumulativ = producia cumulat
pe termen lung M abordri strategice-
P dreapta economiilor de scar 'de volum( M este instantanee = producia pe termen
scurt 'un an( M pe termen lung, form de 2 = peste o anumit talie a produciei cresc
dificultile de gestiune a acesteia !i odat cu ele costurile.
0. cauza !i amplitudinea reducerii costului unitar
P dreapta de nvare M diminuarea c&eltuielilor variabile cu manopera direct-
P dreapta de scar M diminuarea relativ a cotei de c&eltuieli fixe pe unitatea de
produs-
P dreapta de experien M cele dou cauze, plus celelalte prezentate anterior.
.ciunea fenomenului de experien genereaz efecte importante n domeniile
caracterizate prin produse !i procese relativ stabile, cu un grad ridicat de specializare,
standardizare !i de repetitivitate n timp, cu o producie de mas !i n serie mare.
0E
$%nd efectul de experien este prezent ntr-o msur semnificativ, pe baza
datelor cu caracter istoric se traseaz dreapta de experien a domeniului de afaceri !i
se estimeaz procentul de reducere a costului unitar n viitor, ca urmare a cre!terii
produciei cumulate pe perioada strategic urmtoare.
1reapta se particularizeaz pe fiecare domeniu de afaceri prin mrimea
coeficientului ei ung&iular 'intensitatea efectului de experien(.
-mplicaiile strategice ale efectului de e,perien
#n sectoarele de afaceri cu un efect de experien cunoscut !i semnificativ,
productorii vor urmri s dein cote de pia mai mari, ce le vor permite s realizeze
producii cumulate crescute !i, deci, s coboare pe dreapta de experien a domeniului
'fig. @(.
0G
Diderul domeniului va determina nivelul preului pieei ca urmare a volumului
ridicat al produselor v%ndute. /l va deine un avantaA competitiv important n raport
cu concurenii si !i va domina pieele sectorului prin trei atuuri semnificative:
+. Cbinerea celor mai mari mar"e de profit pe unitatea de produs, indiferent
de nivelul preului de v%nzare practicat pe pieele domeniului, va deine cel mai
ridicat potenial de finanare a dezvoltrii sale economice, ceea ce-i va asigura
posibilitatea consolidrii avantaAului concurenial deinut.
0. 7einerea unei poziii concureniale a!anta"oase n cadrul domeniului de
afaceri. #n cazul amplificrii potenialului competitiv al principalilor concureni,
liderul poate reaciona prin scderea preului de v%nzare la nivelul domeniului
reducerea marAelor de profit ale celor mai periculo!i concureni !i
apropierea lor de limita de supravieuire !i eliminarea din sector a concurenilor
marginali cu marAe de profit mici.
9. Controlul accesului #n sector M avantaAul concurenial deinut reprezint o
barier de intrare importanta pentru toi cei care intenioneaz s ptrund n sector.
.lternativ de aciune a acestora:
- intr n domeniu cu un volum redus de producie N costuri !i preuri ridicate,
necompetitive-
- investesc n capaciti de producie mari pentru a beneficia rapid de efectele
acumulrii de experien N riscuri mari generate de lipsa debu!eurilor
comerciale.
$olosirea efectului de e,perien #n conte,tul e!oluiei produsului #n cadrul
ciclului su de !ia B particularizarea relaiilor pre M cost M profit !i a strategiilor
impuse de acestea pe cele @ etape ale meninerii produsului pe pia: lansare, cre!tere,
maturitate, declin.
0I
Strategiile respective se gsesc combinate n coninutul strategiei generice
bazate pe efectul de e,perien al sectorului de afaceri 'fig.C(.
+. 8tapa de lansare B firma !i alege un pre acceptabil de promovare a
produsului pe pia, n funcie de strategia adoptat n acest sens. 1e cele mai multe
ori, acesta este iniial sub nivelul costului produsului, care este ridicat ca urmare a
integrrii ansamblului c&eltuielilor de investiii, dezvoltare !i lansare aferente
acestuia.
Strategia adoptat M de dez!oltare a acti!itilor de producie, distribuie %i
comercializare a produsului lansat care, prin nivelul preului practicat, anticipaser
0
scderea costului n etapele urmtoare, odat cu dob%ndirea de experien !i
transformarea pierderii iniiale ntr-un profit relativ mic spre sf%r!itul etapei.
0. 8tapa de cre%tere M nivelul preului se menine constant, iar costul produsului
scade ca urmare a efectului de experien N marA de profit unitar n cre!tere.
1omeniul devine atractiv, atrg%nd noi productori care doresc s intre n
sector. #n acela!i timp, miraAul profiturilor ridicate i determin pe competitorii
existeni s acioneze pentru extinderea activitilor.
$%nd cei care intenioneaz s ptrund n domeniu sunt numero!i !i agresivi,
iar urmritorii periculo!i ai liderului i pericliteaz poziiile sale concureniale, liderul
va reaciona prin reducerea preului de v%nzare al produsului, practic%nd o strategie
de prote"are a poziiei sale concureniale (un pre de tip DumbrelE.
,olose!te preul ca barier de intrare n sector, pentru atenuarea pericolului
noilor sosii !i ca miAloc de aprare a poziiei sale de lider atacat periculos de
principalii si urmritori.
9. 8tapa de maturitate M dup obinerea de ctre firma lider a unei experiene ce
nu poate fi realizat u!or de ctre ali productori, competiia pentru extinderea pieei
!i atracia domeniului se diminueaz semnificativ.
$a urmare, liderul !i permite s adopte o strategie de conser!are a
a!anta"ului competiti! dob%ndit. .ceasta const n reducerea preului de v%nzare al
produsului su ntr-un ritm egal cu cel al diminurii costului, n condiiile acionrii n
continuare a efectului de experien. BarAa de profit se normalizeaz !i se menine la
un nivel considerat acceptabil de ctre lider.
@. 8tapa de declin M elementele pe care se bazeaz efectul de experien devin
instabile, determin%nd ncetinirea ritmului de reducere a costului produsului, spre
finalul etapei aAung%ndu-se deseori c&iar la o cre!tere relativ mic a acestuia.
Preul de v%nzare a produsului continu s scad, la nceput n ritmul costului,
apoi ntr-un ritm din ce n ce mai accelerat.
9?
Prin strategia adoptat, liderul va urmri s-!i stabileasc mar"a de profit la
un nivel care s-i asigure meninerea 'supravieuirea( n sector. #n acest sens, va cuta
s faciliteze ie!irea din sector a unor productori, pentru a aAunge la o structur
concurenial de tip oligopol sau, n cazurile cele mai fericite, c&iar de monopol. #n
acela!i timp, va aciona n sensul redresrii activitilor sale !i al rentabilizrii
produsului, aciuni impuse de ncetinirea efectului de experien.
.t%ta timp c%t el reu!e!te s-!i stabilizeze marAa de profit, poate s reziste n
sector. .tunci c%nd evoluia costului !i a preului pentru produsul su apropie firma de
limita de supravieuire, decizia de retragere din sector nu mai poate fi pus sub
semnul ndoielii. .doptarea ei la momentul potrivit l feresc de pierderi nsemnate,
care i pot agrava serios situaia sa financiar !i capacitatea de reinvestire a resurselor
recuperate.
Fiscuri ale strategiei bazate pe efectul de experien:
- relaia ntre c%!tigul de experien !i reducerea costului nu este ntotdeauna
perfect- deseori ea este influenat de modificrile intervenite n mediul de
competiie, referitoare la manifestarea progresului te&nic, aciunea fenomenului de
copiere si imitaie, evoluia a!teptrilor !i preferinelor clienilor etc., care fac ca
nivelul costului s scad ntr-un ritm mai rapid dec%t cel impus de efectul de
experien-
- cre!terea produciei cumulate poate s determine o reducere a costului ntr-un
ritm mai mic dec%t cel impus de intensitatea efectului de experien n sector, datorit
unor cauze interne n sistemul liderului, ca de exemplu: deficiene existente n
gestiunea produciei, folosirea unor sisteme organizatorice necorespunztoare,
calificarea redus a muncitorilor, etc.
9+
- dob%ndirea de experien determin o pierdere de flexibilitate !i diminuarea
potenialului de inovare, ca urmare a cre!terii gradului de specializare !i standardizare
a produselor !i proceselor cu un grad ridicat de repetitivitate n timp-
- favorizeaz cre!terea capacitilor de producie aflate n exploatare, pentru a
oferi pe pia cantiti de produse tot mai mari- unii concureni principali, care nu se
complac ntr-o atitudine pasiv, pot aciona prin strategii de difereniere, axate pe
adoptarea unor te&nologii avansate sau pe folosirea altor atribute specifice, ceea ce Q
rupeR situaia concurenial din sector prin reduceri importante de costuri bazate
printr-un alt mod de aciune strategic dec%t cel specific sectorului 'acumularea de
experien(-
- adoptarea unei strategii de reducere a preului agresiv, pentru contracararea
pericolului noilor intrai, a produselor de substituie sau a aciunilor de asalt ale
principalilor concureni, poate crea imaginea fals a oferirii pe pia a unui produs
mai ieftin !i de calitate mai slab.
#n aceste condiii, valorificarea la un nivel superior a strategiei bazate pe efectul
de experien presupune o gestiune bun a activitii ntreprinderii, ntr-un mediu
relativ stabil, fr o concuren puternic !i o inovare frecvent, care s influeneze
semnificativ experiena dob%ndit de aceasta.
,olosirea acestei strategii presupune verificarea existenei !i importanei
efectului de experien la nivelul domeniului analizat. Pentru aceasta, pe baza
realizrilor statistice pe o perioad anterioar c%t mai lung, se traseaz dreptele de
experien ale liderului !i principalului su concurent. 1ac ele au acela!i coeficient
ung&iular 'sunt paralele(, diferena de cost dintre cele dou firme poate fi explicat n
exclusivitate numai prin deosebirile existente ntre produciile lor cumulate.
#n caz contrar, situaia concurenial din sector este influenat !i de ali factori
ca de exemplu: modificarea strategiei, sistemului de gestiune !i te&nologiei adoptate
90
de principalul concurent, intervenia unor deficiene n sistemul de producie al
liderului ori apariia n sector a unor bariere de cost exterioare 'penuria unor materii
prime principale, cre!teri semnificative ale salariilor, reglementri ale puterii publice,
etc.(, care pot afecta serios sigurana !i capacitatea concurenial a firmei lider,
produc%nd sc&imbri n competiia economic din sector.
3.<. )naliza forelor motrice (conductoare ale domeniului de afaceri %i a
sc&imbrilor generate de acestea
$orele motrice ale domeniului de afaceri M factori care acioneaz cu un
caracter dominant n interiorul acestuia, creind, n anumite condiii favorizante,
presiunea necesar pentru producerea unor sc&imbri la nivelul lui !i al
ntreprinderilor sale.
)mportana aciunii unor astfel de fore const n generarea anumitor tendine de
evoluie care stau la baza dinamicii !i viabilitii sectorului de afaceri.
1ar, n acela!i timp, prin aciunea lor intens !i continu, forele motrice din
cadrul sectorului genereaz la nivelul ntreprinderilor acestuia situaii critice care, de
regul, le diminueaz performanele obinute. .meliorarea activitii lor se poate
realiza numai prin sc&imbri impuse de cerina eliminrii aspectelor nesatisfctoare
constatate. $ele care reu!esc s realizeze cu succes aceste sc&imbri pot supravieui !i
c&iar s-!i dezvolte activitatea, n timp ce celelalte !i pericliteaz serios situaia lor
concurenial, put%nd s fie silite s prseasc sectorul de afaceri.
#n aceste condiii, identificarea forelor motrice specifice domeniului de afaceri
!i a sc&imbrilor, mai mult sau mai puin previzibile, care se impun ca urmare a
manifestrii lor, definirea naturii !i a intensitii de aciune a acestor fore, evaluarea
99
costurilor !i a implicaiilor generate de ele la nivelul sectorului !i al ntreprinderilor
sale capt o importan deosebit pentru abordarea lor strategic.
Succesul n afaceri al organizaiilor din sector este condiionat ntr-o msur
nsemnat de ncadrarea c%t mai exact a forelor motrice !i a sc&imbrilor implicate
de ele n tendinele generale de evoluie a sectorului. )mportana acestor tendine !i,
implicit, a sc&imbrilor preconizate rezult din efectele generate de aciunea lor,
estimate n plan naional, zonal !i internaional.
#n contextul caracteristicilor care definesc mediul de afaceri contemporan,
gama factorilor generatori de sc&imbri n diverse sectoare de afaceri s-a amplificat !i
diversificat semnificativ. )at c%teva exemple de fore motrice:
- mrirea pe termen lung a ritmului de cre!tere a domeniului-
- realizarea unor modificri de esen n sfera cumprtorilor !i6sau n
modalitile de utilizare a produselor comercializate-
- aplicarea pe scar larg n ntreprinderile productoare a unor te&nologii
avansate sau a unor inovaii semnificative privind procesele de producie, de
distribuie, de marHeting etc.-
- manifestarea la nivelul domeniului a unor intrri sau ie!iri maAore de
productori-
- producerea unor modificri de esen n structura costurilor la nivelul
sectorului-
- realizarea unor transformri nsemnate sub raportul interveniei puterii publice
n sector sau al politicii economice a guvernului-
- producerea unor deplasri radicale n gardul de incertitudine !i de risc al
afacerilor din sector s.a.
6c&imbarea, generat de aciunea forelor motrice M un ansamblu de
transformri radicale, cu un caracter durabil !i o semnificaie deosebit pentru
9@
sistemul ntreprinderii, determinat de influena unui factor dominant al sectorului,
capabil s produc o situaie de criz la nivelul competitorilor din cadrul acesteia.
Spre deosebire de inovare !i mbuntire, care au un caracter de continuitate n
timp, sc&imbarea este discontinu.
;ealizarea unor sc&imbri la nivelul ntreprinderii presupune parcurgerea unor
etape generale:
- diagnosticarea situaiei existente, cu detalierea aspectelor critice care impun
sc&imbarea-
- conceperea !i planificarea aciunilor de sc&imbare-
- aplicarea aciunilor de sc&imbare, prin punerea n practic a transformrilor
necesare pentru corectarea deficienelor constatate-
- monitorizarea !i evaluarea transformrilor realizate, n principal prin
compararea rezultatelor obinute cu a!teptrile propuse.
#n cadrul acestor etape, procesul de sc&imbare se prezint sintetic printr-un
ansamblu de activiti nlnuite, privind: cunoa!terea N inovarea N proiectarea N
planificarea N transformarea N nsu!irea N evaluarea N dezvoltarea tuturor
aspectelor care definesc sistemul abordat n contextul eliminrii situaiei de criz
constatate.
Sub raport managerial, realizarea unor sc&imbri cu !anse reale de reu!it
presupune o serie de decizii !i aciuni care pot fi grupate, dup unele teorii, pe trei
faze definitorii ale managementului sc&imbrii 'P. Strebel, 5. DeSin !i /. T. Sc&eix(.
+. 7ezmoreala, dezg&earea, de%teptarea din somn sau, prin analogie cu
procesele c&imice, decristalizarea M pregtirea salariailor ntreprinderii sub raportul
introducerii sc&imbrii proiectate, n vederea asigurrii implicrii lor totale !i efective
n realizarea ei: prezentarea coninutului acesteia, a argumentelor care au stat la baza
9C
adoptrii ei, evidenierea clar a valorii inovatoare a procesului general de sc&imbare,
a implicaiilor acestuia !i a a!teptrilor avute n vedere.
#n acela!i timp, toi cei implicai n sc&imbare trebuie s con!tientizeze faptul
c obiectivele vizate prin sc&imbare pot fi atinse doar dup o perioad lung de
tranziie, definit prin dezec&ilibre n structurile !i procesele sistemului, prin
nesigurane !i nelini!ti ale membrilor organizaiei, n contextul unor insatisfacii
maAore.
0. Punerea #n aplicare sau transformarea specific proceselor c&imice M
identificarea !i aplicarea msurilor referitoare la efectuarea practic a modificrilor
planificate: structurile !i sistemele de organizare procesual, crearea unor noi atitudini
!i comportamente ale factorilor umani, asigurarea unui sistem motivaional eficient,
etc.
9. -ntegrarea sau, prin analogie cu procesele c&imice, recristalizarea M
integrarea n sistem a transformrile realizate !i stabilizarea efectelor acestora,
printr-o coordonare eficient a evoluiilor specifice lor: consolidarea structurilor !i
proceselor adoptate, valorificarea la ntregul potenial a sistemelor metodologice
aplicate, cre!terea durabilitii competenelor !i performanelor a!teptate de la forele
umane implicate, crearea la nivelul sistemului a capacitilor de coordonare !i
integrare impuse de cerinele eficienei sinergetice, n contextul adoptrii unor
modaliti adecvate de antrenare a personalului.
'.semnarea procesului de sc&imbare cu transplantul unui organ, n care
importana vital o deine acceptarea acestuia de ctre organismul uman(.
;ealizarea sc&imbrii M proces complex !i de lung durat, care poate fi afectat
de numeroase riscuri. Ku pot fi omise cele care au ca surs trei dintre staHe&olderii
implicai direct n procesul sc&imbrii:
9E
- proprietarii/acionarii ntreprinderii care, de multe ori, urmresc obinerea
unor profituri imediate, fr investiii suplimentare, devenind nerbdtori n faa
sc&imbrii-
- managerii care, n dorina lor de a obine rezultate imediate, adopt metode
coercitive !i un stil managerial neadecvat sc&imbrii-
- salariaii care, neneleg%nd eforturile !i constr%ngerile cu care se confrunt n
procesul dificil de implementare a sc&imbrii, opun rezisten n faa acesteia.
Pentru atenuarea aspectelor pgubitoare generate de riscurile afiliate procesului
sc&imbrii, se impune o abordare strategic specific a acestuia.
#n acest sens, pe baza obiectivelor, orientrilor !i resurselor stabilite n cadrul
strategiei sc&imbrii, se fundamenteaz un demers managerial adecvat condiiilor
concrete de realizare a transformrilor previzionate !i de adaptare rapid la acestea a
sistemului.
$aracteristicile particulare care definesc abordarea strategic a procesului de
sc&imbare sunt dependente, n mare msur, de importana forelor motrice care au
stat la originea acestuia !i de rezistena manifestat #n sistem atunci c%nd se
&otr!te transpunerea n practic a situaiei dorite n locul celei existente.
#nsemntatea forelor care au stat la baza sc&imbrii se reflect n efectele
estimate a fi obinute prin aciunea lor. /le pot aprea ca un rezultat direct nu numai al
nivelurilor de intensitate a factorilor generatori de sc&imbare, ci !i al calitii
opiunilor strategice adoptate n acest context: gradul de fundamentare a acestora,
criteriile avute n vedere n alegerea lor, modalitile de elaborare !i politicile
manageriale de implementare a opiunilor !i alte aspecte specifice condiiilor concrete
de evoluie a potenialului ntreprinderii !i a mediului su de competiie.
9G
#n acest sens, forele care determin sc&imbarea pot exercita supra sistemului
ntreprinderii o influen de intensitate puternic, medie sau slab, ceea ce implic
individualizarea deciziilor strategice !i tactice pentru fiecare situaie n parte.
+. $orele de intensitate puternic au un impact maAor asupra activitii
ntreprinderii.
$onsecinele posibile ale acestor fore, destul de evidente n cele mai multe
cazuri, impun fundamentarea atent a transformrilor &otr%te !i accelerarea
procesului general de realizare a sc&imbrii. "rice am%nare sau nt%rziere, din cauze
obiective ori subiective, poate determina o criz de adaptare, uneori c&iar o situaie de
ruptur scpat de sub control. #n raport cu intele de performan vizate la nivelul
sistemului sau cu imperativele mediului de funcionare a ntreprinderii.
.stfel d situaii apar destul de frecvent n sectoarele de afaceri caracterizate
prin procese inovaionale puternice sau prin repoziionri concureniale radicale,
supuse unor mutaii strategice permanente !i intense.
#n condiiile aciunii unor fore de intensitate puternic, strategia sc&imbrii se
stabile!te pe un interval de timp mai redus, de durat medie, limitat de cerina evitrii
n scurt timp a pericolelor acute cu care este ameninat ntreprinderea.
"biectivele strategice urmrite !i transformrile ce urmeaz a fi realizate n
procesul sc&imbrii sunt evidente !i indiscutabile pentru marea maAoritate a celor
implicai direct n activitatea organizaiei.
#n cadrul elaborrii strategiei, preocuprile vor fi axate n principal pe alegerea
celor mai potrivite orientri strategice pentru atingerea obiectivelor fixate !i realizarea
transformrilor impuse n timp util. Pentru aceasta vor fi luate n considerare at%t
implicaiile negative ale factorilor care au generat sc&imbarea, c%t !i concluziile
desprinse din diagnosticarea strategic a potenialului ntreprinderii !i a mediului su
concurenial.
9I
Da fel de importante sunt !i deciziile privind asigurarea !i alocarea resurselor
necesare pentru efectuarea modificrilor proiectate. .ceste resurse au, de multe ori,
un caracter restrictiv pentru posibilitile existente de realizare a sc&imbrii n timpul
scurt impus de urgena eliminrii neaAunsurilor constatate !i a implementrii situaiei
dorite.
#n etapa de integrare n sistem a transformrilor proiectate nu apar probleme
deosebite sub raportul implicrii efective a factorilor umani care particip la
sc&imbare. Barea maAoritate a acestora sunt convin!i pe deplin de necesitatea
realizrii rapide a transformrilor proiectate !i particip cu toate posibilitile lor la
aplicarea deciziilor luate de managerul care piloteaz procesul sc&imbrii.
$u toate acestea, procesul nu trebuie s fie scpat de sub control.
Banagementul organizaiei va urmri cu atenie crearea condiiilor materiale !i
organizatorice necesare pentru respectarea strict a programelor de implementare a
inovaiilor prevzute, n contextul gestionrii eficiente a resurselor alocate !i al
coordonrii raionale a aciunilor factorilor umani implicai.
0. $orele de intensitate moderat au o influen relativ redus asupra
performanelor ntreprinderii, fiind determinate de aciunea unor factori ai sc&imbrii
a cror orientare poate fi prevzut cu o anumit probabilitate. /le au nceput s
afecteze realizrile organizaiei, fr a amenina serios supravieuirea ei.
$a urmare, forele motrice din aceast grup impun o sc&imbare de natur
reacti!. #ntr-o astfel de sc&imbare, reactivitatea sistemului, care i confer acestuia
capacitatea de a reaciona la momentul potrivit, se manifest imediat ce funcionarea
lui normal a nceput s fie afectat de perturbaiile aduse n cadrul su de factorii
externi care cer inovarea radical a ntreprinderii.
,undamentarea strategiei sc&imbrii, n acest caz, se bazeaz pe desf!urarea
prealabil a unei etape de e,plorare, n care se studiaz direciile de aciune a
9
forelor mediului !i implicaiile lor asupra funcionrii diferitelor procese !i
componente structurale ale sistemului organizaiei.
$aracterul incert al concluziilor desprinse n urma acestor investigaii
determin amplificarea cercetrilor efectuate pe linia stabilirii obiectivelor !i
opiunilor strategice care privesc sc&imbarea !i a alocrii resurselor necesare pentru
realizarea acesteia.
1urata de nfptuire a modificrilor de regenerare a sistemului afectat conteaz
pentru succesul deplin al procesului de ameliorare prevzut, dar ea nu este at%t de
restrictiv ca n cazul forelor de intensitate puternic.
.ciunile manageriale de convingere !i mobilizare efectiv a personalului
ntreprinderii cresc ca pondere !i importan, devenind deseori &otr%toare pentru
implementarea situaiei nnoite, n condiiile de performan vizate.
4ardul ridicat de complexitate al transformrilor proiectate !i incertitudinile cu
care se confrunt ntreprinderea n evoluia sa fac ca sc&imbarea s nu poat fi
realizat dec%t cu susinerea !i participarea direct a tuturor salariailor implicai.
#n acest sens, succesul urmrit poate fi asigurat numai prin constituirea unor
ec&ipe manageriale !i grupuri de lucru pluridisciplinare, care folosesc n activitatea
lor metode participative de decizie !i aciune. Se stimuleaz astfel conceperea !i
introducerea inovaiilor, pentru edificarea unui sistem creator de valoare calitativ
superior.
9. $orele de intensitate slab M se caracterizeaz printr-un grad mai
ridicat de incertitudine, fiind greu de prevzut at%t sub raportul orientrii lor, c%t !i al
trsturilor care le definesc natura.
,orele ncadrate n aceast categorie implic o sc&imbare proacti!, de tip
anticipati!. .ceasta este necesar s nceap nc din momentul n care factorii
generatori de transformri sunt abia identificai !i, ca urmare, se caracterizeaz prin
@?
inconsecven !i o influen lipsit de amploare, aproape nensemnat, asupra
funcionrii ntreprinderii.
.tunci c%nd se trgneaz adoptarea unor decizii adecvate de prent%mpinare
a neaAunsurilor create prin aciunea lor, aceste fore !i pot amplifica intensitatea !i
efectele negative, devenind astfel mult mai periculoase pentru performanele
organizaionale.
#n cazul unei sc&imbri proactive, ca urmare a aciunii unor factori incipieni,
destul de nesiguri !i cu o for redus de influen, debutul procesului strategic de
realizare a acesteia se materializeaz ntr-o analiz aprofundat a forelor motrice care
stau la baza transformrilor inovatoare prevzute. )nvestigaiile efectuate n acest scop
sunt detaliate ntr-o mare msur !i orientate, n principal, spre evidenierea unor
aspecte deosebit de importante pentru fundamentarea strategiei sc&imbrii:
caracteristicile, modul de apariie, evoluie !i aciune a forelor generatoare de
sc&imbare, influenele exercitate de ele asupra diferitelor procese ale ntreprinderii,
condiiile care favorizeaz sau defavorizeaz dezvoltarea lor, implicaiile induse n
organizarea structural !i procesual a sistemului !i n nivelul performanelor sale
concureniale !.a.
"biectivele !i orientrile strategice care g&ideaz procesul complex al
sc&imbrii proactive sunt stabilite pentru un orizont de timp mai ndeprtat, impus de
dificultile radicale aduse n sistem de evoluiile unor factori imprevizibili prin
urmrile aciunii lor. $a urmare, timpul necesar pentru finalizarea aciunilor de
sc&imbare nu este at%t de important pentru succesul lor, dar aceasta nu nseamn c el
poate fi negliAat n deciziile strategice adoptate. >otdeauna trebuie s se in seama de
posibilitatea intensificrii forelor care cer introducerea unor transformri inovatoare
!i, deci, de nevoia accelerrii etapelor de concepere !i aplicare a acestora, n vederea
reducerii termenelor de realizare a sc&imbrii.
@+
#nc din faza demarrii procesului de sc&imbare, una dintre cele mai importante
aciuni este cea de sensibilizare a salariailor, pentru a-i face s neleag !i s accepte
modificrile prevzute. 1ar, demersul este mult prea dificil !i are !anse mici de
izb%nd dac responsabilul proiectului nu deine capaciti reale de comunicare !i de
relevare convingtoare a ideilor noi, creatoare de QbeneficiiR nsemnate pentru cei
implicai n sc&imbare. #n cazuri extreme, cu riscurile inerente unei abordri de acest
gen, se poate apela !i la un procedeu terapeutic de !oc pentru convingerea n scurt
timp a personalului. Succesul acestuia depinde de msura n care responsabilul
proiectului are o idee destul de bine precizat cu privire la nelegerea modului n care
trebuie s se intervin pentru nnoirea sistemului !i la rezultatele ce vor fi obinute n
urma aplicrii msurilor inovatoare.
Bult mai eficient !i sigur este abordarea bazat pe atragerea !i implicarea
efectiv a forelor umane n aciunile de sc&imbare, pe desf!urarea activitilor n
ec&ipe manageriale !i de execuie, pe folosirea experimentrilor colective la
verificarea soluiilor noi din cadrul sc&imbrii !i pe adoptarea unor soluii eficiente de
antrenare !i motivare a salariailor.
#n oricare dintre cele trei categorii de fore generatoare de sc&imbri, reaciile
#ntreprinderii la aciunile lor sunt determinante pentru rezultatele obinute n urma
sc&imbrii. Bodul n care ntreprinderea rspunde la transformrile de esen
prevzute a se efectua, realiz%nd prin aciunile sale o ameliorare ntr-un timp relativ
redus a neaAunsurilor constatate sau, dimpotriv, o amplificare a efectelor negative ale
acestora, depinde n mare msur de gradul de rezisten la sc&imbare a sistemului
organizaional.
#n funcie de acest criteriu, ntreprinderile pot fi grupate n trei mari categorii.
+. Gntreprinderi desc&ise la sc&imbare, care au o rezisten sczut n faa
presiunilor exercitate de factorii mediului ce impun adoptarea unor soluii radicale de
inovare.
@0
#n cadrul unor astfel de ntreprinderi, sunt asigurate toate capacitile necesare
pentru conceperea !i aplicarea unor idei de nnoire eficiente. Sistemele de previziune
!i de gestiune constituite n acest scop sunt capabile s contribuie la ndeplinirea
obiectivului final al sc&imbrii, care se refer la realizarea unei concordane depline
ntre ceea ce s-a dorit !i ceea ce s-a obinut efectiv n urma acestui proces.
,orele umane implicate n aciunile de implementare a transformrilor
proiectate sunt n mare proporie favorabile inovaiei. /le !i dau seama imediat de
necesitatea !i importana acesteia, ader fr nici o rezerv la realizarea ei conform
obiectivelor fixate !i, atunci c%nd este cazul, !i asum sarcini privind participarea la
gsirea unor soluii de ameliorare a situaiei existente.
#n general, receptivitatea la sc&imbare este specific ntreprinderilor cu un grad
ridicat de flexibilitate, caracterizate printr-un dinamism puternic !i o sensibilitate
profund, care sunt preocupate permanent de promovarea noului, de valorificarea
prompt a oportunitilor mediului concurenial !i de adaptarea operativ la exigenele
competiiei economice actuale.
0. Gntreprinderi #nc&ise la sc&imbare, cu o rezisten puternic la
aciunile forelor externe care determina introducerea noului n sistem.
Prin modul de concepere a sistemelor manageriale !i de execuie din structura
lor, aceste ntreprinderi reacioneaz nefavorabil la cerinele de inovare, fiind mai
interesate n meninerea pe o perioad relativ ndelungat a situaiei existente.
>rsturile definitorii pentru aciunile marii maAoriti a participanilor la
activitile ntreprinderii, inclusiv la cele cu caracter managerial, sunt cele de
conservatorism !i imobilism. /i sunt mai tentai de comoditatea specific vec&ilor
competene !i deprinderi, dec%t de asumarea unor responsabiliti sporite prin
angaAarea lor n realizarea unor transformri inovatoare, cu eforturile !i exigenele
induse de acestea. $&iar dac exist anumii partizani ai sc&imbrii, ace!tia nu se
@9
gsesc n managementul de v%rf al organizaiei !i se afl ntr-o minoritate
cov%r!itoare.
#n general, nu sunt predispuse la sc&imbare ntreprinderile caracterizate
printr-un grad ridicat de rigiditate funcional, o ierar&izare managerial excesiv !i
un birocratism administrativ exagerat, dar !i cele integrate n sectoare de afaceri
stabile sau aflate n regres, cu o concuren redus.
9. Gntreprinderi parial desc&ise la sc&imbare, definite printr-o rezisten
moderat la influenele exercitate de factorii din mediu care se afl la originea
transformrilor inovatoare.
#n aceste ntreprinderi, se gsesc at%t persoane interesate permanent de
introducerea noutilor ce pot contribui la perfecionarea structurilor, proceselor !i
produselor existente, de adaptarea mai bun a sistemului la exigenele mediului
concurenial, c%t !i salariai indifereni n faa noutilor sau care se opun introducerii
acestora, av%nd un conservatorism exagerat.
.bordrile strategice !i de gestiune ale sc&imbrii se particularizeaz n funcie
de ponderile deinute n fiecare etap de ctre cele dou orientri privind reaciile
ntreprinderii la aciunile de inovare !i sc&imbare, precum !i de poziiile deinute n
ierar&ia managerial a reprezentanilor acestora.
#ntreprinderile din aceast categorie sunt susceptibile de inovare !i sc&imbare
numai atunci c%nd s-au nc&egat condiiile necesare pentru realizarea acestor procese,
n contextul unor conAuncturi favorabile ale sectoarelor de afaceri n care opereaz,
fr existena unor riscuri deosebite.
$ombinarea celor dou criterii evaluate tridimensional M intensitatea forelor
sc&imbrii !i rezistena sistemului la sc&imbare M permite delimitarea strategiilor
generice ale proceselor de sc&imbare, conform matricei din figura alturat.
@@
+. 6trategia generic fa!orabil sc&imbrii B cadranele +, 0 !i @ M
specific organizaiilor orientate n permanen spre inovare , desc&ise adaptrii la
modificrile mediului concurenial !i receptive la sc&imbare. "rganizaiile
respective opereaz n sectoare de afaceri caracterizate prin fore motrice de
intensitate puternic sau moderat !i sunt definite printr-o rezisten slab sau medie
la sc&imbare.
0. 6trategia generic nefa!orabil sc&imbrii B cadranele E, I !i M
specific organizaiilor care accept sc&imbarea numai n situaii limit, ce pun n
pericol supravieuirea lor n afaceri !i care, n general, sunt indiferente n raport cu
introducerea inovaiilor sau valorificarea oportunitilor mediului concurenial. /le
opereaz n domenii stabile sau aflate n regres, fr o concuren puternic, n care
acioneaz fore motrice de intensitate slab sau moderat !i sunt indiferente sau c&iar
potrivnice sc&imbrii !i inovrii.
9. 6trategia generic de acceptare a sc&imbrii numai #n situaii
con"uncturale fa!orabile Bcadranele 9, C !i G, situate pe diagonala matricei M
specific organizaiilor interesate de promovarea noului, valorificarea oportunitilor
!i realizarea sc&imbrilor doar n cadrul unor riscuri relativ reduse !i care se bazeaz
n aciunea lor pe opiuni strategice cu caracter speculativ !i investiii mici de capital.
Pentru o bun fundamentare a prevederilor strategice privind introducerea
transformrilor radicale de inovare a activitii ntreprinderii, este necesar s se in
seama de relaiile str%nse stabilite ntre procesul de sc&imbare !i cel de nvare
organizaional.
Pe baza acestor legturi, n literatura de specialitate '*. ;amantsoa !i *.
Boingen( s-a adoptat conceptul de Qperfecionare n bucl dublR, care impune
concomitent cerinele: Qa #n!a pentru a sc&imbaR !i Qa sc&imba pentru a
#n!aE.
@C
#n acest sens, n vederea realizrii unor sc&imbri eficiente !i durabile,
ntreprinderea trebuie s-!i creeze abilitile !i capacitile necesare pentru a deprinde
gestionarea raional a transformrilor inovatoare ce formeaz coninutul acestora, dar
!i pentru modificarea modului n care factorii implicai g%ndesc !i acioneaz n
contextul nfptuirii sc&imbrii.
@E