The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L.

service

Studiucomparativadoumodeledeschimbareorganizaional
Comparativestudyoftwomodelsoforganizationalchange
byDanielaBrduanu
Source:
InterculturalManagement(ManagementIntercultural),issue:25/2012,pages:2732,on
www.ceeol.com.
















Management
Intercultural
Volumul XIV Numrul 1 (25) 2012
Access via CEEOL NL Germany
Management Management Management Management
I II Intercultural ntercultural ntercultural ntercultural

COLEGIUL EDITORIAL


Preedinte i Editor fondator
Dumitru Zai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Romnia

Colegiul editorial
Eduardo de Sousa Ferreira, Technical University of Lisbon, Portugalia
Claude Martin, Universit Pierre Mends France de Grenoble, Frana
Tawfiq Rkibi, ISLA Campus Lisboa, Portugalia
Stanka Tonkova, University of National and World Economy, Bulgaria
Dumitru Zai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Romnia

Manager jurnal
Dan Serghie

Editor ef
Andreea Bhnreanu

Editori asisteni
Florin Burt
Irina Elena Gentimir
Carmen Nistor
Claudiu Peptine



Redacia
Departamentul Editorial al Fundaiei Romne pentru Inteligena Afacerii
Romnia, Iai, 700506
Blvd. Carol I, nr. 3, et. 3
T: +4 0232 469 524
F: +4 0318 179 488
W: http://mi.bxb.ro
E: mi@bxb.ro

Management Management Management Management
I II Intercultural ntercultural ntercultural ntercultural

CUPRINS
(Pagini 4-40)


1. Andreia ISPAS, Adriana Elena EBEIA
Analiz comparativ - servant leadership i leadership transformaional
(Paginile 4-10)

!. Crina Anioara "RI#A $%ICA&
Mediul antreprenorial european reflectat n mass-media din Romnia, o perspectiv
analitic
(Paginile 11-18)

'. Sil(ia)Mi*aela PA+E%
Antreprenoriatul feminin: Ascensiunea femeilor n industria global a vinului
(Paginile 19-26)

,. -aniela BRA-./A.
Studiu comparativ a dou modele de schimbare organizaional
(Paginile 27-32)

0. Eduard E-E%1A.SER
Provocarea pe care o reprezint metodele avansate de management pentru organizaiile
romneti
(Paginile 33-40)



Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012


27
STUDIU COMPARATIV A DOU MODELE DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL


Daniela BRADUANU
Facultatea de Economie i Administrare a Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
aliasd17@yahoo.com


Abstract

This paper aims to study the comparative
patterns of change suggested by Price
Waterhouse (1995) in their book A better
change: Best practices for transforming your
organization and John Kotter (1996), in his
book Leading change. Price Waterhouses
and Kotters change models are nearly
identical in many aspects. In his book
Leading change, Kotter appears to have
much of the same perspective as Price
Waterhouse when it comes to culture,
organizational change in general and vision.
However, Price Waterhouse takes an
approach that requires nearly every person
to be on board with the organizations
change program, whereas Kotter implies that
the leader primarily focuses on stakeholders.

Cuvinte cheie: Organizational change,
culture, vision, consensus, stakeholders.
Codificare JEL: M14, M21, M0, D23

1. INTRODUCERE

Dicionarul explicativ al limbii romne
definete modelul ca fiind un sistem teoretic
sau material cu ajutorul cruia pot fi studiate
indirect proprietile i transformrile altui
sistem, mai complex, cu care primul sistem
prezint o analogie [1].
Schimbarea organizaional reprezint
aciunea, un ansamblu de aciuni, prin care se
urmrete transformarea parial sau total a
organizaiei, permind trecerea de la starea
prezent la o stare viitoare dorit, care difer
cantitativ i /sau calitativ de prima. Conform
lui Panaite Nica, schimbarea organizaional
corespunde unei noi orientri, fundamentale
i radicale, privind modalitile n care
organizaia urmeaz s-i desfoare
activitatea, avnd implicaii eseniale asupra
comportamentului tuturor componenilor unei
organizaii [2].
Schimbarea organizaional este
ntreprins pentru a mbunti performana
organizaiei, schimbare care se realizeaz
printr-un proces amplu i complex, care
presupune parcurgerea succesiv a unor
etape. Specialitii din cadrul Price
Waterhouse i John Kotter au descris
difereniat modalitatea prin care aceasta se
materializeaz ntr-o organizaie. Chiar dac
numrul i denumirea etapelor care sunt
prezentate ca fiind necesare de parcurs, ntr-o
anumit succesiune, difer de la un specialist
la altul, n esen ele urmresc obinerea
aceluiai obiectiv: instaurarea unei stri noi
n locul celei existente.

2. MODELUL LUI PRICE
WATERHOUSE

Price Waterhouse descrie natura i funcia
unei schimbri mai bune n cartea O
schimbare mai bun: Cele mai bune practici
pentru transformarea organizaiei [3].
n organizaiile moderne, schimbarea este
vzut ca o prezen constant, fapt pentru
care autorul prezint Ghidul celor 15
Principii necesari implementrii unei
schimbri organizaionale de succes.
Conform modelului, dac procesele sunt
reproiectate, locurile de munc i procedurile
trebuie i ele s fie schimbate. Sistemele i
tehnologiile trebuie s fie modificate pentru a
putea ine pasul cu cererile organizaiei n
schimbare i nevoile clienilor. Atunci cnd
acest lucru este realizat, este crucial
instruirea angajailor n noile procese i
eliminarea oricror bariere n calea
implementrii schimbrii. De asemenea, este
esenial asigurarea ca mandatele de
schimbare s fie comunicate ntr-un limbaj
specific, acestea trebuind s fie traduse n
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012


28
msuri de performan reale i
corespunztoare obiectivelor. Fr acestea s-
ar putea "dubla costul schimbrii i
njumti impactul"[4].
Specialitii din cadrul Price Waterhouse
afirm c schimbarea este o parte integrant
ce se axeaz pe strategia organizaiei de
cretere continu i prosperitate
organizaional, caracterizat prin a fi
progresiv profitabil i productiv. O
schimbare mai bun conduce la o
performan mai ridicat, rezultate dramatic
mbuntite i diferene msurabile atunci
cnd "este alimentat cu cea mai strlucitoare
energie i cele mai creative idei ale
oamenilor". Mai mult dect att, o schimbare
eficient este susinut de "angajai n mod
corespunztor mputernicii i motivai i
condus de nevoile specifice ale clientului".
Astfel, companiile de succes pot fi
identificate prin eforturile lor continue de a
rspunde nevoilor n continu schimbare a
clienilor i a mediului competitiv [5].
O schimbare mai bun este
"instituionalizat ntr-o cultur ce pune pre
pe mbuntire continu". Un accent
important se pune i pe o comunicare
eficient ntre toi membrii implicai n
procesul de schimbare. Autorii contureaz
cinci C-uri de baz n elaborarea unui plan
de comunicare de succes:
1. Cinste: sinceritate fa de angajai;
2. Context: prezentarea prilor
interesate a unei idei de ansamblu
asupra schimbrii i explicarea
relevanei proiectului pentru
companie;
3. Comunicare constructiv: aprarea
mpotriva comentariilor ce ar putea
amenina unitatea prilor interesate;
4. Coeren: mesaje orale, nonverbale i
comunicare n scris;
5. Continuare: consolidarea continu a
angajamentului de realizare a
schimbrii propuse.
Celelalte tipuri de comunicare pe care
liderii i membrii schimbrii organizaionale
le mprtesc sunt descrise de Price
Waterhouse ca fiind comunicri "gndete n
stil mare, acioneaz n stil mare. Aceste
conversaii ncep cu ideea c schimbrile la
scar mare sunt att posibile, ct i
imperative.
Gndete n stil mare presupune o
reuit n crearea unor echipe cu diverse
talente care s sprijine inovarea i s pun n
micare noile sisteme de munc, eliminnd
treptat pe cele care nu funcioneaz. De
asemenea, iniiatorii schimbrii i diversele
lor echipe trebuie s gseasc noi practici i
soluii cu idei inovatoare, s gndeasc n
afara cutiei.
Oferirea feedback-ului liderilor i
echipelor va contribui la realizarea
schimbrilor ntr-o manier mai lin, n
special dac feedback-ul include stabilirea
unor obiective msurabile. Cnd obiectivele
sunt ndeplinite i soluiile la probleme
gsite, liderii schimbrii ar putea oferi
recompense, astfel nct membrii echipelor s
vad modul n care munca lor este direct
conectat cu profitabilitatea organizaiei.
Rolul efului de echip n cadrul
organizaiilor este foarte important, deoarece
eful de echip este persoana care aduce la
cunotin mesajul de schimbare tuturor
departamentelor relevante, cu scopul de a
concentra viziunea angajailor pe imaginea de
ansamblu a transformrii. n cazul n care
persoana responsabil pentru schimbare nu-i
execut treaba n mod satisfctor, este
necesar schimbare acesteia. Dei
modificarea unei culturi nu are loc rapid,
aceast modificare se poate realiza n mod
eficient atunci cnd conducerea organizaiei
dorete acest lucru. Cu toate acestea,
specialitii afirm c nu ntotdeauna tot
personalul dorete s urmeze noul lider. Ca
rezultat, angajamentul managementului
superior este esenial n cazul n care se
dorete asigurarea unei implementri
eficiente [6]. Asigurarea consensului este
foarte important i dac consensul este
sczut la unul din nivelele organizaionale,
este necesar remedierea imediat a
acestuia.

3. MODELUL LUI JOHN
KOTTER

Analiznd procesul de schimbare timp de
30 de ani, John Kotter este de prerea c
exist diferene critice ntre eforturile de
schimbare ce au avut succes i cele care au
euat. Modelul prezentat n continuare este
unul liniar, presupunnd predictibilitate, i se
adreseaz organizaiilor care doresc
realizarea unor schimbri fundamentale n
conducerea afacerilor, pentru a putea face
fa unui nou mediu provoctor.
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012


29
Modelul lui Kotter presupune parcurgerea
a opt etape, din care primele patru se axeaz
pe dezgheare, urmtoarele trei etape fac ca
schimbarea s se realizeze, n timp ce ultima
etap presupune nghearea, ancorarea
schimbrilor n cultura organizaional.
1. Sporirea urgenei presupune
examinarea pieei i a realitilor competitive,
identificarea i discuia potenialelor crize sau
oportuniti, precum i prezentarea unor
evidene din afara organizaiei c schimbarea
este necesar [7].
2. Crearea echipei de ghidare se refer
la convocarea unui grup cu puteri suficiente
pentru a conduce efortul de schimbare,
gsirea persoanelor potrivite, crearea
ncrederii i dezvoltarea unui scop comun. Se
recomand atragerea liderilor cheie ai
schimbrii i ncurajarea membrilor echipei
de a lucra mpreun, ntruct aceast etap se
refer la construirea unui consens.
3. Dezvoltarea unei viziuni clare, care s
ajute la direcionarea eforturilor de schimbare
i la dezvoltarea strategiilor necesare atingerii
viziunii.
4. Comunicarea viziunii prin folosirea
oricrui vehicul posibil pentru a comunica
noua viziune i strategie. Potrivit lui Kotter,
o viziune eficient are urmtoarele
caracteristici:
- este imaginabil, transmind o imagine
asupra cum va arta viitorul;
- este dorit, apelndu-se la interesele pe
termen lung ale angajailor, clienilor,
acionarilor i altora care au o miz n
eforturile de schimbare;
- este realizabil, cu obiective uor de atins;
- este axat i clar n timpul oferirii
ndrumrilor necesare lurii deciziilor;
- este flexibil, permind altora s ia
iniiative individuale atunci cnd este nevoie;
- este transmisibil, uor de exprimat i
explicat n mai puin de cinci minute".
5. Etapa de mputernicire a angajailor
presupune eliminarea obstacolelor schimbrii
i modificarea sistemelor i structurilor ce
lucreaz mpotriva viziunii. Este important
de reinut c acest proces implic
identificarea prilor interesate din cadrul
proiectului, interesai care pot experimenta o
rezisten la schimbare pe baza experienelor
trecute. Prin urmare, cheia pentru obinerea
sprijinului prilor interesate care se
mpotrivesc implementrii schimbrii este o
combinaie ntre rbdare i implicarea
acestora n evaluarea nevoii de schimbare i
implementarea propriu-zis[8].
6. Crearea ctigurilor pe termen scurt
se refer la planificarea i obinerea unor
mbuntiri ale performanei vizibile,
precum i recunoaterea i recompensarea
celor implicai n realizarea mbuntirilor.
n procesul de creare a unei schimbri
majore, Kotter descrie n 6 etape rolul
ctigurilor pe termen scurt:
- furnizarea dovezilor c sacrificiile fcute n
numele organizaiei sunt valoroase, deoarece
ctigurile ajut la justificarea costurilor
implicate;
- recompensarea agenilor de schimbare cu
recunotin i feedback cu scopul de a ntri
motivaia i moralul acestora[4];
- ctigurile pe termen scurt contribuie la
armonizarea viziunilor i strategiilor, precum
i punerea acestora n micare;
- un ctig pe termen scurt submineaz cinicii
artnd c mbuntirile de performan au
puterea de a face schimbarea s progreseze;
- un ctig pe termen scurt accentueaz
sprijinul managementul n implementarea
schimbrii i propulsionarea acesteia mai
departe;
- un ctig pe termen scurt construiete un
impuls n suporteri, inclusiv n cei care
anterior au fost neutri[4].
7. Crearea impulsului i folosirea
acestuia n problemele legate de schimbare
are loc prin consolidarea comportamentelor
ce au condus la mbuntiri.
8. Ancorarea schimbrilor n cultura
organizaiei se realizeaz prin articularea
conexiunilor dintre noile comportamente i
succesul organizaiei. Se dezvolt un plan
nou, astfel nct "procesele de promovare s
fie compatibile cu noile practici i vechea
cultur s nu s se mai poat reafirma"[5]. n
aceast etap este foarte important ca liderii
s dea o mulime de instruciuni verbale i s-
i manifeste sprijinul, lucru pe care autorul l
explic ca fiind necesar ntruct "oamenii
sunt adesea reticeni s admit validitatea
unor noi practici[9].

4. COMPARAREA MODELELOR
PRICE WATERHOUSE I JOHN
KOTTER

Cei 15 pai pentru o schimbare mai
bun identificai de Price Waterhouse sunt
foarte similari cu cei a lui Kotter n Procesul
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012


30
constnd din opt etape n crearea unei
schimbri majore, ceea ce sugereaz c
liderii schimbrii organizaionale ncep cu
confruntarea realitii, timp n care i
stabilesc noi metode de a concura eficient cu
alte organizaii similare.
n cartea sa Leading Change, John
Kotter pare s aib aceeai perspectiv ca
i Price Waterhouse n ceea ce privete
cultura, schimbare organizaional i
viziunea. Kotter arat c schimbarea poate fi
implementat mai bine atunci cnd este
"ancorat" n cultur, ceea ce implic
cunoaterea faptului c cele mai multe
modificri n normele i valorile mprtite
vor avea loc atunci cnd procesul de
transformare este aproape de finalizare [7].
Kotter exprim o perspectiv similar cu
strategia de implementare a lui Price
Waterhouse n a treia etap a schimbrii
majore, crearea unei viziuni de schimbare,
ceea ce contribuie la punerea n aplicare a
mandatelor de schimbare.
Ambii autori i descriu teoriile de
schimbare ca "necesitnd multe convorbiri".
Persoana aflat n fruntea conducerii de
transformare trebuie s fie aproape
evanghelic, artnd determinarea de a
dobor orice barier ce intervine n procesul
schimbrii [3].
Un accent important se pune n ambele
modele i pe rolul prilor interesate, care se
vor angaja mult mai rapid ntr-un proces de
schimbare atunci cnd contribuie la aceasta
[10].
O comparaie a modelelor demonstreaz
c, dei o comunicarea efectiv consolideaz
un leadership eficient, aceasta nu sporete
atribuirea competenelor, care este necesar
implementrii schimbrilor organizaionale.
Potrivit Price Waterhouse, atribuirea
competenelor are cinci imperative
principale, caracterizate prin contientizare,
dialog i participare, care sunt afiate n
contrast cu etapele lui Kotter.

Tabel 1
Imperativele Price Waterhouse versus etapele
lui Kotter

Price Waterhouse Kotter
Crearea unei
situaii pentru
schimbare
Stabilirea
urgenei
Schimbarea
comportamentului
Crearea echipei
de ghidare
leadership-ului
Eliminarea
sistemelor
defectuoase
Eliminarea
obstacolelor
Demonstrarea
faptului c
mputernicirea este
posibil
mputernicirea
angajailor s
realizeze schimbri
Instituionalizare
a schimbrii
Ancorarea
noilor strategii n
cultura
organizaional

Price Waterhouse amintete cititorilor c
schimbarea i delegarea au costurile lor
asociate, chiar dac aceste costuri ar trebui s
fie nsoite de beneficii i mai mari.
Trei factori de succes ar trebui sa fie amintii:
1. Angajamentul pe termen lung:
implic intirea unor ctiguri rapide
i tratarea delegrii ca o nou
modalitate de conducere;
2. Ateptrile personalului: angajaii
trebuie s tie c transformarea nu are
loc peste noapte i c ntotdeauna vor
exista att ctiguri, ct i pierderi;
3. ncredere: persoanele implicate n
schimbare trebuie s tie unde, cum i
cnd ncep schimbrile, precum i
modul n care acestea i vor afecta.
Managementul superior trebuie s
comunice n mod constant noile
intenii i s le i exercite.
Pentru Price Waterhouse, conectarea
punctelor analiza i meninerea n curs de
desfurare a programelor de schimbare nu
este un joc [9]. Conectarea punctelor
nseamn leadership prin delegare, de
exemplu, nu "avnd doar autoritatea de a
realiza munca, ci i cunotinele i
instrumentele necesare pentru a o face
bine"[3]. Responsabilizarea persoanelor
pentru a-i asuma poziia de lider n orice
situaie benefic schimbrii organizaionale
este crucial. Astfel, atribuirea competenelor
poate fi susinut ajutnd angajaii s
neleag beneficiile implicrii lor n
schimbarea organizaional i modul n care
aceast schimbare este benefic pentru
ntreaga organizaie. De asemenea, angajaii
trebuie s fie ncreztori c contribuiile lor
vor fi respectate i recunoscute de ctre
ceilali [3].
Dei Kotter nu folosete cuvntul
conectare, el de asemenea, consider c
mputernicirea are att beneficii, ct i
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012


31
costuri. "mputernicirea angajailor" este a
cincea etap a modelului i presupune
nlturarea obstacolelor, modificarea
sistemelor i structurilor care inhib viziunea
de schimbare, i "ncurajarea asumrii de
riscuri i a ideilor netradiionale". Beneficiile
sunt direct legate de costuri, atunci cnd o
caracteristic este scoas din model, alta fie
este adugat, fie permis s funcioneze n
interesul crerii unei schimbri
organizaionale pozitive [4].
Conform celor dou modele, leadershipul
ofer grupului puterea necesar conducerii
schimbrii. Schimbrile pot fi urmrite prin
monitorizarea transformrilor [3] sau prin
intermediul ctigurilor pe termen scurt [7],
aciuni ce reprezint un pas necesar n crearea
schimbrii organizaionale.
Monitorizarea transformrilor include
colectarea informaiilor care determin dac:
- mbuntirile dorite apar;
- potenialele probleme rezultate din
procesul de tranziie sunt
diagnosticate;
- feedback-ul este oferit n mod
adecvat prilor interesate, astfel
nct acestea s-i manifeste sprijinul
[3,7].
Din procesele de monitorizare ar
putea rezulta idei care fie ar putea sprijini
procesul de schimbare, fie ar putea modifica
planurile iniiale. Cu informaii noi, un plan
de aciune ar putea varia de la forma sa
original. Acest proces de remodelare a
procedurilor implic formularea unui plan
care s defineasc i s specifice clar
obiectivele de performan i perioadele de
realizare a acestora [11].
Uneori e necesar ca liderii din cadrul
organizaiilor s repare consensul, lucru
care trebuie realizat n acelai mod n care
aceasta a fost construit [9]. Asemntor cu
Kotter, Price Waterhouse identific cinci pai
pentru crearea i repararea consensului.
Aceti pai implic identificarea prilor
interesate, identificarea dorinelor i a
nevoilor cheie, precum i perioada n care se
analizeaz modul de percepere al schimbrii
propuse. Acest lucru poate fi realizat att prin
comunicare deschis i sincer, ct i prin
ascultare eficient. Prin ascultare eficient
oamenii sunt mult mai bine motivai s
sprijine schimbrile [3,7,8], iar liderii care
practic abiliti de ascultare eficiente, pot
evalua cu uurin cazurile de nelegeri i
nenelegeri.
Modelul lui Kotter mai are o etap a
schimbrii organizaionale care seamn cu
cea a lui Price Waterhouse, a aptea etap
intitulat "Crearea impulsului". Ca i
conectarea punctelor [3], aceast etap
implic "folosirea unei credibiliti sporite
pentru schimbarea tuturor sistemelor,
structurilor i politicilor care nu se potrivesc
cu viziunea de transformare". Aceast etap
de asemenea presupune angajarea,
promovarea i instruirea persoanelor n
executarea viziunii schimbrii
organizaionale, n timp ce "are loc
revigorarea procesului cu noi proiecte, teme
i ageni de schimbare" [7].
Membrii cheie ai organizaiei, precum i
agenii de schimbare trebuie s fie asigurai
c vor avea acces la instrumentele adecvate,
informaiile i resursele necesare pentru a
conecta adecvat punctele de lucru [3,4,7]. n
plus, ei uneori vor avea nevoie de susinerea
managementului pentru soluionarea litigiilor
care vor aprea [3].
Pentru derularea unui proces de
mputernicire eficient, liderii de proiect
trebuie s comunice deschis cu membrii
echipei i s-i orienteze. Comunicarea ntre
lideri i membri trebuie s se realizeze cu
onestitate i specificitate, n vederea
soluionrii i evitrii problemelor ce pot
aprea [3,7]. Aceast comunicare deschis
trebuie s fie fcut ntr-un timp util, chiar
dac aceasta implic programe cu ntreruperi
i echipe care nu sprijin obiectivele de
schimbare organizaional [4].

5. CONCLUZII

Conform observaiilor prezentate n
lucrare, cele dou modele au att similariti,
ct i puncte de vedere proprii. Ambele
modele pun accent pe cultur, schimbare
organizaional i viziune. Comunicarea
continu reprezint i ea un punct de
tangen, aceasta fiind facilitat ntr-o
manier pozitiv, caracterizndu-se prin
onestitate i consisten, fiind necesar atunci
cnd se urmrete realizarea unei schimbri
organizaionale de succes. Liderii trebuie s
fie oneti cu ei nsui i cu ceilali i de
asemenea trebuie s fie ateni la dorinele
prilor interesate. Ei trebuie s utilizeze
referine, inte msurabile i realizabile,
Management Intercultural
Volumul XIV, Nr. 1 (25), 2012


32
precum i ctiguri pe termen scurt [3],
care trebuie s fie stabilite, recunoscute i
recompensate atunci cnd intele au fost
atinse [7]. Un alt aspect important l
reprezint schimbrile care au drept scop
interesul primordial al clientului, Kotter
sugernd c liderul n primul rnd trebuie s
se axeze asupra prilor interesate.
Astfel, odat ce viziunea a fost
determinat i deciziile ce privesc viitorul i
direcia organizaiei luate, viziunea trebuie
implementat i ancorat n cultura
organizaiei folosind orice vehicul posibil.
Corecii necesare trebuie fcute sistemelor
care nu sunt pe aceeai linie cu planul de
transformare al organizaiei. Conform lui
Waters, nu att modelul conteaz, ct modul
n care prile interesate vd schimbarea [10].
Astfel spus, ideea principal a celor dou
modele este c o schimbare organizaional
va fi implementat cu succes doar atunci
cnd prile interesate vor fi parte a acestui
proces, participnd i expunndu-i prerile.

Acknowledgements

Aceast lucrare a fost cofinanat din
Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru
o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european
(DOCCENT).

Referine bibliografice

[1] Academia Romn, Dicionarul explicativ al
limbii romne ediia III, ed. Univers
Enciclopedic, Bucureti, 2009
[2] P. Nica, Managementul schimbarii, Iasi, 2006
[3] Price Waterhouse Change Integration Team,
Better change: Best practices for
transforming your organization.,Dallas, 1995
[4] J. W. Smith, Organizational Development
Consulting. Journal for Quality
&Participation, 2000
[5] I. Palmer, R. Dunford, G. Akin, Managing
organizational change: a multiple
perspectives approach, McGraw Hill, 2008
[6] B. Spector, Implementing organizational
change, second edition, 2009
[7] J.P. Kotter, Leading change, Boston: Harvard
Business School Press, 1996
[8] R. Maurer, Making a compelling case for
change, The Journal for Quality and
Participation, 2004
[9] P. L. Gerhard, Organizational Change: a
comparison of four of the best models of all
time, Paris, 2004
[10] M. Eaton, How to make change stick,
Training Journal, 2010
[11] T.J. Waters, R.J. Marzano & B. McNulty,
Leadership that sparks learning, Educational
Leadership, 2004




































Management Intercultural
Jurnal bianual de cultur managerial coordonat de
Fundaia Romn pentru Inteligena Afacerii (FRIA)

http://www.bxb.ro/
http://mi.bxb.ro/